UNIVERSIDAD NACIONAL DE

EDUCACIN

ENRIQUE GUZMN Y
VALLE
FACULTAD DE CIENCIAS
EMPRESARIALES

FLORIDA
POWER &
LIGHT
ASIGNATURA:
ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES
CATEDRTICO:
Ing. Marco Huaman Escobar
ESTUDIANTE:
RODRIGUEZ CHUMPITAZ, Jaime
Angello
CARRERA PROFESIONAL:
ADMINISTRACIN DE
FLORIDA
EMPRESAS POWER AND LIGHT

2014

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POWER & LIGHT

Florida Power and Light Company (FPL) fue fundada en 1925 por la
fusin de una serie de empresas ms pequeas que suministraban
energa y otros servicios a las
comunidades locales en Jacksonville y el
noreste de Florida , y creci con el
crecimiento de la poblacin que ha
experimentado el estado.
FPL fue la primera compaa fuera de
Japn para ganar el Premio Deming ,
hacerlo en 1989. Dr. Noriaki Kano fue uno
de los consultores que ayudaron a FPL
para llegar a esta estatura.
El 20 de junio de 2005, FPL Group ha completado la adquisicin
de Gexa Energa , un proveedor minorista de electricidad con sede
en Houston y activa en el mercado liberalizado de electricidad de
Texas . En el momento de la adquisicin, Gexa Energa haba crecido a
ms de 273 millones dlares en ingresos de 2004 y an haba de
servir 100.000 metros en total dentro del estado de Texas. FPL Group
adquiri Gexa Energy por aproximadamente US $ 81 millones.
El 19 de diciembre de 2005, FPL Group, Inc. anunci que estaba
comprando Constellation Energy Group empresa (holding del
ex Baltimore Gas and Electric Company - fundada 1816 como la
Compaa de Luz de Gas de Baltimore, empresa de servicio pblico
ms antiguo de Amrica por Rembrandt Peale y otros ) en una
operacin de fusin por valor de ms de $ 11 mil millones y tambin
que adoptara "Constellation Energy" como su nombre de la entidad
tras la fusin. La fusin fue cancelada el 25 de octubre de 2006.
FPL est prohibido por el poder 229 / 23b4-1988 SEC 4 (para realizar
remodificaciones y / o alteraciones elctricas personales a cualquier y
todos los bienes muebles / pblica no es propiedad de FPL.
El 6 de junio de 2007, el estado de Florida rechaz la propuesta de
FPL de construir una central elctrica de carbn en 5.000 acres (20
km 2) en Moore Haven, Florida, cerca de la orilla occidental
del Lago Okeechobee , citando preocupaciones que emitira txico
mercurio en el lago y tambin daa los glaciares. FPL declar que la
decisin podra dar lugar a mayores tasas de electricidad para los
clientes.

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El 13 de agosto de 2007, los trabajadores de FPL en la planta de St.

Lucie Nuclear de la compaa en Florida descubrieron una fuga en una
de las bombas de condensacin de la instalacin. La planta recibi la
orden de reducir su potencia de salida hasta que se hicieran las
reparaciones.
En 2008 activistas se quejaron del 3800 megavatios de gas / diesel
West County Energy Center, entonces en construccin. Argumentaron
que la ubicacin de la planta de energa, menos de 1.000 pies (300
m) de la punta norte de la Arthur R. Marshall Loxahatchee National
Wildlife Refuge, podra poner en peligro todo el ecosistema de los
Glaciares incluyendo los aproximadamente treinta amenazadas o
especies que viven en peligro de extincin el refugio. Argumentaron
que millones de galones de aguas residuales ser de pozo profundo
inyecta debajo de la Floridan acufero diaria, poner una tensin en el
suministro de agua en el sur de la Florida si se completa la planta de
energa.
El 26 de febrero de 2008, un corte de luz se produjo despus de ocho
plantas de energa fuimos fuera de lnea en la regin, que afect
aproximadamente 600.000 a 800.000 residentes de la Florida.
A partir del 5 de enero de 2009, 30 activistas ambientales realizaron
una vigilia de cinco das a lo largo de la Cebada Peluquera Pantano,
un 440-acre (a 1,8 km 2 ) antiguo bosque de cipreses crecimiento
propiedad de Florida Power & Light, para llamar la atencin a lo que
decan eran daos que se efectan por 3.750 megavatios planta del
condado de Martin de la compaa elctrica. Los activistas afirman
que la planta de energa de Martin County est sacando agua del
acufero por debajo del pantano causando el suelo a disminuir por
debajo de los sistemas radiculares de los rboles. Tambin afirman
que el pantano exhibe varios rboles de ms de 1.000 aos,
convirtindose en el ms antiguo de Florida. El January 10 diecisiete
de los activistas fueron arrestados por entrar sin autorizacin.Desde
Florida Power & Light ha declarado que la compaa volver a abrir la
cebada Peluquera Pantano en 2010.
El 7 de enero de 2009, FPL Energy anunci que cambiaba su nombre
a NextEra Energy Resources para destacar su compromiso con la
energa renovable.
En 2011, la construccin se inici en un reemplazo de la planta $
1100 millones a gas de sus instalaciones de Cabo Caaveral, que se
encuentra en Sharpes.

