Nicos P.

Mouzelis
Organizacin y
burocracia

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Primera parte: El estudio de la burocracia

1 APROXIMACIN CLSICA AL ESTUDIO DE LA

BUROCRACIA.
En qu manera la gran administracin o las grandes empresas influyen sobre las
instituciones polticas de la sociedad moderna?, En qu manera afectan al hombre
moderno?. Est claro que con tal planteamiento pocos pensadores modernos habrn
dejado de referirse, directa o indirectamente, a este fenmeno. Tres aportaciones
parecen constituir los elementos clave de la literatura clsica sobre la burocracia: la
marxista, la weberiana y la de Robert Michels.
1.1 LA POSICIN MARXISTA.
Marx.
A pesar de que la idea de Marx sobre la burocracia no ocupa un lugar central en su
pensamiento, tiene una extraordinaria importancia para la comprensin de las
primeras controversias sobre la materia. Sus ideas slo peden ser comprendidas en
el contexto de la lucha de clases, la crisis del capitalismo y el advenimiento del
comunismo.
Marx parte de la idea de Hegel sobre la Administracin pblica como un
intermediario entre el hombre y el estado. Para Marx esta idea es equvoca porque el
estado no representa el inters comn, sino el inters de la clase dominante. La
burocracia no es una clase social, pero su existencia est unida a la divisin de la
sociedad en clases. Es un instrumento, como el Estado, por medio del cual la clase
dominante ejerce su dominacin sobre las otras clases sociales. Por lo tanto, la
burocracia no ocupa una posicin orgnica en la estructura social, sino que tiene un
carcter temporal y parasitario.
Para Marx la burocracia es, en primer lugar, una instancia especfica del proceso
general de alienacin. Es a travs de la alienacin como las fuerzas sociales escapan
del control del hombre, alcanzan una existencia independiente y se vuelven
finalmente contra l. As la burocracia se convierte en una fuerza autnoma y
opresiva, que es sentida por la mayora del pueblo como una mquina misteriosa y
distante, como algo que a pesar de controlar sus vidas, est ms all de su control y
comprensin.
La alienacin no slo se produce entre el pueblo y la burocracia, tambin se
produce entre los burcratas. El burcrata no se preocupa por el carcter opresivo y
parasitario de su tarea. Por el contrario, piensa que es indispensable para el inters
comn. Esta ilusin se consolida a travs de la jerarqua interna y una disciplina
estricta que sacraliza la autoridad.
Por otra parte, la incompetencia es el rasgo ms caracterstico de la burocracia. La
falta de iniciativa e imaginacin del burcrata y su miedo a la responsabilidad
imposibilitan la eficacia. Sin embargo, esta incompetencia no intimida a los
burcratas, stos, al contrario, se siente capaces de resolver cualquier cosa.

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Finalmente, la burocracia, como instrumento opresivo de la clase capitalista,

desaparecer con la revolucin del proletariado y el advenimiento de una sociedad
sin clases donde sus funciones sern realizadas por todos los trabajadores,
independientes y sin divisin del trabajo. El propio agricultor gestionar su
produccin, controlar de principio a fin su trabajo.
Lenin
Lenin sigue fielmente las posiciones tericas de Marx, concretndola en ciertos
aspectos como que la burocracia declinara con el advenimiento de dictadura del
proletariado, uno de cuyos fines es precisamente la erradicacin de la burocracia.
Lenin, en su obra El estado y la revolucin, muestra los pasos concretos a travs
de los que este fin puede alcanzarse:
a.- Elegibilidad y revocabilidad inmediata de todo funcionario
b.- Reduccin del salario del funcionario al nivel del de un obrero ordinario
c.- Simplificacin de las funciones de administracin hasta el punto en el que
cualquiera pueda realizarlas.
A partir de la revolucin, Lenin se ve obligado a adaptar su teora a la contumaz
realidad de que la burocracia no haca ms que crecer, explicndolo como una falta
de madurez del socialismo, unida a la guerra y el consiguiente caos econmico.
Trostky
Trostky escribe sobre la burocracia cuando sta haba alcanzado ya un gran
desarrollo en la Unin Sovitica. No cree que el problema sea falta de madurez, sino
que el socialismo no es posible en un estado predominantemente agrcola, y con un
entorno internacional capitalista. Por ello el socialismo deba extenderse a los dems
pases y extender la revolucin a nivel mundial. El peligro inicial de la
contrarrevolucin, aparte de la necesidad posterior de instaurar un rgimen jurdico
y poltico sobre bases inadecuadas, exigi una tremenda fuerza de opresin. Esa
tarea la asumi el Partido Comunista. Con Stalin desapareci la distincin entre
burocracia estatal y del Partido, los soviets perdieron completamente su autonoma y
todos los poderes pasaron de los obreros al aparato del Partido, y, en ltima
instancia, a Stalin.
A pesar de todo, Trostky es optimista. Piensa que la elevacin del nivel cultural
del proletariado acabar con la burocracia, o la reducir a niveles mnimos. Por de
pronto, detectaba que estaban apareciendo fuertes contradicciones en el interior de la
misma, donde el poder pasa de los escalones inferiores a los superiores y este
proceso provoca problemas que no pueden ser suprimidos por la fuerza bruta.
Conclusin
Los esfuerzos de Marx y de Trostky se centraron ms en acomodar la realidad
sovitica a los imperativos tericos que a estudiar el fenmeno de la burocracia en
s. Aunque Marx lleg a rozar algunos de los aspectos que seran despus estudiados
por los tericos de la burocracia, no centra su atencin en ellos por su inters en

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acoplarlos a su marco terico general. Otros autores posteriores, como Rizzi y

Burmhan, trataron de asumir el hecho de la burocracia socialista como una realidad
no prevista por Marx.
1.2 SOCIOLOGA POLTICA DE WEBER
1.2.1 Conceptos bsicos
Para comprender las ideas de Weber sobre la burocracia es necesario enmarcarlas
dentro de su teora general de la dominacin. Para Weber la dominacin es una
relacin entre dos personas en la que una ejerce el poder y la otra cree que el
primero tiene derecho a hacerlo y l la obligacin de obedecer. Ese concepto de
legitimidad es determinante en la relacin de dominacin weberiana. El otro
concepto es el de organizacin administrativa que es la que hace de intermediaria
entre gobernantes y gobernados.
Weber distingui tres tipos de legitimacin, a cada una de las cuales les
corresponde un tipo de organizacin:
a.- Dominacin carismtica. El lder carismtico es legitimado por las cualidades
excepcionales que se le atribuyen. Carisma significa literalmente dotado de
gracia, y los sbditos le obedecen porque tienen fe en su persona. La
organizacin administrativa que le corresponde es inestable e indeterminada.
Normalmente, los seguidores ms fervientes organizan la comunicacin entre el
lder y las masas.
b.- Dominacin Tradicional. Es este caso la legitimacin procede de la creencia en
el pasado eterno, en el acierto y la idoneidad de la manera tradicional de hacer las
cosas. El lder tradicional es el superior que ordena en virtud de un estatus
heredado y sus sbditos obedecen por respeto a ese estatus. A esta forma de
dominacin le corresponde la forma de organizacin patrimonial.
Los
funcionarios son servidores personales y remunerados del lder.
c.- Dominacin legal. La legitimacin procede de la creencia en el acierto de la ley,
que ha sido instaurada de una forma aceptada por gobernantes y gobernados. Le
corresponde la organizacin burocrtica, que tambin se caracteriza por su
creencia en las leyes y en el orden legal. La posicin del burcrata, sus relaciones
con los gobernantes, los gobernados y sus colegas, estn estrictamente definidas
por reglas impersonales.
Ninguna de estas tres formas se da de forma pura. Los sistemas de dominacin se
dan por una mezcla de elementos de los tres tipos. Estos tipos ideales sirven a
Weber para identificar elementos en los sistemas reales.
1.2.2 La creciente burocratizacin de la sociedad moderna.
Es estado moderno es la ms fiel representacin del sistema de dominacin legal,
y con su dominacin ha prevalecido su forma de organizacin sobre las dems. Sin
embargo, el concepto de burocracia no slo se aplica a la organizacin estatal. Para
Weber la burocracia es un tipo de organizacin que se extiende a todo tipo de
organizaciones, desde la Iglesia, las empresas, el ejrcito, etc.
Es especialmente significativa la extensin de la empresa a gran escala. Los
medios de produccin dejan de estar en manos del obrero-productor y la estructura

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se establece conscientemente y segn principios racionales. La disciplina en el

trabajo se asegura por un conjunto de normas dirigidas enteramente a ajustar al
trabajador a las exigencias del mximo rendimiento.
Para el individuo, el efecto de la burocracia es el de limitarle en su espontaneidad
y libertad personal y en una creciente incapacidad para comprender las propias
actividades individuales en relacin con los fines de la organizacin.
Otro sentido que le da Weber a la burocratizacin es el de racionalizacin de la
actividad, no slo en las organizaciones sino en todo el tejido social. En este sentido,
Weber distingue dos direcciones diferentes del trmino racionalizacin:
a.- Obtencin metdica de un resultado prctico y bien definido a travs de una
previsin crecientemente precisa de los medios.
b.- Tipo de actividad que el pensador sistemtico realiza cuando procura conceptos
abstractos y cada vez ms precisos para perfeccionar la imagen del mundo y
conseguir as un creciente dominio de la realidad.
Esta segunda acepcin nos acerca al concepto weberiano del movimiento histrico
y de su tendencia hacia un creciente racionalizacin. La tensin entre el carisma,
que representa las fuerzas sociales espontneas y creadoras, y la rutina, es un tema
que subyace en toda su obra. El poder carismtico es una fuerza revolucionaria que
acaba imponindose a la rutina, pero slo temporalmente, porque al final, y
normalmente a la muerte del lder, los seguidores han de instaurar un orden formal
burocrtico que asegure el mantenimiento de los logros y privilegios obtenidos.
Por otra parte, la racionalizacin extrema y la burocratizacin suponen una
irracionalidad bsica: si el progreso cientfico ha contribuido a la cada de los dioses
y demonios antiguos, no ha conseguido, sin embargo, colocar otra cosa en su lugar.
La ciencia ha destruido valores y propsitos de vida, pero no ha dado alternativas.
En este sentido se aprecia la dialctica sobre la burocracia en Weber: por un lado la
burocracia es el sistema de organizacin ms eficiente creado por el hombre, y por
otro, constituye una jaula de hierro que limita y ahoga la creatividad y la libertad
individual.
1.2.3 La burocracia y el problema del poder
El burcrata y el poltico. Para el tipo de burocracia ideal, las diferencias
fundamentales entre el poltico y el burcrata son claras: en primer lugar, el
burcrata tiene que cumplir las normas aunque no est de acuerdo con ellas,
mientras que el poltico tiene que estar implicado en la lucha por los votos y el
poder. Por otra, el aparato burocrtico en su conjunto es un simple instrumento en
manos de sus dominadores, ya sea ste un dspota, un presidente electo o un
gabinete golpista.
En realidad los tipos ideales no se presentan en forma tan pura. En la forma
carismtica de dominacin, el foco de tensin e inestabilidad se centra en el proceso
de despersonalizacin del carisma, del mismo modo que la descentralizacin es el
mayor problema de la dominacin tradicional. En el tipo de dominacin legal, el
mayor problema surge de la posicin del burcrata, basada en el conocimiento
profesional. Este conocimiento especializado puede convertirse en una poderosa
herramienta en manos del burcrata contra el dirigente poltico, sobre todo a la vista
de la creciente complejidad de las tareas burocrticas. Esta incmoda situacin del
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poltico est an ms agravada en el caso de un rgimen no democrtico, donde el

monarca depende muy a menudo de la informacin que le proporciona el burcrata.
Incluso, en todos los regmenes, las esferas ms importantes de la actividad
burocrtica estn excluidas del control pblico y la etiqueta secreto oficial puede
ser ampliamente aplicada incluso en los casos en el carcter de secreto no es
necesario. Esta tendencia al secretismo, que Marx describi vivamente, puede ser
contemplada como una especie de autodefensa contra las crticas hostiles de los
administrados.
Por otra parte, Weber encuentra inherente a toda burocracia la tendencia a la
superexpansin de sus funciones en reas que idealmente deberan quedar fuera de
su jurisdiccin. La otra tendencia que observa Weber es la que permite el control y
la direccin efectiva del aparato por sus gobernantes legtimos.
Burocracia y democracia. Una ambivalencia similar a la anterior es observada por
Weber en la relacin entre la democracia y la burocracia. Por una parte, el mtodo
de seleccin burocrtico, basado en diplomas y exmenes produce una cierta
nivelacin de las diferencias sociales . Por otra, la insistencia en estos diplomas y
credenciales de formacin preselecciona a los candidatos entre los privilegiados que
pueden tener acceso a una formacin de alto nivel. En este sentido, el desarrollo de
la burocracia destruye la igualdad real de oportunidades y favorece el rgimen
plutocrtico.
Respecto al sistema marxista de burocracia con rotacin de funciones, Weber
piensa que slo sera posible en pequeas comunidades con escasa burocracia y un
estatus parecido de todos los miembros.
Un siglo antes, Tocqueville adverta del peligro de la inestabilidad de los
funcionarios, que caan en manos de los polticos locales, as como del peligro de la
excesiva burocratizacin central que puede conducir al totalitarismo y de la excesiva
descentralizacin que puede conducir hacia la anarqua.
Burocracia y capitalismo. El capitalismo conlleva la misma ambivalencia en sus
relaciones con la burocracia. Por una parte, la progresiva burocratizacin ha
contribuido a la abolicin de privilegios feudales y locales y ha ayudado al
desarrollo de la industria y el comercio a gran escala. Por otra parte, la regulacin e
intervencin crecientes del gobierno en la economa y el desarrollo del Estado
Social de Derecho, no constituyen el terreno ms adecuado para el desarrollo del
capitalismo. La bsqueda natural de la seguridad contrasta con la necesidad del
riesgo e iniciativa capitalistas.
Conclusin. A pesar de las prevenciones de Weber respecto a la burocracia, tuvo
cuidado de no realizar afirmaciones definitivas y dogmticas respecto de la
dominacin burocrtica.
1.3 BUROCRACIA Y OLIGARQUA
1.3.1

El problema de la democracia interna

Si Weber se interes sobre todo por el impacto de las organizaciones burocrticas

sobre la sociedad total, Michels concentr su atencin sobre el anlisis de la poltica

