Gestin por Procesos

Ing. Mg. Csar

Rosero M.

Por qu?
Nosotros obtenemos resultados brillantes con personas de
capacidad media que operan en procesos brillantes. Nuestra
competencia obtiene resultados mediocres de personas brillantes
que trabajan en procesos defectuosos. Cuando se encuentran en
dificultades, intentan contratar personas todava ms brillantes.

No podemos hacer ms que superarlos.

Introduccin
Para enfrentar un mercado tan competitivo como el
actual y obtener ventajas en l, se requiere de un
rediseo organizacional. Esto es posible, con la
aplicacin de las mejores prcticas en el desarrollo
de una reorganizacin por procesos, que implica
ganancia en agilidad a la atencin de
oportunidades, flexibilidad para adaptarse al
cambio e integracin de los procesos y las
tecnologas de informacin. El enfoque de procesos
redunda a su vez en mayor eficiencia en la toma de
decisiones estratgicas para ubicar a la organizacin
en el escenario actual y prepararse para el futuro.

Definicin de Proceso
Se define a un proceso como un
conjunto de actividades
interrelacionadas , entendibles,
definibles, repetitivas y medibles que
trasladan un resultado til hacia el
cliente interno o externo.

Qu es un proceso?
Ciclo completo de principio a fin
Es una totalidad que cumple un objetivo completo, til a
la organizacin y que agrega valor al cliente
Es una competencia de la organizacin, no indica cargos
Es un conjunto de actividades e interacciones entre roles
Es transversal a las unidades funcionales (lo vertical)
Actividad: asocia roles y puede ser muy compleja
Ciclo de una obra

Mandante
Contactar
cliente

Estudiar
propuesta

Programar
la obra

Realizar
la obra

Entregar
la obra

Realizar
posventa

Servicios Internos o externos

Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informtica, Prevencin, Calidad, Finanzas, Legal,
Auditora, Servicios bsicos, Transporte, Contratos, etc.

Gestin de Procesos, www.evolucion.cl,

Juan Bravo C.

No es levantar reas
El proceso Contratar es transversal a las reas
El dueo disea y monitorea el proceso
Ejemplos de Indicadores del proceso: satisfaccin
del usuario y tiempo del ciclo
En la visin de procesos, no es lo mismo el rea
de personas que la gestin de personas
Proceso Contratar

Evaluar
Necesidad

Seleccionar

reas usuarias
rea de planificacin

Formalizar

Gerencia de personas

Inducir

Incorporar
y Evaluar

reas usuarias
rea Recursos Fsicos

Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

En qu consiste la gestin tradicional?

Debemos remontar hasta la Revolucin Industrial en la

que lo nico que importaba era la productividad, las
personas tenan que asistir a una mquina, no era
necesaria ninguna cualificacin ni formacin alguna. Las
personas no tenan que PENSAR.

En qu consiste la gestin
tradicional?
Hemos heredado la estructura organizativa de las empresas de produccin basada principalmente
en la jerarqua y la especializacin. Los departamentos actuales habitualmente coinciden con
organizaciones funcionales especializadas en un rea especfica (ej. Comercial, Ingeniera,
Fabricacin, Logstica, )
Esta estructura es muy familiar, a menudo
no nos planteamos porqu se da en la
mayora de la empresas, lo llevamos
viviendo toda la vida: las personas que se
encuentran en los niveles ms altos toman
las decisiones y priorizan mientras que las
que se encuentran en los niveles ms bajos,
realizan tareas operativas y reportan hacia
arriba. Esta estructura permite gestionar el
conocimiento pero nicamente dentro de
cada rea funcional.

En qu consiste la gestin
tradicional?
Nichos departamentales: cada departamento o rea funcional tiene sus propios
objetivos, a veces, son contradictorios dentro de una misma compaa.
Toma de decisiones: la realizan las partes ms altas de la jerarqua
Gestin operativa poco innovadora
Decisiones gerenciales en contexto funcional, no por procesos
Sin metodologas para la mejora continua
Cliente? Y eso qu es?

Las organizaciones no estn hechas para servir a los clientes, sino para preservar el orden
interno. Los organigramas son verticales y el servicio al cliente es horizontal. George
Fisher, CEO Motorola
Ejemplo: te compras una maleta de viaje de gama alta y pagas unos 200, nada ms
estrenarla, se te rompe el asa en un aeropuerto, llegas a casa como puedes y cuando por fin
encuentras la garanta y llamas al nmero de telfono, te dicen que has de enviar la maleta
al centro de reparacin en Barcelona y pagar por supuesto la factura de los portes. Cmo
puede ser? Los departamentos no estn alineados, no hay orientacin al cliente ni procesos
horizontales que atraviesen las reas funcionales e impidan este tipo de contradicciones.