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POWER & LIGHT

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Florida Power & Light fue fundada en 1925; ocupaba el cuarto lugar
en tamao entre las empresas elctricas en manos de inversionistas
en los Estados Unidos y la de mayor crecimiento en cuanto a nmero
de clientes. Prestaba sevicios en un territorio que cubra a 5 700 000
personas y 75 000

km 2 , aproximadamente la mitad del estado de

Florida. Los empleados eran unos 15 000, y haba trece centrales en

operacin, 7 oficinas de operaciones, 45 oficinas de servicios al
pblico, 72 centros de servicios, 297 subcentrales y 53 300 millas de
lneas de transmisin y distribucin. En total sus clientes sumaban 3
000 000.

I. LAS LUCES SE ENCIENDEN

1985. John Hudiburg recuerda lo desastroso que fue su primer
encuentro con los asesores de la Unin de Cientficos e Ingenieros
Japoneses, que guiara a Florida Power & Light por el proceso de
presentarse como candidata para recibir el prestigioso Premio
Deming; el ms alto galardn a la calidad.
Hudiburg reconoci entonces que aunque FPL era la empresa de
servicio pblico de ms rpido crecimiento en los Estados Unidos,
afrontaba ciertas amenazas de la competencia. Con las alzas rpidas
de las tarifas de electricidad, empresas como las de acero y las de
papel encontraban que era ms econmico aprovechar sus
subproductos del vapor para satisfacer sus propias necesidades
elctricas en vez de comprarles energa a las empresas de servicio
pblicos, y quiz vender los sobrantes tambin; esto se conoca como
cogeneracin. Tambin haba el espectro de la desregulacin, por
ltimo la FPL se encontraba sometida a vigilancia constante de las
entidades reguladoras y de los grupos ambientalistas.
Los asesores japoneses viajaron repetidas veces durante los aos
siguientes averiguando, enseando, reprendiendo, empujando a FPL
por todos los medios hacia niveles de calidad hasta entonces
alcanzados nicamente en el Japn.
Despus de la crisis econmica en los aos 70, la empresa comenz a
presentar situaciones negativas a nivel externo como en necesario
aumento de tarifas y las exigencias caprichos de los usuarios. Pero las
fallas de la empresa eran ms a nivel interno, pues por su tamao se
estaba burocratizando, no era flexible en las operaciones. Se trataba
a todos los clientes por igual, sin tener en cuenta sus necesidades
individuales, no exista ninguna innovacin tecnolgica para poder
reducir los costos. Marshall McDonald, presidente de la junta directiva

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fue el primer ejecutivo de FPL que percibi la necesidad de cambio y

que procedi a actuar; en 1981 reuni a un consejo de calidad a la
que se le asign la tarea de redactar una declaracin de perspectivas
en donde se deseaba pasar de ser una empresa generadora de
energa a una empresa de servicios a los usuarios. Teniendo como
perspectiva:
En el prximo decenio, queremos convertirnos en la empresa de
energa elctrica mejor administrada de los Estados Unidos y en una
empresa excelente, y alcanzar reconocimiento como tal.

El primer intento de FPL por mejorar la calidad fall por las siguientes
razones:
1. El consejo de calidad envi un grupo a recorrer el pas en busca
de un modelo de calidad listo para usar y que la empresa
pudiera adoptar.
2. Pretender trabajar desde abajo hasta arriba, pasando por alto la
administracin media, creyendo que su autoridad quedaba
eliminada.
3. Los altos directivos hablaban un idioma, y los empleados otro,
pero a la falta de la administracin media, no haba
comunicacin ni entendimiento entre ambas partes.
La empresa haba tratado de mejorar sus operaciones y sus
procedimientos laborales reflejando las necesidades o requisitos de
los clientes, pero rara vez se haca de manera sistemtica y con
suficiente anlisis.
El nuevo programa de mejora de calidad de FPL tom como smbolo el
tringulo de la mejora de la calidad que empez a aparecer en todas
las publicaciones de la empresa.

