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Rorganisation des rseaux de distribution dune chane

logistique pharmaceutique aval : Comparaison des approches


centralise et dcentralise
Armand BABOLI, Thierry MOYAUX, Ali MEHRABI, Nadge MARC
Universit de Lyon, INSA de Lyon, 19 av. Jean Capelle, 69 621 Villeurbanne (France)
Tel : (+33) 472 43 62 01, Armand.Baboli@insa-lyon.fr
Rsum. Lorganisation physique et la gestion de la chane logistique pharmaceutique aval est
particulirement riche en contraintes, critres et pratiques et, surtout, diffrente par rapport la chane
logistique manufacturire. Comme dans le domaine manufacturier, il est possible davoir une structure
centralise (une plateforme logistique livre directement les clients finaux) ou dcentralise (une plateforme
livre des dtaillants qui distribuent ensuite aux clients finaux). Il est aussi possible de centraliser la prise de
dcision (un dcideur central cherche loptimum global) ou de la dcentraliser (la plateforme et les clients
cherchent chacun leur optimum local). Les modles prsents dans cet article comparent les performances
locales et globales dune chane logistique pharmaceutique aval selon que la structure et la prise de
dcision sont centralises ou non. Nos rsultats exprimentaux montrent que lapproche centralise est
plus performante dun point de vue global mais quun mcanisme de distribution des gains est ncessaire
car certains maillons sont localement perdants.
Mots-cls : Logistique pharmaceutique aval, Organisation de la chaine logistique, Dcision d-/centralise,
Structure physique d-/centralise.

1 Introduction :
Si lorganisation et la gestion de la chane logistique industrielle ont fait lobjet de nombreuses tudes, les
travaux similaires dans le domaine hospitalier restent moins rpandus. Cependant, les contraintes y sont au
moins aussi fortes puisquil est ncessaire dy garantir un taux de service maximum aux patients tout en
rduisant les cots de fonctionnement et cela afin dassurer la prennit du systme de sant. Concernant
plus spcifiquement la logistique pharmaceutique aval (Gnie hospitalier), nous pouvons nous appuyer sur
ses ressemblances avec la logistique agroalimentaire (Gnie industriel) en termes dexigences sur la qualit
et la traabilit, ainsi que sur la saisonnalit et la variabilit de la demande. Cependant, ces deux domaines
ne sont pas compltement identiques puisque, en Gnie hospitalier, les grands carts de prix (de 0
20 k), volume (du blister la palette), dlais de livraison (de quelques heures plusieurs mois, avec
ruptures de stock interdites, donc sur-stockage autoris et/ou livraisons en urgence) et dates de premption
(de quelques heures plusieurs annes) rendent ardue, voire impossible, lutilisation des modles
doptimisation classiques (Hassan et al., 2006). Il est donc ncessaire de dvelopper des modles
spcifiques chaque problmatique hospitalire.
Dans ce contexte original, deux problmatiques majeures portent sur la centralisation ou non de la structure
physique et de la prise de dcision (Moyaux et McBurney, 2009). En effet, la structure physique peut tre
centralise au sens o un fournisseur livre directement aux Units de Soins (US) sans passer par un
intermdiaire (ici, la PUI Pharmacie Usage Interne de chaque hpital). Concernant la dcision
dcentralise, chaque maillon de la chane logistique essaye d'optimiser son propre cot total,
indpendamment des autres membres de la mme chane (optimisations locales), alors que la dcision
centralise consiste en des maillons partenaires essayant de trouver un optimum global pour l'ensemble du
systme (Das et al., 1997; Chen et Chen, 2005). Ainsi, quatre organisations sont possibles : DC (dcision
dcentralise, structure centralise), CD (dcision centralise, structure dcentralise), DD (les deux
dcentraliss) et CC (les deux centraliss). Baboli et al. (2007) ont compar CD et DD. La contribution de
ce prsent article est dtendre leur modle afin de comparer les organisations CC et DD (Marc, 2009).

