Culture et organisation

Comment la culture influence-t-elle la structure de lorganisation et ses processus ?

Pour rpondre cette question, ltude des particularits est conduite au niveau
national. Ensuite, la possibilit de reproduire une organisation au-del des frontires
sera envisage. Enfin, sera aborde la logigue des meilleures pratiques.
Courants de pense managriale et importance de la culture
Les managers saccordent dire que la culture nationale influence les relations interpersonnelles. Par contre, lensemble des managers est moins convaincu que la culture
impacte galement lorganisation dans sa structure, son systme de dcision, ses
processus. Pour bon nombre de managers, le type dorganisation est avant tout
fonction de la taille et des technologies du mtier. Dautres courants de pense
managriale dfendent lide que le contexte social national influence la structure des
organisations. Certains de ces courants sont plus "structuralistes" (la structure cre la
culture), dautres sont "culturalistes" (la culture cre la structure). Dans les faits, on
constate que les techniques managriales actuelles (management de la performance,
management participatif, ...) sont le rsultat dhritages historiques et sociaux. Selon
les prsupposs culturels, il existe un modle "relations humaines" qui met laccent
sur les rapports entre les salaris et les niveaux hirarchiques. Paralllement, le
management scientifique focalise sur laccomplissement de la tche de manire
optimale, en faisant abstraction de la dimension humaine. Les thoriciens expliquent
que la combinaisons des facteurs institutionnels (nature du march, systme ducatif,
relation entre le milieu des affaires et lEtat) a fait que ces modles, relations
humaines ou management scientifique, ont pris place dans diffrents pays, chacun
leur rythme et dans des proportions diffrentes.
Culture et structure
Limpact de la culture sur la structure et le management a t tudi longuement par
Geert Hofstede. Entre la fin des annes 60 et les annes 80, Hofstede a men une
enqute dopinion en sintressant 116.000 salaris dIBM travers 40 pays. Il
identifia quatre dimensions. Il sagit de la distance hirarchique, du contrle de
lincertitude (prvision et stabilit), de lquilibre entre individualisme et

collectivisme (soccuper de soi-mme et soccuper de la collectivit), ainsi que du

rapport masculin/fminin (assurance, concurrence, matrialisme, mre nourricire,
qualit de vie, relationnel). Hofstede en conclut que selon la position des salaris sur
chacune de ces quatre dimensions, il tait possible de dfinir des types de
management et dorganisation.
Culture et processus
La corrlation entre culture et structure organisationnelle se retrouve dans les
processus.
Une politique de formalisation et standardisation des procdures est le reflet dune
faible tolrance de lincertitude. Par opposition, les procdures et descriptifs de travail
sont moins formaliss au sein des organisations fondes sur la communication.
Le systme de contrle est aussi limage des prsupposs culturels concernant les
relations entre les personnes (pouvoir) et les relations avec la nature (incertitude). La
culture influence galement le type de contrle. Les Franais recruteront un manager
snior issu dune Grande Ecole (contrle des "inputs"), les Allemands se moquent des
lites et prfrent que les choses soient faites avec rigueur (contrle "throughout") et
les Anglais ou les Amricains se focaliseront sur les budgets, le contrle financier, le
reporting (contrle des "outputs"). Enfin, la planification est aussi fonction de la
culture. Les Anglais visent le long terme, les Allemands loprationnel et les Franais
le court et moyen terme avec moins de participation son laboration.
Linformation que vhicule lorganisation pour dcider, communiquer, coordonner,
circule diffremment selon la culture. Les managers franais font circuler
linformation par leurs relations personnelles, cest une forme de pouvoir. La
communication informelle reprsente une importance considrable au sein des
entreprises franaises. Comparativement, les managers sudois ne prtent que peut
dattention la structure et la hirarchie. Les maillages des rseaux dinformation
sont tout aussi informels, mais surtout plus ouverts que chez les Franais. Les Sudois
insistent sur la transparence et le partage de linformation. Dans les entreprises
japonaises, les conversations prcises sur des sujets varies sont trs encourages
tous les niveaux et tant en interne quavec des interlocuteurs extrieurs
lorganisation. Cet change dinformation sans frontire cre une "entreprise
apprenante". On note que lamnagement des bureaux, larchitecture des locaux et les

