1

OBIECTUL
I
ORGANIZAIONALE

PROBLEMATICA

PSIHOLOGIEI

1. OBIECTUL PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE

Psihologia organizaional = ramur aplicativ a psihologiei, care studiaz omul i
comportamentul su organizaional (omul n organizaie)
mult timp, Psihologia organizaional a fost studiat ntr-o disciplin complex numit
Psihologie industrial i organizaional; mai nou, se numete Management i comportament
organizaional (n psihologia american);
Bloom i Naylor: psihologia industrial este o aplicaie/extensie a fenomenelor
i principiilor psihologice, la problemele referitoare la cei
care lucreaz n contextul activitilor economice i
industriale;
Guyon: psihologia industrial i organizaional reprezint studiul tiinific al
relaiilor dintre om i lumea muncii, studiul adaptrii omului la locul
su de munc, la oamenii cu care interacioneaz;
Franck Landy: psihologia industrial i organizaional are trei mari domenii:
psihologia personalului, psihologia industrial social i
psihologia factorului uman;
Mucinski: psihologia industrial i organizaional studiaz comportamentul
n situaiile de munc;
ca urmare, s-au dezvoltat dou direcii:
Psihologia industrial (a muncii)studiaz relaia Om-Main-Mediu
Psihologia organizaionalstudiaz Omul-Profesia-Munca n context
organizaional
secolul XXsecolul marilor organizaii
inevitabil, calitatea individului de membru al unei organizaii i pune amprenta asupra
personalitii sale, asupra culturii, modului su de nvare;
White (1956): conceptul de om organizaional (omul influenat de organizaie)
Obiectul Psihologiei organizaionale: comportamentul organizaionalsemnificaii:
a) set de fenomene psihosociale, specifice membrilor organizaiilor
atitudini, valori, preferine
comportamentul indivizilor, considerai conductori, executani, procesori de
informaii, implicai n evenimentele sociale din cadrul organizaiei
comportamentul grupurilor, echipelor, inclusiv a coaliiilor informale
comportamentul unitilor organizate (departamente, secii)
comportamentul contextului organizaional i ambiental (tehnologie, pia,
concuren)
comportamentul organizaional nu poate fi redus la comportamentul individual, n sensul c
el poate i trebuie s fie explicat prin:
distribuia puterii
informaie (nivelul acesteia)
distribuia altor resurse
trebuie studiat individul, grupul, organizaia n ansamblu, ambiana
intereseaz modul n care comportamentul organizaional:
este suscitat de organizaie sau de aspecte ale acesteia
este cauzat de organizaie, n mod direct

este

considerat relevant pentru membrii organizaiei respective

b) arie de studiu, domeniu tiinific, studiat cu metode tiinifice

sarcinile Psihologiei organizaionale sunt:
s explice comportamentul organizaional
s anticipeze comportamentul organizaional (integrare, eficien, absenteism,
fluctuaie)
s controleze comportamentul organizaional
Psihologia organizaional are legturi cu diferite discipline:
cu Psihologia munciispre deosebire de aceasta, nu se mai pune accent
pe latura executiv a muncii, ci pe latura psihosocial a individului, cum
interacioneaz cu ceilali
cu Sociologia munciidac aceast disciplin studiaz fenomenele
sociale instituionalizat i cu grad mare de structurare, Psihologia
organizaional studiaz fenomenele sociale subiective (atitudini,
motivaii)
factorii care au facilitat apariia Psihologiei organizaionale
factori ontologici: apariia marilor organizaii
schimbrile rapide de tehnologie
factori gnoseologici: dezvoltarea cunoaterii
factori pragmatici: identificarea complexitii organizaionale
recurgerea la specialiti, pentru creterea eficienei
organizaionale

2. DEFINIREA I CLASIFICAREA ORGANIZAIILOR

2.1. ORGANIZAIILE-INTERES TEORETIC I PRACTIC
atta vreme ct societatea este interesat de eficien, iar organizaiile sunt forme de
organizare a aciunii umane, consecina a fost aceea de a interveni ameliorativ
precizri:
organizaiile au nceput s fie studiate din perspective multiple, din punct de vedere
sociologic, juridic, antropologic;
n studiul comportamentului organizaional trebuie avut n vedere c, un rezultat, o teorie
dovedit() valid() ntr-o cultur poate fi invalidat() ntr-o alt cultur (Triandis)
se utilizeaz concepte foarte diferite sau foarte asemntoare pentru o realitate similar
sau inverstrebuie evitate confuziile
2.2. TIPURI DE DEFINIII ALE ORGAIZAIILOR
a) organizaiile ca scop
n general, acest tip de definiii au fost utilizate pn n anii 60
ex: organizaiile sunt forme de organizare a aciunii umane cu scopuri explicite, oficiale
accentund asupra scopului, definiiile scap din vedere mecanismele interne ale
individului n funcionarea organizaiei
nu ntotdeauna scopurile oficiale/colective sunt identice cu cele individuale

b) organizaiile ca structur formal

March, Simon (1958): organizaia implic roluri stabilite i explicite, ce tind spre un
grad mare de predictibilitate i coordonare
Weber: ofer o definiie asemntoare pentru birocraie
c) organizaiile ca prototip al activitii umane (Silverman, 1970)
sunt definiii care accentueaz mai degrab un deziderat: activitatea n cadrul organizaiei e
perfect, ideal

3
c) organizaiile ca activiti umane
acest tip de definiii a aprut dup anii 70, accentul deplasndu-se pe oameni, interaciune:
a. Zlate (1981): organizaia e o activitate social-uman, care presupune asocierea
spontan/dirijat (voluntar) a unui numr mare de persoane ce
dein statute i roluri bine definite, determinate sau nu
(formale, informale), n vederea realizrii unui scop comun,
explicit formulat
b. C. Popa (1978): organizaia e o mulime relativ constant de ageni pentru care
a fost determinat un scop unic, un organ de decizie, organe de
execuie, precum i o anumit diviziune a muncii i raporturi
de cooperare ntre ageni, o structur formal i un sistem de
norme menite s sporeasc eficiena social a aciunii
d) dup anii 90, organizaia tinde s fie definit n termeni de performan controlat,
datorit creterii concurenei i necesitii supravieuirii
se pune accent pe:
stabilirea de standarde
msurarea performanei umane n raport cu aceste standarde
decizii de corectare a abaterilor de la standarde
alocarea planificat a resurselor (inclusiv diviziunea muncii, resurse umane)
programarea aciunilor/interaciunilor membrilor
admiterea ntr-o organizaie
definiie n lucru: definiia lui Zlate
2.3. CLASIFICAREA ORGANIZAIILOR
a) dup specificul scopului
scop productiv
organizaii industriale
organizaii productoare de servicii
scop educativ
organizaii colare
scop recreativ
organizaii culturale
organizaii artistice
b) dup criteriul primului beneficiar (Blau, Scott, 1962)
primul beneficiar este membrul organizaiei
partidele politice
sindicatele
sectele religioase
primul beneficiar e patronul
firmele industriale
firmele comerciale
bncile
primul beneficiar este clientul
organizaii-service: spitalele, colile
primul beneficiar este publicul luat n accepiunea sa foarte larg (organizaiile naionale)
armata
poliia
c) dup modul de exercitare a controlului social (Etzioni, 1961)
organizaii coercitive
coli de corecie
nchisori

4
spitale de boli nervoase
organizaii utilitare
fabrici
organizaii economice
organizaii normative
biserici
partide politice
asociaii de voluntari
d) un criteriu complex: legtura organizaie-mediu+funcionarea organizaiei (Scott, 1992)
legtura organizaie-mediu
sisteme nchise
sisteme deschise
funcionarea organizaiei
sisteme raionale
sisteme sociale (naturale)
sisteme nchise
sisteme deschise
sisteme raionale
a)
organizaii b)
organizaii
nchise raionale
deschise raionale
sisteme
sociale c)
organizaii d)
organizaii
(naturale)
nchise naturale
deschise naturale

a) organizaii descrise n teoria managementului tiinific (Taylor,1900)

teoria organizrii i administraiei (Fayol)
organizaia-birocraie (Weber)
teoria comportamentului administrativ (Simon)
b) teoria relaiilor umane (Mayo)
teoria comportamentului cooperator, n care organizaiile sunt vzute ca
sisteme de cooperare (Bainard, 1938)
organizaia ca instituie; teoria consider c instituiile surprind mai exact
caracteristicile organizaiei ca produs al presiunilor sociale, respectiv ca organism
adaptativ (Szelnick,1957)
c) n teoria contingenei, organizaiile sunt vzute n funcie de mediul n care
acioneaz; astfel, organizaiile din mediile stabile difer de organizaiile din
mediile turbulente/instabile
o alt teorie studiaz structura organizaiei n funcie strict de caracteristicile
mediului
d) organizaia e un mediu construit, n sensul c ea trebuie vzut nu reactiv
la mediu, ci proactiv (s-i construiasc mediul)
se analizeaz organizaiile ca fiind sisteme dependente fa de resurse (ntr-o
alt teorie)
2.4. PERSPECTIVE ASUPRA ORGANIZAIILOR
Avnd n vedere multitudinea preocuprilor, organizaiile au fost vzute din perspective
diferite i, ca atare, s-au accentuat anumite dimensiuni ale organizaiei. Morgan, 1986
definete aceste perspective drept metafore (moduri de descriere).
a) raionalitatea i metafora mainii
organizaiile sunt vzute ca maini/agregate, desemnate s realizeze scopuri sau
obiective predeterminate
termeni specifici: eficien, optimizare, implementare, raionalitate, control,
performan, autoritate, reguli
b) metafora organismului viu
organizaiile sunt organisme vii, ce se adapteaz schimbrilor din ambian

5
c) metafora creierului
organizaiile sunt vzute ca inventive i raionale, capabile de noi forme de
(auto)organizare
d) metafora dominaiei
organizaiile sunt instrumente de dominare social
relaiile de putere sunt asimetrice
scopurile celor puini sunt realizate prin cei muli
e) metafora organizaiei ca grup
concepte centrale: influen social, leadership, conformitate, coeziune, climat
f) metafora organizaiei ca structur
accentul e pus pe structur i funcie (vezi teoriile clasice)
g) metafora organizaiei ca sistem
organizaiile sunt vzute ca uniti cu autoreglare
h) metafora organizaiei ca politic
organizaia e vzut n sensul de lupt pentru putere, negociere, conducere a oamenilor
i) organizaiile vzute din punct de vedere cultural
ca semnificaii, ritualuri, tabu-uri
j) metafora nchisorii psihice
organizaiile i membrii lor sunt supuse unor constrngeri (pentru ultimele metafore,
vezi Psihologia organizaional)
2.5. SUBSISTEMELE ORGANIZAIEI
La ora actual, organizaiile sunt vzute ca sisteme deschise, n care intrrile (produse,
tehnologie, resurse) sunt supuse unor procese de transformare sau conversie producnduse astfel ieiri (produse, servicii), toate acestea suferind influene ambientale.
Organizaia are o serie de subsisteme:
a. Trist subsistemul tehnologic
structura formal a rolurilor
sentimentele/psihologia subordonailor
b. Kost, Rosenzweig scopuri i valori
subsistemul tehnic
subsistemul psiho-social
subsistemul structur (diviziunea/coordonarea sarcinilor)
subsistemul managerial (de conducere)
c. Hersey, Blanchard subsistemul uman-social
subsistemul administrativ structural (autoritatea)
subsistemul informaional/de luare a deciziilor
subsistemul economic-tehnologic
d. Leavitt sarcina
structura
informaia+controlul
oamenii

TEORIILE ORGANIZAIEI
1. CRITERII PENTRU CLASIFICAREA TEORIILOR
n diferite clasificri privind organizaiile s-au adoptat o serie de criterii sau aspecte care pot
defini n mod valid o organizaiecriterii utilizate:
a) elementele definitorii (structura organizaiei)
latura tehnologic
latura uman

6
interaciunea tehnicumanorganizaia=sistem socio-tehnic
n funcie de elementele de mai sus, omul a fost interpretat ca:
agent de execuie (aptitudini, capacitiprin raportare la latura tehnologic)
fiin psihologic (nevoi, trebuine, aspiraii)
fiin raional (poate lua decizii de optimizare a interaciunii om-tehnic)
b) problemele majore care apar ntr-o organizaie
eficiena organizaiei
ierarhia
formele de organizare (piramidal, circular)
mijloace adecvate de control
scopurile organizaiei obiective (creterea eficienei)
subiective (creterea satisfaciei, dezvoltarea
personalitii n organizaie)
Pe baza acestor criterii, teoriile au fost clasificate (ntr-o viziune istorist) astfel:
teorii clasice
teorii neoclasice
teorii moderne