Avant de dvelopper notre approche, nous prsentons diffrents travaux qui nous ont inspir. Etudier en
mme temps la centralisation ou non la fois de la structure physique et de la prise de dcision ncessite
de considrer l'optimisation combine des cots de transport et des stocks (Axster et al., 1999; Ertogral et
al., 2007). Certains travaux de recherche portent sur l'optimisation mono-chelon ou multi-niveau des
stocks (Chen et Chen, 2005 ; Huang et al., 2005), la demande dterministe ou probabiliste (Axster 2003;
Ganeshan, 1999) et l'optimisation du transport (Qu et al., 1999 ; Swenseth et Godfrey, 2002) de faon
spare. Nanmoins, peu darticles proposent des mthodes doptimisation globale en considrant
simultanment les cots de transport et des stocks, en particulier dans le cas de structures multi-chelons
et multi-produits et ceci en raison de la complexit de ce genre de problmes (Baboli et al., 2008, Geunes
et Zeng, 2001; Qu et al., 1999; Swenseth et Godfrey, 2002).
Cet article est organis de la manire suivante. La section 2 dcrit le contexte et le problme ainsi que les
structures de chane logistique que nous comparons. La section 3 prsente notre adaptation du modle de
Baboli et ses collgues (2008). La section 4 rsume et analyse les rsultats obtenus sur une application
lHpital de la Croix-Rousse de Lyon.

2 Contexte et description du problme


Nous nous concentrons sur la partie aval dune chane logistique pharmaceutique hospitalire. Dans la
figure 1, un seul tablissement hospitalier (2ime chelon des deux schmas) est prsent, alors que la
Pharmacie centrale/Plateforme logistique (1er chelon) peut livrer plusieurs tablissements non reprsents.
Cette figure montre les acteurs prsents dans le systme logistique considr :
Les Fournisseurs extrieurs (laboratoires, etc.) livrent les diffrents produits aux PUI dans la
structure dcentralise (organisations CD et DD) et la Pharmacie centrale dans la structure
centralise (organisations CC et DC).
La Pharmacie centrale est un fournisseur particulier des PUI. Les livraisons sont plus frquentes,
les produits quelle livre plus standard et, surtout, les flux financiers compltement diffrents
(laffectation des tarifs entre la PUI et la Pharmacie centrale est, dans un certain sens, symbolique)
par rapport aux Fournisseurs extrieurs dans la structure dcentralise (CD et DD).
La Plateforme logistique est en fait la Pharmacie centrale qui a volu dans la structure centralise.
Elle rcupre la fonction de prestataire logistique quoccupent les PUI dans le cas dcentralis.
Structure dcentralise

Structure centralise

2ime chelon de la
chane logistique

1er chelon de la
chane logistique

2ime
chelon

1er chelon de la
chane logistique

US
US

Pharmacie
centrale

PUI

US
Plateforme
logistique
(Pharmacie
centrale)

US
PUI

US

Fournisseurs
extrieurs

US

Fournisseurs
extrieurs

Flux dinformations

Flux physiques

US = Unit de Soins

PUI = Pharmacie Usage Interne

Figure 1 : Structures dcentralise (CD et DD) et centralise (CC et DC)

La Pharmacie Usage Interne (PUI) ou Pharmacie dtablissement a un rle de pharmacie et de


prestataire logistique pour les Units de Soins (US) dans la structure dcentralise. Le pharmacien
identifie le besoin du corps mdical et se tient au courant des volutions du march. Il a galement
une expertise mdicale dans la mesure o il est capable de dtecter des anomalies dans les
dosages prescrits. De plus, la PUI agit comme un entrept intermdiaire en grant les commandes
et les approvisionnements en provenance des fournisseurs et destination des Units de Soins
(US). La PUI a galement un rle de gestionnaire de stocks avant la distribution aux US. Dans la
structure centralise, la PUI nest conserve que pour des produits spcifiques et la fabrication de
mdicaments.
Les Units de Soins (US) peuvent tre considres comme les clients finaux de notre chane.

