UNIVERSIDAD

PRIVADA
ANTENOR ORREGO
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
12/03/2010
Ingeniero Magster Walter Moncada Crcamo
En la actualidad, uno de los factores crticos en mltiples organizaciones, es el que mucha de su gente no
perciba a la organizacin como un todo, y muy por el contrario, se concentre en implementar mejoras en sus
funciones o departamentos especficos. Este tipo de cultura organizacional fomenta la toma de decisiones
orientadas a la maximizacin de los recursos locales, provocando con ello un sin fin de problemas puesto
que:
Conlleva a resultados que distan de ser ptimos para toda la organizacin.
Generan fricciones entre el personal con distintas funciones.
Limita la potencialidad de soluciones multifuncionales que son de gran alcance y que son derivadas por
medio de un anlisis holstico / integral del sistema.
La Teora de Restricciones nace como una solucin integral a los mltiples conflictos generados dentro de
nuestras organizaciones debido a esa visin parcial y fragmentaria que los gerentes de cada rea tienen de
su organizacin. Debemos entender que nuestras organizaciones estn conformadas por recursos limitados:
dinero, personas, tiempo; y que si queremos realizar mltiples mejoras en distintos lugares de nuestra
organizacin, el resultado siempre ser el mismo: desperdiciaremos nuestros limitados y valiosos recursos en
implementar cambios que no generarn mejoras sostenibles y de largo alcance que nos brinden una ventaja
competitiva clara.
Este material ha sido diseado para que el estudiante adquiera una visin global de la Administracin de las
operaciones. La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que depende de la
direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con la estrategia
empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones
debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja
competitiva para la compaa.

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES

INTRODUCCION

EL AMBIENTE ACTUAL DE LA MANUFACTURA

En una empresa el punto central clave es el flujo de materiales: su adquisicin,
transformacin, almacenamiento, distribucin y, finalmente, venta. Cada una de estas
actividades requiere recursos (capacidades) que a menudo estn bajo el control de otros
grupos de la compaa (y otras compaas), lo cual hace necesario integrar el planeamiento
y control de la produccin. Este proceso

implica planeacin, medicin, ajustes, y muchos

otros requerimientos.
La teora de la baera para la produccin
La relacin entre las reas de produccin e inventarios no ha sido muy bien comprendida en
muchas compaas. Las dos se consideran independientes y se administran en forma
separada. En tales compaas con frecuencia se emiten rdenes como reducir los
inventarios en un 20% sin reconocer la relacin fundamental que hay entre produccin,
ventas e inventarios. Los inventarios son el resultado de discrepancias entre produccin y
ventas. Aunque son el residuo que mide la produccin no vendida, no son una palanca
gerencial por s mismos.
La cantidad de produccin es una funcin de los recursos aplicados, tales como materiales,
capacidades de equipo, personal, informacin y capital de trabajo, y de qu tan bien se
apliquen stos. La cantidad de ventas que se alcance es una funcin de la demanda implcita
de los clientes, el atractivo de los productos, las ventas y los esfuerzos promocionales (e
incluso un poco de suerte). En los perodos en los que la produccin supera a las ventas, se
acumulan inventarios. La nica forma de reducirlos, aun si se detiene la produccin, consiste
en venderlos como tales, como desperdicio, o deshacerse de ellos. Sin los esfuerzos
adecuados para integrar la produccin y las ventas, la compaa puede quedarse con
inventarios no deseados y no contar con los productos que s tienen demanda, la cual es la
peor de todas las situaciones. Uno de los objetivos principales del planeamiento y control de
la produccin es asegurar que no ocurra esta situacin tan desafortunada.
La relacin entre las entradas y las salidas se resume en el modelo de la baera, que se
ilustra en la figura 1.1. La capacidad total disponible para produccin se determina mediante
los recursos con que se cuenta. La cantidad de produccin (la entrada) no puede ser mayor
que la que permite las limitaciones de recursos, pero puede ser menor. La salida se
determina por la demanda bsica, los esfuerzos de ventas, las transferencias entre
compaas, los desperdicios, etc. La discordancia entre la entrada y la salida se presenta
como un modelo en la figura 1.1 y se presenta por la cantidad de agua en la baera. La
tarea de los profesionales i consiste en vigilar la entrada y la salida, ajustar la capacidad que
realmente se utiliza, coordinar los flujos de produccin para obtener los artculos correctos
en los momentos precisos, minimizar los inventarios y lograr una integracin con las dems

Ing. Magster Walter Fernando Moncada Crcamo

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES
funciones (algunos son irnicos al creer tambin que los profesionales de la
necesitan hasta caminar sobre el agua).

