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INTRODUO
Se oferecermos a um piloto de avio, duas aeronaves distintas para ele voar, qual
delas escolheria?
(i) uma aeronave bsica equipado apenas com os equipamentos essenciais, tais
como medidores de altitude, velocidade e consumo de combustvel ou
(ii) uma aeronave que lhe fornece informaes detalhadas sobre todos os
comandos, controle de combustvel, localizao precisa em qualquer lugar do mundo,
velocidade, altitude, rota, previso do tempo e de turbulncias.
A resposta bvia, at para quem no piloto.
No entanto, so muitas as empresas que voam arriscadamente utilizando apenas
equipamentos bsicos, a despeito de todos os instrumentos disponveis para se navegar
com mais tranqilidade nesses turbulentos tempos de globalizao.
O Balanced Scorecard (BSC) uma das ferramentas mais relevantes surgidas
recentemente no campo da gesto estratgica. Sua principal funo permitir ao piloto
(o gestor principal) conduzir o seu vo utilizando todo um conjunto de indicadores que lhe
possibilite uma viso sistmica de toda a sua organizao.
O BSC foi apresentado pela primeira vez por Robert Kaplan 1 e David Norton 2 ,
atravs da publicao do artigo The Balanced Scorecard measures that drive
performance na Harvard Business Review de jan-fev de 1992.
A Harvard Business Review em 1997, em uma de suas edies, apontou o BSC
como uma das mais relevantes descobertas do mundo dos negcios dos ltimos 75 anos.
Hoje em dia, o BSC j est sendo empregado em um nmero cada vez maior de
empresas em todos os lugares do mundo, pois o sucesso do BSC fez com que houvesse
uma validao mundial deste processo. Muitas empresas esto adotando o BSC, mas
muitas outras j tm resultados para apresentar, pois investiram no BSC j h algum
tempo, tais como:
AT&T Canad 32% de taxa de crescimento anual no perodo de 1995 1999;
Mbil Oil Corporation eleita a companhia de petrleo mais rentvel por 5 anos
no perodo de 1993 1999;
UPS Crescimento de 30% na lucratividade de 2 anos.
Robert Kaplan professor de desenvolvimento e liderana da Harvard Business School. Ele possui
bacharelado e mestrado em engenharia eltrica pelo Instituto de Tecnologia de Massachusetts e Doutor
em Pesquisa de Operaes pela Universidade de Cornell.
PRINCIPAIS CONCEITOS
O BSC um Sistema de Gesto Estratgica que utiliza, de modo balanceado,
indicadores financeiros e no-financeiros, que se relacionam atravs de relaes de
causa e efeito.
O BSC possibilita administrar a estratgia de uma organizao a longo prazo, alm
de traduzir a misso e a estratgia num conjunto abrangente de medidas de desempenho
que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.
Ele um modelo de gesto, que auxilia as organizaes a traduzir a estratgia em
objetivos operacionais, que direcionam o comportamento e o desempenho.
O que o BSC possibilita uma viso sistmica da organizao, e para isto
preciso utilizar de instrumentos de mensurao com uma freqncia adequada para
verificar como est a sade da organizao.
Para apoiar o processo de gesto de uma organizao nos tempos atuais, cada
vez mais globalizados e competitivos, fundamental que existam processos que
permitam a medio do desempenho, porque o que no medido no pode ser gerido .
Para seus criadores, Kaplan e Norton:
Os objetivos e as medidas utilizadas no BSC no se limitam a um conjunto
aleatrio de medidas de desempenho financeiro e no-financeiro, pois derivam de
um processo hierrquico (topdown) norteado pela misso e pela estratgia da
unidade de negcios.
Gesto da Produo
Informao extrada do livro: Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica de Emlio Herrero Filho
Editora Campus.