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9
Desplieg
ue de
polticas

Equipos
humanos
de
mejora
de la
calidad

Program
a de
mejora
de la
calidad
Calidad
en el
trabajo
cotidiano

El programa incorporaba el despliegue de polticas, equipos humanos

de mejora de la calidad y calidad en el trabajo cotidiano, y
descansaba sobre cuatro principios:
1.
2.
3.
4.

Satisfaccin al cliente
Administracin por hechos
Respeto a la gente
Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Acte

Satisfaccin al cliente: Comprenda los clientes externos, las personas

que compraban la energa elctrica, pero tambin los clientes
internos, personas que reciban el trabajo de otras.
Administracin por hechos: Significaba eliminar las decisiones
intuitivas, al administrar de esta manera, se encuentra que uno se
equivoca el 5 por ciento de las veces.
Respeto a la gente: Significaba que a todos los miembros de la
organizacin los invitaran a participar en el programa de mejora de la
calidad en pie de igualdad.
Ciclo PHVA: Planifique, le peda a la gente que planificara un cambio,
reuniendo y analizando datos sobre los motivos para el cambio. Haga,
es cuando el plan se lleva a cabo, preferiblemente a pequea escala.
Verifique, los trabajadores deban analizar los resultados. Acte, en
esta fase los participantes decidan si iban a conservar el cambio, si lo
iban a refinar, o si iban a tomar alguna otra medida con miras a
mejorar.
El ciclo PHVA es un concepto que puede aplicarse a cualquier proceso.

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ENERGA PARA EL PERSONAL

II.

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Con el tringulo de mejora de la calidad cada pieza era crtica en el

viaje que la empresa haba de hacer en los prximos aos. Al final del
viaje el personal de toda la empresa iba a hablar de despliegue de
polticas, de trabajo en equipo y de calidad en el trabajo cotidiano,
con la ntima comprensin de que ello se logra prcticamente da tras
da.
Despliegue de polticas
A lo largo y ancho de FPL, se vean en las paredes copias de un
misterioso grfico en blanco y negro. Y era realmente, un informe del
consumidor a escala masiva. Era la representacin visual de la
encuesta anual que se haca a los clientes por medio de entrevistas y
grupos focales. Esta encuesta era la clave para el despliegue de las
primeras polticas de FPL, que estaba en
la cspide del tringulo del PMC.
En el despliegue de polticas si la
administracin
de la
empresa
X
decretara que la meta era la seguridad
de los empleados, entonces cada unida
de la empresa X trabajara en la
seguridad, segn se aplicara en esa unidad.
Despliegue de metas consista en una serie de metas que se
utilizaran como gua para la mejora. Cada divisin, distrito y
departamento elaboraba, a la vez, su propia versin armnica de
estas metas.
El xito del despliegue de polticas dependa del lugar en donde se
originaban las metas, si eran razonables o no y si la organizacin era
lo bastante disciplinada como para que todos los empleados
trabajaran en ellas. De nada serva tener metas si no haba un
mtodo o plan para ponerlas en ejecucin, ni manera alguna de medir
el progreso hacia esas metas. Cada meta se alcanz mediante un
plan de ejecucin y una serie de resultados que la empresa llam
indicadores.
El trabajo en equipo
En 1984 el departamento de mejora de la calidad de FPL comenz a
ocuparse, en la administracin media, del vaco que se haba abierto
entre los equipos humanos de este nivel de lnea y la administracin
en la cima.

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En 1984 y 1985, a los 400 gerentes de nivel medio les dieron un curso
titulado Liderazgo para gerentes. En 1986 y 1987 a los 2400
supervisores de la empresa les dieron un curso anlogo, con el nuevo
nombre de supervisin para la calidad. Los administradores medios
estaban capacitados para dirigir y para facilitar los equipos humanos
como una funcin continua.
Hoy cada administrador y supervisor est obligado a recibir tres das
de capacitacin en el liderazgo de equipos humanos. Los miembros
del equipo reciben dos das de capacitacin. La misin del equipo
principal era asignar proyectos de mejora de la calidad coherentes
con los objetivos de despliegue de polticas de la empresa y revisarlos
en cada paso del proceso.
Los equipos siguieron este anlisis de siete pasos:
1. Razn para mejorar: Identificas un tema y el motivo para
trabajar en l.
2. Situacin Actual: Elegir un problema y fijar una meta de
mejoras.
3. Anlisis: Identificar y verificar las races del problema.
4. Medidas para contrarrestarlo: Proyectar y poner en ejecucin
medidas para hallar el origen del problema y solucionarlo.
5. Resultados: Confirmar que el problema y sus causas primeras
han disminuido y que se logr la meta de mejoras.
6. Normalizacin: Impedir que el problema y sus races vuelvan a
presentarse.
7. Planes futuros: Proyectar lo que se har respecto de
cualesquiera problemas restantes y evaluar la eficacia del
equipo humano.
Todos los equipos podan ver l que haban hecho los dems y no
tenan que volver a inventar la rueda.
En 1988 se reorganiz un sistema de sugerencias para que la gente
pudiera aportar ideas sin formar parte de un equipo. El proceso de
reconocimiento. Se introdujeron ciertos programas para honrar el
trabajo en equipo. Uno era la feria exposicin.
Calidad en el trabajo cotidiano