Y esto deriva en
Barreras de comunicacin entre reas funcionales o departamentos que afectan
seriamente a los servicios que recibe el cliente
Falta de trabajo en equipo real, las partes ms bajas de la jerarqua no estn implicadas
en la consecucin de los objetivos
Calidad es responsabilidad de un departamento concreto y recibe un tratamiento
operacional en ligar de estratgico. No se ve su repercusin empresarial
No existen una visin y misin claras que guen el da a da
En muchas ocasiones hay una clara falta de motivacin en las personas, a menudo
existe falta de formacin continua (las personas no son consideradas como elementos
fundamentales de la organizacin)
Evaluaciones del desempeo basadas en mtricas no estratgicas, con escaso valor
motivador (Ej. n de contratos de mantenimiento firmados al mes)
Visin a corto plazo de la alta direccin

Las organizaciones lderes estn trabajando en crear un nuevo maana. Aquel que se
comprometa a crear este nuevo futuro, recibir grandes recompensas y satisfacciones.
Competir por el futuro significa crearlo. Para ello las organizaciones deben visionarlo y
adquirir las competencias adecuadas

G. Hamel y C. K. Prahalad

El concepto de la gestin por procesos

En los tiempos actuales las empresas han optado por la estrategia de
cambio y la implementacin de herramientas administrativas que les peritan
mejorar su gestin. (reingeniera de procesos, outsourcing, calidad total,
seis sigma, poka yoke, QFD, entre otros)
Una empresa con estructuras organizativas rgidas conlleva la ejecucin
de sus actividades de manera fraccionada, dificulta el flujo de la comunicacin y
hace que primen los intereses de las reas o funciones de una forma aislada
sobre los de la organizacin.
Como respuesta a esta necesidad surge la estrategia de: la adopcin de un
enfoque de procesos o la GESTION POR PROCESOS, la cual busca que las
Empresas tengan ESTRUCTURAS con una mayor capacidad de adaptacin al
entorno cambiante, mayor flexibilidad, ms capacidad para aprender, ms
capacidad de crear valor y con una mayor orientacin hacia el logro de los objetivos.

La gestin por procesos es una forma de conducir o administrar una

organizacin, concentrndose en el valor agregado para el cliente y las partes
interesadas.

DIFERENCIA ENTRE GESTION FUNCIONAL Y GESTION

POR PROCESOS

ORGANIZACIN POR FUNCIONES

FUNCIN 1

FUNCIN 2

TAREA A
TAREA B
TAREA N

A
B
C

FUNCIN N

ORGANIZACIN POR PROCESOS

E
S
T
R
A
T
E
G
I
A

OBJETIVO
COMN

ACTIVIDAD
A

ACTIVIDAD
B

ACTIVIDAD
C

ACTIVIDAD
D

PRODUCTO
O
SERVICIO

ORGANIZACIN
DISTRIBUCION DE RESPONSABILIDADES

PROCESOS
FLUJO DEL TRABAJO

FLUJO DE TRABAJO HORIZONTAL VERSUS ORGANIZACIN VERTICAL

(Cont.)

FUNCIONAL

POR PROCESOS

Es aquella en la cual el
que hacer lo define
una estructura
jerrquica,lo distribuye
por reas
especializadas e
independientes unas de
otras, que su
subdividen el trabajo por personas y lo
controla mediante un flujo de rdenes,
decisiones, acciones e informaciones
permanentes de doble sentido vertical.

Es aquella a travs de la cual se orienta el

trabajo bsicamente hacia la satisfaccin de
las necesidades y expectativas del cliente,
mediante el diseo de procesos de alto valor
agregado.

La Gestin por Procesos implica un cambio

de paradigmas y un cambio de actitud de
las personas en la forma de hacer el trabajo.

(Cont.)

FUNCIONAL
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA POR
REAS FUNCIONALES

POR PROCESOS
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA POR
PROCESOS
FLUJO DE TRABAJO HORIZONTAL

FLUJO DE TRABAJO VERTICAL

PUESTOS DE TRABAJO POR

FUNCIONES
CONOCIMIENTO SE DESDOBLA A
TRAVS DE LA ESTRUCTURA
ORIENTADA HACIA ADENTRO
PROCESOS COMPLEJOS Y DE POCO
VALOR AGREGADO

PUESTOS DE TRABAJO
MULTIFUNCIONALES
INTEGRACIN DEL CONOCIMIENTO EN
GRUPOS AUTNOMOS

ORIENTADA HACIA EL CLIENTE

PROCESOS DE CICLO CORTO Y ALTO
VALOR AGREGADO

(Cont.)

CENTRADO EN EL PROCESO

CENTRADO EN LA ORGANIZACIN
LOS EMPLEADOS SON EL PROBLEMA

EL PROCESO ES EL PROBLEMA

EMPLEADOS

PERSONAS

HACER MI TRABAJO

AYUDAR A QUE SE HAGAN LAS

COSAS

COMPRENDER MI TRABAJO

EVALUAR A LOS INDIVIDUOS

CAMBIAR A LA PERSONA

SABER QU LUGAR OCUPA MI

TRABAJO DENTRO DE TODO EL
PROCESO

EVALUAR EL PROCESO
CAMBIAR EL PROCESO

(Cont.)

CENTRADO EN EL PROCESO

CENTRADO EN LA ORGANIZACIN
SIEMPRE SE PUEDE ENCONTRAR
UN MEJOR EMPLEADO

SIEMPRE SE PUEDE MEJORAR EL

PROCESO

ELIMINAR BARRERAAS

DESARROLLO DE LAS PERSONAS

TODOS ESTAMOS EN ESTO

CONJUNTAMENTE

QU PERMITI QUE EL ERROR SE

COMETIERA ?

