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Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina

INDICE
Primera unidad.....................................................................................................................2
ADMINISTRACIN..............................................................................................................3
Conceptualizando Administracin..........................................................................................5
Caractersticas de Administracin...........................................................................................5
Elementos de Administracin.................................................................................................6
Funciones de Administracin..................................................................................................7
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS......................................................................................9
Principios de Henry Fayol.......................................................................................................9
Principios de Frederick Taylor..............................................................................................10
Principios de Emerson..........................................................................................................10
Principios de Ford.................................................................................................................11
Organizacin.........................................................................................................................14
Tipos de Organizacin..........................................................................................................14
Sistema de Organizacin.......................................................................................................17
Segunda Unidad..................................................................................................................23
Organigramas........................................................................................................................24
Tcnicas para elaborar las grficas.......................................................................................25
Requisitos y elementos para elaborar organigramas.............................................................26
Organizacin Funcional O Del Staff.................................................................................36
Organigrama Funcional De Taylor........................................................................................37
Recomendaciones para elaborar organigramas.....................................................................39
PROCESO DE DIRECCIN................................................................................................41
Tipos de Planeacin..............................................................................................................41
Formas De Ejercer Autoridad...............................................................................................44
Tercera unidad.....................................................................................................................47
OFICINA..............................................................................................................................48
Mobiliario y Equipo en la Oficina........................................................................................49
Tipos de Organigramas.........................................................................................................65
Cuarta Unidad.....................................................................................................................72
TURISMO.............................................................................................................................73
Los Profesionales del rea Comercial y el Turismo.............................................................74
Tipos de Turismo...................................................................................................................75
Clases de servicios................................................................................................................78
Turismo a Nivel Nacional.....................................................................................................81
Tcnicas para Organizar y Manejar Archivos en la Oficina.................................................98
Archivos secretariales...........................................................................................................99
Responsabilidades Secretariales...........................................................................................99
(Relacionado con los documentos y archivo).......................................................................99
Recomendaciones generales...............................................................................................103

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Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina

Centro de Estudios Tcnicos y Avanzados de Chimaltenango.


Profesor(a):
SEMANA 1

Primera Unidad
Jornada:

PLANIFICACION UNIDAD DE APRENDIZAJE


Declarativos:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

PROCEDIMIENTO

Clase Magistral. Establecer los conceptos y las


diferentes aplicaciones adaptadas al entorno del
alumno.

Ejemplos, lluvia de ideas,


ilustraciones de diagramas de
mando, ejercicios.

SEMANA 2

Declarativos:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

PROCEDIMIENTO

Establecer esquemas aplicables, sobre las caractersticas


de temas asignados.

Exposiciones en grupo,
definiciones y ejemplos basados en
datos reales, cuestionarios.

SEMANA 3

Declarativos:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

PROCEDIMIENTO

FECHA

PUNTEO

FECHA

PUNTEO

FECHA

PUNTEO

FECHA

PUNTEO

FECHA

PUNTEO

Formar crculos de discusin para aplicar las habilidades Crculos de discusin, Investigaciones,
aprendidas, investigaciones.
exposiciones.
SEMANA 4

Declarativos:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
Recopilar los diferentes conceptos, y puntos de vista
sobre diferentes temas, desarrollados en los contenidos
en el libro de texto.
SEMANA 5

PROCEDIMIENTO

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

PROCEDIMIENTO

Recopilar informacin para complementar lo del libro


de texto. Clase magistral

Explicaciones diversas
Clase magistral

SEMANA 6

Declarativos:

Realizar sntesis
Declarativos:

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Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

PROCEDIMIENTO

FECHA

PUNTEO

Identificar las diferentes aplicaciones de los temas vistos


en clase y su funcin en los problemas cotidianos.
SEMANA 7

EVALUACION FINAL DE UNIDAD

Prueba Objetiva

Sobre contenido terico y prctico visto en clase

Primera unidad
ADMINISTRACIN
Antecedentes Histricos
poca primitiva

Los miembros de la tribu realizaban actividades de caza pesca y


recoleccin.
Los jefes de familia tomaban las decisiones de mayor importancia.
Se conoci en forma primitiva la divisin del trabajo, esto fue originado por la diferencia de
capacidad entre los dos sexos y la diferencia de capacidad segn las edades de los
integrantes de la sociedad.
Cuando el hombre empez a trabajar en grupo surgi la administracin como una asociacin
de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere la participacin de varias personas.

Periodo agrcola

Aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria.


Toma mayor importancia la divisin del trabajo por edad y sexo.
La organizacin social de tipo patriarcal se acentu.
La economa agrcola de subsistencia deja en un lugar secundario a la caza, pesca y
recoleccin.
El crecimiento demogrfico obligaba a coordinar mejor los esfuerzos en el grupo social y a
mejorar la aplicacin de la administracin.
La aparicin del estado trae como consecuencia a una civilizacin en la que surge la ciencia,
la literatura, la religin, la organizacin poltica, la escritura y el urbanismo.
En Mesopotamia y Egipto se manifiesta el surgimiento de clases sociales.
El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie exigan mayor complejidad en la
administracin.
Se considera como precursores de la administracin moderna al los funcionarios encargados
de aplicar las polticas tributarias del estado y de manejar a un gran numero de personas
cuando se realizaba grandes construcciones.
En el cdigo de Hamurabi se ilustra el desarrollo del comercio de Babilonia, y de su
administracin (operaciones crediticias, contabilidad de los templos, y el archivo de una gran
casa de comercio).

Antigedad Grecolatina

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Aparicin del esclavismo y la administracin se caracteriza por su orientacin hacia una


estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como medida disciplinaria.
Bajo rendimiento productivo debido al descontento por el trato inhumano que sufran los
esclavos.
Esta forma de organizacin fue en gran parte la cada del Imperio Romano.

poca Feudal

Las relaciones sociales se caracterizan por un rgimen de servidumbre, la administracin del


feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal.
Surgen nuevas formas de administracin: estructuras de trabajo extensas y niveles de
supervisin escasos.
Surgen los gremios (antecedente del sindicato), que regulaban los horarios salarios y dems
condiciones de trabajo.
Los siervos se vuelven trabajadores independientes, lo que da origen a los talleres artesanales
y a un sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administracin.

Revolucin Industrial
Aparicin de diversos inventos que propiciaron el desarrollo industrial y desaparecen los
talleres artesanales.
Centraliza la produccin lo que da origen a un sistema de fbricas donde el empresario es
dueo de los medios d produccin y el trabajador vende su fuerza de trabajo.
Surge la especializacin y la produccin en serie.
Explotacin inhumana del trabajador: horarios
excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores
peligrosas.
La complejidad del trabajo hace necesaria la aparicin
de especialistas en administracin.
Siglo XX
Gran desarrollo tecnolgico e industrial. Surge la
administracin cientfica con Frederick Winslow Taylor.
Surgen numerosos investigadores de la administracin,
teniendo esta un desarrollo y proyeccin definitivos.
La administracin se torna indispensable en el manejo
de cualquier empresa.
Administracin en Amrica Latina

poca prehispnica: desarrollo de grandes civilizaciones con base en la administracin de los


estados, de los grupos colectivos de trabajo, de los tributos y de los mercados.
poca colonial: administracin de las colonias fundamentada en mtodos utilizados en Espaa.
Siglo XIX: administracin de fbricas de acuerdo con sistemas vigentes en occidente.
Siglo XX: administracin dependiente de las tcnicas utilizadas en Estados Unidos.

Concepto de Administracin
Se puede conceptuar a la administracin como el esfuerzo humano coordinado para obtener la
optimizacin de los todos los recursos a travs del proceso administrativo, a fin de lograr los
objetivos constitucionales.

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Isaac Guzmn Valdivia: Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras


personas para obtener determinados resultados. Jos A. Fernndez Arena: Es una ciencia
social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a
travs del esfuerzo humano coordinado.
Harold Koontz y Cyril ODonnell: Es la direccin de un organismo social y su efectividad en
alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Henry Sisk y Mario Sverdlik: Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de
plantacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos.
Robert F. Buchele: El Proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los
objetivos de una organizacin formal.
American Management Association: La administracin es la actividad por la cual se obtienen
determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros.
Joseph L. Massie: Mtodo por el cual un grupo de cooperacin dirige sus acciones hacia
metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo principal de
personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.

Conceptualizando Administracin
La mayora de los conceptos de administracin utilizan los siguientes trminos:
Objetivo: la administracin siempre esta enfocada a lograr determinados fines o resultados.
Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o
servicio en trminos de cantidad y tiempo.
Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos
disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad.
Coordinacin de recursos: en la administracin se requiere combinar, sistematizar y analizar
los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn.
Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se de la administracin.
Productividad: es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un
determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de
recursos, en trminos de eficiencia y eficacia. Con estas definiciones podemos decir que la
administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos
de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.

Caractersticas de Administracin
La administracin posee las siguientes caractersticas que la diferencian de otras disciplinas.
Universalidad: existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una
empresa industrial que en el ejrcito, en un hospital, etc.
Valor instrumental: como su finalidad es eminentemente practica, la administracin resulta ser
un medio para lograr un fin y no un fin en si misma: a travs de esta se busca obtener
determinados resultados.
Unidad temporal: la administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen
simultneamente. Es decir que las etapas del proceso administrativo se dan todas al mismo
tiempo y no de manera aislada.
Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal.

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Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina

Especificidad: aunque se auxilia de otras ciencias, tiene caractersticas propias que le dan un
carcter especfico; por lo que no puede confundirse con otras disciplinas afines.
Interdisciplinariedad: la administracin se apoya de las ciencias sociales y es a fin a todas
aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia del trabajo.
Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo
social en donde se aplican, la rigidez en la administracin es ineficaz.

Importancia de Administracin

La importancia de la administracin radica en que es trascendente en la vida del hombre,


porque es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social,
pues simplifica el trabajo para lograr mayor productividad, rapidez y efectividad. Incluso en la
vida diaria es necesaria la administracin.

Ciencia, tcnica o arte? La administracin es en parte una ciencia porque se fundamenta en


principios y mtodos. Tiene su parte de tcnica en la aplicacin o utilidad practica. Y es en
parte arte porque en la administracin se necesita de creatividad para poder alcanzar los
objetivos exitosamente. Por lo tanto la administracin es un conjunto de las tres.

Aspectos Generales
Cuando se menciona la palabra Administrar, inmediatamente se asocia al acto de conducir
apropiadamente un negocio, empresa o una actividad que requiere sistematizar todo lo que se
desea, de acuerdo a lo que se tiene.
Se entiende que la administracin como actividad humana requiere todo un proceso mental y
fsico, para concretar lo que se pretende lograr en un tiempo determinado a partir de la estimacin
de los recursos con se cuenta para cumplir una meta.
Adems de lo mental, fsico y de los recursos, para lograr cumplir por completo la actividad
administrativa, es preciso contar con condiciones favorables que permitan un satisfactorio
porcentaje de xito en lo propuesto.
Etimologa de la palabra Administracin
La palabra administracin se origina de las voces latinas siguientes:
AD =
MINISTER =

Direccin o tendencia para.


Subordinacin u obediencia para contra u otras personas.

Al unir estas voces se puede indicar que la definicin se entiende de la siguiente manera: Persona
que realiza una funcin o trabajo de otra. Persona que presta un servicio para otra que lo contrata.
Tambin se puede interpretar como la direccin subordina de una persona en el. Manejo de una
empresa o negocio, trabajo en el cual est de por medio o la responsabilidad personal de quien la
dirige, ante sus superiores.
Koontz y Weihrich indican que:administracin es el proceso de disear y mantener un medio
ambiente en el cuales las personas que trabajen juntas o en grupo, logren cumplir eficientemente
los objetivos seleccionados.
Henry Fayol, considerado como el Padre de Administracin Cientfica indica a su vez que:
Administracin consiste en prever, organizar, mandar, coordinar y controlar, actividades que
como veremos en las fases de la administracin, forman parte de un todo en el proceso.

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Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina


Por otra parte, Administracin es definida por Ferry como: el acto de lograr un objetivo
predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.

Elementos de Administracin

Empresa: Es la unidad econmica y jurdica que con fines perfectamente definidos, desarrolla
actividades lucrativas que permiten al beneficio personal y con proyeccin al crecimiento, y que
como elemento esencial debe existir para que se inicie el proceso administrativo.
Planificacin: Desde el momento en que se impone el criterio cientfico en una actividad, es
imprescindible partir de la base planificadora desde la cual se estiman todas las actividades,
por recursos, costo, tiempo, dificultad y posibilidad de xito. Una planificacin es una gua de
trabajo en la cual se deben contemplar las contingencias que se pudieran dar las opciones de
solucin en caso de problemas.
Mtodos de trabajo: Es otro elemento que intervienen en la administracin y que
necesariamente debe apoyarse en la utilizacin del mtodo cientfico para que toda actividad
prctica tenga el debido sustento terico.
Recursos: Si el administrador no cuenta con este elemento todo queda en proyecto pues a
partir de este se puede estimar a cabalidad la viabilidad de una planificacin. El elemento
recursos est presentado por lo material con que se cuente, con las personas de que se
disponga en cada puesto o cargo y por la disponibilidad de dinero o crdito para el desarrollo
de las actividades.

Funciones de Administracin
Esencialmente la funcin de Administracin consiste en la utilizacin el conocimiento de
instrumentos cientficos complicados aplicados al manejo interno y externo de una empresa por
parte de quienes ejercen puestos gerenciales, utilizando con certeza las funciones de:
1. Planeacin.
2. Organizacin.
3. Integracin de personal.
4. Direccin.
5. Control.
Estas funciones se ubican de la siguiente manera en el mbito de la gerencia as:
1. Funcin tcnica: Se relaciona con la produccin de bienes o servicios, segn el giro de la
empresa.
2. Funcin comercial: Aplicada a la compra. Venta e intercambio de bienes y/o servicios.
3. Funcin financiera: Esta se refiere a la bsqueda y manejo de capitales.
4. Funcin de seguridad: Proteccin y preservacin de los bienes y personas de la empresa.
5. Funcin contable: Manejo de inventario, registros, balances, costos y estadsticas.
6. Funcin administrativa: Integra, coordina y sincroniza todas las funciones anteriores.
Todo administrador, gerente, rector, presidente o director debe prever, organizar, comandar,
coordinar y controlar, las diferentes actividades administrativas.
Fines de Administracin
La ciencia en general siempre tiene como fin el bienestar del ser humano en todos los campos. As,
la administracin como una rama de la ciencia tiene como finalidad el manejo eficiente de la
empresa, maximizando los resultados a travs de la optimizacin de los recursos empleados.

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Lo anterior significa que todo administrador en sus funciones como objetivo racionalizar los
recursos de que dispone, logrando un mayor rendimiento de los mismos, con el objeto de aumentar
el crecimiento de la unidad econmica que tenga bajo su administracin.
Por supuesto, dentro de Administracin existen jerarquas en las funciones y as tiene la pirmide
donde se muestra las distintas funciones de cada sector que opera en toda actividad.

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Cules son las compaas excelentes?
Los norteamericanos como pioneros de las investigaciones de mercado han establecido por
mediciones sumamente cuidadosas, cuales son las empresas ms exitosas y as encontramos lo
siguiente:
En una sociedad como los estadounidenses, la rentabilidad es una medicin importante de la
excelencia de una compaa. A veces, tambin pueden usarse otros criterios, los cuales
frecuentemente coinciden con el rendimiento financiero.
En su obra: In Search of Excellence, Peters y Waterman identificaron 43 compaas que
consideran excelentes.
Al escoger algunas de ellas, los autores consideran medidas como el crecimiento de los activos y
las acciones, el rendimiento promedio sobre el capital total y medidas similares. Tambin se
interrogaron a los expertos del carcter innovador de las compaas.
Los autores identificaron ocho caractersticas de las empresas excelentes especficamente, estas
firmas:
1. Estaban orientadas a la accin.
2. Investigaban las necesidades de sus consumidores.
3. Estaban impulsadas por una filosofa de la compaa que se basaba en los valores de sus
lderes.
4. Lograban productividad al prestarle una gran atencin a las necesidades de su personal.
5. Promovan la autonoma administrativa y la habilidad empresarial.
6. Se concentraban en los negocios en los negocios que conocan mejor.
7. Tenan una estructura organizacional sencilla con poco personal.
8. Estaban centralizadas, segn lo que fuera apropiado.
Dos aos despus de la publicacin del libro In Search of Excellenc, Business Week examin por
segunda vez las compaas consideradas excelentes. Esta encuesta demostr que al menos 14 de
las 43 firmas no se desempearon muy bien en varias de las ocho caractersticas de excelencia.
Nueve mostraron una gran disminucin en sus ingresos. Aunque los autores han sido criticados en
varios aspectos, incluyendo el mtodo de reunir e interpretar los datos (usaban mucho ancdotas y
citas de lideres en el campo en vez de mtodos de investigacin cientficos), la evaluacin del
desempeo de las 7 firmas indicaba que el xito tal vez sea solo transitorio y que requiere un
trabajo duro y continu para adaptarse a los cambios del ambiente empresarial.
Una encuesta ms reciente de la revista Fortune hecha a 31 grupos industriales mostr la siguiente
clasificacin de las diez compaas mas admiradas:
1. Internacional Business Machines (IBM).
2. 3M.
3. Dow Jonia (Impresin y publicacin).
4. Coca cola.
5. Merck (Productos farmacuticos).
6. Boeing.
7. Rubermaid.
8. Prcter and Gamble.
9. Exxon.
10. J.P Morgan (Banca).

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Adems clasific a las compaas en ocho atributos de reputacin. La IBM tuvo el primer lugar en
las cinco categoras siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.

Calidad de la administracin.
Valor de la inversin a largo plazo.
Solidez financiera.
Habilidad de atraer, desarrollar y mantener personas de Talento.
Uso de los activos de la corporacin.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
Como toda ciencia, la administracin tiene principios sobre los cuales debe fundamentar su accin
de trabajo. Sin embargo, se dan muchos enfoques sobre este punto y por ello solo se har
mencin de los enunciados por Fayol, Taylor Emerson y Ford.

Principios de Henry Fayol


Henry Fayol es considerado como el padre de Administracin Cientfica pues fue el primer
profesional que hizo anlisis serios sobre la teora aplicada al trabajo industrial. Fayol enunci
catorce principios que al analizarlos se puede observar su validez terica y su necesaria aplicacin
prctica en toda empresa que busque la excelencia productiva. Estos principios son los siguientes:
1. Divisin del trabajo: Segn este principio es preciso dividir todas las operaciones
susceptibles de fraccionarse, con la finalidad de lograr la especializacin del trabajador, ya sea
nivel tcnico o administrativo. Esta divisin del trabajo produce un rendimiento mayor en cada
puesto por efectos prcticos de realizar la misma actividad constantemente y de igual manera.
2. Autoridad y responsabilidad: Con este principio se aclara la relacin entre la autoridad que
se posee y la responsabilidad que todo cargo de mando trae consigo. La autoridad es la
calidad otorgada para el ejercicio del mando de acuerdo al nivel de inteligencia, experiencia,
slidos principios morales, lealtad, confianza, responsabilidad y dems atributos positivos de
una persona en el desempeo de su trabajo.
3. Disciplina: La disciplina es el respeto y observancia de todos los reglamentos y disposiciones
que se emitan en la empresa. Es la obediencia debida, la aplicacin, el respeto a las jerarquas
establecidas en funcin de una organizacin de trabajo determinada.
4. Unidad de mando: Segn este principio se debe evitar por todos los medios que los
trabajadores reciban duplicidad de rdenes para evitar confusin, malos resultados y
descontento. Debe haber un solo jefe dando rdenes en cada departamento o seccin.
5. Unidad de direccin: Para toda actividad de trabajo de existir solo un plan y objetivos bien
definidos a cumplir adems de existir solo una persona que respalde ese plan.
6. Subordinacin del inters individual al general: Este principio debe aplicarse en los casos
en que debe enfrentarse ante el dilema de, si lo que importa es actuar en beneficio de un
individuo, con perjuicio de la mayora y de la empresa misma.
7. Remuneracin: Este es bsico en la buena marcha de las relaciones de la empresa y sus
trabajadores pues si existe justicia en el pago y las formas de realizarlo, se puede asegurar
que en un buen porcentaje se logra la armona laboral, pues toda persona busca asegurar la
satisfaccin de sus necesidades y de su familia por sobre cualquier consideracin.
8. Centralizacin: Esto se refiere al cuidado de centralizar o no, segn las circunstancias, el
mando o la autoridad debiendo ser flexible segn los casos particulares sobre este punto, y de
delegar cuando sea necesario.
9. Cadena escalar: Es la cadena jerrquica de jefes, desde lo ms alto hasta el inferior. Esta
cadena o escala debe respetarse, y no debe hacerse en caso de que algo sea perjudicial para
empresa y/o los trabajadores mismos.

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10. Orden: Segn Fayol, hay un lugar para cada persona o cosa y cada persona cosa debe estar
en su lugar para evitar el desorden, la prdida de tiempo y desperdicio de recursos.
11. Equidad: Todo jefe que quiera ganarse la lealtad e incondicionalidad de sus subordinados
debe recordar que debe ser justo en toda disputa, resolucin, decisin o juicio que emita y en
que est de por medio el inters de sus trabajadores, porque es muy apreciado un superior en
el que se puede confiar.
12. Estabilidad del personal: El ingeniero Fayol recomienda evitar la rotacin o despido
innecesario del personal pues ello acarrea mayor costo de inversin en cada puesto por
efectos de adaptacin al mismo y a la empresa de quien es contratado.
13. Iniciativa: De todos es sabido que existen personas que tienen el impulso de colaborar con su
empresa y no vacilan en presentar proyectos en los cuales han dedicado tiempo y esfuerzo
personal.
14. Espritu de equipo: Este principio se fundamenta en la necesidad del trabajo organizado en
equipo el cual rinde mayores resultados que el esfuerzo individual.