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Una misin de la empresa era reconstruir y redirigir los equipo

humanos, y a la vez reclutar gerentes de nivel medio para el PMNX.
La otra misin era introducir el concepto conocido como calidad en el
trabajo cotidiano.
El kaizen estaba orientado hacia el proceso, y el proceso estaba
orientado hacia los resultados. Mejorar constantemente y por siempre
el sistema de produccin y servicios.
Mediante el empleo de cuadros haban aprendido a desarrollar
indicadores y a escoger los procesos que estaban fuera de control, a
fin de mejorarlos. Supervisar la capacitacin de su personal.
La biblioteca traz un diagrama de flujo del trmite, indicando el
tiempo que se iba en cada paso. Tambin se traz un cuadro de los
procesos para investigar sobre publicaciones en lnea, se hizo notar el
cumplimiento a tiempo no era el nico criterio para mejorar el
servicio. Quieren que el producto sea completo y apropiado para sus
necesidades.
El departamento de sistemas y programacin empez a documentar y
estandarizar las tareas repetitivas.

III.

EN POS DEL PREMIO

Se corrigieron y estructuraron los horarios de trabajo. La oficina de
Miami tena un problema de trabajo excesivo y proceda a contratar
ms personal para hacerlo sin reunir primero datos suficientes que
podran haber indicado otras maneras menos costosas de resolver el
problema.
Las sesiones con los asesores japoneses incluan no solamente
crticas sino instruccin en materias tales como el empleo de
herramientas estadsticas.
Los exmenes en el sitio para el premio Deming se iban a realizar un
ao despus de que los consejeros le dijeran a la empresa que estaba
listo para la ltima etapa de preparacin.
Los criterios del examen eran
diez: polticas, estructura
organizacional; educacin y difusin; recopilacin y uso de
informacin, anlisis; estandarizacin; sistema administrativo;
garanta de calidad; efectos; y planificacin para el futuro.
El anuncio hecho el 18 de octubre de 1989 de que Florida Power &
Light efectivamente se haba ganado el premio, curiosamente no
produjo la euforia que era de esperar.

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HISTORIA SOBRE CALIDAD

IV.

POWER & LIGHT

West Palm Beach: Quejas relacionadas con los depsitos

Planes futuros: Se aprendi un nivel de anlisis estadstico ms alto.
Se aprendi a orientar la actitud de nuestros clientes en una direccin
ms positiva de ganador/ganador. Refinaron el pensamiento analtico.
Se aprendi que las revisiones frecuentes de los facilitadores ahorran
mucho tiempo.
West Palm Beach: Mordeduras de perro
Planes futuros: Se modific la tarjeta de plstico para que entraran a
los bolsillos de los trabajadores con el fin de evitar mordeduras.
La biblioteca de la empresa: Sucursal de Juno
Planes futuros: El equipo humano reconoci la necesidad de
familiarizar al personal con el nuevo servicio. La biblioteca satlite
tambin podra servir de modelo para otras reas perifricas del
sistema de FPL.

V. Colonial Penn: Tiempo de Calidad en la familia

Colonial Penn hara lo que haca la mayor parte de las empresas de
seguros: hacerles pagar a los clientes los duplicados de las plizas
que hasta entonces haban sido gratuitos. Como alternativa, la
empresa emitira un certificado gratuito de una pgina, en la cual se
decriba la pliza y sus beneficios. Esto era todo lo que deseaban la
mayora de los tenedores de plizas de todas maneras, para
entregarle a su abogado o a su familia.
Se form un equipo para solucionar el problema. Este equipo se
dividi en tres sube-quipos; uno fue destinado a investigar cada tipo
de pliza. Sus primeras tareas eran trazar diagramas de causa y
efecto y reunir datos adicionales dentro de cada una de las tres reas
problema.

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