Parte 1: Maquiavelo, Fayol y Taylor

El siglo 20 fue notable para el aumento de la profesional gerente - a menudo

basando su enfoque de la gestin en un particular, la teora o gur favorecida.

Los estudiantes de MBA de todo el mundo han investigado estas teoras y escrito
innumerables asignaciones discutiendo su valor. como hemos avanzar en el siglo
21, son estas teoras siguen siendo pertinentes o han tenido su da? Este artculo
es el primero de una de tres partes serie que se parece a las diez influyente
tericos y la influencia que todava tienen. La serie no hace intentar crear un 'top
ten' o contribuciones de rango en modo alguno (que se presentan en orden
cronolgico), sino que pretende proporcionar elementos de reflexin y debate.
Parte 1 mira a Maquiavelo, Fayol y Taylor - tres famosos tericos que todos han
pasado a la mitologa gestin, pero cuyos puntos de vista son a veces
incomprendido.
Nicols Maquiavelo,
1469-1527
El fin justifica los medios
Maquiavelo vivi en Florencia, donde trabaj para el estado florentino como
secretaria, a continuacin, un diplomtico. Su obra ms conocida, El Prncipe, la
observacin de Cesare Borgia - un hombre astuto, cruel y egosta. Maquiavelo no
se basa en su no considerar a Csar Borgia como una persona ideal, pero
pensamos que, en l, los florentinos podan unir Italia - y este era su objetivo a
largo plazo. De hecho, la tctica de Maquiavelo no funcion, como los Medici (la
familia gobernante de Florencia) se ofendi por lo que dijo, y el propio Csar
Borgia tambin encontr la obra insultante.

Maquiavelo era esencialmente un republicano, prefiriendo un estado controlado

por los ciudadanos (en su da, los ciudadanos representan slo una pequea parte
de la poblacin). Sin embargo, el adjetivo "maquiavlico" se ha convertido en
sinnimo de gobierno corrupto, desviado y con
el ethos que "el fin justifica los medios". Prncipe de Maquiavelo utiliza
comportamiento poltico taimado, inmorales para lograr sus fines.

Por lo tanto, un prncipe, mientras l mantiene sus sbditos unidos y leales, no

debera importarle el reproche de la crueldad ... A esto surge una pregunta: si es
mejor ser amado que temido o temido que amado? Se puede responder que uno
debe desear ser a la vez, pero, debido a que es difcil para unirlos en una sola
persona, es mucho ms seguro ser temido que amado.

... [E] s necesario que un prncipe que deseen mantener su propio saber cmo
dow rong, y hacer uso de ella o no de acuerdo a la necesidad.

Hoy en da, el comportamiento 'maquiavlico' es denunciada como egosta e

inmoral, y "el fin justifica los medios 'ethos se considera moralmente incorrecto.
Sin embargo, el hecho es que las personas se comportan de esta manera, y una
gran cantidad de gerentes exitosos emplean estos mtodos - algunos ms
conscientemente que otros.

Tome Harold Geneen (1910 a 1997), director general de ITT (International

Telephone and Telegraph) de 1959 a 1977. l tena un estilo de gestin
autocrtico, era un adicto al trabajo incansable que no tenga inters en la vida
personal (y esperaba lo mismo de sus empleados), y sometido a sus ejecutivos a
los comportamientos agresivos y la intimidacin como la humillacin y el
interrogatorio. Sin embargo, fue un gran xito y cre un enorme conglomerado; fue
el cerebro de 250 adquisiciones en ITT, alguno hostil. Estaba obsesionado con las
ganancias y recogi beneficios de ITT de US $ 29 millones a US $ 550 millones.
Algunas de sus frases resuenan en estrecha colaboracin con la descripcin que
hace Maquiavelo de cmo un lder debe comportarse para lograr sus fines.
El alma de un negocio es una curiosa alquimia de las necesidades, los deseos, la
codicia y de la gratificacin mezclada con abnegacin, sacrificios y contribuciones
personales ms all de las recompensas materiales.

Lees un libro de principio a fin. Usted tiene un negocio de la manera opuesta.