REDUCIR LA VARIACIN

ORIENTADO AL CLIENTE

MOTIVAR A LAS PERSONAS

CONTROLAR A LAS PERSONAS
NO CONFIAR EN NADIE

QUIN COMETI EL ERROR ?

CORREGIR ERRORES
ORIENTADO A LA LNEA DE FONDO

Enfoque Funcional vs. Enfoque por

Procesos

1.El Cliente

El Cliente
Uno de los 8 principios de la Excelencia segn el modelo EFQM es la Orientacin al
Cliente, la organizacin debe girar en torno al CLIENTE: usuario, abonado, ciudadano,
destinatario, paciente, alumno El Cliente paga las facturas y define qu es el valor, por
eso es necesario observar su comportamiento frente a un producto o servicio.
La Misin de la Organizacin con respecto al Cliente es la entrega de valor al mismo a
travs del producto o servicio de forma rentable para la Organizacin

La Voz del Cliente

La Voz del Cliente (VOC, Voice Of Customer) es la herramienta que sirve para alinear
todas las actividades de la Organizacin hacia la satisfaccin de las necesidades y
expectativas de los Clientes. Bsicamente es una tcnica de investigacin de mercado a
travs de la cual se extraen una serie de deseos y necesidades de los clientes objetivo.
Se obtiene informacin desde diferentes enfoques:
Enfoque cuantitativo: identificar necesidades desconocidas de los clientes
Enfoque cualitativo: identificar reacciones de los clientes ante nuevos productos
y servicios
Otra buena fuente de informacin es el anlisis de los momentos de la verdad
Un Momento de la Verdad es un episodio en el cual el Cliente entra en contacto
con cualquier aspecto de la organizacin y se crea una impresin sobre la calidad
de su servicio
Ejemplos: cuando entregamos una tarjeta de visita, a la hora de realizar una
devolucin

La Voz del Cliente

La Voz del Cliente se debe recoger de forma sistematizada. Para que la informacin sea
de utilidad es indispensable formular bien las preguntas que queremos realizar. La forma
ms habitual de conseguir esta informacin es a travs de encuestas y entrevistas.

Conclusin
El foco global de la empresa debe ser:
escuchar, comprender y satisfacer al Cliente.

Procesos

Porqu procesos?
Vamos a ver dnde podramos situar al Cliente dentro de este organigrama jerrquico de
empresa:

Gerente

Director
Comercial

Comercial

Director
Marketing

Marketing

Director Director Financiero

Produccin

Produccin

Finanzas

Director
TI

Director
Logstica

Informtica

Logstica

Sita al Cliente:

Aqu? No, el cliente no manda sobre

la empresa

Gerente

Director
Comercial

Comercial

Director
Marketing

Marketing

Director Director Financiero

Produccin

Produccin

Finanzas

Director
TI

Director
Logstica

Informtica

Logstica

Sita al Cliente:
Gerente

Director
Comercial

Comercial

Director
Marketing

Marketing

Director Director Financiero

Produccin

Produccin

Aqu? No, el cliente no tiene

obligaciones para con la empresa

Finanzas

Director
TI

Director
Logstica

Informtica

Logstica

Sita al Cliente:
El Cliente realiza
un pedido

El Cliente recibe
el pedido
Gerente

Director
Comercial

Comercial

Director
Marketing

Marketing

Director Director Financiero

Produccin

Produccin

Finanzas

Director
TI

Director
Logstica

Informtica

Logstica

Sita al Cliente:
Parece que lo ms cercano a la realidad es que el Cliente se site antes o despus en
sentido horizontal puesto que para darle servicio al Cliente ser necesario que todos los
departamentos se coordinen.
Los procesos atraviesan horizontalmente los diferentes departamentos, hacen que
diferentes personas de diferentes departamentos y de diferente posicin en la
jerarqua se coordinen e interacten para lograr unos objetivos especficos comunes al
proceso.

Los organigramas son verticales y el servicio al cliente es horizontal

George Fisher, CEO Motorola

Entonces qu es un proceso?
El trmino proceso proviene latn processus que significa avance y progreso. Un proceso
es en un conjunto de actividades relacionadas que tienen el propsito de agregar valor a
unas entradas concretas, transformndolas en salidas valiosas para un cliente u otro
proceso. Los controles condicionan el proceso imponiendo algn tipo de limitacin (Ej.
polticas, planes, presupuestos)

+ valor
Recursos

Entradas

Salidas

Proceso

Controles

Retroalimentacin (mejora
proceso)

Entonces qu es un proceso?
Caractersticas:
Pueden ser medidos (y por tanto mejorables)
Son dinmicos
Tienen resultados especficos (llevan implcitos unos objetivos asociados)
Entregan resultados a clientes o stakeholders
Responden a alguna accin o evento especfico
Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso
Diferencias:
La diferencia entre un proyecto y un proceso es que ste ltimo es repetitivo, se
realiza varias veces en el tiempo y se puede mejorar
La diferencia entre un proceso y un procedimiento es que el procedimiento es
una secuencia de instrucciones a realizar (es esttico)