2. TEORIILE CLASICE
2. 1. TEORIA FIZIOLOGIC A ORGANIZAIEI (TAYLOR, 1911)
susine c asigurarea eficienei se face prin centrarea aciunii pe latura tehnic
deoarece omul este implicat n producie i, dat fiind faptul c era considerat inferior
mainii, teoreticienii consider c trebuie ntreprinse o serie de msuri pentru a-l aduce pe
om la nivelul performanelor mainiidou aspecte fundamentale:
principiul diviziunii (excesive) a muncii
se studiaz micrile de munc,succesiunea operaiilor; se constat c, n activitile
de munc exist micri de prisos, se consum mai mult timp dect ar trebui,
operaiile nu au ntotdeauna aceeai succesiunee necesar standardizarea operaiilor
de munc, astfel nct:
s se elimine micrile de prisos
s scad timpul alocat micrilor/operaiilor
succesiunea s fie ntotdeauna aceeai
ca urmare, principiul implic:
o standardizare/simplificare excesiv
faptul c omul este un simplu instrument (nu exist creativitatea n munc)
aspectul ierarhiei/autoritii
autoritatea este cea mai sigur metod de control asupra omuluilanul ierarhic era
foarte bine definit, dar subordonarea era necondiionat, exista o separare net ntre
nivelul de conducere i cel de execuie
la baza teoriei se afl patru principii, elaborate n scopul realizrii obiectivelor propuse (de
cretere a eficienei)
a) principiul diviziunii muncii (deja discutat)
b) dezvoltarea tiinei
studiul muncii
identificarea procedurilor eficiente
stabilirea de reguli
identificarea concret a performanei
pe baza lor, muncitorul va fi mai eficient
c) selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor
selecia se face n funcie de nsuiri fizice/intelectuale i trebuie neaprat urmat de
un proces de instruire pentru a obine muncitori de mna nti
d) apropierea dintre tiin i muncitorul selectat i instruit

concluzii:

oferirea de stimulente
motivaie superioar
tratament mai bun
consideraie
teoria atrage atenia asupra necesitii de a cunoate anatomia intern a
organizaiei
se insist asupra optimizrii structurilor formale (organigrama)
limitele teoriei: autoritatea necondiionat
blocarea creativitii
aceste limite provin din: existena unei concepii eronate asupra
factorului uman
proveniena enunurilor teoriei: acestea au
fost preluate i aplicate ca atare, la
organizaiile industriale, din alte tipuri de
organizaii (armat, biseric)

2.2 TEORIA GESTIUNII SAU A CONDUCERII ADMINISTRATIVE (FAYOL, 1916)

propune 14 principii generale, prin care autorul consider c pot fi raionalizate
activitile organizaionale:
diviziunea muncii
autoritate i responsabilitate
disciplina (pentru supraveghere i sanciune)
unitatea de comand (un subordonat primete ordine de la un singur superior)
unitatea de direcie (aceleai obiective pentru toate componentele)
subordonarea interesului individual celui general
remunerarea personalului (factor motivant important)
gradul de centralizare/descentralizare trebuie decis n funcie de tipul de
organizaie i de calitatea personalului angajat (n organizaiile mari se admite
descentralizarea/dreptul de decizie, care se acord nivelurilor inferioare)
lanul comunicaional trebuie bine stabilit pe orizontal/vertical
ordineaorganizaia trebuie s se bazeze pe:
un plan raional
o planificare adecvat
o repartizare just a resurselor
un loc pentru fiecare i fiecare pe locul su
echitate (managerii trebuie s-i trateze subordonaii cu imparialitate)
stabilitatea personalului, indiferent de nivel
stimularea iniiativei
spiritul de grup (cultura organizaiei, ideea de apartenen)
concluzie: teoria deschide perspective asupra factorului uman (vezi ultimele principii)

3. TEORIILE NEOCLASICE
pleac de la cercetrile lui Elton Mayo, Dikson i Roethlisberger
cercetrile de la firma Howthorne, ncepute ca cercetri ergonomice, dar care au avut
un efect neateptat (efectul Howthorne): n grupurile de munc unde era optimizat
ambiana fizic s-au obinut creteri de randament
aceste teorii iau n considerare psihologia uman, relaiile dintre oameni, fenomenele de grup i
fenomenele psihosociale
merite: introduc un punct de vedere interacionist
umanizeaz organizaiile, acordndu-se atenie tririlor psihologice
accentueaz faptul c, ntr-o organizaie, oamenii au scopuri, nu neaprat

8
productive, dar umane
elementul central este relaia uman, interaciunea
introduc studiul i tiina comportamentului n analiza organizaiei
limite: se exagereaz rolul factorilor psihologici (se propune chiar formarea
echipei de munc pe criterii socio-prefereniale)
n rezolvarea conflictelor de munc se propuneau soluii ce favorizau mai ales
partea patronal

4. TEORIILE MODERNE
clasificate (vezi cursul anterior) ca abordnd organizaia ca sistem deschis
4.1. TEORIA ORGANIZAIEI CA SISTEM (SCOTT)
se conceptualizeaz organizaia ca un sistemtoate atributele sistemului sunt transferate
organizaiei
se accentueaz faptul c:
organizaia are o serie de componente/subsisteme
relaia dintre acestea este de intercondiionare
ntregul este mai mult dect suma priloremergen
se studiaz procesele de:
conducere
decizie
participare a subordonailor la decizie
adaptare la mediu
buna funcionare a mecanismelor se verific n eficiena organizaiei
accentul cade pe mecanisme de autoreglaj
adaptarea/autoreglajul dau raionalitate sistemului
nevoile sunt i sociale, nu numai fiziologice (afirmarea personalitii, exprimarea
capacitilor)
teoriile moderne insist asupra conceptului de schimbare organizaional (pentru a
se adapta dinamic permanent la schimbrile ambientale)
4.2. TEORIILE CONTINGENEI
n esen, nu exist o structur unic de organizare, motivare, conducere, care s fie
generatoare de eficien (vezi modelul american i european, comparativ cu cel japonez)
aceste teorii susin c:
eficiena/adaptarea unei organizaii este dependent de caracteristicile ei interne i de
mediul n care funcioneaz
mediul stabil solicit o organizare mecanic, mai rigid, de tip clasic (weberian), n care
accentul cade pe tipul de autoritate (raional, legal, charismatic)un tip de
organizaie birocratic
cnd mediul este turbulentconcepie organic, de sistem adaptabil (Burns,
Stalker)adhocraie (Tofller)aici apar n permanen probleme noi; acestea nu pot fi
mprite n subsarcini specifice i nici nu se pot distribui specializrile deja existente;
este necesar o redefinire permanent a sarcinilor individuale
comunicarea i interaciunea se bazeaz mai curnd pe schimb de informaii i
consultan, mai curnd dect pe ordine
dac nu exist o adecvare ntre tipul de organizaie i mediu, eecul este rapid
4.3. ALTE TEORII
susin c:
structura organizaiei e dependent de tehnologia utilizat n organizaie
organizaiile moderne sunt dependente de resurse (umane, materiale)
e necesar o analiz instituional, aceasta fiind o analiz mai adecvat
n esen, instituiile constau n legi, reguli i sanciuni de impunere a acestora

funcia instituiilor e aceea de a

regla comportamentele persoanelor i a
grupurilor, de a conferi legitimitate unora i nu altora
astfel, se adopt forme de organizare specific (funcia instituiei e aceeai, numai
organizarea e diferit)

NIVELURI N ANALIZA PROBLEMATICII PSIHOLOGIEI

ORGANIZAIONALE
PROBLEMATICA PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE. NIVELURI.
O analiz valid a problematicii Psihologiei organizaionale se face innd cont de nivelurile
de integrare/desfurare a fenomenelor specifice.
A. Nivelul individual
concepia despre om a organizaiei (conductorilor)
trsturi psihoindividuale i comportament organizaional (abiliti, capaciti)
percepii, atitudini i valori
motivaia comportamentului organizaional
B. Nivelul grupal
analiza grupului de munc: proiectarea/formarea/reconstrucia grupurilor de munc
n organizaie
dinamica grupurilor (fenomen i factori)
C. Nivelul organizaional
activitatea de organizare i structurile organizatorice
activitatea de conducere (psihologia conductorilor)
activitatea de decizie (comportamentul decizional)
activitatea de participare la elaborarea/luarea deciziei (comportamentul participativ)
patologie organizaional (organizaiile nevrotice)
D. Perspectiva relaiilor individ-grup-organizaie (perspectiv integrativ)
comunicarea organizaional
conflicte i negocieri
diagnoza sistemului socio-uman al organizaiei
dezvoltare organizaional
eficiena organizaional

1. NIVELUL INDIVIDUAL DE ANALIZ

1.1.CONCEPIA DESPRE OM ELABORAT DE ORGANIZAIE
n orice organizaie predomin o anumit concepie despre om, fie elaborat n
interiorul acesteia, fie mprumutat din alte surse
ea propune o teorie implicit/explicit despre natura uman, asupra muncii/relaiei
om-munc
n funcie de aceast concepie, organizaia i fundamenteaz aciunile ndreptate
spre oameni, pentru a obine eficiena
fiecare conductor i elaboreaz spontan/voluntar/dirijat un punct de vedere privind
conducerea/sarcinile sale/modul de raportare la ceilali
n spatele fiecrui comportament de conducere se afl o concepie despre omastfel,
o concepie despre om i conducere const n teoria X i teoria Y (McGregor,
1960)autorul le-a numit orientri filosofice ale conducerii

10
s-a constatat astfel c oamenii se
conduc dup teoria X:
omul are o aversiune fa de munc
omul caut s evite munca
omului mediu nu-i place iniiativa, responsabilitatea
n consecin, oamenii trebuie constrni s lucreze
prefer s fie condui, nu s se autoconduc
stilul de conducere este autoritar (eroare: nu toi oamenii sunt astfel)
prin contrast, teoria Y susine c:
efortul fizic prin munc este la fel de natural i de plcut ca i
distracia
munca este o surs de satisfacie, de aceea este cutat
omul se poate conduce i autocontrola
omul se ataeaz de obiective
omul e capabil s-i asume responsabiliti
omul este capabil de creativitate
potenialul actual al omului este numai parial utilizat
este evident c teoria X este un reflex al teoriilor clasice, al unui punct de vedere
tradiional (dirijare, control) i poate da natere unor fenomene negative, pentru c,
implicit, teoria presupune conducere strict/autoritar, supunere excesiv;
s-a constat c, pe termen lung, o astfel de concepie genereaz
revolt i duce la scderea randamentului
paradoxal, n acest stil, oamenii cer din ce n ce mai mult
recompense i ofer ct mai puin
teoria Y este expresia punctelor de vedere moderne, n care scopurile personale sunt
integrate scopurilor organizaionale
insuccesul n munc nu se datoreaz neaprat lipsurilor intrinseci
ale fiinei umane, ci deficienelor n motivare, incapacitii
organizaiei de a valorifica potenele intelectualenecesitatea:
implicrii oamenilor n procesul conducerii
delegrii responsabilitilor i puterii de decizie
precizare important: stilul de conducere adoptat trebuie s se bazeze pe diagnosticarea
calitilor subordonailor
n raport cu teoriile X i Y, care presupun o anumit concepie despre om, n alte culturi
au fost elaborate alte teoriiteoria Z (Ouchi)
pornind de la caracteristicile japonezilor, o conducere eficient
se poate obine prin urmtoarele strategii:
angajare pe termen lung, adesea pe via
proces lent de evaluare i promovare
specializare moderat; dezvoltarea unor abiliti specifice
organizaiei
mecanisme de control informal, dar susinute de msuri formale
decizie participativ prin consens
decizie colectiv, dar responsabilitate individual
preocuparea pentru satisfacerea subordonailor, colaboratorilor,
pentru relaii bune de munc

FACTORII CARE DUC LA APARIIA UNEI CONCEPII DESPRE OM

nivelul de dezvoltare social-economic (n funcie de ar/zon)
nivelul progresului tehnic

11

tipul de organizaie (e de presupus ca,

n organizaiile educative, s se manifeste mai
mult teoria Y)
particulariti psihoindividuale/experiena conductorului

1.2.TIPOLOGIA CONCEPIILOR DESPRE OM

nu presupun neaprat un anumit stil de conducere, ci urmresc mai degrab realizarea unei
compatibiliti ntre tipul de om i tipul de activitate
White: omul organizaional (omul este modelat de organizaia din care face parte)
A-S-A (attraction-selection-abandon): diferitele organizaii selecioneaz i pstreaz
(sau nu) oamenii care au un anumit profil psihologic individual, astfel nct oamenii
dintr-o organizaie tind s fie din ce n ce mai asemntori ntre ei i mai diferii de
oamenii din alte organizaii
Hertzberg (1966): exist urmtoarele tipuri de om:
economic (lucreaz bine dac e pltit bine)
mecanic (trebuie subordonat mainii, e instrument de execuie)
social (n organizaie caut relaii de simpatie, de susinere)
instrumental (i dezvolt capacitile, raionalitatea n procesul muncii)
Scheine (1965):
omul economic raional
se bazeaz pe filosofia hedonist conform creia omul i calculeaz aciunile n
funcie de satisfaciile pe care le dorete i le atinge
omul e motivat de perspectiva de a ctiga ct mai mult, e vzut ca un agent pasiv,
pentru c poate fi controlat/manipulat prin stimulente materiale
omul calculeaz ceea ce este n interesul supentru acest om, strategia
managerial este calculativ: organizaia (prin stimulente financiare) cumpr
serviciile i supunerea salariailor
limite:
nu toi oamenii sunt motivai n aceeai msur de stimulentele materiale
dorina de a ctiga foarte mult nu poate fi ntotdeauna satisfcut
apar conflicte interpersonale, pentru c nu toi oamenii pot fi pltii la fel
omul social
conceptul i are originea n cercetrile lui E. Mayoomul:
este motivat de nevoi sociale
este sensibil la preocuprile efilor fa de el
rolul managerului este acela de a facilita relaiile sociale, integrarea
omul autoactualizat
conceptul i are originea n teoria lui Maslow: cel mai puternic motiv al omului
este acela de autoactualizare; omul aspir s fac o munc dup capacitile sale i are
nevoie de independen i autonomie
managerul trebuie s fie un catalizator/facilitator i trebuie s creeze condiii ca
oamenii s urce pe scara motivaional (a lui Maslow)
omul complex
generalizarea omului n modelele anterioare este invalid (generalizare nepermis)
oamenii sunt variabili, au motive proprii, dup propriile ierarhii, pot dezvolta noi
motivetrebuie s inem cont de diferenele interindividuale, de realizarea unei
compatibiliti om-sarcin i, mai ales, de faptul c nu exist un stil universal eficient
de conducere
1.3.TEORIILE MOTIVAIEI N MUNC
exist dou mari categorii de teorii:
o teorii structurale (de coninut)care sunt factorii care motiveaz?
o teorii procesuale (funcionale)cum motiveaz?

