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Direccin de Reuniones

1. CONCEPTO:
Es un mtodo que permite tratar problemas o situaciones con un grupo determinado
de personas de acuerdo a un objetivo y conforme a un plan preparado por un director.
2. IMPORTANCIA:
Desde tiempos inmemoriales las personas han tenido que reunirse con distintos fines.
A medida que ha avanzado tanto social como econmicamente, ha habido mayor
necesidad de reunirse e intercambiar experiencias. En la empresa moderna las
reuniones constituyen un instrumento de vital importancia para el cumplimiento
eficiente de sus actividades. Sin embargo, muchas de esas reuniones fracasan por no
ajustarse a principios tcnicos que permitan en forma racional el logro de
los objetivos propuestos. Este hecho ha trado como consecuencia la necesidad de
elaborar un mtodo que proporcione a las personas encargadas de la conduccin de
reuniones, aquellas herramientas necesarias para obtener un resultado satisfactorio.
El administrador de empresas debe dominar la tcnica de conduccin de grupos, ya
que al dictar instrucciones, debe aplicar una serie de recursos para lograr los objetivos
que persigue.
3. TIPOS:
En toda reunin interviene tres elementos bsicos: El director, el grupo y el tema. De
acuerdo a la participacin del grupo y al control que ejerce el Director, se describen
tres tipos de reuniones:

3.1 Con Control del Director y Sin Participacin del Grupo:


El Director habla todo el tiempo. El grupo no participa en la discusin ni aporta ideas.
La decisin la toma el director. Hay muy poca aceptacin de las ideas por parte del
grupo. Algunos autores denominan este tipo como "reunin dictatorial".

3.2 Sin Control del Director y Con Participacin del Grupo:


No existe tema especfico que tratar o, el director no consigue controlar el grupo. No
hay orientacin en la reunin. En este tipo de reunin el Director deja que los
participantes discutan entre s, formndose subgrupos y a los pocos minutos nadie
entiende nada; cada uno trata de imponer sus ideas al vecino. Algunos directores
maquiavlicos utilizan este sistema para, en la confusin, imponer sus ideas.
4. LA PERSPECTIVA DE QUIEN DIRIGE LA REUNIN
Una tarea mucho ms compleja para el dirigente que reconocer y administrar las
caractersticas del grupo y sus individuos, es tomar conciencia de los estilos de
liderazgo que se manifiestan en las conductas propias. Esto exige un anlisis de las
actitudes propias, lo que siempre guarda un notable grado de subjetividad.
A pesar de esto, conviene conocer algunas tipologas de liderazgo que pueden ser
efectivas o necesarias segn las circunstancias de cada grupo y cada momento.
Tipo Autocrtico. Corresponde a quien desea en todo momento imponer su criterio y
su determinacin por considerarla mejor que todas las otras opciones. Se deja poco
margen a las capacidades reflexivas de los dems miembros del grupo. Las relaciones
se establecen de manera jerrquica con una fuerte dosis de respeto a la autoridad
establecida. La visin del mundo es vertical y las acciones se rigen por los marcos de
referencia y modelos que la autoridad define.

Tipo Liberal. Viene definido por cierto modo flexible, abierto, conformista que
entiende el grupo como una plataforma de libre expresin en donde todo posee el
mismo valor y en donde todos deben respetar las ideas y procedimientos de los
dems. Lo que ms se admite es la frmula expositiva o meramente informativa, en
donde cada uno debe estar informado de las consecuencias de los propios actos y
estar en disposicin de actuar con la mayor libertad.
Tipo Demcrata. Surge como una opcin que alejndose de las posiciones
autocrticas y liberales, entiende la autoridad como un servicio y tiene que
desenvolverse en frmulas de orientacin, discriminacin y animacin en conformidad
con esquemas predeterminados. En vez de la imposicin o la simple exposicin,
prefiere la proposicin, lo que equivale a sealar diversos caminos de accin pero
sealando el que se considera preferible con motivos prcticos y por valoraciones
objetivas.
Cualquiera sea la tipologa que asuma el lder del grupo durante la reunin, lo
importante es cuidar la correspondencia entre esta y la de los individuos que
componen el grupo. Las cualidades del dirigente de la reunin contarn en gran
medida en el momento de resolver los problemas que se presenten y de hacer
eficaces y aceptables las conclusiones a las que se lleguen. Algunas de estas
importantes cualidades que determinan la conduccin del grupo son:
Saber escuchar a todos.
Querer respetar a todos.
Mantener claridad de las ideas sobre la materia de la reunin.
Tener capacidad de sntesis.
Estar con disposiciones abiertas que susciten la cordialidad.
Demostrar gran sentido de justicia y equidad.
Promocionar un cierto ascendiente de respeto en relacin a los miembros del grupo.