Gesto da Produo
Viso
Formulao da estratgia
Traduo da estratgia:
Mobilizao
Governana
Pensamento Estratgico
Nova forma de
Alinhando os papis e
Planejamento Estratgico
identificando sinergias:
Corporativo
Unidades de Negcio
Unidades de Servios
Parceiros Externos
ALINHAR A
ORGANIZAO
LIDERANA
EXECUTIVA
Conscincia estratgica
Alinhamento de objetivos das
equipes e pessoas
Alinhamento do sistema de
Gesto Estratgica
Gesto Integrada das Iniciativas
Aprendizado Estratgico formalizado
Sistemas analticos e de Informao
PROCESSO
CONTNUO
incentivos
TAREFA DE
TODOS
AS 4 PERPECTIVAS DO BSC
Para construir um sistema de mensurao que descreva a estratgia, precisamos
de um modelo geral de estratgia. Isto levou Kaplan e Norton a dividirem o BSC em
quatro perspectivas, onde para cada uma delas, uma pergunta chave feita.
Perspectiva Financeira
Para ser bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos
nossos acionistas?
Para responder esta pergunta uma organizao utiliza de indicadores financeiros
tradicionais, tais como: lucratividade, retorno sobre ativos e aumento de receita, ou de
Gesto da Produo
indicadores financeiros modernos, tais como: EVA (Economic Value Added) ou ROI
(Return on Investment).
Perspectiva do Cliente
O que importante para o cliente? Para alcanarmos nossa viso, como
deveramos ser vistos pelos nossos clientes?
As respostas dessas perguntas permitem a identificao de medidas que refletem
como que a empresa deve criar valor para os clientes. Obviamente depende de quem
so os clientes e do ambiente competitivo em que a empresa se insere e do tipo de
produto que a empresa produz e/ou do tipo de servio que ela presta.
Kaplan e Norton ressaltam, que nesta perspectiva, relevante que a empresa
saiba quem o seu segmento alvo de clientes e negcios e disponha de um conjunto de
medidas essenciais para esses segmentos.
Os indicadores mais comuns para esta perspectiva so: reteno de clientes,
captao de clientes, satisfao de clientes, lealdade dos clientes, pontualidade das
entregas e fatia de mercado, dentre outros.
Perspectiva dos Processos Internos
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes quais processos devero alcanar
a excelncia?
Nesta perspectiva dada uma grande nfase queles processos que tem maiores
impactos na satisfao dos clientes e nos resultados financeiros.
Kaplan e Norton afirmam que, na perspectiva dos processos internos, so
identificados os processo crticos nos quais se busca a excelncia, visando atender aos
objetivos dos clientes e financeiros.
Eles apontam trs processos internos, como os principais:
Processo de inovao Os gestores analisam as necessidades do cliente e
depois criam produtos e/ou servios que correspondem a essas necessidades, tendo
como principais indicadores a percentagem de vendas de novos produtos ou o tempo
para desenvolver uma nova gerao de produtos, dentre outros.
Processo operacional Inicia-se com a encomenda do cliente e termina com a
entrega do produto e/ou servio. O ponto fundamental deste processo que os produtos
sejam entregues aos clientes com eficincia mxima, tendo como principais indicadores
os seguintes: qualidade, confiana ou entrega.
Processo de ps-venda Inclui os servios de apoio ps venda ao cliente que
contribuem para a satisfao dos clientes, tendo como principais indicadores ndices de
garantia ou de reparao de produtos/servios.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e
melhorar?
A resposta a esta questo visa identificar a estrutura fsica e de pessoal que a
empresa necessita e deve construir para permitir a implementao da estratgia. Nas
organizaes a aprendizagem e o crescimento devem estar centrados em trs elementos:
Recursos Humanos onde os indicadores mais utilizados so a satisfao, a
reteno e a produtividade dos colaboradores.
Sistemas de Informao onde os indicadores mais utilizados so aqueles
relacionados eficcia das aes de treinamento e capacitao, e
Motivaes onde os indicadores mais utilizados so os incentivos concedidos
aos colaboradores com os fatores de xito da organizao e a sua evoluo,
Gesto da Produo
Objetivo Indicadores
s
Como os clientes
nos vem?
