UNIVERSIDAD TECNOLGICA METROPOLITANA

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE INDUSTRIA
ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN I

TRABAJO FINAL:
CPM/PERT
APLICADO A UN
PROYECTO REAL
Renovacin de Lnea Elctrica en la comuna de Quintero, Quinta Regin.
Ampliacin de fbrica en la comuna de Quilicura, Regin Metropolitana.

Integrantes: Mara Jos Candia

talo Jara Lobo
Profesor

Santiago de Chile, ao 2014

: Mario Cataldo

INTRODUCCIN
Existen modelos de redes que pueden ser empleados para programar proyectos que
comprenden un gran nmero de actividades. Si la duracin de cada actividad es
conocida con certeza, el Mtodo del Camino o Ruta Crtica (CPM) puede ser empleado
para determinar cul es el tiempo requerido para completar el proyecto. El mtodo
CPM tambin permite idntica cuales actividades pueden ser atrasadas sin afectar la
duracin total del proyecto.

Si la duracin de las actividades no es conocida con certeza, la Tcnica de Revisin y

Evaluacin del Programa (PERT) puede ser empleado para determinar la probabilidad
de que un proyecto termine antes de un perodo definido.

Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un
proyecto. Se considera que el proyecto est terminado cuando todas las actividades
han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades
predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se
construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia
entre las actividades. En dicha representacin grfica, cada actividad es representada
como un arco y cada nodo ilustra la culminacin de una o ms actividades.

MARCO TERICO
PERT
Tcnica de revisin y evaluacin de programas. Es una tcnica de redes, utilizada para
programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de
incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es ms importante sobre el control
del costo, PERT es mejor opcin que CPM. En CPM se asume que la duracin de cada
actividad es conocida con certeza. Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no
es vlido. PERT intenta corregir este error suponiendo que la duracin de cada
actividad es una variable aleatoria. Para cada activad, se requiere estimar las
siguientes cantidades:

a = estimacin de la duracin de la actividad en las condiciones ms

favorables

b = estimacin de la duracin de la actividad en las condiciones ms

desfavorables

m = duracin ms probable de la actividad

Luego se procede a Calcular el tiempo estimado y varianza mediante la frmula:

+ 4 +
36

( )2
=
6
2

CPM
Mtodo del camino crtico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes,
aadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se
pueden estimar bien, CPM puede ser superior a PERT.

Actividad: Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto.

Ruta crtica: Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce

del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que
requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro de la red, viene
siendo la ruta crtica o el camino crtico de la red del proyecto.

Diagrama de red: Es una red de crculos numerados y conectados con flechas,

donde se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado
proyecto y la relacin de prioridad entre las actividades en la red.

Actividad ficticia: Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de

red, slo con el Propsito de establecer las relaciones de precedencia y no se
les asigna tiempo alguno.

Holgura: Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede

demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del, proyecto total.

Tiempo optimista: Es el tiempo mnimo o ms corto posible de una actividad,

utilizado en PERT.

Tiempo ms probable: Es el tiempo normal de una actividad utilizado en el

PERT.

Tiempo pesimista: Es el tiempo mximo de una actividad bajo las condiciones

ms desfavorables, utilizado en PERT.

Tiempo esperado: Es el tiempo calculado en el PERT usando el promedio

ponderado.

Tiempo normal: Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una

actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para
terminar una actividad con el uso mnimo de recurso, el tiempo normal se
aproxima al tiempo estimado probable en PERT.

Tiempo acelerado: Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo

alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible para
terminar una actividad con la concentracin mxima de recursos.

Diferencia entre PERT y CPM

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo.
Caractersticas de PERT:

Es probabilstico.

Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo

se tienen datos estimativos.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.

Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son

independientes, la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las
actividades en la ruta crtica.

Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,

tiempo pesimista.

Caractersticas de CPM:

Es determinstico, ya que considera que los tiempos de las actividades se

conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y

monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto.

Se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa

cambiando la asignacin de recursos.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un

orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn

la cantidad de recursos aplicados en la misma.