Afin de simplifier la modlisation, nous reprsentons le systme selon deux niveaux qui ne sont pas les
mmes selon que la structure est centralise ou non. Baboli et al. (2007) ont propos un modle de
structure dcentralise dans lequel le 2ime chelon comprend la fois la PUI et les US (cf. figure 1). Nous
adaptons ce modle en considrant que le 2ime chelon ne comprend que les US. Les deux structures sont
modlises pour des produits taux de rotation levs. Le flux pharmaceutique contient des MED
(Mdicaments), des DMS (Dispositifs Mdicaux Striles) et des PANS (Pansements). Trois types de
vhicules de diffrentes tailles sont considrs : petit (S), moyen (M) et grand (L). Cependant, afin
dintroduire la notion de cot de rupture, un quatrime type de vhicule le taxi colis (TC) a t ajout.
Ces taxis colis ont une capacit trs limite et sont beaucoup plus chers que les autres vhicules. Tout
retard de livraison entrane une pnalit calcule comme le cot dutilisation dun taxi colis (TC) plus le cot
de main duvre pour grer la rupture. On considre galement lexcs de stock. En effet, on impose une
pnalit pour la livraison en avance pour chaque PUI, parce que la livraison en avance implique un cot de
stockage supplmentaire, mais, bien sr, ce cot de sur-stockage est compens par lvitement dune
rupture de stock. La livraison des commandes seffectue avec un seul vhicule et sans fractionnement de
lot. Contrairement Cardos et Garcia-Sabater (2004), nous supposons que le cot de transport ne dpend
pas de la distance car les expditions restent dans la mme ville. Cependant, chaque vhicule a une
capacit, un cot fixe et un cot variable en fonction de la quantit transporte.
Lobjectif principal de la Pharmacie centrale est de regrouper les commandes des PUI. Ainsi, elle bnficie
du tarif d'achat en gros et le cot du transport se voit rduit puisque celui-ci n'est affect qu'une fois.

3 Modle et algorithme
Pour modliser les cots induits par les deux structures, nous introduisons les notations suivantes :
N
Nombre darticles
Dk
Taux de demande de larticle k
Aw Cot de passation de commande la Pharmacie centrale (w dnoterait la Plateforme logistique
warehouse dans un cas industriel)
Ar
Cot de passation de commande la PUI (r pourrait dnoter un dtaillant retailer)
hwk Taux de cot de possession pour larticle k la Pharmacie centrale
hrk Taux de cot de possession pour larticle k la PUI
Qrk Quantit commande pour larticle k la PUI r (retailer)
Qwk Quantit commande pour larticle k la Pharmacie centrale w (warehouse)
Crk Cot relatif larticle k pour la PUI
Cwk Cot relatif larticle k pour la Pharmacie centrale
TCr Cot total pour la PUI
TCw Cot total pour la Pharmacie centrale
TCk Cot total relatif larticle k pour lensemble du systme
TSC Cot total pour le systme
Prk Cot de pnalit de livraison en avance la PUI pour le produit k
ke Nombre de jours davance de la eime commande du produit k

jke
Rk
ci
Pwk
ke
gke
uk
SSk

Date de la eime commande du produit k


Cot de pnalit de retard la PUI pour le produit k
Type du vhicule i
Cot de pnalit de livraison en avance la Pharmacie centrale pour le produit k
Nombre de jours davance de la eime livraison du produit k
Date de la eime livraison du produit k
Volume unitaire de larticle k
Stock de scurit du produit k
Facteur de scurit pour calculer les SSk
Ecart type de la demande du produit k