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interna de las organizaciones a gran escala. Encontr en ellas la ms clara

confirmacin de las tesis de Maquiavelo sobre la lite dominante.
La famosa Ley de Hierro de la Oligarqua de Michels dice que las modernas
organizaciones de gran escala, por razn de su estructura, han de ser necesariamente
oligrquicas, incluso cuando sus ideas son antioligrquicas. Estudi la estructura
interna del Partido Socialista Alemn, y encontr que el sistema era oligrquico y
que la democracia interna era una pura fachada. Sus conclusiones se pueden
extender a las estructuras de partidos actuales.
Sostena Michels que la participacin en la elaboracin de los programas por parte
de los militantes de base era imposible por su gran nmero y diversidad de
funciones, aparte de la creciente complejidad de cada rea que requiere una gran
especializacin y conocimiento. Por otra parte, los dirigentes monopolizan los
medios de comunicacin y los conocimientos necesarios para el dominio de la
estructura. Con ello su posicin se hace inexpugnable.
El dirigente, con el tiempo, aunque proceda de las masas, acaba teniendo intereses
contrapuestos pues l deviene parte de la lite que combate, pero con la conviccin
de que sus conocimientos y madurez le confieren el derecho y la ecuanimidad
necesaria para permanecer en el poder. El primer inters de la lite del poder es
mantenerse en l, aunque para ello tenga que adoptar posiciones en contra del
inters general. El comportamiento del dirigente debe entenderse no slo como el
resultado de las fuerzas estructurales que le impulsan a mantenerse en el poder, sino
tambin como un proceso psicolgico de acoplamiento a un cierto nivel de vida, a
un estatus elevado (el ms elevado), y el miedo a perderlo. Adems, el ejercicio del
poder produce una metamorfosis en el lder. ste, con el tiempo llega a creer en su
propia grandeza, y, con toda sinceridad, llega a identificar la organizacin consigo
mismo.
Esta actitud defensiva del lder puede identificarse con las tesis de Maquiavelo,
segn la cual el comportamiento del grupo dominante sigue siempre la lgica del
propio inters, aunque ms poltico y organizacional que econmico. Esto no
contradice las tesis marxistas de que es el inters econmico el que motiva a la lite,
sino que Michels cree que su posicin complementa la de Marx.
Michels, al igual que Marx y Weber, analiz las motivaciones e ideas a travs de
las cuales la oligarqua justifica mantenerse en el poder. Para ella, la necesidad de
armona interna y unidad frente a agresiones exteriores, justifica la represin de
cualquier disidencia interna y la identificacin bonapartista de las ideas e intereses
del lder democrticamente elegido con las de la organizacin.
Cuando Michels pasa del estudio de la poltica interna de la organizacin a un
nivel de anlisis institucional ms general, sus conclusiones acerca de la democracia
interna no son menos pesimistas. Piensa que la imposibilidad de la democracia
interna es algo subyacente en las instituciones democrticas. Michels no cree
tampoco en la organizacin socialista, que pens, antes de la revolucin rusa, que
devendra dictatorial en manos de aquellos lderes que fueran lo suficientemente
astutos y poderosos para empuar el cetro del poder en nombre del socialismo.
En trminos generales, el pesimismo de Michels lo refleja diciendo que los
movimientos democrticos son oleadas sucesivas que chocan siempre contra las
mismas rocas. Los movimientos e ideales democrticos pierden su pureza
revolucionaria tan pronto como parecen prevalecer. Cuando una revolucin popular

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triunfa, los representantes de las masas pasan a ocupar el lugar y a adoptar las
formas conservadoras de la vieja oligarqua. Y la misma historia comienza otra vez.
Esta visin cclica de lo histrico tropieza a menudo con la aparicin de lderes
carismticos lo suficientemente fuertes como para pasar a travs de los obstculos
institucionales de la vida moderna. Desgraciadamente, y a pesar de su lucidez,
Michels al final de su vida, desencantado de los sistemas democrticos se dej
seducir por el carisma de Benito Mussolini, pasando a defender las tesis fascistas.
1.3.2

El problema de la democracia externa

Otros autores han estudiado sistemticamente el problema de la democracia

externa, como el impacto poltico democrtico de la burocracia globalmente
considerado. Algunos economistas liberales se alarmaron ante las proporciones que
tomaba el Estado Leviatn y sus interferencias en la vida econmica. Otros autores
atribuyen el declive democrtico y el crecimiento burocrtico no a la interferencia
estatal, sino a la dinmica del propio sistema econmico capitalista, cuyas grandes
corporaciones dominan el mercado y destruyen toda clase de concurrencia. En estas
circunstancias, el poder se encuentra en las manos de unos pocos monopolistas, que
se convierten en una especie de Estado sin Estado. En ese sentido, Neumann
consider que fue la gran concentracin y monopolizacin de la economa alemana
lo que dio a los nazis el poder.
Otro tema importante ha sido el de la relacin entre las predicciones de Marx y la
realidad poltica del rgimen sovitico. Aunque los autores estudiados anteriormente
no podan admitir una posicin orgnica de la burocracia en el sistema sovitico,
otros, sin embargo, piensan que est en su propia esencia y que define antes que
ninguna otra cosa la verdadera naturaleza del rgimen sovitico. Desde ese punto de
vista, la burocracia no es slo un grupo privilegiado y opresivo, sino una verdadera
nueva clase, que caracteriza un nuevo tipo de rgimen.
1. El colectivismo burocrtico de Rizzi. Para este autor la burocracia sovitica
constituye una nueva clase que domina y explota al proletariado tanto como
el capitalismo. Como marxista, Rizzi considera que esta dominacin se
realiza a travs de la apropiacin de los medios de produccin, pero no de
manera individual (como en el capitalismo) sino colectiva. Los medios de
produccin estn estatalizados, no pertenecen al pueblo sino al Estado, y, en
ltimo trmino, a la burocracia. Para Rizzi esta situacin es propia no slo
del sistema sovitico, sino del fascista e incluso de las democracias tipo
New deal, y es la fase previa a la verdadera revolucin en la que las clases
quedarn completamente abolidas.
2. La revolucin de los directores. Las ideas de Burmhan constituyen una
reelaboracin de las ideas de Rizzi, como una especie de continuacin de su
obra. El progreso tecnolgico hace que la vieja clase dominante propietaria
de los medios de produccin no sea capaz de ejercer por s misma su poder.
Precisa de intermediarios directores de la actividad que la controlen de
manera efectiva. En un nivel ms avanzado de la evolucin social, el sistema
de propiedad privada de los medios de produccin ser abolido y la
propiedad estatal establecida. De este modo el control pasar totalmente a los
directores que en cierta manera se convertirn en nuevos propietarios.
Surgirn consecuentemente ideologas que justifiquen su dominacin, siendo

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precedentes de stas el fascismo, el newdealismo y algunas ideologas

tecnocrticas.
1.4 ALGUNAS OBSERVACIONES CRTICAS.
Las primeras visiones sobre la burocracia pertenecen a la ideologa marxista, y
contienen un concepto muy limitado de sta como un sistema de dominacin de la clase
propietaria, donde el burcrata es un mero instrumento para ejercer la dominacin.
Weber aport un cambio sustancial al establecer la burocracia como una forma de
organizacin, y al rechazar la ingenua visin de los que prevean su desaparicin. La
burocracia tiende a crecer en todos los mbitos y sistemas polticos. Para Weber el
problema principal es determinar cul ser el impacto que el crecimiento de la
burocracia tendr sobre la estructura social en general y sobre la personalidad y la
libertad individual en particular.
El significado de la palabra burocracia muta pues, desde la visin marxista como
instrumento de opresin, hasta el sistema de organizacin administrativa de Weber con
su creciente racionalizacin hacia la eficiencia, para luego mutar otra vez en los autores
que, como Michels, ven en la burocracia el propio sistema detentador del poder poltico.
En este tercer estadio, la burocracia se estudia como sistema de dominacin poltica,
que pasa de la fuente legtima de autoridad a los altos funcionarios (ya sean de grandes
corporaciones o de la Administracin Pblica) que, basndose en la gran complejidad
tcnica y su conocimiento especializado, son quienes de facto ocupan las posiciones
dominantes.
Esta orientacin, reforzada por los tericos de la filosofa de la historia, sostiene que
en realidad el dominio y la explotacin de la masa por una pequea lite constituye una
constante histrica imposible de evitar. Ninguna revolucin, ni siquiera tras su triunfo,
procura realmente la justicia y la igualdad, porque conduce siempre a una nueva
situacin oligrquica hasta que el ciclo revolucionario empieza de nuevo. A su vez, tan
amplia visin les permiti aprehender los rasgos ms importantes de nuestra civilizacin
organizacional, por lo que muchos de los autores posteriores han desarrollado los
aspectos iniciados por ellos.
Otro elemento comn es su visin antiformalista. Ninguno de estos autores se bas en
documentos oficiales, leyes o reglamentaciones administrativas. Tenan claro que es
muy distinto lo que la gente hace realmente de lo que dice que hace. Tambin es
frecuente la preocupacin por el impacto de la burocracia sobre la libertad y la
personalidad individual. En el marxismo, esa influencia se expresa como alienacin del
obrero en su desamparo frente al creciente proceso de divisin del trabajo. Weber sigui
y ampli el concepto de alienacin a travs de los instrumentos de sta: las instituciones
polticas, econmicas, religiosas, educativas y militares. En todos los casos, el individuo
ocupa un lugar insignificante en una gran organizacin que no puede controlar ni
entender. Es el simple engranaje de un gran organismo.
Sin embargo, estas visiones omnicomprensivas tienen sus limitaciones y defectos. Al
querer abarcar todos los aspectos e implicaciones sociales del problema de la
burocracia, los anlisis fallan en rigor y precisin. Por la misma causa, los conceptos
utilizados son demasiado amplios e imprecisos y no es fcil conectarlos con la realidad.

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2 EL TIPO IDEAL DE BUROCRACIA

El tipo ideal de burocracia de Weber ha sido el punto de partida y la principal fuente
inspiradora de la mayora de los estudios en materia de organizacin, pero tambin ha
sido objeto de grandes controversias. Este captulo en su primera parte tratar de las
caractersticas de la burocracia en el pensamiento de Weber y la forma que ha sido
utilizada en el pensamiento ms reciente. En la segunda se har una valoracin de su
estatus lgico y de las funciones metodolgicas del tipo ideal y en la tercera se
examinarn los diferentes significados que modernamente registra el trmino burocracia
y las relaciones de cada uno de ellos con el tipo ideal.

2.1 ALGUNOS COMENTARIOS SOBRE LAS CARACTERSTICAS DE LA

BUROCRACIA
El tipo ideal de burocracia es una construccin conceptual realizada a partir de ciertos
elementos empricos, que se agrupan lgicamente en una forma precisa y consistente;
pero en una forma que, en su pureza ideal, no se encuentra nunca en la realidad. Estas
elementos caractersticos, brevemente expuestos, seran los siguientes:

Alto grado de especializacin

Estructura jerrquica de autoridad, con reas bien delimitadas de competencia

y responsabilidad.

Reclutamiento del personal basado en la capacidad y conocimiento tcnico.

Clara diferenciacin entre la renta y fortuna privada y oficial de los miembros.

Lo que hay de comn en estos elementos es la existencia de un sistema de control

basado en reglas racionales que tratan de regular la estructura y procesos totales de la
organizacin en razn tan solo del conocimiento tcnico y para lograr el mximo de
eficacia. Esto se ve ms claro si se estudia la manera en que algunas de las
caractersticas mencionadas han sido utilizadas por los autores modernos.
a) Naturaleza de la jerarqua burocrtica. La existencia de una estructura
jerrquica ha sido considerada como uno de los rasgos distintivos de la
burocracia. As, Sanley Udy consideraba burocrtica toda estructura que
tena tres o ms niveles jerrquicos. Aunque en la poca feudal tambin
existan numerosos grados de jerarqua, la diferencia est en que en la
jerarqua burocrtica se basa en la aceptacin de las reglas por la creencia en
la correccin de las mismas, no por creerlas sagradas por tradicin. Las
relaciones entre niveles jerrquicos son impersonales y consecuentes de
reglas racionales.
b) Jerarqua y discrecionalidad. La discrecionalidad es la relacin entre
iniciativa y disciplina (la capacidad de actuar en situaciones que no estn
regladas) y ha servido tambin como criterio indicador del grado de
burocratizacin de una estructura. Parece claro que el burcrata es, fuera de
su funcin oficial, mucho ms libre e independiente que el miembro de
cualquier otro tipo de organizacin. Sin embargo, esa discrecionalidad
queda reducida al mnimo en el tipo ideal de Weber, ya que existen normas
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de procedimiento muy estrictas. Es decir, para Weber, la estructura es ms

burocrtica cuanto menos espacio dejan las normas para la discrecionalidad.
c) Administracin y organizacin. La ausencia de una clara distincin entre
organizacin y administracin en la obra de Weber podra explicarse por el
hecho de que formul su concepto de burocracia pensando principalmente
en el aparato gubernamental. Como consecuencia, resulta difcil distinguir a
los miembros de la organizacin que pertenecen a su aparato administrativo
de los que no. Parsons clarific el problema distinguiendo tres niveles de la
estructura burocrtica: el tcnico, el administrativo y el institucional. El
subsistema tcnico se encarga de la realizacin directa de los fines de la
organizacin, el subsistema administrativo de la parte interna de la gestin y
el institucional de coordinar y vincular a los dos anteriores. Est claro que la
mayora de la literatura organizacional se ha encargado de la parte
administrativa ms que del conjunto de los tres subsistemas.