PROYECTO 1
GNL Quintero es el primer Terminal de recepcin, descarga, almacenamiento y
regasificacin de Gas Natural Licuado (GNL) del hemisferio sur. Desde su puesta en
marcha en 2009, ha abastecido de forma segura y confiable la demanda de gas natural
de la zona central de Chile, contribuyendo as, a la diversificacin y seguridad
energtica del pas.
Para ello se requiri una inversin de US$1.050 millones que cumpli con los ms
exigentes estndares de seguridad, calidad y eficiencia. Sus trabajadores estn
comprometidos con una operacin de excelencia y una accin responsable frente a sus
accionistas, clientes, comunidad y medio ambiente. Este compromiso con la
sustentabilidad ha sido ampliamente reconocido en el mbito nacional e
internacional, lo que como empresa, los llena de orgullo.
Si bien, GNL Quintero he generado una cantidad considerable de puestos de empleos
ocupados por ciudadanos de la comuna de Quintero, se ha visto expuesto a diferentes
polmicas de carcter tributario y ambiental. Luego de meses de polmicas donde se
incluyen protestas y presiones por parte de algunos movimientos ambientalistas a la
Municipalidad de Quintero, GNL lleg a diferentes acuerdos con los ciudadanos con tal
de tener una buena convivencia y que la empresa pudiese funcionar con plena
normalidad.
Entre los acuerdos de GNL con los ciudadanos de Quintero, existen diferentes
proyectos urbanos y sociales. Uno de los ms importantes fue la pavimentacin de las
calles principales de la localidad de Loncura (Sector pequeo de la comuna), adems
de la reinstalacin y renovacin de alcantarillado en el sector central de Quintero.
Otro proyecto importante fue la renovacin de la lnea elctrica de la comuna, ya que
muchos postes se encontraban en mal estado y la luminaria pblica se encontraba
prcticamente obsoleta y en su mayora, sin funcionamiento.
El proyecto consisti renovar cada uno de los postes y los cables de la comuna. A
continuacin se adjunta la tabla con las 50 actividades ms relevantes del proyecto.

Actividad

Descripcin

Precedentes

Tiempo
Optimista

Tiempo ms
Probable

(das)

(das)

Tiempo
Pesimista
(das)

Evaluacin del
proyecto

Evaluacin impacto
medioambiental

12

Investigacin en
terreno

12

16

Revisin del trabajo

Aprobacin planos
por municipalidad

Reunin con
ciudadanos de
posible interrupcin
temporal

Aviso y
confirmacin de
interrupcin
temporal

Almacenes de
requisin

0,5

1,5

Seleccin de
personal

10

Asignacin del
personal

0,3

0,5

11

Reconocimiento del
trabajo

0,3

0,5

12

Obtencin de
permiso para poda
de rboles y maleza

11

13

Obtencin de
postes y materiales

11, 8

14

Distribucin de
postes

13

4,5

15

Coordinacin
ubicacin postes

14

0,5

0,8

16

Preparacin

15

0,3

0,5

0,6

17

Cavar agujeros

15

18

Cortado de maleza

11

0,5

1,5

19

Preparar y colocar
postes

17

20

Verificar correcta
colocacin de
postes

19

0,5

21

Visita supervisora
de municipalidad

20

22

Cubrir conductores
antiguos

16

23

Instalacin nuevo
Transformador de
Potencia

19

0,5

1,5

24

Instalacin
medidores
monofsicos

23

0,4

0,5

0,8

25

Instalacin
medidores
trifsicos

23

0,4

0,5

0,8

26

Verificacin de
correcta colocacin
de transformador y
medidores

23, 24, 25

0,5

27

Certificacin de
funcionamiento
medidores y
transformador

26

0,4

0,6

0,8

28

Prueba de
funcionamiento de
cables telefnicos
existentes

11

0,3

0,4

0,5

29

Remocin cables
telefnicos

28

0,3

0,4

0,5

30

Instalacin nuevos
cables telefnicos

29

0,3

0,5

0,8

31

Prueba de
funcionamiento de
cables de internet
existentes

11

0,1

0,2

0,3

32

Remocin cables
internet antiguos

31

0,3

0,4

0,5

33

Instalacin nuevos
cables internet

32

0,3

0,5

0,8

34

Verificacin
cableado anexo

29, 33

0,2

0,4

0,7

35

Colocar nuevos
conductores

28

1,8

2,5

36

Instalacin material
restante

35

1,5

2,5

37

Colgamiento
conductor

35

38

Poda rboles

19

1,5

2,5

39

Des-Energizacin y
conmutacin de
lneas

7, 36, 37, 38

0,05

0,1

0,12

40

Energizacin y
puesta en fase de la
nueva lnea

39

0,2

0,3

0,5

41

Removimiento de
escombros

40

42

Limpieza del sector

41

2,5

43

Remocin del
conductor anterior

40

0,5

0,7

44

Retiro postes
anteriores

43

45

Traslado postes
antiguos

44

0,2

0,3

0,5

46

Verificacin
funcionamiento

40

0,1

0,2

0,3

47

Obtencin firmas
de aprobacin de
ciudadanos

46

1,5

48

Mediciones

46

0,05

0,1

0,14

49

Revisin final

48

0,02

0,04

0,06

50

Devolucin de
materiales
sobrantes

49

1,5

2,2

Esta tabla, se utilizar para trabajar con PERT, usando el software POM 3.
A continuacin, se adjuntan las imgenes con los datos introducidos en el software.

