ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

PARA LA VENTAJA COMPETITIVA

El objetivo de la estrategia de recursos humanos es administrar la mano de obra y disear los trabajos
con el propsito de emplear a las personas de manera efectiva y eficiente . Cuando nos enfocamos en
una estrategia de recursos humanos, queremos asegurarnos de que las personas:
1. Sean empleadas de manera eficiente dentro de las restricciones de otras decisiones de administracin de operaciones.
2. Tengan una calidad de vida razonable en el trabajo en una atmsfera de compromiso y confianza
mutuos.
Por calidad de vida razonable en el trabajo entendemos un trabajo que no slo es razonablemente
seguro y tiene un pago equitativo, sino que tambin satisface un nivel apropiado de requerimientos
fsicos y psicolgicos. El compromiso mutuo se refiere a que ambos, administracin y empleado, se

esfuerzan por cumplir objetivos comunes. La confianza mutua se refleja en polticas laborales razonables
y documentadas que se implementan con honestidad y justicia para satisfaccin
de la administracin
y el empleado.
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Cuando la administracin tiene un respeto genuino por sus empleados y sus

contribuciones a la empresa, no resulta particularmente difcil establecer una calidad de vida razonable
en el trabajo y confianza mutua.

Restricciones sobre la estrategia de recursos humanos

Como lo sugiere la figura 10.1, muchas decisiones tomadas acerca de las personas estn limitadas por
otras decisiones. Primero, la mezcla de productos puede determinar la estacionalidad y la estabilidad
del empleo. Segundo, la tecnologa, el equipo y los procesos llegan a tener implicaciones en la seguridad
y el contenido del trabajo. Tercero,
la decisin sobre la localizacin puede tener un impacto en el
entorno donde trabajan los empleados. Por ltimo, las decisiones de distribucin de instalaciones,
como lnea de ensamble contra clula de trabajo influyen en el contenido del trabajo.
Las decisiones acerca del uso de tecnologa imponen restricciones sustanciales. Por ejemplo, algunas
tareas realizadas en las fundidoras de acero son ruidosas, sucias y peligrosas; los trabajos en los rastros
pueden ser causa de tensin y provocar malestar estomacal a los empleados; en las lneas de ensamble
las tareas suelen ser aburridas y abrumadoras; y una inversin de capital alta, como la necesaria para
fabricar chips para semiconductores, puede exigir 24 horas de operacin continua los 7 das de la
semana y usar ropa restrictiva.
No modificaremos estos trabajos sin hacer cambios en otras decisiones estratgicas. Por lo tanto, los
intercambios necesarios para lograr una calidad de vida tolerable en el trabajo son difciles. El administrador
efectivo
considera tales decisiones en forma simultnea. El resultado es un sistema efectivo
y eficiente
que mejora el desempeo individual
y de equipo a travs
de un diseo de trabajo ptimo.
Una vez reconocidas las restricciones impuestas sobre la estrategia de recursos humanos, estudiaremos
tres reas de decisin distintas de dicha estrategia:

planeacin del trabajo, diseo del trabajo,

y estndares de mano de obra.

PLANEACIN DE LA MANO DE OBRA

La planeacin de la mano de obra determina las polticas de personal que tratan acerca de (1) la
estabilidad laboral; (2) los programas de trabajo y, (3) las reglas del trabajo.

Polticas de estabilidad laboral

La estabilidad laboral trata con el nmero de empleados que la organizacin mantiene en un momento

dado. Existen dos polticas muy bsicas para manejar la estabilidad:

1. Seguir la demanda con exactitud: Al seguir la demanda con exactitud los costos directos de mano
de obra estn ligados a la produccin, pero se incurre en otros costos. Estos otros costos incluyen
(a) costos de contratacin y despido; (b) seguros de desempleo, y (c) premios al salario para
motivar al personal a aceptar un empleo inestable. Esta poltica tiende a tratar a la mano de obra
como un costo variable.
2. Mantener el empleo constante. Al mantener constante el nivel de empleo se retiene una fuerza de
trabajo capacitada y se conservan al mnimo los costos de contratacin, despido y desempleo. Sin
embargo, cuando el empleo se mantiene constante, los empleados pueden no utilizarse por completo
cuando la demanda es baja, y la empresa puede no contar con los recursos humanos suficientes
cuando la demanda suba. Esta poltica tiende a considerar a la mano de obra como un costo fijo.
Cuando una empresa mantiene estable su fuerza de trabajo puede pagar salarios menores que una
compaa que sigue la demanda. Estos ahorros pueden proporcionar una ventaja competitiva. Sin
embargo, las empresas con trabajo altamente estacional y poco control sobre la demanda quiz funcionen mejor con una fuerza de trabajo fluctuante. Por ejemplo, una enlatadora de salmn ubicada en
el Ro Columbia slo procesa el salmn durante las temporadas de migracin de este pez. No
obstante, la empresa puede encontrar demandas laborales complementarias en otros productos u
operaciones, tales como la fabricacin de latas y etiquetas o la reparacin y el mantenimiento de sus
instalaciones.

Programas de trabajo
Aunque en Estados Unidos el horario estndar de trabajo sigue siendo de ocho horas durante cinco
das a la semana, existen muchas variaciones. Una variacin que es popular actualmente es un horario

de trabajo llamado tiempo flexible. El tiempo flexible permite que los empleados determinen, dentro de
ciertos lmites, sus propios horarios. Una poltica de horario flexible permitira al empleado (con la
notificacin adecuada) entrar a trabajar a las 8
A.M. con una holgura de ms o menos 2 horas. Esta
poltica le da al empleado ms autonoma e independencia. Algunas empresas encuentran en el tiempo
flexible una prestacin adicional de bajo costo que mejora la satisfaccin laboral. Desde una perspectiva
de AO, el problema consiste en que gran parte de la produccin requiere de un equipo de trabajo
completo para que las operaciones sean eficientes. Una mquina que requiere ser operada por tres
personas no funcionara si slo dos estn presentes. Tampoco sera de mucha ayuda una mesera que
llega a la 1:30
P.M. para servir el almuerzo en vez de a las 11:30 A.M.
De forma similar, algunas industrias encuentran que sus estrategias del proceso restringen en
forma severa sus alternativas para programar los recursos humanos. Por ejemplo, las fbricas de
papel, las refineras de petrleo y las estaciones elctricas necesitan que su personal est completo a
toda hora, excepto durante los cortes necesarios para realizar mantenimiento y reparaciones.

Clasificaciones del trabajo y reglas laborales

Muchas organizaciones aplican clasificaciones del trabajo y reglas laborales estrictas que especifican
quin puede hacer qu, cundo lo puede, hacer y bajo qu condiciones, a menudo como resultado de
la presin sindical. Estas clasificaciones y reglas del trabajo restringen la flexibilidad de los empleados
en el trabajo lo que, a su vez, reduce la flexibilidad de la funcin de operaciones. No obstante, parte
de la tarea del administrador de operaciones consiste en manejar los imprevistos. Por lo tanto, entre
ms flexible sea la empresa al seleccionar el personal y establecer los horarios de trabajo, ms eficiente
y sensible podr
ser.
Esto es particularmente cierto en las organizaciones
de servicios,
donde la
capacidad adicional suele residir en contar con personal extra o flexible. Crear un buen nimo y
cumplir con los requerimientos de personal para efectuar una operacin eficiente y sensible es ms
fcil cuando la administracin tiene menos clasificaciones del trabajo y menos restricciones por reglas
laborales. Si la estrategia es lograr una ventaja competitiva mediante una respuesta rpida al cliente,
una fuerza de trabajo flexible puede ser un requisito previo.

DISEO DEL TRABAJO

El diseo del trabajo especifica las tareas que constituyen un trabajo para un individuo o un grupo.
Examinamos cinco componentes del diseo del trabajo: (1) especializacin del trabajo; (2) expansin

del trabajo; (3) componentes psicolgicos; (4) equipos autodirigidos, y (5) sistemas de motivacin e
incentivos.