2.2 EL MODO DE CONSTRUCCIN DEL TIPO IDEAL

Muchas de las crticas al tipo ideal de burocracia de Weber se basan en la
interpretacin errnea de que es una clasificacin de tipos de organizacin. Lejos de
ello, Weber lo que hizo fue tan solo identificar las caractersticas tpicas de una
determinada especie de organizacin, para lo cual no estaba obligado a utilizar todos o
los ms importantes de sus aspectos, sobre todo cuando stos existen tambin en otros
tipos de organizacin distintos del burocrtico.
Las nicas crticas vlidas seran las que proceden de considerar el concepto de
burocracia de Weber como lo que pretende ser, un tipo ideal, que no es ninguno de los
siguientes elementos: no es la burocracia tpica, tampoco es una categora lgica o un
simple tipo clasificatorio ni un tipo extremo de burocracia que exagere determinadas
caractersticas como ejemplo. Pero tampoco es un modelo terico, es decir una serie de
hiptesis interconectadas que pudieran ser admitidas o refutadas por el estudio emprico.
Para ver qu es realmente un tipo ideal debemos analizar detalladamente los pasos
seguidos para su construccin:
a) Seleccin y conceptualizacin de los datos empricos, que Weber orient hacia la
localizacin de los rasgos caractersticos de una cierta especie de organizacin.
b) Luego llev los datos seleccionados hasta su extremo lgico
c) Es necesario tener en cuenta que la seleccin y exageracin no se hace nunca de
manera arbitraria, sino que los elementos se disponen de modo que se integren
en un conjunto dotado de consistencia lgica.
La validez de las interrelaciones expresadas en el tipo ideal slo puede comprobarse
por los siguientes criterios:
a) El criterio de la posibilidad objetiva, es decir, la exigencia de que el tipo ideal
construido pueda ser empricamente posible.
b) Tiene que tener sentido para nosotros, producirnos la impresin de su consistencia
y admisibilidad. La consistencia en el tipo ideal weberiano la aporta la

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racionalidad. Una organizacin burocrtica ser la que ejecuta sus tareas con la
mxima eficiencia.
Otro problema surge cuando nos preguntamos hasta qu punto es posible determinar
slo por la imaginacin (a priori) los caracteres y estructura de una organizacin cuyos
miembros actuaran con la mxima eficiencia. Aunque parece evidente que no es
posible, los tipos ideales pueden ser muy tiles en muchos casos.
Por otra parte, y respecto al criterio de la posibilidad objetiva, las investigaciones
empricas demuestran que no existe ninguna organizacin perfectamente racional y
eficiente a la vez. Las investigaciones demuestran que cuanto ms eficientes son las
normas, los entornos dinmicos y complejos hacen las mismas inservibles y obsoletas,
produciendo disfunciones y eliminando la iniciativa. Tambin se ha demostrado que
algunas de las caractersticas del tipo ideal son incompatibles entre s. Por ejemplo, la
estructura jerrquica y el conocimiento tcnico con frecuencia son contradictorias. Estas
observaciones llevan a la conclusin de que una organizacin que reuniera todas las
caractersticas del tipo ideal no obtendra la mxima eficacia.
Pero, en realidad, el tipo ideal slo es un instrumento conceptual que debe contribuir
a la mejor comprensin de los fenmenos sociales mediante la observacin de la
discrepancia entre la forma ideal y su estado real concreto. Son parmetros de
comparacin, ms que ideales deseables de organizacin. Sin embargo, Weber no utiliz
sus tipo ideales para comparaciones empricas, sino para un anlisis macroscpico sobre
tipos de dominacin en el que los detalles resultan irrelevantes.

2.3 EL USO MODERNO DEL TRMINO BUROCRACIA

En el tipo ideal de Weber existe una dualidad entre el uso de los aspectos empricos
inducidos por la observacin que realiz en organizaciones concretas y por los atributos
que supuso a tales elementos empricos. La moderna teora de la organizacin utiliza
ambos sentidos:
Uso de los aspectos empricos del tipo ideal
Cabe distinguir tres diferentes subtipos utilizados en la literatura especializada:
a) Tomar todas las caractersticas prescindiendo de su eficiencia. Cuanto ms
se ajuste la organizacin, ms burocrtica ser.
b) Utilizar selectivamente las caractersticas de acuerdo con el anlisis del
autor o su concepto de burocracia.
c) Utilizar las caractersticas como dimensiones que varan cuantitativamente
de una organizacin a otra.
Uso de los aspectos valorativos del tipo ideal
En este caso se rechazan las caractersticas empricas, valorndose slo la
ejecucin de los cometidos de la organizacin por una serie de cualidades
(racionalidad, eficiencia, ineficiencia).
a. En el lenguaje comn el trmino burocracia lleva una connotacin
valorativa de papeleo e ineficiencia. Weber no dio ninguna importancia a
esta acepcin pues no tena cabida en su tipo ideal.

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b. Burocracia como sinnimo de racionalidad. Pero la racionalidad en Weber

es sinnimo de adecuacin de medios a fines, y con frecuencia los fines de
los miembros no son los mismos que los de la organizacin, por lo que el
que una organizacin sea racional no significa que acte racionalmente
siempre.
c. Otra aproximacin al concepto de racionalidad es la que convierte en
opuestas la eficacia y la disciplina estricta, pues se considera que la
espontaneidad y la iniciativa individual son las que producen la eficacia.
En este sentido se ha considerado la burocracia como una organizacin
que tiende a maximizar la eficiencia en la administracin, sean cuales
fueren sus caractersticas formales.
d. La ltima aproximacin es la que separa del concepto de racionalidad
administrativa tanto la idea de eficiencia como la de existencia de reglas.
En este sentido la burocracia sera un paso desde un tipo espontneo de
organizacin primitiva hacia otro en el que los hombres tratan de adecuar
la organizacin a sus fines y sistemas de valores, aunque esto no significa
que lo consigan.
Burocracia en trminos de poder
Las definiciones de burocracia como elemento de poder son muy comunes en el
campo de la Ciencia Poltica y se refieren normalmente a la Administracin del
Estado. Tambin puede haber significados intermedios, como el abuso en el campo
de la poltica interna, o del abuso en las relaciones entre la organizacin y otros
centros de poder.
2.4 CONSIDERACIONES FINALES
El tipo ideal fue concebido como un instrumento de anlisis histrico para comparar
los sistemas administrativos. Los autores modernos, sin embargo, han ignorado los
problemas referentes al desarrollo y al anlisis comparado de las organizaciones,
cayendo en etnocentrismos, tendencias ahistricas y microscpicas en sus estudios.
Por lo tanto, el concepto de burocracia weberiano no parece adecuado para la
investigacin detallada y emprica de organizaciones concretas, sino slo como un
instrumento til para amplias comparaciones histricas, por lo que es ms adecuado
utilizar para las investigaciones el trmino organizacin y no el de burocracia.

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3 TEORAS POSTWEBERIANAS SOBRE LA BUROCRACIA

3.1 INTRODUCCIN
Merton fue uno de los primeros socilogos que sealaron el otro aspecto del cuadro
burocrtico. Aunque las normas favorecen la seguridad y permiten prever el
comportamiento del burcrata, tambin provoca su falta de flexibilidad y la tendencia a
desviar los medios de los fines. La estricta observancia de las normas puede inducir al
funcionario a confundir fines (eficacia) con medios (normas). Si se tienen en cuenta,
pues, los aspectos no racionales del comportamiento, resulta que el mismo elemento
estructural puede producir efectos funcionales y disfuncionales. La aportacin de
Merton, aunque fue un simple artculo sin sustento emprico, ha sido una especie de
paso entre las construcciones ideales de Weber y las teoras modernas sobre la
burocracia.
3.2 EL MARCO CONCEPTUAL
Todo estudio de un fenmeno social requiere elegir de entre sus aspectos concretos
aquellos que resulten ms relevantes a los efectos del problema que se considere. Esta
eleccin determina el sistema analtico o conceptual de una teora.
a) Nivel de anlisis. Si en la obra de Weber el nivel de anlisis estaba en el
impacto producido por las organizaciones de gran escala en la estructura
poltica de la sociedad, los autores modernos han centrado su anlisis en el
nivel de la organizacin, aunque en ocasiones se centren tambin en el
entorno de sta y los problemas individuales de sus miembros, reduciendo la
perspectiva con conceptos ms precisos y verificables. Por ello la mayora de
los estudios postweberianos tienen un carcter marcadamente emprico.
b) Las variables tenidas en cuenta. En los estudios modernos el comportamiento
del burcrata no es un mero instrumento como en la obra de Weber. Ahora son
tenidas en cuenta sus emociones y sus fines, sus problemas individuales.
c) El enfoque funcionalista. La introduccin de estos aspectos no formales hace
que la organizacin sea considerada como un sistema social, donde hay
relaciones formales y personales que surgen de la interaccin humana. El
anlisis funcional es til para estudiar y explicar las diversas interacciones
entre las partes, subsistemas e individuos con sus propias exigencias y
necesidades. Se puede entonces hablar de comportamientos funcionales o
disfuncionales con respecto a los fines de la organizacin. Tambin permite
este enfoque distinguir entre funciones aparentes y funciones latentes (o
disfunciones) de una organizacin social, como resultado de las consecuencias
no esperadas o no deseadas por el agente organizativo. Tambin distingue
entre las consecuencias aparentes y evidentes de esas disfunciones. Por
supuesto, al funcionalista no le basta con identificar los elementos de la
organizacin con conductas disfuncionales, precisa identificar las causas de
ese comportamiento.

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3.3 LA DIALCTICA DE LA BUROCRACIA

La organizacin no es un sistema esttico. Dentro de ella se producen constantemente
tensiones entre las normas y los comportamientos esperados y la recalcitrancia o
resistencia a esas normas. Esta resistencia provoca nuevas normas que a su vez
producen nuevas resistencias o comportamientos no esperados y as sucesivamente.
Estas resistencias son el producto de la discrepancia entre los fines de la organizacin y
los de sus miembros, tanto individuales como de grupo.
Algunos autores como Goldner, han identificado esta naturaleza dialctica en el
conflicto que se produce entre la definicin exhaustiva de la conducta inaceptable en la
organizacin y la consecuente conducta individual de realizar lo mnimo exigido en
detrimento de la eficacia general. Eso produce nuevas normas que son recibidas con
nuevas resistencias.
Por su parte Strike, concibe el modelo dialctico organizacional como la tensin entre
las amenazas o actitudes desorganizadoras y los mecanismos de defensa de la propia
organizacin, que son la respuesta a esas amenazas. Ante estas respuestas las amenazas
cambian y se renuevan, provocando nuevas respuestas.
Finalmente, Selznick cree que el dilema central de la burocracia procede de la
necesidad de delegar el poder en los subsistemas organizacionales. La creciente
complejidad de las tareas hace inevitable la descentralizacin, lo cual produce un
desplazamiento de los fines de la organizacin hacia los fines del subsistema encargado.
Eso provoca la necesidad central de aumentar el control sobre los subsistemas, lo cual
incrementa la complejidad inicial y as sucesivamente.
Estos movimientos circulares no tienen porqu constituir un crculo vicioso
interminable. Hay variables, como la fuerte identificacin de los objetivos de la
organizacin con los de los subsistemas e individuos, que minimizan estas disfunciones.
3.4 NUEVO EXAMEN EMPRICO DE LOS PROBLEMAS CLSICOS
El planteamiento generalista de la teora clsica no ha sido rebatido en los autores
modernos. Ms bien lo que han hecho ha sido ampliar la teora con multitud de aspectos
no contemplados anteriormente, reconociendo la complejidad y las diferentes
excepciones a las generalizaciones clsicas.
Otro aspecto matizado es el pesimismo clsico sobre el dominio burocrtico sobre la
sociedad y el individuo. En este sentido, los ltimos estudios sostienen la creencia de
que no existe una incompatibilidad radical entre la burocratizacin creciente y la
libertad poltica y la iniciativa individual.
a)

Burocracia e iniciativa individual. Peter Blau sostiene que la racionalidad en

una organizacin no procede necesariamente de arriba; creencia que
constituye un mito organizacional. Sus estudios empricos han demostrado que
la creencia en tal mito es desmoralizadora e improductiva. Por su parte,
Gouldner distingui entre normas sancionadoras y representativas. Las primeras
eran directamente impuestas por la jerarqua, mientras que las segundas eran
consensuadas y aceptadas por todos los miembros. Cuando dominan las
segundas en una organizacin, las disfunciones se producen por
desconocimiento o errores ms que por resistencias.

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b)

La burocracia y el problema de la oligarqua. La ley de la oligarqua de

Michels ha sido empricamente reconsiderada por los autores modernos,
rechazando el aspecto superdeterminista de sus generalizaciones. Michels no
especific las condiciones organizacionales bajo las cuales se aplicaran sus
generalizaciones. Los estudios realizados por Lipset, Trow y Coleman pusieron
en entredicho la inevitabilidad del predominio de una oligarqua en las
organizaciones a gran escala. En general, los estos estudios mostraron la falta de
soluciones uniformes o monolticas y percibieron la mayor variedad en la
organizacin interna de lo que supona la llamada ley de hierro de la oligarqua.
Sin embargo, esta visin ms optimista no desmiente totalmente la teora de
Michels, pues otros estudios realizados en el campo sindical han mostrado su
vigencia, indicando que en la mayora de las organizaciones voluntarias a gran
escala existe un sistema unipartidista que favorece la manipulacin de la base
por parte de la lite.

3.5 OBSERVACIONES CRTICAS

a)

Problemas metodolgicos en el estudio de un caso concreto. Los autores

modernos ms representativos han basado sus investigaciones en el estudio de
un caso organizacional concreto. Esto suscita el debate metodolgico sobre la
idoneidad de estudios generales frente a estas investigaciones. Por una parte, los
estudios concretos suelen buscar a posteriori los elementos tericos que
expliquen sus hallazgos. Por otro, los estudios amplios suelen partir de un
esquema terico definido y buscan los aspectos de los casos concretos que lo
confirman, pero sin entrar en mucho detalle, tocando los casos con cierta
superficialidad.
Los estudios concretos pueden tomar luego un carcter general o particular
segn estn luego interesados sus autores en sus implicaciones tericas o no. Los
estudios de burocracia que se tienen en cuenta en esta obra son los de tipo
generalizador, los que tienen implicaciones tericas. Estos estudios, a pesar de su
carcter particularista, no estn por ellos faltos de rigor ni dejan de ser
extrapolables. Por el contrario, muchos de sus hallazgos estn formulados con
definiciones operativas susceptibles de verificacin emprica. Sin embargo, esto
no oculta sus limitaciones pues con frecuencia los hallazgos se producen slo
para ciertas condiciones y un cierto tipo de organizacin. Para extender las
conclusiones es necesario entonces recurrir al estudio comparativo, que no
quiere decir automticamente estudio de todo el conjunto. La eleccin
estratgica de unos cuantos casos posibilita combinar la intensidad del estudio y
las modificaciones comparativas de variables significativas.

b)

La aproximacin funcionalista. El enfoque funcionalista ha sido objeto de

grandes controversias, tras desprestigiarse primero por su carcter organicista y
luego ser rehabilitado por muchos socilogos modernos en el estudio de las
organizaciones. Conviene pues exponer algunos de sus problemas ms
controvertidos:
1.