Murallas de proteccin
SI recordamos la historia, por ejemplo Esparta fue la ciudad estado ms poderosa de la
antigua Grecia; a los espartanos se les conoca en todas partes por sus ejrcitos
disciplinarios y bien adiestrados. En esta poca de la historia se acostumbraba construir
murallas en torno a las ciudades para protegerlas contra las hordas de los bandidos y los
ejrcitos invasores. Pero Esparta no tenia esas murallas y ellos decan que Los escudos de
sus soldados eran su muralla y la proteccin contra sus enemigos
Qu tan eficaces fueron las murallas fsicas para proteger las murallas antiguas?, No
mucho, muchas ciudades con murallas en apariencia inexpugnables cayeron porque el
enemigo ms poderoso simplemente las rodeo y siti hasta que los habitantes padecieron
hambruna.
El instinto de defender el territorio, a fin de que sea ms seguro contra las fuerzas del mal y
la incertidumbre est muy arraigado en nuestra sociedad.
Quiz las murallas ms visibles en nuestras plantas de produccin son las casi montaosas
murallas de inventario. En nuestras plantas, a menudo hay abrumadoras cantidades de
producto terminado, de almacenes de componentes, de produccin en proceso y de materia
prima. Estas existencias tienen el propsito de dar proteccin contra las incertidumbres del
ambiente de manufactura, tales como la demanda variable de los consumidores, la
variabilidad en los procesos y las preparaciones de mquinas, los proveedores poco

Ing. Magster Walter Fernando Moncada Crcamo

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES
confiables, los problemas de calidad y calendarios deficientes. Se demostrar
ms adelante que estas murallas de inventario impiden en la prctica que las plantas se
vuelvan competitivas.
Se puede decir que cualquier mal en un ambiente de manufactura se manifestar,
eventualmente en la forma de inventario adicional. En otras palabras, las existencias se han
vuelto un mecanismo para ocultar y echar al olvido problemas, en vez de buscar soluciones a
los mismos. El exceso de inventario es del todo anmalo para el funcionamiento eficiente de
una planta manufacturera.
Los administradores dependen de una serie de murallas artificiales para proteger sus
actividades y los resultados distan mucho de ser aceptables. Los gerentes de manufactura
deben aprender a proteger sus plantas en la misma forma en que los espartanos protegan
su ciudad, sin depender de las murallas.
La funcin de la administracin de manufactura
El mtodo fundamental para lograr la excelencia en cualquier sistema de manufactura es con
una administracin mejorada de ese sistema. A este respecto, hay mucho que se puede
aprender de los japoneses. Las

empresas que tratan de emular a los japoneses quiz

puedan mejorar sus operaciones, pero en ltima instancia, el procedimiento de tratar de

copiar lo ms posible del sistema japons, condena a la empresa a una prolongada
inferioridad con relacin a los japonenses. La facultad de competir con xito depende de si la
administracin puede crear un sistema logstico para manufactura igual o mejor, que incluya
un mecanismo para mejoramiento continuo al interior de una empresa completamente
integrada.
La funcin de una contabilidad administrativa
Se puede decir que la contabilidad administrativa es el proceso de determinar, medir,
analizar, preparar, interpretar y comunicar la informacin financiera que la administracin de
una empresa utiliza para planear, evaluar y controlar. La contabilidad administrativa tambin
debe asegurar el empleo correcto de sus recursos y exigir el cumplimiento de sus
responsabilidades a quienes los manejan. Por tanto, la contabilidad registra toda la actividad
de la empresa, analiza las diversas partes de esta y mide el efecto monetario de las
actividades en cada parte de la empresa.
En una empresa tpica, los juicios y las recomendaciones de la contabilidad se han convertido
en la base para las decisiones ms importantes de los directivos.
Hace aos que el Dr Eliyahu M. Goldratt ha argumentado en forma decidida y elocuente que
la contabilidad de costos es el enemigo nmero uno de la productividad.