3.1 Centralisation physique et dcisionnelle du systme


Nous dtaillons maintenant les quatre organisations considres par noter travail :
DD (structure et dcision dcentralises) : Chaque dtaillant (PUI et US) analyse sa demande,
dcide de ses commandes (quand et combien), conserve ses stocks dans ses locaux et assume seul
le cot de ces stocks.
CC (structure et dcision centralises) : Les besoins de chaque dtaillant (US il ny a pas de PUI)
sont transfrs un dcideur central qui dcide des commandes (i) vers le Fournisseur extrieur
pour rapprovisionner la Plateforme logistique et (ii) vers la Plateforme pour lapprovisionnement des
dtaillants (US) en fonction des besoins de lensemble du systme. Les stocks sont centraliss dans
la Plateforme logistique commune tous les dtaillants.
CD (dcision centralise et structure dcentralise) : La dcision est prise de faon centralise par
un dcideur central, mais les stocks sont hbergs par les diffrents dtaillants (PUI et US). Dans ce
cas, il ny a pas de mutualisation des stocks de scurit et donc pas dconomies dchelle.
DC (dcision dcentralise et structure centralise) : Chaque dtaillant (US il ny a pas de PUI) est
responsable de commander au Fournisseur extrieur. Les stocks sont maintenus dans la Plateforme
logistique commune tous les dtaillants. Chaque dtaillant doit donc galement grer les dates et
quantit de distribution entre la Plateforme logistique et lui. Le risque est que chaque dtaillant
surexploite la Plateforme puisque cest une ressource partage dans laquelle les cots sont
moindres.
Dans les paragraphes suivants, nous nous concentrons sur les organisations CC et DD.
Organisation DD : Structure et Dcision dcentralises
Nous rappelons ici le modle dvelopp par Baboli et al. (2007), except que les PUI constituent un stock
de scurit SSk dtermin en fonction de la variation de la demande et du taux de service attendu, ainsi
que lintroduction dune pnalit fixe de rupture Rk quand le produit k est en retard.
    






 
 

  


      





   ,  , ,   o PPCM reprsente le Plus Petit Commun Multiple

  si 
 ! " 

 # sinon

& ;  , , , 

 ( "  ;   , , ,  ;   , , . . . ,


  *+

(2)
(3)



(4)
(5)




      , . -.

-.   , . / .

(1)

(6)
(7)

. 0. 1. 

! .  
.2
 !  .

/

&

(8)





3      , .
4.

(9)

4.  . / 5.

5. 0. 1. 6

9 785.  

.


(10)

2

98 78  . / 

&

(11)

Dans ces quations, zkj=1 si larticle k est rapprovisionn la PUI durant la priode j, sinon zkj=0. La
variable aj indique la passation dune commande le jour j.
:3    3  
;3  /   /= ;  avec   , , , 
BCD 

Q
P
B
I  G ;EFG HGI JL  KGLI BL ML NL OFG =

(13)

R  98 78  R  !

(14)

Si 98 78 T 0 alors X8   sinon X8  #

(15)

YZ8 2 [ 98 78 , BL ML NL \ YZ8

]3 


(16)


  ^ 3

^  
^  #

(12)

(17)

si 
8 _ " 
;  , , , &
sinon

(18)

Le cot de rupture Rk est un cot fixe par rupture constitu du prix de la course du taxi colis, ajout au cot
de traitement de la commande urgente (temps de main duvre essentiellement) :
`  a8_`  R
bcdR

(19)

Enfin, le cot total de la Pharmacie centrale est :


3  :3  ]3  3 


  3


 `

(20)

Organisation CC : Structure et Dcision centralises


Aprs ce rappel du modle sur lequel nous nous basons, nous montrons maintenant les modifications que
nous y avons apportes afin de modliser lorganisation CC. Dans le calcul des cots, nous considrons
que chaque PUI transmet la Pharmacie centrale (warehouse) ses besoins rels sans aucune optimisation
locale et, donc, le cot de pnalit la PUI Prk disparat. Le rle de la Pharmacie centrale est alors de
trouver le meilleur plan de rapprovisionnement pour lensemble du systme, mme si cet optimum est
nfaste pour lune ou lautre des PUI. Le cot total du systme TSC est la somme du cot total de la PUI
TCr et du cot total de la Pharmacie centrale TCw (notons que le cot de transport, inclus dans le calcul,
est pris en charge par la Plateforme logistique), ce qui se dtaille comme suit :
  ,  , ,   






 


3    :3  ]3  3 

  



  3


  si 
 ( " 
efgh 
et  , , , &

 # sinon

 `

(1)
(19)

3.2 Dmarche de lalgorithme


Ces deux modles mathmatiques sont exploits par lalgorithme de Baboli et al. (2007) qui a t adapt
pour prendre en compte les cots de pnalit lors des ruptures de stocks. Dans un premier temps, nous
prsentons lalgorithme de rsolution de lorganisation dcentralise DD [Pharmacie centrale PUI].

