Liderazgo

"Un lder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe, cuando
su trabajo est hecho y su meta cumplida, ellos dirn: Lo hicimos
nosotros".
- Lao Tzu, filsofo chino.

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Nombre del Taller: Liderazgo

Definicin de liderazgo:
Liderazgo es la relacin de influencia entre lderes y
seguidores que pretenden cambios reales
y que estos
cambios reales reflejen sus propsitos mutuos
Caractersticas del lider:
a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe
pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los
dems miembros los patrones culturales y significados que
ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos
individuales nicos universales (estatura alta, baja, aspecto,
voz, etc.)
c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo
que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que
posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms
bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede
haber un ideal nico para todos los grupos.
e) El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al
grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la
necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son
llamadas tambin carisma.
Los lderes y los seguidores
Si consideramos el liderazgo como "el grado de influencia que
posee una persona sobre las dems personas", tenemos que, de
acuerdo a lo que se conoce como Liderazgo Situacional, no hay un
medio ptimo de influir en la gente. Por lo tanto, el rol del lder debe
ser flexible, capaz de resolver situaciones diversas, a travs de la
aplicacin de tcnicas adecuadas y eficaces.
No existe ni un rasgo ni un estilo nico de liderazgo que asegure
xito en el ejercicio de influencia sobre todos los grupos o
individuos, en todo momento y en toda actividad. Sin embargo, esta
negativa definicin no impide que identifiquemos algunos factores y
condiciones que favorecen el ejercicio del liderazgo.
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Previo a la bsqueda de estas condiciones, es necesario acordar

que "un liderazgo puede ser considerado efectivo en tanto la
influencia ejercida por una persona sobre un grupo genere como
resultado el logro eficiente de los objetivos grupales y la satisfaccin
de los miembros con el proceso". Es importante alcanzar un
equilibrio estable en estos dos aspectos, ya que la sola orientacin
a los resultados afecta los niveles de satisfaccin y por tanto esto se
traduce finalmente en desmotivacin

Liderazgo personal

En un mundo saturado de problemas, el clamor universal que se

oye en gobiernos, negocios y profesiones expresa la necesidad de
un liderazgo personal. Quien es capaz de afrontar y resolver los
problemas puede poner sus propias condiciones. Ante esta
escasez, se podra suponer que se requerira un especial optimismo
para afirmar que cada hombre es un lder, y, sin embargo, as es:
todos son lderes sin importar edad, inteligencia, clase social,
educacin, experiencia o personalidad. Cada persona tiene no slo
la capacidad de ser lder, sino que ejerce esta capacidad ms de lo
que cree.
El liderazgo personal no debe confundirse con el liderazgo formal.
En la familia, en los grupos sociales, en los colegios y en las
instituciones siempre resalta algn lder. La vida misma es un
constante ejercicio que nos ensea que podemos ser lderes. Se
puede poner el ejemplo de un hogar: Quin decide que abarrotes
se compran? Quin que automvil se prefiere? Quin qu ruta se
va a usar en el viaje de vacaciones? Quin qu programas se van
a ver en la televisin?
Entre las personas que no son lderes por temperamento hay
algunas razones de por qu no hacen uso de su liderazgo personal:
La falta de instruccin: muchas veces en la vida se ha enseado lo
que no se debe hacer, en lugar de ensearnos a hacer cosas.

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La falta de experiencia: otras veces, sabiendo lo que hay que hacer,

se rehuye practicar lo que se conoce por miedo de cometer errores.
La falta de motivacin: se ha extendido mucho una imagen negativa
del lder. El hombre de la calle dir que todos los polticos estn
corrompidos, que todos los policas son brutales y que todos los
hombres de negocio son deshonestos. Estas debilidades humanas
no encajan para nada con las cualidades del liderazgo personal.
Partimos, pues, de un hecho: cada personaje es un lder; aunque
sin entrenamiento adecuado, su liderazgo tiene tantas
probabilidades de ser bueno como malo. Cada quien debe trabajar
para mejorar su liderazgo personal.

Competencias
Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en
trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no
solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes;
stas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un
desempeo efectivo.
Para comentar:
Cules son las competencias que requiere mi puesto?
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Principios del liderazgo

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1er principio del liderazgo.

Para ser lder de otros, primero debo
trabajar en m y ocuparme de mi
proyecto de vida
2do principio del liderazgo.
Un lder es un promotor o agente de
cambio
3er principio del liderazgo.
Manipular o imponer no son
equivalentes a liderar
4to principio del liderazgo.
Un lder da a cada persona a su cargo no solo lo mejor de s mismo
sino lo que el otro necesita para desarrollarse
Estilos de liderazgo:
Toma y Controla:
Uso Productivo del Estilo :

Le gusta estar a cargo, asumir el control

Rpido para actuar y correr riesgos
Le gusta el desafo, la oportunidad para superar dificultades
Busca la novedad y los retos
Prefiere dirigir y coordinar el trabajo de los dems
Se posesiona de una oportunidad cuando la ve

Dice: "si se quiere que algo ocurra usted debe hacer que ello
ocurra
Uso Improductivo del Estilo:
Se vuelve manipulador
Se vuelve impulsivo
Le gustan las cosas nuevas slo por la novedad; abandona lo
viejo aunque sea til
Quita a los otros su autonoma y sus oportunidades
Liderazgo de Da y Apoya
Uso Productivo del Estilo:
Tiene expectativas muy altas para si mismo y para los dems
Admira y apoya las realizaciones de los otros
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 Tiene gran f y confianza en los dems