technologies de linformation permettent aux managers de partager linformation,

mais aussi de la filtrer. La JV Toshiba-Siemens sest ralise avec des Japonais prts
partager linformation et donc
amnager leur lieu de travail en consquence, et des Allemands prfrant conserver
une certaine intimit, avec des bureaux moins ouverts. En rsum, lespace physique
et les maillages dinteractions sont des artifices culturels qui trouvent leur origine dans
diffrentes croyances en terme de hirarchie, formalisation et participation.
Enfin, la prise de dcision trouve aussi ses racines dans la culture. Qui prend les
dcisions ? Qui est impliqu dans ce processus ? O les dcisions sont-elles prises ?
En Sude et en Allemagne, o le pouvoir et la hirarchie ont une importance moindre,
il y a plus de concertation dans la prise de dcision. En France, le gouvernement joue
un rle important dans la dtermination des politiques et des stratgies des grandes
entreprises. En terme de temps de dcision, les managers europens et amricains se
plaignent de la lenteur avec laquelle les entreprises japonaises dcident. Les Japonais
leur tour se plaignent du temps que mettent Europens et Amricains pour mettre en
uvre leurs dcisions. La raison est simple. Les Europens et les Amricains prennent
des dcisions rapides, mais individuelles, et qui restent donc " vendre", chose
difficile quelquefois. Les Japonais, eux, prennent leur dcision de manire collective,
elle sont donc dj "vendues".
Transfert des meilleurs pratiques
Parmi les solutions prcdentes, il y a une forte volont de transfrer les meilleures
pratiques nationales au-del des frontires. Les cercles de qualit japonais peuvent-ils
tre tranfrs dans des pays individualistes comme les USA ou la France ? Le
management matriciel viole le principe de dcision individuel, cher au Franais. Le
management matriciel frustre les Allemands, cause du manque de clart dans sa
structure. Le point est que diffrentes logiques organisationnelles existent dans
diffrents pays, avec leurs contextes socitaux propres, et elles donnent des rsultats
quivalents. Ces rsultats sont biens suprieurs ceux quoffriraient des logiques
organisationnelles identiques implantes au sein denvironnements culturels
diffrents. Le transfert de structures et processus managriaux implique didentifier au
pralable leurs prsupposs culturels communs.

Culture et stratgie

Comme nous lavons vu prcdemment, la culture est une question dadaptation

externe et dintgration interne. Concernant la stratgie, elle ncessite des dcisions
pour sadapter vis--vis de son environnement externe et des changements de
configuration des ressources internes. On remarque le lien troit entre culture et
stratgie, du fait de leur logique commune.
Origines culturelles de la stratgie
Le management stratgique utilise plusieurs modles (SWOT, matrice BCG, ...) fond
sur des croyances et valeurs. Lapproche analytique et rationnelle de ces modles part
du principe que, peru et analys de manire similaire par tous les managers,
lenvironnement et lorganisation forment une ralit objective. Trs souvent, ces
mmes managers se trouvent confronts un environnement incertain, des
problmes de structure ou de changement socio-politique. La
raison est que la ralit est subjective. Chaque manager a sa propre vision des choses
et prend ses dcisions en consquence. De plus, cet environnement prvisible et
intelligible, cette vision fonctionnaliste et instrumentaliste du monde, est remise en
question dans dautres cultures.
Par exemple, les principes islamiques de stratgie manent de prsupposs culturels
radicalement diffrents des prsupposs occidentaux. En Islam, les motions
ressenties sont mise en avant, il ne sagit pas que dune analyse rationnelle. Un autre
exemple, "lArt du management japonais" montre que les entreprises japonaises ont
une autre approche de la stratgie. Elles expliquent que lanalyse rationnelle
occidentale est trop "myope" et "simpliste". Ce qui donne une fausse image de la
ralit.
Certains chercheurs occidentaux comme Mintzberg ont plutt critiqu la planification
stratgique. Explicant que la stratgie volue de manire continue, graduellement ou
de faon spontane, elle est le fruit dune action collective et non de dcisions isoles.
Plus rcemment, le management stratgique a montr un fort intrt dvelopper des

comptences et des ressources organisationnelles. Ces ressources disponibles et ces