12
1.3.1. TEORII STRUCTURALE
sunt teorii axate pe trebuine
1) teoria lui Maslow
cu ct oamenii sunt motivai de trebuine aflate la niveluri superioare, cu att sunt
mai productivi, mai eficieni, scade absenteismul, fluctuaia forei de munc
PIRAMIDA LUI MASLOW
VII trebuine de autoactualizare
VI trebuine estetice
V trebuine de cunoatere
IV trebuine legate de apreciere i stim
III trebuine legate de apartenen i dragoste
II trebuine de securitate
I trebuine fiziologice
2) teoria bifactorial (Hertz Serg)
primele trei niveluri (trebuinele organice/materiale, trebuinele de siguran,
trebuinele de apartenen) nu motiveaz, ci sunt factori de igien psihosocial,
celelalte niveluri reprezint factori de motivare
3) teoria ERD/ERG (Alderfer)
comprim cele cinci niveluri ale Piramidei lui Maslow n trei niveluri fundamentale:
E: trebuine de existen (I i II)
R: trebuine de relaionare (III i IV)
D/G: trebuine de dezvoltare (growth)
4) teoria necesitilor (McClelland)
dei i aceast teorie pleac de la nite trebuine fundamentale, autorul nu e interesat de
o eventual ierarhie a lor, ci, mai degrab, de consecinele comportamentale specifice
fiecreiaastfel, exist trei trebuine de baz:
o trebuine de realizare (need of achievement)=nAch
o trebuine de afiliere (need of affiliation)=nAff
o trebuine de putere (need of power)=nPow
indivizii cu nAch puternic se caracterizeaz prin:
prefer situaiile n care i pot asuma responsabilitatea personal
pentru succes, deci refuz sarcinile bazate pe ans
au tendina de a-i stabili obiective cu dificultate medie; i asum
un risc calculat
n cazul unor sarcini uoare, nu mai au sentimentul realizrii
personale
evit obiectivele prea grele (consider c nu pot fi atinse)
au dorina de feed-back asupra rezultatelor
sunt preocupai de depirea propriilor recorduri, a recordurilor
celorlali, de inovare
se implic n obiective pe termen lung
au puternice satisfacii interne (nu sunt conflictuali)
indivizii cu nAff puternic se caracterizeaz prin:

o dorin puternic de a stabili relaii cu ceilali (amicale,

compatibile)
vor s-i plac pe ceilali i s fie plcui de ei
nva repede s interacioneze
comunic frecvent, evit conflictele, se conformeaz puternic la
dorinele celor cu care au relaii pozitive
indivizii cu nPow puternic se caracterizeaz prin:
doresc s-i influeneze pe ceilali, s aib impact, s fac impresie

13

caut grupurile n care s se manifeste; dac nu pot, evit

grupurile
capteaz atenia prin poziii riscante
sunt preocupai de prestigiul personal
strategii practiceautorul susine c se pot prognoza anumite tipuri de activiti pe
aceste baze; astfel, pentru:
nAch poziii intermediare de conducere
sarcini independente de dificultate medie
nAff domenii ca asistena social, relaii publice, mass-media
nPow motivai/recomandai pentru posturi de conducere nalteastfel, topmanagerii eficieni au nAff sczut, nPow crescut i abilitatea de a dirija puterea
n scopuri organizaionale
5) teoria orientrii ctre munc (Goldthorpe)
n comportamentul organizaional se manifest trei tipuri de orientri ctre munc:
orientarea instrumental
munca e vzut n termeni de mijloc i scoppresupune o implicare calculat i
economic n sarcin
se face o distincie clar ntre munc i alte activiti
orientarea birocratic
munca este obiectul central; ea presupune:
o implicare puternic, n sensul obligaiei
o atracie fa de structur i fa de proiectarea carierei
o legtur puternic munc-activiti (work-coholic)
orientarea social
situaia de munc este definit n temenii activitii de grup
caracteristici:
un puternic ataament fa de grup, mai mare dect cel fa de
organizaie
n cadrul grupului, activitile legate de munc sunt strns legate de cele
de divertisment
6) Zlate
exist trei tipuri de motivaii organizaionale:
motivaia economic (stimulii bneti, coninutul muncii, finalitatea muncii)
s-a constatat c:
nu toi oamenii sunt motivai n aceeai msur de acest factor
creterea motivaiei de a ctiga mai mult poate s nu se obin (fiind
vzut ca o ncrcare a sarcinilor de lucru)
stimulii economici au un rol important, dar nu decisiv
motivaia profesional
pentru a motiva superior o activitate managerial trebuie fcut mbogirea
muncii (managerul trebuie s fac activitatea ct mai atractiv)
motivaia psihosocial
presupune realizarea unor colective armonioase, armonizarea conflictelor
1.3.2. TEORII PROCESUALE
1) teoria ateptrilor (Vroom)
motivaia e determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt s apar ca efect al
aciunilor lor la locul de munc
componentele teoriei:
rezultatele=consecinele care urmeaz unor anumite comportamente n munc
sunt de dou tipuri de ordinul I (productivitate-eficien)
de ordinul II (consecine care urmeaz dup cele de

14
de ordinul I)
sunt pozitive
creterea salariului
sentimentul mplinirii personale
recunoaterea social
sunt negative
consumul psihofizicstres
instrumentalitatea (msura, posibilitatea ca un rezultat de ordinul I s fie urmat
de unul de ordinul II)
valena (msura n care rezultatele sunt atractive sau nu pentru subiect)
ex: rezultatele de ordinul II (creterea salariului i acceptarea de ctre egali) nu
sunt la fel de importante pentru toi subiecii
consecutiv, valena unui rezultat poate s pondereze instrumentalitatea sa
valena unui rezultat de ordinul I depinde de gradul n care acesta duce la un
rezultat de ordinul II
expectana (msura/probabilitatea n care subiectul se ateapt s ajung la un
rezultat de ordinul I)
motivaia=expectan+instrumentalitate+valen
oamenii vor fi motivai s lucreze n acele activiti pe care le vor gsi atractive i
pe care au certitudinea c le pot realiza
atractivitatea diferitelor activiti depinde de gradul n care ele conduc la
consecine personale favorabile
2) teoria echitii
exist o anumit component motivaional care deriv din procesul de comparare a
raportului dintre eforturile sale i recompensa primit cu raportul dintre aceleai
variabile ale altei persoane/grup
recompens
= motivaie
efort
la egalitatea comparaiei, muncitorul consider c exist un schimb corect ntre el i
organizaie, ceea ce duce la satisfacie
la inegalitatea comparaiei, apar tensiuni, insatisfacii, oamenii vor s restabileasc
echitatea, adoptnd msuri ce pot ajunge pn la prsirea organizaiei
1.3.3. ALTE TEORII PRIVIND MOTIVAIA N MUNC
1) modelul expectanei (Porter, Lawler)
motivaia nu duce direct la performan, ci este mediat de abiliti, trsturi, percepia corect
a rolului
performana este o variabil intermediar i face parte din acele teorii conform crora
satisfacia este un efect i nu o cauz a performanei
elementele teoriei:
valoarea recompenselor=valena
probabilitatea perceput a relaiei efort-recompens
efortul=cantitatea de energie depus, ce rezult din interaciunea primelor dou
de mai sus
abiliti i trsturi (cunotine, instruire)
percepia rolului i evaluarea acestuia
performana (depinde de efort i abiliti)
P=f(motivaie, abiliti)
recompensele=rezultate dezirabile intrinseci (sentimente de autorealizare)
extrinseci (banii)
gradul de echitate al recompenselor primite (gradul perceput)
satisfacia

15

Abiliti i
trsturi
4

Valoarea
recompenselor
1

Efort
3

Relaia efort
perceput probabilitatea
recompensei
2

Recompense
intrinseci
7A

Perceperea
echitii
recompenselor
8

Recompense
extrinseci
7B

Satisfacie
9

Performana
6

Recepia
rolului
5

2) modelul ateptrilor revzut

n relaia munc-performan-satisfacie trebuie luate n calcul dou tipuri de ateptri:
ateptri efort-performan, de ordinul I (EP)
indic n ce msur persoana se ateapt ca, un anumit efort, s duc la un anumit nivel de
performan
ateptri performan-rezultate, de ordinul II (PR)
indic n ce msur persoana ateapt ca, un anumit nivel de performan, s duc la
anumite recompense, asociate cu trebuinele individului
din combinarea celor dou tipuri de ateptri rezult fora motivaional
FMo=(EP)[(PR)valena]
PR
Expectane

EP
Expectane

Rezultate
Performan
Rezultate

Efort

Rezultate
Performan
Rezultate

2. NIVELUL GRUPAL DE ANALIZ

formarea grupurilor de munc respect aceeai dinamic de formare a grupului micetape:
forming, storming, norming, performing
exist dou tendine cvasicontradictorii, n ceea ce privete cauzele formrii grupurilor de
munc:

16
coala sociometric
coala dinamist
obs.: exist i o formare aleatoare a grupului de munc, dar e mai puin probabil
a) coala socimetric (sau formarea grupurilor de munc pe baze prefereniale)
se pornete de la teoria relaiilor umane a lui Moreno i se consider c respectarea factorului
uman este esenial pentru funcionarea grupului, n respectiva organizaie
luarea n considerare a unor fenomene individuale (dorine, trebuine, scopuri, idealuri,
preferine interpersonale) st la baza echipei de munc
avantaje:
n grupurile de munc astfel construite exist o atmosfer cald, uman, apropiat
relaiile interpersonale sunt bazate pe simpatie, ncredere, ajutor reciproc (corelate cu o
competen corespunztoare)
are loc stimularea creativitii n grup
n astfel de grupuri exist o mare unitate afectiv i de cunoatere ntre membrii;
atitudinile opiniile au o mare stabilitate i influen asupra comportamentelor individuale
conflictele/competiia excesiv, generatoare de frustrri i care decentraz atenia
membrilor de pe sarcinile de munc sunt a priori excluse
sunt ndeplinite toate condiiile pentru creterea randamentului muncii
cercetrile experimentale au pus n eviden contrariul: aceste grupuri simpatetice prezint mai
multe dezavantaje:
tocmai din cauza gradului mare de nelegere pot aprea fenomene ca: stagnarea n
munc, diminuarea controlului reciproc, lipsa stimulrilor mutuale; foarte curnd se
instaleaz un randament constant n munc, pe care membrii grupului nu mai vor s-l
modifice
posibil, capacitatea i calificarea profesional sunt nlocuite cu relaiile prefereniale
s-ar putea ca, indivizii foarte competeni (peste media grupului) s fie nlturai pe motiv
c sunt antipatici
se creeaz o presiune puternic pentru promovare pe criterii de simpatie (cele dou
variabile se vor confunda)
b) coala dinamist (sau formarea grupurilor de munc pe baza tensiunilor controlate)(Lewin)
grupul e vzut ca o unitate n echilibru dinamic, avnd drept fore motrice
tensiunile/contradiciile interne
grupul conine oameni capabili de a provoca tensiuni sau conflicte (cel puin ideative) i care
s duc la progres
avantaje:
participanii sunt mai puternic implicai n realizarea sarcinilor, se stimuleaz i se
dinamizeaz reciproc pe baza spiritului de competiie introdus
membrii grupului se controleaz reciproc
dac este complet controlat, duce la creterea propriei competene profesionale
criteriile de promovare tind spre obiectivitate
dezavantaje:
tensiunile pot scpa de sub controldisfuncii
nu toi membrii grupului lucreaz bine ntr-un mediu, chiar i uor tensionat
fenomen tipic care se instaleaz: apariia subgrupurilor, care acioneaz n contratimp,
conflictual
fenomenul ntrajutorrii este imposibil de ntlnit n astfel de grup
toate implicaiile tensionale nu pot fi totalmente controlate
concepiile sunt contradictorii, dar un lucru e comun: degradarea treptat a relaiilor
interpersonale i grupalerezolvarea: trebuie s se in cont de:
caracteristicile de personalitate (maturitate profesional, abiliti, temperament,
caracter)
natura i particularitile sarcinilor e munc

17
astfel:
n sarcinile de tip convergent (conjunctiv), n care este necesar
colaborarea, trebuie luat n considerare un anumit grad de preferin
interpersonal
n sarcinile aditive (complementare), prezena, n grup, a unor membri cu
caliti deosebite, care au capacitatea de a-i dinamiza pe ceilali, este
necesar
echipele de munc pot fi formate, practic, lund n calcul ambele aspecte, excluznd ns
preferinele excesive i tensiunile foarte acute sau foarte puternice
Reconstrucia grupurilor de munc
indiferent de felul cum a fost construit grupul exist ntotdeauna premisa unor disfuncii, a
scderii
randamentului i se pune problema reconstruciei grupurilor
1. Reconstrucia ntregului grup cu aceiai membri, dar pe criterii noi
se poate reorganiza grupul, cu alte atribuii pentru fiecare membru
se recurge la aceast metod cnd grupul iniial a fost constituit la ntmplare i/sau au aprut
sarcini noi pe parcurs, care modific fia postului, cu scderi de randament
2. Eliminarea/aducerea unui membru n loc
dac un membru are un randament sczut, e o persoan conflictual sau e un lider de subgrup,
el se ndeprteaz, dar cu anumite costuri:
pierderi de cheltuieli pentru profesionalizarea noului venit
riscul noului venit (la includerea ntr-un grup)
riscul compromiterii persoanei ndeprtate (stigmatul social)
3. Rotarea persoanei de la un loc de munc la altul, n cadrul aceluiai grup mai mare
se face pornind de la ipoteza c activitatea are un grad redus de specializare
4. Mutarea membrilor de la subgrup la altul
se face dac nu exist restricii de specializare
pot aprea fenomene de respingere a persoanei de noul grup
5. Rotarea grupurilor ntre ele
6. Desfiinarea grupului i nfiinarea altuia, cu ali membrii
reconstrucia grupului de munc trebuie foarte atent deliberat i decis i, eventual, trebuie
precedat de alte msuri:
motivri
schimbarea stilului de conducere
mbogirea muncii