Se empieza con el final, y luego hacer todo lo que tiene que llegar a l.

La mejor manera de inspirar a la gente a un desempeo superior es convencerlos

por todo lo que haces y por su actitud cotidiana que est totalmente de apoyarlos.

Geneen tom la analoga 'Prince' an ms por embrollar ITT en escndalos

polticos, como la subvencin de la 1972 convencin republicana en San Diego y
la influencia de la compaa en las elecciones en Chile, durante el cual ITT fue
acusado de financiar la subversin de la CIA.

Tambin hubo denuncias de evasin fiscal. Parece que la realidad de muchas

organizaciones es que la gestin es una actividad poltica, y la mayora de los
gerentes tienen que utilizar situaciones para avanzar en su cuenta o los intereses
de su funcin. La mayora son incmodos admitiendo esto y prefieren pensar en s
mismos como tico. Chris Argyris recogido en este dilema cuando describi la

'propugnada teora "y la" teora-en-uso ". El primero es lo que los directivos dicen
que creen, pero el ltimo es lo que realmente gua su comportamiento.

A medida que nos dirigimos hacia el siglo 21, los frutos de la conducta
maquiavlica se poda ver en la investigacin llevada a cabo por Fred Luthans.He
encontraron que los gerentes exitosos (los que son ascendidos) pasan mucho
tiempo involucrado en el acto poltico de las redes - con ayuda de sus contactos e
influencias. Por el contrario, los directivos eficaces (los que se perciben como
buenos en su trabajo) gastan relativamente poco tiempo la creacin de redes. En
su lugar, ellos ponen sus esfuerzos en la comunicacin y la gestin de personas.
Lamentablemente, para los especialistas en tica entre nosotros, los directivos
eficaces no se ven recompensados por la promocin profesional o al menos no en
la misma medida que los gerentes exitosos. Y a medida que avanzamos en el
nuevo siglo, un artculo reciente en la revista Harvard Business Review seala que
el liderazgo no es un concepto moral y que los lderes no son necesariamente
buenas personas; son como todos los dems, "confiable y engaoso, cobarde y
valiente, ambicioso y generoso".

Henri Fayol
1841-1925

Mando y control Fayol es famosa por la escuela clsica de la administracin, que

hace hincapi en "mando y control". Un francs, escribi General y de Gestin
Industrial en 1916, pero no fue traducido al Ingls hasta 1.949,5 Fayol ense que
las funciones de gestin son cinco veces: planificacin, organizacin, mando,
coordinacin y control.

Tambin defini 14 "principios de gestin".

1. Divisin del trabajo - la especializacin y la repeticin, lo que lleva a la velocidad
y la precisin.
2. Autoridad y responsabilidad - en conjunto, stos exigen cada vez mayor juicio y
la moralidad en los niveles superiores: 'La responsabilidad se tema tanto como se
solicita autoridad para.'
3. Disciplina - la obediencia, la aplicacin y el respeto.
4. La unidad de mando - los trabajadores que reciben rdenes de un superior slo.
5. Unidad de direccin - un plan, un lder.
6. Subordinacin de los intereses individuales al bien general.