Etape 0 (Paramtres contextuels) : Lalgorithme modlise un systme deux niveaux qui sont (1er
chelon) un entrept (warehouse, ici, la Pharmacie centrale) et (2ime chelon) ses dtaillants
(customers, ici, les PUI) et clients finaux (customers, ici, les US). Pour reprsenter la pluralit des
dtaillants, nous adaptons lalgorithme de Baboli pour prendre lajout dune dimension dtaillant
dans les matrices de donnes (Demande, Produit, Prix, Volume).
Etape 1 (Dtermination du besoin : date et quantit) : Nous utilisons la mthode de la quantit
conomique de commande (Economic Order Quantity) pour dterminer la priode de
rapprovisionnement Tk ainsi que la taille Qrk=Tk*Dk des lots commander. Les dates de livraison sont
dduites de t=T0+n*Tk, o T0 est la date de dpart du cycle.

Pour exprimer le besoin, on considre une matrice boolenne DM des besoins des PUI dans laquelle
DM(k,t)=1 si le produit k est demand la date t.
Etape 2 (Stock de scurit) : Dans la structure dcentralise, chaque dtaillant possde un stock de
scurit hberg dans ses locaux. La demande suivant une loi normale, le stock de scurit est dfini
partir du facteur de scurit, que nous appellerons , et de lcart-type :
jj  k , l

Le facteur de scurit est lu dans les tables de distribution de la loi normale en fonction du taux de
service recherch.
Etape 3 (Possibilit de livrer en avance) : Lalgorithme cherche regrouper des commandes. Livrer en
avance induit un cot supplmentaire hrk.Qrk.ke. Aussi, la Pharmacie centrale ne livrera que si le cot
de passation de commande Ar est infrieur cette pnalit. De mme qu ltape prcdente, la
modlisation des commandes peut se faire avec une matrice boolenne CM qui donne les dates de
livraison au plus tt des diffrents produits.
Etape 4 (Programme de livraison : date de livraison et chargement des camions) : Nous considrons
quafin de raliser des conomies en regroupant les commandes, la Pharmacie centrale peut dcider
de livrer une commande en avance par rapport sa date de livraison initiale. Ceci implique un cot de
pnalit la Pharmacie centrale gal au cot de possession supplmentaire la PUI.
Afin dtudier le comportement du systme en cas de rupture de stock, on considre quun certain nombre
de commandes ne seront pas livres temps. Pour dfinir ce nombre, nous nous basons sur le taux de
service de la Pharmacie centrale vers la PUI. Le besoin en vhicules est dtermin en fonction de la
quantit livrer et de leur volume. Les vhicules sont remplis dabord avec les commandes les plus
urgentes car le nombre de vhicules par tourne est limit.
Aprs cet algorithme pour la structure dcentralise, nous prsentons dans un deuxime temps les
adaptations faites pour tudier la structure centralise [Pharmacie centrale US]. La dmarche de
lalgorithme est sensiblement la mme que ci-dessus, mais avec des paramtres diffrents :

Frquence de livraison : La frquence de livraison est plus faible et diffre suivant les US.
Taux de service : Dans la structure prcdente, Units de Soins US et PUI taient confondues. De ce
fait, le cot de rapprovisionnement durgence par la PUI lors dune rupture de stock lUnit de Soins
tait minime et nous pouvions donc le ngliger.
Dans la structure centralise, les produits en urgence sont livrs par la Pharmacie centrale. Ce genre
de commandes devient donc plus coteux en temps et en main duvre. La nouvelle structure doit
tre aussi performante que lancienne. Nous avons choisi 97% comme objectif de nombre de lignes de
commandes satisfaites.

4 Application lHpital de la Croix-Rousse de Lyon


Notre application porte sur le cas des Hospices Civils de Lyon en nous concentrant sur la PUI de lHpital
de la Croix-Rousse. Dans ce cadre, la Pharmacie centrale reoit directement les commandes des US
dautres centres hospitaliers lyonnais que celui de la Croix-Rousse. Notre application utilise les mmes

