Ejemplos de estrategias de integracin vertical

hacia atrs
La integracin vertical describe cuando una empresa compra o inicia una empresa
que compra o vende y la integra para s misma. La integracin hacia adelante
significa que est integrando las empresas hacia el cliente final; integracin hacia
atrs significa que est integrando en la direccin contraria al cliente. La
integracin vertical hacia atrs puede ser una parte de la estrategia de una
empresa debido a las ventajas competitivas que ofrece.

Un ejemplo hipottico y sencillo

Un simple ejemplo de estrategia de integracin vertical hacia atrs es una
compaa de helados que compra una granja lechera. La empresa requiere leche
para hacer helados y puede comprarla de una granja de productos lcteos o de
otro proveedor de leche o podra tener una granja propia. Esto asegura que tendr
un suministro constante de leche a su disposicin y que pagar un precio
razonable. Esto puede proteger a la empresa de helados en el caso de que existan
varios compradores que compitan por la misma provisin de leche.

Amazon.com
Amazon.com se integr verticalmente hacia atrs cuando se convirti no slo en
un vendedor, sino tambin en un editor de libros. Como vendedor de libros,
Amazon.com los compra de diversos proveedores, como las empresas editoriales.
Al convertirse en editorial, ha integrado en su negocio el papel de proveedor y
puede vender los libros que su propia editorial publica.

La integracin vertical hacia atrs como estrategia de Amazon.com

Las libreras fijan el precio al que Amazon.com puede comprarles un libro. Esto, a
su vez, limita el precio que Amazon.com puede cobrarle a un cliente por un libro y
todava obtener una ganancia. Si Amazon.com publica el libro por s mismo, puede
adquirir los libros ms baratos, ya que su brazo editorial no tiene por qu producir
un beneficio como una editorial independiente lo hara. Adems, mientras que un
editor normalmente vendera sus libros a varias libreras, Amazon puede optar por
vender los libros que publica a otras libreras o venderlos slo a travs de
Amazon.com. De esta manera, puede controlar la competencia de sus libros y el
precio que puede cobrar por ellos.

Starbucks
Starbucks es mejor conocida como una cadena de tiendas de caf. Como tal, tiene
varios proveedores e insumos, compra los granos para hacer caf y tazas

personalizadas y productos para vender en sus tiendas. Starbucks se integr

verticalmente hacia atrs, cuando compr una finca de caf en China, ya que
normalmente tendra que comprar granos de caf de un proveedor.

La integracin vertical hacia atrs como estrategia de Starbucks

Starbucks decidi comprar una finca de caf en China, una zona que mostraba un
gran crecimiento en la cantidad de bebedores de caf. Al mismo tiempo, hubo una
mayor competencia entre las empresas vendedoras de caf, como McDonalds y
otras cadenas como Costa Coffee. Sumar tantos bebedores de caf nuevos al
mercado crea competencia por granos de alta calidad, y la necesidad de
comprarlos por parte de todas las tiendas de caf . La competencia por los granos
de alta calidad significa que algunos competidores no los recibirn en absoluto y
que los que s los reciben pagarn un alto precio impulsado por la competencia. Al
integrarse verticalmente hacia atrs comprando una finca de caf, Starbucks se
asegura que tendr un suministro de granos y que lo recibir a un precio
razonable.

Qu es la integracin vertical hacia adelante

en los negocios?
La integracin vertical hacia adelante en los negocios es cuando un fabricante decide realizar la
distribucin y/o las funciones minoristas dentro del canal de distribucin. Esto se conoce
comnmente como "la eliminacin de los intermediarios", los fabricantes pueden cortar el
mayorista para vender directamente a los minoristas o al comercio minorista para vender
directamente a los clientes.