Principios de Frederick Taylor


Se fundamentan en la necesidad de priorizar cada actividad para obtener mejores rendimientos en
el trabajo. Taylor fundament su teora en cinco principios, que los gerentes modernos no dejan de
lado pues son de incuestionable validez y vigencia, siendo estos:
1. Sustituir las reglas prcticas por el conocimiento cientfico organizado. Dejar lo emprico por lo
cientfico que ya tiene incorporado el conocimiento terico y su correspondiente prctica.
2. Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo.
3. Lograr la cooperacin entre lo seres humanos en vez del individualismo problemtico.
4. Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin restringida.
5. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su propio beneficio y
la mayor prosperidad de la compaa.
En el conocimiento y aplicacin de principios para fundamentar la administracin, est el xito de la
gestin de quien toma decisiones gerenciales. Estos actos administrativos deben ser siempre
realizados sobre la base del anlisis profundo de casa situacin particular y por eso son de mucha
utilidad los consejos de dos personas que se dedicaron al estudio del trabajo organizado y que an
modernamente se siguen respetando por ser de actualidad.

Principios de Emerson
Orientados a la normativa laboral, estndares productivos capacitacin y condiciones de trabajo.
Trabajar en equipo para el logro de metas, Emerson era Ingeniero al igual que Taylor y auxiliar de
ste, siendo quien amplio y divulg las bases cientficas de la administracin, haciendo nfasis en
la seleccin y capacitacin de los empleados.
Sus principios se orientan al respecto de normas en el trabajo y estndares productivos as como el
necesario control de tiempo en las operaciones, y se enuncian as:
1. El trazo de un plan objetivo y bien definido: Todo plan debe ser susceptible de poder
llevarse a la prctica de manera real y contar con todos sus puntos perfectamente
estructurados para su puesta en marcha.

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2. Establecer la importancia del sentido comn: Esto se entiende como la caracterstica


esencial del ser humano que es la forma racional de actuar, estableciendo la conveniencia o no
de un acto u operacin que se deba ejecutar.
3. Fijar normas estandarizadas para operaciones: Toda actividad debe estar medida
previamente, fijando estndares de tiempos y movimientos para que se conviertan en normas
de produccin.
4. Fijar incentivos al rendimiento y eficiencia: Este principio se refiere a la necesidad de
incentivar de alguna manera a los trabajadores para que mejoren su rendimiento y eficiencia
en el desempeo de su trabajo, ya sea en moneda, mediante ascensos o premios en especie
que pueden estimular competitividad sana en las actividades productivas.
5. Fijar remuneracin equivalente al trabajo: Este trabajo se debe aplicar en funcin del
estndar y movimientos para cuantificar o cualificar el valor del trabajo empleado.
6. Fijar normas estandarizadas a las condiciones de trabajo: Tambin debe tenerse presente
la necesidad de fijar normas que regirn la actividad laboral a partir del conocimiento de las
condiciones en que este se lleva a cabo. Por ejemplo: el trabajo que ejecuta un soldador en el
piso ochenta de un edificio en construccin.
7. Fijar normas estandarizadas para el trabajo: Como se debe realizar cada trabajo, segn el
tipo de operacin pero de manera general. Por ejemplo: En la produccin en cadena se debe
tener tiempo, grado de atencin, previsin en cada puesto y concentracin mxima para evitar
detener el proceso, pues cada minuto que se pierda por una interrupcin accidental o
deliberada, provoca prdidas en horas hombre y horas mquina.
8. Establecer instrucciones precisas: Debe capacitarse e instruirse adecuadamente al
empleado, dndole las instrucciones claras y exactas de lo que debe realizar en la operacin
que se le confa y lo que se espera de l.
9. Mantener la disciplina: En toda actividad productiva debe imperar el orden y el respeto por la
tarea asignada y hacia los superiores por parte de todo trabajador con el fin de evitar cualquier
tipo de anarqua (desorden por falta de autoridad).
10. Mantener orientacin y supervisin de altura: Quien est a cargo del personal debe
ejecutar las tareas de orientacin y supervisin con todo tipo de profesionalismo pues eso
espera un subordinado de sus superiores en la operacin del necesario control que realizan
quienes estn a cargo de determinado departamento o seccin.
11. Mantener honestidad en contratos y acuerdos laborales: Esto se logra mediante el
conocimiento de las leyes de trabajo y la tica profesional para cumplir los contratos y
acuerdos que en materia laboral se hayan llegado, ya sea colectiva o individualmente.
12. Mantener registros especficos, adecuados y disponibles en todo momento: Esto va de la
mano del control de actividades de la empresa, llevando un registro escrito y ahora
computarizado de las actividades diarias de la empresa para comparar resultados, causas de
problemas o rendimiento de trabajadores, departamentos, secciones o la empresa en general.

Principios de Ford
Genio industrial de la administracin moderna aplica al campo del automvil manejo industrializado
del motor. Pero Ford no se limit a revolucionar la locomocin por medio del motor basndose en
explosin por gasolina. l avanz en el impulso a la productividad, creando el sistema de
incentivos a base del reparto de ganancias y acciones con sus trabajadores, fijando, adems, el
salario mnimo y estableciendo una jornada de trabajo de ocho horas. En el mbito de produccin,
cre la fabricacin en serie de vehiculaos al alcance de todas las personas y esto lo logr mediante
el trabajo en cadena de alto rendimiento. Ford insisti en que para producir en serie era preciso lo
siguiente:
1. La planeacin ordenada y continua del producto del trabajo.
2. Trabajo se debe entregar al trabajador y no que l lo busque.
3. Las operaciones se analizan en sus partes constitutivas.

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Henry Ford estableci los siguientes principios:
1. Principio de intensificacin: Segn este principio se debe disminuir tiempos de produccin
usando inmediatamente equipo y materia prima para introducir rpidamente el producto en el
mercado.
2. Principio de economicidad: Optimizar y de ser posible la materia prima en transformacin y
para ello lo ejemplific diciendo que El mineral sale de la mina el sbado y es entregado en
forma de carro, al consumidor, el martes por la tarde.
3. Principio de productividad: Aumentar la productividad de los trabajadores en un mismo
periodo, por medio de la especializacin y la lnea de montaje. En otras palabras el trabajo
especializado, en cadena en la rampa, en donde a fuerza de realizar la misma operacin, el
trabajador se vuelve cada da ms hbil en su tarea.
Como resultado de lo anterior se logra que en un mismo periodo de produccin:
1. El trabajador obtiene mayor salario.
2. El empresario obtiene mayor productividad y con ello mayor ingreso.
Estados Unidos que es la mayor potencia en la produccin en serie de automovilismo sigue
aprovechando las lecciones de su pionero en la industria del motor y actualizando sus enseanzas
continan a la vanguardia en la fabricacin de vehculos, siendo la base de su economa y aunque
sean varias industrias, la metodologa sigue siendo fordiana.

PLANTEAMIENTOS PARA SER DISCUTIDOS EN CLASE

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1. Se tienen en cuenta los principios administrativos por la mayora de administradores en las
empresas de Guatemala?
2. Cules principios se vulneran con ms frecuencia en las empresas de nuestro pas?
3. Por qu es importante mantener integrado constantemente el mismo personal?
4. Que ventajas suponen la divisin del Trabajo?
5. Qu hace exitosa a una empresa?
ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS
1. Entrevistas a un gerente de una empresa mediana pero bien organizada plantendole las
siguientes preguntas.
a. Que preparacin previa tuvo antes de dirigir el negocio?
b. Actualiza sus conocimientos con lecturas especializadas de administracin.
c.

Esta suscrito a alguna revista de negocios o gerencial.

d. Cuales son los problemas que afronta constantemente en su trabajo.


2. Haga un listado de las mayores empresas que operan y surten el mercado nacional.
3. Determinar las razones del xito de Microsoft Windows y su fundador Bill Gates.
4. Establecer el crecimiento actual de la corporacin Paiz, tanto en el mbito nacional como
internacional.
RESOLUCIN DE CASOS
En la empresa industrial XX, se han dado una serie de problemas en el desempeo de las
operaciones de trabajo debido a que el jefe del departamento de corte llega a dar ordene al
departamento de empaque, dando otras instrucciones a los trabajadores lo que provoca confusin
en estos pues previamente su jefe les ha dado otras.
1. Se han incumplido la observancia a algn principio administrativo?
2. Como resolvera usted este problema siendo gerente de produccin?

Organizacin
La organizacin es parte esencial del proceso administrativo y de la planificacin
gerencial que para cualquier actividad se realiza en una empresa organizada.
Definicin de organizacin

Pg. 14

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina


Existen varias definiciones de organizacin en las cuales se debe tener presente los elementos
esenciales para su integracin: Todo lo material para desarrollar un proceso, como, materia prima,
maquinaria, equipo de oficina, tiles y enseres, personas para todos los puestos, infraestructura
para la empresa, elementos jurdicos para su constitucin y operacin y la base financiera. Entre
estas definiciones estn las siguientes:
1. Koontz citando una definicin dice que: organizacin es una estructura formalizada e
intencional de papeles o posiciones, esta definicin se refiere al papel previamente establecido
que cada persona en forma voluntaria y con toda la intencin, desempea en el cumplimiento
de tareas asignadas.
2. Segn una definicin encontrada en un texto de Editorial Educativa, organizacin es la serie de
actividades realizadas despus de ser coordinadas, de tal forma que el conjunto de las mismas
acte como una sola para lograr un propsito comn.
3. Las autoras Rodas Lpez y Rodas Santizo indican que: organizacin es la estructura tcnica
de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr eficiencia en la realizacin
de planes objetivos.
4. Se puede concluir con las definiciones de organizacin indican de que est es la apropiada
distribucin, coordinacin y aprovechamiento de los elementos materiales, humanos y
financieros estimados en una planificacin, con la finalidad del cumplimiento de actividades
productivas de la empresa.

Tipos de Organizacin
En las empresas se puede utilizar formas de organizacin para lograr mayor efectividad en la
asignacin de tareas. Por ello se ha clasificado la organizacin as:

Organizacin formal: Es el tradicional modelo de organizacin, estructurado en base la


jerarqua, la especializacin del trabajo y la consiguiente divisin de este, de acuerdo a la
capacidad intelectual y tcnica de las
personas que actan en cada funcin. Este
tipo de organizacin tiene su interpretacin
en la pirmide jerrquica, en donde
establecen
los
puestos
en
lnea
descendente y por ello algunos le agregan
el nombre de organizacin de tipo militar
pues se debe respetar cada puesto en la
lnea de mando pues la autoridad es el
fundamento para el cumplimiento de tareas.
Un esquema sencillo para comprender este
punto lo representa una pirmide as:

Pg. 15

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina


Organizacin informal: Es otra forma de organizacin que funciona fuera del esquema jerrquico
del tipo formal pero en donde se especifica grupo una funcin o un rol. Este tipo de organizacin
debe tener una base jerrquica aunque no formal a la cual deben responder aunque tiene cada
grupo formado, independencia de accin en tanto se actu en beneficio de la empresa. Se puede
decir que en algunas empresas, sobre todo transnacionales, les interesa utilizar esta forma pues
existen muchos profesionales que no se adaptan al estilo militar de mando y prefieren la
independencia. Esto se acepta por los grandes ejecutivos pues saben que son recursos humanos
sumamente valiosos y que se pueden aprovechar en todos los niveles de la organizacin formal.
La utilizan para la llamada guerrilla empresarial del mercado con la finalidad de eliminar toda
competencia de Marketing. El grupo informal est organizado ya sea por relaciones de amistad
entre personas que se identifican con una empresa o bien por profesionales especializados en
determinada rea y que solo trabajan u operan en condiciones de absoluta libertad o
independencia de la jerarqua establecida. Generalmente se le contrata para actividades
especiales y que requieren alto nivel de profesionalismo, capacidad, discrecin y seguridad y que
los ejecutivos no les interesa que se conozca por quienes integran en el mbito medio los cargos
puestos de trabajo dentro de la organizacin formal de la empresa pues en muchos casos
investigan al propio personal para detectar filtraciones o bien para infiltrar a su vez a miembros en
empresas competidoras para obtener informacin, productos, investigaciones o mercadeo.

Organizacin interna de la empresa


Cuatro es el nmero ideal subordinados en nivel
superior. (Lyndall Urwick).
Nmero de subordinados e identificacin con la
empresa:

Pg. 16

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina


Segn el asesor empresarial ingls Lyndall Urwick, cuatro es el nmero ideal de subordinados en
el mbito superior de la organizacin y en el mbito es de ocho a quince.
Este nmero de personas que son dirigidos por el gerente le garantizan suficiente porcentaje de
control de las actividades. Al existir ms personas en quien delegar, el gerente puede dedicar sus
esfuerzos a tareas complejas mientras sus subordinados supervisan el proceso, reportando solo
aquellos casos en los que sea necesaria la intervencin de la autoridad superior para resolver un
asunto delicado.
Cuando se busca que la organizacin sea efectiva, debe tenerse en consideracin que quienes son
nuestros subordinados conozcan bien los objetivos del plan en que se trabaja, la filosofa de la
empresa y la metodologa apropiada, lo cual deber ser observado por todos los que integran el
equipo de trabajo de manera que el gerente actu en una solo lnea de accin. Quien no respete
esos lineamientos debe ser reconvenido o sustituido por otra persona que se identifique con
nuestras proyecciones. De acuerdo a lo anterior, debe incluirse en todo proceso de integracin en
el personal, la capacitacin previa constantemente actualizada de nuestros subordinados para que
acten en consonancia con los cambios de metodologa o rumbo que el desarrollo productivo o de
servicios implica. Si no se atiende a la capacitacin e informacin de filosofa y de metas de la
empresa, tendremos empleados que apliquen su criterio en la resolucin de problemas y si cuatro
o seis subordinados lo hacen, tendremos cuatro o seis soluciones diferentes dentro de la estructura
de mando en la resolucin de dificultades, con la siguiente confusin que esto genera, tanto para
quienes supervisan y controlan como para quienes van dirigidas esa acciones.

Sistema de Organizacin
Unos autores han establecido la organizacin por niveles de jerarqua as:
1.
2.
3.

En primer lugar se coloca la divisin.


En segundo lugar el departamento.
En tercer lugar la seccin

Y otros los han departamentalizados para crear una estandarizacin, y que sean eficientes y
eficaces, siendo esta divisin:
Departamentalizacin por funciones empresariales: La mayora de las estructuras
organizaciones usadas por las empresas comerciales son la agrupacin de actividades desacuerdo
con las funciones de una empresa (departamentalizacin funcional) expresa lo que las empresas
comnmente hace. Dado que todas las empresas se dedican a la creacin de algo til y deseable
para los dems, las funciones empresariales bsicas son la produccin (creacin o agregacin de
utilidad a un bien o servicio), venta (el hallazgo de clientes, pacientes, estudiantes, o miembros de
cualquier grupo genrico dispuesto a aceptar el bien o servicio a cierto precio o costo)y
financiamiento (obtencin, cobro, resguardo y gastos de los fondos de la empresa) ha parecido
lgico agrupar estas actividades en departamentos como ingeniera, produccin, venta o
comercializacin finanzas, una combinacin de los tipos bsicos de organizacin. No en todos los
organigramas aparecen estas mismas denominaciones funcionales (ingeniera, produccin, ventas
o comercializacin y finanzas) ya que en la compaa administradora de ferrocarriles se ocupan de
"operaciones", "trafico" y "finanzas.
Ventajas
1.
Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.
2.
Se mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales.
3.
Se sigue el principio de la especializacin ocupacional, y se simplifica la capacitacin.
4.
Es reflejo lgico de las funciones.
Desventajas

Pg. 17

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina


1.
2.
3.
4.
5.
6.

Se restan nfasis a los objetivos generales de la compaa.


El punto de vista del personal clave se sobre especializa y estrecha.
Se reduce la coordinacin entre funciones.
La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima.
Lenta adaptacin a nuevas condiciones.
Se limita el desarrollo de gerentes generales.

Departamentalizacin por
Funciones

Departamentalizacin por nmero: Esta consiste en colocar un determinado nmero de


personas, bajo el mando de un jefe, que en la industria o los negocios es un gerente. Este sistema
solo exige personas disponibles para que les sean asignadas tareas de tipo y resultado general, se
pueden acompaar de letras para crear series.

Pg. 18

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina

Departamentalizacin por tiempo: Es la agrupacin de actividades de acuerdo al tiempo que


establezca para realizarlas. Por ejemplo: Los turnos en hospitales, en cuerpos de bomberos o en
las industriales metalrgicas en donde no se puede apagar los hornos.

Departamentalizacin geogrfica: Se aplica a aquellas empresas grandes que pueden dividir sus
actividades por territorio, colocando produccin, contabilidad, ventas y mantenimiento en regiones
sur, norte, oriente y occidente y cada regin es responsable de su rendimiento.

Pg. 19

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina

Departamentalizacin por tipo de clientes: La agrupacin de actividades que responden a un


inters primordial en los clientes es comn en diversas empresas. Cuando cada uno de las
actividades de una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de
departamento, los clientes constituyen la base sobre las cuales se agrupan las actividades. El
departamento de ventas industriales de una compaa distribuidora que tambin realiza ventas a
comerciantes en pequeo ilustrara este caso. Dueo y administrador de empresas suelen
organizar las actividades de esta manera cuando les interesa responder a los requerimientos de
grupos de clientes claramente definidos, en tanto que en las instituciones educativas es costumbre
que se impartan cursos regulares y opcionales destinados a diferentes grupos de estudiantes.
Ventajas
1.
Se hace sentir a los clientes que cuentas con un proveedor (banquero) comprensivo.
2.
Se desarrolla la pericia en el rea de clientes.
3.
Se alienta la concentracin en las necesidades de los clientes.
Desventajas
1.
Puede dificultarse la coordinacin de operaciones entre demandas contra puestas de los
clientes.
2.
Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes.
No siempre es posible definir claramente grupos de clientes (por ejemplo, grandes empresas
contra empresas de otro tipo).

Henry Fayol menciona otra forma de organizacin, aplicada a la industria, indicando que se puede
distinguir en el cuerpo social de la sociedad annima los principales rganos siguientes:

Pg. 20

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina


1.
2.
3.

4.

5.
6.
7.
8.
9.
10.

Grupo de accionistas: Su papel real es nombrar los miembros del consejo de


administracin y verificadores de cuentas auditores.
Consejo de administracin: Sus poderes estn establecidos en la escritura constitutiva,
en donde se establece la forma de manejo en la empresa y las normas que la rigen. Evala las
propuestas de la direccin general y ejerce control general de las actividades.
Direccin general y su plana mayor (Subdirectores y asesores): Encargada de
conducir a la empresa utilizando racionalmente los recursos que se le ofrecen. Es el poder
ejecutivo y por ello planifica, recluta personal, ordena actividades y se asegura que todo
funcione de acuerdo a lo planificado.
Plana Mayor: Es una manera de organizar informalmente las actividades y son grupos que
operan de acuerdo a su respectiva competencia, como investigacin tecnolgica, informacin
de la competencia, seguridad interna sobre los empleados, cuestiones legales, etc. Solo
responden ante el Director general y no estn ubicados en el organigrama de la empresa.
Direcciones regionales y locales: Esta forma de organizacin se da cuando la empresa
es grande o corporativa y entonces se establecen pequeas unidades que responden al
director general.
Ingenieros principales: Son los contadores que estn a cargo de otro grupo con la misma
calidad pero son responsables directos: Ingeniero de maquinaria, ingeniero de sistemas,
ingeniero de produccin, etc.
Jefes de Servicios: Son encargados de mantenimiento de toda la empresa o encargados
de diferentes servicios.
Jefes de Talleres: Son quienes velan por el trabajo tcnico de la produccin y estn
especializados en sus respectivos campos.
Contramaestres: Son personas que funcionan como encargados del orden general de la
produccin y son expertos en la produccin de la empresa y adems poseen conocimientos
tcnicos.
Obreros: Ejecutan las tareas de produccin en forma fsica.

Otras empresas utilizan otra forma de organizacin como la siguiente:


1.

2.
3.

Junta Directiva: Integrada por lo propietarios y consejeros de estos.


Administracin: Engloban la gerencia, secretara y contabilidad.
Secciones: compras, produccin, empaque, ventas, distribucin, mantenimiento, y
limpieza, entre otras.

Grficamente por medio de un organigrama, se representa as:

Pg. 21

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina


Esta es una forma de organizacin sencilla pero funcional pues cada sector del organigrama
cumple un papel especfico.

PLANTEAMIENTOS PARA SER DISCUTIDOS EN CLASE


1.

Cuantos subordinados superiores debe tener el gerente en quien delegar el mando y


control de las actividades?

2.

Que aspectos deben tomarse en cuenta para incluirlos en la capacitacin de personas


que operen en el mbito superior?

3.

Por qu se debe evitar la discrecionalidad del personal en la empresa privada?

4.

Cuantas personas deben integrar como mximo cada grupo de trabajo al mando de un

subgerente?
ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS
Consultar con experto en Recursos Humanos las siguientes cuestiones:
1.

Cuatro caractersticas personales positivas para ocupar un cargo donde se tomen


decisiones?

2.

Tres factores que demuestren problemas para obedecer rdenes en una persona en el
mbito superior?

3.

Qu aspectos valoran especialmente los gerentes en las personas que esta bajo sus
rdenes?