comptences acquises signifient que lentreprise entretient une capacit et une
flexibilit en vue de rpondre aux vnements externes ("tre" au lieu d "agir" au
niveau de lentreprise, ou encore les "bonnes attittudes" au lieu des "bons actions").
Organises sur ce principe, les entreprises japonaises ont dveloppes des
comptences qui leur ont permis de crer ou re-crer des marchs. Lexemple est
illustr par Honda qui sest lanc la conqute du march amricain de la moto, dont
les clients taient jusque l des voyous en blousons noirs chevauchant des "gros
cubes". Honda a cr un nouveau march en sadressant aux lycens, employs de
bureaux, cadres, avec des motos de plus petite cylindre en sadressant aux "gens les
plus sympathiques". En rsum, la stratgie peut tre observe de plus ou moins loin
et avec plusieurs optiques.
Modles stratgiques culturels
On en vient donc dire quil existe des modles stratgiques culturels. Les
prsupposs culturels ont une incidence sur les adaptations aux contraintes externes,
lorganisation est plus en harmonie avec son environnement, ainsi que sur
lintgration interne en terme de ressources sollicites (Qui participe aux dcisions ?
Qui dcide ?). Dans la pratique, les managers des pays nordiques et anglo-saxons
croient que lenvironnement nest pas si incertain et quil peut tre analys et matris.
Ailleurs, les Latins et Asiatiques peroivent une incertitude plus forte et moins de
contrle sur les vnements futurs. On en dduit que diffrents prsupposs mnent
diffrents modles de management stratgique qui peuvent tre caractriss
comme controlling, dune part et adaptating, de lautre.
Le modle controlling est centralis et formalis, linformation provient des rapports
dactivit, du secteur conomique, des consultants, elle est souvent quantitative et
objective. Les prsupposs culturels font que lenvironnement est prvisible. La
direction prend les dcisions qui sont des vnements distincts.
Le modle adaptating, lui, est dcentralis, moins formel. Au lieu de dcisions
stratgiques, il sagit dorientations stratgiques. Les dcisions sont prises localement
au fil de leau, tout en respectant la "stratgie cadre". Les prsupposs culturels font
que lenvironnement ne peut tre connu et matris.
Influences externes aux modles stratgiques

Il est dautant plus difficile de connatre et matriser lavenir que dautres facteurs que
ceux purement culturels influencent galement la stratgie dentreprise. Par
consquent, il y a interaction entre variables culturelles et contexte politique national,
lenvironnement institutionnel qui prend en compte le rle du gouvernement et des
syndicats. Ceux-ci affectent la vision court, moyen et long termes que peuvent avoir
les entreprises. Les accords internationaux (U.E. et N.A.F.T.A.) interagissent tout
autant sur les cultures locales.
En dautres termes, une volont de contrle des vnements extrieurs accompagne
dune organisation centralise et formalise rsultent dune attitude dfensive et
interprtent les problmes stratgiques comme des menaces. Par opposition, une
volont de sadapter, double dune organisation dcentralise et moins formalise
permettra dattaquer et surtout de voir les problmes dordre stratgique, comme des
opportunits. La culture dentreprise et la rglementation (ou drglementation)
nationale incitent les entreprises sadapter aux marchs changeants et voire plus
concurrenciels dans le cas de drglementation. La culture mtier est galement
affecte par les dcisions internationales, comme la drglementation europenne
concernant la banque, les tlcoms, le transport.
Influences culturelles sur la stratgie
Souvent, il y a source dincomprhension entre le sige dune multinationale et les
filiales rparties dans diffrents pays. Le sige veut rduire les dpenses de R&D,
alors que les filiales ont une vision long terme. Les filiales veulent sadapter aux
nouveaux marchs et saisir les opportunits, mais le sige renforce le contrle et la
centralisation des dcisions. Comprendre ces diffrences donne lavantage face aux
concurrents internationaux. Connatre les principales dimensions culturelles aide
anticiper la raction dun concurent face un vnement dordre stratgique, comme
une nouvelle rglementation ou une opportunit quoffre le march. De mme dans les
JV, ces diffrentes interprtations des problmes stratgiques peuvent entrainer des
incomprhensions. Lintrt port au management multiculturel fait souvent suite
des difficults rencontres lors de la mise en uvre de stratgies globales ou de
changements stratgiques dans un pays en particulier.