LA DELEGACIN

Muchos, por el cargo que ocupan, tienen un volumen elevado de funciones y tareas de
los que estar al tanto. No siempre es fcil o factible acometer todas ellos mismos. Aun
as, hay quienes insisten en controlar todo, generando un cuello de botella en sus
personas insostenible e inoperativo en todos los sentidos.
As que precisan confiar determinadas funciones en otras personas de sus equipos
mediante la delegacin, sin dejar de asumir, por ello, la responsabilidad por las
mismas.
La delegacin es vital para que funcionen los diferentes equipos de trabajo. De esta
forma, los buenos responsables utilizan todo el potencial de sus colaboradores para
permitirles llegar al mximo rendimiento posible mediante una correcta organizacin y
asignacin de tareas a cada uno de ellos.
La delegacin es beneficiosa se mire por donde se mire. Las personas que delegan se
descargan de los funciones que pueden desempear otros de su equipo para
centrarse en lo realmente importante que es lo que aporta valor a sus puestos de cara
a planificar, gestionar, dirigir, controlar y asistir que es lo que ms compete a los
puestos de responsabilidad.
Las personas en las que se delega pueden demostrar lo que realmente valen ya que
supone una oportunidad para ellos; sienten que se confa en ellos y esto har que se
sientan ms integrados y que rindan a mayor nivel del esperado porque cada vez se
encuentran ms satisfechos con su trabajo.
No olvidemos que el delegar no supone para los responsables desentenderse de esas
funciones que siguen siendo suyas sino que deben de ejercer un control adecuado de
forma que les den a las personas en las que delegan autonoma para poder tomar
decisiones de cara a llevar a cabo esas tareas. Y a la vez, debe controlarse que se van
cumpliendo los objetivos de esa tarea. Siempre ser necesario dar cuentas. Lo ms
importante es el resultado conseguido, prestando atencin a lo ms global de la
delegacin, sin tener que controlar cada detalle. De hacerlo, se denotar una falta de
confianza y al tener que estar encima de cada paso, ira en contra del significado de lo
que es delegacin.
Por supuesto, los responsables de equipos o personas que tienen que delegar tienen
que saber que no todas las tareas se pueden delegar; adems, todo lo que deleguen

tienen que saber ejecutarlo ellos para poder asistir o ayudar en un momento dado a
las personas en las que se delega.
Las tareas que nunca se pueden delegar en otros son aquellas que estn incluidas en
reas clave como, aspectos globales de la gestin de vuestros equipos, los temas de
personal, etc. De todas formas, antes de decidir qu funciones delegar, ser
conveniente analizar detalladamente las tareas que realizis regularmente, el tiempo
que inverts, motivos por los cuales realizis vosotros mismos esas tareas o
funciones Una vez visto esto, habr que preguntarse y responder de una forma
objetiva a las siguientes preguntas:
Pueden realizar estas funciones otras personas?
Se debera de formar a esas personas para acometer esas funciones?
En quin delegar esas funciones?
El responsable siempre debera estar al cargo de aquello que genera valor aadido
porque muchas veces dedicamos la mayor parte del tiempo a tareas urgentes pero no
importantes que pueden acometerlas otros por el escaso plazo para llevarlas a cabo.
Una vez decididas qu tareas delegis, debis de hacer un estudio exhaustivo de los
miembros de vuestros equipos, analizando sus puntos fuertes, dbiles, conocimiento
de la compaa, desempeo de las tareas, productividad, motivacin que
determinarn de una forma objetiva el grado de madurez laboral de cada colaborador.
No ser aconsejable delegar tareas a personas recin llegadas a la empresa o a
vuestro equipo, ya que aun precisan asistencia y supervisin para adquirir un ritmo de
trabajo adecuado. Las personas, en los comienzos en una empresa, tienen muchas
ganas de hacer cosas pero son negativamente productivas porque tienen que
adaptarse a la forma de trabajar y de cmo deben hacer sus tareas.
As que las personas ms adecuadas para delegar van a ser aquellos trabajadores
que lleven tiempo en el equipo, que pueden asesorar a otros miembros y que tienen
un alto grado de conocimiento del departamento y de las tareas que hacen que su
nivel de productividad y ejecucin est por encima de la media. Adems, estn
altamente motivados porque son conscientes de su papel, sabiendo que sus empresas
les valoran.
Habr que tener claro que no se puede delegar en cualquiera; saber en quien delegar
es muy importante y que dice mucho del responsable.