Tengo un proceso si
soy capaz de describir sus entradas y salidas
cruza lmites organizativos funcionales
cualquier miembro de la organizacin lo puede comprender
se relaciona con otros procesos
sirve para alcanzar unos objetivos concretos
puedo prever sus resultados
puedo medirlo
puedo repetirlo en el tiempo

Niveles de proceso
Las salidas de un proceso pueden ser las entradas del siguiente. La Empresa se ve como una
red de procesos interconectados como se muestra en la figura:
MACROPROCESOS

PROCESOS

SUBPROCESOS

TAREAS

ACTIVIDADES
TAREAS

Macroproceso A

Proceso A.1 Subproceso A.1.1

Actividad A.1.1.1
Tarea A.1.1.1.1

Modelo SIPOC
El Modelo SIPOC es una representacin de alto nivel del proceso, se utiliza para
representar y comunicar en un vistazo rpido el flujo del proceso por muy complicado
que sea.

Supplier

Input

Process

Output

Customer

Supplier (Proveedores): personas o grupos que proveen la informacin clave, materiales

o recursos al proceso
Input (Entradas): lo que entra al proceso, susceptible de convertirse en salidas
Process (Proceso): actividades que transforman las entradas en salidas
Output (Salida): el resultado o salidas del proceso
Customer (Clientes): beneficiarios o receptores del proceso

Modelo SIPOC proceso Hacer la colada

en piso de estudiantes
S
Estudiantes/inquilino
s
Dueo de la casa
Supermercado

Ropa sucia normal

Ropa sucia delicada
Detergente
Suavizante

Lavado a mquina
Lavado a mano
Secado
Planchado

O
Ropa limpia
Ropa
planchada/doblada

C
Todos los
estudiantes (menos
al que le toc la
faena )

Modelo SIPOC proceso Venta

coches

Propietario del proceso

Hemos visto que para ejecutar un proceso podemos contar con personas de diferentes
departamentos y de diferentes niveles en la organizacin, parece evidente que para evitar
abandonos, tendr que haber alguien que se encargue de que el proceso produzca resultados.
Este rol es el de Propietario del proceso y es responsable de:
su definicin y documentacin
la definicin de indicadores que muestren el nivel de desempeo del proceso
una vez vistos los resultados a travs de los indicadores, disear acciones de mejora y
monitorizar su ejecucin
los resultados del proceso
Dos errores habituales relacionados con este rol de propietario: 1) nadie sabe quin es y 2) no
tiene autoridad suficiente para decidir o para disponer de recursos adicionales o implantar
cambios en el proceso que conduzcan hacia la mejora de sus resultados (deber contar con la
colaboracin del equipo)

Variabilidad del proceso

La variacin significa obtener resultados diferentes cuando se est realizando las mismas tareas, ej. al
hacer un bizcocho, por algn oscuro motivo nunca queda igual, queda parecido. Imagina que
medimos la calidad del bizcocho a travs de varios indicadores, nivel de dulzura y nivel de
consistencia; estos han de estar en 3 en una escala de 0 a 5. Hacemos bizcochos y normalmente nos
movemos entre 2,9 y 3,1 en ambos indicadores pero llega un da en el que alguien utiliza leche
desnatada y sacarina, los indicadores se mueven a 1,8 y 2,8 en dulzura y consistencia
respectivamente.
Tenemos aqu los 2 tipos de variabilidad del proceso, en este caso del proceso de hacer bizcochos:
De causa comn: aleatoria pero previsible y consistente en el tiempo. Previsible estadsticamente, inherente al
proceso e imposible de eliminar (segn Deming 85%-95% de toda variacin). Esta es la variabilidad que ocurre por el
hecho de hacer bizcochos (nunca quedan exactamente igual)
De causa especial: normalmente por una fuerza exterior que acta sobre el proceso, causa que se puede identificar y
eliminar (segn Deming 5% - 15% de toda variacin). En este caso ha sido causada por emplear ingredientes
sustitutivos dietticos.

Variabilidad del proceso

Los procesos han de ser: estables, consistentes y predecibles, por ello, es importante
conocer la variabilidad de los procesos para intentar eliminarla en la medida de lo
posible. Sobre todo la de causa especial para saber qu es lo que est provocando la
degradacin en la calidad de los resultados del proceso.

3. Gestin por Procesos

Gestin por procesos

Ya sabemos qu es un proceso y cmo se representa, ahora bien qu es la gestin por
procesos? Es una forma diferente de coordinar y ejecutar las actividades necesarias para
el funcionamiento de la empresa teniendo en mente lo siguientes principios:
Satisfaccin del cliente externo e interno: No tiene sentido un proceso sin cliente y sin
comprobar su satisfaccin.
Hechos y datos: Hay que recoger e interpretar los datos
Establecimiento de un sistema de mejora continua
Participacin de las personas: Todas pueden y deben contribuir al sistema, todas tienen
capacidad para mejorar su trabajo.

Gestin por procesos

El 4 concepto de la Excelencia segn el modelo EFQM, es la gestin por procesos y
hechos: permite a las organizaciones actuar de manera ms efectiva cuando todas sus
actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera sistemtica, y las
decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a
partir de informacin fiable que incluye las percepciones de todos los grupos de inters.