RESOLUCIN DE CASOS
El ingeniero Alfredo Taracena es el Gerente de produccin de la empresa de productos alimentos
RICO S.A., Habiendo organizado su personal por departamentos y nombrado un supervisor
general que entregar un informe diario de sus actividades productivas. Eso implica que el

Pg. 22

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina


ingeniero Taracena est enterado cada da del trabajo en cada departamento pero tiene que
quedarse siempre hasta las nueves o diez de la noche luego de escuchar todos los informes.
1.

Qu sugerencia ofrece usted en este casi si estuviera en desacuerdo con este sistema de
organizacin?

2.

Qu opina de este sistema de control gerencial?

Centro de Estudios Tcnicos y Avanzados de Chimaltenango.


Profesor(a):
SEMANA 1

Segunda Unidad
Jornada:

PLANIFICACION UNIDAD DE APRENDIZAJE


Declarativos:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

PROCEDIMIENTO

Clase Magistral. Establecer los conceptos y las


diferentes aplicaciones adaptadas al entorno del
alumno.

Ejemplos, lluvia de ideas,


ilustraciones de diagramas de
mando, ejercicios.

SEMANA 2

Declarativos:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

PROCEDIMIENTO

Establecer esquemas aplicables, sobre las caractersticas


de temas asignados.

Exposiciones en grupo,
definiciones y ejemplos basados en
datos reales, cuestionarios.

SEMANA 3

Declarativos:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

PROCEDIMIENTO

FECHA

PUNTEO

FECHA

PUNTEO

FECHA

PUNTEO

FECHA

PUNTEO

Formar crculos de discusin para aplicar las habilidades Crculos de discusin, Investigaciones,
aprendidas, investigaciones.
exposiciones.
SEMANA 4

Declarativos:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
Recopilar los diferentes conceptos, y puntos de vista
sobre diferentes temas, desarrollados en los contenidos
en el libro de texto.
SEMANA 5

PROCEDIMIENTO
Realizar sntesis
Declarativos:

Pg. 23

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

PROCEDIMIENTO

Recopilar informacin para complementar lo del libro


de texto. Clase magistral

Explicaciones diversas
Clase magistral

SEMANA 6

Declarativos:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

PROCEDIMIENTO

FECHA

PUNTEO

FECHA

PUNTEO

Identificar las diferentes aplicaciones de los temas vistos


en clase y su funcin en los problemas cotidianos.
SEMANA 7

EVALUACION FINAL DE UNIDAD

Prueba Objetiva

Sobre contenido terico y prctico visto en clase

Segunda Unidad
Organigramas
Representacin grfica de la organizacin por medio de organigramas. La representacin grfica
de una empresa es la manera ms rpida para quien requiera conocer la ubicacin de alguna
oficina o un departamento a donde tenga que dirigir sus trmites. El organigrama es un grfico que
revela al pblico interno o externo la estructura u organizacin formal de una empresa de manera
rpida la ubicacin exacta de lo que se busca.
Este grfico se ordena de varias formas, ya sea por funciones o estructura interna de la
organizacin y se clasifican as:
Estructurales: Indican la forma como est estructurada administrativamente una empresa en las
partes que la integran de acuerdo al esquema que sta elija. Es una grfica general de puestos o
cargos y los departamentos, o secciones en que se divida.
Funcionales: Indican, adems de los cargos nombres de cada unidad, las funciones que
desarrollan dentro de la empresa.
Sintticos: Reflejan solo lo esencial de la informacin que se requiera y son los que se colocan a
la vista del pblico porque actan como un ndice claro y sencillo de la empresa.
Analticos: Como su nombre lo indica, dan una informacin detallada de la empresa con fines
tcnicos de manejo para las personas que participan en ella o que tienen relaciones de negocios
con la misma. Ofrecen informacin de cargos y funciones que cumplen cada uno.
Verticales: Es la representacin jerrquica de la organizacin, partiendo de los puestos superiores
de arriba en forma ascendente hacia abajo para los puestos jerrquicamente inferiores.
Horizontales: Es otra variante de organigrama en que a la manera d cuadro sinptico se parte de
los cargos superiores de la izquierda hacia los cargos inferiores a la derecha. Se utiliza cuando es
bastante la divisin jerrquica de la empresa.
En cuanto al organigrama de su colegio, este podra representar as:

Pg. 24

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina

Una organizacin se puede representar por medio de:


1.
2.

Un organigrama que indica la estructura.


La descripcin de tareas, que expresa la aportacin de cada empleado al proceso general:
es decir, indica el trabajo que cada persona efectuar y cmo lo desempear.
3.
La descripcin de los procedimientos, que manifiesta la modalidad que sigue el proceso de
la empresa, es decir, el sistema que se utiliza para cada tarea, desde su inicio hasta su
terminacin.
Los organigramas tambin son llamados organograma, es una tcnica de representar,
esquemtica y parcialmente, la organizacin. Tambin podemos definirlo como la expresin de la
estructura de una organizacin que evidencia el acoplamiento entre las partes componentes. El
organigrama debe ser una representacin clara y de fcil interpretacin.
Sus principales elementos, siempre presentes son:
1.
2.
3.

La funcin que se expresa.


La posicin jerrquica y la dependencia de los cargos.
La relacin que une a las dependencias entre s.

Normas para elaborar organigramas:


1.
2.
3.

Cada posicin (cargo) debe ir en una casilla.


Las relaciones entre las diversas posiciones deben quedar claramente expresadas.
La relacin debe seguir un criterio uniforme.

Tcnicas para elaborar las grficas


Los elementos grficos son: Casillas y lneas.
1. Tamao y forma de las casillas:

Pg. 25

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina


La casilla ms grande debe ser la del cargo, en l que deseamos poner ms nfasis; por ejemplo
Gerencia.
Las casillas medianas se usan para identificar dependencias o cargos.
Las casillas largas, pero estrechas, se usan para los
superiores del cargo al que se asigne la casilla mayor;
por ejemplo, si el gerente tiene un Consejo o
Directorio ste estara representado por una casilla
larga.
Las casillas ms pequeas se usan para los asesores y consultores.

2. Grueso de las lneas


Lnea delgada: se usan para casillas de asesores
dependencias y superiores y para conectar las casillas Staff.
Lnea mediana: se usa para la casilla principal, donde se
desea hace nfasis.
Lnea gruesa: representa la lnea de autoridad.
Lnea punteada: se usa para comits y rganos fuera de la
lnea de autoridad.

Requisitos y elementos para elaborar organigramas


Para la elaboracin de organigramas debe cumplirse los requisitos de un grfico y utilizarse los
elementos que a continuacin se indican. Los organigramas como todo elemento tcnico, deben
seguir ciertos lineamientos en su elaboracin para que cumplan su objetivo orientador.
Estos lineamientos se dividen de la siguiente manera:
1.

Requisitos:
Que deben ser claros y fciles de comprender para que no dejen lugar ha
interpretaciones dobles o errneas de su contenido. Este requisito exige fijar con exactitud
los niveles jerrquicos, las lneas de dependencia y el nmero de funciones en toda la
estructura organizativa.
b.
Su representacin tiene que ser confeccionada de manera uniforme para poder
tener una acertada interpretacin y buen empleo.
c.
Que deben estar actualizados para cumplir mejor sus objetivos de informar al
pblico con prontitud y eficacia sobre la estructura bsica de la empresa y servir como
instrumento para el anlisis y mejoramiento de la organizacin interna de la misma.
a.

2.
a.
b.

Elementos que se utilizan para su elaboracin:


Rectngulos que representan las unidades administrativas.
Lneas cuya funcin es mostrar la relacin ente las unidades administrativas.

Pg. 26

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina


c.

Lneas llenas o continuas que indican autoridad formal, relacin de mando,


comunicacin y va jerrquica.
Grficos de Lneas de mando
Las lneas verticales indican autoridad sobre las unidades inferiores y las lneas horizontales
indican especializacin y correlacin o igualdad entre ambos puntos.

Las lneas llenas expresan un anexo jerrquico de arriba hacia abajo y son lneas ms gruesas que
las utilizadas en la elaboracin de los rectngulos.

1-A

1-B

2-B

3-B

4-B

Debido a que las relaciones se constituyen como un elemento que desempean una funcin
esencial en la estructura de la empresa, debern ser representados como se recomienda en el
organigrama que aparece en la siguiente pagina.
Grfico de las relaciones en el mando y jerarqua dentro de la empresa:
A

1-B

1-C

2-C

2-B

3-C

A-C

5-C

6-C

En este organigrama se observan las lneas que indican autoridad, correlacin y especializacin.
Es conveniente establecer debidamente cada cargo de autoridad y la funcin que cada cual cumple
dentro de la empresa.

Pg. 27

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina


En el organigrama que se presenta a continuacin se observa grficamente la posicin de los
asesores y el Director o Gerente General.
Grfico representativo de las Relaciones de apoyo.
A

Asesores: 1-B y 2-B


Solo dependen de
A
1-B

1-C

2-B

2-C

3-C

Ejemplo de una empresa manufacturera:

El siguiente organigrama ilustra la posicin en que generalmente se coloca tanto el Staff


Especializado, notando como finanzas y personal mantienen una dependencia con el presidente
sin tener ninguna relacin con el resto del organigrama.
Presidente

Finanzas

Personal

Produccin

Planificacin

Comercializacin

Control
De calidad

Promocin y
propaganda

Investigacin de
mercados

Pg. 28
Montaje

Empaque

Fabricacin

Ventas zona
central

Ventas zona
oriental

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina

Este es un organigrama funcional que por la forma en que est dispuesta la autoridad se le llama
vertical o piramidal descendente, esta figura indica que el comit est formado por el jefe de la
unidad asesora I-B y los jefes de las unidades operativas I-C; 2-C y 3-C.
Se utilizan adems para denotar auditoria externa a la empresa.
1-B
AUDITOR
EXTERNO

1-B

2-C

4-C

3-C

Tambin para sealar que existe una unidad administrativa desconcentrada, por ejemplo las
sucursales.
1-B

1-B

1-C

2-C

3-D

4-D

1-E

Organigrama Horizontal: Estos describen la estructura de una empresa de la izquierda a la


derecha en el organigrama, desplazando niveles inferiores hacia la derecha.

Pg. 29

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina

Este grfico tiene la ventaja que simplifican la compresin de la forma en que fluye la autoridad
formal y la responsabilidad.
Organigrama circular: En estos grficos se representa por la yuxtaposicin (electos colocados
uno frente al otro) de sectores circulares que se asignen a las diferentes unidades Los niveles de
mayor jerarqua estn en el centro, y a medida que se exponga se llega a puestos inferiores.

Pg. 30

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina

Organigramas escalares: Son poco usados y muestran, utilizando el margen o la sangra, los
diversos niveles de la organizacin.

Este tipo de grficos bastante sencillos y fcil de comprender.


Organigramas de trazo mixto: Resultan de la combinacin de varios criterios de ramificacin y
con ellos se logra un mayor aprovechamiento del espacio como puede observarse en el modelo de
esta ilustracin grfica.

Pg. 31

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina

Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural antigua y tiene su origen en la organizacin


de los antiguos ejrcitos y en la eclesistica medieval. EL termino lineal se debe a que entre el
superior e inferior existen lneas y nicas de autoridad, esta forma de organizacin se encuentra
an ms pequeas empresas.

Niveles Jerrquicos

Pg. 32

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina

La organizacin lineal tiene ventajas derivadas de la forma de estructurar la autoridad. Estas


ventajas son:
1. La estructura es simple y de fcil compresin.
2. Es ntida y clara la delimitacin de las responsabilidades.
3. Se facilita el control y la disciplina.
4. Es bastante estable, permitiendo un tranquilo desarrollo de cada funcin.
5. Es de fcil manejo, recomendndose para empresas pequeas.
Las desventajas son:
1. Las relaciones formales son muy rgidas e inflexibles, dificultado la innovacin y adaptacin a
nuestras situaciones imprevistas.
2. La autoridad tiende a ejecutarse en forma autocrtica.
3. Se exageran la funcin del mando y por ello se da el carcter militar a las rdenes.
4. El general-jefe no se especializa en ninguna funcin (Todo esta centralizado en su persona).
5. Al crecer la empresa produce la congestin de lneas a la comunicacin pues todo es
centralizado pues no existen asesores.
6. Las rdenes lineales son indirectas y por ello se pueden distorsionar.

Cadena de Farol

Pg. 33

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina


En este grfico Lineal se da la siguiente cadena:

El operario ejecuta una obra e informa al maestro de produccin quien a su vez informa al maestro
general.

En el otro caso el mecnico repara una mquina al maestro de reparaciones lo hecho y este le
comunica al maestro general.
Segn Taylor en este y en el anterior caso se perdi tiempo por el exceso de comunicacin y un
acto rutinario se convierte en toda una cadena de comunicacin.

Pg. 34

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina

Eso mismo puede ocurrir en cualquier empresa que se organice de esta manera, ya sea un
departamento, una seccin o en una oficina.
Taylor present otro grfico donde se especialice al personal y se trabaje por funciones, logrando
que cada trabajador pudiera resolver cualquier problema con su jefe inmediato que a su vez
resolvera los problemas de su propio departamento sabiendo que cuenta con personal que conoce
su oficio.
Ejemplo de organigrama Sinttico: Tomemos una empresa industrial, destinada a la produccin de
galletas; la estructura es:
1. Asamblea de Accionistas.
2. Junta Directiva.
3. Gerencia.
4. Departamentos.
5. Asesora.
6. Produccin.
7. Distribucin.
8. Servicios Administrativos.
9. Control.

Ventajas de los organigramas, son valiosas herramientas para ayudar a:


1. Comprender mejor la organizacin de una empresa.
2. Comprender mejor la posicin de sus empleados.
3. Comunicar a personas ajenas a la organizacin la estructura de la misma.
4. Asuntos como responsabilidades, autoridad, delegacin y asesora son muy reales, pero
intangibles.
5. Los organigramas permiten visualizacin y por ende, faciliten su comprensin y anlisis.

Organigrama analtico sinttico de la fbrica de galletas LUNA

Pg. 35

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina

Organizacin Funcional O Del Staff


La organizacin funcional, iniciada por Federico W. Taylor, representa una etapa en la evolucin de
la organizacin.

Pg. 36

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina

ASAMBLEA DE
ACCIONISTAS

JUNTA DIRECTIVA

GERENCIA

Produccin

Bodega de
Materia Prima

EMPAQUE

Personal de
Bodega

Control

Servicios
Auxiliares

Personal
Externo

Personal

DECORADO
Informacin

Bod. Prod.
Terminados

ASESORIA
JURIDICA

Laborato. De
Investigacin

COMPRAS

Contabilidad

Publicidad
Y Rec. Pbli.

Distribucin

Distribucin
Local

Distribucin
SALVADOR

Distribucin
Honduras

Distribucin
Nicaragua

Investigacin
de Mercados

Distribucin
Panam

Cada funcin es administrada por un especialista que puede intervenir, dentro de su campo, en
cualquier punto de la estructura. Con l principia el uso de la especializacin en el trabajo, tanto
cuando se refiere a las labores de un obrero, como cuando se trata del uso de asesores
especializados.

Organigrama Funcional De Taylor

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DIRECTOR

SUB-DIRECTOR

JEFE DE
TALLERES

ASESORES

OBREROS

La organizacin funcional de Taylor, presenta las siguientes ventajas:


1. Elevada eficiencia.
2. Gran flexibilidad
Sus desventajas son las siguientes:
1. La autoridad es difcil de definir, igual que la responsabilidad.
2. Es inestable, puede dar lugar a choques e interferencias entre los diferentes especialistas.
Organizacin de Lneas Staff
Las unidades jerrquicas, que representan los objetivos la empresa, estn ayudadas por
especialistas, quienes no tienen mando sobre los subordinados, sino por conducto del jefe.
Ventajas:
1. Introduce la asesora de expertos sin romper la jerarqua.
2. Puede emplearse mejor al personal, de cuando con sus capacidades y hace ms flexible la
estructura.
Desventajas:
1. No existe un claro conocimiento de la posicin del personal (en algunas oportunidades).
2. Lo mismo puede decirse de su cometido.
Las relaciones jerrquicas se representan con lnea gruesa; las funcionales, con lneas delgadas o
punteadas. La estructura Lnea-Staff es la solucin que mejor se adapta a la mayora de las
empresas.

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Organigrama Lineal

Organizacin Hbrida: Puede tener caractersticas de las tres organizaciones descritas. Se


presenta con frecuencia.
Organizacin Hibrida

PRESIDENTE

GERENTE

JEFE DE
VENTAS

ASISTENTE
MERCADEO

ASISTENTE
PUBLICIDAD

J. VENTAS
LOCALES

VENDEDOR 1

ASISTENTE
JURIDICO

J. VENTAS
LOCALES

VENDEDOR 2

VENDEDOR 3

Recomendaciones para elaborar organigramas


1. No trate de MOSTRAR MUCHO DE UNA SOLA VEZ. Dependiendo del propsito que persigue
(para el pblico o para estudiar la estructura organizativa).
2. Use hojas tamao carta (8 * 11 pulgadas) para las grficas.

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3. Si la empresa es grande de estructura compleja, haga varias grficas. Inicie el trabajo con un
organigrama sinttico. Despus, haga tantos organigramas como departamentos tenga, y
luego grficas de cada seccin o dependencia ms pequeas.
4. La importancia se le da al trabajo, a la funcin que se analiza, no a las personas, que pueden
variar con frecuencia.
5. En la medida que la empresa evoluciona, los organigramas cambian, en consecuencia deben
tener la fecha de cuando fueron elaborados y deben actualizarse peridicamente.
6. La presentacin debe ser agradable, balanceada. Se debe centrar las casillas y las lneas. Se
debe dejar suficiente margen arriba, abajo y lateralmente. Debe tratarse de conseguir simetra.
Los organigramas se dividen: en Lineales e Ideogrficos.
Organigramas Lineales: son de uso restringido; se aplican principalmente para un estudio anlisis
de tipo personal, son para ser proporcionados al pblico.
Organigramas ideogrficos: pueden ser Esquemticos tambin llamados Sintticos y
Analticos o detallados, para fines de estudio o anlisis, como ms adelante veremos los ejemplos
grficamente.
PLANTEAMIENTOS PARA SER DISCUTIDOS EN CLASE
1. Se puede dar definiciones de Administracin que no sean las conocidas en los textos
tomando en consideracin solo los elementos esenciales concepto?
2. Cmo se construyeron las pirmides egipcias sin maquinaria pesada?
3. Qu problemas se originan cuando se administra tomando como base elementos religiosos?
4. Es un arte o una ciencia la administracin?
5. Qu diferencia se encuentra entre tcnica y mtodo?
6. Tienen la mayora de empresas en Guatemala un organigrama interno a la vista del pblico
para ste se oriente debidamente?
7. Qu tipo de organigrama es el ms prctico para lograr que las actividades de la empresa
sean ordenadas, simples y efectivas?

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ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS
Como trabajo de campo investigue usted en una empresa grande los siguientes puntos.
1. Qu factores toman en consideracin usted en una empresa grande los siguientes puntos?
2. Evalan y capacitan previamente al personal que seleccionan sin llegar a la humillacin que
supone la prueba durante un periodo de trabajo.
3. Que problemas afrontan los administradores o gerentes para organizar sus actividades en lo
que se refiere a los recursos humanos?
4. Determinar el tipo de organigrama en la empresa.
RESOLUCIN DE CASO
Usted se encuentra con que la empresa Perfiles de la Ciudad S.A. el administrador general se
ocupa hasta en mnimo detalle de todo lo que pasa en las actividades productivas y administrativas
y a usted se le pide consejo sobre este caso para que lo resuelva.
1. Qu tipo de administracin se maneja en la empresa?
2. Qu tipo de organizacin sugiere usted, con el respectivo organigrama interno?

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PROCESO DE DIRECCIN
Direccin: Es la actividad humana por medio de la cual se coordinan las actividades necesarias
para cumplir metas establecidas.
Funciones: En la direccin deben cumplirse una serie de fases o etapas previas al inicio de
cualquier actividad. Estas fases son las que se presentan en el grfico que a continuacin se
presentan.

Direccin

Planificar

Organizar

Coordinar
Ejecutar

Tipos de Planeacin
La planificacin puede clasificarse segn los siguientes criterios.
Por su grado de aplicacin:
1. General, cuando no se hacen especificaciones.
2. Global, cuando comprende todo el conjunto de elementos internos y externos.
3. Econmica del estado, cuando tiene que ver con actos de gobierno.
Por su naturaleza:

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Controlar

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1.
2.
3.
4.

Cooperativa, cuando involucra varios individuos.


Administrativa, cuando se refiere a cuestiones operativas.
Fsica, cuando comprende lo territorial.
Econmica y social, cunando involucra estos elementos.

Atendiendo a la accin sujeta a planeacin


1.
Socialista.
2.
Indicativo o especfica.
3.
Estrategia, es la que implica acciones a cumplir en determinado tiempo y circunstancias.
El proceso de la planeacin estratgica es la siguiente:
1.
2.

3.
4.

5.
6.
7.

Anlisis de la situacin actual de la


empresa, institucin o el Estado.
Anlisis del ambiente de las operaciones
en que se estiman las variables internas y
externas, Las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas (F.O.D.A.) existentes.
Desarrollo de estrategias o disyuntivas y
opciones de todas las que surjan en el
anlisis.
Ponderacin y clasificacin de estrategias
segn el grado de riesgo que implica tomar
una decisin, conociendo de antemano las
limitaciones y ventajas del momento.
Desarrollo de estrategias previo estudio e
impacto de las mismas.
Control del resultado en la aplicacin de
las estrategias que sigan.
En una aplicacin se debe establecer
claramente lo siguiente:
a.
Los objetivos que se pretende cumplir en cada actividad proyectada.
b.
Tener presente las polticas de la empresa, que no son ms que los principios y bases
filosficas que rigen la accin general dentro y fuera de la misma.
c.
Las estrategias a seguir y que no son ms que la forma a largo plazo en que se
actuara para el logro de los objetivos. Es un plan de accin dentro de la planificacin
general.
d.
La tctica que se utilice para el conseguir a corto plazo lo proyectado. Es un plan corto.