Anlisis funcional y dicotoma fomal-informal. Esta oposicin es

confusa porque es til para dirigir la atencin a la tensin interna de la
organizacin y porque tambin indica la aparicin de modelos espontneos
de relaciones interpersonales, de valores y creencias. Por otra parte,

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muchas veces tambin es difcil distinguir en una organizacin lo que es

formal de lo que no lo es.
2.

Funciones latentes y consecuencias involuntarias de la accin. Estos

conceptos de consecuencias involuntarias y funciones latentes facilitan
tanto como dificultan el estudio de la burocracia. Por un lado, son
instrumentos metodolgicos muy tiles en tanto que sensibilizan al
investigador respecto de problemas no planteados inicialmente. Por otro,
producen grandes dificultades metodolgicas: Cmo determinar
operativamente si un funcin es voluntaria o involuntaria, reconocida o
latente?, Y si algunos miembros conocen tales consecuencias y otros no?

3.

Anlisis funcional y sistemas de automantenimiento. Los crticos del

funcionalismo sostienen que la distincin entre las funciones y
disfunciones latentes slo se puede hacer en el caso de acciones
voluntarias o intencionales. Slo entonces est justificado el uso del
trmino funcin en lugar del de efecto. Si por latente o inintencionado
queremos significar la ausencia de actuacin voluntaria y consciente, y si
con el trmino queremos indicar algo ms que con el de efecto, estamos
cayendo en una desviacin teleolgica, pues una entidad misteriosa regula
las necesidades del sistema social. En realidad, cuando se habla de funcin
latente que satisface las necesidades de la organizacin o contribuye al
mantenimiento de una funcin, en el funcionalismo se supone
implcitamente que el sistema en cuestin es el de automantenimiento, por
lo que el concepto de funcin latente o inintencionada ya no implica la
idea de una misteriosa conciencia social reguladora del sistema.

4.

Anlisis funcional y multiplicidad de puntos de referencia. Otra de las

crticas habituales al funcionalismo es el de su vaguedad. Con ello se
reprocha la afirmacin de que un comportamiento social es funcional
porque contribuye de modo general al mantenimiento del sistema, ya que
en realidad, todas las partes del sistema lo hacen. Esta crtica puede tener
fundamento sobre determinados tipos de anlisis funcionales, pero no
sobre el funcionalismo en s.

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Segunda parte
LA TRADICIN DE LA ORDENACIN
CIENTFICA

4 TAYLORISMO Y TEORAS FORMALES DE LA

ADMINISTRACIN
4.1 INTRODUCCIN
El taylorismo, como movimiento de ideas y de realizaciones prcticas, es un sistema
complejo y coherente a la vez. Aunque las enseanzas iniciales de Taylor han sido
modificadas por sus discpulos, sus caracteres ms importantes y sus elementos bsicos
permanece ms o menos los mismos.
Taylor slo se interes por el trabajador como individuo, no por los problemas de
poder de la sociedad. Slo le preocupaba el problema de la eficiencia, no el de la
justicia. Su teora se enmarca dentro del gran desarrollo industrial del siglo XIX, con un
gran florecimiento de las grandes corporaciones que acentuaron la divisin del trabajo,
creando problemas de coordinacin que la supervisin tradicional no poda solucionar.
Con la mecanizacin pasaron los ingenieros mecnicos a tener una posicin
estratgica en la empresa, fundando la ASME (Amrican Society of Mechanical
Engineers) que fue la matriz de muchas publicaciones que referan la forma de aplicar
principios mecnicos a la administracin y organizacin del trabajo en la fbrica de una
manera cientfica. Taylor, que de simple obrero lleg a ingeniero e inicialmente fue
miembro de la ASME, comenz un sistema propio que en realidad era sntesis de otros
precedentes.

4.2 PRINCIPALES CARACTERES DEL TAYLORISMO

a) La aproximacin fundamental
El fin principal del taylorismo es el incremento de la productividad de la
organizacin. Para ello aboga por una aproximacin emprica y experimental a los
problemas de la ordenacin (management) en la fbrica. Cada tarea, cada proceso,
era divisible en sus partes elementales y se poda realizar de una manera ptima,
suprimiendo transiciones, pausas o movimientos intiles.
El segundo elemento fundamental del taylorismo es la separacin radical entre el
planeamiento y la ejecucin del trabajo, es decir, es el ingeniero el que debe resolver
los problemas operativos del trabajo, no el trabajador.

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Finalmente, y como medida complementaria, se aade que el trabajador no puede

ser elegido al azar, sino que su eleccin tiene que estar regulada de tal forma que
para cada tarea sea elegida la persona ms idnea.
b) Los principales instrumentos
La medicin de tiempos, anlisis de movimientos o otras tcnicas asociadas, son
simples instrumentos con los que, o bien se ayuda al estudio cientfico de la
organizacin, o bien se facilita su racionalizacin. Una vez que se ha realizado esto,
se eliminan los movimientos innecesarios y se reconstruye el proceso de trabajo de
modo ms simple y racional. Luego se calcula el tiempo estndar del nuevo modo
por simple suma de las operaciones ms el tiempo de ocio necesario y los retrasos
inevitables.
Slo se puede aplicar este mtodo cuando todos los dems factores estn
estandarizados, desde los suministros, la velocidad de las mquinas, etc. De esta
forma, el especialista puede dedicarse a coordinaciones ms amplias entre
departamentos, gestin, contabilidad, supervisin, etc. El esfuerzo por racionalizar
no se puede parar por lo tanto en el trabajo manual, sino que se extiende por arriba y
por abajo a toda la organizacin.
Para encontrar la cooperacin del trabajador en la implantacin del sistema, es
necesario un sistema de incentivos, capaz de estimular a cumplir los estndares
sealados por el ingeniero de ordenacin.
c) La filosofa subyacente
Si no se obtiene la cooperacin de trabajadores y directivos, la ordenacin
cientfica es ineficaz, y stos deben colaborar porque los beneficios de la mayor
productividad se extienden a todos. De esta manera, Taylor consideraba un
anacronismo los sindicatos, cuyo papel, segn dice, ha sido perjudicial para la
economa y para los propios trabajadores. stos alcanzaran mejor sus ambiciones
individuales si actan aisladamente y no en grupo, porque los acuerdos colectivos
benefician al torpe y desincentivan al capaz.
El optimismo inicial de Taylor y sus discpulos ha ido decreciendo, aunque en un
principio lleg a extremos tales que consideraba que acabara con la lucha de clases,
la guerra y las penurias.
4.3 CRTICA
El modelo taylorista es por completo maquinal. El trabajador es una pieza de un
engranaje que se considera individualmente, sin conexin con el exterior o conflictos de
poder. El miembro de la organizacin fue concebido como un instrumento de
produccin que puede ser manejado tan fcilmente como cualquier otro. Esta
concepcin no toma en cuenta los sentimientos, las actitudes y los fines privados de los
individuos. En ella el obrero no es un ser social cuyo comportamiento est influido por
la estructura social. Incluso, desde el punto de vista de la racionalidad de los
movimientos, muchos de ellos no estn relacionados con la tarea, sino con necesidades
psicolgicas del individuo que si se suprimen hacen caer su rendimiento. Adems, los
movimientos que pueden ser ms eficaces en una persona o grupo de personas, pueden
no serlo en otras. La imposicin de un modo uniforme de trabajar puede no slo destruir

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la individualidad, sino que produce tambin otros trastornos psicolgicos en el

trabajador.
En definitiva, se considera que Taylor pretendi aplicar los mtodos de la ingeniera
al anlisis de fenmenos y a la solucin de problemas que son mucho ms complejos de
los que l supona. Hoy resulta claro que la aproximacin multidimensional resulta
indispensable si se quiere lograr el tratamiento cientfico de los problemas humanos
dentro o fuera de la industria.
Tambin se critica a Taylor por una falsa concepcin del mtodo cientfico, porque
aunque es posible determinar el tiempo en que una tarea puede ser hecha, nada indica
que se sea el tiempo ideal desde todos los puntos de vista, ya que en definitiva, esa
idoneidad depende de juicios de valor subjetivos, y su acierto o error no puede ser
verificado mediante la experimentacin cientfica.

4.4 TEORAS FORMALES DE LA ADMINISTRACIN

Taylor y los defensores de la administracin cientfica se ocuparon bsicamente de los
problemas del entorno fabril, de la produccin directa ms que del resto de la estructura
de la organizacin. Los continuadores del pensamiento cientfico se preocuparon por
extender esa racionalidad al resto de la organizacin industrial. Tales son los intentos de
Henry Fayol, considerado el padre de este desarrollo. Sus teoras determinaron en gran
medida el pensamiento posterior de la ordenacin cientfica.

4.5 EL MARCO
CONCEPTUAL
UNIVERSALISTAS

GENERAL

DE

LAS

TEORAS

El objetivo central de estas teoras es descubrir un cuerpo de principios que permitan

al directivo construir y administrar su organizacin de modo racional partiendo de la
hiptesis de que, a pesar de la gran diferencia de fines y medioambientes en que las
organizaciones operan, resulta posible identificar semejanzas en materia de estructura y
proceso que pueden ser analizadas y explicadas. Los conceptos y mtodos de esta
aproximacin son:
a) La estructura
Es el centro de atencin de esta teora, segn la cual, si conocemos los fines de la
organizacin, podemos identificar sus funciones bsicas divididas en categoras,
para reducir posteriormente stas a subcategoras especficas y finalmente llegar a
las tareas individuales, que se agrupan luego de tal manera que se obtenga la
mxima productividad y eficiencia.
Esto implica descubrir una serie de principios de aplicacin general que
procurarn un modelo racional y eficiente de la direccin. Los conceptos ms
importantes utilizados para este anlisis son los de autoridad y funcin. La autoridad
determina un sistema de relaciones jerrquicas establecido por delegacin vertical, y
las funciones diferencian las reas de la organizacin.
b) El proceso
Aparte del estudio del modelo formal (la estructura), la otra preocupacin de la
escuela universalista ha sido el examen del proceso de direccin, generalmente

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definido como un proceso de obtencin de cosas hechas por la gente que trabaja
en grupos organizados. Tambin en el proceso se espera que se establezcan una
serie de principios de aplicacin general, que junto a los de la estructura puedan
formar una teora de la ordenacin que pueda ser aprendida y enseada.
4.6 OBSERVACIONES CRTICAS
a) El carcter general de la teora clsica
La teora universalista centr su estudio en los aspectos formales de la
organizacin, tanto en los estructurales como lo que al proceso de ordenacin se
refiere, por lo que no estudia el comportamiento actual real sino tan slo maneras
tpicas ideales de actuacin en funcin de los fines y funciones formales de la
organizacin. Aunque esta aproximacin clsica de la ordenacin cientfica ayuda a
la obtencin de una primera idea general de los aspectos formales de la
organizacin, de sus diversas actividades tcnicas y de sus interrelaciones
racionales, no nos dar nunca una descripcin de un proceso concreto y real, con los
comportamientos observados y la relacin con el contexto cultural.
b) Los principios
Existe una cierta confusin sobre lo que se entiende por principio en la teora
universalista. Se pueden hallar hasta tres acepciones: la que expresa la existencia de
un rasgo organizacional (principio de jerarqua, por ejemplo); la que expresa una
relacin entre variables; y finalmente (y la ms usual), la que expresa un carcter
normativo, una gua para la accin directorial.
Tampoco hay acuerdo sobre la validez general de estos principios, a los que
algunos conceden la categora de ley cientfica y otros la de mera orientacin
general. La disputa sobre los principios suele seguir el siguiente proceso: En primer
lugar la Formulacin en trminos generales, luego la Crtica al mismo por su
imprecisin, explicando los casos en los que no se puede aplicar y finalmente la
Defensa, que se basa en una reinterpretacin que precisa en qu manera debe ser
entendido.
Otras crticas se centran en las contradicciones existentes entre los diversos
principios o, cuando no son contradictorios, en que son tan evidentes como verdades
de Perogrullo o de simple sentido comn. A veces se argumenta que los principios
sirven como parmetros de comparacin que hacen que el directivo reflexione sobre
el funcionamiento real de su organizacin respecto de un modelo ideal, pero quiz
esto no aporte ms que lo que podra hacer cualquier observador con experiencia en
administracin y sentido comn.
Por ltimo, se puede aadir que ninguno de los principios de la teora clsica ha
alcanzado nunca un consenso general, ni constituyen stos un conjunto coherente y
acumulativo de conocimientos, sino ms bien un especie de mosaico multicolor de
definiciones y redefiniciones que no parecen aumentar mucho nuestro conocimiento
sobre las organizaciones.

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4.7 CONCLUSIN
Algunos tericos de la ordenacin cientfica consideran compatible su enfoque con la
aproximacin psico y sociolgica. Sin embargo, esta postura est poco justificada, ya
que la aproximacin clsica, al no tener en cuenta las investigaciones empricas, no
puede aportar gran cosa acerca del modo en que las organizaciones funcionan en la
realidad. Todo intento de encontrar principios basados en el mero sentido comn, an
teniendo en cuenta aspectos psicolgicos y sociolgicos, est abocado al fracaso, ya que
no tiene en cuenta los sentimientos, creencias y modos de actuacin y sentir reales que
experimentan los individuos al relacionarse en las organizaciones.