Tabla 1: Tabla de datos inciales

La solucin aparece en la siguiente tabla.

Donde las columnas:

Activity Time representa el tiempo esperado para cada una de las actividades
del proyecto.

Early Star representa el tiempo de inicio temprano.

Early Finish representa el tiempo de trmino temprano.

Late Start representa el tiempo de inicio lejano.

Late Finish representa el tiempo de trmino lejano.

Slack representa las holguras de cada actividad.

Standard Deviation representa la desviacin estndar de cada actividad.

Donde el proyecto tiene un tiempo total esperado de 29,33 das. Adems, las celdas
con holgura cero, representan las actividades crticas.
Por lo tanto, la ruta crtica es:
Actividad 1 Actividad 4 Actividad 11 Actividad 13 Actividad 14 Actividad 15
Actividad 17 Actividad 19 Actividad 38 Actividad 39 Actividad 40 Actividad
41 Actividad 42.
La desviacin estndar total del proyecto es de 1,51 das.
A continuacin se muestra otra tabla de solucin al problema, con los tiempos
optimistas, ms probables, pesimista, tiempo esperado, desviacin estndar y las
varianzas de cada actividad.

Malla del proyecto obtenida en POM.

Utilizacin de Software WinQSB para la resolucin del problema

La siguiente tabla, muestra el ingreso de los datos al software.

La tabla solucin es la siguiente:

Malla del proyecto realizado en WinQSB.

Simulacin en QSB
Se realiz en QSB una simulacin con una muestra aleatoria de 1000 datos, la tabla es
la siguiente:

Como muestra la tabla, con esta simulacin, el proyecto se llevara a cabo en un total
de 29,48 das.

A continuacin se realizar un anlisis de probabilidades para diferentes plazos del

proyecto.

Probabilidad de terminar el proyecto en 25 das:

La probabilidad es de un 0,2025%.

Probabilidad de terminar el proyecto en 26 das:

Probabilidad de terminar el proyecto en 27 das:

Probabilidad de terminar el proyecto en 28 das:

Probabilidad de terminar el proyecto en 29 das:

Probabilidad de terminar el proyecto en 30 das:

Probabilidad de terminar el proyecto en 31 das:

Probabilidad de terminar el proyecto en 32 das:

Probabilidad de terminar el proyecto en 33 das:

Probabilidad de terminar el proyecto en 34 das:

Probabilidad de terminar el proyecto en 35 das:

Probabilidad de terminar el proyecto en 36 das:

Probabilidad de terminar el proyecto en 37 das:

Por lo tanto, con un nivel de confianza del 100% el proyecto sera concluido en 37
das.

PROYECTO 2
Para desarrollar el modelo CPM se tomara un proyecto de ampliacin de una fbrica,
donde se planearon las siguientes actividades. (Los tiempos estn en das y los costos
en M$).