7. Feria pero no excesiva remuneracin, que premia el esfuerzo.

8. Centralizacin.
9. La cadena escalar - una lnea o jerarqua de autoridad, aunque se le permiti
cortar la jerarqua para mejorar la comunicacin (juniors pueden interactuar entre
s en aras de la eficiencia).
10. Orden: un lugar para todos y cada uno en su lugar.
11. Equidad - un trato igual y justo de los empleados.
12. Estabilidad - la gente tiene que permanecer en sus puestos de trabajo el
tiempo suficiente para entregar, por lo que no debe moverse demasiado.
Iniciativa 13. - permitiendo a los empleados a pensar a travs de un problema e
implementar una solucin (que, Fayol crea, aumenta la motivacin).
14. Esprit de corps - mantener al equipo unido, con armona, como base de la
fuerza: ". La divisin de las fuerzas enemigas para debilitarlos es inteligente, pero
dividiendo el propio equipo es un pecado grave contra el negocio
Aunque 'comando y control' aparece en desacuerdo con el nfasis actual en la
participacin de los empleados, es indudablemente cierto que muchas
organizaciones requieren un grado de jerarqua y lneas claras de mando y
responsabilidad, con el fin de funcionar eficazmente. Cualquier organizacin que
tiene para responder rpidamente a una crisis - a las fuerzas armadas, por
ejemplo, o los servicios de emergencia - necesita saber exactamente quin est a
cargo y quin hace qu. Fayol tiene sus partidarios hoy entre los tericos de la
gestin. Elliott Jaques, por ejemplo, seala que todava son necesarias las
jerarquas de gestin porque los gerentes son responsables, por lo que deben
tener autoridad too.6 En la prctica, la jerarqua no es necesariamente autocrtica;
es importante averiguar las capas deseables de gestin y la autoridad asociada a
cada uno, para que los empleados sepan dnde estn y por lo tanto pueden
desarrollar todo su potencial. Jaques cree que conceptos como la
desjerarquizacin, los objetivos del grupo y el empoderamiento pueden llevar a
confusin y problemas debido a una comprensin incompleta de donde radica la
rendicin de cuentas.

FW TAYLOR
1856-1915

La administracin cientfica
Sigmund Freud habra tenido un da de campo con Frederick Winslow Taylor.
Desde muy temprana edad, estaba obsesionado con el control y con la
planificacin,

la programacin y la auto-regimentar. Juegos de infancia perdida toda

espontaneidad y la diversin como Fred insisti en reglas y medidas precisas. Hoy
podra ser descartado como una manivela, pero en el momento en sus principios
de gestin cientfica dio resultados y golpe un acorde.

En 1878, Taylor comenz a trabajar en la Compaa de Acero Midvale, donde lleg

a ser capataz y prob sus ideas, ms tarde publicado como Los Principios de la
Administracin Cientfica. la responsabilidad de la organizacin del trabajo
perteneca con el gerente; trabajadores simplemente implementan lo que se les
dice que hagan.

l ense que la forma ms eficiente de hacer el trabajo se debe especificar con

precisin, entonces sigui. Los trabajadores deben ser cuidadosamente
seleccionados, entrenados y supervisados a travs de herramientas como el
estudio de tiempos y movimientos. Algunos de los dichos de Taylor hacen lectura
sombra hoy.

No se supone que pensar. Hay otras personas pagaron por pensar por aqu.
En el hombre pasado ha sido en primer lugar; en el futuro, el sistema debe ser
primero.
Vista de Taylor de la separacin de la mano y el cerebro, y la creencia de que los
trabajadores podran estar motivados por "pago por resultados" incentivos por s
solos, 8 nos hacen sentir incmodo -y, curiosamente, eran de ningn modo
universalmente populares en su da. l fue, por ejemplo, denomina "el enemigo
del hombre de trabajo" y fue convocado en 1911 para defender su sistema de
gestin ante un comit de la Cmara de Representantes.

Sin embargo, antes de adoptar una postura condenatoria debemos recordar que el
taylorismo sigue floreciendo hoy. Los empleados de McDonald se les ensea a
seguir las listas de garrapatas que descomponen sus actividades en partes
pequeas; lneas de produccin estn estrechamente controlados y supervisados
por las computadoras; y agentes de centros de llamadas siguen guiones que se
han escrito para ellos.

Ideas de Taylor fueron desarrolladas por otros. Frank y Lillian Gilbreth, por
ejemplo, fund un negocio de gran xito en la dcada de 1890 a la dcada de
1910 sobre la base de estudios de tiempo y movimiento, la eliminacin de residuos
y la reduccin del tiempo dedicado a las actividades de trabajo. Sin embargo, su
anlisis de la obra en un nivel micro comenz a desarrollar un movimiento lejos de
una obsesin por el control y tareas hacia un inters en, y la comprensin de la

importancia del individuo. Lillian Gilbreth ella regres a la universidad para estudiar
psicologa con ms detalle, y escribi La psicologa de la gestin - la primera
aplicacin detallada de los conceptos psicolgicos a la gerencia.
[E] l nfasis en la gestin de xito radica en el hombre, no en el trabajo; que la
eficiencia se garantiza mejor colocando el nfasis en el hombre, y la modificacin
de los equipos, materiales y mtodos de hacer la mayor parte del hombre.