Especializacin del trabajo

La importancia del diseo del trabajo como variable de la administracin se atribuye al economista
del siglo
XVIII Adam Smith.
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Smith sugiri que la divisin del trabajo, tambin conocida como especializacin
del trabajo (o
especializacin
de la mano de obra),
ayudara a reducir los costos de
mano de obra de artesanos con mltiples habilidades. Esto puede lograrse de varias maneras:
1. Desarrollo de destrezas y aprendizaje ms rpido de los empleados debido a la repeticin
2. Menos prdida de tiempo porque el empleado no cambia de tarea o de herramientas

3. Desarrollo de herramientas especializadas y reduccin de la inversin porque cada empleado

slo tiene unas cuantas herramientas necesarias para efectuar una tarea particular

l matemtico ingls del siglo XIX Charles Babbage determin una cuarta consideracin que tambin
era importante para la eficiencia de la mano de obra.
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El trabajo se puede ampliar en forma horizontal rotando el trabajo a las tareas 2 y 3 o integrando
stas al trabajo actual. El enriquecimiento del trabajo, o expansin vertical, puede ocurrir agregando
otro tipo de tareas, como la participacin en un equipo de calidad (planeacin) y en tareas de
prueba (control).

Debido a que el salario tiende a tener una alta

correlacin con las habilidades, Babbage sugiri que se pagara exactamente el salario necesario para

la habilidad particular requerida. Si la tarea completa consiste en una sola habilidad, entonces slo se
debe pagar esa habilidad. De otra forma, tenderamos a pagar la habilidad ms desarrollada con la que
contribuye el empleado. Estas cuatro ventajas de la especializacin del trabajo siguen siendo vlidas
en la actualidad.
Un ejemplo clsico de especializacin de la mano de obra es la lnea de ensamble. Este sistema
suele ser muy eficiente, aunque requiere que los empleados realicen tareas repetitivas y abrumadoras.
Sin embargo, la tasa salarial para muchos de estos trabajos es muy buena.

Expansin del trabajo

En aos recientes, se ha hecho un esfuerzo para mejorar la calidad de vida en el trabajo pasando de la
especializacin laboral a un diseo de trabajo ms variado. Este esfuerzo se basa en la teora de que
la variedad mejora el trabajo y, por lo tanto, el empleado disfruta de una mejor calidad de vida en el
trabajo. As, esta flexibilidad beneficia al empleado y a la organizacin.
Los trabajos pueden modificarse en una variedad de formas. El primer enfoque es la ampliacin
del trabajo, que ocurre cuando se agregan tareas que requieren una destreza similar al trabajo
existente. La rotacin del trabajo es una versin de la ampliacin del trabajo que sucede cuando se
permite al empleado pasar de un trabajo especializado a otro. Con esto se aade variedad a la perspectiva
del empleado sobre el trabajo. Otro enfoque es el enriquecimiento
del trabajo,
el cual agrega al
trabajo actividades de planeacin y control. Un ejemplo consiste en hacer que los vendedores de una
tienda departamental sean los responsables de tomar pedidos y vender los bienes. Se puede pensar en
el enriquecimiento del trabajo como en una expansin vertical, contraria a la ampliacin del trabajo,
que es horizontal. Estas ideas se muestran en la figura 10.2.

Una extensin popular del enriquecimiento del trabajo, la delegacin de autoridad en el

empleado, es la prctica de enriquecer las tareas para que los empleados acepten responsabilizarse de
una variedad de decisiones que se asocian normalmente con personal especializado. La delegacin
de autoridad ayuda a que los empleados se conviertan en dueos de su trabajo para que desarrollen

un inters personal en mejorar su desempeo.

Componentes psicolgicos en el diseo del trabajo

Una estrategia de recursos humanos eficaz tambin requiere la consideracin de los componentes
psicolgicos en el diseo del trabajo. Estos componentes se enfocan en cmo disear trabajos que
cumplan ciertos requerimientos psicolgicos mnimos.
Caractersticas centrales del trabajo En las ocho dcadas transcurridas desde los estudios de
Hawthorne, se han realizado valiosas investigaciones con respecto a los componentes psicolgicos en
el diseo del trabajo.
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Hackman y Oldham incorporaron gran parte de ese trabajo en cinco caractersticas

deseables del diseo del trabajo.
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Su resumen sugiere que los trabajos deben comprender las

siguientes caractersticas:

1. Variedad de habilidades que requieran que el trabajador use varias habilidades y talentos

2. Identidad del trabajo que permita al trabajador percibir su tarea como un todo y reconocer un
principio y un final
3. Significado del trabajo para proporcionar al trabajador un sentido de que el trabajo tiene un
impacto en la organizacin y la sociedad
4. Autonoma que ofrezca libertad, independencia y discrecin

5. Retroalimentacin, proporcionando informacin clara y oportuna sobre el desempeo

La inclusin de estos cinco ingredientes en el diseo del trabajo es congruente con la ampliacin del
trabajo, el enriquecimiento del trabajo, y la delegacin de autoridad en el empleado. A continuacin se
presentan algunas formas de utilizar los equipos para expandir las tareas y lograr estas cinco caractersticas
del trabajo.