Culture et Management des Ressources Humaines

Toute entreprise internationale qui souhaite mettre en uvre une stratgie globale doit
dfinir sa politique de RH en consquence. Malheureusement, la mme stratgie ne
donne pas des rsultats identiques dans des contextes culturels diffrents.
La dimension culturelle du MRH
Selon que lorganisation fonctionne sur un systme de tche et non de relations entre
individus, sintresse lindividu au lieu de la communaut, et privilgie les actions
aux attitudes, les prsupposs culturels diffrent. Aux Etats-Unis, o la vision est
instrumentale, o ltre humain est regard individuellement, les RH ont pour origine
la psychologie. Cela implique que les salaris ont besoin dun systme de rcompense,
dun travail enrichissant, la relation employeur-salari est considre comme
"contractuelle", fonde sur la rciprocit des obligations. Par contre en Europe, la
vision est sociale, on regarde la communaut dans son ensemble, cest--dire le
systme social, la relation entre partenaires sociaux. Dans ce cas les RH ont pour
origine la sociologie. Par consquent, connaissant ces diffrences relationnelles entre
employeur et salari, selon les cultures, le service RH doit dfinir une politique
approprie entre le sige et les filiales dans chaque pays.
Pour un MRH multiculturel efficace
Cette personnalisation doit seffectuer chaque tape du processus. Ds le
recrutement, et par la suite aux tapes dintgration, de formation, de dveloppement
personnel, dapprciation et de rtribution, ainsi que dvolution au sein du groupe.
Certaines de ces tapes peuvent tre traites globalement, dautres devront sadapter
aux besoins locaux. Il faut cependant rester attentif, car il est toujours difficile
danalyser la cause des rsistances locales. Sont-elles dues aux diffrences culturelles,
la volont dune autonomie locale ou au fait que le management du sige est trop
dirigiste ?

3e Partie
Manager les diffrences culturelles

Le Manager "International"

Auparavant, les managers internationaux taient des expatris. Leur mobilit ntait
pas toujours synonyme de capacit penser de manire internationale. Aujourdhui, la
plupart des changes dinformation se font par fax, mls, visioconfrences avec des
entreprises trangres. La sensibilit culturelle est dsormais ncessaire tous les
chelons de lorganisation. Les entreprises dfinissent des stratgies internationales
qui imposent un management "vocation" internationale. Les entreprises ont moins
besoin de se focaliser sur Qui est un manager international ? mais plutt de se
concentrer sur Quelles sont les tches internationales que doivent effectuer les
employs ?
Les phases dadaptation aux cultures trangres
Effectivement, le management des diffrences culturelles au niveau de lindividu
venaient jusqu prsent des "expats". Leur taux dchec aurait atteint 30%, ce qui
reprsente un cot non ngligeable pour chaque entreprise. Ltape critique pour les
managers qui travaillent ltranger se situe au moment o ils ralisent que la
diffrence culturelle vient aussi deux-mmes. Heureusement, il existe un processus
dajustement culturel, une courbe en "U" comportant une premire phase
doptimisme, une deuxime de frustation et confusion, et enfin un ajustement
progressif seffectue par rapport au nouvel environnement. Malheureusement, de
retour la "maison", les personnes ayant sjourne ltranger, doivent passer par ces
trois phases nouveau, avant de se r-acclimater.
Les comptences des managers internationaux
Ce qui fait le succs des managers internationaux, ce sont des aptitudes
supplmentaires celles requises pour animer et grer une quipe un niveau local.
Une bonne dose de facults relationelles est ncessaire, ainsi que dhabilit
linguistique, de motivation pour vivre ltranger. En plus, il faut accepter les
incertitudes et les ambiguits, faire preuve de flexibilit, de patience et de respect,
avoir une grande matrise de soi. Le sens de lhumour aussi est utile ! Aussi bizarre
que cela puisse paratre, il permet de sintgrer par le biais des jeux de mots et de
blagues locaux, ainsi que de rcuprer de manire positive, par la drision, une
ventuelle incomprhension dordre culturel.
Dveloppement des comptences culturelles