paramtres que Baboli et al. (2007), par exemple, la demande des US est une loi normale. Cela nous
permet dobtenir les rsultats du tableau 1.
Nombre de produits K
Nombre de jours/priode T
DD
Cot total TCr
de la PUI et des US (DD)
CC
ou des US (CC)
CC/DD
Gain (DD-CC)/DD
de la PUI et des US (DD) ou US (CC)
DD
Cot total TCw
de la Pharmacie centrale
CC
(DD et CC)
CC/DD
Gain (DD-CC)/DD
de la Pharmacie centrale (DD et CC)
DD
Cot total du systme
TSC=TCr +TCw
CC
Gain total (DD-CC)/DD du systme

faible
6,00
32,15
81,53
2,54

moyen
12,00
79,84
145,21
1,82

lev
84,00
103,00
167,84
1,63

moyen
120,00
131,72
190,23
1,44

moyen
168,00
58,81
59,93
1,02

-1,54

-0,82

-0,63

-0,44

-0,01

190,52
115,25
0,60

730,11
135,59
0,19

10 514,00
264,53
0,03

1 972,70
151,80
0,08

4 220,10
166,58
0,04

0,40

0,81

0,97

0,92

0,96

222,67
196,78
0,12

809,95
280,80
0,65

10 617,00
432,37
0,96

2 104,40
342,03
0,84

4 278,90
226,11
0,95

Tableau 1 : Cots des organisations CC et DD


Le tableau 1 montre que quelque soit le nombre K de produits, lorganisation CC induit un cot plus faible
que DD la fois pour la Pharmacie centrale (rduction de TCw) et pour le systme global (rduction de
TSC). Par contre, au niveau des US (et de la PUI dans lorganisation DD), le cot TCr augmente. Autrement
dit, le 1er chelon prfre DD alors que le 2ime chelon a des cots plus faibles avec CC. Nanmoins, pour
K=moyen, quand le nombre de jours par priode augmente (T crot), lcart entre CC et DD diminue pour
TCr. Toujours pour K=moyen et T croissant, les centralisations (structure et dcision) rduisent les cots
pour la Pharmacie centrale (TCw) et pour le systme (TSC).
Finalement, cette tude tend montrer quune configuration centralise entranerait plutt des pertes
financires pour lHpital de la Croix-Rousse. Cela est du notamment lapparition des cots de rupture de
stock, ainsi qu la gestion des transports. Toutefois, ces pertes financires se rduiraient avec
laugmentation du volume des commandes, alors, quau contraire, les gains du systme global
augmenteraient beaucoup plus vite. Aussi, suivant le point de vue que lon adopte (global ou local), une
telle dcision est plus ou moins avantageuse. La centralisation ne permet donc pas ici de situation gagnantgagnant. Il faut donc chercher un mcanisme de partage de gain de la Plateforme vers les PUI et les US
(par exemple, rduction de prix dachat) afin de les motiver accepter les centralisations permettant la
rduction du cot global TSC.

5 Conclusion
Cet article a tudi un problme classique de comparaison des dcisions et des structures centralises
avec leur quivalent dcentralises dans le contexte particulier dune chane logistique pharmaceutique
aval. En effet, comme dans lindustrie, les services hospitaliers peuvent choisir dappliquer une gestion
centralise ou dcentralise, tant au niveau de la prise de dcision que de lorganisation physique. Nous
avons donc compar deux des quatre organisations centralise/dcentralise possibles. Pour valuer les
performances de chaque configuration, il est ncessaire de dfinir (i) comment les cots sont calculs pour
valuer la centralisation/dcentralisation physique, (ii) qui paye ces cots, pour raliser laffectation des
cots et dterminer pour qui lopration est intressante et pour qui elle ne lest pas, (iii) qui prend les
dcisions dans une organisation centralise, etc.

Daprs nos rsultats exprimentaux, la centralisation de la structure physique et de la dcision est


intressante globalement. Cependant, dun point de vue local, elle est sensiblement plus coteuse pour
certains membres quune organisation dcentralise, taux de service identique. Bien sr, il sagit dun
rsultat thorique. Dans la pratique, il faut encore prendre en compte les vritables possibilits de
dimensionnement du systme et le management du changement qui conditionnent la concrtisation de
telles performances. Cela pourrait tre un dveloppement futur de ce travail. Nous travaillons en ce moment
sur un autre dveloppement qui vise introduire les dimensions environnementale et socitale en plus de la
dimension conomique qui est la seule considre dans ce papier.

6 Rfrences
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