Taylor no habra aprobado este enfoque en el individuo - ms tarde desarrollada

por Elton Mayo, cuya conocida Hawthorne experimentos de relieve la importancia
de la interaccin social. Dada la obsesin de Taylor con el control y la autodisciplina, es poco probable que hubiera siquiera entiende tales teoras.

MAX WEBER,
1864-1920
La organizacin burocrtica del siglo 21?

En la Parte 2 de una serie de tres partes, Dilys Robinson mira diez tericos
influyentes y evala su influencia en los negocios hoy en da.

Un socilogo alemn, Weber ha sido un tanto mal entendido. l es a menudo

retratado como un defensor de la burocracia, pero en realidad era escptico sobre
sus mritos y vio claramente cmo la organizacin podra convertirse en un
instrumento de dominacin. Observ, sin embargo, que la burocracia era el tipo
ms frecuentemente encontrado de la autoridad legal racional (es decir, la
autoridad basada en un conjunto de reglas y procedimientos). Tambin vio que la
burocracia haba sustituido a otras formas de autoridad - por ejemplo, carismtico
(basado en las cualidades personales) y tradicional (basada en el respeto por la
tradicin y el pasado). Weber cree que la forma burocrtica es una manifestacin
del proceso de racionalizacin de la sociedad. A diferencia de Fayol, que no vio la
burocracia como la mejor forma de organizacin; su principal inters era la hora de
explicar cmo los gobernantes legtimamente ejercen autoridad. Weber estaba
preocupado por la tendencia hacia una mayor burocratizacin y racionalizacin,
que l comparaba con una jaula de hierro que amenazaba el espritu humano.

A pesar de sus preocupaciones, Weber est indisolublemente unida a la

burocracia - una forma de organizacin que perdura hoy en da y es probable que
contine hacindolo. En su forma ms pura (en la prctica, no es probable
encontrar), Weber caracteriz la organizacin burocrtica como dar las siguientes
caractersticas.

 funciones oficiales delimitadas por reglas.

Especializacin - una clara divisin del trabajo y una comprensin de lo que se
espera, con los titulares de trabajo que tiene la necesaria
Una jerarqua claramente definida.
normas estables e integrales.
La impersonalidad - la igualdad de trato.
Seleccin sobre la base de la calificacin, no en el favoritismo.
funcionarios pagados a tiempo completo.
Una estructura de carrera.
Los funcionarios separados de la propiedad de la organizacin - la disminucin
de la posibilidad de soborno o corrupcin.
disciplina sistemtica y control del trabajo.
Burocracia claramente llev a algunos de los beneficios que Weber aprobaba. En
concreto se trataba de una nivelacin de las clases sociales (debido a la
competencia tcnica fue el criterio principal para el progreso), un mayor grado de
igualdad social, y la plutocracia (debido a que las diferentes oficinas requieren un
ttulo de especialista).

Mary Parker,
1868-1933
Un profeta antes de tiempo?

Follett fue un cientfico y gestin pensador poltico estadounidense que

experiment una carrera tarda y algo inesperado como un gur de la gestin. En
la dcada de 1920 era conocida en ambos lados del Atlntico, pero su estrella ms
tarde fue eclipsado por los enfoques ms masculinos que parecan estar ms en
sintona con la era de la Segunda Guerra Mundial. Los principios de la democracia
y la cooperacin impregnan todos los escritos de Follett, ya sean sobre la poltica,
los negocios o la educacin. (De hecho, pens que los principios democrticos se
les debe ensear desde muy temprana edad.)
Follett teoriz acerca de la comunidad, la experiencia y el grupo, y cmo stas
relacionado con el individuo y la organizacin. Un negocio, razon, es un
microcosmos de la sociedad humana. Una organizacin es una en la que la gente
de todos los niveles deben estar motivados para trabajar y participar. Deben reunir
su propia informacin, definir sus propios roles y dar forma a sus propias vidas.