Lacquisition et le dveloppement de ces comptences culturelles seffectuent par

divers biais.
Certains ont eu la chance davoir des parents dmnageant frquemment dun pays
lautre et ceci les aide, ds lenfance, sadapter aux diffrentes cultures. Autrement,
des cursus denseignement suprieur, comme lINSEAD, privilgient la mixit
internationale. On pourrait presque dire que le contenu des cours est secondaire,
compar la priorit donne au travail entre personnes dorigines culturelles
diffrentes. Enfin, lexprience professionnelle est ncessaire. Pour cela, certaines
entreprises comme Schlumberger, envoient leurs jeunes recrues fraichement
diplomes ltranger, afin de saccotumer aux diffrences culturelles, au plus vite.
A titre individuel, il est ncessaire dadopter quelques rgles de base pour viter des
dbuts difficiles. Dabord, laissez de ct votre "processus de ngociation". Surtout
quand votre interlocuteur est plus familiaris votre culture que vous ne ltes la
sienne. Epousez les habitudes culturelles de lautre pour faire les choses. Ces deux
techniques peuvent tre utilises alternativement par chacun des intervenants. Lorsque
des managers ont souvent voyag et travaill ltranger dans des milieux culturels
diffrents, il devient alors difficile dapprhender leurs comportements.
Evolution permanente des interactions multiculturelles
Crer un profil culturel de lautre signifie intgrer les dimensions professionnelle,
sociale, fonctionnelle, mtier, ... Ce sont beaucoup de variables qui interagissent entre
elles, a ne peut donc tre quun point de dpart ! Dautant plus que les intractions
culturelles ne sont pas statiques, elles voluent dans le temps et doivent tre tudies
comme des processus dynamiques continus.
Veiller conserver ses qualits individuelles
Les interactions multiculturelles imposent dapprendre de nouvelles organisations, de
nouveaux schmas de pense, de nouveaux comportements. Ceci est dautant plus
difficile quil ne faut pas pour autant oublier ses propres valeurs, ses qualits, celles
qui font "avancer" chacun dentre nous.
LEquipe Multiculturelle

Aujourdhui, du fait dun environnement complexe et dynamique, les entreprises sont

organises en petits groupes mobiles, rapides et flexibles : les quipes. Ce dcoupage
en quipe est la solution aux problmes dadaptation externe. Les quipes collaborent
et se coordonnent, dans le cadre de lintgration des contraintes de lenvironnement
externe. Ceci est dautant plus difficile que les membres des quipes ont des
prsupposs culturels diffrents. Trouver des solutions aux problmes dintgration
interne demande un quilibre entre efforts individuels et efforts collectifs. Le concept
dquipe a pour origine les cercles de qualit du management japonais et a t
dvelopp et promu par la culture trs individualiste, quest celle de lAmrique. Dans
dautres pays, comme ceux de lancienne Europe de lEst, o les initiatives
personnelles sont prises, le management par les quipes est vu comme dmod.
Quoiquil en soit, ce type de structures est partout prsent et afin quil soit efficace
dans un contexte international, les quipes ont besoin de dvelopper des stratgies
culturelles appropries. De plus, avec le temps, les quipes partagent leurs
comportements, valeurs, croyances et prsupposs culturels et elles en viennent
crer leur propre culture.
Le pourquoi des quipes multiculturelles
Une raison supplmentaire de constituer des quipes multiculturelles est daugmenter
la qualit des dcisions prises. Cest pourquoi, les groupes de projet, taskforces,
comits de pilotage, commissions sont composes de personnes de lentreprise, ainsi
que de clients, fournisseurs, partenaires de nationalits et cultures diffrentes. Mais,
ces reprsentants dorigines distinctes doivent dabord apprendre travailler
ensemble.
Elaborer une mthodologie de travail commune
Dfinir une manire commune de traiter un sujet passe par la cration de contenu, la
structuration des oprations (rle de chacun, rpartition des responsabilits, ...) et
llaboration dun processus de dcision. Ce dernier lment, le processus de dcision,
est primordial, car sans moyens de communication, sans lanimation et la participation
de tous les membres, sans la rsolution des conflits, ni lvaluation des performances,
lquipe ne produira pas les rsultats attendus.
Mettre profit les diffrences culturelles

On en vient donc dire quaujourdhui les quipes multiculturelles sont un tat de

fait. Au lieu de chercher savoir si les quipes multiculturelles sont meilleures que
celles constitues dune seule culture, trouvons plutt la manire dintgrer des
personnes de cultures diffrentes, daccepter leurs diffrences et dajuster leurs zones
dinteractions. Tout le monde saccorde donc dire que grer des diffrences
culturelles est une tche haut risque. Les particularits doivent tre identifies et
discutes, au lieu de sen accomoder ou de les ignorer. Le but nest pas de neutraliser
les diffrences, mais de sen servir de manire constructive.