Canal de distribucin
El canal de distribucin tradicional es el proceso que un producto atraviesa, desde
la fabricacin hasta la entrega al cliente final. Los fabricantes tradicionalmente
venden a los mayoristas, quienes tradicionalmente venden a los minoristas, que
tienen inventario y venden a clientes finales. Histricamente, las empresas en cada
nivel se refieren principalmente a su proveedor inmediato, en su caso, y su
comprador inmediato. Sin embargo, el siglo 21 ha sido testigo de la evolucin de la
gestin de la cadena de suministro, donde los miembros del canal de distribucin
asociado ofrecen el mejor valor para el cliente final.

Integracin vertical
La integracin vertical en realidad puede suceder en dos direcciones: hacia
adelante o hacia atrs. En general, la integracin vertical significa que una firma

opera a ms de uno de los niveles de distribucin. Por ejemplo, el fabricante realiza

funciones de mayoristas y/o al por menor o un minorista decide desarrollar o
adquirir una instalacin de fabricacin. Las compaas eligen integrarse
verticalmente para una variedad de razones. Sin embargo, esto significa que hay
que invertir ms dinero y desarrollar los conocimientos en funcin de ms de un
negocio.

Beneficios de la integracin hacia atrs

Como se ha indicado, un beneficio en comn de integracin hacia adelante es que
los fabricantes pueden reducir los pasos en el proceso de distribucin y venta de
ms arriba en el proceso de distribucin. Esto puede beneficiar tanto a la empresa,
fabricante y el minorista o cliente porque lo vende a un paso y un margen de
ganancia ha sido pasado por alto. Los fabricantes tambin pueden mantener un
mayor control sobre la distribucin y los precios de sus productos mediante la
venta a los minoristas o los clientes.

Desafos
Una razn principal de que no todos los fabricantes deben participar en venta al
por mayor o al por menor, carecen de experiencia en estas funciones. Los
fabricantes especializados en el desarrollo y produccin de productos, luego pasan
a las empresas de distribucin. Adems, cuando un fabricante verticalmente se
integra en la distribucin o venta al por menor, tiene que almacenar inventario por
un perodo de tiempo ms largo. Esto requiere espacio de almacenamiento
adicional y ms empleados para la gestin de las instalaciones y el inventario.

Integracin vertical
En microeconoma y direccin estratgica, la integracin vertical es una teora que describe
un estilo de propiedad y control. Las compaas integradas verticalmente estn unidas por una
jerarqua y comparten un mismo dueo. Generalmente, los miembros de esta jerarqua
desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad comn. Esa
necesidad comn proviene de generar economas de escala en cada compaa, y sinergias
dentro de la corporacin. Todo ello traducido en la bsqueda tanto de mayores utilidades como
de generar mayor valor agregado partiendo del sector primario, hasta el consumidor final.
Contrasta con la integracin horizontal. El ejemplo clsico de la integracin vertical es el de las
empresas petroleras: una misma empresa puede reunir bajo su control tareas tan dismiles
como la exploracin, la perforacin, produccin, transporte, refinacin, comercializacin,
distribucin comercial y venta al detalle de los productos que procesa. En el campo de la
agroindustria tambin son muy frecuentes los casos de integracin vertical. Una empresa
azucarera, por ejemplo, puede estar en manos de una compaa que tiene sus
propias plantaciones de caa de azcar, sus ingenios o centrales azucareras, fbricas

de ron y de otras bebidas y licores, sus marcas comerciales y sus propios medios de
transporte.
Un monopolio producido a travs de integracin vertical se llama monopolio vertical.

Tres tipos
Existen tres variedades de integracin vertical: integracin vertical hacia atrs, hacia delante y
compensada.

En la integracin vertical hacia atrs, la compaa crea subsidiarias que producen

algunos de los materiales utilizados en la fabricacin de sus productos. Por ejemplo, una
compaa automovilstica puede poseer una empresa de neumticos, una de vidrio y una
de metal. El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de
materiales y asegurar una calidad constante en el producto final.

En la integracin vertical hacia delante, la compaa establece subsidiarias que

distribuyen o venden productos tanto para los consumidores como para su propio
consumo. Como ejemplo, sera un estudio de cine que poseera una cadena de teatros
donde proyectar sus pelculas.