Actividad

Descripcin

Precedentes Tiempo Tiempo Costo Costo

Normal Crash Normal Crash

Revisin del proyecto

Seleccin del personal para

ampliacin

200

300

Asignacin de Personal Para

ampliacin

250

250

Elaboracin del proyecto

parcial de ampliacin

600

800

Calculo del costo y

preparacin del presupuesto

100

100

Aprobacin del proyecto

500

700

Aprobacin del Presupuesto

Cotizacin maquinas nuevas

50

50

Importacin maquinas
nuevas

15

10

10

Desempaque maquinas
nuevas

11

Colocacin maquinas viejas y

nuevas

10

300

300

12

Mantencin maquinas viejas

11

300

350

13

Instalacin de las maquinas

10, 11

1400

2800

14

Pruebas generales

11

100

150

15

Arranque general

14

16

Revisin y limpieza de
maquinas viejas

15

2100

2800

17

Pintura de maquinas viejas

16

960

960

12000 30000

18

Pintura y limpieza del edificio

16

3160

3520

19

Capacitacin trabajadores
con maquinas nuevas

15

1500

1800

20

Asignacin ingenieros
elctricos

15

1000

1000

21

Elaboracin del proyecto

elctrico

19

6000

6500

22

Calculo de costos y
presupuestos

21

100

100

23

Aprobacin del proyecto

elctrico

22

24

Aprobacin presupuesto

21

25

Adquisicin
maquinaria elctrica mayor

24

10000 12000

26

Compra de transformador
nuevo

24

3000

3000

27

Compra de nuevo alumbrado

24

700

700

28

Compra de nuevo cableado

24

500

500

29

Compra de interruptores

24

400

400

30

Compra de arrancadores

24

600

600

31

Transporte de equipos
comprados

26, 27, 28, 29,

30

2000

3500

32

Instalacin de un
transformador nuevo

26

18600 19000

33

Instalacin de nuevo
alumbrado

27

8900

9300

34

Instalacin cableado

28

2000

2300

35

Instalacin de interruptores y
arrancadores

29, 30

4100

4400

36

Bsqueda Contratista

24

700

700

37

Elaboracin del proyecto de

obra muerta

36

4000

4600

38

Calculo de los costos y

presupuestos

37

100

100

39

Aprobacin del proyecto de

obra muerta.

36

40

Cimentacin de las maquinas

39

3400

3800

41

Pisos nuevos

40

2800

3200

42

Colocacin ventanas nuevas

41

1900

2200

43

Instalacin muebles de
oficina

42

1000

1500

44

Instalacin cableado
telefnico

43

50

75

45

Instalacin cableado internet

43

50

75

46

Revisin cableado telefnico

44

47

Revisin cableado internet

45

48

Devolucin de materiales
sobrantes

46, 47

49

Revisin parcial final

48

50

Revisin general final

49

Utilizando los software POM3 y WINQSB se ingresaron los datos para obtener la
solucin ptima y realizar un anlisis de las modificaciones permitidas y los costos
involucrados a cada una.

ANLISIS DEL PROBLEMA CON EL USO DE WINQSB

A continuacin, se adjuntan las tablas de ingreso de datos en WINQSB.

La

tabla

la

izquierda de la
hoja, muestra la
solucin.
En la tabla se
indican

las

actividades

que

estn en la ruta
crtica,

adems

de los tiempos
esperados,

los

inicios cercanos,
inicios

lejanos,

termino cercano
y termino lejano.
La

ltima

columna muestra
las holguras del
proyecto.
Al

final

de la

tabla, se muestra
que el proyecto
tiene

una
finalizacin

normal

de

52

das y con un
costo asociado de
$95.420.000.

La ruta crtica es:

Actividad 1 Actividad 4 Actividad 8 Actividad 9 Actividad 10 Actividad 11
Actividad 14 Actividad 15 Actividad 19 Actividad 21 Actividad 24 Actividad
36 Actividad 39 Actividad 40 Actividad 41 Actividad 42 Actividad 43
Actividad 45 Actividad 47 Actividad 48 Actividad 49 Actividad 50.
Pero utilizando los costos crashing, el proyecto se podra realizar hasta en 37 das. La
siguiente tabla, muestra la ruta crtica al adelantar el proyecto a 37 das:

La siguiente tabla, muestra los costos asociados por terminar el proyecto en 37 das:

Por lo tanto, el costo adicional por adelantar el proyecto a 37 das es de $20.650.000-.

Como el proyecto normalmente tena un costo de $95.420.000, el costo total por
terminar el proyecto en 37 das es de $116.070.000-.

ANLISIS UTILIZANDO POM 3

La siguiente tabla, muestra los datos inciales del proyecto:

La tabla solucin es la siguiente:

Esta tabla muestra las posibles mejoras en la ruta crtica para poder terminar el proyecto en menos tiempo.
Concluir el proyecto en 51 das tiene un costo adicional de $0, concluir el proyecto en 50 das tiene un costo adicional de $25.000, concluir el proyecto en 49 das tiene un costo
adicional de $50.000, concluir el proyecto en 48 das tiene un costo adicional de $250.000, concluir el proyecto en 47 das tiene un costo adicional de $550.000, concluir el proyecto
en 46 das tiene un costo adicional de $850.000, concluir el proyecto en 45 das tiene un costo adicional de $1.250.000, concluir el proyecto en 44 das tiene un costo adicional de
$1.650.000, concluir el proyecto en 43 das tiene un costo adicional de $2.150.000, concluir el proyecto en 42 das tiene un costo adicional de $2.650.000, concluir el proyecto en 41
das tiene un costo adicional de $6.250.000, concluir el proyecto en 40 das tiene un costo adicional de 9.850.000, concluir el proyecto en 39 das tiene un costo adicional de
$13.450.000, concluir el proyecto en 38 das tiene un costo adicional de $17.050.000 y concluir el proyecto en 37 das tiene un costo adicional de $20.650.000-.

BIBLIOGRAFA

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