Ing. Magster Walter Fernando Moncada Crcamo

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES
Qu ha ocasionado el clamor contra los mtodos contables tradicionales?. El
argumento bsico es que los procedimientos de costos estndar y las medidas de
rendimiento, respaldadas por esos sistemas es

muy frecuentemente originan situaciones

anmalas en la empresa en general, y en forma especfica, en el sistema de manufactura. La

razn de que ocurran estas anomalas, es que, con los sistemas tradicionales de contabilidad
de costos se trata de maximizar, la eficiencia de cada subsistema, en lugar de mejorar el
comportamiento de todo el sistema.
Un ejemplo muy conocido de aplicacin de eficiencias y medidas contables mal proyectadas
es el sndrome de fin de mes. En muchas plantas manufactureras los registros de embarques
muestran un interesante patrn. El nmero de pedidos embarcados durante la primera parte
del mes que se informa, ocurre con cierta lentitud. Luego al final del periodo del informe, la
rapidez de los embarques tiene un marcado aumento. Este patrn se repite mes tras mes,
con lo cual se produce el llamado bastn de jockey en las grficas de los embarques.
Observe la figura
Sndrome de final de mes

Las preguntas pertinentes son Qu acciones estimulan con nuestros sistemas de

contabilidad de costos? Son congruentes con las metas generales de la empresa?
Al principio de cada mes, las acciones de la fuerza de trabajo tienen la influencia primaria de
las medidas de rendimiento de la contabilidad de costos estndar. Estas medidas pueden
variar segn la localidad. Recalcan la eficiencia y utilizacin de mquinas, operarios, centros
de trabajo y departamentos especficos.
Es estas mediciones se hace hincapi en el tiempo estndar

para fabricar una pieza y el

costo unitario para producir esa pieza en cada operacin. Como resultado, los supervisores
actan como si trajeran anteojeras mientras se esfuerzan por cumplir con el tiempo y los

Tiempo estndar es el tiempo total de ejecucin de una tarea al ritmo tipo, o sea: contenido del trabajo y
suplementos por contingencias (demoras), tiempo no ocupado o interferencia de las mquinas, segn
corresponda

Ing. Magster Walter Fernando Moncada Crcamo

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES
costos estndar establecidos al fabricar grandes lotes de productos sin
importarles el modo en que sus acciones influyen en el resto de la planta.
Los departamentos que trabajan en un aislamiento virtual, cada cual esforzndose para
cumplir con sus propias normas de eficiencia, pueden tener un efecto desastroso para la
secuencia de las operaciones posteriores. Los grandes lotes producen un exceso de
inventario de produccin en proceso de algunos artculos y escasez de otros. El exceso de
existencias ocurre porque los grandes lotes contienen ms producto del que de necesita a
corto plazo. La escasesez ocurren porque una larga corrida de produccin de cualquier
artculo ocasionan un paro temporal en la produccin de otros artculos

que pueden ser

requeridos en las operaciones posteriores.

Los supervisores tambin ocasionan cuellos de botella

cuando utilizan slo sus mquinas

ms eficientes (para conservar una alta eficiencia) en tanto que las mquinas menos
eficientes estn paradas. Los cuellos de botella parecen cambiar de lugar e incluso irrumpen
en centros de trabajo que suelen tener sobrada capacidad.
Conforme se aproxima el final del periodo los embarques se atrasan y entonces las medidas
globales de rendimiento se desplazan en forma temporal por medidas de rendimiento ms
generales, como por ejemplo el estado de prdidas y ganancias que pasan a ocupar un
puesto central. La preocupacin inmediata es cumplir con los objetivos de embarques para el
periodo en cuestin. Ahora todas las energas se dirigen a expeditar los suficientes pedidos
semiterminados para cumplir con los objetivos de embarque. A los operarios se les paga
tiempo extra. Los abastecedores de material inician acciones que dan como resultado lotes
divididos y superpuestos, referencias alteradas y cambios en los programas de trabajo.

ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

1. La produccin manufacturera, industrial
2. La administracin de la produccin
3. Investigacin de operaciones
4. Crecimiento del sector servicios
5. Cambios en la productividad: Competitividad, calidad, cambio tecnolgico, medio
ambiente, tica, entre otros.