Tanto la estrategia como la tctica son mecanismos que le permitan al gerente llegar o lograr las
metas propuestas y varan de acuerdo al desarrollo de los acontecimientos. Son planes de accin
en el campo de batalla empresarial pues como ahora se acepta.
Las empresas en la actualidad, libran una batalla permanente por conseguir o mantener la mayor
parte del mercado para sus productos o servicios, teniendo que plantear el gerente la mejor
manera de encarar los combates que exige la competencia en la lucha por imponer la supremaca
econmica ante sus competidores.
La estrategia es un plan elaborado de accin dentro de la cual se puede incluir varias tcticas o
planes menores para imponerse en la conste lucha del Marketing.

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Organizacin: Es la segunda fase de la direccin y que consiste en distribuir adecuadamente los


recursos con que se cuenta en la empresa en determinado momento. En la organizacin se debe
estimar lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.

Los elementos materiales de que se dispone.


Los recursos humanos con que se dispone.
Los medios econmicos disponibles, ya sea en efectivo, crdito o financiamiento.
La forma como se distribuirn los recursos en las actividades planificadas.
El sistema de organizacin adecuado al tipo de actividad que se emprenda.

Ejecucin: Fase puramente operativa, que se lleva a la prctica lo planificado. Es hacer lo que se
estim llevar a cabo, Es la ejecucin, accin, actividad o trabajo, ya sea intelectual, fsico o ambos
que se desarrolla como tercera fase de la direccin y que es donde se materializa lo proyectado.
Control: Es el examen y verificacin sistemtica de los resultados en el proceso productivo o de
prestacin de servicios al realizar cualquier actividad previamente planificada. El control permite
establecer el punto o nivel porcentual de logros en el planteamiento de objetivos dentro de la
planificacin y puede ser ejercicio sobre actividades o personas.
El control se clasifica por los fines del mismo de la siguiente manera:
1. De Calidad: Mediante este tipo de control se puede fijar las normas y calidades del producto o
servicio de acuerdo a los estndares establecidos, evitando perdidas por devolucin de
mercadera o rechazo por los servicios que se ofrecen.
2. Presupuestario: Mecanismo de control que permite establecer parmetros en las erogaciones e
ingresos, los cuales impiden gastos excesivos o bien que las cantidades destinadas a ciertas
actividades no alcancen debido a malos manejos, ya sea por descuido, mala planificacin o
simplemente corrupcin.
3. Administrativo y de personal: Incluye seleccin, rendimiento y evaluacin del personal de la
empresa, utilizando diferentes parmetros como la disciplina, comportamiento tico,
rendimiento fsico, habilidades creatividad, etc. Este tipo de control permite establecer dentro
de la empresa la motivacin, incentivos, beneficios adicionales, ascensos, etc. Asimismo, se
debe incluir en este rubro las capacitaciones, oportunidades de estudios, ingresos econmicos
a la capacidad productiva, etc.

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4. De produccin: Este debe ajustarse a lo previsto que pueden ser las necesidades en cantidad y
calidad tomando en consideracin la demanda, evitando la ociosidad de la maquinaria o
desocupacin del personal.
5. De Costos: Este tipo de control es sumamente importante para saber en cuales productos o
servicios se percibe un margen adecuado de utilidad y con ello remediar situaciones de prdida
que pudieran poner en peligro hasta la existencia de la empresa.
Estimacin de resultados
Es la ltima fase en la actividad de direccin empresarial y en ella se hace un anlisis de lo
actuado con relacin lo propuesto. En el anlisis de resultados se realiza una evaluacin de los
objetivos que se hayan cumplido y la verificacin en el cumplimiento de las metas proyectadas. En
esta fase de direccin se prepara el informe para los propietarios de la empresa con el fin de
presentarle la viabilidad de las actividades cumplidas o por lo menos el xito, fracaso o
simplemente la neutralidad de los resultados de capital contable. Cuando se llega al anlisis de lo
que se logr se debe tener en consideracin la objetividad del informe para no caer en falsas
expectativas o vanos triunfalismos que no responden a la realidad que se tiene a la vista.

Formas De Ejercer Autoridad


Centralizacin: Son las acciones empresariales o personales para colocar la autoridad en la cima
evitando toda delegacin de la misma. Es la acumulacin del ejercicio del poder por un individuo,
empresa o institucin organizacin sin permitir que las decisiones se tomen en un solo ncleo de
autoridad.
Secciones: Aunque el trmino no es todo se puede decir la seccin es la subdivisin del
departamento con el fin de hacerlo ms eficiente y efectivo en las operaciones productivas,
logrando mayor especializacin en las tareas de trabajo.
Descentralizacin: Son los actos individuales, empresariales o institucionales en donde es
delegada la autoridad o toma de decisiones por los subalternos en forma escalonada con la
finalidad de hacer ms fluido el proceso de comunicacin de ordenes por individuos que
jerrquicamente estn cerca o lejos del dentro de mando. En la descentralizacin se d la
delegacin de superior a subalterno en la toma decisiones, lo que provoca mayor nivel de
involucramiento personal y responsabilidad por el individuo que siente el peso de decidir en
cuestiones productivas, administrativas o de servicios, sabiendo que de su actuacin dependen el
xito o fracaso de alguna actividad.
Departamentalizacin: Son decisiones que se toman en lo administrativo con el fin de fraccionar
el cuerpo productivo con la finalidad de lograr mayor productividad pro medio de la especializacin
de los individuos. Tambin se obtienen, mayor orden en las actividades de las personas que
integran una empresa y que facilitan las operaciones complejas.

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PLANTEAMIENTOS PARA SER DISCUTIDOS EN CLASE


1. Se debe determinar en clase la relacin de la organizacin en el proceso de planificacin.
2. Que problemas se encuentra al organizar cualquier actividad?
3. Es lo mismo integracin de personal que organizacin.
4. Por qu la importancia del control de calidad?
5. Es conveniente hacer un anlisis de resultados de las actividades planificadas.
6. Qu utilidad tiene la planificacin para el gerente en el proceso de direccin?
7. Es completamente rgido lo que se planifica cambiar segn las circunstancias.

8. Es razonable el principio de flexibilidad de la planificacin en determinadas.


9. Por qu es conveniente la continuidad de la planificacin?
10. Cul es la diferencia esencial entre estrategia tctica?
11. Cmo se puede definir la estrategia y la tctica?
ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS
1. El docente debe ayudar a sus alumnos a preparar un listado de preguntas para una entrevista
a un administrador de empresa o un mercadlogo sobre una estrategia y las tcticas a emplear
para incrementar las ventas de un producto con respecto a la competencia.
2. Los estudiantes deben realizar una investigacin sobre los trminos estrategia y tctica desde
el punto de visa de la empresa privada.
3. Hace una investigacin sobre el control de mercado d las bebidas gaseosas o carbonatadas de
los principales marcas del mercado: Pepsi, Coca cola.
4. Investigar paralelamente a la discusin de contenidos en clase, todo lo relativo a la
centralizacin, descentralizacin.
5. Establecer mediante una investigacin documental cuales son las ventajas de organizar el
trabajo por los departamentos y secciones.
6. Investigar la posicin de las teoras administrativas X, Y, y Z en lo relativo al ejercicio del poder.
7. Hacer una critica del paternalismo, autocracia y democracia en el trato con los subordinados.

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Centro de Estudios Tcnicos y Avanzados de Chimaltenango.


Profesor(a):
SEMANA 1

Tercera Unidad
Jornada:

PLANIFICACION UNIDAD DE APRENDIZAJE


Declarativos:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

PROCEDIMIENTO

Clase Magistral. Establecer los conceptos y las


diferentes aplicaciones adaptadas al entorno del
alumno.

Ejemplos, lluvia de ideas,


ilustraciones de diagramas de
mando, ejercicios.

SEMANA 2

Declarativos:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

PROCEDIMIENTO

Establecer esquemas aplicables, sobre las caractersticas


de temas asignados.

Exposiciones en grupo,
definiciones y ejemplos basados en
datos reales, cuestionarios.

SEMANA 3

Declarativos:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

PROCEDIMIENTO

FECHA

PUNTEO

FECHA

PUNTEO

FECHA

PUNTEO

FECHA

PUNTEO

FECHA

PUNTEO

FECHA

PUNTEO

Formar crculos de discusin para aplicar las habilidades Crculos de discusin, Investigaciones,
aprendidas, investigaciones.
exposiciones.
SEMANA 4

Declarativos:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
Recopilar los diferentes conceptos, y puntos de vista
sobre diferentes temas, desarrollados en los contenidos
en el libro de texto.
SEMANA 5

PROCEDIMIENTO

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

PROCEDIMIENTO

Recopilar informacin para complementar lo del libro


de texto. Clase magistral

Explicaciones diversas
Clase magistral

SEMANA 6

Declarativos:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

PROCEDIMIENTO

Realizar sntesis
Declarativos:

Identificar las diferentes aplicaciones de los temas vistos


en clase y su funcin en los problemas cotidianos.
SEMANA 7

EVALUACION FINAL DE UNIDAD

Prueba Objetiva

Sobre contenido terico y prctico visto en clase

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Tercera unidad
OFICINA
Centro de acopio de informacin comercial, legal, financiera, agrcola, industrial, de servicios
acadmicos, docentes o de otro tipo, en que las personas se encargan de organizarla o procesarla
con fines diversos. La oficina es el centro o motor de la actividad planificadora, contable, de control
o de atencin diversa para el pblico interno o externo que visita o trabaja en la empresa. Es un
lugar de trabajo en que se maneja papelera y la forma en que esta se redacta, procesa o
distribuye con la finalidad de manjar eficientemente la empresa.

Dimensiones
Las oficinas se pueden clasificar de acuerdo a su extensin fsica o nmero de empleados de la
siguiente manera:
1. Pequea: Cunado en ella laboran pocos empleados, en que el jefe es el gerente, y pueden
tener una o dos secretarias, un contador, un mensajero y una persona encargada de limpieza.
2. Mediana: En esta ya se observa una departamentalizacin de algunas actividades y en donde
puede haber un gerente que no es el dueo. Por ejemplo: una agencia de viajes, en que se

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encuentran varias secretarias de atencin al pblico, departamento de caja, de ventas, manejo
de documentos para viajeros, mensajeros.
3. Grande: Es aquella en que las instalaciones comprenden varias secciones y departamentos
para la atencin y ventas al pblico. Por ejemplo las oficinas de Telefnica de la zona nueve
que tienen agencias bancarias para pagos, atencin al pblico con varios encargados,
informacin, departamento de promociones, venta, crditos, departamento jurdico, etc.
Estructura y disposicin de la oficina: Toda oficina cuenta con elementos que le son interesantes y
que pueden mencionarse como:
1. Elemento material: Estos comprenden las instalaciones y estructura fsica, equipos, mobiliario,
tiles y enseres, vehculos, etc.
2. Elementos o recursos humanos: Son todas las personas que desarrollan las actividades de1
trabajo y que constituyen parte esencial y complementaria con los elementos.
3. Recursos tcnicos: Estos son parte importante de la oficina y evolucionan con el desarrollo de
la tecnologa y que en forma inmaterial ayudan a que el trabajo sea ms eficiente y rpido.
Entre esto se pueden mencionar los programas y sistemas computarizados que tanto impulso
le han dado al trabajador de la oficina moderna.
4. Elemento jurdico: Este elemento es importante porque permite el funcionamiento legal de la
oficina y tiene tambin un basamento no material pero real como las patentes, permisos de
importacin y exportacin, derechos de autor o propiedad intelectual.

Mobiliario y Equipo en la Oficina


Escritorio: Es indudable que aquella oficina de los aos sesentas ya no tiene el mismo aspecto de
las del ao dos mil dos y aunque con nostalgia, quienes conocieron esas pocas coincidirn con
que ha cambiado la imagen moderna. Los escritorios presentan tipos estilizados y adecuados a la
colocacin de tantos aparatos que son propios de las comunicaciones modernas y para su mejor
aprovechamiento se ofrecen las siguientes recomendaciones:
1. Desarrolle un solo trabajo para no tener que acumular mucho material.
2. Mantenga sobre la superficie del mueble solo los documentos necesarios.
3. Trabaje sobre los documentos que requieren atencin inmediata y debe guardarse los
documentos que no urgen.
4. Mantenga actividad constante sobre su trabajo para no saturar el espacio de papelera.
5. Trate de despachar la mayor cantidad de trabajo diariamente al final de la jornada.
Hay de tres o cinco gavetas pero la tendencia es hacerlos tipo modular para ampliarlos o
suprimirles partes segn sea la cantidad de espacio disponible. Actualmente existen varios tipos de
escritorio: Ejecutivo, secretarial, de recepcin, etc.

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Sillas o sillones: Las sillas o sillones poseen otra lnea, pensada para brindar comediada a la
secretarial, o al ejecutivo. Tienen rodos prcticos, soportes que se adapten a las diferentes
posiciones que adopta quien se sienta en ellas. Hay una para cada tipo de actividad a que se
dedique la empresa. Los ingenieros que disean estos muebles piensan en proporcionar apoyo a
la espalda, y suavidad en la parte posterior del cuerpo para evitar molestias al estar sentada la
persona durante ms de ocho horas. Los hay de material de diferente tipo: Madera, vinil, tela,
plstico, cuero o metal.

Libreras: Son muebles sumamente tiles para darle elegancia al lugar y brindar espacio para
colocar todos los tipos de obras de consulta y documentos especializados, de acuerdo al giro de la
empresa. Adems pueden ser un valioso auxiliar para colocar algn tipo de aparato o accesorio
para unos de quienes trabajan en ella.

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Archivos: Este tipo de mueble metlico es imprescindible en la oficina moderna pues es el sitio
donde se colocan bien clasificados todo tipo de documento. Anteriormente se fabrican para colocar
los flder directamente. Ahora se debe comprar flder colgantes para colocar ordenadamente en
cada uno de ellos hasta seis flder simples, segn la cantidad contenida en cada uno de ellos. Los
archivos lo hay de dos, tres y cinco gavetas, segn sea la cantidad de documentos que se deban
archivar.

Papeleras: Son pequeas bandejas para colocar papeles y que pueden ser de uno dos, tres y
hasta cuatro niveles, lo cual permite mayor cantidad de espacio para tener papelera a la vista en
todo momento.

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Mquina de Escribir: Aunque la computadora desplaz en un ochenta por ciento a las mquinas
de escribir, stas subsisten debido a la necesidad de rellenar formularios en forma rpida, teniendo
las oficinas desde la antigua de mecnica hasta la moderna Brother elctrica con pantalla lquida
con memoria y con funciones propias de un teclado de computadora.

Correo Electrnico: conocido tambin como Electronic Mail (Email), es otra funcin del
computador y que consiste en enviar y recibir mensajes a travs del sistema computarizado o bien
comunicarse por medio de Internet de una red de servicio, ya sea nacional o internacional, que es
lo ltimo en innovacin en nuestros pases a pesar de que en las sociedades industrializadas ya se
maneja la realidad virtual.

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Telfono tradicional, celular y el beeper: Primero y en todas sus formas fue el telfono
tradicional en que una a personas, empresas y comunidades y a grandes y pequeas distancias.
Luego surge el beeper o localizador porttil que ya va en caminote desaparecer y que ha sustituido
por el celular que a su vez tiene incorporado el servicio de localizador y con mltiples funciones, lo
cual lo convierte actualmente en un accesorio sumamente valioso en las comunicarse de la
empresa y personas mismas.

Sumadora: De la antigua sumadora con sus funciones elementales d sumar, restar, dividir y
multiplicar se pas a la moderna calculadora de bolsillo que tiene un gran potencial que van de
logaritmos, antilogaritmos, ecuaciones, media, mediana y moda para estadstica, calculo y
traduccin.

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Computadora: El moderno instrumento de trabajo de la oficina del siglo XXI se compone del CPU
que es el cerebro del equipo y donde se almacena la informacin y se acumulan los distintos tipos
de programas para trabajar. Tambin cuenta con un monitor donde se puede proyectar lo que se
esta trabajando y en donde se cuenta con un tipo de herramientas para lograr trabajos impecables
y con el mximo de rapidez. Se completa el equipo con un punto para sealar las funciones que se
deseen utilizar. A este pequeo puntero se le da el nombre de Mouse o ratn por la forma que
tiene. Como parte esencial del CPU, monitor y Mouse est el tablero, que es similar al de una
mquina d escribir, con la diferencia que tiene ms funciones.

Fax: es un medio de comunicacin que ampli las funciones del telfono, las cuales pasaron a ser
de simples receptores y emisores a poder recibir los mensajes e forma escrita a travs de un
mecanismo que transmite copia de los documentos que se quiera enviar, adems de la funcin de

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emisin y recepcin de mensajes hablados. Adicionalmente a las computadoras se le puede
agregar un MODEM que funciona como telfono y que permite recibir todo tipo de mensajes.

Microfilm: Es otra forma de almacenar informacin en espacio reducido y con imgenes que se
pueden ampliar al ser reveladas.

Almacenamiento de informacin en Disquetes o en CD: Ahora es posible guardar todos los


archivos que contengan informacin en uno o ms discos compactos o bien en disquetes para
seguridad en caso de robo o incendio del equipo.

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Fotocopiadora: Actualmente este aparato se ha convertido en parte esencial de toda oficina sobre
todo donde se maneja gran cantidad de documentos que requieran ser manejados con copia. La
gran ventaja de la fotocopiadora es que puede ampliar o reducir todo documento o libro,
pudindose reproducir de lado y lado (duplex) pudiendo ser en blanco y negro o a color. Este tipo
de aparatos vienen en diferentes tamaos y capacidades en el tiempo de reproducir copias por
minuto.

Mimegrafo: Este otro aparato ha sido de gran utilidad sobre todo antes de que surgiera la
fotocopiadora y llamadas Ditos. Sin embargo actualmente y ano se usa aunque es funcional para
copias en grandes cantidades.

Organizacin para el trabajo de oficina


1. La oficina es el centro nervioso de la empresa comercial moderna. Es el sitio donde la
informacin se procesa con el propsito de obtener los datos que la administracin necesita

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para poder tomas sus decisiones comerciales. La oficina propiamente dicha es controlar y
coordinar ciertas actividades esenciales en el comercio; la oficina es el eje de un negocio.
2. El tamao de una oficina y la complejidad de las labores que en ella se realizan varan de
acuerdo con el volumen y la variedad de una empresa. Su organizacin obedece a las
necesidades del negocio que sirve. Un negocio pequeo solamente requiere los elementos
esenciales de una oficina pequea. En cambio, un negocio grande necesita oficinas ms
complejas y amplias. Generalmente, una empresa comercial compleja est organizada en
departamentos autnomos que trabajan en forma coordinada y en los cuales se realiza una
gran variedad de tareas. Cualquier empresa, grande o pequea, sigue un plan de organizacin
que le ayude a operar ms efectivamente.
3. Plan de organizacin de la oficina pequea: En una oficina pequea, donde las tareas tienen
que se realizadas por un personal limitado, cada persona es responsable de una gran variedad
de tareas. Por ejemplo, el negocio de un pueblo pequeo puede tener cargos de propietariogerente, oficinista de ventas, contadura y taquigrafa. Cada uno tiene tareas especficas que
hacer, pero tambin ayuda a atender clientes, contestar llamadas telefnicas, preparar facturas
y realizar otras tareas. El trabajo en equipo es esencial en la oficina de este tipo. Hay quienes
prefieren trabajar en una oficina pequea porque esta les ofrece la oportunidad de realizar una
variedad de tareas y de observar el funcionamiento completo de un negocio.
4. Plan de organizacin de la oficina en una empresa departamentalizada: Con este tipo de plan,
las actividades de la empresa se distribuyen entres varios departamentos que operen como
unidades autosuficientes. Cada departamento tiene su propio personal de correos, de atencin
de telfonos, de mensajera y recepcin. Por ejemplo, en un departamento de ventas puede
haber tambin personal especializado en archivo, en facturacin, as como en trabajos de
secretara y taquigrafa, para hacerse cargo de la correspondencia. El departamento debe estar
organizado en tal forma que pueda manejar efectivamente todas las actividades de esa oficina.
Quien ocupe su gerencia tendr control directo sobre la fase del negocio correspondiente a su
oficina.
Ventajas de una buena organizacin
Entre stas, podemos mencionar las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Ahorra tiempo y dinero.


Aumenta la productividad.
Disminuye tensiones.
Crea un ambiente de trabajo agradable.
Permite una comunicacin ms efectiva.
Produce satisfaccin.

Factores para una buena organizacin: Para establecer una buena organizacin en el lugar de
trabajo es necesario:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Conocer el trabajo que se va realizar.


Tener claras las metas y objetivos de la empresa, del departamento y del supervisor.
Tener estas metas por escrito.
Establecer prioridades.
Manejar imprevistos, interrupciones y emergencias con facilidad.
Aprender a delegar.
Hacer un trabajo final de primera intencin.
Adiestrar a los compaeros y administradores en las destrezas de planificacin y organizacin.
Tener flexibilidad.