Las organizaciones se basan fundamentalmente en la cooperacin y la

coordinacin; este es el nico principio unificador que los una. Abog por "poder
con" (una potencia desarrollada conjuntamente) en lugar de "poder sobre" como la
clave para el progreso social y el xito del negocio - que no se ajustaba a la
atmsfera prevaleciente antes, durante y despus de la Segunda Guerra Mundial,
pero es mucho ms en sintona con pensadores de gestin de los ltimos. Henry
Mintzberg y Rosabeth Moss Kanter, por ejemplo, son fans de enfoque de Follett.

Abraham Maslow,
1908-1970
Teora de motivacin

Maslow es famoso por la encapsulacin de una teora de las necesidades

humanas, que es
Fundamental para la comprensin de la motivacin. Su "jerarqua de
necesidades", derivado de la investigacin sobre el comportamiento humano entre
1939 y 1943, describe cinco conjuntos de objetivos, cada uno de los cuales no
pueden ser atendidos hasta la meta anterior ha sido satisfecho.
1. Fisiolgicas - tales como el hambre, la sed, la vivienda y el sueo.
2. Seguridad - la seguridad, la estabilidad y la libertad
3. El amor y pertenencia - amigos, familiares, socios, identificacin.
4. Estima - xito, la autoestima, el dominio,
5. La auto-realizacin - autorrealizacin, realizacin del potencial, creatividad, 'el
deseo de llegar a ser ms y ms de lo que uno es, para convertirse en todo lo que
uno es capaz.
Los tericos de la motivacin que siguieron Maslow construyen sobre su trabajo y
han producido muy conocido y teoras ampliamente citadas, dos de los cuales se
describen brevemente a continuacin.
Las siguientes citas sirven como ejemplos de la tica de Follett de gestin y
resuenan con las ideas de hoy acerca de la ciudadana de la organizacin y la
importancia de la participacin de los empleados.

Las ramificaciones de la industria moderna son demasiado generalizada, su

organizacin demasiado compleja, sus problemas demasiado complejos para la
industria que ser gestionado por los comandos desde la cima solo.

Usted debe tener una organizacin que permita entretejido en toda la lnea ...
[E] s mi declaracin sobre todas las cosas que aprendemos a cooperar ...
El lder sabe que cualquier acuerdo duradero entre los miembros del grupo slo
puede venir por su intercambio de experiencias de los dems.
La diferencia entre la competencia y esfuerzo conjunto es la diferencia entre un
corto y una visin de largo.
nfasis terico de Follett en la integracin, sntesis y diferencias unificadores y su
trabajo en los procesos de grupo, psicologa de masas, el barrio y el trabajo, la
gobernanza y el yo en relacin con el conjunto aparecen ahora muy por delante de
su tiempo. , Debemos recordar, sin embargo, que en la dcada de 1920 - antes de
que el espectro de la guerra alz su cabeza - fue recibida con la empata y la
comprensin.

Su resurreccin actual es un indicador de la relevancia de este tipo de teoras para

muchos entornos de trabajo en la actualidad.
De dos factores de higiene y motivacin teora de Herzberg
Frederick Herzberg vuelca a cabo previamente la sabidura recibida sobre el pago
de ser el ltimo factor de motivacin de los empleados. l describe pagan y otros
factores organizacionales, tales como el medio ambiente como "factores de
higiene 'trabajo - pueden causar insatisfaccin, pero no motivan. Los factores
intrnsecos como logro, el reconocimiento, la promocin y el inters de empleo son
los verdaderos motivadores.
Teora de las expectativas de Vroom
Victor Vroom afirma que las personas tienen diferentes necesidades y estarn
motivados si creen que existe una correlacin positiva entre el esfuerzo y el
rendimiento; que el rendimiento favorable resultar en una recompensa deseable;
que la recompensa va a satisfacer una necesidad importante; y que el deseo de
satisfacer la necesidad es lo suficientemente fuerte como para hacer que el
esfuerzo valga la pena.
Pirmide de Maslow es ahora tan conocido que es difcil imaginar la vida sin ella
gerencial. Maslow comenz un debate acerca de la motivacin que continuar
en el siglo 21 y probablemente ms all. Como crece la evidencia cada vez ms
que los individuos altamente motivados se desempean mejor, cada profesional
CEO y HR hara gustara ser capaz de poseer la llave mgica para motivar a su
fuerza de trabajo.
Peter Drucker,