3. NIVELUL STRUCTURAL DE ANALIZ

STRUCTURILE ORGANIZATORICE I IMPLICAIILE LOR PSIHOSOCIALE

3.1. ELEMENTELE COMPONENTE ALE STRUCTURILE ORGANIZATORICE

structura organizatoric = dispunerea logic-raional a tuturor elementelor componente ale
respectivei structuri:
activiti
compartimente
legturi ntre compartimente
a) activiti

18
= ansamblu de atribuii, sarcini i lucrri de
aceeai natur care permit, fiecare, realizarea
unei pri din obiectivul de ansamblu al organizaiei (activitate de producie, comercial
,financiar-contabil, de resurse umane)
b) compartimentele
se observ c activitile sunt difereniate ntre ele, sunt specializate, astfel nct este necesar
instituionalizarea loractivitile se desfoar n cadrul compartimentelor:
de conducere (sau exist un singur conductor)
de stat majorcerceteaz/pregtesc/prezint conducerii date de analiz/prognoz (ex.:
marketing, analiz economic)
funcionalerealizeaz anumite activiti ajuttoare/subordonate (planificare,
aprovizionare, desfacere, transport, protecia muncii)
operaionale (productive)desfoar direct activitile de baz
auxiliare
c) legturile
ierarhice (ef-subordonai)
de stat major (ntre compartimentele de stat major i celelalte compartimente, n scopul
prelurii de informaie)
legturile ierarhice i de stat major sunt legturi pe orizontal
de cooperare (pe orizontal)
activitile, compartimentele i legturile sunt reprezentate printr-o organigram (expresie
grafic a structurii organizatorice)
3.2. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE; CRITERII OBLIGATORII
criterii obligatorii utilizate:
eficiena (realizarea obiectivelor propuse)
economicitatea
coerena (legtura optim a informaiei)
flexibilitatea (adaptarea uoar prin schimbare)
supleea (numrul nivelurilor ierarhice trebuie s fie optim)
dimensionare optim
3.2.1 structura organizatoric ierarhic-liniar
este una dintre cele mai rspndite
n funcie de complexitatea activitii i numrul nivelurilor de conducere, structura poate fi
tehnic-executiv sau administrativ
a) structura organizatoric tehnic-executiv
Conductor

Executant 1

Executant 2

Executant 3

e ntlnit mai degrab la nivelul unui grup de munc

la activitile simple, numrul de subordonai e mic
conductorul:
trebuie se fie un bun specialist tehnic
are i o serie de sarcini executive
b) structura organizatoric administrativ
Conductor

Executant 4

Executant 5

19

Conductor

Conductor

E1

E2

E3

Conductor

E1

Conductor

Conductor

E2

E3

Conductor

E1

E2

E3

Conductor

E1

E2

E3

Conductor

E1

E2

E3

Conductor

E1

E2

se caracterizeaz prin:
competene/abiliti deosebite ale conductorilor, n funcie de nivelul ierarhic
conductorii de la nivelurile 1 i 2 trebuie s aib abiliti psihosociale (se lucreaz
cu conductori, nu cu executani), capacitate de vitez, prognoz; abilitile tehnice
sunt necesare n mai mic msur
conductorii nu rspund direct de activitatea executanilor, ci de felul n care
activitatea conductorilor subordonai se traduce n eficien organizaional
ierarhie (fiecare angajat ocup un loc strict determinat i riguros delimitat n structura
organizatoric)
subordonrile sunt precis delimitate
conductorul are autoritate total asupra subordonailor si, fiind responsabil cu ceea
ce se ntmpl n grupul su
diviziune i specializare
activitile sunt precis dirijate, specializate, se bazeaz pe o competen profesional bine
definit
permanena
atribuiile i legturile o dat stabilite tind s se permanentizeze
legturile dintre conductori i subordonai sunt totale (ierarhice, de stat major)
implicaii psihosociale:
avantaje:
controlul (datorit stabilitii verigilor ierarhice) i disciplinarea
comportamentelor subordonailor, n mod relativ facil:
efii i cunosc subordonaii i au putere de decizie asupra lor
pentru subordonai, eful imediat superior poate fi perceput ca autoritate
suprem
conductorii, indiferent de nivel, pot lua rapid o decizie (fiind individual, nu de
grup) i pot verifica direct aplicarea ei
conducerea se realizeaz i prin comunicarea direct, de la persoan la persoan
relaiile dintre ef i subordonat pot lua i aspecte pozitive (ex.:
simpatia)creterea randamentului
stabilitatea i cunoaterea anticipat a obligaiilor, recompenselor materiale pot
duce la creterea ataamentului fa de organizaie
dezavantaje:
cnd linia ierarhic e prea lung, comunicarea este perturbat
structura presupune o oarecare rigiditate, n sensul c, o anumit de cooperare
trebuie s treac prin eful imediat superior

E3

20
nivelurile ierarhice superioare
pot fi ncrcate cu probleme secundare,
neimportante; de asemenea, conductorii intermediari i pot nelege prestigiul
ca erodndu-se, din cauz c se percep ca simple relee
multitudinea de competene pe care trebuie s le aib conductorii de la
nivelurile inferioare (i specialist tehnic, i bun conductor)
3.2.2. structura funcional
are ca punct de plecare diferite funcii pe care trebuie le realizeze un conductor la niveluri
intermediareactivitatea lui (ex.: maistrul) este divizat n funciile sale eseniale, fiecare fiind
ndeplinit de un alt om

Conductor

Funcia 1

Funcia 2

Funcia 3

Funcia 4

Executant
ex. de funcii: controlul, ntreinerea, calcularea timpului
structura limiteaz ierarhia vertical, dar o mrete pe cea orizontal
avantaje:
asigur o calitate superioar a acestor maitri
crete responsabilitatea executantului (e controlat de mai muli)
dezavantaje:
mai muli efistres, exces, dubl impunere/comand
consecina primului dezavantaj: executanii opereaz o selecie i o ierarhie a celor care-i
controleazdisfuncii
la rndul lor, superiorii nu-i impun la fel de uor autoritatea n faa unui executant, o dat
operat selecia
este posibil ca fiecare specialist s considere activitatea lui ca cea mai importantapar
conflicte:
cu ceilali specialiti
cu cei controlai
executantul ajunge la un conflict de rol: el i actualizeaz comportamentul/competenele
n funcie de specialistul care l controleaz, dar aceste schimbri l pot conduce la stres
specialitii pot da decizii contradictorii
fa de controale i decizii de sus foarte dese, cel controlat poate dezvolta ostilitate i se
poate coaliza cu alii
acest tip de structur trebuie folosit cu reticen
3.2.3. structura organizatoric mixt
reprezint o combinaie a celorlalte dou: pe lng dispunerea ierarhic, exist acele servicii
care culeg informaiile necesare deciziei
avantaj: crete eficiena (decizia e mai rapid/mai bun)

21
dezavantaj: conflicte ntre efii ierarhici i

specialiti (care conduce ?!), rivalitate

3.2.4. structura organizatoric cu grupuri parial suprapuse (Lickert)

un individ poate face parte din dou grupuriex: un lider 3 poate fi subordonat n grupul 2 i
colaborator n grupul 3
1

ideea de la care a pornit autorul: eficiena organizatoric crete, dac se acord mai mult
atenie motivaiei subordonailorn consecin, o tehnic de motivaie const n:
crearea condiiilor ca oamenii s se simt valoroi, recunoscui, importani n organizaie
o structur organizatoric adecvat, n care liderul poate face parte din grupul pe care l
conduce, dar i din grupul imediat urmtor
avantaje
liderul unui grup poate conduce/influena mai uor propriul grup
exist un schimb rapid i complet de informaii la nivelul organizaiei
exist o influen asupra deciziilor care privesc propriul grup
deciziile se iau n comun
structura presupune o anumit descentralizare
un numr mai mare de oameni este motivat, prin implicarea n decizii
executanii sunt mai puternic motivai, fiind reprezentai la nivelul ierarhic superior
dezavantaje:
structura grupului prezint dezavantajul structurii ierarhic liniare (informaia ajunge greu
sus)
gradul real de influen al liderilor asupra ealoanelor superioare este mai mic ca n teorie
liderii de nivel superior pot s nu-i perceap pe cel de nivel inferior, dei fac parte din
acelai nivel decizional, ca fiind parteneri egali de decizieexist o influen sczut a
acestora n grupul decizional superior
liderii de nivel inferior pot adopta o poziie de conformism fa de efii ierarhicipoate
aprea o eventual atitudine negativ a grupului pe care-l conduc fa de ei (grupul
condus percepe conformismul i nu se mai consider reprezentat n ealonul superior)
verigile de legtur pot percepe situaia n care se afl drept conflictualapar stresul,
ambiguitile de rol
pot aprea situaii competitive/conflictuale ntre liderii de acelai nivel, fiecare ncercnd
s promoveze interesele propriului grup
dac decizia cere prea mult timp pentru analiza informaiilor, ea poate fi luat de liderul
superior, fr consultarea verigilor de legtur, iar executanii se simt trdai,
nereprezentai

22

4. STRUCTURI FORMALE I

STRUCTURI INFORMALE

4.1. Structuri formale

structurile organizatorice descrise mai sus se numesc structuri formale, oficiale:
sunt impuse prin cadrul normativ al organizaiei
sunt planificate, prescrise, reglementate
sunt reflexul oficial al organizatorilor despre funcionarea organizaiei
nu in cont de psihologia oamenilor care le populeaz
caracteristici:
sunt deliberat impersonale
se fundamenteaz pe relaii ideale, prestabilite
membrii care le populeaz sunt fr identitate
roluri:
legitimizarea/instituionalizarea autoritii
asigurarea aderenei indivizilor la grup
asigurarea disciplinei n organizaie
strereotipizarea (ntre anumite limite) a comportamentului uman
sunt sisteme birocratice (gndite din birou): logice, raionalizate, impersonale
n momentul cnd ele intr n funciune apar, inevitabil, disfuncionaliticauzele lor
(Brown):
probleme de coordonare (n timp/n spaiu)
probleme umane (datorate interaciunilor directe/nemijlocite dintre oameni)
4.2. Structuri informale
sunt cele care reflect interaciunile directe dintre oameni:
relaii socio-afective
tensiuni
conflicte
obinuine/tradiii
este posibil ca oamenii s respecte, n aparen, structurile formale, iar relaiile informale s le
contrazic
Structuri informale

rdcinile informalului sunt adnc nfipte n structura formal a organizaiei

23
Zlate: structura informal este ansamblul
efectelor neateptate, neanticipate din structura
formal
cauzele apariiei relaiilor informale:
existena unor structuri oficiale disfuncionaleoamenii interacioneaz n moduri
diferite de cele prezente n organigram (pot aprea alte relaii de cooperare)
erodarea prestigiului autoritii liderului oficialtendina ctre impunerea altui lider sau,
cel puin, nesocotirea primului
trebuina oamenilor de a comunica, trebuina de relaionare socio-afectiv, de
apartenen la un grup care s-i valorizezee posibil ca grupul formal s nu poat
satisface aceste trebuineoamenii marginalizai n grupul formal se pot asocia cu
membrii altor grupuri i pot aprea, astfel, structurile informale
diferite schimbri n sistemul oficial de statute i roluri (ex: sosirea, n organizaie, unui
nou membru, poate duce la restructurarea planului relaional, la subminarea anumitor
poziii; nou venitul poate fi perceput ca o ameninare)
anumite privilegii acordate anumitor statute i roluri pot crea o anumit reacie de
respingere din partea celor care nu le auconsecine:
formarea de tabere antagoniste
apariia unor reacii informale:
de evitare n situaiile cnd constrngerile formale sunt percepute
ca fiind n conflict cu aspiraiile individuale
ca ducnd la alienare
o persoan cu o puternic dorin de autorealizare/autoafirmare, cu un
potenial nevalorificat n cadrul organizaiei dezvolt aceste relaii de
evitare:
o apatia
o indiferena/dezinteresul
o absenteismul (concedii medicale)
o fluctuaia
de compensare apar din nevoia de echilibrare a constrngerilor
formale, atunci cnd disponibilitile oamenilor nu pot fi realizate prin
aciuni specificese ajunge la utilizarea mijloacelor organizaiei n
scopuri informale
de aprare se ajunge fie la o opoziie pasiv (frnarea
produciei/sabotaj), fie la ostilitate deschis, declarat (greva
perlat), micri revendicative
reaciile structurilor formale la reaciile informale:
ntrirea unor reguli formale sau instituirea altora noi, cu scopul de a neutraliza reaciile
informaleconflictul e rezolvat pe termen scurt, dar se acutizeaz, devine un conflict
latent pe termen lung
crearea unor structuri organizatorice complet noi, reorganizarea grupurilor de munc
instituionalizarea unor structuri/fenomene informale (lucru costisitor, care depinde i de
caracteristicile reaciilor informale)
n relaia formal-informal, fiecare i dezvolt mecanisme de aprare, astfel nct exist o
dinamic permanent, ce necesit intervenia personalului calificat (psiholog, sociolog)
n optimizarea structurilor organizatorice, n funcionarea acestora, psihologul poate avea un
rol decisiv, plecnd de la ideea c structurile organizaionale, n sine, nu sunt nici bune, nici rele,
ci pot fi mai mult sau mai puin funcionale, pentru c sunt populate cu oameni
rolul psihologului se ntinde pe un continuum, de la proiectarea pn la funcionarea structurii
organizatorice respective:
a) n etapa de proiectare a structurii organizatorice
trebuie cunoscute, anticipate, efectele pozitive/negative ale fiecrei structuri organizatorice
trebuie avut n vedere compatibilizarea structurii cu calitile oamenilor disponibili