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
DE OPERACIONES.

Cada una de las partes de una organizacin tiene

su propia identidad y todas estn conectadas con
operaciones

Cualquier recurso cuya capacidad es igual o menor que la demanda que se le impone

Ing. Magster Walter Fernando Moncada Crcamo

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES

Cada una de las partes, y no solo las operaciones, deben ocuparse de

aspectos

de

procesos,

calidad,

tecnologa,

recursos humanos, etc.

DEFINICIONES DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES.

La ADO es decisivo para cada tipo de organizacin, nos ensea a dirigir personas,
capital, informacin y materiales

La ADO es la direccin y control de los procesos mediante los cuales los insumos se
transforman en bienes y servicios terminados

La ADO es una herramienta poderosa para alcanzar objetivos organizacionales y aplicar

estrategias competitivas(calidad, costos, valor)

Podemos definir, entonces, como el diseo, la operacin y el mejoramiento de los sistemas

de produccin que crean los bienes o servicios primarios de la Compaa. Muchas veces se
confunde con la Investigacin de operaciones, la diferencia fundamental es que la
Administracin de Operaciones es un campo gerencial en cambio la Investigacin de
operaciones es una disciplina de la Ingeniera Industrial que aplica mtodos cuantitativos a
la toma de decisiones en todos los campos. La Administracin de Operaciones es el rea de
la Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de
todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la
planificacin, organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes como de
servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de
los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de
Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la
empresa.
Una definicin alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los
responsables de la produccin de los bienes o servicios de las organizaciones. Los

Ing. Magster Walter Fernando Moncada Crcamo

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES
administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la
funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. As pues, la
administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de
operaciones.
De estas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de operaciones consiste
en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr
optimizar la funcin de produccin.
El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez decisiones
estratgicas, las cules son:

Diseo de bienes y servicios

Gestin de la calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localizacin
Estrategias de organizacin
Recursos humanos
Gestin del abastecimiento
Gestin del inventario
Programacin
Mantenimiento

La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que depende de la

direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con la
estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La
estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa.
La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una
estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un
patrn consistente en la toma de decisiones.

COMO APLICAMOS LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Info
Ing. Magster Walter Fernando Moncada Crcamo

Info
8

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES
Del esquema anterior podemos concluir que:

La ADO es parte de un sistema de produccin (producto o servicio)

La ADO es un conjunto de decisiones

La ADO es una de las reas funcionales en una organizacin

La ADO es una arma competitiva de las organizaciones

RELACIN DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES CON OTRAS REAS

DE L A E M P RE S A
Para entender la importancia de la administracin de operaciones primero entendamos como
es un proceso de produccin.

EL PROCESO DE PRODUCCIN
Conjunto de actividades que toma un conjunto de recursos y lo transforma en un producto o
rendimiento terminado til para satisfacer al cliente
Dinero

TRANSFORMACIN

CLIENTE

Recurso humano
Materiales
Tecnologa

ACTIVIDADES
AGREGAR VALOR

PRODUCTO
TERMINADO

Energa

Proceso de trabajo
Una exploracin geolgica busca oro
Un paciente recibe tratamiento en un hospital
Un molino recibe mantenimiento de rutina
Una pareja es atendida en un restaurante mientras cena
Una pliza de seguros es procesada
Se fabrica un componente de computadora
Se crea el piano de un diseo de Ingeniera
Se publica un peridico
Se enva un paquete por Express areo que se recibir a la maana siguiente
A primera vista, estas actividades parecen carecer de relacin. Servir la cena en un
restaurante elegante tiene poco que ver con la bsqueda de oro. No es posible relacionar la
creacin de un plano de Ingeniera con el proceso de una reclamacin de seguros o con el
envi de un paquete importante. De manera obvia, todas estas actividades parecen ser muy
distintas. Lo son en realidad?
Si bien a primera vista todas las actividades parecen diferentes, representan una cosa. Todas
ellas representan diferentes tipos de procesos. Y estos comparten caractersticas en comn.
Qu es un proceso?