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5 LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS: SU

APOXIMACIN AL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN
5.1 INTRODUCCIN
Cuando la ordenacin cientfica haca referencia a la necesidad de la seleccin de la
persona adecuada para cada puesto, hicieron su aparicin los psiclogos industriales
estudiando cmo los diversos factores ambientales repercutan sobre el rendimiento. En
sus planteamientos iniciales, aunque estudiaron slo la incidencia de los factores
fisiolgicos, modificaron el planteamiento mecnico taylorista de comportamiento
organizacional. En este clima hizo su aparicin la escuela de las relaciones humanas,
cuyo nombre ha sido usado por diferentes ciencias sociales con distintas definiciones,
por lo que su estudio, en lo que se refiere al comportamiento humano en las
organizaciones, requiere detenerse en las diferentes subescuelas para entender mejor el
conjunto.
5.2 HAWTHORNE Y LA EVOLUCIN DE LA INVESTIGACIN EMPRICA
EN EL CAMPO INDUSTRIAL
Se considera que el famoso estudio dirigido por Elton Mayo en la Western Electrics
Wawthorne plant es el punto de partida de los trabajos sobre la escuela de las relaciones
humanas. Es importante no slo por el camino abierto en el anlisis de las
organizaciones industriales, sino porque las diversas fases de esta larga investigacin
resumen e ilustran de manera clara las etapas sucesivas atravesadas por el estudio
emprico del hombre en su puesto de trabajo.
Tras estudiar el efecto de los cambios en los factores fsicos del entorno en el
comportamiento, los investigadores fueron dndose cuenta de que factores tales como la
humedad o la iluminacin no pueden ser considerados separadamente del sentido que
cada individuo les asigna, de su actitud respecto de los mismos, de sus preocupaciones
frente a ellos. Por ello, afrontaron cambios metodolgicos.
Entrevistaron a los empleados de una gran planta industrial, explorando inicialmente
su moral, su satisfaccin e insatisfaccin respecto del trabajo y la organizacin, y
posteriormente, trataron de determinar la razn de dichas actitudes mediante el estudio
del origen e historia personal de los encuestados.
Con los resultados de estas entrevistas masivas, los investigadores encontraron que la
explicacin de estos comportamientos no estaba en su personalidad individual,
adquirida socialmente en el pasado y fuera de la empresa, sino que estaba en la
especfica organizacin social constituida por la propia empresa, en la estructura y
cultura del grupo que se forma espontneamente por la interaccin de los individuos en
su trabajo. De esta manera, el trabajador deja de ser considerado como un ente
psicolgico aislado para considerarlo como miembro de un grupo.
Lgicamente, esta aproximacin tiene que realizarse con mtodos ms sociolgicos
que psicolgicos, por lo que los mtodos tuvieron que cambiar por tercera vez. Aparte
del anlisis de las entrevistas personales, el mtodo tiene que completarse con la
observacin directa del comportamiento del grupo en el trabajo.

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5.3 LAS DIVERSAS SUBESCUELAS

Mayo y la escuela ortodoxa
Los discpulos de Mayo centraron su atencin en las variables del comportamiento
organizacional. Las variables formales (las reglas y actividades exigidas por la
organizacin) y los diferentes valores y pautas de comportamiento adquiridos por los
miembros de la organizacin fuera de la planta, constituyen las condiciones lmite, es
decir, variables que no son estudiadas ni explicadas en s mismas.
El conjunto de valores y creencias que surge de la interaccin de los individuos que
trabajan juntos, puede ser contemplado como un sistema social: un todo de partes
interdependientes de tal naturaleza que todo cambio sufrido por un elemento del sistema
supone cambios en los dems, de tal manera que el sistema entero tiende de nuevo a su
estado original mediante un mecanismo de control social de recompensas y sanciones
que ha sido aceptado por los miembros del grupo.
Otro elemento utilizado por la escuela ortodoxa es la distincin analtica entre
organizacin formal e informal. La organizacin informal se refiere a los valores y
pautas de comportamiento no derivados de reglas formales sino surgidos de manera
natural de la interaccin del grupo de trabajo. Por su parte, la organizacin formal hace
referencia a las reglas oficiales y al comportamiento por ellas exigido.
Con estos elementos, la escuela ortodoxa trat de explorar las relaciones de factores
tales como la moral y la cohesin del grupo con la productividad. El resultado fue el
descubrimiento del impacto de la vida del grupo sobre el comportamiento del
trabajador. Se percataron del enorme impacto que tienen los valores compartidos y
aceptados por los miembros del grupo sobre el comportamiento de los mismos,
resultando evidente que el trabajador no siempre se comporta conforme a las normas de
la direccin y a la lgica del homo aeconomicus, y que la lgica de los sentimientos y
las normas del grupo eran frecuentemente diferentes e incluso opuestas a la lgica de la
direccin. Por ejemplo, hallaron que la cantidad a producir por el grupo de trabajo (ni
mucho ms ni mucho menos de lo normal) estaba regulada por este sistema informal de
sanciones y recompensas del grupo.
Por otra parte, la tendencia de la direccin a no tomar en cuenta la organizacin
informal y sus valores, produce la ruptura de comunicacin entre la cspide y la base de
la jerarqua, estableciendo una barrera cada vez ms insalvable.
Por lo tanto, los investigadores recomendaron que la direccin no debe intentar
destruir la organizacin informal de la planta, sino que debe tomarla en cuenta y
asegurarse (principalmente por parte de supervisores adiestrados en relaciones
humanas), de que las normas informales estn en armona con los fines de la
organizacin.
A partir de estas conclusiones, Mayo elabor su filosofa general acerca de los
problemas de nuestra civilizacin industrial. La solucin es una nueva sociedad en la
que la planta laboral, convertida en unidad armnica, con una organizacin formal e
informal bien integrada, se convertir en el centro de la vida individual, proveyendo al
hombre de la seguridad emocional y las satisfacciones sociales que ya no puede
encontrar en unas instituciones que como la familia, considera en decadencia. Confa
Mayo igualmente en que la ciencia (de las relaciones humanas), aportar la manera

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mediante la que se salvar la distancia entre el conocimiento tecnolgico y el social de

la organizacin, y se encontrarn los mtodos que terminarn con el conflicto industrial,
apareciendo en su lugar un orden nuevo basado en la cooperacin y la armona.

Warner y la escuela de Chicago

Al explicar el comportamiento de la organizacin, la escuela ortodoxa de las
relaciones humanas no prest atencin sistemtica a los determinantes situados fuera de
la planta. Warner y el comit de relaciones humanas en la industria de la Universidad de
Chicago, centraron sus estudios en la influencia de la comunidad y de la estratificacin
social en el proceso de trabajo. Su obra The Social System of the Modern Factory, es la
mayor contribucin a los estudios de la comunidad industrial, llevando su anlisis un
paso ms adelante que Mayo, al mostrar, por ejemplo, cmo la ruptura en la jerarqua de
oportunidades produce un impacto en el estatus del trabajador y en su definicin de la
situacin que conduce al conflicto. Warner avanza an ms al explicar ese cambio de
estatus con un examen sistemtico de los cambios producidos en la tecnologa, tamao
de los mercados y empresas y de su impacto sobre la comunidad.
Posteriormente, muchos discpulos de Warner dedicaron un tiempo considerable a la
demostracin de que factores tales como la clase social, la religin, la raza, la familia,
etc, deban ser tenidos en cuenta en el estudio del comportamiento organizacional.
Tambin prestaron mucha atencin al movimiento sindical, ignorado por Mayo,
considerndolo parte integrante del sistema social de la planta y recomendando a la
direccin que persuadieran a los sindicatos para participar en la solucin de los
problemas de la planta en vez de torpedear su actuacin.

La aproximacin interaccionista
Los interaccionistas constituyen un grupo diferenciado con mtodos e instrumentos
propios a pesar de la influencia que sobre ellos ejercieron los estudios de Mayo. En los
estudios realizados hasta entonces, se haba prestado ms atencin a lo que la gente
siente y piensa (sentimientos), que a lo que la gente hace en realidad (actividades) y a la
manera en que establecen los contactos entre s (las interacciones).
Los interaccionistas elaboraron el concepto de sistema slido. En l, las interacciones,
las actividades y los sentimientos (las tres partes del sistema) se relacionan de tal modo
que el cambio de una de ellas influye necesariamente en las otras.
Aparte de crear este concepto, los tericos interaccionistas redefinieron algunos de los
de la teora clsica, pero esta vez de maneara operativa y no formalista. As se
redefinieron conceptos como los de autoridad de lnea en trminos de interacciones,
estmulos y respuestas.
Respecto al cambio de actitudes, establecen que no es posible cambiar en gran
medida las actitudes de los obreros con slo ensear a los encargados del control las
tcnicas de las relaciones humanas. El cambio de las actitudes y la mejor realizacin del
trabajo slo puede conseguirse mediante el cambio de la estructura tecnolgica e
interaccional de la organizacin. Centrndose en esa parte de la investigacin, se
examinaron los casos en los que la aplicacin de las tcnicas de las relaciones humanas

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supusieron cambios con xito, constatando que en todos los casos se haba producido un
proceso idntico con tres fases temporales bien diferenciadas:
1. Se observa siempre un cambio en las relaciones sociales bsicas.
2. Se observa un cambio de actitudes
3. Como resultado de las dos fases anteriores, cambian tambin las actividades
delos miembros de la organizacin con ms cooperacin, productividad, etc.
Esta forma procedimental secuencial del anlisis interaccionista es otra de sus
caractersticas bsicas. Por otra parte, el inters de estos investigadores por la estructura
tecnolgica vino a cubrir cierto vaco del movimiento mayosta, que exagerando la
importancia de la organizacin informal, haba infravalorado la parte formal.

5.4 LA EVOLUCIN DE LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

CONSIDERADA EN SU CONJUNTO
Pese a las diferencias entre las diferentes subescuelas, se puede establecer una especie
de esquema de evolucin comn con tres fases principales:
La aproximacin comprensiva
Los estudios de Hawthorne trataron de describir la organizacin de una manera
completa, considerando cuantos aspectos y problemas les fue posible a los
investigadores. La otra posibilidad, la de una aproximacin centrada en slo algunos de
los problemas y estudiarlos en profundidad, fue rechazada. Por lo tanto, procuraron
tomar en consideracin todas las fuerzas que, de algn modo, influan en el
comportamiento organizacional.
La fase de la abstraccin
La otra posibilidad fue la que se tom en los estudios posteriores de la escuela de las
relaciones humanas, centrndose en el estudio riguroso y profundo de unos cuantos
problemas. Influidos por la teora del pequeo grupo, los investigadores estudiaron la
variables psicolgicas y sociolgicas principalmente por el mtodo de cuestionarios.
Por ejemplo, estudiaron de esta manera el problema especfico de la direccin y el
control, aplicando el estudio sistemtico y amplio al problema del control en el primer
nivel, as como a la relacin entre los diversos estilos de direccin y control en relacin
con las actitudes de los trabajadores. Enseguida se observ que el estilo del responsable
del control influye considerablemente en la actitud y comportamiento de los
subordinados. El supervisor soportable y permisivo contribua a crear una atmsfera de
cooperacin y a incrementar la satisfaccin y la actividad de los obreros. Por el
contrario, se comprob que el sistema de control estricto produca un bajo nivel de
moral y produccin.
Retorno a una aproximacin ms comprensiva
Como resultado del escaso efecto que los programas de formacin en relaciones
humanas para supervisores tuvieron en lo que a la gran escala se refiere, las
investigaciones posteriores volvieron a cambiar su aproximacin hacia una visin ms
amplia que evitara las crticas de trivialidad que haban surgido tras sus hallazgos. Al
ampliar el espectro de variables a tener en cuenta, se comprob, por ejemplo, que las

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caractersticas personales de los integrantes del grupo o el tipo de tarea pueden

condicionar en el sentido de permitir un estilo de direccin ms eficaz o no. Pero esa
ampliacin no slo se ci al nmero de variables, sino que tuvo en cuenta el conjunto
organizacional completo. Eso llev a la conclusin de que la actitud general de los
empleados no slo dependa de la naturaleza de prcticas de relaciones humanas, sino
tambin de la posicin en la jerarqua del responsable de la supervisin.
Por ello, muchos de los problemas anteriormente infravalorados (como la estructura de
poder) pasaron a considerarse, reducindose la distancia que separaba a estos tericos
de los estudiosos de la burocracia. Coincidan con ellos en que muchos de los problemas
de las organizaciones no pueden ser resueltos nicamente con tcnicas de relaciones
humanas, puesto que stas no permiten afrontar las causas de las que nacen los
problemas en las relaciones laborales directas. La solucin deba buscarse en los
problemas de la estructura organizacional, tales como la distribucin de autoridad,
participacin en la toma de decisiones, etc.

5.5 CRTICA
Algunas de las crticas que se han elaborado respecto a la escuela de las relaciones
humanas han confundido ms que aclarar las cosas, pues han tomado caractersticas de
algunas de las subescuelas como si fueran aplicables a todas. Otras crticas, sin
embargo, si son aplicables al conjunto, y entre ellas se pueden distinguir:
El estrecho enfoque y sus consecuencias
El nico defecto fundamental comn de esta escuela es el de haber pretendido
solucionar todos los grandes problemas de la organizacin prestando atencin
nicamente al individuo a los pequeos grupos, sin entrar a considerar la organizacin
en su conjunto.
La orientacin humanista de la escuela determin los problemas objeto de estudio,
pagando un alto precio por ello en su anlisis al elegir la precisin en lugar de la
generalizacin comprensiva.
Se puede argumentar que no hay, desde luego, ninguna teora o enfoque que carezca de
ventajas e inconvenientes. Sin embargo, cuando optamos por considerar el exterior de la
organizacin como factores dados o fijos, el acierto de esa opcin depende de lo
autnomo y autocomprensivo que sea ese sistema en realidad. Por ejemplo, se puede
explicar la productividad del grupo en trminos de la variables internas del mismo. Si
estas variables no poseen un alto grado de autonoma respecto de los factores externos,
entonces la explicacin intragrupal sera muy poco acertada.
Niveles de anlisis y el problema del poder
La escuela de las relaciones humanas ha sido frecuentemente criticada por haber
exagerado la importancia de la armona y disminuido la del conflicto de la organizacin.
Esto ha sido consecuencia de su ideologa prodirectorial y la utilizacin de conceptos
afines, tales como el de conjunto funcional, equilibrio y otros. En este contexto, se
concibe el conflicto como un sistema de malas relaciones interpersonales, derivado de la
incomprensin por una parte de los problemas y sentimientos de la otra. Resulta as que
el conflicto no es ms que un caso patolgico cuya curacin slo exige una mejor
comunicacin. De este modo, la teora elude la distincin fundamental entre fricciones

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interpersonales y conflicto social, que tiene su fuente en las ms amplias estructuras de

la organizacin social.
En base a estos principios, la escuela de las relaciones humanas comenz a presentar las
buenas relaciones humanas como el remedio universal a todas nuestras enfermedades
industriales, ignorando la estructura de poder y su problema bsico: la diferencia de
intereses de unos y otros en una especie de juego de suma cero, pues lo que ganan unos,
lo pierden otros.
Parece que esta escuela y su estrecha perspectiva ha olvidado que una empresa no es
slo una organizacin, sino tambin una organizacin econmica con problemas
especficos y con una estructura de poder que, debido a esa divergencia de intereses,
hace inevitable el conflicto social.
La escuela, cuando recomienda la participacin de los empleados en la toma de
decisiones, se plantea el dilema real de si proponer una pseudodemocracia (donde la
participacin de los trabajadores slo afecta a las decisiones que no perjudican a la
direccin) o bien proponer un participacin real en la que la direccin tiene que ceder
realmente parte de su poder. Esta segunda opcin, salvo casos realmente excepcionales
de altruismo, no ser tenida en cuenta por ningn empresario.
Sin embargo, todo lo anterior no significa que las tcnicas de las relaciones humanas
resulten insignificantes para la ordenacin cientfica. Pueden ser tiles, desde luego,
pero en un grado mucho ms limitado que el que sus autores pretendieron.
Conclusin
No es que las grandes teorizaciones sobre las organizaciones sean preferibles a las
altamente empricas. Tanto unas como otras tienen ventajas e inconvenientes, siendo
ambas necesarias. Si elegimos las segundas pagamos un precio menor y reducimos
defectos de visin, a condicin de tener en cuenta los lmites y las presunciones
implcitas, que no podemos generalizar porque s los hallazgos en los pequeos grupos a
los grandes y que cuando las conclusiones sean extrapolables, el conjunto
organizacional depende de factores externos que alteran su autonoma.
Por ltimo, a pesar de las crticas anteriores, no hay que olvidar que la escuela de las
relaciones humanas no slo ha revolucionado la teora clsica de la ordenacin
cientfica al acabar con su orientacin formalista y plantear por primera vez de modo
global el problema del comportamiento en la empresa, sino que ha cubierto tambin un
gran vaco existente en los estudios sobre burocracia.