En la integracin vertical compensada, la empresa establece subsidiarias que le

suministran materiales a la vez que distribuyen los productos fabricados.

Un ejemplo
Algunas personas creen que la mejor manera de sobrevivir en la industria de grabacin
musical en el entorno post-Napster es la integracin vertical. La idea sera integrar lacompaa
discogrfica con la emisora de radio en mercados locales. Esto permitira a la marca producir
msica de forma ms barata (porque muchos de los elementos que hacen cara la produccin
se deben a los innecesarios altos niveles de produccin impuestos por las emisoras de radio y
el sistema de pago). Tambin asegurara que la compaa de discos entendiera mejor los
requerimientos de los oyentes. La esperanza sera que cualquier cosa que la marca de discos
pusiera, dando por hecho que los hbitos y sistema de distribucin no han cambiado, seran
seguramente un xito.

Integracin Horizontal, vertical, hacia adelante y hacia atrs

Integracin Horizontal:
Es una estrategia utilizada para vender un mismo tipo de producto en
numerosos mercados, se crean multitud de empresas subsidiarias,
pertenecientes a un mismo dueo.

Se comercializa el producto para cada segmento de mercado o para un rea

diferente.
Un ejemplo es una empresa tiene plantas en diferentes puntos produciendo
productos similares, una empresa relojera que produce relojes muy econmicos
y relojes de sper lujo para un mercado muy especializado.
Integracin Vertical:
Es una estrategia donde las compaas se encuentran integradas verticalmente
y unidas en forma jerrquica dentro de un proceso productivo, pertenecientes a
un mismo dueo, estas empresas satisfacen paso a paso las necesidades de la
compaa matriz, un ejemplo es una empresa refresquera que produce sus
botellas, sus corcholatas, latas, empaques, jarabes, rellena las botellas y tiene
un centro de distribucin para su producto.
Esta estrategia intenta satisfacer las necesidades de insumo, produccin y
comercializacin obteniendo ventaja al producir economas a escala
sumamente econmicas y generar grandes utilidades partiendo del sector
primario.

Existen tres tipos de integracin vertical.

Integracin vertical compensada: la compaa establece empresas que le
suministran materiales y distribuyen los productos.
Integracin vertical hacia delante: la compaa crea empresas que
distribuyen o venden productos.
Integracin vertical hacia atrs: la compaa crea empresas que satisfacen
algunos o todos sus insumos de produccin con el fin de asegurar el suministro
materiales y la calidad del producto final.

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES / COMPETENCIA POTENCIAL /

BARRERAS DE ENTRADA
se analizan desde el punto de vista de los competidores actuales.
cuanto mayores sean o ms existan, ms atractivo resulta el sector.
FACTOR
ANLISIS PARA DETERMINAR EL ATRACTIVO DEL SECTOR
Dado que frenan la entrada de nuevos competidores (ya que obliga al que
Economas depretende hacerlo a producir a gran escala o a aceptar una desventaja en
escala
costes inicial por entrar con una escala menor), se considera una barrera
de entrada que hace atractivo al sector.
Las empresas establecidas en el sector pueden tener ventajas en costes
Otras
(por tener la tecnologa patentada, un acceso favorable a las materias
desventajas en
primas, una localizacin privilegiada, subvenciones pblicas o,
costes / Efecto
simplemente, por la experiencia acumulada con el tiempo) no igualables
aprendizaje /
por los competidores de nuevo ingreso, lo cual se considera una barrera
Experiencia
de entrada que hace atractivo al sector.
Si las empresas establecidas tienen identificadas sus marcas y gozan de la
Diferenciacin lealtad de sus clientes (existe diferenciacin), se considera una barrera de
entrada que hace atractivo al sector.
Si a los competidores que quieren entrar se les exige invertir una cantidad
Requisitos de
importante de recursos financieros, dicho requisitos de capital se
capital
considera una barrera de entrada que hace atractivo al sector.
Costes
deSi los costes en los que incurre el comprador al cambiar de suministrador
cambio
deson elevados, obliga al proveedor que pretende entrar a ofrecer unas