Ing. Magster Walter Fernando Moncada Crcamo

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES
Un proceso es la mezcla y transformacin de un grupo especifico de insumos
en un conjunto de rendimientos de mayor valor.
Piense el lector en preparar una jugosa hamburguesa con queso. El rendimiento es la
hamburguesa cocinada. Los insumos son pan, carne, queso, lechuga, jitomates y cebollas. El
proceso consiste en prepararlo todo: rebanar los jitomates, cocinar la carne, derretir el
queso, etctera. Un proceso transforma los insumos en un conjunto de rendimientos de
mayor valor.
Los rendimientos pueden ser

La produccin de un artculo. Los ejemplos de producir un artculo incluyen preparar

una hamburguesa con queso, llenar un formato y ensamblar una computadora. La
hamburguesa cocinada, la forma llena y la computadora ensamblada son productos.

Proporcionar un servicio. Los ejemplos de proporcionar un servicio incluyen atender a

los comensales en un restaurante, a un cliente en un banco y a los pasajeros en un
vuelo de Nueva York a San Francisco.

Concluir una tarea. Los ejemplos de concluir una tarea incluyen el cambio del filtro
en una bomba, la inspeccin de tambores de acero que contienen productos qumicos
peligrosos y capturar un satlite fuera de control en el espacio exterior.

Los insumos incluyen muchas cosas:

Personas
Materiales
Equipo
Informacin

Procedimientos
Polticas
Tiempo
Dinero

Es posible describir un proceso, la transformacin de los insumos en rendimientos, en la

forma que se observa en el flujo grama siguiente:

Sin embargo, la representacin grafica de un proceso no es del todo correcta. Deja fuera dos
importantes elementos: clientes y proveedores.
Los rendimientos van a los clientes. Estos reciben los productos o servicios. Existen dos tipos
de clientes: internos y externos. Los clientes internos trabajan en la misma empresa. Los
clientes externos trabajan fuera-de ella. Cuando el lector recibe un rendimiento, sea un
producto o servicio, por parte de un compaero de trabajo, el lector es un cliente interno. Y
cuando va al supermercado, es un cliente externo.
Los clientes, ya sean internos y externos, son la parte mas importante de cualquier proceso.
Son quienes compran o reciben los rendimientos. Cuando ya no necesitan o desean adquirir
los rendimientos, la empresa se encuentra en graves problemas.
Casi siempre, los rendimientos tienen alguna influencia en los clientes:

"Es fantstico. Es justo lo que yo quera."

"La ltima vez el servicio fue fantstico. Ahora fue horrible."
"Esto no funcionar. No es lo que yo quera."
"Tomo demasiado tiempo. Lo necesitaba ms pronto."
"Es demasiado caro. Puedo conseguirlo ms barato en otro lugar."

Ing. Magster Walter Fernando Moncada Crcamo

10

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES
A veces, el efecto del rendimiento es positivo. Esto provoca clientes felices. Estos son
buenos. No obstante, a veces el efecto es negativo. Cuando este es el caso, se tienen
clientes descontentos. Que no es tan bueno.
Satisfacer

con

xito

las

necesidades

de

los

clientes

es

la

razn

de

existir

del proceso. Los clientes satisfechos mantienen vivas a las empresas. Ya que son tan
importantes, es precise descubrir de manera constante lo que piensan de los rendimientos.
Es preciso escuchar sus opiniones. Y luego esta informacin, llamada retroalimentacin, se
ha de incorporar al proceso. La retroalimentacin de los clientes permite mejorar los rendimientos en forma constante.
Los proveedores proporcionan algunos insumos. En el ejemplo de la hamburguesa con
queso, el supermercado donde se adquirieron los ingredientes es un proveedor. Es
importante establecer parmetros a los proveedores. Si se han de producir rendimientos de
alta calidad, son necesarios insumos de alta calidad.
Malos insumos dan origen a males rendimientos. El antiguo dicho, "si se introduce basura, se
extrae basura", es verdadero. Es precise controlar la calidad de los insumos con el mismo
cuidado con que se controla la de los rendimientos. Como se ilustra en el flujo grama
siguiente, un modelo de proceso ms complete incluye a los proveedores y clientes:

Como se observa en el modelo, un proceso transforma los insumos en rendimientos. Por lo

general, los proveedores proporcionan algunos insumos. El objetivo de cualquier proceso es
satisfacer con xito a los clientes y sus necesidades. Para lograrlo, es precise obtener una
retroalimentacin continua de los rendimientos. Otro objetivo del proceso es entregar
rendimientos mejor, ms rpido y ms baratos que la competencia.
Para pensar ms en los insumos, rendimientos, clientes y proveedores, intente el lector de
resolver el ejercicio siguiente.

LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS

Un sistema de produccin utiliza recursos operacionales para transformar insumos en algn

tipo de resultado deseado. Un insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto
terminado proveniente de otro sistema.
Los recursos operacionales consisten en lo que se denomina las cinco P de la administracin
o gerencia de operaciones: personas, plantas, partes, procesos y sistemas de planeacin y
control.

Las personas son la fuerza laboral directa e indirecta. Las plantas incluyen las

Ing. Magster Walter Fernando Moncada Crcamo

11

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES
fbricas o sucursales de servicios donde se desarrolla la produccin. Las partes
incluyen los materiales (o en el caso de los servicios, los suministros) que pasan por el
sistema. Los procesos incluyen los equipos y los pasos mediante los cuales se realiza la
produccin. Los sistemas de planeacin y control son los procedimientos y la informacin que
utiliza la gerencia para operar el sistema. Las transformaciones que se llevan a cabo
incluyen: Fsicas como en manufactura, De ubicacin como en transporte, De intercambio
como en comercio minorista, De almacenamiento como en bodegaje, Fisiolgicas como en
atencin de salud e Informativas como en telecomunicaciones.
Desde luego, estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo un
almacn de departamentos puede: (1) permitir que los compradores comparen precios y
calidad (informativos), (2) mantener artculos en inventarios hasta cuando se necesiten
(almacenamiento) y (3) vender productos (intercambio).
El siguiente cuadro muestra ejemplos de relaciones de insumos-transformacin-resultados
para una variedad de sistemas.
CUADRO DE RELACIONES DE INSUMOS-TRANSFORMACIN-RESULTADOS EN SISTEMAS TPICOS
SISTEMA

INSUMOS

RECURSOS

PRIMARIOS

Hospital

Pacientes

Mdicos,

enfermeras,

suministros

FUNCION(ES) DE

RESULTADO

TRANSFORMACI

DESEADO

N PRIMARIA

TPICO

Atencin en salud

mdicos,

Individuos
saludables

equipos
Restaurante

Clientes

Alimentos,

Chef,

hambrientos

meseros, entorno

Alimentos

bien

preparados y bien

Clientes
satisfechos

servidos, entorno
agradable
Fbrica

de

automviles

Lminas

de

acero, piezas de

Herramientas,

equipos,

trabajadores

ensamble

motores
Universidad

Fabricacin

de

Automviles de
alta calidad

automviles

Bachilleres

Profesores, libros, aulas

Impartir

Individuos

conocimientos

instruidos

habilidades
Almacn

de

Compradores

departamentos

Exhibiciones, existencias

Atraer

Ventas

de

compradores,

clientes

promover

satisfechos

productos,

vendedores

productos,

hacer

pedidos
Centro
Distribucin

de

Unidades

de

Recipientes

mantenimiento

almacenamiento,

de existencias

recogedores

para

Almacenamiento

Entrega rpida

y redistribucin
de

existencias

CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS

Configuracin V: Son sistemas cuyos procesos tienen muy pocos puntos de entrada y
muchos puntos de salida.