b.1909
Gestin como disciplina
Peter Drucker es conocido como el creador de la gestin como disciplina por
derecho propio. Naci en 1909 en Viena, y fue educado all y en Inglaterra antes la
migracin a los EE.UU. en 1937. Cuando se convirti en profesor de
Gestin de la Universidad de Nueva York en 1950, que era, en su
Es decir, "la primera persona en cualquier parte del mundo a tener un ttulo y para
ensear una materia 'tal.
Innovador libro de gestin de Drucker sobre General
Motors, concepto de la Corporacin, fue publicado en 1946. En l,
Afirm que la gestin no era un rango o un ttulo, sino una responsabilidad y una
prctica - una disciplina que se puede ensear y debe ser estudiada, al igual que
otras disciplinas. Drucker es un prolfico escritor que ha acuado frases nuevas e
introducido nuevos conceptos que han establecido firmemente como hechos de la
vida de la administracin. Sus dos libros famosos, The Practice of Management
(1954) y Tareas de gestin, responsabilidades, prcticas (1973), describen su
filosofa y enfoque de gestin y tambin son los libros de texto que ensean al
lector cmo manejar. Sus cinco principios bsicos de gestin son:
1. Los objetivos de ajuste
3. motivar y comunicar
4. el establecimiento de medidas de rendimiento, y
5. Desarrollo de personas.

GEERT HOFSTEDE
b.1928
Las diferencias culturales
Nacido en 1928, Geert Hofstede es reconocido por su trabajo en la gestin
intercultural basado en una encuesta mundial de empleados de IBM - personas
que tenan mucho en comn (por ejemplo, el nivel de instruccin, la naturaleza del
trabajo y de la empresa), sino que pertenecan a distintas nacionalidades. Se
deriva cuatro dimensiones (ms tarde, agreg un quinto) que distinguen las
culturas a nivel nacional.

1. La distancia de poder - la percepcin del grado de desigualdad en la sociedad.

Aquellos con una distancia de energa grande poner mayor nfasis en las
jerarquas y con frecuencia tienen la poltica extremas, mientras que aquellos con
bajo consumo de estrs distancia igualdad de derechos.
Observaciones de Hofstede sobre gestin sern relevantes en el siglo 21 y ms
all - por el tiempo que tenemos diferentes culturas en el mundo. Su observacin
de que la administracin no puede aislarse de otros procesos en la sociedad es
muy valiosa para los gerentes educados en una dieta predominantemente de
pensadores estadounidenses. Le resulta particularmente divertido que nos
escritores de textos de gestin a menudo tergiversan su investigacin, afirmando
que l examin los administradores de IBM en lugar de empleados - as
inconscientemente reforzando su papel directivo perjuicio.

Henry Mintzberg
b.1939
La realidad de la gestin
Henry Mintzberg de se public en 1973 (basado en su investigacin de doctorado).
Cre olas describiendo lo que los directivos hacen realmente en lugar de la teora
de lo que hacen, lo que dicen que hacen o lo que deberan estar haciendo.
[N] o hay realmente hitos tangibles donde puede parar y decir, 'ahora mi jefe es
una persona con una preocupacin permanente.
2. El colectivismo frente al individualismo - la antigua base de sus sociedades
sobre los grupos sociales, mientras que el ltimo esfuerzo de la identidad del
individuo.
3. La masculinidad-feminidad - sociedades masculinas son asertivo y competitivo,
y las sociedades femeninas prefieren relaciones de cooperacin.
4. Control de la incertidumbre - la prevencin de riesgos y la creacin de reglas
(los pases con bajo control de la incertidumbre son tolerantes de la ambigedad y
se sienten incmodos con la normativa).
5. a largo plazo frente a la orientacin a corto plazo - los pases anglosajones
occidentales son decididamente a corto plazo en su enfoque, a diferencia de
China y los pases del Lejano Oriente.
Hofstede observ que la gestin se ve muy diferente en los distintos pases. En los
EE.UU., por ejemplo, el gerente es hroe cultural, mientras que en Alemania,
donde las calificaciones tcnicas son muy apreciadas y se mantienen por muchos
trabajadores, el ingeniero tiene ms probabilidades de cumplir esta funcin. El
ncleo de la empresa japonesa es el grupo de trabajadores permanentes - los que