24
b) n momentul introducerii unei structuri
organizatorice
pot aprea fenomene de rezisten (de ce e necesar schimbarea?, zvonuri, dezinformri,
instabilitate)
distribuirea noilor statute i roluri (cui?, pe ce criterii?)
psihologul trebuie s stabileasc/s intervin n evaluarea corect a personalului i, n acelai
timp, s asigure compatibilitatea dintre statut-rol i personalitate
principiul lui Peter: fiecare om i atinge, n timpul vieii, nivelul su de incompeten (dac
selecia i promovarea sunt defectuoase)
c) n momentul funcionrii ca atare a structurii organizatorice
trebuie evaluat eficiena acesteia, identificarea punctelor generatoare de disfuncii
n proiectarea structurii organizatorice trebuie s se in cont de caracteristicile structurii
organizatoriceaceasta trebuie s fie:
economic (n costuri)
s se caracterizeze prin unitate, coeren, flexibilitate, suplee, eficien
O alt activitate specific organizaiei este activitatea de conducere. n studiul conducerii
intereseaz teoriile privind liderul (v. Psihologia social, cursul 14), de la teoriile personaliste,
pn la teoriile moderne (conducerea charismatic, contingena)
se ine cont de faptul c ecuaia conducerii nseamn:
Plider+Psubordonai+situaia n care se acioneaz
teoriile moderne susin c nu exist un stil de conducere universal, cel mai bun, ci, n adoptarea
unui stil de conducere de ctre un lider flexibil se ine cont de:
subordonai
tipul de situaie

5. CONTRACTUL PSIHOLOGIC
un aspect important al relaiei dintre individ i organizaie este reprezentat de contractul
psihologic; nu este un document scris, ci reprezint o serie de ateptri informale, tacite,
reciproce, individ-organizaie
contractul acoper o gam larg de ateptri (drepturi, privilegii, obligaii, respectri de
norme):
1. ateptri individuale:
condiii igienice i sigure de munc
sigurana locului de munc
o activitate bogat n coninut
proceduri echitabile de personal
participarea angajailor la condiiile care-i privesc
posibiliti egale de avansare
recunoaterea muncii (bani)
nelegere/respect din partea organizaiei
2. ateptrile organizaiei
acceptarea politicii/culturii organizaiei
activitate susinut pentru atingerea scopurilor organizaiei
loialitatea
pstrarea imaginii organizaiei
respectarea standardelor de comportament
este evident c, ntre cele dou serii de comportament, pot interveni conflicte; este improbabil
ca, cele dou pri, s se ajusteze totalmanagerii trebuie s promoveze un proces permanent de
echilibrare, de negociere implicit i explicit

25

DECIZIA
1. IMPLICAIILE ORGANIZAIONALE ALE DECIZIEI
conducerea modern presupune nlocuirea binomului experien-intuiie cu binomul
informaie-raionament, respectiv cu abordarea tiinific, raional, a procesului lurii deciziei
decizia este atributul esenial al conduceriiunii specialiti (fornd puin nota) conchid c
problemele conducerii rezid n problemele lurii deciziei, iar eficiena conducerii rezid n
calitile de eficien ale deciziei
decizia=alegerea unei alternative din mai multe posibile
tipuri de decizie/criterii:
a) dup modul de alegere:
raional presupune:
un numr raional de informaii
analiza acestora
construirea alternativelor
compararea alternativelor pe criterii de utilitate/costuri
afectiv decizia se ia pe baza tririlor/strilor afective, emoionale (alternativa e, uneori,
foarte vulnerabil)
b) dup nivelul de alegere:
executive decizii luate de nivelurile inferioare:
alternativele sunt relativ simple, de tipul da/nu
actul decizional se desfoar dup reguli foarte simple
strategice decizii luate de nivelurile superioare:
variantele sunt mai complexe
procesul de luare a deciziei e mai sofisticat
c) dup numrul participanilor la decizie:
individual sunt implicate:
procese intelectuale/afective
trsturi de personalitate
temperament, impulsivitate
colectiv caracteristici:
e un fenomen psihosocial
reprezint o emanaie/un produs al interaciunii dintre indivizi
fiecare are o contribuie la decizie
decizia nu poate fi redus la nici unul dintre participani, este o sintez a participrii
lor
obs.: nu exist diferene ierarhic calitative ntre ele
d) dup gradul de pregtire a deciziei
programate
se iau n conformitate cu o anumit planificare
presupun o anumit rutin
neprogramate: se iau n situaii neanticipate, neprogramate
negociate: mbin caracteristicile celorlalte dou
e) dup perspectiva acional
strategice: pe termen lung
tactice: pe termene medii/pentru arii mai restrnse
operaionale: concrete, luate la faa locului

26
sunt decizii de perspectiv, la care adugm
decizii de corecie a acestora
f) dup gradul de certitudine
decizii n condiii de certitudine: sunt prezente toate datele problemei
decizii n condiii de incertitudine: nu sunt prezente toate datele problemei
decizii n condiii intermediare: combinaie a celor dou tipuri de mai sus
de regul, ntr-o organizaie, ntlnim att decizii individuale, luate de managerii de pe diferite
trepte, ct i decizii colective

2. MODELE EXPLICATIV-INTERPRETATIVE CU PRIVIRE LA LUAREA

DECIZIEI
exist mai multe modele ale deciziei colective, dup cum exist unele modele care pot fi
aplicate explicativ i interpretativ i deciziei individuale
2.1. MODELELE INTEGRATIVE
a) modelul comportamentului adaptativ i motivat (March, Simon)
oamenii au un comportament de cutare (prin aciuni, activiti)pe oameni i intereseaz
valoarea recompensei ateptateeste influenat nivelul de aspiraie
n funcie de valoarea aleas, exist o anumit satisfacie, iar aceasta stinge sau produce un alt
comportament de cutare
ipoteze:
cu ct satisfacia este mai mic, cu att comportamentele de cutare vor fi mai numeroase
cu ct comportamentele de cutare vor fi mai numeroase, cu att valoarea recompensei
ateptate va fi mai mare
cu ct valoarea recompensei ateptate va fi mai mare, cu att mai mari vor fi nivelul de
aspiraie i satisfacia individului
este posibil ca nivelul de aspiraie foarte ridicat s nu fie urmat de o satisfacie pe msur
i, dac n ipotezele anterioare, comportamentul de cutare se diminueaz, n aceast
ipotez, satisfacia este mic, deci, se reia comportamentul de cutare
Satisfacie
Comportament de cutare
Valoarea
recompensei
ateptate

Nivelul de
aspiraie

n model, motivaia individului este cea care-l determin spre decizie

este un model care explic mai bine decizia individual dect cea colectiv
modelul nu explic:
de ce unele
decizii sunt provocate deNecesitatea
factori obiectivi, externi
Factori
Factori
obiectivi
individuali
dac i cnd
trebuie recurs la decizia schimbrii
individual sau de grup
b) modelul deciziei alternative (Zlate)
situaiei

Mecanisme
grupale

Mecanisme de
rezolvare /
inventariere

Mecanisme
individuale

Decizia
Decizie
grupal

Decizie
individual

27

modelul explic motivele recurgerii la decizie (factorii individuali i colectivi) i ceea ce

determin recurgerea la anumite tipuri de decizie (n funcie i de mecanismele
disponibile)astfel:
cnd situaia care trebuie depit e determinat i impregnat de factori de natur
psihologic, subiectiv, atunci probabilitatea unor mecanisme de rezolvare strict
personale este mai mare i se recurge la decizii individuale (ex.: multe probleme
personale ale subalternilor sunt rezolvate de manager n persoan, dar prin decizia lor
individual)
cnd situaia este determinat/impregnat de factori obiectivi, sociali, organizaionali
(ex.: lipsa de eficien a organizaiei, moralul sczut, strile conflictuale acutizate),
probabilitatea ca decizia s fie colectiv este mai mare
la o pondere relativ egal a celor dou categorii de factori exist tendina de a se recurge
la decizia de tip colectiv
c) modelul lui Rttisberger
se refer att la relaia decizie individual-decizie de grup, ct i la mecanismele lurii deciziei
1

Aria Aria
managerului
subalternilor

Centralizare
0

Participare

decizie fr explicaie
2 decizie cu explicaii (managerul vinde explicaia, subalternilor li se d iluzia
participrii ei)
3 decizie prin consultarea prealabil a subordonailor
4 decizie mprtit (subordonaii iau decizia, dar managerul traseaz cadrul general al
lurii deciziei, limitele, regulile)
5 decizie prin delegare (dreptul de a lua decizii e distribuit subordonailor)
1

3. CARACTERISTICILE DECIZIEI COLECTIVE

acceptarea subordonailor n luarea deciziei nu este o concesie fcut acestora, ci reprezint un
factor de implicare, de participare a subordonailor la conducere, pentru c o decizie luat n
colectiv este mai uor acceptat de subordonai
se consider c decizia colectiv are urmtoarele avantaje:
e superioar calitativ, datorit faptului c numrul variantelor decizionale este mai mare
fiecare variant are posibilitatea de realizare mai mare dect decizia individual, care este
dependent strict de calitile personale; participanii, cunoscndu-i capacitile, iau n

28
calcul (explicit sau implicit) i
posibilitile lor de a o realiza; este posibil ca
managerul s nu cunoasc exact capacitile subordonailor (decizia s fie inadecvat)
decizia de grup presupune existena mai multor specialitiproblema este analizat din
mai multe puncte de vedere (crete calitatea deciziei)
grupul dispune de mecanisme compensatorii: posibilitile mai slabe, atitudinile riscante
ale unor membri pot fi contrabalansate de atitudinile realiste, competenele celorlali
membrii
decizia colectiv are i o serie de dezavantaje:
mecanismele compensatorii se pot transforma n mecanisme de blocare (atitudinea
hiperrealist a unor membri poate crea fenomene de pruden excesiv)
trsturile de personalitate ale unor membri (autoritarismul, dominana) pot bloca
participarea altor membri la luarea deciziei
unii membri au abiliti mai sczute de interaciune, de manifestare a competenei n
public (timizi, inhibai)
pentru unii participani la decizie, procesul participrii e mai important dect rezultatul
(ex.: guvernanii); dovedirea competenei se face mai ales n faa efului, n scopul
gratificaiei, valorizrii
se pot crea fenomene concureniale cnd participanii la decizie reprezint anumite
grupuri subordonate, care tind s scoat ct mai multe avantaje pentru grupul propriu
decizia colectiv consum mai mult timp
poate aprea fenomenul de conformism excesiv (group-think)
decizia colectiv tinde s fie mai riscant: rspunderea este a managerului
O serie de mecanisme specifice n decizia colectiv apar din relaia certitudine-incertitudine i
din preponderena factorilor de coninut sau de relaie ntre decideni.
Certitudine

Coninut
(informaii)

Relaie

Incertitudine
1

decizie prin calcul

decizie prin evaluare

decizie prin improvizaie

decizie prin negociere

1 decizia prin calcul (sau prin compararea utilitilor/avantajelor)

e pur tehnic
variabilele se preteaz la cuantificare/msurare
criteriul de alegere e, n general, unic (cel mai mare, cel mai bun avantaj etc.)