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6 TEORA DE LA ORGANIZACIN: LA ADOPCIN DE

DECISIONES EN LOS CONTEXTOS
ORGANIZACIONALES
La teora la de la organizacin naci como una reaccin ante los errores y
contradicciones de las aproximaciones anteriores. Pretende tener un carcter integrador
y reunir bajo un esquema terico coherente todos los aspectos que haban sido tratados
unilateralmente por la escuela de las relaciones humanas, la teora clsica de la
ordenacin cientfica y la teora econmica de la empresa.
La escuela de las relaciones humanas centr su atencin en los aspectos informales
de la estructura organizacional en trminos de sentimientos, motivaciones, y en valores
y fines personales, a menudo en conflicto con las reglamentaciones y los objetivos
organizacionales. Pero ese nfasis infravalor la importancia de los comportamientos
que afrontan problemas racionales de la organizacin. Por ello releg la estructura
formal, con los problemas de previsin y planificacin, pasando a considerarla como
una mera variable externa. Esta tendencia redujo a todos los problemas a trminos de
cuestiones afectivas.
Por otra parte, las disciplinas sociales que toman en cuenta los aspectos racionales del
comportamiento humano haban llegado al extremo opuesto: nos representaban un
cuadro-ideal, no emprico, consecuencia de su creencia en un agente completamente
racional, con capacidad ilimitada de computacin y solucin de problemas. Por ello, el
hombre econmico se supone que conoce de manera total todas las posibilidades
alternativas de la situacin, que prev toda la serie de consecuencias que resultarn de la
eleccin, y que posee un sistema consciente y completo de preferencias que le permite
ordenar valorativamente todas las consecuencias.
Es evidente, desde luego, que sta no es la forma en que realmente decide la gente,
sino ms bien la forma en que debera decidir si todos furamos racionales 100 por 100
y nuestra capacidad de cmputo fuera ilimitada.
Otro elemento comn a la teora de la ordenacin cientfica es su definicin de agente
racional, donde apenas son consideradas las relaciones intraorganizacionales y que se
supone que el empresario es quien acta racionalmente. Por lo tanto, la teora no dejaba
espacio para la consideracin del comportamiento de otros miembros de la
organizacin, que son considerados como simples factores de produccin.
La teora de la organizacin se encuentra principalmente en los escritos de H. A.
Simon, y puede ser considerada como un intento de llenar el vaco existente entre los
dos extremos expresados. Simon trat de construir un modelo de eleccin racional
combinando el realismo y el rigor analtico, es decir, un marco conceptual que se
refiriera a las propiedades reales de los seres humanos.

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6.1 ADOPCIN DE DECISIONES Y ASPECTOS RACIONALES DE LA

CONDUCTA.
La conducta dentro de las organizaciones es principalmente intencional. Es esa
intencionalidad lo que distingue bsicamente la organizacin normal de otros tipos de
agrupacin social. Pero en el mundo real no existe el comportamiento racional perfecto.
La racionalidad que es siempre limitada. Precisamente mediante la seria consideracin
de estos lmites es como puede obtenerse el vnculo de unin entre lo racional y lo no
racional.
En el modelo econmico de racionalidad perfecta, se supone que quien toma la
decisin tiene todo el repertorio de premisas fcticas (conocimiento completo de las
alternativas y sus consecuencias) y de valor (utilidad u orden de preferencias). Pero en
realidad, existen toda clase de limitaciones reductoras de la calidad y cantidad de las
premisas en las que tiene que basarse su decisin. Para Simon tales limitaciones pueden
clasificarse en tres categoras:
1. Las capacidades, hbitos y reflejos, ms o menos conscientes, que determinan
automticamente la actuacin del individuo y la decisin que la precede.
2. Los valores y fidelidades de los individuos. Por ejemplo, la fuerte identificacin
de un individuo con un determinado grupo cuyos valores difieren de los de la
organizacin
3. La cantidad de conocimiento o de informacin bsica disponible
Desde el punto de vista de quien toma la decisin, podemos decir que su eleccin
siempre se produce en base a un modelo limitado, aproximado y simplificado de la
realidad. Su comportamiento no es racional o irracional en sentido absoluto, sino segn
su propia definicin de la situacin, como resultado de una serie de procesos
psicolgicos y sociolgicos. Adems, quien toma la decisin sobre estas premisas no
persigue la decisin ptima en el sentido econmico, sino que pretende simplemente
una decisin satisfactoria que satisfaga su objetivo principal y una serie de exigencias
auxiliares (constricciones marginales). Una vez encontrada esta solucin, abandonar la
bsqueda de la mejor alternativa.

6.2 PSICOLOGA SOCIAL DE LA ADOPCIN DE DECISIONES

Desde el punto de vista del estudio de la personalidad del decisor en los contextos
organizacionales, lo primero que se debe examinar es cmo llega un individuo a ser
miembro de una organizacin y las razones por las que posteriormente permanece en
ella. Cuando alguien se une a una organizacin, recibe estmulos a cambio de su
contribucin, y su participacin continuar mientras los estmulos que reciba sean
subjetivamente iguales o mayores que su contribucin.
Si un participante est insatisfecho con el intercambio, tender a buscar otras
alternativas en el exterior de la organizacin, pero si esas alternativas por l percibidas
son pocas o inexistentes, su nivel de aspiracin se reducir gradualmente y su
insatisfaccin decrecer a largo plazo.

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Para el individuo que ya pertenece a la organizacin, unirse a ella ha supuesto una

considerable restriccin de su autonoma de decisin. Las restricciones que sufre se
instrumentan a travs de varios mecanismos:

La divisin del trabajo es el principal de estos instrumentos por los que la

organizacin establece los lmites de libertad de decisin del individuo.

Su iniciativa tambin se ve limitada por los procedimientos standard que regulan

con detalle los pasos a cubrir para la resolucin de problemas, dejando escaso
margen para la decisin personal

La autoridad es otro factor fundamental que limita la autonoma. Las grandes

decisiones son tomadas en la cspide de la jerarqua, luego se transmiten a los
niveles ms bajos y pasan a constituir los criterios bsicos para las decisiones
inferiores.

El sistema de comunicacin tambin limita la capacidad del individuo.

La formacin y el adoctrinamiento son tambin poderosos instrumentos para

influir en la toma de decisiones

6.3 ADOPCIN DE DECISIONES Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Cuando el objeto de anlisis se traslada del miembro individual a la organizacin
misma, es necesario precisar cul es el cuadro ofrecido por la organizacin en trminos
de toma de decisin.
La organizacin como unidad de toma de decisiones
Se puede considerar a la organizacin como una unidad que resuelve problemas
mediante la toma de decisiones. En ese caso el anlisis se centra en el proceso conjunto
de la adopcin de decisiones. Este tipo de aproximacin ha sido desarrollado con el fin
de vincular firmemente la teora econmica con la de la organizacin.
En efecto, las decisiones empresariales no se toman por el tipo de empresario
individual de la teora de la empresa, sino que son sobre todo, decisiones
organizacionales. Por ello, el propsito principal de la aproximacin del
comportamiento a la teora de la empresa consiste en procurar informacin ms
emprica y realista sobre los procesos de adopcin de decisiones, teniendo en cuenta los
aspectos organizacionales. En ese sentido, los autores Cyert y March han procurado
proveer a esta necesidad mediante un cuadro terico basado en cuatro conceptos
fundamentales, referidos a los principales aspectos del proceso general de adopcin de
decisiones:
1. Cuasi solucin del conflicto. La organizacin aparece como una coalicin de
participantes cuyos valores y fines individuales se encuentran frecuentemente en
conflicto, cuya solucin nunca es completa y hace que los fines de la organizacin
nunca se fijen de una vez y para siempre, pues cambian segn las circunstancias.
2. Evitacin de la incertidumbre. En parte por su limitada capacidad de prediccin y
clculo, las organizaciones se enfrentan continuamente con la incertidumbre, que
tratarn de evitar en lo posible

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3. Estudio de problemas. La teora del estudio de problemas trata de examinar el modo

en que la organizacin acta para encontrar los medios con los que cumplir aquellos
objetivos.
4. Aprendizaje organizacional. La organizacin tiene, por ltimo, capacidad de
adaptacin. En cuanto aparecen problemas que no pueden ser tratados por los
procedimientos tradicionales, se producen cambios que capacitan a la organizacin
para hacer frente a las nuevas dificultades.

La organizacin como sistema autocontrolado de comunicacin

El segundo de los principales instrumentos conceptuales elaborados para la
representacin de la organizacin total, toma la estructura interna de sta como principal
objeto de estudio. Desde esta perspectiva, se presta mayor atencin a los centros
decisin y a las interconexiones que los canales de comunicacin establecen entre los
mismos. Por ello, no es sorprendente que los principales conceptos de este modelo estn
tomados de la ciberntica y la de ingeniera de la comunicacin.
Los componentes mnimos de un sistema ciberntico son los siguientes:
1. El detector o censor, que recibe la informacin acerca del estado de las variables
y los fines que se controlan
2. El gobernador o selector, que toma las decisiones acerca del gobierno del
sistema en base a la informacin recibida del censor y en funcin de su sistema de
preferencias
3. El ejecutor, que pone en prctica las decisiones u rdenes del gobernador
Aunque el cuadro descrito recuerda mucho el concepto de control y equilibrio social
de la escuela de las relaciones humanas, existen importantes diferencias entre las dos
aproximaciones. La principal se refiere al problema del cambio. En la aproximacin del
control social no existe vocabulario capaz de explicar los cambios estructurales: La
nica alternativa a un equilibrio esttico es el derrumbamiento del sistema social.
El sistema ciberntico, por su parte, se enfrenta en mejores condiciones al problema
del cambio. Es un sistema capaz de aprender, con capacidad de reordenar su estructura
interna y de provocar nuevos comportamientos autocontrolados en su intento por
adaptarse al medio cambiante.
Otra diferencia fundamental del sistema ciberntico en comparacin con la teora de
las relaciones humanas, es que ste no pone nfasis ni en los valores, ni en los roles, ni
en sus interconexiones, sino exclusivamente en el proceso de informacin y en los
centros de decisin.

6.4 CONTENIDO EMPRICO Y METODOLOGA

La principal tarea del terico de la organizacin es el estudio emprico de la toma
decisiones en las organizaciones concretas. Posteriormente, se debera intentar la
identificacin del esquema general de distribucin entre las diversas subunidades de las
funciones de toma de decisiones. Tambin se debera intentar la localizacin de los

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centros en que efectivamente son tomadas las decisiones ms importantes de la

organizacin y establecer el porqu.
La enseanza bsica que puede aportar para la ordenacin cientfica esta nueva
orientacin es que una teora prctica de la ordenacin cientfica no puede venir
divorciada de la investigacin emprica del comportamiento organizacional. Todo el
problema de los principios ha sido planteado sobre bases muy diferentes.
Por ejemplo, el problema del diseo de la estructura ya no se considera que estribe en
hallar una serie de principios capaces de decirnos cmo trazar el diagrama de una
organizacin que funcione con la mxima eficiencia. Por el contrario, el diseo es
considerado un problema particular de la toma decisiones.
Nuevo mtodo de investigacin. Para el estudio de los problemas expuestos, los
tericos de la organizacin han desarrollado, y corrientemente utilizado, dos nuevas
tcnicas de investigacin:
1. La tcnica de simulacin experimental, que trata de reproducir con la mxima
fidelidad posible, y en condiciones de cuasi-laboratorio, la vida real de una
organizacin, con el fin de estudiar algunos de los caracteres y problemas ms
importantes de su proceso de toma de decisiones
2. La simulacin de clculo, en la que todas las variables de la organizacin se
registran en un ordenador (incluso caractersticas tales como valores, conformidad,
presiones, produccin,). Se intenta representar la organizacin como un sistema
cerrado y conocido cuyos componentes y relaciones pueden ser medidos y
expresados en trminos matemticos.

6.5 CRTICA
Reconsideracin emprica de los aspectos racionales del comportamiento
organizacional
Aunque con algunas diferencias, los autores que hemos estudiado en este captulo
ofrecen algunas semejanzas bsicas que justifican que se les contemple como una
aproximacin peculiar al estudio de la organizacin. El denominador comn de todos
ellos es la importancia concedida al estudio de los aspectos racionales del
comportamiento organizacional, as como a la elaboracin de un vocabulario capaz de
explicarlos de modo emprico.
De esta manera, la estructura formal, que fue la principal inquietud de las teoras
clsicas del ordenacin cientfica, ha vuelto a ser estudiada y a la vez reconsiderado su
importante impacto. Al mismo tiempo, el nfasis puesto en el estudio emprico del
comportamiento organizacional, abre nuevas perspectivas a la teora clsica de la
ordenacin cientfica.
La vocacin integradora
Otra de las principales caractersticas de la teora de la organizacin es su pretensin
de conseguir un conjunto de conceptos capaz de explicar tanto los aspectos racionales
como los no racionales del comportamiento organizacional. El problema es saber si esto
ha sido logrado.