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10. Conocer preferencias del ejecutivo o del equipo de trabajo con el cual se labora.
Materiales que ayudan en la planificacin: entre los materiales necesarios en la planificacin de
las tareas estn:
Libreta y lpiz: Los profesionales del rea comercial deben tener stos siempre a mano. Es
recomendable escribir las instrucciones y no confiar en la memoria.

Calendarios: Deben mantenerse en un lugar accesible no slo el calendario del ao actual sino
tambin el del ao anterior (y el del ao siguiente solamente si es temporada de impresin y
distribucin). Estos calendarios deben estar accesibles, al frente en la libreta de tomar notas, en el
calendario de escritorio, en la pared o en algn otro lugar cercano. Deben marcarse los das
feriados o libres.

Hojas de planificacin: Pueden comprarse o disear de acuerdo con las necesidades de la


oficina. Carpeta de lectura (Reading file) Consiste en tener una copia adicional de todo trabajo
que se realiza en la oficina y archivarlo en una carpeta en orden cronolgico. De esta forma la
fecha ms reciente aparece al abrir la carpeta.

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Sugerencias especificas para una buena organizacin, al comenzar el da de trabajo:

Llegar temprano al rea de trabajo; cinco minutos muchas veces es lo que puede determinar
que el da comience con una crisis o no. Este tiempo adicional permite al contador, estar listo
para comenzar el da a la hora indicada. Muchos profesionales sealan que el llegar temprano
les permite adelantar unas tareas sin las interrupciones del telfono o de otra naturaleza.

Localizar en los archivos el material relacionado con las reuniones de ese da, los informes que
haya que escribir y las llamadas telefnicas que haya que hacer. Tener estos materiales
disponibles y para cuando el supervisor, o usted los necesite.

Surtir el escritorio del contador y el del supervisor con los materiales de oficina que puedan
necesitar. ste es un buen momento tambin para filar los lpices, para asegurarse de que el
impresor, el facsmile y la fotocopiadora tienen suficiente papel y estn listos para funcionar,
que las mquinas de engrapar tienen suficientes grapas, etc. Estos detalles ayudan a que el
da transcurra con menos interrupciones.

Cotejar el cartapacio de Para la firma por si hay documentos listos para enviarse.

Si hay algn equipo fuera de funcionamiento, preparar una hoja indicando especficamente
cul es el problema y colocarlo en el equipo. Si el tcnico llega en momentos en que los
contadores en que est fuera de la oficina, el tcnico puede realizar su labor.

Recoger y leer cualquier fax que llego para el supervisor.

Comenzar a trabajar inmediatamente. Tan pronto comienza la jornada, el empleado debe


comenzar a trabajar.

Revisar los asuntos que estn pendientes de accin para ese da. Este es el momento de
revisar el tarjetero cronolgico (trickler), los calendarios de los contadores del supervisor, los
mensajes telefnicos que quedaron sin contestar y la hoja de planificacin que se prepar el
da anterior. Estos sistemas de recordatorio ayudan o determinar la agenda para el da.

Al terminar el da de trabajo:

Organizar las tareas que quedaron sin terminar en el da de trabajo y comenzar a preparar el
plan diario para el da siguiente incluyendo estos asuntos. Si surge una emergencia y tiene
que estar ausente el da siguiente, otra persona tiene que completar las mismas.

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Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina

Electro-grafiar una lista de las citas, reuniones y otras actividades en las que participar el
supervisor el da siguiente. Dejar esta lista en el escritorio del supervisor, la cual le ayudar a
planificar mejor el da de trabajo.

Archivar los documentos que no hayan sido archivados durante el da y cerrar los archivos.

Limpiar y organizar el rea de trabajo, cubrir el computador y/o mquina de escribir y asegurar
bajo llave cualquier material confidencial.

En periodos de mucho trabajo:

Solicitar ayuda adicional, externa o interna, en periodos de mayor cantidad de trabajo (como
por ejemplo, para el cierre del ao fiscal, etc.) pueden ayudar los compaeros de trabajo
mediante intercambio o usar agencias de empleo temporeros para contratar personal de
apoyo.

Usar horario extendido. ste consiste en alterar el horario regular de trabajo para entrar y salir
ms tarde o ms temprano. Tambin puede utilizarse el periodo rotativo o dividir el personal
para trabajar en periodos continuos.

Hacer algn arreglo especial en el horario (previsin voluntaria). Llegar temprano y estar
preparado para salir despus de la hora de salida regular.

Modelo de plan de trabajo:

Ingeniero. Antoln Cifuentes


CITAS Y RECORDATORIOS
PARA EL LUNES 14 DE ENERO DE 2008
09:00 AM

Presentacin de nuevo producto.


Saln de Conferencias A. Cuarto Piso

10:00 AM

Dr. Ricardo del Hernn, Petrleos Inc.


Tel. 7839-1156, asunto de un nuevo contrato

11:00 AM

Comit de personal, Saln de conferencias B,


Nuevo plan dental.

12:00 AM

Almuerzo con el Moderador de Gobernadores.


Hotel Miraflores, Saln Azucenas

02:00 AM

Sra. Ana Ivette Cortes, Club de Leones


Asunto de posible pltica a su grupo, Tel 7839-5253

Recordatorios.
Revisar el borrador del informe al Sr. Olmeda y devolverlo antes de las 4:00 PM
Llamar al Ing. Alberto Torren (Tel.4569-2587, ext. 1425) antes de las 3:00 PM

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Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina


Recomendaciones generales
A continuacin ofrecemos sugerencias generales que ayudan para una organizacin efectiva.

Designar tiempo para planificar y organizarse, aunque a primera vista el tiempo que se dedica
para planificar pueda parecer perdido, no lo es. Las personas de xito separan tiempo durante
el da preferiblemente al comienzo, para planificar las actividades. Se recomienda que los
contadores y el jefe se renan cada da en la maana para organizar y planificar el da de
trabajo, para coordinar actividades, reuniones y tareas y para sincronizar los calendarios.

Establecer prioridades entre las tareas que se realizarn, preguntarse qu tareas deben
realizarse primero y por qu. Una vez asignadas las prioridades, ajustarse a las mismas y no
pasar de una tarea con prioridad 1 (realizar inmediatamente) a una con prioridad 3(realizar en
la semana) a menos que las tareas con prioridad 1 y 2 se hayan realizado. Sin embargo, en un
momento dado y debido a circunstancias propias de la oficina, una tarea con prioridad 3 puede
convertirse en prioridad 1 y viceversa. Este establecimiento de prioridades debe hacerse entre
el jefe y la secretaria.

Aprender a anticipar problemas. No permitir que stos se conviertan en crisis. Utilizar aquellos
pequeos espacios de tiempo aunque parece que no se tiene nada que hacer para adelantar
tareas que puedan evitar una crisis. Por ejemplo, preparar los marbetes para la tirada de
correspondencia que se enva una vez al mes, duplicar el material para esta tirada, poner al
da el tarjetero de nmeros telefnicos, etc.

Actividades tan sencillas como ordenar el papel para la fotocopiadora antes de que se termine,
cotejar las cintas para el computador o filtros de tintas y ordenar los materiales en el armario,
pueden economizar tiempo valiosos y evitar que causen tensin, adems, demuestra que el trabajo
est bajo control no que nos controla.

Tener duplicadas suficientes hojas de planificacin.


Ser flexible con el plan diario que se tiene preparado y aceptar cambios que puedan surgir
debido a imprevistos.
Evaluar crticamente las tareas que se realizan y preguntarse. Hay una manera ms efectiva
y eficiente de realizar esto? , Como se puede economizar tiempo al realizarla? Si hay unos
expedientes que se utilizan frecuentemente y estn localizados en un archivo que queda a una
distancia de un metro del escritorio, Sera mejor mover estos expedientes a la gaveta del
escritorio?
Agrupar tareas similares que le permiten economizar no slo tiempo si no esfuerzo. Los
documentos que han de fotocopiarse pueden mantenerse en un sobre o cartapacio. Una vez
en la maana y otra en la tarde se puede proceder a fotocopiar. Esto evita viajes frecuentes a
la mquina de fotocopiar e interrupciones constantes al trabajo que se est haciendo.
Preparar un plan diario de actividades y seguir hasta donde sea posible el pan trazado.
Algunas reas de trabajo requieren que tambin se haga un plan mensual.
Tratar de realizar una cantidad determinada de trabajo cada da.
Tener una actitud de servicio y colaboracin hacia los dems compaeros.
Buscar adiestramiento formal en el rea de organizacin y planificacin a travs de cursos,
talleres seminarios. stos pueden ayudar a modificar actitudes y a cambiar de conducta.
Trazar una raya en el plan diario a los asuntos que se van atendiendo.
Destacar con un lpiz de color llamativo los asuntos urgentes.
Tener una actitud positiva hacia el cambio y hacia la ejecucin de las metas.

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Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina

Aprender a delegar. Reconocer las habilidades, capacidades, destrezas y experiencias de


otros compaeros.
Desarrollar la destreza de saber escuchar. Esto requiere un tempo inicial que a la larga ser
muy valioso. Aquel que escucha ms capaz de realizar una mejor labor, adems de lograrlo
con un alto grado de eficiencia y exactitud.
Adiestrar a los compaeros y administradores en las destrezas de planificacin y organizacin.
Valorar el tiempo propio y el ajeno.

El escritorio es por regla general el rea inmediata de trabajo del contador y debe responder a las
necesidades de ste y ayudarle a realizar una labor efectiva. Por lo tanto, le recomendamos al
contador lo siguiente:

Remover de encima del escritorio todo artculo que no este en uso continu. Una buena
prctica es remover el escritorio peridicamente todo lo que est encima de ste, tomar luego
cada artculo y preguntar si la frecuencia de uso del mismo amerita que est encima del
escritorio.

Vaciar y limpiar las gavetas del escritorio por lo menos una vez al mes y remover aquellos
artculos que ya no necesitan. No utilizar las gavetas del escritorio como almacn. Cuando
esto sucede se entorpece la labor y se ocupa el espacio disponible, adems de que muchas
veces haya que remover estos artculos para buscar otros que se necesitan y se pierde tiempo.

Modelo de Calendario con block de notas:

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Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina


Hoja de Planificacin:

La oficina moderna: su organizacin y sus ocupaciones


Plan de oficina departamentalizada:

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Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina


Oficina Centralizada:
PRESIDENTE

ADMINISTRADOR
GENERAL

COMPRAS
GERENTE
COMPRADOR

VENTAS
GERENTE DE
VENTAS

ADMINISTRADOR
DE FINANZAS
TESORERO

Depto. De Crdito
GERENTE

Serv. C. de O.
GERENTE

MANUFACTURA
GERENTE DE
PRODUCCIN

INGENIERIA
ING. JEFE

Depto. De Contab.
Jefe de Contabili.

U. de Duplicacin
SUPERVISOR

U. de Correo
SUPERVISOR

Recibo y Mensajero
SUPERVISOR

U. de Archivo
SUPERVISOR

PERSONAL

PERSONAL

PERSONAL

PERSONAL

U. de Estadsticas
SUPERVISOR

U. DE CAJEROS
SUPERVISOR

U. DE NOMINA
SUPERVISOR

PERSONAL

PERSONAL

PERSONAL

Pg. 65

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina


Plan de Oficina Moderna

Plan de organizacin de la oficina en una empresa centralizada: Otra forma de organizar una
empresa es centralizar las actividades comunes a muchos departamentos, para que su
operatividad resulte menos costosa y complicada. En la empresa centralizad, cada oficina controla
un grupo de actividades afines, Por ejemplo, todas las llamadas telefnicas son procesadas a
travs de una central telefnica. Todos los procesos de contabilidad son tramitados a travs de una
seccin especializada. Todos los registros relacionados con las personas o con transacciones que
realice la empresa, se procesan y conservan en un archivo central.
Plan de Oficina Departamentalizada

Pg. 66

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina

Tipos de Organigramas
Segn Enrique B. Franklin, autor del libro "Organizacin de Empresas", los organigramas pueden
clasificarse segn el desempeo de la oficina, en cuatro grandes grupos:
1.
2.
3.
4.

Por su naturaleza.
Por su mbito.
Por su contenido.
Por su presentacin.

1. Por su naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:


a.
Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella
en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman.
b.
Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin.
c.
Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de
actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo corresponde
a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede
utilizarse en el sector privado.

2. Por su mbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:


a.
Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta
determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden
abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado
suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. Ejemplo:

Pg. 67

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina

b.

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin.


Ejemplo:

3. Por su contenido: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:


a.

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una


organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los
organigramas generales e integrales son equivalentes. Ejemplo:

b.

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las
unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar
al personal y presentar a la organizacin en forma general. Ejemplo:

Pg. 68

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina

c.

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el


nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se
incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

4. Por su presentacin: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Pg. 69

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina


a.

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la
parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son
los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de
organizacin recomiendan su empleo.

b.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el


extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que
las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.

c.

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para


ampliar las posibilidades de graficacin.

Pg. 70

Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina


Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la
base.

d.

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un


mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

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Administracin, Organizacin y Prctica de Oficina


e.

Circular: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones circulares y crea particin


segn el departamento que ms necesite espacio, para ampliar las posibilidades de
graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de
unidades en la base.

La disposicin de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes
niveles jerrquicos que existan en la organizacin, los cuales varan segn su naturaleza,
funciones, sector, mbito, contenido y presentacin.
Tarea complementaria
En la administracin central o el sector pblico por lo general estos niveles son:
Primer nivel (Secretario)
Segundo nivel (Subsecretario)
Tercer nivel (Oficial mayor)
Cuarto nivel (Direccin general)
Quinto nivel (Direccin de rea)
Sexto nivel (Subdireccin de rea)
Sptimo nivel (Departamento)
Octavo nivel (Oficina)
Noveno nivel (Seccin)
Dcimo nivel (Mesa)
En la administracin paraestatal:
Primer nivel (Asamblea general)

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Segundo nivel (Consejo de administracin)
Tercer nivel (Direccin general o su equivalente)
Cuarto nivel (Direccin divisional o su equivalente o gerencia)
Quinto nivel (Direccin de rea, subdireccin o subgerencia)
Sexto nivel (Departamento)
Sptimo nivel (Oficina)
Octavo nivel (Seccin)
Noveno nivel (Mesa)
En el sector privado por lo general los niveles de uso generalizados son:
Primer nivel (Asamblea de accionistas)
Segundo nivel (Consejo de administracin)
Tercer nivel (Direccin general)
Cuarto nivel (Subdireccin o gerencia general)
Quinto nivel (Direccin o gerencia divisional)
Sexto nivel (Departamento)
Sptimo nivel (Oficina o rea operativa) en el mismo nivel jerrquico.
Con la informacin antes dada proceda a crear 5 organigramas del sector privado, 5 organigramas
de administracin paraestatal y 5 organigramas para el sector privado. Tiempo estimado de entrega
una semana.
Escriba en el siguiente formato la fecha de entrega: ___________/___________/2009.

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Centro de Estudios Tcnicos y Avanzados de Chimaltenango.


Profesor(a):
SEMANA 1

Cuarta Unidad
Jornada:

PLANIFICACION UNIDAD DE APRENDIZAJE


Declarativos:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

PROCEDIMIENTO

Clase Magistral. Establecer los conceptos y las


diferentes aplicaciones adaptadas al entorno del
alumno.

Ejemplos, lluvia de ideas,


ilustraciones de diagramas de
mando, ejercicios.

SEMANA 2

Declarativos:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

PROCEDIMIENTO

Establecer esquemas aplicables, sobre las caractersticas


de temas asignados.

Exposiciones en grupo,
definiciones y ejemplos basados en
datos reales, cuestionarios.

SEMANA 3

Declarativos:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

PROCEDIMIENTO

FECHA

PUNTEO

FECHA

PUNTEO

FECHA

PUNTEO

FECHA

PUNTEO

FECHA

PUNTEO

FECHA

PUNTEO

Formar crculos de discusin para aplicar las habilidades Crculos de discusin, Investigaciones,
aprendidas, investigaciones.
exposiciones.
SEMANA 4

Declarativos:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
Recopilar los diferentes conceptos, y puntos de vista
sobre diferentes temas, desarrollados en los contenidos
en el libro de texto.
SEMANA 5

PROCEDIMIENTO

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

PROCEDIMIENTO

Recopilar informacin para complementar lo del libro


de texto. Clase magistral

Explicaciones diversas
Clase magistral

SEMANA 6

Declarativos:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

PROCEDIMIENTO

Realizar sntesis
Declarativos:

Identificar las diferentes aplicaciones de los temas vistos


en clase y su funcin en los problemas cotidianos.
SEMANA 7

EVALUACION FINAL DE UNIDAD

Prueba Objetiva

Sobre contenido terico y prctico visto en clase

Cuarta Unidad

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TURISMO
La Organizacin Mundial del Turismo (OMT), creada en 1925 con el propsito de promover el
turismo, vinculada formalmente con las Naciones Unidas desde 1976, y que tiene su sede en
Madrid, Espaa, hace mencin que: Turismo comprende las actividades que realizan las personas
(turistas) durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un
periodo de tiempo consecutivo inferior a un ao, con fines de ocio, por negocios y otros motivos.
Pases que pertenecen a OMT
Para el 22 de noviembre de 2007 cuenta con 153 estados miembros, ingresos por Continente:
frica
Angola (1990), Argelia (1976), Benin (1975), Botswana (1995), Burkina Faso (1975), Burundi
(1975), Cabo Verde (2001), Camern (1975), Chad (1985), Congo (1979),Costa de Marfil (1975),
Djibouti (1997), Egipto (1975), Eritrea (1995), Etiopa (1975),Gabn (1975), Gambia (1975), Ghana
(1975), Guinea (1985), Guinea Bissau (1991), Guinea Ecuatorial (1995), Kenia (1975), Lesotho
(1981), Libia (1977), Madagascar (1975), Malawi (1975), Mal (1975), Marruecos (1975), Mauricio
(1975), Mauritania (1976), Mozambique (1995), Namibia (1997), Nger (1979), Nigeria (1975),
Repblica Centroafricana (1995), Repblica Democrtica del Congo (1975), Rwanda (1975), Santo
Tom y Prncipe (1985), Senegal (1975), Seychelles (1991), Sierra Leona (1975), Sudfrica (1975),
Sudn (1975), Swazilandia (1999), Tanzania (1975), Togo (1975), Tnez (1975), Uganda (1975),
Zambia (1975), Zimbabwe (1981).
Amrica
Argentina (1975),Bahamas (1975),Bolivia (1975), Brasil (1975), Canad (1986), Chile
(1975),Colombia (1975), Costa Rica (1975),Cuba (1975), Ecuador (1975), El Salvador (1975),
Guatemala (1993), Hait (1975), Honduras (1975),Jamaica (1975), Mxico (1975),Nicaragua
(1975), Panam (1975), Paraguay (1992), Per (1975), Repblica Dominicana (1975), Uruguay
(1977), Venezuela (1975).
Miembros Asociados Americanos
Antillas Holandesas (1979), Aruba (1987), Puerto Rico (2002).
Asia
Afganistn (1975), Arabia Saudita (2002), Armenia (1997), Azerbaiyn (2001), Bahrein (1977),
Bangladesh (1975), Bhutn (2003), Brunei (2007), Cambodia (1975), China (1983), Chipre (1975),
Corea del Norte (1987), Corea del Sur (1975), Filipinas (1975),India (1975), Indonesia (1975), Irn
(1975), Iraq (1975), Israel (1975), Japn (1978), Jordania (1975), Kazajstn (1993), Kirguistn
(1993), Kuwait (1975), Laos (1975), Lbano (1975), Malasia (1975), Maldivas (1981), Mongolia
(1990), Nepal (1975),Omn (2004), Pakistn (1975), Qatar (1977),Siria (1975), Sri Lanka (1975),
Tailandia (1975), Tayikistn (2007), Timor Oriental (2005), Turkmenistn (1993), Turqua (1975),
Uzbekistn (1993), Vietnam (1981), Vietnam del Sur (1975-1981), Yemen del Norte (1975-1990),
Yemen del Sur (1977-1990).
Miembros Asociados Asiticos
Hong Kong (1999), Macao (1981).
Observadores
Palestina (Observador Especial) (1999).
Europa

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Albania (1993), Alemania (1990), Alemania Occidental (1976-1990), Alemania Oriental (1976-1990),
Andorra (1995), Austria (1975), Belarus o Bielorrusia (2005), Bosnia y Herzegovian (1993), Bulgaria
(1976), Checoslovaquia (1975-1993), Croacia (1993), Eslovaquia (1993), Eslovenia (1993), Espaa
(1975), Francia (1976), Georgia (1993), Grecia (1975), Hungra (1975), Italia (1978), Letonia
(2005), Lituania (2003), Macedonia (1995), Malta (1978), Moldavia (1993), Mnaco (2001),
Montenegro (2007), Noruega (2008), Pases Bajos (1976), Polonia (1976), Portugal (1976), Reino
Unido (2005), Repblica Checa (1993), Rumania (1975), Rusia (1975), San Marino (1975), Serbia
(2001), Serbia y Montenegro (2001-2006), Suiza (1976), Ucrania (1997), Unin Sovitica (19751991), Yugoslavia (1975-2001).
Miembros Asociados Europeos
Comunidad Flamenca de Blgica (1997), Madeira (1995).
Observadores
Santa Sede (Observador Permanente) (1979).
Oceana
Australia (1979), Fiji (1997), Papua Nueva Guinea (2005).
Miembros Asociados
en Amrica: Antillas Holandesas, Aruba y Puerto Rico.
en Asia: Hong Kong y Macao.
en Europa: Comunidad Flamenca de Blgica y Madeira.
Observadores
Santa Sede (1979) Palestina (1999).
Nota
Rusia reemplaza a Unin Sovitica en el Organismo, Serbia y Montenegro reemplaza a Yugoslavia,
Serbia reemplaza a Serbia y Montenegro, Puerto Rico fue miembro asociado de 1985 a 1995 y se
reintegr en el 2002.
Algunos pases aparecen con dos fechas la primera la fecha de ingreso, la segunda la fecha de
desaparicin ya sea por separacin como en Checoslovaquia, Unin Sovitica o Yugoslavia
tambin puede ser por reunificacin como en los casos de Alemania, Yemen, Vietnam, Estados
Unidos no hace parte del Organismo de Turismo.