LOrganisation Globale

Au vu de ce qui prcde nous comprenons que les organisations grent diffremment

leurs diffrences culturelles. Certaines les ignorent ou les minimisent, dautres les
utilisent. Ces manires de traiter les particularits culturelles se retrouvent au niveau
des multinationales. Le sige entretient diffrents types de relations avec ses filiales.
Dans certains cas la politique et les procdures viennent du sige, cest--dire den
haut, il sagit dune relation ethnocentrique. Lorsque le sige dcide de "ce quil faut
faire" et les filiales dcident de "comment le faire", on parle de "polycentrisme". Dans
le dernier cas, "quoi" et "comment" sont dvelopps dans le cadre dun travail
conjoint entre le sige et les filiales, mme mieux, avec chacune delles. Cette relation
est gocentrique.
Unicit culturelle
Dans le cas dune relation ethnocentrique, la rgle est simple, les affaires sont les
affaires. Les financiers, les managers et les ingnieurs sont tous identiques travers le
monde. Les politiques et pratiques dveloppes au niveau mondial sont facilement
transfrables. MacDonalds, Disney and IBM en sont les meilleurs exemples.
Nanmoins, on saperoit que de plus en plus MacDonalds a tendance adapter ses
plats au got et la demande locale. On en vient dire que le schma de pense one
best way a ses limites. Par consquent, il est ncessaire de peaufiner loptimisation par
une personnalisation locale.
Minimiser les diffrences culturelles

Au vu de ces adaptations, les entreprises saperoivent que le fait de ne pas tenir

compte des diffrences culturelles peut coter cher. Une approche diffrente des
particularits culturelles se met donc en place. Pour certaines organisations, ces
diffrences existent, il faut leur prter attention. Elles sont la principale source de
problme et une menace affectant lefficacit. On peut y remdier en crant une
culture groupe, un melting-pot. Le Sudois ABB est le meilleur exemple de culture
unique. Langlais est la langue pour tous, un systme dinformation relie les 1300
filiales, une charte des procdures est commune tous, enfin une culture unique
diffuse par un PDG charismatique. Comme autre exemple, les Japonais qui
minimisent les influences locales en envoyant des managers nippons inculquer leurs
schmas de pense aux collaborateurs locaux.
Une des pratiques polycentriques est disoler les cultures les unes des autres. On vite
alors les interactions. En clair, la socit mre dtermine les objectifs, les filiales sont
libres de choisir les moyens mettre en uvre. Trs souvent, le point commun aux
filiales est le systme dinformation faisant remonter les informations ncessaires vers
la maison mre pour consolidation. Royal Dutch Shell, Matsushita et dautres ont
adopt ce schma.
Grer de manire globale
Dans le cas de relations gocentriques, les multinationales ont compris quil tait
prfrable de mettre profit les diffrences culturelles. Un moyen est damliorer
lintgration des filiales internationales par le dveloppement de marchs globaux et
des gammes de produits galement globales. Avec un reporting matriciel, les
responsables produits internationaux cooprent avec les responsables de march
locaux. Quoiquil en soit, les managers locaux ne peuvent pas tre efficaces, si on ne
leur fournit pas un outil de communication commun par le biais dune formation sur le
thme de la culture. La coopration transfrontalire peut aussi tre encourage par un
mcanisme incitant construire des interdpendances. On tire alors un meilleur profit
des comptences et connaissances locales. On comprend que capitaliser sur les
diffrences culturelles demande de trouver un juste quilibre entre besoins locaux et
contrle central.
La cration de valeur ajoute rsulte galement de la coordination des fonctions, des
produits et des centres de profit entre pays dtenant respectivement les meilleurs
ressources disponibles. On en vient rencontrer des entreprises qui effectuent le

dveloppement de logiciels Bengalore en Inde et dautres le stylisme des montres en

Italie et leur fabrication en Suisse.
Enfin, il y a la coopration technologique entre lindustrie et luniversit. Cest le cas
en France ou au Danemark.
Nat alors un nouveau modle de multinationales au sein duquel les dpartements
spcialiss sont coordonns grce une structure en rseau. Au lieu de dpartements
partiellement indpendants rapportant chacun au sige, la multinationale devient une
"htrarchie" constitue de plusieurs centres de dcision jouant chacun leur rle dans
la formulation et la mise en uvre de la stratgie groupe commune tous.
Pas aussi global quon ne le pense !
Lorsquon regarde de plus prs ces organisations, on saperoit quelles ne sont pas,
mme pour celles qui tirent le mieux profit des particularits culturelles, tant
internationales que cela. Il ne suffit pas davoir ses produits prsents sur lensemble
des marchs du globe pour avoir une stratgie globale. Un tat desprit "global" est
galement ncessaire. Il se dfinit comme la capacit apprcier les croyances,
valeurs, comportements et pratiques commerciales des individus et des organisations
entre les diffrentes rgions et cultures. Est-ce quune entreprise peut rellement tre
reconnue comme "globale", si ses 200 plus importants cadres sont tous Franais,
Japonais ou Amricains ?
Crer des alliances globales stratgiques
Il se pourrait donc que le meilleur modle pour manager la diversit soit parmi les
alliances stratgiques et les joint-ventures. Etant donn les intrts comptitifs au
niveau national et mondial, les entreprises doivent davantage oprer comme des
fdrations. Ce schma permet chacune de conserver sa supprmatie nationale, tout
en accomplissant des oprations difficiles et lourdes en investissement, grce aux
alliances.
En rsum, le dfi consiste trouver des moyens de capitaliser sur la diversit,
dutiliser au mieux les diffrences culturelles, pour gnrer des avantages
concurrentiels.
Citoyen du monde :