condiciones muy favorables para el comprador, lo cual se considera una

barrera de entrada que hace atractivo al sector.
Si los canales de distribucin estn controlados por las empresas ya
Acceso a los
establecidas en el sector, la dificultad de asegurar la puesta a disposicin
canales
de
del consumidor de un nuevo producto, se considera una barrera de
distribucin
entrada que hace atractivo al sector.
Poltica
deLos poderes pblicos, a travs de normativas pueden limitar, o incluso,
poderes
impedir el ingreso a ciertas actividades, lo cual se considera una barrera
pblicos
de entrada que hace atractivo al sector.
Suele ser alta si histricamente se ha dado dicha reaccin, si las empresas
Reaccin
deestablecidas disponen de recursos para defenderse, estn comprometidas
competidores con el sector o tienen activos inmovilizados de poca liquidez, o si el
actuales
crecimiento del sector es lento (fase de madurez); lo cual se considera
una barrera de entrada que hace atractivo al sector.
Si las empresas existentes establecen precios por debajo del nivel
Estructura de
disuasivo (equilibrio entre los beneficios derivados de la entrada en el
precios a la
sector y los costes incurridos por salvar las barreras), se considera una
baja
barrera de entrada que hace atractivo al sector.
proveedor

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES

a mayor rivalidad entre los competidores actuales, menos atractivo resulta el sector.

FACTOR
ANLISIS PARA DETERMINAR EL ATRACTIVO DEL SECTOR
Nmero
deMuchos o pocos, pero equilibrados, determinan una alta rivalidad entre
competidores los competidores actuales que hace al sector poco atractivo.
Crecimiento delUn lento crecimiento del sector determina una alta rivalidad entre los
sector
competidores actuales que hace al sector poco atractivo.
Si los costes fijos son elevados, obligan a las empresas a trabajar a plena
capacidad, provocando una cada de precios cuando exista exceso de
Costes fijos
produccin y una alta rivalidad entre los competidores actuales que hace
al sector poco atractivo.
Si los costes de almacenamiento son elevados, las empresas reducen
Costes
de
precios para asegurar las ventas, hecho que genera una alta rivalidad entre
almacenamiento
los competidores actuales, resultando el sector poco atractivo.
Cuando las empresas del sector no han diferenciado sus productos, la
eleccin del comprador se basa en el precio y en el servicio, hecho que
Diferenciacin
genera una alta rivalidad entre los competidores actuales, resultando el
sector poco atractivo.
Incrementos deLos incrementos de capacidad que dictan las economas de escala alteran
capacidad
el equilibrio entre la oferta y la demanda, provocando una rebaja en los
precios y, por tanto, una alta rivalidad entre los competidores actuales que

hace al sector poco atractivo.

Competidores A mayor diversidad entre los competidores, mayor rivalidad que hace al
diversos
sector poco atractivo.
Cuanto ms inters tienen las empresas del sector en lograr el xito,
Intereses
mayor rivalidad existir entre los competidores actuales, resultando el
estratgicos
sector poco atractivo.
Su existencia (activos especializados, costes fijos de salida,
interrelaciones estratgicas con otras unidades, barreras emocionales,
Barreras
derestricciones sociales y gubernamentales) obliga a las empresas del sector
salida
a seguir compitiendo a pesar de estar obteniendo malos resultados,
aumentando con ello la rivalidad entre los competidores actuales que
hace al sector poco atractivo.

AMENAZA/PRESIN DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

cuanto mayor o ms fuerte es la amenaza, menos atractivo resulta el sector.

FACTOR
ANLISIS PARA DETERMINAR EL ATRACTIVO DEL SECTOR
Disponibilidad Cuanto mayor sea la disponibilidad actual o futura de productos
actual y futura sustitutivos, menos atractivo resulta el sector.
Rentabilidad yCuanto mayor sea la rentabilidad y la agresividad de las empresas
agresividad deproductoras de productos sustitutivos, menos atra
los productores

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

cuanto mayor sea el poder negociador de los proveedores, menos atractivo resulta
el sector.