Los Profesionales del rea Comercial y el Turismo


Los profesionales del rea comercial juegan un papel importante en todas las actividades
productivas y dentro de ellas se encuentra el turismo, constituido modernamente en fuente primaria
ingresos nacionales del extranjero.
En las agencias de viajes contratan personal que tenga conocimientos no solo de administracin y
oficina, como es el caso de los Peritos Contadores y Secretarias en general, si no que aprecian
sobremanera a quienes poseen conocimientos tursticos pues eso les permite asesorar
adecuadamente al pblico que busca sus servicios.
Actualmente, existe una serie de agencias de viajes facilitan al viajero informacin, trmites,
acceso a los servicios, y a un valioso apoyo tanto a quienes poseen buscan estos servicios como
a las aerolneas, hoteles, flotillas de taxis, cadena de restaurantes, guas tursticos, artesanos,
empresa telefnicas. Bancos, etc.

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Por lo anterior es de suma importancia este captulo que ofrece informacin variada y consejos
prcticos para quienes buscan ubicarse en el sector de los viajes, en donde se tiene la oportunidad
de conocer y convivir con diferente tipo de personas, con cultura diferente a la nuestra y que por lo
general estn ansiosos de informacin sobre nuestro pas o de lograr acceder a servicios que en
su momento le son de urgencia.
Viajar en comn para los funcionarios y comerciantes. Algunos tienen que viajar a menudo y otros
con menos frecuencia. Los ejecutivos viajan para visitar oficinas de la compaa, ver clientes o
asistir a conferencias u otros tipos de reuniones que se celebran en todas partes del mundo. A
medida que las compaas expanden sus operaciones internacional, aumenta la necesidad que los
oficiales viajen fuera de los lmites de su pas.

Tipos de Turismo
Para ello se debe de conocer que tipo de turista se convertir el viajero, entre los tipos de turismo
tenemos:
Turismo cultural: Precisa de recursos histrico-artsticos para su desarrollo. Es ms exigente y
menos estacional.
1. Urbano: desarrollado en ciudades principalmente en aquellas que son Patrimonio de la
Humanidad. Clientes de nivel cultural y poder adquisitivo alto.
2. Monumental: vinculado exclusivamente a monumentos histrico-artsticos que pueden estar
alejados de ncleos de poblacin importantes.
3. Arqueolgico: vinculado a yacimientos y sitios arqueolgicos que pueden estar alejados de
ncleos de poblacin importantes.
4. Funerario: vinculado cementerios donde o bien hay tumbas realizadas por arquitectos famosos
o bien hay personajes famosos enterrados all.
5. De compras: vinculado a las compras a buen precio o exclusivos. Incluye artculos de lujo, arte,
artesana y artculos de uso comn como calzado, electrnica, etc.
6. Etnogrfico: vinculado a las costumbres y tradiciones de los pueblos. En algunos casos
cercano al turismo ecolgico.
7. Literario: motivado por lugares o eventos de carcter bibliogrfico.
8. De formacin: vinculado a los estudios, fundamentalmente los de idiomas.
9. Cientfico: es una oferta turstica para realizar investigaciones en estaciones biolgicas o
yacimientos arqueolgicos.
10. Gastronmico: vinculado a la comida tradicional de un sitio.
11. Enolgico: vinculado a los vinos de una zona.
12. Industrial: motivado por la visita a fbricas o grandes construcciones civiles.
13. Itinerante: se desarrolla en varios lugares siguiendo rutas preestablecidas.
14. Mstico: Se relaciona con el turismo orientado a la visita a lugares energticos.
Turismo natural
1. Parques temticos: basado en atracciones tursticas de temas concretos. Se caracteriza por la
participacin activa del visitante.
2. Ecoturismo: basado en el contacto con la naturaleza. Sus recursos los componen los parques
nacionales, es decir, una flora y fauna interesante en la zona receptiva.
3. Rural: el desarrollado en el medio rural, cuya principal motivacin es conocer las costumbres y
las tradiciones del hombre en el mundo rural. Se interesa por la gastronoma, la cultura
popular, artesana.
4. Agroturismo: su finalidad es mostrar y explicar el proceso de produccin de las fincas
agropecuarias y las agroindustrias.

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5. Agroecoturismo: es aquel donde el visitante se aloja en habitacin con estndares tursticos,
pero participa de las labores agrcolas, convive y consume los alimentos con la familia.
6. Ornitolgico: es el turismo centrado en el avistamiento y observacin de ave.
Turismo activo: Se realiza en espacios naturales, el turismo activo est estrechamente
relacionado con el turismo rural y generalmente este tipo de actividades se realizan en un parque
natural debido al inters ecolgico que estos presentan. Las actividades ms conocidas de turismo
activo son las siguientes:
1. Ictioturismo: es la actividad turstica centrada en la prctica de la pesca deportiva.
2. Deportivo: la principal motivacin es practicar algn deporte. Se puede dividir en dos grupos:
deporte de exterior y el de interior. Tambin se podra hacer otra subdivisin en funcin del que
practica el deporte, o de quien lo ve.
3. Aventura: aqu solo se practican deportes de riesgo. El usuario de este tipo de turismo suele
ser de nivel adquisitivo y cultural alto y de muy buena forma fsica (rafting, rappel, etc.).
4. Espacial: viajes a espacio. Son solo para millonarios.
5. Religioso: una oferta ligada a lugares o acontecimientos de carcter religioso de relevancia.
Los cuatro ncleos de mayor importancia son Jerusaln, La Meca, Roma y Santiago de
Compostela (en este ltimo el Camino de Santiago tiene una doble vertiente deportiva y
religiosa).
6. Espiritual: su motivacin es el recogimiento y la meditacin (monasterios, filosofa oriental,
etc.).
7. Termal o de salud: est vinculado a los balnearios que ofrecen tratamientos para diversas
dolencias (reumatolgicas, estrs, dermatolgicas, tratamientos de belleza,). La
infraestructura cuenta normalmente con un ncleo principal o instalacin termal independiente
de las instalaciones hoteleras.
8. Mdico: est orientado a la realizacin de intervenciones quirrgicas o tratamientos mdicos
vinculados.
9. Sexual: orientado a mantener relaciones sexuales.
10. Turismo Social: aquel dedicado a la participacin en actividades para mejorar las condiciones
de las capas de poblacin econmicamente ms dbiles.
Turismo de negocios: Aquel que se desarrolla con objeto o fin de llevar a cabo un negocio o un
acuerdo comercial, se desarrolla entre empresas por lo general.
1. Negocios: utilizado por empresarios, ejecutivos, comerciales y otros profesionales para cerrar
negocios, captar clientes o prestar servicios. La estacionalidad es invertida a la vacacional, por
lo que es un producto muy importante para el sector. El cliente suele ser de alto poder
adquisitivo. Se trata de un turismo fundamentalmente urbano y con unas necesidades de
infraestructuras muy concretas como la conexin a Internet...
2. Reuniones y Congresos: muy importante y habitualmente confundido con el de convenciones.
El congreso rene a un colectivo o asociacin y suele tener carcter cientfico. Acuden
profesionales del mismo sector pero que no tienen porque ser de la misma empresa.
3. Convenciones: suele reunir a distintos profesionales de una misma empresa con el objeto de
dar a conocer a sus empleados un nuevo producto, tratar la planificacin estratgica para la
nueva campaa, etc.
4. Incentivo: vinculado a viajes de negocios. Mientras que ste ltimo es de trabajo, el incentivo
es de placer. Utilizado por la direccin de grandes empresas para mejorar el rendimiento de
sus empleados. Se les incentiva con un viaje que puede ser individual o de grupo.
Turismo espacial: Comenz a principios del siglo XXI realizado por personas muy ricas y
valientes, los riesgos de perder la vida en un viaje al espacio son elevados. Los primeros viajes
consistan en una estancia de 3 o ms das en la Estacin Espacial Internacional en la que
realizaban fotografas del espacio y la tierra, videos, conversaciones con personas en el planeta,

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disfrute de la ingravidez, colaboracin con los tripulantes de la estacin y tambin realizacin de
pequeos experimentos. Varias empresas trabajan en la construccin de naves capaces de realizar
vuelos suborbitales y orbitales, as como en un hotel modulable para estancias ms largas y
asequibles que las actuales, valoradas en unos 21 millones de dlares.
Turismo cientfico: es una modalidad de turismo cuya motivacin es el inters en la ciencia o la
necesidad de realizar estudios e investigaciones cientficas. En ocasiones existe la necesidad de
viajar para observar in situ alguna realidad que es objeto de estudio.
El turismo cientfico en ocasiones se realiza de forma individual o en pequeos grupos para evitar
alterar el objeto de estudio en un entorno natural. El turismo cientfico para el pblico en general
apareci en pases desarrollados para involucrar de una manera ms directa y participativa a las
personas en el conocimiento del mundo natural.
Los profesionales del rea comercial realizan importantes tareas para los ejecutivos que viajan.
Estos no slo delegan asuntos para resolver mientras estn fuera, sino que los hacen
responsables de planificar muchos de los detalles del viaje. Un viaje fuera de la ciudad requiere
planificacin. Para que la planificacin sea exitosa, es necesario que los profesionales del rea
comercial obtengan la siguiente informacin:
1.
2.
3.
4.
5.

Localidades que va a visitar.


Duracin de cada estancia.
Horas que desea llegar y salir.
Si se van a hacer reservaciones en determinado hotel.
Clase de servicios que desea.

Con esta informacin, los profesionales del rea comercial pueden dirigirse a una agencia de viajes
o encargarse de los detalles ponindose en contacto directo con las compaas de aviacin y los
hoteles.
Agencias de viajes: Casi todas las compaas hacen uso de una agencia de viajes para planificar
los viajes de sus empleados. El personal de la agencia de viajes necesitar la misma informacin
que requiere el departamento de viajes. Una vez se tenga un plan trazado, la agencia se comunica
con la secretaria, la cual obtiene la informacin del ejecutivo antes de hacer las reservaciones y
comprar los pasajes. El personal de una agencia de viajes tiene conocimiento general de los viajes
a casi todas partes del mundo.
Tambin tiene informacin reciente y puede ofrecer con mayor seguridad los detalles de itinerarios,
costos y tipo de alojamientos. Si los profesionales del rea comercial trabajan para un ejecutivo
que utiliza los servicios de una agencia de viajes, se dar cuenta de que el personal de dicha
organizacin le podr dar mucha informacin til. La compaa no tiene que pagar nada por los
servicios de una agencia de viajes, pues les pagan las compaas que venden sus servicios a
travs de la agencia.
Profesionales del rea comercial: A menudo, los ejecutivos asignan a sus profesionales del rea
comercial el ocuparse de los detalles de unos viajes. Los profesionales del rea comercial actan
entonces como un agente de viajes. A veces es necesario ya que puede ser que no existen estas
agencias en la comunidad. Para poder encargarse de los detalles de un viaje, los profesionales del
rea comercial deben tener a mano y al da ciertas referencias incluyendo los itinerarios de las
lneas areas, informacin ya que puede ser que no existen stas agencias en la comunidad. Los
profesionales del rea comercial tambin deben conocer las normas de la compaa en relacin al
presupuesto para viajes. Estas normas indican tarifas de hoteles aprobados o mximos gustos por
da, los profesionales del rea comercial deben tener una copia a mano para asegurarse de que las

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reservaciones y alojamientos que ha conseguido estn dentro de los lmites especificados en las
normas.
Viajes Areos: Los viajes areos tienen un elemento de incertidumbre, ya que los vuelos se
pueden atrasar o cancelar, debido al mal tiempo o por otras circunstancias imprevistas. Tambin es
posible que el ejecutivo le pida a su secretaria que le reserve para viajar durante la tarde del da
anterior a su cita y dormir esa noche en un hotel de la ciudad a la que se dirige. De esta manera
evita la perdida de tiempo causada por las tardanzas en las salidas o llegadas de los vuelos.
Adems se segura de llegar temprano a la cita, a la vez que se siente ms descansado para la
misma.

Clases de servicios
Las lneas areas proveen dos clases bsicas de servicio: Primera clase y clase econmica (o de
segunda clase). El de primera clase es ms costoso que el de segunda debido a que los pasajeros
de primera clase viajan en asiento ms anchos y ms cmodos, los cuales estn localizados en la
parte delantera del avin. Adems, en primera, la comida es ms selecta.
Informacin de vuelos: Las oficinas de las lneas areas cooperan en proveer informacin
cuando se estn haciendo arreglos para viajes. Los profesionales del rea comercial pueden llamar
a un nmero local para obtener informacin segura sobre los posibles vuelos. Si embargo, si los
profesionales del rea comercial tienen a menudo que planear viajes, para los cuales necesita los
servicios de varias lneas areas, le ser til tener a mano una copia de la gua oficial de las lneas
areas (una publicacin semestral) para poder determinar cuales sern los posibles vuelos de un
viaje que est prximo a realizarse. Las lneas areas indica de manera clara el periodo de tiempo
por el cual est vigente.
Transporte al aeropuerto: Cuando los profesionales del rea comercial ayudan a planear un viaje,
debe recordar que debe prever suficiente tiempo para que su jefe llegue al aeropuerto. Usualmente
los aeropuertos estn localizados lejos del centro de la ciudad. Algunas veces la persona tarda una
hora o ms en llegar a l. Adems, la mayora de las lneas areas piden que los pasajeros
verifiquen sus pasajes antes de la hora de salida al vuelo.
Viajes Internacionales: Cuando se planea un viaje a otro pas, los detalles del mismo deben ser
suministrados con anterioridad a la compaa todas las reservaciones necesarias. Por lo general la
mayora de los viajes internacionales se hacen por avin. Los profesionales del rea comercial
deben tomar en consideracin la hora entre su pas y los lugares a los cuales piensa viajar el
ejecutivo.
Pasaportes: Se requiere pasaporte para viajar a la mayora de pases extranjeros. En cada caso
hay que obtener informacin del consulado del pas al que se pretende visitar. Si el jefe necesita un
pasaporte debe solicitarlo en el departamento donde se deben corresponder, segn las leyes de su
pas. Debe llenar la solicitud por lo menos un mes antes de que se necesite el pasaporte.
Visas: Algunos pases exigen que los pasajeros tengan visas para viajar al pas. Una visa es
simplemente una autorizacin en un pasaporte, la cual le concede permiso al viajero para entrar al
pas con un propsito y por un periodo de tiempo determinado. Si los planes de viaje del ejecutivo
incluyen un pas que exija visa, puede obtenerla del consulado correspondiente. Muchos pases ya
no exigen visas, slo tarjetas de turistas, ni vacunas debido a la virtual eliminacin de la viruela.

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Reservaciones de Hotel: Luego de que un ejecutivo ha decidido que tipo de alojamiento para su
prximo viaje, los profesionales del rea comercial puede hacer las reservaciones por telfono,
carta electrnica (telegrama). La solicitud ya sea por telfono o carta electrnica, debe incluir:
1. Tipo de alojamiento que desea cuarto sencillo, cuarto doble, etc.
2. Tarifa que prefiere.
3. El nmero de personas que irn en el grupo.
4. La fecha y hora aproximada de llegada.
5. La fecha y hora aproximada de partida.
6. Un pedido de confirmacin, si hay suficiente tiempo.
Los profesionales del rea comercial deben leer detenidamente la confirmacin que el hotel le
enva para asegurarse de que todos los detalles estn tal y como los especific. Luego debe
archivar la confirmacin en el cartapacio de viajes y colocarlo junto con el itinerario, de manera que
el ejecutivo lo tenga disponible en el momento de registrarse en el hotel.

Itinerario: es un plan detallado de un viaje. Por lo general lo prepara es profesional del rea
comercial, y sirve de gua para el ejecutivo mientras se encuentra lejos de su oficina. Es importante
que se enumeren todos los detalles pertinentes:

1. Fecha, hora y lugar de todas las salidas y llegadas. En una ciudad pequea es suficiente con
indicar Aeropuerto, como lugar de partida, pero no lo es en el caso de Nueva Cork donde
pueden hacer varios aeropuertos. Pues que hay cambios de hora, se debe identificar lo que se
use. Por lo general se incluye la hora loca, (es la hora en el lugar de partida o en el lugar de
destino.).
2. Forma de Transporte Se debe indicar el nombre de la compaa y el nmero del vuelo.
3. Tipo de Alojamiento. Se debe incluir el nombre del hotel; adems es una buena idea indicar la
direccin completa, el nmero y la hora a que se espera llegar.
4. Citas, compromisos, instrucciones especiales.
Se sebe indicar fecha, hora, direccin y
detalles de cada cita.
Preparativos del itinerario: los profesionales del rea comercial toman nota de las instrucciones
especiales que recibe de su jefe en relacin con las fechas, hospedaje, etc. Adems, prepara una
lista de los detalles que debe atender:
1. Lneas Areas.
2. Transportes.
3. Hoteles.

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Hoja de planificacin de viajes:

Dinero para el viaje: Si el ejecutivo va a estar de viaje bastante tiempo, probablemente no desee
llevar dinero en efectivo para todos los gastos. Puede existir la posibilidad de que se le pierda o se
lo roben. Para evitar esto, puede preferir llevar una cantidad limitada de efectivo para gastos
pequeos, y para las cuentas: con cheques de viajero y tarjetas de crdito.
Informe de gastos: Parte de las responsabilidades de los profesionales del rea comercial al
planificar los viajes de negocios del jefe puede consistir en prepara un informe final de gastos. Las
empresas que los ejecutivos someten cuentas detalladas de los gastos de viaje. Algunas
compaas adelantan fondos al ejecutivo para viajar: otras le reembolsan despus que el informe
de gastos ha sido aprobado. En algunos pases, las leyes de contribucin sobre ingresos sugieren
que se prepare una relacin diaria de gastos. En la misma, la persona detallado todos los gastos
de viaje y representacin. Esta relacin debe incluir la fecha y la cantidad gastada en: transporte,
alojamiento (lugar), alimentos (precio, nombre de las personas invitadas y su relacin con la
compaa), propinas y llamadas telefnicas (basta con incluir total diario)
Preparacin final para el viaje: Antes de partir se debe verificar que el ejecutivo tenga lo
siguiente:
1. Todos los boletos y reservaciones para cada parte del viaje.
2. Confirmacin de hoteles.
3. Copia del itinerario.

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4. Documentos necesarios para viajar fuera del pas (pasaporte, certificado de salud, si es
necesario, licencia internacional para conducir, si es necesario).
5. Dinero en efectivo (moneda extranjera), tarjetas de crdito (internacional), cheques de viajero.
Para atender el propsito del viaje, se debe verificar que el ejecutivo tenga todo lo siguiente:
1.
2.
3.
4.

Todas las cartas, memorandos, discursos e informes necesarios para cada fase del viaje.
Las listas de nombres, direcciones y telfonos de las personas que va a ver.
tiles de trabajo, inclusive lpices, cinta adhesivo, papel, sobres, etc.
Equipo, por ejemplo; grabadora, calculadora de bolsillo, computadora porttil y accesorios si lo
necesita, celular y accesorios si lo necesita.
5. Formularios para anotar los gastos.
6. Agenda personal
Es muy importante que el agente viajero conozca tambin algunas simbologas tursticas como lo
son:

Lugar para cocinar.

Comunidad de gentes con un


objetivo en comn o variado.

Casas de alquiler o apartamentos.

Centro
de
belleza,
cosmticos o servicios.

Clnicas mdicas u hospitales.

Alquiler
de
automviles
cualquier modelo y marca.

Centro
de
cmputo,
venta,
mantenimiento, alquiler o servicio.

Prestamos
en
transacciones
y
relacionado a dinero.

reas verdes o de recreacin


natural.

Pasatiempos y recreacin libre.

venta
de

efectivo,
todo
lo

Turismo a Nivel Nacional


El pas de los mayas ofrece al viajero lugares de inigualable valor turstico, entre ellos: la ciudad de
Quetzaltenango (en el corazn de la Sierra Madre); la bellsima Costa Esmeralda (departamento de
Izabal); "La Muy Noble y Muy Leal Ciudad de Santiago de los Caballeros de Guatemala" (hoy,
Antigua Guatemala, en el Valle de Panchoy); los restos arqueolgicos de la ciudad del Tikal, en la
Selva del Petn; el lago Atitln; y el mercado dominical de Chichicastenango. Esta tierra de
imponentes volcanes y hermosos lagos es un destino obligado para los turistas de todo el mundo.
En la siguiente tabla, observamos su estatus actual:
Nombre Oficial
Extensin Territorial
Poblacin
Divisin Poltica
Capital

Republica de Guatemala
108,890 Km.
13.002.206 (Estimado a Julio 2008)
22 Departamentos y 334 Municipios
Ciudad de Guatemala

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Moneda
Idioma Oficial
Idiomas No Oficiales
Forma de Gobierno
Gentilicio
Uso Horario
Prefijo Telefnico
Prefijo radiofnico
Cdigo ISO

Quetzal (GTQ)
Espaol
22 Idiomas Mayas, Xinca y Garfuna
Democrtico
Guatemalteco
GMT - 06:00
502
TGA-TGZ, TDA-TDZ
320 / GTM / GT

Guatemala es un pas relativamente pequeo. Tiene la


topografa muy variada a lo que a su vez contribuye a tener
diferentes microclimas, sin llegar en ningn caso a extremos de
temperatura. Est baada por el mar Atlntico en su parte noroeste y en su costa sur por el ocano Pacifico. Cuenta con casi
11 millones de habitantes y su poblacin en un 55% es de origen
indgena descendiente de los mayas, quienes hablan 32
idiomas.
Guatemala, repblica democrtica, es tierra de contrastes y colores.
Su superficie de 108,889 km2 incluye reas de montaas que se
elevan hasta los 12,000 pies de altura; volcanes, selvas altas, ricas
planicies, ros y lagos. Su clima tambin vara de acuerdo con la
altitud, en general, solo hay dos estaciones: seis meses de lluvia y
seis meses sin lluvia.