Equipos autodirigidos
Muchas organizaciones de clase mundial han adoptado los equipos para fomentar la confianza y el
compromiso mutuos, y para proporcionar las caractersticas centrales del trabajo. Uno de los conceptos
de equipo ms notables es el de equipo autodirigido: un grupo de individuos en quienes se ha delegado
autoridad y que trabajan juntos para lograr una meta comn. Los equipos se pueden organizar
para alcanzar objetivos de largo o corto plazos.

Sistemas de motivacin e incentivos

Nuestro anlisis sobre los componentes psicolgicos en el diseo del trabajo proporciona una visin
de los factores que contribuyen a la satisfaccin y motivacin en el trabajo. Adems de estos factores
psicolgicos tambin existen factores monetarios. El dinero suele servir como motivador tanto psicolgico
como financiero.
Las recompensas financieras
incluyen bonos,
reparto de utilidades, ganancias
compartidas y sistemas de incentivos.

ANLISIS DE MTODOS

El anlisis de mtodos se enfoca en cmo se realiza una tarea. Ya sea controlar una mquina o hacer
o ensamblar componentes, la forma en que se lleva a cabo la tarea establece una diferencia en el
desempeo, la seguridad y la calidad. Utilizando los conocimientos de ergonoma y anlisis de mtodos,
los ingenieros de mtodos se encargan de asegurar que los estndares de calidad y cantidad se
cumplan de manera eficiente y segura. El anlisis de mtodos y las tcnicas relacionadas son tiles
tanto en entornos de oficina como en los de manufactura. Las tcnicas de mtodos se utilizan para
analizar:

1. Movimiento de individuos o materiales. El anlisis se realiza usando diagramas de flujo y grfi-

cas del proceso con diferentes niveles de detalle.

2. Actividad de personas y mquinas y actividad de brigada. Este anlisis se realiza usando grficas

de actividad (tambin conocidas como grficas hombre-mquina y grficas de brigada).

3. Movimiento corporal (principalmente de brazos y manos). Este anlisis se realiza usando grfi-

cas de micromovimientos.

Los diagramas de flujo son esquemas (dibujos) usados para investigar el movimiento de personas
o materiales.
En las grficas de proceso se usan smbolos,para ayudar a entender el movimiento de personas o materiales.
De esta forma, se
pueden reducir movimientos y demoras para hacer que las operaciones sean ms eficientes.

Las grficas de actividad se usan para estudiar y perfeccionar la utilizacin de un operario y una
mquina o de alguna combinacin de operarios (una brigada) y mquinas

vimiento del cuerpo se analiza mediante un diagrama de operaciones. Este diagrama est
diseado para mostrar la economa de movimientos, indicando los movimientos intiles y el tiempo
ocioso (demora). El diagrama de operaciones (tambin conocido como diagrama de mano izquierda y

mano derecha)

ESTNDARES DE MANO DE OBRA

Hasta ahora en este captulo, hemos estudiado la planeacin de la mano de obra y el diseo del trabajo.
El tercer requisito para desarrollar una estrategia
de recursos humanos efectiva
es el establecimiento
de los estndares de mano de obra. La planeacin efectiva
de la fuerza humana depende del
conocimiento
de la tarea requerida.
Los estndares de mano de obra son la cantidad de tiempo requerida para desempear un trabajo
o parte de un trabajo. Toda empresa tiene estndares de mano de obra, aun cuando haya una variacin
entre los estndares establecidos con mtodos informales y los establecidos por profesionales. Slo
cuando existen estndares de mano de obra precisos la administracin puede saber cules son sus
requerimientos de trabajo, cul debe ser su costo, y qu constituye una jornada de trabajo justa.
Heinz amarillo
Cristyha rojo
Chato verde