FACTOR
ANLISIS PARA DETERMINAR EL ATRACTIVO DEL SECTOR
Nmero y gradoSi el nmero de proveedores es reducido y estn ms concentrados que
de
el sector al que venden, su poder de negociacin es alto, resultando el
concentracin sector poco atractivo.
Productos
La inexistencia de productos sustitutivos genera un alto poder de

sustitutivos

negociacin de los proveedores, resultando el sector poco atractivo.

Si el sector es un cliente importante para el proveedor, ste tendr
Importancia del
desventaja en la negociacin, reduciendo con ello su poder de
sector
negociacin, hecho que hace atractivo al sector.
Si el producto que vende el proveedor es un insumo importante para el
Importancia del
comprador, proporciona ventaja en la negociacin al proveedor,
producto para el
mejorando con ello su poder de negociacin, hecho que hace poco
comprador
atractivo al sector.
Diferenciacin oSi los productos que ofrece el proveedor estn diferenciados o los costes
costes de cambiode cambio de proveedor para el comprador son altos, proporciona una
para
elventaja en la negociacin al proveedor, mejorando con ello su poder de
comprador
negociacin, hecho que hace poco atractivo al sector.
Amenaza realSi los proveedores representan una amenaza real de integracin hacia
de integracindelante (por ejemplo, con los fabricantes a los que suministra), mejora su
hacia adelante poder de negociacin, hecho que hace poco atractivo al sector.

PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

cuanto mayor poder negociador tengan los compradores, menos atractivo resulta el
sector.

FACTOR

ANLISIS PARA DETERMINAR EL ATRACTIVO DEL SECTOR

Cuanto mayor sea el grado de concentracin de las ventas en un solo
Concentracin
comprador, mayor ser su poder de negociacin y, por consiguiente,
de las ventas
menos atractivo resulta el sector.
Importancia delCuanto ms importancia tenga en los costes totales del comprador el
producto
producto que vende, mayor ser la presin para adquirirlo a un precio
vendido
enfavorable, aumentando con ello su poder de negociacin, hecho que hace
relacin a losal sector menos atractivo.
costes totales
Si no existe diferenciacin, los compradores pueden encontrar a otros
Diferenciacin proveedores, aumentando con ello su poder de negociacin, hecho que
hace al sector menos atractivo.
Si los costes derivados de cambiar de proveedor son bajos, el comprador
Costes
de
no se siente amarrado a ningn proveedor en particular, aumentando
cambio
de
con ello su poder de negociacin, hecho que hace al sector menos
proveedor
atractivo.
Rentabilidad delSi el producto que compran no representa una alta fraccin de sus costes,

los compradores con alta rentabilidad son menos sensibles a los precios,
disminuyendo con ello su poder de negociacin, hecho que hace al
sector ms atractivo.
Si los compradores estn parcialmente integrados o plantean una
amenaza creble hacia atrs absorbiendo al proveedor, estn en posicin
Amenaza realde exigir concesiones en la negociacin, aumentando con ello su poder
de integracinde negociacin, hecho que hace al sector menos atractivo.
hacia atrs /
Si las empresas del sector amenazan con una integracin hacia delante
adelante
(hacia el sector del comprador), el poder negociador del comprador
disminuye, hecho que hace al sector ms atractivo.
Calidad
delCuando la calidad del producto de los compradores est muy afectada
producto
ypor el producto del sector, los compradores son menos sensibles a los
dependencia delprecios, disminuyendo con ello su poder de negociacin, hecho que hace
sector
al sector ms atractivo.
Informacin
Si el comprador tiene una completa informacin, ello le proporciona una
que posee elmayor ventaja negociadora, hecho que hace al sector menos atractivo.
comprador
comprador