Hacia el norte, hace frontera con Mxico y Belice, al sur con El


Salvador y Honduras; por el sureste, sus costas pertenecen al
Ocano Pacifico y al Oeste con el Atlntico. Ms de la mitad de los
habitantes de Guatemala son descendientes de los mayas, y
cuentan por la mayora del total del Mundo Maya. Estos
representan un caudal en tradiciones y viejas costumbres que se
ven reflejadas en la conformacin de sus ciudades y pequeas poblaciones.
Cada pueblo tiene su propia vestimenta con su simbolismo tejido en diferentes patrones y colores.
Su rico pasado cultural data de tiempos prehispnicos (entre 2000 y 900 a. C.) cuando la
civilizacin maya floreci en lo que se conoce hoy como Mundo Maya. Ciudades-estado tan
importantes como Tikal y Quirigu conformaron parte del territorio ms esplendoroso de esta
admirable civilizacin.
Otro periodo importante en la historia de Guatemala
se inicia con la llegada de Pedro de Alvarado a tierras
guatemaltecas. En algunas partes encontr pequeas
poblaciones que opusieron poca resistencia, mientras
que otras ciudades pelearon hasta la muerte. Alvarado
llego hasta Quich y en 1523 fundo la primera capital
del Reino de Guatemala que se extenda desde
Yucatn hasta Panam. Finalmente, el 15 de
septiembre
de
1821,
Guatemala
logro
su
independencia de Espaa. La conquista de

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Guatemala dio inicio en el siglo XVI con la toma de Itz'a, el ltimo bastin de la poblacin nativa
independiente. El 15 de septiembre de 1821, el Gobernador General de Guatemala declara la
independencia de Espaa, pero al poco tiempo despus de eso, en enero de 1822, el pas fue
forzado a anexarse a Mxico. Finalmente recupera su independencia el 1 de julio de 1823 y el 21
de marzo de 1847 fue oficialmente declarado Repblica, estatus del cual disfruta hasta hoy en da.
Segn el Instituto Guatemalteco de Turismo (INGUAT), muestra alguno de los mejores destinos
ms populares: Antigua Guatemala, Baslica de Esquipulas, Castillo de San Felipe,
Chichicastenango, Comalapa, Lago de Atitln, Panajachel, Parque Ecolgico del Sur, Parque
Ecoturstico Cascadas de Tatasirire, Parque Nacional Tikal, Quetzaltenango, Quirigu, Ro Dulce,
Todos Santos Cuchumatn, Volcn de Pacaya.
Esta es una vista parcial de Ro Dulce que
se encuentra al sur de la ciudad de Puerto
Barrios, en el departamento de Izabal.
En su entorno hay hermosas playas y
lugares exticos que ofrecen al visitante un
paraso ideal para pasar unas inolvidables
vacaciones. Es el lugar perfecto para
pescar, bucear, esquiar y practicar todo tipo
de deportes acuticos. Adems, tambin
cuenta con centros arqueolgicos y lugares
para entrar en contacto con la naturaleza.
Ro Dulce es la puerta de entrada al mar
Caribe. Nace en el lago de Izabal el cual
tiene una extensin de 590 kilmetros. Ro
Dulce es considerado el ro ms largo de
Guatemala, aproximadamente 30 millas de
largo.

Divisin Poltica del pas de Guatemala (en orden alfabtico)


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.

Alta Verapaz.
Baja Verapaz.
Chimaltenango.
Chiquimula.
El Progreso.
Escuintla.
Guatemala.
Huehuetenango.
Izabal.
Jalapa.
Jutiapa.
Petn.
Quetzaltenango.
Quiche.
Retalhuleu.
Sacatepquez.
San Marcos.
Santa Rosa.
Solol.
Suchitepquez.

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21. Totonicapn.
22. Zacapa.
Alta Verapaz: es un departamento ubicado al norte de Guatemala, a unos 200 km de la Ciudad de
Guatemala. Limita al norte con El Petn; al este con Izabal; al sur con Zacapa, El Progreso y la
Baja Verapaz; y al oeste con El Quich. Su cabecera es Cobn.
Es uno de los departamentos ms ricos en naturaleza de Guatemala: destacan entre sus
maravillas las piscinas de Semuc Champey (en el Ro Cahabn); las cuevas de Candelaria, el Rey
Marcos y Lanqun; y sus bosques hmedos.

Baja Verapaz: El Departamento de Baja Verapaz se encuentra situado en la regin Norte de


Guatemala. Limita al Norte con el departamento de Alta Verapaz; al Sur con el departamento de
Guatemala; al Este con el departamento de El Progreso; y al Oeste con el departamento de El
Quich. El nombre original de esta regin fue Tucurutn, a veces escrito como Tuzulutrn,
Tezulutln o Tesulutln, segn lo afirma el Diccionario Geogrfico Nacional. Aunque no existe un
significado especfico acerca de este trmino, algunos autores enfatizan que se trata de un vocablo
que denomina el lugar como "Tierra de Guerra", debido a la resistencia que los nativos dieron con
la presencia espaola en la misma. En contraposicin a esta circunstancia, fue llamada "Verapaz"
por los espaoles, ya que la unin de la zona se logr por medios pacficos gracias a Fray
Bartolom de las Casas en el siglo XVI. Como resultado de esto los ibricos ligaron los vocablos
latinos "Vera" de verdadera y "paz".

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Chimaltenango: se encuentra situado en la regin Central de Guatemala. Limita al norte con los
departamentos de El Quich y Baja Verapaz; al este con Guatemala y Sacatepquez; al sur con
Escuintla y Suchitepquez, y al oeste con Solol. La cabecera departamental es Chimaltenango,
est a una distancia de aproximada de 54 kilmetros de la Ciudad Capital de Guatemala. El origen
del nombre de Chimaltenango se puede estructurar de la siguiente forma: Chimal = escudo,
broquel o rodela, y tenango = lugar amurallado, lo que dara muralla de escudos. Este nombre le
fue dado por haber sido plaza militar fortificada. En 1462 el grupo cakchiquel se separ del dominio
K'ich y fund su capital en una nueva regin del lugar llamado Iximch, donde adems los
espaoles fundaron la primera capital de Santiago de los Caballeros de Guatemala, el 25 de julio
de 1524, y a partir de esta fecha se introdujo el idioma castellano o espaol que se dio a conocer
como la lengua de los colonizadores.

Chiquimula: conocido en el mbito guatemalteco como La Perla de Oriente, se encuentra situado


en la regin Nororiental de Guatemala. Limita al norte con el departamento de Zacapa; al sur con la
Repblica de El Salvador y el departamento de Jutiapa; al este con la Repblica de Honduras; y al
oeste con los departamentos de Jalapa y Zacapa. La cabecera departamental de Chiquimula se
encuentra a una distancia de 174 km aproximadamente, de la ciudad capital. Una de las
etimologas de Chiquimula puede provenir del colectivo Nhuatl Chiquimoln, o sea el jilguero.
Charles Wisdon en su obra Los Chort de Guatemala publicada en 1961 por el seminario de
Integracin Social Guatemalteca, con muy buen criterio y tomando en cuenta que ha sido regin
Chort, dentro del resultado de sus investigaciones de campo anot "Chiquimula puede ser tckimul
ha' (ha' = ro, agua). El significado de tcikimul no es conocido por los indgenas de hoy, aunque
tciki' es canasta y mul o mur, montculo o pirmide. En Chiquimula se encuentra uno de los lugares

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de peregrinacin ms descollantes de Mesoamrica, Esquipulas, por la advocacin al Cristo Negro,
que ha generado mltiples leyendas, como por ejemplo de que este Cristo es negro porque est
asentado en un cerro encantado de los ancestrales pobladores mayas, que tenan como deidad a
un dios de Xibalb que se pintaba de negro.

El Progreso: es un departamento que se encuentra situado en la regin Nor-Oriental de


Guatemala, su cabecera departamental es Guastatoya, limita al Norte con el departamento de Alta
Verapaz y Baja Verapaz; al Sur con Guatemala y Jalapa; al Este con Zacapa y Jalapa; y al Oeste
con Baja Verapaz y Guatemala. La cabecera departamental de El Progreso se encuentra a una
distancia de 74 kilmetros de la Ciudad Capital de Guatemala. Desde tiempos histricos ha sido
conocido como Guastatoya o Huastatoya. El nombre original de este terruo se deriva de las voces
provenientes de la lengua nahuatl guaxhtl que significa morros y atoyac que se traduce en ltimo, o
sea el punto donde se asoman los ltimos morros, lo cual se interpreta como el lugar donde
termina el fro y comienza el calor. Sin confirmar a la fecha, tambin se dice que Guastatoya puede
provenir de guaje, rbol de la familia de las acacias y que podra significar ro donde hay guajes.

Escuintla: es el nombre de un departamento de Guatemala, as como tambin el de la tercera


ciudad ms grande del pas. Otra ciudad importante en Escuintla es Puerto San Jos, al lado de
Puerto Quetzal.
El departamento Escuintla tiene un clima tropical. Es una regin con muchas fincas grandes.
Escuintla esta baada por las aguas del pacfico, y produce cerca del 43 por ciento del producto
interno bruto guatemalteco, es estadsticamente el departamento, provincia o regin en
mesoamrica con menor ndice de desempleo y pobreza extrema, datos que contrastan con la
realidad econmico-social de Guatemala.

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Su nombre proviene etimolgicamente de Itzicuintlan que significa tierra de perros, por la confusin
de los conquistadores espaoles, entre los perros y los tepescuintles, autctonos y abundantes en
la regin.

Guatemala: es un departamento al sur de la Repblica de Guatemala. Su capital es Ciudad


Guatemala. Limita al norte con departamento de Baja Verapaz, al noreste del departamento de El
Progreso, al este con el departamento de Jalapa, al sudeste con el departamento de Santa Rosa,
al sudoeste con el departamento de Escuintla, al oeste con los departamentos de Sacatepquez y
Chimaltenango y al noroeste con el departamento de El Quich. Su superficie es de 2.126 km.
Cuenta con reas de potencial turstico como el Lago de Amatitln, as como los parques de las
Naciones Unidas en Amatitln y el Minerva en el Hipdromo del Norte de la Ciudad Capital. Existen
adems en la Ciudad Capital sitios prehispnicos e histricos como las Ruinas de Kaminal Juy
(zona 7 de ciudad de Guatemala), y El zoolgico La Aurora.

Huehuetenango: es el nombre de un departamento de Guatemala, de un municipio de este


departamento y de la cabecera departamental. El departamento est situado en la regin Noroccidental del pas y limita al norte y oeste, con los Estados Unidos Mexicanos (Mxico), al sur con
los departamentos de San Marcos, Quetzaltenango y Totonicapn; y al este con el departamento
de El Quich. El nombre de Huehuetenango fue tomado de la cabecera departamental, la cual en
la poca prehispnica se conoca como Shinabajul o Xinabajul que significa entre barrancos,
capital del seoro de los Mames. Huehuetenango fue y sigue siendo el principal asiento del grupo
lingstico Mam. De la cordillera llamada comnmente de Los Andes, es conocido como Sierra de

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los Cuchumatanes, llegando a sus mximas elevaciones en Todos Santos Cuchumatn, Xmal y
Chancol.

Izabal: se encuentra situado en la regin Nor-Oriental de Guatemala. Limita al Norte con el


departamento de Petn, Belice y el Mar Caribe; al Sur con el departamento de Zacapa; al Este con
la Repblica de Honduras; y al Oeste con el departamento de Alta Verapaz. La cabecera
departamental, Puerto Barrios, se encuentra a una distancia de 308 km de la ciudad capital.
Respecto a la etimologa de Izabal, se cree que se refiere al Golfo Dulce, sin embargo, ahora
puede decirse que proviene del vasco o vascuence, en cuyo idioma: Zabal equivale a ancho,
posiblemente por la baha. Es preciso recordar que los miembros del Real Consulado de Comercio
en su mayora eran vascos, o sus descendientes. Segn Fuentes y Guzmn, indic que al Golfo
Dulce le vino el nombre por lo dulce de sus aguas.

Jalapa: se encuentra situado en la regin Sur-Oriente de Guatemala. Limita al Norte con los
departamentos de El Progreso y Zacapa; al Sur con los departamentos de Jutiapa y Santa Rosa; al
Este con el departamento de Chiquimula; y al Oeste con el departamento de Guatemala. La
cabecera departamental de Jalapa se encuentra aproximadamente a una distancia de 174 Km. de
distancia de la ciudad capital. El nombre de Jalapa, segn la poblacin local proviene de distintas
fbulas.
Dcese que exista un antiguo poblador que no poda pronunciar la B. Y solamente jalapa, no
jalaba. Tambin se dice que un panameo del ghetto pasaba por ah y le dijo a un espaol "Xopa

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fren, tas con jalapa", Jalapa en panameo significa La Paja, lo equivalente a masturbarse. El
nombre Jalapa tambin es el nombre de un lugar en Nicaragua y en Honduras.

Jutiapa: ubicado al oriente de la Repblica de Guatemala, Cuna de excelentes quesos, crema y


leche... Su clima es frecuentemente clido y fresco, colinda al norte con los departamentos del
Jalapa y Chiquimula, al Oeste con el departamento de Santa Rosa; al Sur con el Ocano Pacfico;
al este con la repblica de El Salvador. Est situado a una altura de 906 msnm. Su clima es entre
clido y templado. Cuenta con una poblacin de 389.085 habitantes. Jutiapa tiene extracciones
europeas y africanas. Su extensin territorial es de 3.219 km2. La cabecera departamental de
Jutiapa (la cual es la ciudad que lleva el mismo nombre), dista de la ciudad de Guatemala 118 km.
Comparte con Chiquimula, el acceso de ascenso al volcn de Ipala va "Chaparroncito".

El Petn: se encuentra situado en la regin Norte de Guatemala. Limita al norte con Mxico; al sur
con los departamentos de Izabal y Alta Verapaz; al este con Belice; y al oeste con Mxico. La
cabecera departamental se encuentra aproximadamente a 488 km de la ciudad capital. El
arquelogo y mayista Alfredo Barrera Vsquez en la traduccin de los textos de El Libro de los
Libros de Chilam Balam, al referirse a la Crnica Matichu, proporcion la etimologa de la voz itz:
"Itz es un compuesto de dos elementos its + a'. El primero, itz, lo tomamos por brujo o mago y a'
por agua. El nombre itz, its, pues, se traduce por brujo-del-agua.

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Quetzaltenango: conocida tambin como Xelaj o Xela, es la segunda ciudad ms importante de


Guatemala al tener un alto nivel econmico y de produccin, siendo considerada actualmente
como una de las principales ciudades del mundo por la actividad industrial y comercial que en ella
se desarrolla. La poblacin total del departamento de Quetzaltenango, censada en 1994 fue de
503.857 habitantes, estimndose que para 1997 contase con 661.375 hab., que equivale a un 6,0
% del total nacional. Para el perodo 1981-1994 la tasa de crecimiento anual fue de 1,8, inferior al
promedio nacional que lleg a 2,5%. La composicin de la poblacin es de un 40% a nivel urbana y
60% a nivel rural. A una altura aproximada a los 2,333 msnm, lo que la hace una ciudad de clima
fro.

El Quich: es un departamento que se encuentra situado en la regin noroccidental de Guatemala.


Limita al norte con Mxico; al sur con los departamentos de Chimaltenango y Solol; al este con los
departamentos de Alta Verapaz y Baja Verapaz; y al oeste con los departamentos de Totonicapn y
Huehuetenango. Segn Fray Francisco Ximnez, la palabra quich se compone de las voces qui =
muchos; ch = rboles, o del quich, quechelau, que significa bosque. El territorio fue habitado por
el gran Reino Quich; su capital y principal ciudad, Gumarcaj, estaba ubicada cerca de la actual

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cabecera departamental. Las crnicas indgenas indican que cuando la poblacin creci hubo
necesidad de asentar nuevas poblaciones en el lugar denominado Chi-Quix-Ch.

Retalhuleu: se encuentra situado en la regin Sur Occidental de Guatemala. Limita al Norte con
Quetzaltenango, al Sur con el Ocano Pacfico, al Este con Suchitepquez; y al Oeste San Marcos
y Quetzaltenango. La cabecera departamental se encuentra a una distancia de 190 kilmetros de
la Ciudad Capital de Guatemala. Retalhuleu departamento de Guatemala, que por sus habitantes
es tambin descrito como La Capital del Mundo. Su etimologa parece provenir de las voces
quichs retal que significa Seal, hul que significa hoyo y uleu que significa tierra, lo que quiere
decir hoyo en la tierra, con los elementos del idioma quich, podemos decir que esto se traduce en
Seal de la Tierra.

Sacatepquez: est situado en la regin Central de Guatemala. Limita al Norte, con el


departamento de Chimaltenango; al Sur, con el departamento de Escuintla; al Este, con el
departamento de Guatemala; y al Oeste, con el departamento de Chimaltenango. La cabecera
departamental se encuentra a 54 kilmetros de la ciudad capital de Guatemala. La etimologa de
Sacatepquez, segn el historiador Fuentes y Guzmn, proviene de Saca que significa yerba o
zacate; y tepet, cerro; que quiere decir cerro de yerba o zacate.

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San Marcos: se encuentra situado en la regin Sur Occidental de Guatemala. Limita al Norte con
Huehuetenango, al Sur con el Ocano Pacfico y Retalhuleu, al Este con Quetzaltenango; y al
Oeste con los Estados Unidos Mexicanos. La cabecera departamental se encuentra a una
distancia de 252 kilmetros de la Ciudad Capital de Guatemala. Se sabe que en San Marcos al
principio de su formacin, se le conoca como El Barrio y se le levant un templo donde funcionara
la Iglesia Catlica consagrada a San Marcos Evangelista, de donde se sabe que el departamento
tom su nombre, por haber sido puesto bajo la advocacin de San Marcos.

Santa Rosa: se encuentra situado en la regin Sudeste de Guatemala, su cabecera departamental


es Cuilapa (conocido como el ombligo de Amrica por encontrarse en el centro del continente).
Limita al Norte con los departamentos de Guatemala (departamento) y Jalapa; al Sur con el
Ocano Pacfico; al Este con el departamento de Jutiapa; y al Oeste con el departamento de
Escuintla. Por su configuracin geogrfica que es bastante variada, sus alturas oscilan entre los
214 y 1.330,25 msnm, Santa Rosa, que por sus habitantes es descrito como El Centro de las
Amricas. Cuenta con varios sitios tursticos entre los que sobresalen: las playas de Monterrico,

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Las Lisas, y el ahumado, La Laguna de El Pino, Ro Los Esclavos, la Laguna de Ixpaco y Laguna
de Ayarza.

Solol: se encuentra situado en la regin Sur Occidental de Guatemala. Limita al Norte con
Totonicapn y Quich, al Sur con Suchitepquez, al Este con Chimaltenango; y al Oeste
Suchitepquez y Quetzaltenango. La cabecera departamental se encuentra a una distancia de 140
kilmetros de la Ciudad Capital de Guatemala. Solol fue erigido en departamento por decreto de
la Asamblea Constituyente del 4 de noviembre de 1825. Form parte del Estado de los Altos en
1838, 1840, 1848 y 1849 cuando volvi a incorporarse a la Repblica.

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Suchitepquez: se encuentra situado en la regin Sur Occidental de Guatemala. Limita al Norte
con Quetzaltenango, Solol y Chimaltenango, al Sur con el Ocano Pacfico, al Este con Escuintla;
y al Oeste con Retalhuleu. La cabecera departamental est a una distancia de 165 kilmetros de la
Ciudad Capital de Guatemala. Suchitepquez, departamento de Guatemala es descrito por sus
habitantes como La Tierra del Venado. El nombre de Suchitepquez, se deriva de la voz nahuatl
Xchitepke, formada a su vez por Xchi- 'flor', tep- 'cerro, montaa' y -k(o) 'en', lo que podra
traducirse como En el Cerro Florido o En el Cerro de las Flores. El departamento de Suchitepquez
fue creado por decreto del 16 de octubre de 1877.

Totonicapn: se encuentra situado en la regin Sur-Occidental de Guatemala. Limita al Norte con


el departamento de Huehuetenango; al Sur con el departamento de Solol; al Este con el
departamento de Quich; y al Oeste con el departamento de Quetzaltenango. La cabecera
departamental se encuentra a una distancia de 203 kilmetros aproximadamente, de la ciudad
capital. Totonicapn proviene del nahuatl Atotonilco, totonilco que significa en el lugar del agua
caliente. La antigua Totonicapn, fue la segunda provincia en importancia del seoro Quich. Fue
fundada en las frtiles planicies de Patzac. Se cree que la primitiva poblacin se llam Otzoy, que
quiere decir lugar de los Pescaditos, sin embargo no se ha encontrado vestigios de la misma.
Despus de cierto tiempo dejaron este lugar y se asentaron en el llamado Chuimequen (lugar del
agua caliente), que es el nombre con el que an se le conoce entre los indgenas. Posteriormente
se traslad al lugar donde se encuentra actualmente, muy cerca del antiguo Chuimequen.