son titulares y aspiran a un empleo de por vida. El control es a travs del grupo de
pares en lugar del administrador profesional. En Francia, una sociedad
estratificada jerrquica, donde los cuadros directivos son los responsables de las
organizaciones de ejecucin, gestin de la matriz est mal visto; el principio de
unidad de mando domina. Gestin holandesa opera por consenso y los
intercambios de tipo abierto de puntos de vista. Valor trabajadores holands est
dando la libertad para adoptar su propio enfoque para el trabajo, ser consultado,
siendo dado las oportunidades de formacin, lo que contribuye al xito de la
organizacin y ayudar a los dems; esta relacin de trabajo consensuado
contrasta con la relacin contractual prevalece en los EE.UU.. Los chinos de
ultramar, otro grupo cultural estudiado por Hofstede, favorece a las empresas
pequeas, de propiedad familiar, sin separacin entre la propiedad y la gestin;
son flexibles y oportunista, con unos gestores profesionales. En la prctica,
Mintzberg encontr que el trabajo de los directivos se produce en episodios muy
cortos, est muy fragmentado, con frecuencia interrumpido y de breve duracin.
Los administradores no son sistemticas, los planificadores reflexivos, pero
prefieren (y gravitar hacia) las actividades que estn al da, y no es de rutina
especfica bien definida. La complejidad de las organizaciones significa que los
administradores se ven obligados a la brevedad, la fragmentacin y la
superficialidad.
[Ellos] se centran en lo que es actual y tangible en [su] trabajo a pesar de los
problemas complejos que enfrentan muchas organizaciones llaman a la reflexin y
una perspectiva con visin de futuro.
La realidad del comportamiento gerencial es desordenado y no a todos en lnea
con el modelo racional. En la prctica, los administradores utilizan un modelo de
"racionalidad limitada" de la toma de decisiones (vase la Figura 1 en la pgina
32).
Desde 1973, Mintzberg, profesor de la Universidad McGill en Montreal, no ha
dejado de ser iconoclasta y provocador, y ha solicitado su atencin a una variedad
de temas. En su propio campo, la estrategia, que ha mantenido a la vanguardia
del debate. El campen de la estrategia como un proceso creativo y emergente,
que ha defendido contra los que tratan de reducirlo a anlisis de prescripcin. Su
valor para los gestores del siglo 21 se encuentra en su constante cuestionamiento
y desafiante de la sabidura recibida, y su nfasis en las personas y las relaciones
dentro de las organizaciones.
El MBA es realmente acerca de los negocios, lo que sera bien, excepto que las
personas dejen estos programas pensando que han sido entrenados para hacer la
gestin. Creo que cada MBA debe tener una calavera estampada en su frente y
debajo debe ser escrito: "Advertencia:. No est preparado para gestionar
Y el problema no es slo que no estn capacitados para manejar, pero que se les
da una impresin totalmente equivocada de lo que es la gestin; es decir, la toma

de decisiones por el anlisis. La impresin que reciben de lo que han estudiado es

que las habilidades de las personas no importan realmente.
El estilo global no es global, es americano. El problema es que en todas partes la
gente ms piensa que la forma universal de la gestin es lo que sucede en los
Estados Unidos. Pero cada lugar tiene su propio estilo distinto.

Peter Senge
1947La organizacin de aprendizaje
El pensador ms joven en este artculo, Peter Senge naci en 1947. Su libro de
1990 La quinta disciplina populariz el concepto de "organizacin de aprendizaje"
y la llev a la vanguardia del pensamiento administrativo. Senge describe la
organizacin de aprendizaje como un lugar donde:
... La gente se expande continuamente su capacidad de crear los resultados que
realmente desean, donde se nutren los patrones de pensamientos nuevos y
expansivos, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente est
continuamente aprendiendo a ver el todo junto.