29
se ia la nivelurile inferioare ale conducerii
nu presupune prea multe fenomene psihosociale
2 decizia prin evaluare
variabilele sunt, preponderent, calitative
incertitudinea se refer fie la soluia final, fie la criteriile de alegere, care sunt
multidimensionale (calitate mai bun i pre mai mare sau calitate medie i pre mai mic)
n aceast situaie pot aprea:
dezacorduri puternice
riscuri
fenomene conflictuale
tendina de asumare a riscurilor prea mari
3 decizia prin improvizaie
apare cnd incertitudinea e mare, fie din lips de informaie, fie din cauza relaiilor de
cooperare ntre decideni
exist o ruptur ntre procesul lurii deciziei i rezultate: procesul nu exist ori e conflictual, iar
decizia e luat la ntmplare sau pe baza charismei conductorului
obs.: situaiile 2 i 3 se ntlnesc n deciziile strategice, colective
4 decizia prin negociere
certitudinea exist, dar totul depinde de ct sunt de dispui s accepte sau s resping, cei care
particip la decizie, factorii lor de personalitate

4. ETAPELE LURII DECIZIILOR

de regul, aceste etape sunt aceleai att pentru decizia individual, ct i pentru decizia de
grup
se consider c luarea unei decizii parcurge patru etape:
1. etapa pregtitoare (stabilirea factorilor)
2. etapa analizei/aprecierii i lurii deciziei
3. etapa transmiterii deciziei i execuia
4. etapa de control a aplicrii deciziei
1. etapa pregtitoare
se caracterizeaz prin strngerea unui volum mare de informaie, o dat ce a fost identificat
problema
problema se concretizeaz n:
ce tipuri de informaii sunt necesare
de la cine provin
de regul, se consider c informaiile trebuie culese din surse competente (documente care
reglementeaz funcionarea organizaiei, specialiti, experi)
dac un lider culege informaii de la subalterni este posibil ca acestea s fie influenate de
relaiile dintre lider i subalterni (simpatie/antipatie, cooperare/conflict) sau de cenzurarea unei
informaii, distorsionarea altora, refuzul de a colabora, reaciile de aprare
este posibil ca, n condiii de bun intenie, motivaia, aptitudinile intelectuale s duc n mod
sincer la aprecieri diferite privind valoarea i utilitatea informaiei
se recomand ca fiecare organizaie s aib un sistem informaional (ce informaii sunt
necesare, la ce nivel, cum sunt transmise)
sistemul informaional asigur posibilitatea organizaiei de a aciona, nu de a reaciona
din diferite motive (afirmare, demonstrarea utilitii etc.) e posibil ca nivelurile superioare s
fie supraaglomerate cu informaii, astfel nct nu toate informaiile pot fi analizate i evaluate
acolo unde informaia e cutat i comunicat ntr-un conflict de interese, controlul surselor de
incertitudine devine putere de competen (informaia e inut n secret)
2. etapa analizei/aprecierii i lurii deciziei

30
intervin i o serie de aspecte tehnice (preuri, costuri, materiale, materii prime)
pe lng acestea intervin i alte fenomene psihosociale; astfel, decizia i calitatea ei depind de
doi factori:
calitatea intrinsec a decizieiQ
acceptarea decizieiA
eficiena deciziei

ED=QA

pot aprea:
Q>A
n aceste decizii, criteriul principal este calitatea, pentru c nu se pun probleme deosebite
de acceptare (ex.: cumprarea de materii prime, stabilirea preului de vnzare, realizarea unui
nou produs)
Q<A
este necesar o larg acceptare, dar nu implic i o calitate deosebit a deciziei (ex.: cine
face ore suplimentare, cine vine smbt, planificarea concediilortensiuni, frustrri)
aceste situaii implic foarte muli factori psihologici i, chiar dac procesul e mai
complicat, se recomand implicarea tuturor membrilor grupului n rezolvarea deciziei
Q=A
e nevoie de calitate a deciziei i de acceptan (ex.: msuri de cretere a productivitii
muncii)
deciziile pot fi luate de manager, numai c el trebuie s obin acceptul subalternilor
se consider c, ntr-o organizaie, procentul n situaiile descrise se prezint astfel:
problemele acestui cadran implic o
mare abilitate din partea conductorului
A>Q
Q =A
pentru a obine acceptarea deciziei de
ctre subordonai
45 % din decizii (grup)
35 %
problemele rezolvate de experi sau de
trebuie s tim cnd i cum
conductori (teoriile moderne ale
facem apel la subordonai; n acest
conducerii arat c nu oricine trebuie
20 %
sens exist mai multe modele care
neaprat implicat n activitatea de
prevd tipul de decizie i modul n Q
care
subordonailorstiluri
> Afacem apel la competena
decizie, i acest lucru trebuie s se fac
decizionale (Vroom, Yetton):
n funcie de maturitatea profesional,
stilul autocratic (A1)
competen etc.)
managerul/decidentul rezolv problemele pe baza informaiilor disponibile
stilul autocratic (A2)
decidentul obine informaiile de la subalternirolul lor este acela de a furniza
informaiile, fr a ti neaprat la ce vor fi folosite
stilul consultativ (C1)
managerul analizeaz problema cu anumii subalterni; individual, analizeaz
sugestiile/propunerile, fr, ns, a-i reuni ca grup
stilul consultativ (C2)
decidentul consult subordonaii constituii ca grup; reine sugestiile/propunerile i, ca
i n varianta anterioar, ia singur decizia
decizie n grup
decidentul/liderul analizeaz problema mpreun cu subordonaii, el fiind mai degrab
un moderator; nu ncearc s-i impun punctul de vedere i accept decizia luat de grup

Alte situaii
(se rezolv de la sine)

n utilizarea acestor stiluri decizionale se recomand:

a) regulile calitii deciziei

31

regula informrii liderului dac

e vorba de o decizie important i liderul nu
are informaie suficient nu se va recurge la procedeul A1
regula convergenei obiectivelor dac este o decizie important i subalternii nu
pot s analizeze corespunztor obiectivele organizaiei, liderul nu va utiliza decizia
n grup
regula problemelor nestructurate dac este o decizie important i liderul nu
deine suficient informaie, iar problema este confuz, nestructurat se aplic C2
sau decizia n grup
b) regulile acceptrii deciziei
regula acceptrii dac acceptarea deciziei de ctre subalterni ar putea ridica
probleme, liderul nu va folosi A1 i A2
regula conflictului dac subordonaii manifest reineri fa de decizie se
recomand C2 sau decizia n grup
regula onestitii dac nu este o decizie major i dac sunt probleme de acceptare
se recomand procedeul deciziei n grup
regula prioritii dac problema acceptrii este cea mai important, iar
subordonaii neleg obiectivele organizaiei se recomand decizia n grup
De regul, adoptarea unui stil decizional presupune respectarea urmtorului algoritm:
1) Exist o cerin de calitate?
2) Dispunem de suficient informaie?
3) Problema este structurat?
4) Acceptarea deciziei este o problem important?
5) Dac liderul elaboreaz singur decizia exist o anumit certitudine de
acceptare ntre subalterni?
6) Subordonaii pot estima corect obiectivele organizaiei? Au maturitatea i
competena pentru a fi cooptai n decizie?
7) Decizia luat ar putea strni relaii conflictuale n organizaie?
n afara aspectelor legate de acceptarea deciziei, n aceast etap de evaluare, de propunere de
soluii pot aprea fenomene psihosociale, legate de rivaliti, conformism, afirmare personal,
susinerea propriilor interese, tipul de problem care trebuie rezolvat (se pot transfera, manifesta
ntr-un proces de cooperare/competiie)n situaia n care este necesar elucidarea cauzei care a
dus la situaia actual i care se combin cu preferina pentru un rezultat posibil (o variant)
dintre cele propuse:
Preferina pentru rezultat posibil
Acord

Dezacord

Acord
Dezacord

este decizia prin calcul

este decizia prin compromis (eventual,decizie prin majoritate)

este decizia prin sentin (sau a majoritii)

este decizia prin inspiraie

1

Stabilirea
cauzalitii

32
Dac decizia
ofer certitudinea reuitei, iar poate depinde de valoarea celui care o d
(manager, expert sau majoritatea), deciziile
2 i 4 (unde nu exist un acord asupra
rezultatelor) pot duce la pierderea calitii deciziei i pot crea probleme de acceptare.
n decizia de grup intervin alte probleme, specifice grupului mic (competiia, cooperarea).
Ultimele dou etape ale deciziei (transmiterea deciziei, execuia i controlul) fac obiectul
comunicrii n organizaie (v. Psihologia social), iar controlul este o activitate managerial de
sine stttoare.
Ecuaia deciziei (sau decizia eficient) este funcie de:
Def=f(FxFyFzVM) n care
Fx factori necunoscui
Fy factori cunoscui, dar incontrolabili (ex.: vremea)
Fz factori cunoscui i controlabili
V valoarea motivaional a decidenilor
M valoarea decidenilor
iar V=ACEQ unde
A capacitatea de adaptare la schimbri permanente
C competene
E experien
Q caliti personale
pe aceast baz putem ntreprinde msuri de optimizare a deciziei

5. ERORI N LUAREA DECIZIEI

1. ineria conflictual sau conservatorismul de cunoatere
decidentul ia o decizie, dar continu s primeasc informaii care, n mod obiectiv, ar
determina schimbarea acesteia; totui, el nu-i schimb decizia, din diferite motive i ignor
noile informaii, incomode prin semnificaia lor (le ignor pentru a-i proteja self-esteem-ul sau
datorit superficialitii)
2. radicalismul de cunoatere
noilor informaii li se acord credit mult prea mare, doar datorit noutii
se renun la decizie, se adopt rapid alta
este de preferat o decizie stabil, acceptabil, dect una perfect, dar tranzitorie, nefuncional
pe termen lung
3. schimbarea conflictual
decidentul alege varianta care atrage cel mai repede atenia, dar nu printr-un parametru esenial
4. corelaia iluzorie
dac, n trecut, conductorul a rezolvat o sarcin similar printr-o anumit metod, el poate
avea iluzia unei legturi tipice problem-rezolvare; se adopt imediat vechea metod de
rezolvare, fr o examinare atent a noilor condiii
5. eroarea de hipervigilen
e o eroare complex
conductorul, panicat din diferite motive, caut cu disperare o soluie, folosind criterii minime,
se precipit n schimbri, se bazeaz pe analogii cu trecutul, vrea s demonstreze (siei i/sau
altora) c acioneazia decizii de autojustificare
6. optimismul impropriu
varianta cea mai util este apreciat ca fiind cea mai uor de realizat i invers
7. eroarea de tendin
n argumentarea unei decizii, conductorul respinge orice informaie care contrazice varianta
lui
8. eroarea de hiperalarm
n situaii de risc, de periculozitate, decidentul se orienteaz totalmente asupra faptului care l
alarmeaz, neglijnd ali factori care ar putea fi utili

33
9. iluzia defensiv
const n amnarea deciziei, transferarea responsabilitii, construirea de raionamente
justificative care s-l disculpe pe decident
10. eroarea prin decizia supradeterminat
pentru a nltura incertitudinea, decidentul caut continuu ct mai multe informaii
crete ncrederea, dar crete i timpul de decizie (paradoxal, scade precizia)

CULTURA ORGANIZAIONAL
1. DEFINIIE, COMPONENTE
n ultimele decenii, conceptul de cultur organizaional este folosit i studiat cu insisten n
Psihologia organizaional ca posibil remediu universal i ca posibil/ultim factor explicativ al
unui mare numr de fenomene/procese/coninuturi specifice unei organizaii. Uneori,
surprinderea prin psihodiagnoz, a tuturor caracteristicilor unei organizaii, de multe ori parcelat,
secvenial, nu s-a dovedit valid n surprinderea specificului organizaiei, recurgndu-se la
conceptul de cultur, care ar putea fi un echivalent, n plan organizaional, a ceea ce este
personalitatea n plan individual.
Abordarea organizaiei prin prisma conceptului de cultur se datoreaz unor serii de factori.
Astfel:
dup anii 50-60, att la nivelul teoreticienilor, ct i la nivelul practicienilor, s-a impus o
nou viziune: factorul uman i procesele guvernate de om sunt mai importante dect
strategia, reperele tehnologice i cele structural formale (vezi teoriile moderne, holiste
asupra organizaiei)
au aprut modificri n perspectiva de abordare, n sensul c sunt vizate aspectele latente,
partea subtil a sistemelor sociale studiate (softul), iar organizaiile sunt vzute ca fiind
construite social
percepiile indivizilor, sistemele lor cognitive, construirea unui anumit cadru de referin
n interiorul unei organizaii
definiie: cultura organizaional reprezint o structur simultan explicit i implicit de
comportamente nvate i transmise prin simboluri i care constituie achiziii distincte ale
grupurilor umane respective
ntr-o definiie operaional, cultura organizaional este un ansamblu structurat al urmtoarelor
componente:
axiomele fundamentale
sunt rspunsuri nvate mai mult sau mai puin contient de membrii organizaiei i care
determin modul n care acetia percep, gndesc i simt referitor la evenimentele cu care
grupul/organizaia se confrunt
sunt un construct asemntor cu ceea ce Hollander numete dispoziii ale personalitii
sau cu cele cinci trsturi din Big Five
sunt, n marea lor majoritate, generate/implementate n organizaie de nivelurile
superioare ale managementului sau de ntemeietorii organizaiei respective, reflectnd, de
multe ori, personalitatea acestora
valorile i convingerile
sunt folosite de membrii organizaiei n evaluarea propriilor aciuni i ale aciunilor altora
artefactele vizibile
sunt obiecte/situaii relativ stabile, create de membrii organizaiei, n care sunt incluse
toate manifestrile verbale i nonverbale, perceptibile n mod direct, de la aranjarea
birourilor i codul vestimentar, pn la mituri, simboluri, istorisiri etc.
aceste componente sunt diferite, n funcie de gradul lor de vizibilitate:

34

ultimele sunt cele mai

vizibile
nivelul cel mai ascuns l au axiomele fundamentale

2. CARACTERISTICILE FUNDAMENTALE ALE CULTURII

ORGANIZAIONALE
1) cultura este un produs stabil i destul de rezistent la schimbare
2) cultura nu este deinut n mod contient de membrii organizaiei, ea poate exista i n
mod tacit
3) cultura se manifest prin comportamente verbale, nonverbale, artefacte, producii diferite
4) este creat i exist prin chiar membrii organizaiei, nu este un construct independent de
oameni (cum e organigrama)
5) cultura are o serie de funcii, prin care se ncearc s se realizeze succesul organizaiei,
cele mai importante funcii fiind cele de integrare i coordonare a comportamentelor
individuale, dup cum pot exista anumite componente ale culturii care s se constituie ca
factori frenatori n dezvoltarea i evoluia organizaiei respective
De regul, cultura organizaional este nsuit att printr-un proces de nvare contient, dar i
implicit, latent (=socializare organizaional).
Toate procesele din organizaia respectiv (selecia i recrutarea personalului, motivaia i
comportamentul de munc, modul de rezolvare a conflictelor, fluctuaia i absenteismul) sunt
influenate puternic de componentele culturii organizaionale, separat sau n diferite combinaii