Ing. Magster Walter Fernando Moncada Crcamo

12

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES
Un ejemplo es la industria lctea: La leche es la materia prima esencial que se
va asignando durante el proceso productivo para fabricar quesos, yogures de distintos
sabores, etc.
La caracterstica principal de esta configuracin es la existencia de muchos PUNTOS DE
DIVERGENCIA, que son puntos donde un error puede hacer que un material lanzado con un
fin sea usado con otro fin (Hay desvos o robos de material).
Un problema tpico en estos sistemas es la existencia de mucho stock de producto terminado
que no se necesita y simultneamente hay faltantes de productos que s se necesitan. Esto
conduce a prdidas de Truput (T) y aumentos de Gastos de Operacin (GO) e Inversin (I).
La Distribucin de productos desde una fbrica hasta los consumidores finales tambin es
una configuracin V.
Configuracin A: Son sistemas cuyos procesos tienen muchos puntos de entrada y pocos
puntos de salida.
Un ejemplo es la fabricacin de electrodomsticos: Se necesita una gran cantidad de
componentes y submontajes para tener terminado un producto.
La caracterstica principal de esta configuracin es la existencia de muchos PUNTOS DE
ENSAMBLAJE, donde se necesitan varios componentes o submontajes para realizar las
operaciones correspondientes.
Un problema tpico en estas configuraciones es la existencia de horas extra, an cuando la
utilizacin de los recursos es bastante baja. La falta de sincronizacin conduce a grandes
prdidas de tiempo y esto conduce a prdidas de Truput (T) y aumentos de Gastos de
Operacin (GO) e Inversin (I).
Los Proyectos tambin son ejemplo de sistema productivo A (Construccin de un edificio o
de un barco, etc.).
Configuracin T: Son sistemas con PUNTOS DE ENSAMBLAJE que a su vez son PUNTOS
DE DIVERGENCIA. S, los mismos componentes pueden ser usados para diferentes
submontajes. Es decir que existen muchos puntos de entrada, pero tambin muchos puntos
de salida.
Un ejemplo es la industria automotriz: Se necesita una gran cantidad de componentes y
submontajes para producir un automvil. Sin embargo, el mismo asiento se puede usar para
autos con distinta cantidad de puertas, colores, motores, etc.
Estas configuraciones son las ms difciles de gestionar debido a que tienen todos los
problemas de los sistemas V y tambin los de los A. En general no tienen restricciones
internas, sino que la gestin basada en el paradigma cartesiano crea la ilusin de que existen
muchas restricciones que estn cambiando constantemente.
Configuracin I: Estas configuraciones son las ms simples de gestionar, ya que no
tienen puntos de divergencia ni puntos de ensamblaje de componentes o submontajes
fabricados en el mismo sistema.

Ing. Magster Walter Fernando Moncada Crcamo

13

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES
Un ejemplo es la lnea de llenado de botellas: En cada etapa se van agregando
elementos a las botellas (Lquido, tapa, etiqueta, formacin del pack, formacin del palet,
etc. Todos estos agregados han sido fabricados en otros sistemas productivos.
En general, el problema de estas configuraciones est en el diseo. Los mtodos clsicos de
diseo de lneas de produccin sugieren que la lnea perfecta es la que tiene holgura cero en
todas las etapas. Es decir que el tiempo que tarda, en promedio, cada producto en cada
etapa es el mismo. Esto conduce a que no exista capacidad de proteccin y, como ya
analizamos extensamente, origina terribles problemas de gestin.
LABORATORIO 01
1. Por qu son ineficientes las murallas?
2. En qu sentido el inventario es una muralla?
3. Explique por qu las murallas de inventario perturban el funcionamiento de las
fbricas
4. Por qu los mtodos tradicionales de contabilidad para la administracin conducen a
decisiones inadecuadas? Sustente.
5. Describe y explique el sndrome del fin de mes
6. Cul es la meta de una empresa manufacturera, de un banco y del servicio de
correo?
7. Por qu necesitan las empresas una meta cuantitativa definida con claridad?
8. Describa y explique las medidas financieras tradicionales que se emplean para
evaluar el rendimiento de una empresa.
9. Modela un sistema de Administracin de operaciones para una empresa de servicios
informticos.
10. Piense el lector en un proceso de trabajo en el que se encuentre involucrado. Y
despus responda a las preguntas siguientes:

Cules son los rendimientos del proceso?

Representan los rendimientos un producto, servicio, conclusin de una tarea, a

alguna combinacin de lo anterior?

Quien recibe los rendimientos? Quines son los clientes?

Son los clientes internos o externos? O ambos?

Cules son algunos de los insumos del proceso?

Quines son algunos de los proveedores de insumos?

11. Tomando como modelo el Cuadro de relaciones de insumos-transformacinresultados en sistemas tpicos, describa las relaciones en los siguientes sistemas:
a.

Una aerolnea.

b.

Una penitenciara estatal.

c.

Una sucursal de banco

d.

Una empresa creadora de software a medida

Ing. Magster Walter Fernando Moncada Crcamo

14