Factores crticos de xito

Para que la implantacin de un sistema de gestin por procesos tenga xito se debe
cumplir que:

La decisin de hacerlo sea parte de la estrategia de la empresa y venga avalada por

la Direccin
Se dediquen los recursos necesarios al proyecto de cambio
Se produzca un cambio cultural en todas las personas de la organizacin. La
transformacin de la estructura organizacional supone un cambio en las
responsabilidades, las retribuciones, la comunicacin, la divisin del trabajo, la
autoridad y las personas por defecto, oponen resistencia al cambio.
Se fomente la creacin de valor y que sta sea medible gracias a los indicadores de
eficacia (satisfaccin del cliente, rentabilidad) y eficiencia (reduccin de costes,
mejora de procesos)

Ventajas
Promueve la normalizacin de las actividades, deja a un lado la improvisacin.
Involucra a todos en la satisfaccin del cliente.
Instala la cadena cliente-proveedor interna: la salida de un proceso (cliente) ser la
entrada (proveedor) de otro proceso.
Propicia el uso coherente de indicadores.
Localiza oportunidades de mejora.
Facilita la propuesta de objetivos.
Facilita la comunicacin interna.

Tipos de procesos
Existe una clasificacin dentro de los procesos de una organizacin

Procesos ESTRATGICOS u ORGANIZATIVOS: aquellos procesos que hacen que funcione la

organizacin, reciben informacin del mercado, de los clientes, de la propia organizacin y
definen guas y directrices de funcionamiento. Necesarios para cumplir la misin y la visin

Procesos CLAVE: aquellos procesos que impactan de forma directa en la satisfaccin del
cliente y que constituyen el core del negocio y en los que se crea valor para el cliente

Planificacin estratgica, Marketing, Control de Calidad, Atencin al Cliente

Ventas, planificacin, produccin/prestacin servicios, post-venta, facturacin

Procesos de SOPORTE o APOYO: aquellos que proporcionan recursos a la organizacin para

funcionar.

IT, Finanzas, Compras, RRHH, Contabilidad, Mantenimiento

Mapa de procesos

Procesos Estratgicos
Proceso Clave 1

Proceso Clave 2
Procesos Soporte

Proceso Clave 3

SATISFACCIN
CLIENTE

NECESIDADES
CLIENTE

La manera ms representativa de reflejar los procesos y sus interrelaciones es

precisamente a travs de un mapa de procesos, que viene a ser la representacin
grfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestin. El mapa de
procesos suele ser de la siguiente forma:

Ejemplo: Servicio de Gestin Acadmica

Ejemplo: Universidad Catlica San

Antonio de Murcia

Gestin Tradicional vs. Gestin por

Procesos
Los departamentos condicionan las actividades

Los procesos de valor aadido condicionan las

actividades

Principio de jerarqua y control

Principio de autonoma y autocontrol

Orientacin hacia el jefe o departamento

Orientacin hacia el cliente

Mando por control basado en la vigilancia

Mando por excepcin, basado en apoyo y

supervisin

Cmo mejorar lo que venimos haciendo

Qu tenemos que hacer y para quin lo hacemos

Mejoras de carcter reactivo y ocasional

Mejoras de carcter proactivo y constante

4. Cmo implantarlo?

Medicin y Control de Procesos

Las medidas en el proceso son ventanas a
travs de las cuales se les puede observar y
controlar. Estas ventanas deben ser confiables
y deben permitirnos una visin continua del
proceso. Sin medicin confiable, no es posible
tomar decisiones inteligentes.
(Harrington, 1993)

Las 11 Q

Por que debemos hacer mediciones?

En que lugar debemos hacer mediciones?
Que debemos medir?
En que momento debemos realizar mediciones?
A quien debemos medir?
Quien debe medir?
Quien debe suministar retroalimentacion?
Quien debe auditar?
Quien debe fijar los objetivos de la empresa (estandares)?
Quien debe establecer los objetivos del desafio?
Que debe hacerse para solucionar los problemas?

De acuerdo a Harrington las medidas

son fundamentales para:

Comprender lo que ocurre

Evaluar la necesidad de cambio
Evaluar el impacto de cambio
Garantizar que se generen ganancias, no perdidas.
Corregir las condiciones que se salen de control.
Establecer prioridades.
Decidir cuando aumentar las responsabilidades.
Determinar cuando se debe dar entrenamiento adicional.
Planear para satisfacer las espectativas del nuevo cliente.
Proporcionar programas realistas.

Definicion de Indicador
Para poder controlar, mejorar o comparar cualquier
proceso y conocer que esta sucediendo con el, el
responsible del mismo debe instituir medidores o
indicadores que, como su nombre lo dice midan o
indiquen el nivel de desempeno de dicho proceso. Es
muy dificial administrar un proceso que no se puede
medir.(Navarrete, 2002)
Una vez definido el proceso deben establecerse
puntos de control del mismo y plantear los
medidores o indicadores que permitan evaluar el
desempeno del proceso.