Em que devemos
ser excelentes?
Perspectiva dos
Processos Internos
Perspectiva do cliente
Objetivo Indicadores
s
Objetivo Indicadores
s
Perspectiva de
Aprendizado e
crescimento
Objetivo Indicadores
s
Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
Figura 2 As dimenses do BSC giram em torno da estratgia.
Gesto da Produo
(+)
Contas a
receber
Retorno sobre o
capital investido
Despesas
operacionais
Financeira
(-)
Clientes
(-)
Satisfao dos
clientes
(+)
retrabalho
Processos Internos
(-)
(+)
Sugesto dos
funcionrios
Aprendizado e
Crescimento
Moral dos
funcionrios
(+)
Figura 3 - Lgica de causa e efeito e direo da causalidade.
MAPAS ESTRATGICOS
A metodologia do BSC preconiza, como ponto de partida, a construo de um
mapa estratgico" que orientar a definio do conjunto de indicadores a ser usado na
disseminao e no controle da execuo da estratgia por toda organizao.
O mapa estratgico a representao visual da estratgia, pois mostra de uma
forma simples, como os objetivos, separados em cada perspectiva do BSC, se relacionam
para descrever a estratgia.
Para Kaplan e Norton, por intermdio da construo de um mapa estratgico e da
definio de um conjunto de indicadores divididos em quatro categorias (financeira,
clientes, processos internos e aprendizado e crescimento), possvel estabelecer um
sistema capaz de disseminar a estratgia por toda a organizao e promover o controle
da ao executada.
Gesto da Produo
Gesto da Produo
Perspectiva
Financeira
Maximizar o
Mercado
Crescer
incrementalmente
Perspectiva de
Clientes
Oferecer Qualidade
diferenciada percebida e
valorizada pelo cliente
Reduzir os
Custos
Contribuir para o
desenvolvimento das
comunidades em que atua
Perspectiva
de Processos
Desenvolver
novos produtos
Perspectiva de
Pessoas e
Aprendizado
Fortalecer o
atendimento e o
relacionamento
com o cliente
Desenvolver
Competncias
Otimizar a
operao de
atendimento da
demanda
Orientar a
empresa a
resultados
Melhorar a
eficincia de
Processos
Produtivos
Manter
conformidade
com a legislao
ambiental
Garantir Segurana
no ambiente de
trabalho
Melhorar a
Eficcia dos
Investimentos
Mapa da
Estratgia
Lucros
Financeira
Receitas
Objetivos Estratgicos
Lucro operacional
Crescimento do negcio
Aumento de 20% no
lucro
Aumento de 12% no
faturamento
% de reteno de
clientes
% satisfao de clientes
Crescimento
vendas/ano
Aumento de 50% na
reteno
Aumento de 15% na
satisf.
Aumento de 12% nas
vendas
Qualidade do
Produto
Satisfao do cliente
Fidelizao do cliente
Processos
Internos
Excelncia na
Produo
Melhoria da qualidade da
fabricao
Maior eficincia
Inovao e
Aprendizado
Capacitao
das Pessoas
Metas
Crescimento do Negcio
Participao no Mercado
Clientes
Competncias
Pessoais
Indicadores
Treinar e equipar o
pessoal
Maior motivao do
pessoal
% de produtos
fabricados sem defeitos
Produtividade do
pessoal
Melhoria do clima
organizacional
Aes
Aumento do pontos de
vendas
Expanso do crdito
Intensificao da
propaganda
Ampliao de
vendedores
Implantao do
atendimento ao cliente
Melhoria de 30% na
qualidade
Aumento de 10% na
eficincia
Programa de qualidade
total
Programa de
produtividade
Aumento de 10% na
produtividade
Melhoria do clima
organizacional
Implantao da
Universidade Corporativa
Aumento do
treinamento