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Respecto a la toma individual de decisiones, esta pretensin tiene un cierto grado de

validez, pues la idea de la racionalidad humana limitada por todo tipo de
condicionamientos, permite el examen de problemas tales como el de las normas y
presiones del grupo, las conductas emotivas, etc..
Sin embargo, esta capacidad integradora falla en el nivel de la toma individual de
decisiones. Cuando se considera la organizacin total como una red de centros de
decisin, es muy difcil explicar su cultura, estatus y, en general todos los dems rasgos
organizacionales habitualmente comprendidos bajo el rtulo de organizacin informal.
El nivel individual de anlisis de la teora reduce a sta a la mera psicologa social de
la adopcin decisiones, lo cual deja fuera el estudio de las interrelaciones existentes
entre los factores ambientales considerados como conjunto. Por ejemplo, en la teora de
la contribucin de Simon, segn la cual la decisin de permanecer en la organizacin
depende del nivel de satisfaccin individual, si el individuo se encuentra insatisfecho y
percibe fuera otras oportunidades, abandonar la organizacin. Si no encuentra donde ir,
permanecer y tendr que reducir su nivel de aspiraciones para que desaparezca su
insatisfaccin. Pero, por ejemplo, no se explica qu sucede si consideramos no slo la
insatisfaccin individual sino tambin la del grupo, ni tampoco qu ocurre si el
descontento se institucionaliza y se convierte en parte de la cultura del grupo y no
desaparece ni siquiera con la percepcin de peores alternativas.
Est claro que todas las cuestiones que la presencia del conflicto colectivo sugiere no
encajan muy bien en este modelo. No han sido tenidas en cuenta por Simon al pasar del
nivel individual al organizacional. En este modelo de equilibrio, slo hay lugar para
conflictos e insatisfacciones temporales, que acabarn siempre con la marcha de los
descontentos o con la autorreduccin de su nivel de aspiraciones. Por lo tanto, parece
claro que no se puede generalizar respecto de la totalidad organizacional partiendo de la
base de los conceptos construidos para el anlisis del nivel individual. Desde esta
perspectiva, la teora de la toma decisiones no difiere mucho de la de las relaciones
humanas. En ambas es evidente el mismo sesgo psicolgico y reduccionista.
La teora de la organizacin de las otras aproximaciones. Simon pretende facilitar un
marco conceptual general capaz de integrar los hallazgos y avances del taylorismo y de
las teoras clsicas de la ordenacin cientfica, de la escuela de las relaciones humanas y
de la teora de la burocracia. Esto lo intenta mediante la reformulacin, comprobable y
operativa esta vez, de las hiptesis de las teoras previas y con una extraordinaria
acumulacin de proposiciones comprobables o parcialmente comprobadas.
Por otra parte, algunas de las crticas de Simon a las suposiciones de racionalidad en
la teora econmica estn algo desviadas. Su concepcin del hombre administrativo o
satisfecho no ha reemplazado al modelo del hombre maximizador de beneficios de la
teora econmica. La teora del comportamiento de la empresa no destruye pues, las
bases de la teora econmica existente, sino que llena simplemente una laguna de
nuestro conocimiento de los fenmenos econmicos y organizacionales.
Anlisis a nivel organizacional. Los autores que han tratado de elaborar un marco
terico ms amplio en base tan slo a los conceptos de comunicacin y ciberntica,
difcilmente podan incluir en ellos conceptos tales como los sistema de valores y
estatus, conflictos de grupo y otros semejantes. Por ello, esta aproximacin slo puede
resultar til a condicin de que las analogas entre mquinas y organizaciones no se
acepten de manera acrtica. Por ejemplo, hay una tendencia comn entre los tericos de
la comunicacin, a reducir todas las dificultades y conflictos organizacionales a meros
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problemas de comunicacin, y, a pesar de que tales tcnicas pueden ser muy tiles en
algunos casos, resultan totalmente inoperantes cuando un conflicto real concreto
procede de cualquier otra causa. En esos casos, la eventual ruptura de comunicaciones
suele ser un efecto y no una causa real del conflicto.

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Tercera parte
RASGOS CONVERGENTES
7 HACIA UNA AMPLIACIN DEL OBJETIVO
7.1 INTRODUCCIN
En este ltimo captulo, el autor trata slo de echar una ojeada crtica sobre algunos
de los desarrollos ms importantes de literatura reciente organizacional, los cuales
parecen indicar una convergencia gradual entre las distintas aproximaciones examinadas
en los captulos anteriores. El rasgo terico comn ms importante a todas ellas parece
ser la ampliacin del objeto de la teora, que pasa definitivamente del estudio del
individuo al estudio del grupo y al de la estructura de la organizacin total del mismo
modo que ocurre en la teora sociolgica general, donde es posible encontrar dos
tendencias tericas: la de los autores que prestan ms atencin al sistema y a los
aspectos integradores de la organizacin, y la de los autores que atienden
principalmente a los aspectos del conflicto.
Esta ampliacin del objetivo ha contribuido a demostrar que no todos los conflictos y
antagonismos producidos en la organizacin pueden ser explicados en trminos de
fricciones interpersonales, y que para comprenderlos, debera prestarse ms atencin a
su base, es decir a la estructura organizacional y social. Las numerosas crticas dirigidas
al carcter conservador de la escuela de las relaciones humanas han tenido por lo menos
alguna influencia en la mayora de los autores. Por ello, son muchos los que se
encuentran ansiosos por demostrar su emancipacin de la ideologa procedente de Mayo
y del carcter el prodireccional.

7.2 CONVERGENCIA TERICA

Como ya se ha visto, en la tercera fase de la escuela de las relaciones humanas se
eliminaron parcialmente los primeros fallos a base de prestar atencin a los rasgos
estructurales ms generales de la organizacin. Por otra parte, y bajo la influencia de la
teora de la toma decisiones, los rasgos formales de la estructura organizacional tambin
fueron tomados en cuenta.
Vimos cmo la escuela de las relaciones humanas, al abandonar su primer y reducido
objetivo, fue perdiendo gradualmente su identidad original. Un caso parecido se ha
producido tambin en los escritos sobre burocracia. En realidad, la dicotoma formalinformal tambin est perdiendo gradualmente su atractivo. En trminos muy generales,
las diversas concepciones de esta dicotoma pueden ser agrupadas en las cuatro
categoras siguientes:
1. Lo informal como desviacin de las previsiones. En este primer sentido, lo informal
designa un comportamiento que se desva de las previsiones de los superiores. La

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dificultad de este trmino se pone de manifiesto cuando se advierte que el individuo,

antes de actuar, tienen en cuenta una gran cantidad de previsiones existentes en las
realidades organizacionales que no siempre son congruentes entre s. Lo normal ser
que el compromiso consiguiente sea la expresin de un compromiso o fusin entre
las diversas expectativas presentes en la conciencia del individuo.
2. Lo formal como lo irrelevante para los fines de la organizacin. En este sentido,
algunas actividades de los burcratas (como el chismorreo), sean legtimas o no,
sern consideradas como informales en tanto que no sean directamente relevantes
para el proceso de trabajo.
3. Lo informal como lo no anticipado. Aqu el trmino informal hace referencia al
simple hecho de que siempre aparecern diferencias entre las intenciones de los
planificadores y los resultados obtenidos.
4. Lo informal como lo real o concreto. Esta acepcin distingue entre las reglas
inaplicables, por un lado, y los comportamientos concretos o lo que realmente se
hace por el otro.
De esta clasificacin se deduce que la dicotoma formal-informal no es del todo
adecuada para el estudio de las complejidades del comportamiento y estructura
organizativos. Son necesarios nuevos y ms elaborados instrumentos conceptuales. De
hecho, muchos autores han tratado de reemplazar esa dicotoma por conceptos
adicionales o por la renuncia a esa misma distincin. En todo caso, estos intentos
tericos ponen de relieve la necesidad de desarrollar una teora ms general de la
organizacin. En este sentido, la contribucin ms importante para la realizacin de esta
teora procede de Talcott Parsons. A juicio del autor de este libro, su concepcin
sistemtica de la organizacin total como sistema social, constituye el intento ms
elaborado para proveer un marco conceptual realmente sociolgico para el anlisis de la
organizacin.

7.3 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA SOCIAL

Parsons contempla la organizacin como un sistema social compuesto por varios
subsistemas, y a la vez incluido en otros sistemas sociales ms amplios. La realidad
social es un conjunto de sistemas entrelazados que se extienden ordenadamente desde la
personalidad individual y los pequeos grupos hasta las sociedades totales. Se pueden
hacer dos observaciones:

Cuando el centro del anlisis se sita en un sistema, los subsistemas

dependientes son tratados como unidades indiferenciadas.

Cuando se pasa de nivel, el nivel inmediatamente ms alto no puede ser

reducido a las propiedades de los niveles ms bajos que incluye.

El punto de partida y centro de atencin, lo sita Parsons en los valores y en su

institucionalizacin. En primer lugar, los valores legitiman los fines de la organizacin,
capacitndola para mantener la primaca de sus fines sobre los de sus diversos
subsistemas. Posteriormente, estos valores se ramifican en modelos normativos ms
especficos que resuelven problemas funcionales. Parsons ha identificado cuatro
exigencias que cada sistema tiene que resolver para sobrevivir:

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La exigencia de adaptacin. Bsicamente es el problema de procurarse todos los

recursos humanos y materiales necesarios para cumplimiento de los fines de la
organizacin

El problema de realizacin del fin. Se refiere a la movilizacin de los recursos

organizativos para el cumplimiento de los fines. No es otra cosa, en realidad, que
el problema de la organizacin del poder, que Parsons define como "la capacidad
de movilizar recursos en inters de la consecucin de un fin del sistema".

El problema de la integracin. Hace referencia a las relaciones existentes entre las

unidades componentes del sistema, es decir, al proceso que asegura un nivel
adecuado de solidaridad y cohesin entre los subsistemas.

El problema del estado de latencia. Se refiere a la doble exigencia funcional de

mantenimiento del modelo organizativo y ordenacin de la tensin. Es el
mecanismo productor de una relativa armona entre las expectativas
organizacionales y extraorganizacionales.

Funcin de estos cuatro problemas funcionales, Parsons clasific las diferentes

organizaciones en cuatro grupos segn los cuatro problemas funcionales:
1. Las organizaciones orientadas a la produccin (adaptacin de la sociedad)
2. Las orientadas a fines polticos (realizacin de los fines)
3. Las organizaciones integradoras (integracin)
4. Las organizaciones tipo conservacin (latencia)
Respecto a las variables del modelo, es decir, respecto al otro gran instrumento con el
que Parsons analiza y compara los sistemas sociales (las variables-tipo), estn
construidas de modo tal que se refieren simultneamente a la orientacin del agente (1,
Individual; 2, A nivel de unidad) a las relaciones defuncin (3, Estructura social,;4,
Nivel del sistema) y a los valores (5, Nivel cultural). Estas cinco variables del sistema,
al poner de relieve las diferencias sistemticas existentes entre los diversos tipos de
organizacin, constituyen un instrumento til conceptual complementario del esquema
de los cuatro problemas.
Crtica a la teora de Parsons.
El intento de Parsons constituye una contribucin muy importante a la teora de la
organizacin. Demostr que no es suficiente formular de manera ms o menos arbitraria
dimensiones o aspectos de la organizacin sin vincular de modo lgico y completo esos
conceptos entre s. El marco conceptual de Parsons parece particularmente instructivo
en los tres aspectos siguientes:

Es de gran valor su capacidad para explicar los diferentes niveles de anlisis y

poner de relieve los intrincados problemas de interdependencia y autonoma entre
los mismos

Toma seriamente en cuenta el hecho de que una teora general de las

organizaciones debera aplicarse a todos los tipos de organizacin y no slo a los
organismos oficiales o a las empresas industriales, como en realidad, haban
hecho las teoras precedentes

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Pone de relieve la necesidad de una vinculacin ms estrecha entre la teora

sociolgica general y la teora organizacional.

Desde luego, si se prestara ms atencin a los desarrollos en sociologa, podran

aclararse muchos problemas y dificultades tericas en el campo de la organizacin. Por
ejemplo, la confusin terminolgica situada alrededor de la dicotoma formal-informal
se podra aclarar parcialmente con la bsqueda de conceptos y teoras sociolgicas ms
generales.
Sin embargo, a la teora de Parsons tambin se le pueden hacer serias objeciones.:
1. Cuando se leen sus artculos, no se puede evitar la impresin de que, a pesar de la
amplitud de su perspectiva, ha dejado fuera alguna cosa importante. Cuando habla
una y otra vez de la importancia de los valores para la legitimacin de los fines para
la integracin de la organizacin en la sociedad general, se tiene la impresin de que
los valores son misteriosas entidades reguladoras y ordenadoras de todo.
2. Parsons no parece estar demasiado preocupado por lo que est bajo tales valores. No
nos explica cmo aparecen ni a qu intereses siguen. En realidad, ha oscurecido el
reconocimiento de la existencia de diversos grupos en organizacin, de sus
antagonismos y de los rasgos distintivos consiguientes.
3. Parsons identifica el poder con la realizacin del fin. No considera la posibilidad de
que tal capacidad sea utilizada de modo tal que se encuentre en flagrante
contradiccin con los fines de la organizacin. Definitivamente, no suscribe la teora
de la suma cero de poder, segn la cual el poder viene constituido por una cantidad
limitada, y lo que una parte gana, la otra lo pierde. Prefiere ver el poder como una
capacidad de realizar los fines colectivos. Es evidente que ambas teoras, la de la
suma cero y la del capacidad para la utilizacin de recursos, son parcialmente
vlidas. Pero Parsons, aunque no ignora la existencia en la organizacin ni en la
sociedad de grupos antagnicos, infravalora esta posibilidad por la exagerada
importancia concede a los valores como mecanismos de control que imponen
orientaciones colectivas a los subsistemas. Se puede considerar el ejemplo de las
prisiones, donde no hay valores comunes que mantengan unidos a guardianes y
prisioneros. Obviamente, en estos casos lo que produce el orden y la estabilidad es
la distribucin de poder existente y la consiguiente situacin coercitiva.
4. Incluso cuando existen valores comunes a los diversos subsistemas, el esquema de
Parsons no considera el hecho de que ciertos grupos o agregados de gente, o tienden
a disfrutar privilegios, o sufren privaciones en virtud de normas prevalentes.