Una vez decidido en quin delegar, habr que hacer el traspaso de tareas. Para esto,
en primer lugar, ser necesario explicar detalladamente el contenido de la tarea, para
que sea conocedora de las acciones que debe llevar a cabo, tiempos con los que
cuenta. Se le debe de especificar, igualmente, los conocimientos, recursos y medios
que van a ayudarle a llevar a cabo esas funciones. Tambin ser necesario un tiempo
para que pregunte dudas y poderlas resolver adecuadamente. Pero no acaba aqu el
traspaso. Ser fundamental proporcionarle todo lo que precise para poder llevar a
cabo esas tareas con garantas.
Muchas veces, el problema surge porque las personas que delegan funciones en otras
personas no les prestan atencin, haciendo que se tengan que buscar la vida sin unas
directrices claras de lo que tienen que hacer y cmo hacerlo, que es fundamental.
Habr que recordar que nadie ha nacido enseado.
Una vez hecho el traspaso y las funciones realizadas por otros, ser necesario hacer
un seguimiento y control de las tarea delegadas. Deben de confiar en esas personas y
no actuar a sus espaldas sin avisarles. Deben dejarles que puedan mostrar su
iniciativa y ver cmo se las ingenian para buscar alternativas a los pequeos
inconvenientes sin intervenir a no ser que sea absolutamente necesario.
Por supuesto, las personas en las que delegis aprenden de las tareas y tambin de
los que les delegis porque les transmits unos valores sobre la importancia que tiene
cada cosa que les har crecer o decrecer en funcin de cmo lo hagis.
Las amenazas, no son buenos aliados. Imaginad que se les transmite que no se
pueden equivocar porque lo pagarn caro. El resultado ser que ocultarn esos fallos
y no aprendern porque estn atemorizados. Nadie quiere errores, est claro, pero el
comentario sera distinto bajo otra perspectiva: los pequeos errores son un proceso
de aprendizaje y que lo que importa es el resultado final. Esta actitud les reforzar y
har que confen en vosotros.
Toda tarea tiene unos plazos. Habr que dejarlos claros para que se puedan respetar.
Finalmente, llegar la evaluacin de los resultados. Ambas partes podrn aprender del
proceso que les permitir mejorar en prximas ocasiones. Habr que recopilar
suficiente informacin de la tarea que se le ha delegado y cmo ha sido su
desempeado que permitir evaluar de forma objetiva. Se debe hablar abiertamente,
tratando todos los puntos, permitiendo que ambas partes se exprese y expliquen.
Tambin sern estudiadas las situaciones problemticas, analizando las causas y

como se podra haber evitado. Tampoco habr que olvidar el anlisis de situaciones
gratificantes.
No es recomendable sacar conclusiones categricas sobre su capacidad. Se puede
haber debido a que los objetivos estuviesen mal planteados. Todo lleva su proceso y si
la persona ha conseguido gran parte de lo esperado, hay que seguir confiando en l
para que en prximas ocasiones alcance unos resultados inmejorables. Tambin hace
mucho la actitud y predisposicin de la persona en la que se delega.
Ya sabis, delegar requiere seguir todo este proceso. Ahora os pregunto: Hacis todo
esto a la hora de delegar? Qu tenis en cuenta a la hora de delegar?
Ahora igual os dais cuenta porque determinadas cosas no funcionan en vuestros
equipos de trabajo y porque hay colapso de trabajo en determinados departamentos
porque quizs hay una mala asignacin de sus cargas de trabajo porque la delegacin
no se efecta o se hace errneamente. Es cuestin de seguir los pasos y prestarle
atencin.

Las principales ventajas de la delegacin son:

- Nos va a ahorrar tiempo y gestin en nuestro trabajo diario.


- Potencia nuestras capacidades gerenciales, ya que el saber delegar va a diferenciar
a las personas con madera de directivos y a los que no.
- Reduce considerablemente costes a nuestra organizacin (ya que el gerente puede
dedicarse a otras funciones ms acordes a su puesto).
- Conseguimos aumentar la participacin del resto de la plantilla.

- Incrementamos la motivacin de ciertos subordinados, al confiar en las personas


ms validas, ciertas funciones que conllevan responsabilidad para ellos.

La mala delegacin puede llevarnos al fracaso, y hacernos pensar que estamos


perdiendo autoridad o dar la impresin de que no confiamos en nuestros subordinados
o compaeros.

Para que la delegacin sea efectiva, debemos tener muy en cuenta los siguientes
aspectos, si queremos conseguir el efecto positivo de la misma:

- Saber establecer claramente la tarea a realizar, los objetivos que queremos


conseguir, plazos con los que cuenta y autoridad que cedemos a la persona en la cual
delegamos.
- Conseguir la aceptacin voluntaria de la persona a la que cedemos funciones o
responsabilidades, ya que este tipo de trabajos delegados no forman parte del
conjunto de tareas del puesto de trabajo del empleado en el cual delegamos.
- Tenemos que supervisar la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al
final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas.