Caracteristicas de Indicadores
Los medidores o indicadores para ser buenos
deben:
Poderse medir, esto significa que lo que se
desea medir se pueda medir, ya sea terminos
del grado o frecuencia de la cantidad. Por
ejemplo, el numero de camas ocupadas o
porcentaje de ocupacion de una clinica.

 Tener significado, el medidor o indicador debe

ser reconocido facilmente por todos aquellos
que lo usan. Lo importante es que tenga
significado para todas las personas participes
en el proceso.
Por tanto, todo medidor debe tener una
descripcion, esto es, una breve definicion
sobre que es y que pretende medir.

 Poderse controlar, el indicador debe poderse

controlar. Por ejemplo, las condiciones
atmosfericas afectan al cargar camiones que
transportan productos de una fabrica a puntos de
venta, pero tales condiciones no se pueden
controlar.
Cualquier intento por controlarlas es inutil.
En cambio se puede controlar los efectos de las
lluvias en el tiempo requerido para cargar un
camion.

Tipos de indicadores
Pueden clasificarse en dos grandes grupos que
son: indicadores de eficiencia o eficacia.
Y dentro del contexto de procesos los
indicadores o medidores pueden ser: de
proceso o de resultado.

Indicadores de Eficiencia
Miden el nivel de ejecucin del proceso, se
concentran en el como se hicieron las cosas y
miden el rendimiento de los recursos
utilizados por un proceso.
Tiene que ver con la productividad.

Indicadores de Eficacia
Miden el logro de resultados propuestos. Nos
indican si se hicieron las cosas que se deban
hacer, si se esta trabajando en los aspectos
correctos del proceso.
Se enfocan en lo que se debe hacer.

Indicadores de Procesos
Pretenden medir el proceso a nivel interno, es
decir, que esta sucediendo con las actividades
ejecutadas en el transcurso del mismo.
Permiten medir la variacin existente en el
mismo.

Indicadores de Resultados
Se pretende medir las salidas o productos del
proceso, es decir, miden la conformidad o no
conformidad de la salida de un proceso, esto
es, bienes o servicios con los requisitos del
cliente.

Elementos de un indicador
Nombre, es la expresin verbal que define al
patrn de evaluacin.
Definicin, explicacin de las caractersticas
del indicador.
Formulacin, contiene la frmula a ser
evaluada para obtencin del valor cuantitativo
del indicador.

Elementos de un indicador
Unidad de medida, es el resultado de la
relacin entre factores y representa la forma
en que se expresa el valor resultante del
indicador.
Base, es necesaria unicamente cuando se
desea medir en comparacin con un nivel de
referencia, es decir, la base es un nivel de
referencia previamente planteado.
Meta, es el nivel deseado para el indicador.

Formulacin de Indicadores
Contar con objetivos y estrategias, los
objetivos y estrategias nos dan las
caractersticas del resultado esperado.
Identificar los factores crticos de xito, son
aquellos que se deben mantener bajo control
para lograr el xito de la gestin, estos no solo
se orientan a resultados, sino a la manera de
cmo se logran.

Formulacin de Indicadores
Definir indicadores para los factores claves de
xito, es necesario establecer indicadores que
nos permitan monitorear antes, durante y
despus de la ejecucin del proceso
respectivo.
Determinal umbral, es el valor del indicador
que se requiere lograr o mantener.

Formulacin de Indicadores
Disear la medicin, consiste en determinar
fuentes de informacin, frecuencia de medicin,
presentacin de la informacin, asignarle
responsables de la recoleccin, tabulacin,
anlisis y presentacin de la informacin.
Determinar y asignar recursos, de acuerdo al
paso anterior, se determinan las necesidades de
recursos que se demanda para las mediciones.

Formulacin de Indicadores
Medir y ajustar, la primera vez que efectuamos
mediciones surgen factores que se debern ir
ajustando o cambiando segn sea necesario.
Estandarizar y formalizar, consiste en la
especificacin completa de todo lo que se refiere
a los indicadores )documentacin y divulgacin).
Mantener en uso y mejorar constantemente, los
indicadores deben ser revisados al igual que los
objetivos, estrategias y procesos de la empresa.

Etapas en implantacin de gestin por

procesos
Los pasos a seguir para implantar una Gestin por Procesos son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Identificar procesos de negocio

Seleccionar los procesos crticos
Describir los procesos
Identificar requisitos / indicadores
Implantar el sistema
Mejorar la eficacia y eficiencia del proceso

A continuacin los veremos en mayor detalle.

Paso 1.- Identificar los procesos de

negocio
Es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organizacin, de manera que el
esfuerzo se debera centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Hay que
analizar cules de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban
formar parte de la estructura de procesos y en qu nivel de detalle.

La identificacin deber enfocarse al cliente (interno o externo)

Se realiza a travs de reuniones con jefes de rea o directores

Paso 2.- Seleccionar los procesos crticos

cmo sabemos cules son los procesos crticos? Aquellos que son imprescindibles para
alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin e impactan decisivamente sobre la
satisfaccin del cliente.
Para seleccionarlos podemos utilizar algunas herramientas como por ejemplo una matriz de
procesos en la que se describa brevemente el proceso y puntuaciones acerca del impacto de
ste sobre la satisfaccin del cliente, las ventajas competitivas que aporta, la necesidad de
mejora en esa rea de forma que podamos realizar una ponderacin y una seleccin de los
procesos. No ms de 5 6.