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Zacapa: se encuentra situado en la regin Nor-Oriente de Guatemala. Limita al Norte con los
departamentos de Alta Verapaz e Izabal; al Sur con los departamentos de Chiquimula y Jalapa; al
Este con el departamento de Izabal y la Repblica de Honduras; y al Oeste con el departamento de
El Progreso. Su cabecera departamental es Zacapa. Por su configuracin geogrfica que es
bastante variada, sus alturas oscilan entre los 130 msnm en Gualn y los 880 en el municipio de la
Unin, su clima es clido. Segn Fuentes y Guzmn el nombre de este departamento se origina del
nhuatl Zacatl = Zacate o yerba, y apn = en el ro, palabra que a su vez se compone de atl =
agua, ro, y apn = locativo que significa en. Zacapa significa sobre el ro del zacate o de la yerba.

Este departamento tiene la particularidad de poseer un museo muy diferente a la vista turstica, ah
encontrar el Esqueleto completo de un mamut en el Museo llamado Karl Sapper, Estanzuela.

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Planteamientos para ser discutidos en clase


1. Qu aspectos debe tener presente la secretaria en caso de viajes fuera de la ciudad o pas?
2. Cules deben ser las fuentes de informacin ideales para quien viaja constantemente?
3. Cmo ayuda una agencia de viajes al turista en potencia?
4. Es importante que el profesional del rea profesional tenga esta formacin adicional.

Actividades complementarias

1. Los estudiantes deben hacer un listado de las lneas areas que operan en nuestro pas.
2. A la par del listado de aerolneas deben conocerse sus horarios de vuelos.
3. Preparar un listado de Aerolneas deben conocerse sus horarios de vuelos.
4. Preparar tambin un listado de hoteles que operan en Guatemala de una a cinco estrellas as
como pensiones u hospedajes de primera.
5. Tener a la mano un listado de servicio de taxis con nmero telefnico y sede de operaciones.
6. Preparar un plan de viaje hacia Quetzaltenango con su respectivo itinerario para el ejecutivo,
su asesor y secretaria, para tres das de duracin.
7. Preparar un presupuesto e informe de gastos estimado para un viaje de este tipo.
8. Que aspectos debe prever la secretaria en ausencia de la empresa, tanto en su puesto como
para el caso de su jefe?
9. Que documentos debe tener presente la secretaria al partir, tanto personales como de
trabajo?
Actividades complementarias en nuestro departamento:
1. Chimaltenango (cabecera).

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2. San Jos Poaqul.
3. San Martn Jilotepeque.
4. San Juan Comalapa.
5. Santa Apolonia.
6. Tecpn Guatemala.
7. Patzn.
8. San Miguel Pochuta.
9. Patzica.
10. Santa Cruz Balany.
11. Acatenango.
12. San Pedro Yepocapa.
13. San Andrs Itzapa.
14. Parramos.
15. Zaragoza.
16. El Tejar.

Tcnicas para Organizar y Manejar Archivos en la Oficina


Organizacin en el Archivo

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Control de Documentos: Si ocurre un error al archivar, tanto el jefe como los profesionales del
rea comercial pueden verse en dificultades y hasta un cliente. La mayora de Los contadores
mantienen un sistema de archivo eficiente y ordenado. Ellas saben cuando y como se siguen las
reglas de archivar y localizar rpidamente la informacin deseada.
Aun en nuestra rpida era de computadoras, cada transaccin comercial debe ir acompaada de
la documentacin correspondiente. Una llamada telefnica puede dar por resultado que se expida
algn documento para hacer un pedido, informar sobre un cargamento o hacer pago. La
informacin que contiene estos documentos es la base para hacer una variedad de decisiones y
acelera los trmites del negocio.
Todos los documentos que se archiven sern importantes para la operacin continua y exitosa de
la compaa. Los documentos forman parte de la memoria de la organizacin. No solo proveen la
historia de un negocio, sino que tambin proveen una base para futuras decisiones. En las oficinas
comerciales de hoy da, las decisiones importantes se toman basndose en la ms certera
informacin que se tenga disponible. Los riegos son muy grandes para que las decisiones de un
ejecutivo se basen en conjeturas, presentimientos o informacin que no est al da.
El cuidado adecuado de los documentos es tambin importante en el mbito familiar. Todas las
personas tienen documentos que deben guardar: plizas de seguro, garantas de aparatos y
muebles del hogar, cuentas, recibos, etc. Cuando no se mantienen en orden los documentos
personales, las plizas de seguro pronto caducan, pues no se han pagado las primeras; no se
puede servicio obtener servicio gratuito cuando se daa un enser, pues no se puede localizar una
garanta; las cuentas se vences; o pueden cobrarnos dos veces por el mismo artculo o porque no
se puede localizar el recibo de primer pago.
Todo documento importante, pertenezca a la compaa ms grande o a la mas pequea, debe
guardarse donde se pueda localizar cuando sea necesario. Se llama control de documentos a la
manera que un negocio se mantiene informado sobre sus documentos y correspondencia. Puesto
que la informacin comercial se crea y se difunde en tantas maneras diferente, el programa d
control de documentos desempea un papel importantsimo, pues proporciona informacin
confidencial de cualquier compaa para la cual est trabajando una secretaria.
El control de documentos se relaciona con las siguientes cuatro reas principales:
1. Manejo de archivos: Desarrollar sistemas eficaces de informacin (o de archivo), decidir cuales
el tipo particular y materiales para cada sistema, controlar y mejorar los distintos sistemas.
2. Localizacin de informacin: Desarrollar mtodos rpidos y efectivos para encontrar
informacin archivada.
3. Proteccin de documentos: son los documentos vitales de una compaa y desarrollar un
programa para su proteccin. (los documentos vitales son los papeles importantes que una
empresa necesita para poder continuar funcionando luego de un incendio o desastre similar.).
4. Retencin y disposicin de documentos: Determinar cuales documentos deben retenerse,
donde y cuanto tiempo: decidir cuando y como se deben destruir los documento obsoletos.

Archivos secretariales
Para decidir que material, los profesionales del rea comercial deben archivar correctamente. Para
ello, debe observar reglas y procedimientos de archivo de uso general. No solo debe conocer las

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reglas de archivo, tambin debe mantener los archivos al da separando diariamente algn tiempo
para archivar.
Archivar correctamente: Para localizar rpidamente el material, los profesionales del rea
comercial deben archivar correctamente. Para ello, debe observar reglas y procedimientos de
archivo de uso general. No slo debe conocer las reglas de archivo y aplicarlas, tambin debe
mantener los archivos al da separando diariamente algn tiempo para archivar.
Sistemas de archivar: La razn ms importante por la cual se tiene un sistema de archivar es
para localizar informacin rapidez.
Cuidado de los documentos: Los documentos, para propsitos del negocio, se clasifican en
cuatro grupos en general, vital e importante y til no esencial.
Documentos vitales: Son todos los documentos que se consideren de importancia crtica
para la operacin de una organizacin, tales como los estados de cuenta financieros,
papeles legales y documentos de impuestos. Muchas compaas.
Documentos importantes: Son los que pueden ser reemplazados. Como los documentos
del personal, pero slo a un gran costo. Estos documentos tambin deben ser protegidos
debido a su naturaleza confidencial.
Documentos tiles: Tales como los documentos de cuentas por pagar, son los que se
pueden reemplazar, pero con cierto grado de retraso o inconveniencia. Se deben guardar
en gabinetes regulares de archivo.
Documentos no esenciales: Tales como partes de prensa, son los que pronto rebasan su
utilidad; quizs alguno de ellos en primera instancia no se debieron archivar Estos deben
destruirse para economizar espacio en el archivo y el rea del local. Los expertos en
manejo de documentos estiman que no se vuelve a hacer referencia aproximadamente a
un 85% de todos los archivos.

Responsabilidades Secretariales
(Relacionado con los documentos y archivo)
Una parte del tiempo de trabajo secretarial se utiliza para tratar asuntos relacionados con el control
de documentos. Al electrografiar una carta, los profesionales del rea comercial preparan un
documento (la copia) para los archivos. Cuando lee y decide que hacer con la correspondencia que
llega, prepara material para archivar. El resultado de casi todos los deberes de los profesionales
del rea comercial se guardarn en los archivos.
Archivo electrnico y Manejo de medios Magnticos: El uso del computador para procesar
informacin va en aumento cada da, ya que facilita la produccin de las tareas de la oficina y
aumenta la productividad. Esto hace necesario que se usen correctamente tcnicas adecuadas al
archivar en medios magnticos. Los profesionales del rea comercial deben tomar precauciones
para el uso futuro en el almacenaje o archivo de los documentos en los medios magnticos
disponibles en el mercado. Es importante que el operador del computador conozca estas tcnicas y
pueda ponerlas en prctica para trabajar con eficiencia en la oficina moderna. Lo primero que debe
tener en cuenta que los profesionales del rea comercial son los que deben codificar todo
documento que procese en el computador. Codificar en archivo electrnico se refiere a identificar
un documento para su fcil almacenamiento u localizacin. La informacin clave que se escribe en
la codificacin del documento debe servir de gua para la localizacin rpida del mismo. Esta
identificacin debe hacerse en todo documento que se procese, a uno o dos espacios despus de
la ltima lnea del documento.
La codificacin del documento debe incluir:

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Autor o autores: Se escriben las iniciales, preferiblemente en maysculas slidas. Cuando es ms
un autor, las iniciales pueden separarse usando una diagonal, sin espacio horizontal en blanco
entre ellas.
Ejemplo: LFM/LMR/RMC
Especialista u operador: Se escriben las hncales en mayscula inicial o slida, del electrgrafo u
operador del computador que trabaj en el procesamiento del documento en el equipo.
Unidad de disco donde est grabado: Para iniciar la unidad de disco donde est grabado el
documento puede optarse por la seleccin a o b. Cuando se usa una memoria central, puede
indicarse. Utilizando mc LAN, f, g, red, etc. Para indicar que est en el disco duro del equipo, puede
usarse dd o c.
Medio magntico (tamao o tipo): Se especifica el tamao o tipo de medio magntico,
especialmente si se usa ms de un medio. Des esta forma se facilita la localizacin. Entre stos,
podemos mencionar: discos flexibles (df) tamaos 3.5, 5.4, (5.25), dd (disco duro), casete, cinta,
etc.
Nombre del disco: Los discos se rotulan de cuerdo con la informacin que se grabar en ellos. Es
muy recomendable identificar el disco por temas. Tambin pueden identificarse por fechas o
periodos. Ejemplos: Proyectos Especiales, Propuestas, Enero a Mayo 1998. Al preparar la
identificacin de estos discos deben usarse las etiquetas de colores provistas por el fabricante.
Tambin pueden usarse discos a colores disponibles en el mercado. Una buena tcnica cuando se
trabajo rea de un ejecutivo es identificar por colores los discos para cada ejecutivo.
Directorio o subdireccin donde esta grabado: Cuando el espacio del disco esta dividido en
subdirectorio, debe especificarse en cul aparece grabado el documento. En algunos casos el
nombre del disco puede ser el mismo nombre del directorio.
Nombre del documento: El nombre de un documento debe asignarse tomando en consideracin
el contenido del documento, ya que ese nombre sugiere una idea del contenido.
Debe asignarse una forma consistente para indicar los documentos que son revisados y distinguir
la creacin de la revisin. Por ejemplo, para indicar la revisin puede usarse r o rev. O nmeros
arbigos (1, 2, etc.). La consistencia es muy importante cuando se trabaja en los archivos
electrnicos, porque aumenta la rapidez con la cual se graban y se recuperan los documentos.
Si el programa que se utiliza permite extensiones en el nombre del documento, decidir con
anticipacin el propsito para el cual se van a usar estas y ser consistentes. Las extensiones
pueden utilizarse tambin para especificar el estilo del documento provee una informacin muy
valiosa. El operador debe optar una forma y ser consistentes.
Ejemplos de claves que pueden utilizarse para indicar el estilo o formato del documento:
m = memorando
c = carta
t = tabla
pb = prueba
var o v = variables (as = archivo secundario)
f = formato (ap = archivo primario)
pt = propuesta
e = examen
r = resumen o cv = currculo vitae
i = informe
Impresor: Especificar el impresor que se seleccion para imprimir el documento, si el equipo esta
conectado a ms de un impresor. Si el programa no mantiene las especificaciones o instrucciones

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especificas del impresor, pueden escribirse en clave. Estas instrucciones ayudan al operador a
obtener copias idnticas con rapidez cuando necesita imprimir copias adicionales del documento.
Fecha: Cuando el formato del documento no incluya la fecha, est puede escribirse, completa o
abreviada, en la lnea de codificacin. Ejemplo: 28 de julio de 20______ 28/07/_______.
Ejemplo de codificacin de un documento:
AMF/LAO:smm:A3.5-PROYECTOS:RAIZ:27-NOVIEMBRE-20______.
Subdirectorios: La creacin de subdirectorios para organizar la informacin en el disco ayuda
mucho en la forma en que se archivarn y se localizarn los documentos. Algunos programas
permiten la creacin de subdirectorios directamente del programa a pueden crearse usando el
Sistema Operativo de Disco (DOS). Una buena prctica de los subdirectores es identificarlos por
temas. Como mencionados anteriormente, un disco puede tener el mismo nombre de un directorio,
lo cual indica que en ese disco est grabada toda la informacin que pertenece a ese subdirectorio.
El operador del equipo debe analizar en que temas principales puede dividir los documentos que
se procesen en la oficina e identificar subdirectorios para cada propsito. El operador debe
asegurarse que cuando va a grabar un documento debe estar en el subdirectorio indicado o
especificarlo as al dar la instruccin para grabar. Tambin debe cambiar de unidad de disco,
preferiblemente antes de crear el documento para asegurarse de que grabar el mismo en el
medio magntico indicado.
Manejo de medios magnticos (Archiving): Cuando se archiva electrnicamente es
recomendable eliminar aquellos documentos que ya no se necesitan, cambiar en nombre a otro si
es necesario, duplicar documentos muy importantes, etc. El operador debe establecer una rutina
para trabajar con los archivos elctricos. Esa rutina puede ser diaria, semanal, mensual o en otros
periodos que se ajusten a las necesidades de la oficina. Algunas tareas en el manejo de medios
magnticos son:
1. Diariamente:
a.
Cambiar el documento de un disco a otro, si por prisa o equivocacin un documento se
archiv en el disco que no le corresponda.
b.
Cambiar el nombre a algn documento para que refleje mejor su contenido.
c.
Asegurase de que el nombre del documento en la pgina impresa (hard copy)
aparece igual que en el disco.
d.
Localizar posibles errores tipogrficos cometidos al escribir los nombres de los
documentos, tanto en el archivo electrnico como en la codificacin del documento en la
copia dura.
2. Semanalmente:
a.
Eliminar aquellos documentos que no van a usar ms.
b.
Eliminar versiones previas de documentos muy extensos y dejar solamente l revisin
final. (A menos que sea imprescindible mantener todas las revisiones).
c.
Cotejar los discos para cambiar informacin semi-activa a otro disco y decidir que
documentos van a permanecer activos.
d.
Grabar en un solo disco los documentos activos o semiactivos. Identificar el isco e
imprimir una copia de la tabla d contenido y guardarla junto con el disco en un lugar
seguro y accesible.
e.
Borrar los documentos que ya no han de usarse y cambiar la identificacin a los
discos, si es necesario.
3. Mensualmente:

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a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.

Cotejar los discos que han de archivarse.


Eliminar revisiones previas de documentos externos para dejar en el disco la ltima
copia que se envo. (Nota: El operador debe estar seguro de que no se necesitan los
primeros borradores).
Decidir que documentos se archivarn para futura referencia y transferirlos a un solo
disco.
Hace copias en otros discos de los documentos importantes.
Hace copias adicionales (backups) de discos que contengan informacin importante y
archivarlos en lugares diferentes.
Identificar los discos y escribir el periodo que cubren los documentos grabados.
Imprimir la tabla de contenido de cada disco que se va archivar.
Mantener en un lugar seguro y accesible una carpeta con las tablas de contenido o
ndice.
Archivar el disco y una copia de la tabla de contenido en un mueble designado para
este propsito.

Como trabajar con discos de formatos de documentos


Algunas consideraciones que se deben tomar al trabajar con discos de formatos de documentos
son:

Grabar todo los formatos en un disco rotulado al efecto.

Incluir solamente formatos en este disco.

Proteger el disco para que no pueda grabarse ninguna otra informacin en l, a menos
que se desee aadir otro formato, en cuyo caso, esta proteccin se remueva.

Imprimir una copia de cada uno de los formatos.

Preparar una carpeta con una muestra d cada uno de los formatos y archivarla junto
con el disco en un lugar seguro y accesible.

Escribir cualquier instruccin especial para el impresor en el formato modelo o en el


documento en el disco.

Hacer una copia del disco de formato y archivarla en un lugar seguro.

Hacer una copia del disco que esta archivado cuando el disco que se tiene en uso se
deteriora.

Codificar correctamente cada documento y especificar cada instruccin especial que


no aparece visible en la copia dura. (Ej.: impresor seleccionado, cambiar cinta al impresor,
cambiar fuente al impresor, etc.)
Como trabajar con discos de programas
Los discos de programas deben copiarse y guardarse en un lugar seguro. Como medida de
precaucin, deben hacerse por lo menos dos copias y guardarlas en lugares diferente. Los discos
que contienen copias de los programas deben protegerse para que no se pueda grabar otra
informacin en ellos.
Otras consideraciones que se deben tener presente cuando se trabaja en archivo electrnico y se
manejan medios magnticos.

Usar las utilidades de los programas para escribir la descripcin o resumen (comment,
summary) de los documentos. Esta informacin, que aparece en el ndice, es de gran
ayuda para conocer el contenido de un documento.
Usar la funcin de bsqueda para localizar documentos, si el programa en uso tiene esta
utilidad. Esta utilidad permite localizar el documento usando como base alguna palabra o

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frase clave en su contenido. Por ejemplo: en el programa Microsoft Word se hace
bsqueda a travs de la tabla de contenido, que no es ms que el ndice.

Recomendaciones generales
Para no perder documentos:

Activar la instruccin de seguridad (backup), que algunos programas proveen o usar el


sistema Operativo, para especificar una cantidad de tiempo razonable. (Cada diez minutos es
muy buena prctica).
Buscar en la tabla de contenido y usar el backup que hizo el equipo antes de interrumpirse la
energa elctrica. Recuperarlo, usarlo como documento de trabajo y luego trabajarlo como tal.
Decidir el nombre del documento al comenzar a procesar y grabar este cada cierto tiempo, 10
minutos aproximadamente. Repetir, la instruccin de grabar para proteger la informacin con la
cual se esta trabajando.
Hacer copias del disco si toda la informacin que contiene es importante; por ejemplo, una
propuesta extensa.
Mantener los discos en lugares seguros: bvedas, o en otro edificio, etc.
Manejar los medios magnticos con cuidado: no tocarlos con los dedos mojados o sucios.
No colocar los objetos con imn cerca de los medios magnticos ni exponerlos a altas
temperaturas ni al polvo.
Identificar los muebles de archivo y las divisiones (como si fueran gavetas de un archivo
adicional).
Usar carpetas apropiadas para el transporte de los medios magnticos.
Mantener en un lugar bien accesible una carpeta con la lista de los discos que se tienen en uso
y su status (activo, semi-activo, inactivo).

Para proteccin de la informacin:


Cuando el computador que se usa est conectado a una red (LAN, por ejemplo) es de suma
importancia proteger la informacin con la que se trabaja. Se debe:

Usar siempre una clave para entrar a la red y al programa, si se provee.


Cambiar la contrasea cada cierto tiempo.
Instalar al equipo un regulador de voltaje.
Cerrar la computadora con llave y asegurar sta.
Dar una instruccin de seguridad (clave secreta) a los documentos confidenciales para evitar
que otras personas tengan acceso a ellos.
Asegura los muebles o archivos de los medios magnticos en lugares seguros. Por lo regular
son muy fciles de cargar por su tamao compacto.
Obtener una copia de seguridad backup de la informacin diariamente, una vez a la semana
o por lo menos una vez al mes. En caso de usarse un disco duro, se recomienda que la copia
se haga en un disco flexible.
Usar letra pequea para la codificacin del documento para que no llame mucho la atencin.
Identificar los originales que se imprimen directo al impresor y que usarn como copia para
otras personas. Puede usarse las identificaciones copia o copia dura o CD. Esta puede
incluirse al final de la lnea de codificacin. Si se archiva el original, identificarlo con un sello de
goma que le copia de archivo file.
Usar papel impreso con la palabra copia cuando es necesario imprimir las copias
directamente del impresor.

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Activar la instruccin de aviso el disco esta lleno (disk full). Cuando el documento no cabe en
el espacio disponible en el disco, sta se activa y permite cambar de dic. De esta no se pierde
el documento.
Observar la cantidad de espacio disponible en el disco. Los discos deben usarse hasta por lo
menos un 85% de su capacidad. Siempre debe dejarse espacio libre en el disco por si es
necesario hacer cambios en algn documento.

Los formularios que se disean en la oficina tambin se identifican en el margen superior izquierdo
o terminando con el margen derecho. Se usa una clave que ayude a definir el propsito del
formulario. Se incluye, adems, el nmero de secuencia del formulario y el ao de diseo o
creacin (EMISION) Un ejemplo para la identificacin de un formulario es:
SE-1-2007 (Su lectura es: Solicitud de empleo, formulario nmero 1, ao 2007.)

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