thique des affaires et responsabilit socitale

A quel point lthique des affaires et la responsabilit socitale sont-elles lies la

culture ? Quel rle ont les dirigeants et les entreprises en tant que citoyens du monde
"global" ? Les rponses ces deux questions permettront dapprhender les relations
daffaires multiculturelles de manire plus approprie que ce qui sest pratiqu ce
jour.
Ethique des affaires
Lintrt actuel pour lthique des affaires reprsente, pour David Vogel, "un dialogue
moral mergeant ayant des origines religieuses sculaires" concernant la nature des
marchs et la nature humaine. Pour lglise catholique, le profit tait sanctionn et
revenait la communaut, mdiatrice dans la relation entre les individus et Dieu. Pour
les Protestants, laccs Dieu est plus direct. La Rdemption est possible par le
travail.
Pourquoi les firmes existent-elles ?
La raison pour laquelle la firme existe est fortement influence par la culture. Pour
certains, fonde sur la maximisation du bnfice au profit des actionnaires et la
rduction des cots de transactions, les organisations sont des instruments dont les
managers sont des acteurs conomiques rationnels, guids par lindividualisme. Pour
dautres, lide que la firme existe dans le but de promouvoir le bien-tre au sein de la
socit (responsabilit socitale) suppose que lorganisation soit un systme
relationnel, au sein duquel les managers sont guids par le collectivisme (plusieurs
stakeholders).
Raison conomique versus raison morale
Est-ce tout simplement la philanthropie qui guide les entreprises intgrer les valeurs
thiques ? ou plutt, ces entreprises investissent-elles dans lthique pour en tirer un
profit ? La question vaut la peine dtre pose lorsquon sait que lintrt dinvestir
dans les entreprises thiques ou les fonds thiques ne cessent daugmenter. De plus en
plus, les conomistes dnoncent les fonds thiques. Artifices marketing trompant les
dtenteurs en leur faisant croire quelles agissent avec moralit. Par ailleurs, lHarvard

Business School enseigne que lthique paye et quil est intelligent den respecter les
rgles. On en conclut donc que la motivation des entreprises reste bien le profit.
Il y a toutefois dautres motivations, notament celles dordre culturel. Pour les
Asiatiques et particulirement les No-Confucianistes, lautorit du gouvernement est
essentielle, car la prosprit demande de la discipline dans les pays en voie de
dveloppement. La dmocratie loccidentale mne au chaos. Les droits de lindividu
doivent tre respects sans pour autant affecter les droits suprmes de la communaut.
Mondialisation et facteurs de succs
Pour diffrentes raisons, le comportement thique devient un facteur de succs dans le
cadre de la mondialisation. Cet impratif de respecter les rgles thiques a pour cause
principale larrestation, dans leurs propres pays, de plusieurs dirigeants faisant les
frais du jeu international. Eviter la corruption, le travail des enfants, la protection de
lenvironnement semble difficile, car sans prise de risque, il ny a pas de gains
possibles dune part et dautre part, la dfinition de lthique nest pas aussi semblable
entre les cultures quon veut bien le croire. Certains principes thiques sont
universels : honnt, intgrit, sauvegarde de la socit, ..., dautres principes restent
propres chaque culture : rciprocit, maximisation des bnfices, aides sociales,
protection des brevets, ... Bien que la mondialisation ait fait voluer les manires de
faire des affaires travers le monde, plusieurs pratiques qui paraissent rprimables
pour les Occidentaux restent bien encres dans les pays dacceuil. Il faut soit imposer
la rglementation du pays dorigine ou pratiquer le jeu des usages locaux. On
remarque que dj, la plupart des entreprises visent les enjeux internationaux futurs et
prfrent anticiper les rgles en choisissant dadopter la rglementation de leur pays
dorigine. Cet galement ce quapprennent les tudiants en MBA Harvard. Afin de
garantir la performance, il faut faire ses objectifs quantitafifs, mais surtout tre loyal,
conserver un esprit dquipe, ne pas oublier la loi et investir suffisamment dans le
comportement thique. Il existe alors plusieurs types dentreprises selon leur degr de
dveloppement moral. On rencontre dabord lorganisatoin amorale qui est conduite
par le "Nous ne seront pas pris !". Suivi de lorganisation lgaliste qui a le souci de
performance conomique, mais respecte la loi la lettre. Ensuite, arrivent les
entreprises responsables avec un souci grandissant de maintenir lquilibre entre
bnfice et thique, pour les stakeholders. Certaines encouragent les personnes faire
la "bonne" chose vont mme jusqu intgrer les questions dthique dans leurs
stratgies de dveloppement.