Paso 3.- Describir los procesos

Para describir correctamente un proceso deberemos cumplimentar la siguiente informacin en cada
uno de ellos:
MISIN: Es el propsito del proceso. Hay que preguntarse, cul es la razn de ser del proceso?
Para qu existe el proceso? Qu? para qu? para quin? (recordar que el cliente que recibe la
salida del proceso puede ser interno o externo). La misin debe inspirar los indicadores y la
tipologa de resultados que interesa conocer
ALCANCE: pretende establecer la primera actividad (inicio) y la ltima actividad (fin) del proceso,
para tener nocin de la extensin de las actividades
ENTRADAS, SALIDAS, PROVEEDORES y CLIENTES
PROPIETARIO DEL PROCESO: Es la persona a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y
de los resultados
INDICADORES: permiten hacer una medicin y seguimiento de cmo el proceso se orienta hacia el
cumplimiento de su misin u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolucin y las
tendencias del proceso, as como planificar los valores deseados para los mismos
SUBPROCESOS y PROCEDIMIENTOS

Paso 3.- Describir los procesos

(Diagrama de Flujo)

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO: se construye con smbolos normalizados, y su elaboracin

consta de las siguientes etapas:
Identificacin del principio y el final del proceso.
Listado de todas las entradas, actividades, decisiones y salidas que componen el proceso.
Ordenar la secuencia de actuacin.
Anotar en la parte superior las personas/departamentos en la parte superior del grfico.

Inicio o fin

Documento

Actividad

Conector

Decisin

Archivo

Procedimiento
documentado

Direccin
del flujo

Paso 3.- Ejemplo de diagrama de flujo

(flujograma)

Paso 3.- Describir los procesos

(Diagrama de Flujo)

A la hora de realizar el diagrama de flujo, el propio ejercicio hace que tengamos la oportunidad del
mejorar el proceso hacindonos las siguientes preguntas:

Cuando ponemos un smbolo de decisin

-> es necesaria la inspeccin? pueden
colarse algunos errores en la inspeccin? retrasa mucho el proceso? sera necesaria en un
entorno ideal?
Cuando ponemos un smbolo de actividad
-> es una actividad redundante? aporta
valor? podra ser un cuello de botella?

Paso 4.- Identificar Requisitos e

Indicadores

Qu es lo que esperan los clientes? Rapidez, cortesa, disponibilidad, fiabilidad cmo podemos
cuantificarlo? La VOC ser el input para generar los requisitos, una vez identificados pasaremos a
ver qu indicadores nos muestran si cumplimos o no esos requisitos.
Los indicadores del proceso se denominan KPI (Key Performance Indicator).
Ejemplo de una pizzera:
VOC: Quiero que me traigan rpido el pedido, habitualmente son bastante lentos
Requisito: El pedido que contenga de 2 o menos pizzas de cualquier tamao ha de llegar al
cliente en menos de 20 min
KPIs: Tiempo de preparacin y Tiempo de entrega

Paso 5.- Implantar el Sistema

(actividades)

Comunicar, comunicar y por ltimo comunicar! a todas las personas involucradas en

el proceso
Entregar los diagramas de proceso a todos los implicados, y explicar claramente el
por qu de este cambio organizativo y las repercusiones que implica tanto lanzarlo de
forma colaborativa como resistirse al cambio.
Realizar correcciones entre lo descrito tericamente
Una vez el proceso comience a rodar, habr tiempo de mejorarlo (de hecho es la
nica forma de hacerlo)

Paso 6.- Mejorar la eficacia y la

eficiencia del proceso

Eficacia: relacin entre resultados esperados

y obtenidos. Para su mejora, el anlisis del
proceso debe centrarse en:
El anlisis de los indicadores
La definicin, si es necesario, de nuevas
mediciones
La toma de mediciones

Eficiencia:
relacin
entre
resultados
obtenidos y recursos empleados. Su mejora
pasa por analizar el diagrama de flujo en los
trmino que se expusieron anteriormente.

Mejora continua
Una vez definidos los procesos y la manera de medir su "comportamiento" es
necesario establecer un sistema de mejora continua para su actualizacin y mejora. El
mtodo por excelencia de la mejora continua en procesos es el Crculo de Deming:
Plan, Do, Check, Act o PDCA (es una metodologa clsica de resolucin de problemas)
El 85% de la causas por las que no se
satisfacen las expectativas de los
clientes
est
relacionado
con
deficiencias de los sistemas y procesos
ms que con los empleados. El papel
de la direccin es cambiar el proceso en
lugar de presionar a los empleados
para que lo hagan mejor

William Edwards Deming

Mejora continua
El mejoramiento de procesos es un factor clave
en la gestin interna de una empresa, debe
hacerse peridicamente en funcin de la
complejidad de los procesos, cambios
tecnolgicos del entorno, necesidad del
cambio, entre otros factores que influyan en la
necesidad de dicho mejoramiento, adems es
recomendable que las organizaciones tengan
como objetivo un mejoramiento continuo
como se establece en los principios de calidad.