3. SUBCULTURI I CONTRACULTURI
ntr-o organizaie, microgrupurile componente pot s difere ntre ele printr-o multitudine de
factori:
climat
coeziune
culturfiecare grup cu o istorie perceptibil tinde s-i construiasc propria cultur
(subcultur)
ntr-o organizaie pot exista mai multe subculturi, pe lng cultura global, tipic tuturor
membrilor
tendinele de integrare ntr-un grup, de generare a concurenei interne se manifest astfel nct
apar subculturi independente sau chiar conflictuale
la nivel organizaional, subculturile pot avea un rol amplificator, n sensul c, ntr-o diviziune a
organizaiei, aderena la valorile fundamentale e mai puternic dect n restul organizaiei sau se
poate manifesta octogonal (membrii grupului accept simultan valorile grupului dominant, dar i
ale unei culturi separate, nespecifice lor)
ex.: grupul de cercetare dintr-o organizaie poate avea o subcultur diferit dect
alte grupuri ale organizaiei; ei pot accepta faptul c oamenii sunt resursa cea mai de pre
(axiom a organizaiei), dar pot avea valori particulare: la noi, rutina, birocraia, nu-i au locul
subculturile organizaiei pot degenera n ceea ce se numete contracultur, care difer puternic
de valorile i comportamentele dominante n organizaie
opoziia practicat de subgrupurile ce au deja o contracultur se concretizeaz, de obicei, n trei
forme de manifestare:
opoziie direct fa de valorile dominante ale culturii-mam
opoziie fa de structurile de putere ale organizaiei-mam
opoziie fa de interaciunile i schimburile interumane promovate de cultura dominant
de regul, subgrupurile i construiesc contraculturi atunci cnd:
triesc n condiii care
contravin flagrant ateptrilor lor
contravin strii percepute privind normalitatea

35
triesc n situaii de stres prelungite
n organizaie)

(schimbri profunde, restructurri, transformri

4. GENERAREA CULTURII ORGANIZAIONALE

4.1. MODELUL ARHITECTURAL (CONNER)
modelul se bazeaz pe activitile proactive i pe interveniile liderilor i managerilor ale cror
personaliti, atitudini, valori, scopuri i comportamente sunt considerate factori fundamentali
pentru crearea unei culturi organizaionale
modelul susine c, dei culturile se dezvolt ntr-un numr infinit de moduri, procesul de
generare a culturii organizaionale implic urmtorii pai identificabili:
o persoan (fondatorul) are o idee pe baza creia dorete s nfiineze o nou organizaie
fondatorul atrage n jurul su o serie de ali indivizi i se creeaz un prim grup
organizaional cu o viziune unitar
grupul primar ncepe s acioneze pentru a crea organizaia; oamenii sunt selecionai pe
baza unei viziuni similare
o dat cu aducerea altor oameni ncepe construirea unei istorii comune
4.2. MODELUL EVOLUIONIST (SCHNEIDER)
se bazeaz pe modelul ASA (Attraction, Selection, Attrition atracie, selecie, respingere) care
afirm urmtoarele:
atragerea spre organizaie cu precdere a indivizilor cu un profil psihologic potrivit
muncii respective
selectarea cu prioritate, dintre indivizii atrai, a celor cu un anumit profil psihologic ct
mai apropiat de un anumit standard
eliminarea, n timp, a acelor cazuri care nu corespund profilului psihologic ideal
pentru organizaia respectiv
ca atare, cultura organizaional e creat i prin similaritatea psihologic a indivizilor care o
compun
cercetrile efectuate din aceast perspectiv (Hollander) demonstreaz tendina tipurilor de
personalitate de a se aduna/grupa n anumite discipline/sectoare/domenii de activitate
ex.:
n marketing i n domeniul recrutrii de personal se gsete un numr
foarte mare de extraveri
n inginerie, cercetare tiinific, informatic-programare se gsete un
numr foarte mare de introveri
profilurile de personalitate sunt distribuite neuniform pe structurile ocupaionale
aceast grupare se desfoar n regim de autontreinere/cerc vicios, n sensul c indivizii
sunt atrai de anumite medii ocupaionale, tocmai datorit afinitii pe care o au cu acestea, iar, o
dat nregimentai, ei perpetueaz sistemul, atrgnd ali indivizi similari
pot aprea efecte negative n plan organizaional, n sensul c, efectele psihologice ale
insuficientei adaptri la mediul/cultura organizaional se manifest prin stres i prin fluctuaie
de personal
prin plecarea unor membri ai organizaiei, aceasta devine din ce n ce mai omogensituaia
poate fi periculoas, pentru c s-a constatat c exist o legtur de cauzalitate direct ntre
eterogenitatea forei de munc i rapiditatea adaptrii la un mediu turbulent
ca o contrapondere, exist o mai mare satisfacie la indivizii cu o adecvare mai ridicat la
organizaia n care sunt integrai
4.3. MODELUL ISTORIC

36
se refer la organizaia de tip armat, coal etc., n care cultura s-a generat ntr-un sens istoric
real, iar rolul liderilor este acela de a perpetua cultura, definit acum i printr-un sistem
normativliderii pot da ns o not particular culturii constituite istoric

5. SOCIALIZAREA ORGANIZAIONAL
= procesul prin care viitorii membri ai unei organizaii cunosc, nva, interiorizeaz valorile i
comportamentele dezirabile
organizaiile difer mult n ceea ce privete modalitatea de socializare, dei toate pun accent
(variabil) pe programele de socializare formal, contient nvate
organizaiile militare au cele mai complexe i mai riguroase programedei s-a pus sub
semnul ntrebrii utilitatea unor astfel de programe pentru toate organizaiile, evidena empiric
arat c exist o relaie puternic i semnificativ ntre existena unor programe de socializare
formal i absena ambiguitii de rol, a conflictelor, a fenomenelor de stres, a inteniei de
prsire a organizaiei
de asemenea, exist o corelaie pozitiv ntre aceste programe i satisfacia n munc, asociat
cu identificarea cu organizaia
exist i o modalitate informal de socializare, n care individul interiorizeaz normele/valorile
prin observaie, imitaiese recomand s fie stimulat comportamentul proactiv, deci individul
s fie stimulat s caute contient informaii despre noua organizaie
un concept legat de acest context este cel de comportament civic ntr-o organizaie
(=membrii organizaiei se comport n moduri orientate spre beneficiul organizaiei)un astfel
de comportament aprut n mas garanteaz eficiena organizaiei

ORGANIZAIILE NEVROTICE
1. STILURILE NEVROTICE ALE MANAGERILOR
s-a constatat c personalitatea liderului, prin stilul su de conducere, prin implicarea sa n
generarea, meninerea sau schimbarea culturii organizaionale poate influena, n mod
substanial, strategia/structura/funcionarea organizaiei
ntr-un segment sau altul, organizaia poart amprenta, mai mult sau mai puin puternic, a
personalitii managerului, de la stilul decizional, pn la dispoziiile sale profunde de
personalitate
unii manageri manifest un stil nevroticreprezint o modalitate ineficient, dezadaptativ, a
unei persoane de ase raporta la diferite situaii problematice, solicitante
stilurile dezadaptative (nevrotice) identificate sunt urmtoarele:
a) stilul paranoid
caracteristici:
lips de ncredere n ceilali
hipersensibilitate
hipervigilen
promptitudine mare n contracararea unor ameninri percepute
preocupare pentru aspecte particulare, n mod excesiv
concentrare, raionalitate, rceal afectiv
b) stilul obsesiv
caracteristici:
perfecionism
preocupare pentru detalii nesemnificative

37

insisten ca i ceilali s se
conformeze la modul propriu de a aciona;
relaiile cu ceilali sunt vzute doar n termeni de dominare-supunere
lipsa spontaneitii
incapacitate de relaxare
c) stilul isteric
caracteristici:
manifestare excesiv a propriilor emoii
preocupare permanent pentru a atrage atenia
narcisism
dorin de aciune/de stimulare
oscilaie ntre idealizarea/devalorizarea altora
incapacitate de concentrare
d) stilul depresiv
caracteristici:
sentimente de vin, inutilitate
inadecvare
autoreprouri
sentimentul neputinei
disperare
senzaia de a fi la discreia evenimentelor
capacitate redus de a gndi cu claritate
pierderea intereselor i a motivaiei, n general
incapacitate de a se bucura
e) stilul schizoid
caracteristici:
detaat, rece
lipsa implicrii
tendina de a se nchide n sine
senzaii de straneitate
lipsa entuziasmului
indiferen la aprecierile sociale (laude/critici)
lipsa interesului pentru prezent/viitor
rceal afectiv, lipsa emoiilor
n funcie de tipul de organizaie i de tipul de putere pe care o deine un manager este posibil ca
trsturile sale de personalitate, specifice unui eventual stil nevrotic, comportamentele sale s se
transfere la nivelul ntregii organizaii

2. PATOLOGIE ORGANIZAIONAL. ORGANIZAIILE NEVROTICE

autorii care au introdus conceptul de organizaie nevrotic: De Vries, Miller (1992-1993)
n sens larg, conceptului de patologie organizaional i se pot subsuma toate disfunciile unei
organizaii; dac acceptm faptul c aceasta trebuie s funcioneze ca un sistem eficient,
sntos
n sens restrns, prin patologie organizaional se nelege ansamblul de manifestri din
organizaie, datorate stilului nevrotic al managerilor
aceste organizaii sunt organizaii cu risc, pentru c, dei ele continu s funcioneze, pot
claca ntr-o situaie critic
se analizeaz organizaia i caracteristicile acesteia, n ceea ce privete funcionarea intern i
relaiile ei cu exteriorul
a) organizaia paranoid (centrat pe ceilali)

38

nencredere managerial mare, care se

traduce prin accentul mare pus pe sistemul de
informare-control organizaional
sistemele manageriale de informare sunt foarte complexe, att n explorarea ambientului
extern, precum i pentru centralizarea proceselor interne
se exploreaz permanent ambiana, pentru a descoperi ameninrile, provocrile ce pot
veni din partea concurenei, clienilor, dar n exces
exist o instituionalizare a nencrederii, manifestat att n interior, ct i n exterior
n domeniul deciziilor, pentru c nu au ncredere, fiecare decizie e precedat de o
multitudine de analize aprofundate
se ia n considerare un mare numr de factori,informaiile pentru autenticitate sunt cerute
pe canale ct mai diferite; informaiile care ajung la centrul de decizie sunt corecte, dar
duc la frustrri, pentru c oamenii percep canalele paralele ca pe o lips de ncredere n ei
nii
se consum mult timp/energie
nencrederea instituionalizat se manifest i fa de subalterninivelul ierarhic de vrf,
care se simte ameninat, utilizeaz instrumente multiple de control asupra subordonailor
exist multe edine manageriale, se culeg multe informaii, dar decizia aparine
ntotdeauna nivelului de vrf
aceast organizaie e mai degrab reactiv, dect proactivdac alte organizaii reduc
preul sau schimb ceva, organizaia paranoid le va imitaaceast strategie are o
component intrinsec, de tip conservator: teama de inovare, de asumare a riscului
(comportament reactiv)
marjele de risc sunt meninute la minim, totul se face prin pai mici, siguri
posibilitile de dezvoltare organizaional sunt serios limitate
pe termen lung, controlul excesiv asupra subordonailor afecteaz moralul
b) organizaia obsesiv (centrat pe sine)
nimic nu se face la ntmplare, fr ritual
chiar i cele mai nesemnificative detalii sunt planificate i executate ntr-o manier
prestabilit/repetitiv
totul se face n conformitate cu standardele/procedurile consolidate
seamn cu organizaia paranoid n ceea ce privete informarea i controlul, ns aici,
acestea sunt concentrate asupra ambientului intern
totul este prestabilit/sistematizat/enunat n mod formal, de la programul de producie, la
regulile de comportament
activitile sunt minuios planificate, excesiv detaliate, cu numeroase analizepoate
aprea blocarea activitii: membrii organizaiei nu-i pot rezolva sarcinile, fiind blocai
n edine de conducere (paralizie prin analize)
este excesiv ierarhizat
preocuparea pentru dominare-supunere este i ea prezent i urmrete evitarea
surprizelor, prin controale severe, proceduri standardizate
centrarea pe intern, ntr-o organizaie economic, poate fi duntoare, dup cum, n alte tipuri
de organizaii (ex.: armata) uzeaz foarte mult personalul
c) organizaia isteric (impulsiv)
impulsivitate, lips de autocontrol evident
predilecie pentru risc i diversificare
n loc s se acioneze (reactiv sau proactiv) la stimulii externi, organizaia i construiete
propriul su ambient, propriile reguli, dezvolt noi activiti
sloganul utilizat: dezvoltare fr limite
aceast dezvoltare se face n exces i incoerent, de parc ar vrea s atrag neaprat atenia
asupra sa

39

impulsivitatea n luarea deciziilor, n

care predomin idei, impresii i nu analize
d) organizaia depresiv (static)
lipsa ncrederii
conservatorism extern
izolare
birocraie
pasivitate extrem
funcionare din inerie
aceste organizaii pot funciona, dar ntr-un mediu extrem de stabil
controlul i coordonarea se produc rutinier, lipsesc iniiativele manageriale de orice tip
orice aciune de schimbare este inhibat
managerii sunt cantonai n meninerea strii de lucruri, nu au obiective pe termen lung
orice decizie important este amnat
e) organizaia schizoid
caracterizat de lupta pentru putere
i aici exist un gol de conducere
indecizia de la nivelul maxim se manifest n aciuni dezordonate, ovielnice n exterior
n interior, organizaia pare parcelat n mici feude independente sau conflictuale, n
lupt pentru putere
informaia nu circul, pentru c fiecare o folosete pentru sine