Un code thique suivi par tous

Dans le cadre de la mondialisation, les dirigeants doivent travailler ensemble. Et ce,
de faon crer un cadre de ce qui est thique et de ce quil ne lest pas dans chaque
pays, afin de clarifier les diffrences et dlaborer une base commune. Ensuite, des
normes thiques accepts par tous pourront tre retenues. LOrganisation des Nations
Unies a cr un code thique. Nanmoins, selon les cultures, ce code est suivi plus ou
moins attentivement. On le remarque avec les Etats-Unis qui, en tant que pays
culture individualiste, tudient les rpercutions quentraine ce code thique sur son
conomie, avant de lappliquer. Pour les pays plus collectivistes, ils regardent
comment ce code est appliqu ailleurs pour le suivre eux-mmes.
En conclusion, la mondialisation change les managers-soldats envoys au champs de
bataille pour remporter des victoires purement conomiques, en citoyens du monde
vivant du dveloppement conomique.

VI / Principale conclusion

Louvrage met bien en vidence lune des difficults majeures rencontres lors des
changes internationaux : la relation interculturelle.
Par exprience personnelle, les diffrences culturelles au sein des activits
professionnelles ne peuvent tre nies, ni mmes minimises. Il est impratif de
comprendre la culture de lAutre, afin de rendre efficace la collaboration.
Lapprentissage des cultures et leurs incidences dans le monde des affaires est, pour
ma part, un travail difficile quil est ncessaire de conduire sans relache. Le texte
confirme bien les difficults rencontres par les expatris et managers en relation avec
ltranger. Et ce, du fait des nombreuses imcomprhensions auxquelles chacun doit
faire face.
Il est certain que la solution propose par les auteurs qui consiste construire sur les
particularits de chaque culture semble mes yeux la plus profitable. Cela passe par le
dveloppement de solides comptences managriales dans le domaine de la culture.

Ce travail dlicat sera rcompens terme par la cration de valeur, davantages

concurrentiels et une prise en compte de lthique, comme lexplique le texte.
Le succs ne peut tre garanti que sil y a partage des valeurs de chacun et consensus
sur chaque choix retenu. La qualit du manager international rside dans sa capacit
remettre en cause ses prsupposs culturels.
Cette exprience parat si enrichissante "humainement" que chacun ne peut tre que
tente de la mettre en pratique.

VII / Actualit de la question

Linternationalisation du monde des affaires sera de plus en plus prsente, tant en

terme dchanges que dacquisitions et dimplantations commerciales ltranger.
Cest pourquoi, les relations interculturelles sont dactualit et le seront de manire
croissante.
Au niveau de lenseignement, comme nous lavons vu dans le texte, lINSEAD met
laccent sur les comptences multiculturelles des managers internationaux. LESCP,
elle aussi, propose un module dans lequel le management multiculturel est trait.
Dun point de vu professionnel, des organismes de formation continue proposent des
sminaires dont le point de dpart est linternationalisation de lentreprise. Le contenu
qui en dcoule traite tout particulirement des difficults lies au multiculturalisme
des organisations et limportance des qualits managriales dvelopper autour de ce
sujet.
Par ailleurs, parmi les articles rcemment parus dans la revue Business Digest, bon
nombre dentre eux concerne les relations interculturelles, le management
multiculturel et les enjeux qui en dcoulent.