Principios de la Gestin de la Calidad

ISO 9000:2005 menciona:
Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen
de sus clientes y por lo tanto deberan
comprender sus necesidades actuales y futuras
de los clientes, satisfacer las necesidades de los
clientes y esforzarse por exceder las expectativas
del cliente.
Mejora continua: La mejora continua del
desempeo global de la organizacin debera ser
un objetivo permanente de sta.
Enfoque basado en hechos para toma de
decisin: Las decisiones eficaces se basan en el
anlisis de los datos y la informacin.

Objetivos del Mejoramiento de

Procesos
1. Hacer efectivos los procesos, generando los
resultados deseados.
2. Hacer eficientes los procesos, minimizando
los recursos empleados.
3. Hacer los procesos adaptables, teniendo la
capacidad de adaptarse a los clientes
cambiantes y a las necesidades de la
empresa.

La Calidad y la Variabilidad
Variabilidad del proceso.
La salida del proceso depende de cmo
interacten los factores determinantes del
mismo, por ejemplo: los materiales no son los
mismos siempre, diferencias del recurso
humano, etc.
Variabilidad en la satisfaccin del cliente.
Datos toma de decisiones.

Pensamiento estadstico
Pensamiento estadstico es una filosofa de
aprendizaje y accin basada en los siguientes
principios:
1. Todo el trabajo ocurre en un sistema de
procesos intercdonectados.
2. La variaci[on existe en todos los procesos.
3. Entender y reducir la variacin son claves
para el xito

Metodologas de Mejoramiento de
Procesos

Six sigma
PEEA
TOC
LEAN
MPE

SIX SIGMA
El Six Sigma es una metodologa que se basa en
reducir la variabilidad de los procesos hasta
llegar a una meta de 6 sigma, es decir 3 4
defectos por milln.

 La variacin total de los resultados en un

proceso tiene una magnitud de seis
desviaciones estndar (six sigma). En trminos
prcticos, eso significa que su proceso genera
como mximo 3,4 productos (bienes o
servicios) con defectos por cada milln de
oportunidades.

 La metodologa six sigma se ejecuta mediante

un proceso estructurado de cinco fases,
debido a esto es tambien que se lo conoce
como DMAMC . A continuacin se detallan las
fases de six sigma.

Fase Definir
En esta fase se determinan los problemas, las
situaciones a mejorar, las caractersticas y
parmetros de desempeo y los objetivos del
proyecto. Para esta fase se pueden utilizar
varias herramientas como rbol de problemas,
diagrama causa efecto, paretto entre otros.

Fase Medir
En esta fase se obtienen los datos e
informacin para su posterior anlisis, se
definen y validan los medidores y las
mediciones respectivamente. Para esta fase es
necesario monitorear el proceso por lo que es
necesario utilizar indicadores, hojas de
chequeo y tecnologa necesaria para generar
la informacin requerida para su posterior
anlisis.

Fase Analizar
En esta fase se ordenan, contrastan y analizan
los datos e informacin recopilada, con el fin
de encontrar soluciones a los problemas
encontrados, para ello se puede utilizar
grficos de control, grficos de dispersin,
histogramas, etc.

Fase Mejorar
Se implementan directamente las soluciones
planteadas con el fin de mejorar en todos los
aspectos posibles los procesos de la
organizacin en estudio. Para esto se requerir
el material asociado a las mejoras y como
base fundamental la capacitacin del personal
asociado a los procesos mejorados.

Fase Controlar

GRACIAS

Clasificacin de Procesos

Procesos Estratgicos o Gobernantes

Procesos Operativos o Misionales
Procesos de Apoyo o Habilitantes

Procesos Estratgicos o Gobernantes

Son aquellos que orientan a la gestin institucional a travs
de la formulacin de polticas, la expedicin de directrices,
normas, procedimientos, planes estratgicos, acuerdos,
relaciones, e instrumentos para el funcionamientos de la
organizacin,
la
articulacin,
coordinacin
y
establecimiento de mecanismos para la ejecucin de
planes, proyectos, directrices para el buen desempeo de
la gestin educativa.

Procesos Operativos o Misionales

Son los responsables de generar el portafolio de
productos y servicios. Administran, controlan los
productos y servicios destinados a usuarios
externos, permiten cumplir la misin institucional,
los objetivos estratgicos y constituyen la razn de
ser de la Institucin.

Procesos de Apoyo o Habilitantes

Se clasifican en procesos de asesora, estn

encaminados a generar productos y servicios de
asesora y apoyo logstico para producir el portafolio
de productos institucionales demandados por los
procesos gobernantes, agregadores de valor y para
s mismos, viabilizando la gestin.

Mapa de Procesos UTA

Cadena de Valor UTA

Jerarqua de Procesos

Macroprocesos
Procesos
Subprocesos
Actividades

Modelamiento de Procesos
Departamento
Solicitante

Almacn

Departamento de
Compras

Revisa
Existencias

Solicitud de
Materiales

Elabora
Requisicin de
Compra

Surte Orden
de Compra

Selecciona
Proveedor

Lleva Requisicin
de Compra

Inspeccin de
Materiales
Surte Materiales

Proveedor

Elabora Orden de
Compra

Norma ISO 9001:2008