INTERVENIA I SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL

1. INTERVENIA ORGANIZAIONAL
DEFINIRE. CLASIFICARE. FUNCII
definiia interveniei (consultanei): serviciul adus de una sau mai multe persoane, de regul din
afara organizaiei i calificate n vederea cunoaterii i aprofundrii problemelor organizaionale,
de conducere etc. pentru identificarea unor procedee utile organizaiei, cu scopul de a
recomanda/implementa aciuni ce trebuie ntreprinse pentru creterea eficienei organizaionale
cmpul interveniei este divers:
obiectivele
tehnologia
conducerea grupelor de munc
cultura organizaional
competena personalului
clasificarea interveniilor:_
pentru a cunoate
pentru a sensibilizaeste, uneori, nevoie, mai ales cnd trebuie introduse
modificri (v. acceptana)
pentru a forma personalul
pentru a perfeciona personalul
pentru a manipula
pentru a schimba
pentru dezvoltare organizaional
pentru ameliorarea structurii socio-afective a grupurilor
pentru evaluarea potenialului de conducere
pentru a vindeca (n cazul organizaiei nevrotice)

40
caracteristicile generale ale interveniilor:
1) sunt puternic relaionateun tip de intervenie poate fi
faz/moment al unei alte intervenii
2) interveniile sunt de tip psihosocial, chiar dac e vorba de
tehnologiepresupun probleme de ordin metodologic, etic i
deontologic
3) pot genera intrarea n funciune a unor fenomene psihosociale
puternice (ex.: rezisten la schimbare, ostilitate, reacii adverse)
4) au o desfurare procesual, de regul cu faze de pregtire, de
desfurare i de finalizare
5) genereaz o serie de reacii/contrareacii
n funcie de tipul de intervenie, metodologia i coninutul etapelor sunt diferite

2. SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL
2.1. PROBLEMATICA
organizaiile sunt rareori ntr-o stare de echilibru; ele parcurg stri dinamice, fluctuante, n care
anumite modificri/schimbri la o anumit component pot avea efect de bumerang n alte
subsisteme ale organizaiei
uneori este nevoie de schimbri ca rspuns la presiunile externe, alteori datorit unor necesiti
interne (eficien sczut, conflicte etc.)
cele mai multe probleme n schimbarea organizaional apar n schimbarea mentalitilor, a
culturii organizaionale, la nivelul indivizilorschimbarea organizaional trebuie s nceap cu
abordarea oamenilor, pentru c, de regul, acolo unde s-a obinut cooperarea acestora,
schimbarea a fost acceptat, s-a realizat creterea eficienei organizaiei i creterea satisfaciei
angajailor
refuzul dinamismului poate duce la stagnare, la lips de eficien
o distincie important se face ntre schimbarea reactiv i cea proactiv:
de regul, schimbarea reactiv rspunde la o anumit presiune/necesitate, la simptome
imediate; are o anumit eficien i este denumit i rspuns reflexiv
schimbarea proactiv este anticipativ, se adreseaz forelor care produc simptomele
2.2 MODELE FOLOSITE PENTRU SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL
sunt axate pe nvingerea rezistenei la schimbare
anumite modele consider c schimbarea poate fi fcut astfel:
empiric-raionaloamenii accept schimbarea dac li se explic c e n folosul lor
normativ-reeducativschimbarea este gradual, n timp, fr atragerea indivizilor, prin
introducerea treptat a unor noi norme, culturi etc., pentru a nu genera rezisten
coercitiv (ex.: armata)schimbarea este impus de conducere n virtutea puterii pe care
o deine, individul este neglijabil, iar nonconformismul atrage sanciuni
modelele schimbrii sunt:
1. modelul dezgheului (K. Lewin)
mecanismul de schimbare pentru a produce un proces de schimbare const din trei etape:
dezghearea
alterarea (condus) a echilibrului prezent cu privire la comportament
i atitudini
modificarea strilor prezente
motivarea membrilor pentru a accepta schimbarea
schimbarea
descoperirea/dezvoltarea unor noi rspunsuri, bazate pe informaii noi
renghearea
stabilizarea schimbrilor

41
ca metodologie, Lewin propune urmtoarele trei principii:
analizarea forelor de rezisten i/sau impulsionarea tranziiei ctre o stare
viitoare (forele de rezisten includ reaciile celor care consider schimbarea
ca nefiind necesar sau ca fiind amenintoare)
evaluarea forelor de rezisten/impulsionare, considerate critice
aciuni pentru creterea forelor critice de impuls i descreterea celor de
rezisten
concret, un program de schimbare managerial cuprinde urmtoarele etape i
proceduri:
1) dezghearea complexului comportamental
nainte de a introduce un nou sistem trebuie dislocat/eliminat cel vechi
orice sistem este ns inerial i se opune ncercrii de alterare
trebuie avute n vedere dou aspecte:
rezistena la schimbare este un fenomen natural, inerent, iar promotorii si
sunt membri ai organizaiei
indivizii se opun nu schimbrii n sine, ci nlocuirii vechiului lor
comportament cu altul (n situaia n care consecinele nu sunt de natur
grav)
se recomand:
identificarea indivizilor care opun rezisten la schimbare
acceptarea gravitii pierderilor subiective (nu trebuie contrazise/combtute prin
negare/opoziie prerile pe care le exprim oamenii, ci dimpotriv)
exprimarea deschis a unor pierderi
acceptarea nemulumirii subalternilor
de regul, n perioada de renunare la vechile comportamente, oamenii pot fi ntr-o stare de
confuzie, speriai, stresai, astfel nct respectivele semne trebuie tratate cu seriozitate i
acceptate
rezistena poate lua diferite forme:
brfe
ostilitate deschis
anxietate tcut/exprimat
n aceast etap, managerul trebuie s gseasc modaliti de compensare a pierderilor; multe
eforturi coerente de schimbare organizaional au euat pentru c n prima etap (de dezgheare)
indivizii nu simt dect pierderileoamenilor trebuie s li se dea ct mai multe informaii privind
schimbarea
justificrile nivelului de conducere de tipul nu e cazul ca ei s tie sunt false
de asemenea, trebuie definite ct mai explicit comportamentele la care se renun i
comportamentele care se vor menine n viitor
n schimbare, un alt principiu este acela al tratrii trecutului cu respect
2) schimbarea comportamentelor
e denumit uneori zona neutr/intermediar (schimbarea e introdus, dar nu stabilizat)
se caracterizeaz prin urmtoarele fenomene:
crete anxietatea/scade motivaiadezorientare, nencredere
crete irascibilitatea
se exagereaz mecanismele de protecie psihologic
unele cercetri au identificat o scdere de pn la 30% din vechea norm de
munc
crete comportamentul de evitare
absenteismul, chiar nemotivat, dar mai ales prin concedii medicale
absenteismul se tripleaz n perioadele critice
unele din vechile probleme rezolvate pot reaprea (conflicte, disfuncii)

42

dat fiind ambiguitatea zonei neutre,

indivizii tind s se grupeze n jurul unor opinii
polarizate (da/nu), cu posibile efecte de conflict intergrupal
etapa trebuie atent supravegheat psihologic, astfel s poat fi depit fr convulsii majore
una din modalitile de rezolvare este aceea de a crea obiective intermediareatenia
indivizilor va fi orientat spre activitatea productiv
trebuie ntrite conexiunile intergrupale: comunicare, cooperare
3) renghearealansarea noului sistem
cea mai bun strategie: strategia 4P
purpose (scop precis)
picture (imagine)
plan
part (rol)
trebuie explicat:
scopul, pentru ca oamenii s neleag logica a ceea ce se cere
obiectivele pentru care trebuie stabilizate comportamentele
trebuie descris o imagine a rezultatului
planul trebuie fcut detaliat
fiecare individ trebuie s aib un rol bine definit
exist mai multe reguli care ncurajeaz renghearea (Bridges):
consecvena noilor comportamente dezirabile:
consecvena propriilor aciuni
consecvena recompenselor acordate subordonailor pentru noile aciuni
asigurarea succesului rapid:
atribuirea de sarcini simple care pot fi realizate chiar n condiiile unei
productiviti sczute
sarcini mai complicate, dar cu risc sczut de eec
simbolizarea noii identiti
marcarea succesului tranziiei
marcarea formal-oficial a faptului c tranziia s-a ncheiat (manifestri festive de
amploare redus sau dimpotriv)
unii autori folosesc termenul de dezvoltare organizaional, n sensul c schimbarea presupune
ideea principal de dezvoltare a organizaiei
2. modelul lui Beckhard
consider c un proces de schimbare include urmtoarele subprocese:
stabilirea obiectivelor i definirea strilor viitoare sau a condiiilor organizaiei dorite
dup schimbare
diagnosticarea condiiilor prezente n relaia cu aceste obiective (factori
facilitatori/frenatori, costuri, mai ales socio-umane)
definirea activitilor strilor de tranziie
dezvoltarea strategiilor i planurilor de aciune pentru conducerea tranziiei, plecnd de la
factorii analizai n etapa a doua
3. modelul lui Thurly:_
abordeaz schimbarea din cinci perspective:
perspectiva directiv:
schimbarea se impune n situaii de criz sau cnd alte modele au dat gre
se face la dispoziia managerilor, fr consultarea angajailor
perspectiva negociativ:
se recunoate importana distribuirii puterii ntre manager i angajai, astfel nct
sunt implicate negocierea, compromisul i acceptarea soluiei naintea
implementrii ei
perspectiva afectiv-cognitiv

43
se bazeaz pe o ncredere
general acceptat n schimbarea atitudinilor,
valorilor i concepiilor ntregii organizaii, solicit cooperare i acceptare, dar nu
presupune n mod necesar implicarea/participarea angajailor
perspectiva analitic
utilizeaz modelele de schimbare utilizate anterior i se realizeaz secvenial
se pleac de la diagnoza/analiza situaiei
se continu cu stabilirea obiectivelor, cu proiectarea procesului i cu evaluarea
rezultatelor
este o abordare raional i logic
perspectiva bazat pe aciune
depinde de comportamentele/aciunile managerilor, mai ales n situaii cnd
problema nu e bine definit
se recurge adesea la ncercare i eroare, ceea ce poate clarifica problema
acordul asupra unei posibile soluii se ia pe baza faptului c aciunea este esenial
4. modelul lui Bandura
analizeaz mecanismele psihologice ale schimbrii i acceptrii ei
premise:
oamenii fac alegeri contiente privind propriile comportamente
informaiile utilizate de oameni pentru a face alegeri provin din mediul lor
alegerile se bazeaz pe:
criterii subiective de importan
percepia propriilor abiliti de comportare n anumite situaii
consecinele probabile ale deciziei
pentru problema schimbrii organizaionale sunt importante urmtoarele relaii:
cu ct este mai strns relaia dintre un anumit comportament i un anumit
rezultat, cu att e mai posibil iniierea respectivului comportament
cu ct este mai dorit rezultatul, cu att e mai probabil alegerea
comportamentului prin care se obine acel rezultat
cu ct credem mai mult n posibilitatea asumrii unui nou comportament, cu
att e mai mare tendina de a-l ncerca
pentru a modifica atitudinile/comportamentele la locul de munc trebuie ndeplinite
urmtoarele condiii:
o s le schimbm oamenilor mediul de munc
o s-i convingem pe oameni c pot asimila noul comportament
o s-i convingem pe oameni c rezultatul obinut i va satisface
toate cele de mai sus fac parte din categoria interveniilor n organizaii pentru
schimbare/dezvoltare organizaional
exist i intervenii de tip manipulativ, care i au originea ntr-o problematic mai veche a
psihologiei behavioriste (controlarea/dirijarea comportamentului uman)
n modelele descrise s-a plecat de la ipoteza c angajaii sunt participani contieni, dar
intervenia poate fi de tip manipulativ
manipularea=proces care se desfoar uneori dincolo de limitele interaciunii contiente a
prilor aflate n atenie
din punct de vedere psihologic sunt interesante o serie de probleme, cum ar fi:
formele de manifestare
trsturile de personalitate ale manipulatorilor
tipologii de manipulatori
forme de manipulare (Zlate):
a) automanipularea (inta este individul, care se automanipuleaz)
apare n momente de decizie
decidentul se pclete singur (v. erorile n luarea deciziilor)
b) manipularea interpersonal

44
presupune interaciunea a cel puin dou
persoane
se manifest tot n procesul de luare a deciziilor
urmrete:
s ajute oamenii s ia o decizie
s ajute oamenii s se in de deciziile luate
tehnici utilizate:
tehnica de amorsaj (influena decidentului pentru a realiza un comportament,
nainte de a cunoate preul/rezultatul real al comportamentului su)
tehnica piciorului n u (decidentul cere puin la nceput, pentru a cere mai
mult ulterior)
tehnicile referitoare la manipularea impresiilor despre propria persoan
c) manipularea inter-/intragrupal
d) manipularea la nivel societal/organizaional global
la c) i d) se mai folosesc:
tehnici de schimbare forat, mai ales la nivelurile 3 i 4
splarea creierului
informaii tendenioase
campanii de intoxicare
propaganda
zvonul/cenzura
dintre trsturile de personalitate ale manipulatorilor cele mai importante par a fi:
lipsa de afectivitate interpersonal (empatie zero)
lipsa de consideraie fa de morala tradiional, fa de cellalt, manipulatorul
avnd o perspectiv exclusiv utilitar
angajare ideologic sczut
lipsa de aderen la obiective pe termen lung
n scopul identificrii manipulatorilor: testele Mach (unitatea de msur a manipulatorului este
mach-ul)
puternic machiavelic
mediu machiavelic
slab machiavelic
sunt interesante studiile privind relaia dintre mach i ostilitate, agresivitate, capacitate de
persuasiune etc.