En un entorno de cambios rpidos, Senge sostiene, slo aquellas organizaciones

que tienen la flexibilidad y habilidades para adaptarse sobrevivirn - y superar a la
competencia, las organizaciones deben lograr el compromiso de todos los
empleados, sin importar su nivel, y fomentar su capacidad de aprender. Al ser una
verdadera organizacin de aprendizaje requiere un cambio de mentalidad para
que la organizacin no slo para sobrevivir, sino para adquirir la capacidad de
seguir creando. Las organizaciones que aprenden deben dominar cinco disciplinas
bsicas.
1. El pensamiento sistmico - fundamental para la filosofa de organizacin de
aprendizaje es la capacidad de ver el todo, en lugar de centrarse en las partes.

2. El dominio personal - la aptitud para vivir en "un modo de aprendizaje continuo",

que trae confianza en s mismo a la persona, que no tiene miedo de admitir la
ignorancia y la necesidad de crecer.
3. Los modelos mentales - profundamente supuestos arraigados, generalizaciones
e incluso fotos e imgenes que influyen en nuestra manera de entender el mundo
y cmo actuamos.

4. Edificio visin compartida - una visin genuina que anima a la gente a sobresalir
y aprender porque quieren.
5. Aprendizaje en equipo - porque la gente necesita ser capaz de actuar juntos y
aprender unos de otros con el fin de lograr la mxima creatividad y la innovacin.
Dentro de la organizacin de aprendizaje, el lder no es tanto un tomador de
decisiones y motivador como diseador, administrador y maestro.

Organizacin de aprendizaje de Senge es difcil de encontrar en la prctica, y

aparece en desacuerdo con la necesidad de ofrecer beneficios a corto plazo a los
accionistas. Sin embargo, a finales del siglo 20 y principios de los 21 son tiempos
de movimiento rpido, cuando el conocimiento y la capacidad de reunir a crear e
innovar son un bien escaso. Si todava no es la realidad, la aspiracin de la
organizacin de aprendizaje ha ayudado a muchas personas y organizaciones a
centrarse en el aprendizaje como un beneficio, en lugar de un costo - y ser
fascinante ver si cierto organizaciones de aprendizaje se desarrollan durante
nuestras vidas.
PENSAMIENTOS FINALES
En cuanto a las tres partes de esta serie, qu podemos concluir de nuestra
carrera rpida a travs de algunas de las ideas de los tericos de la gestin
influyentes que hemos discutido?
Una observacin es que los pensadores de gestin femeninos son un bien escaso
y, en todo caso, son cada vez ms delgada en el terreno de lo que eran en la
primera parte del siglo 20. La lista de los '50 ms importantes pensadores de
gestin de vida de los derivados por FT conocimiento limitado en el ao 2000, por
ejemplo, tena slo dos mujeres en sus filas: Rosabeth Moss Kanter en el nmero
14, y Meg Whitman raspado en el puesto nmero 50. Tal vez el movimiento actual
hacia los aspectos ms suaves de gestin - de alfabetizacin emocional,
participacin de los empleados y de ciudadana organizacional - ser restablecer
el equilibrio de gnero tanto en el siglo 21. Es bueno ver a un terico de cosecha
propia, Linda Gratton (de la Escuela de Negocios de Londres), el aumento en la
prominencia.

Una segunda observacin es que la mayora de los pensadores de gestin y los

gurs son estadounidenses, lo que refuerza la creencia (tan criticado por
Mintzberg) que los EE.UU. es la fuente de todo el conocimiento acerca de las
cosas de gestin. Sin duda Hofstede dira que esto es inevitable, dada la
naturaleza masculina e individualista de la sociedad estadounidense.

Por ltimo, es muy difcil de descontar cualquier teora de la gestin

completamente, incluso aquellos que instintivamente no les gustan. Tal vez esta es
una funcin de la naturaleza desconcertante, complicado, con mltiples facetas,
pero siempre fascinante de la gestin?