Se muestra ansioso de responder cuando se pide ayuda
Uso Improductivo del Estilo:
Se vuelve demasiado confiado e ingenuo
Enfatiza tanto su estilo que se vuelve deferente
Es vulnerable a la desilusin cuando las metas son altas
Se muestra fcilmente desilusionado y decepcionado por la
gente
Liderazgo de Mantiene y Conserva
Uso Productivo del Estilo:
Tiene gran confianza en la lgica, los hechos, el sistema
A menudo sopesa todas las alternativas para eliminar los riesgos
Tiene necesidad de prevenir. No quiere sorpresas
Usa al mximo procedimientos y regulaciones
Para convencerse de la necesidad del cambio, exige pruebas de
los beneficios
Su filosofa subyacente: "hay que mantener lo que se tiene y
construir sobre la base del pasado"
Uso Improductivo del Estilo:
Llega a tener "parlisis de anlisis"
Se adhiere a viejos mtodos y cosas ante la necesidad de
cambio
Liderazgo de Adapta y Negocia
Uso Productivo del Estilo:
Usa sus habilidades sociales y su encanto personal para
manejarse en las diferentes situaciones
Enfatiza la adaptacin y el acuerdo con los dems
Tiene maneras joviales, juguetonas, no serias
Es socialmente sensible a las necesidades de los dems.
Dice: "si quiere ir hacia adelante, averige lo que los otros necesitan
y asegrese de que lo obtengan"
Uso Improductivo del Estilo:
Demasiado solcito
Se vuelve infantil y amigo de juguetear
Tiende a ser visto como un tonto, a veces
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 Puede perder el sentido de su propia identidad

Se vuelve ambivalente y demasiado flexible
Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth Blanchard
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las
distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del
grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se
adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un
liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos
tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel
de desarrollo de su equipo de trabajo.
11.1. Tipos de comportamiento de un lder

Comportamiento directivo.
Define las funciones y tareas de los subordinados.
Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.
Controla los resultados.

Comportamiento de apoyo.
Centrado en el desarrollo del grupo.
Fomenta la participacin en la toma de decisiones.
Da cohesin, apoya y motiva al grupo.
El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o
menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

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Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de

comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de
apoyo.
Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de
comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y
mejoras en el rendimiento.
Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de
comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las
decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza
y apoya.
Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos
debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.
Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos
niveles de desarrollo por los que pasa un equipo:
Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las
metas y tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del
grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de
competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y
experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se
pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las
tareas.
Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda
a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y
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habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se

mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a
establecer relaciones de participacin y cohesin. Los miembros del
grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara
como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental
el apoyo del lder.

Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor

importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del
grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder
va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la
participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han
conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada
integracin.

Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el

funcionamiento autnomo del grupo. Los miembros han logrado
incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del
dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su
trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de
competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

Claridad y Congruencia

La congruencia es la armona y el balance que existe entre nuestros

pensamientos, acciones y emociones, con un elemento adicional de
conciencia.
Esta armona comienza con una definicin clara y consciente de
quienes somos, incluyendo en esa definicin nuestra fortalezas y
los aspectos que no tenemos bajo nuestro control.
Es producto de un desarrollo, representa alcanzar una meta
personal, es el producto de un crecimiento exitoso. En ese proceso
de crecimiento el obtener la madurez fsica es la parte menos
complicada. La madurez intelectual, psicolgica y espiritual, donde
podemos demostrar una congruencia, en otra cosa, especialmente
cuando ese proceso se interrumpe o se frustra por un por un medio
por un medio ambiente que en vez de espaldar nuestro crecimiento
lo obstruye. Ejemplos no faltan de ambientes familiares que se nos
presentan con ideas negativas, violencia, incertidumbre y miedo.
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Soy responsable de mis acciones, emociones y pensamientos y, por

lo tanto, me responsabilizo de cmo manejo a otros individuos y no
puedo alegar que alguien me hizo comportarme as.
As como necesito saber de qu debo ser responsable, tambin
necesito saber de qu no soy responsable. Necesito saber mis
limitaciones, que son parte de mi identidad. Soy responsable de mis
pensamientos, emociones y acciones, pero de nada ms. Puedo
influenciar, pero no puedo controlar la mente de otros. No puedo
determinar lo que otros piensen, sientan o hagan.
Si me hago responsable de esas cosas que estn ms all de mi
control, pondr a mi autoestima en peligro, ya que inevitablemente
fallar mis propias expectativas. As como aprendemos que no
tenemos control sobre otros y sus vidas, tenemos que entender que
el control sobre nuestros pensamientos, acciones y sentimientos no
es limitado. Congruencia y libertad de expresin no significan
omnipotencia. A veces no somos afectados por fuerzas polticas,
sociales, o del medio ambiente que no escogemos, solo podemos
escoger el modo en que respondemos frente a ellas.
El primer paso para la congruencia es generar una definicin clara
de quien soy, incluyendo habilidades y aspectos que todava no
tengo a mi servicio. Entender que en el trascurso de nuestras
relaciones interpersonales escucharemos muchos comentarios
crticas. Sin embargo, nunca se aceptara una crtica, comentario,
mensaje personal, por sobrentendido y obvio.
El segundo paso es entender quines son los individuos que nos
comunican los diversos mensajes y que cada uno de esos
mensajes tiene diversos significados. Por lo tanto, se har un
esfuerzo por no darle un significado de agresin o crtica como
primera interpretacin al mensaje verbal escuchado.
El tercer paso es estar dispuesto a analizar el mensaje, crtica o
comentarios, y observar la posible validez del mensaje para nuestro
aprendizaje y crecimiento.
El cuarto paso es mantener el dialogo constante a travs de
preguntas de corroboracin, si lo que se est escuchando es lo que
el mensajero de la crtica, posicin o comentario quiere que se
escuche.

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Regresamos a la primera pregunta:

Cmo sera el lder al que t seguiras?

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