MOTIVACIN
La motivacin laboral es una herramienta muy til a la hora de aumentar
el desempeo de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a
que lleven a cabo sus actividades y que adems las hagan con gusto lo cual
proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa. La motivacin laboral est
influenciada directamente por varios factores como la personalidad de la persona,
su sistema de creencias, etc. La motivacin laboral depender de gran manera de dos
factores 1) como la persona se auto estimule y 2) como lo estimula el medio.
CMO MOTIVAR AL PERSONAL Y MANTENER A LOS EMPLEADOS
En un entorno empresarial competitivo, motivar y retener a los mejores talentos
de tu empresa es vital. Esto significa garantizar que los miembros del personal,
especialmente los empleados de alto rendimiento, estn satisfechos con su trabajo,
pero motivados para quedarse en tu empresa. Las empresas que comprenden el valor
de la moral de trabajo fuerte utilizan una serie de estrategias para fomentar la lealtad,
el entusiasmo, la motivacin y, en ltima instancia, la retencin.

Ofrece un programa de compensacin competitivo. Simplemente no hay


manera de evitarlo. El salario es una de las caractersticas ms importantes
que los posibles nuevos empleados tienen en cuenta. No tienes que pagar
mucho ms que tus competidores; incluso un paso por encima del resto
nominal es suficiente. Adems, considera la implementacin de un plan de
bonos de retencin en lugar de un bono por firmar. Prometiendo un aumento
anual fuerte despus de tres, cinco, o 10 aos es un fuerte incentivo para que
los empleados se queden. Recuerda que debes asegurarte de que la
compensacin sea proporcional a la naturaleza y la cantidad de trabajo que se
espera que realice un empleado.

Proporciona una serie de condiciones ventajosas. Los empleados son ms


propensos a quedarse con una empresa si reciben beneficios como atencin
mdica excelente, reembolso de matrcula, membresas en gimnasios,
guarderas, programas de bienestar, un buen plan de jubilacin, etc. S
generoso con las vacaciones, feriados, das de enfermedad o problemas
personales, los beneficios pueden aumentar con la antigedad. Aunque
parezca contradictorio, todo conduce a una mayor productividad y motivacin.

Fomenta un ambiente de trabajo positivo. Tu imaginacin es el lmite, pero


algunas ideas incluyen la celebracin de cumpleaos, proporcionando
ocasiones especiales, la celebracin de competiciones deportivas y celebrar
los xitos de la compaa o individuo. Cuando el personal espera con inters
venir a trabajar, van a estar motivados para hacer lo mejor.

Permite la flexibilidad. Muchos de tus empleados tienen obligaciones


personales que tienen lugar durante la jornada de trabajo u otras necesidades

que hacen que sea ms fcil para ellos para trabajar en un horario de 7:00 a
16:00, por ejemplo. Si un empleado cumple siempre con su trabajo, s flexible
con sus horas libres para que pueda ir a la obra escolar de su hijo, llevar a su
madre al mdico o incluso cambiar el aceite. Si tiene un hijo enfermo, permtele
trabajar desde casa.

Dale a los empleados las mejores herramientas y la capacitacin para tener


xito. Unos trabajadores bien formados requieren menos supervisin y se
sienten ms confiados en sus roles. Asegrate de que tu personal reciba
capacitacin permanente y otras oportunidades para el desarrollo, y van a estar
motivados para lograrlas. Facilita el acceso a la tecnologa actual y a las
herramientas. Las computadoras lentas, las impresoras obsoletas y los
suministros viejos slo sirven para frustrar a los empleados y obstaculizar la
productividad.

Proporciona oportunidades para el adelanto. Nadie quiere un trabajo sin futuro,


as que fomenta la motivacin y la lealtad, estimulando al personal. Esto seala
una recompensa por el trabajo duro y quedarse en la empresa, as que habla
de un plan de carrera profesional con cada empleado. La capacidad de subir la
escalera proverbial es a la vez un poderoso motivador e incentivo para
quedarse.

Reconoce y recompensa a los empleados por su arduo trabajo y logros. Esto


puede ser tan simple como "Buen trabajo!" o una tarjeta de corazn, pero
otras tcnicas incluyen entrega de premios y trofeos, regalos, o incluso un lugar
de estacionamiento especial. Asegrate de reconocer a los empleados frente a
sus compaeros de trabajo, e inspirars a otros.

Realiza encuestas anuales para determinar la satisfaccin laboral. Pregunta a


tu personal lo que ms disfruta del trabajo, lo que encuentra frustrante, si
tienen alguna idea para mejorar un determinado problema o iniciar un nuevo
esfuerzo, y lo que les gustara ver ms o menos. Por supuesto, esto debe
hacerse annimamente, y asegrate de poner en prctica lo que aprendes.

CONSECUENCIAS

Ausentismo laboral.
Rotacin del personal.
Reduccin de la productividad