7.4 LA ORGANIZACIN EN TRMINOS DE PODER Y CONFLICTO

Otra forma de contemplar la estructura social de la organizacin consiste en hacerlo
en trminos de grupos (o cuasigrupos) y de sus interrelaciones. En este tipo de
aproximacin el problema consiste en elegir el criterio diferenciador para la agrupacin
o categorizacin de la gente que resulte ms relevante para comprender las formas en
que los miembros se relacionan entre s. Es en este contexto donde juega un papel
crucial en concepto de poder. La distribucin del control sobre los recursos y sobre el

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comportamiento de los dems y la consiguiente formacin de grupos de inters, son

claves fundamentales para la comprensin de la realidad de la organizacin.
En este sentido, Dalton nos ofrece un cuadro muy revelador de la estructura
organizacional en trminos de camarillas conflictivas y sus luchas interminables para
obtener ms poder y asegurarse una parte mayor de los beneficios organizativos. Dalton
saca a la superficie todas las actividades polticas diarias de la organizacin, mostrando
de modo llamativo en qu medida los miembros y grupos pueden estar bsicamente
preocupados por la persecucin racional de sus intereses privados y la consolidacin y
mejora de su posicin de poder, incluso a expensas del inters general del organizacin.
Estos hallazgos de Dalton relativos a lo que podamos llamar "trapos sucios" de la
organizacin, le han hecho dar menos importancia a otros antagonismos ms amplios
tales como el del "estado mayor" y la "lnea de base", o el de la direccin y los
trabajadores. Para l, a pesar de que tales amplias divisiones pueden ser identificadas,
quedan borradas por los numerosos grupos que dentro y a lo largo de los grandes
bloques surgen y luchan entre s.
El anlisis ms reciente realizado por Crozier ofrece una estructura de poder y una
situacin de conflicto completamente diferente de las estudiadas por Dalton. En ella, la
estructura social se integra por un conjunto de grupos ocupacionales altamente decisivos
y cerrados, cada uno de los cuales presenta a los dems un frente bastante hostil, en el
que todo individuo sigue fielmente la estrategia de su grupo.
Esta estrategia consiste en la manipulacin de las normas como instrumento para
conseguir prerrogativas e independencia para el grupo frente a la interferencia directa y
arbitraria de los situados en la cspide jerrquica. Pero como las reglas nunca pueden
regularlo todo ni eliminar toda arbitrariedad, siempre aparecern reas de incertidumbre,
y el grupo que por su posicin en la estructura ocupacional pueda controlar el rea no
regulada, dispondr de una gran ventaja estratgica que utilizar naturalmente para
mejorar su posicin de poder y asegurarse una mayor participacin en las recompensas.
Recapitulando, observamos que a la imagen del hombre-organizacin como unidad
sensitiva que tiende a conseguir amistad y seguridad emocional (escuela de las
relaciones humanas), o a la del solventador de problemas de Simon (teora de la
organizacin), hay que aadir ahora la nueva imagen del hombre-organizacin como
individuo poltico bsicamente interesado en la consecucin individual y colectiva de
poder para promocionar sus intereses. Esta nueva manera de contemplar la organizacin
ha servido para reinterpretar muchas de las proposiciones ya establecidas. Por ejemplo,
la teora de Merton sobre el impacto de la estructura burocrtica en la personalidad
individual del burcrata (ritualismo, inflexibilidad), ha sido seriamente desafiada por
Crozier al considerar que el espritu de casta del burcrata no es un resultado de una
profunda transformacin de su personalidad, sino que es una estrategia racional con la
que trata de afirmar su independencia y de imponer o consolidar su posicin de poder.
Otra reinterpretacin interesante, describe cmo las relaciones de una empresa pasan
de una fase de conflicto desorganizado a otra de conflicto organizado, y finalmente, a un
estado de cooperacin y de buenas relaciones interpersonales.
Un ejemplo de lo diferentes que pueden resultar los problemas de comunicacin si
los contemplamos desde un ngulo poltico lo podemos encontrar en la sugerencia de
Kerr para un nuevo enfoque de las comunicaciones deficientes. En efecto, Kerr ha
puesto de relieve que las malas comunicaciones y los consiguientes malos entendidos no

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conducen siempre al conflicto, pues pueden tambin operar en sentido contrario al

impedir que los miembros pongan en claro sus posiciones de inters. Esta hiptesis
recuerda la distincin propuesta por Marx entre la posicin y el inters social objetivo
del individuo y su ignorancia subjetiva de estar en tal posicin (su falta de conciencia de
clase).
El serio desarrollo de las lneas de investigacin apuntadas aqu podra resultar en
extremo til para el fortalecimiento de la teora y el restablecimiento del equilibrio que,
desgraciadamente, se encuentra hoy roto en favor del conservadurismo y la trivialidad.
De tal nueva orientacin, se tienen ya algunos dbiles indicios, pero todava es difcil
hacer afirmaciones sobre su desarrollo y potencialidades de futuro. En realidad, lo ms
necesario en el contexto actual es llegar a combinar de manera ms sistemtica este
nuevo estado de conciencia respecto a la estructura interna de poder en la organizacin
con los problemas ms amplios del poder en la sociedad moderna. Es decir, ya es hora
de que la teora de organizacin limite su excesiva preocupacin por los problemas de
los directores de empresas y plantee otros nuevos retos ms cruciales para la
comprensin de los rasgos organizacionales de la sociedad en que vivimos.
Aparte de las dificultades tericas normales, el trabajo de campo es caro en esta
materia y, adems, los investigadores necesitan la cooperacin y el apoyo financiero de
quienes controlan la organizacin, por lo que es evidente que dicho soporte slo ser
concedido a los proyectos que parezcan tiles o al menos no perjudiciales desde el
punto de vista de quienes ostentan el poder.
El investigador se enfrenta, adems, con dificultades adicionales de tipo tico. Tiene
que decidir si debe o no descubrir la intencin de su trabajo sealando claramente sobre
qu recaer la investigacin. Esta actitud, que desde el punto de vista tico es excelente,
restringe frecuentemente el tipo de problemas que el investigador puede abordar,
limitndolo por ejemplo slo aquellos que parecen ms favorables a los afectados.
A menudo se cree que el cientfico social debera actuar respecto a su objeto de
estudio como un mdico respecto a sus pacientes, es decir, revelndoles de modo
objetivo verdades desagradables que, a largo plazo, les ayudarn a mejorar su situacin.
Sin embargo, los efectos derivados de comunicar los resultados de la investigacin a
todos los implicados pueden amenazar el inters de ciertos grupos y mejorar el de otros.
Desgraciadamente, no hay manera por la que el terico de organizacin pueda
complacer a todo el mundo y, al mismo tiempo, realizar seriamente su trabajo.

7.5 LTIMAS OBSERVACIONES

Si por razones de exposicin el autor ha contrastado la imagen altamente abstracta y
armnica de la organizacin de Parsons con otras ms concretas y conflictivas, es obvio
que tanto una como otras se refieren a aspectos complementarios de la organizacin. Por
otra parte, es evidente que mientras en ciertos tipos de organizacin la perspectiva de
poder-conflicto tiene que ser ms reveladora (por ejemplo en las empresas), en otras
parece ms til la aproximacin integradora (por ejemplo en las ONG). Tambin es
evidente que es cada vez ms necesaria una teora general capaz de explicar tanto los
aspectos integradores como los conflictivos de los sistemas sociales, tanto para el
estudio de la organizacin como de la sociologa en general.

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8 TEORA DE LAS ORGANIZACIONES; VISIN DE

CONJUNTO
En el presente captulo, el autor trata de presentarnos algunas conclusiones generales
acerca del estado y perspectivas de la teora ante la organizacin.
Se estableci el punto de partida de la tradicin burocrtica en los estudios de Marx,
Weber y Michels. El problema de la burocracia no ocupa un lugar central en la crtica de
Marx a la sociedad industrial. Para l, la burocracia es un ejemplo, un aspecto ms del
problema ms general de la dominacin de clase. Su optimismo y su fe en la sociedad
sin clases, le impidieron identificar problemas organizacionales comunes tanto en las
sociedades capitalistas como en las no capitalistas. En este sentido, los anlisis de
Weber y Michels son complementarios de la crtica marxista sobre los aspectos
estrictamente capitalistas de la sociedad moderna. El problema no est en la
dominacin, sino la dominacin burocrtica a gran escala que socava las instituciones
democrticas.
Pero el elemento comn en los trabajos de Marx y Weber es su amplio objetivo y la
perspectiva histrica adoptada. Slo cuando la sociedad total es la principal unidad de
anlisis y cuando su estructura social se contempla en un contexto histrico y evolutivo,
aparece y es posible confrontar el tipo de problemas de los que se ocuparon los autores
clsicos. En una palabra, estos autores se ocuparon principalmente de los problemas de
poder, de la alienacin y de la libertad en la sociedad.
Los autores postweberianos cambiaron el objeto de su trabajo pasando del nivel
social al meramente organizativo. Tomando como punto de partida el tipo ideal de
burocracia de Weber, trataron de modificarlo y de construir un modelo ms emprico,
ms conveniente para el anlisis de la estructura interna y de las organizaciones
burocrticas.
La otra gran lnea de escritos organizacionales tiene un punto de partida
completamente diferente, tanto por lo que se refiere a los valores como a las
preocupaciones intelectuales y al marco conceptual. El taylorismo y el movimiento de la
ordenacin cientfica reflejaban la ideologa del capitalismo americano antes de la crisis
de los treinta. La principal preocupacin no era el problema de democracia y libertad
individual, sino el problema de la productividad en la empresa. El centro del anlisis no
era la sociedad total sino el trabajador individual, un instrumento que puede ser
manejado con el fin de incrementar la productividad.
Las teoras formales de la administracin completaron el taylorismo en cuanto que
elevaron su espritu racionalizacin y su preocupacin por la eficiencia desde el nivel de
la fbrica al del conjunto de la organizacin.
La escuela de las relaciones humanas ha aportado un marco conceptual ms
comprensivo dirigindose contra el universalismo de los formalistas y tratando de
estudiar el modo concreto en que acta la gente en las organizaciones. El individuo
aparece como un agente con sentimientos y fines privados, a menudo en conflicto con
los fines de la organizacin. Los principales hallazgos en materia de organizacin
informal, direccin y moral, han sido considerados frecuentemente como factores
adicionales a ser tenidos en cuenta a la hora de trazar la poltica de la direccin. Lo
mismo puede decirse de la teora de la organizacin (adopcin de decisiones) que
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acenta de nuevo la importancia de los aspectos racionales al tiempo que procura

integrar la aproximacin formal y la escuela de las relaciones humanas.
El estrecho objetivo de todos estos desarrollos, con el consiguiente descuido de la
organizacin total y de su medio, desviaron la atencin de los problemas del poder y del
conflicto social.
Finalmente, vimos cmo del reciente desarrollo de la aproximacin de las relaciones
humanas, por un lado, y de los escritos sobre burocracia por otro, ha resultado una cierta
convergencia de estas dos tradiciones tericas. Estos nuevos desarrollos convergentes
han dado definitivamente un carcter ms sociolgico al estudio de la organizacin. Al
mismo tiempo, como el inters terico se ha dirigido hacia diversos tipos de
organizaciones no industriales, el problema de la productividad parece perder su
importancia anterior.
En conclusin, si contemplamos el desarrollo global de la teora de la burocracia y el
de la tradicin de la ordenacin cientfica, podramos representarlo mediante dos lneas
que partiendo de puntos diametralmente opuestos (una partira de la sociedad como
unidad bsica, y la otra del individuo) tenderan gradualmente a converger en un lugar
medio.

8.1 LA TEORA DE LAS ORGANIZACIONES Y EL PROBLEMA DE LOS

VALORES
Por un lado, parece ganar el consenso de la mayor parte de los cientficos sociales la
opinin de que el intento de enmascarar los valores personales bajo una capa
pseudocientfica constituye una intil desviacin. Desde este punto de vista, el intento
de los tericos de la ordenacin cientfica (Taylor y hasta un cierto punto la escuela de
las relaciones humanas), no es slo ingenuo sino tambin una de las principales causas
del rechazo total de sus escritos que realizan quienes no tienen la paciencia de
discriminar lo que es vlido de lo que no lo es.
Por otro, resulta cada vez ms claro que para ser objetivo no es necesario disfrazar los
valores y preferencias personales, porque esos valores no tienen por qu desviar
necesariamente la investigacin social. Por ejemplo, an admitiendo que los tericos de
las relaciones humanas tienen una ideologa prodireccional que ha determinado los
problemas estudiados y el marco conceptual utilizado, esto no es razn suficiente para
proclamar a priori la falsedad de sus afirmaciones.
Adems, el hecho de que los resultados de las investigaciones tengan frecuentemente
implicaciones polticas, no nos dice nada acerca de su validez o falsedad en tanto que
proposiciones cientficas. Por ejemplo, el hecho de que los hallazgos de la escuela de las
relaciones humanas puedan ayudar al empresario a manipular a sus empleados de modo
ms eficaz, no destruye su validez cientfica. Desde luego que, como hemos visto, sus
hallazgos han sido frecuentemente rechazados. Pero esto se debe no tanto a su sustrato
ideolgico como al hecho de haberse adoptado un nivel de anlisis errneo. Estas
consideraciones plantean una segunda cuestin crucial: la de la multiplicidad de niveles
de anlisis en el estudio de las organizaciones.

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8.2 TEORA DE LAS ORGANIZACIONES Y NIVELES DE ANLISIS

El primer principio del anlisis sociolgico es el de que la sociedad es ms que una
simple aglomeracin de individuos. Este postulado sociolgico bsico no es tan sencillo
como parece. En un contexto organizacional, el problema no consiste tan slo en ver las
relaciones existentes entre el individuo y la sociedad general. Existen muchas
colectividades en el interior de una organizacin. Como Parsons seal acertadamente,
a pesar de que existe una relativa interdependencia entre los sistemas ms amplios y sus
subsistemas, existe tambin una relativa autonoma de los mismos. Cuanto mayor es esa
autonoma, mayor es la probabilidad de extraviarse al saltar de un nivel a otro sin
prestar atencin al surgimiento de problemas del nuevo sistema que no pueden ser
comprendidos en el nivel de los subsistemas.
En el estado actual de la investigacin organizacional, no hay duda de que se debe dar
mucho ms nfasis que antes al estudio de la organizacin como totalidad, al de su
medio ambiente y al de los rasgos organizacionales de la sociedad total. Existen dos
principales razones para dar prioridad a este objetivo ms amplio:
1. Si al estudiar el individuo o el grupo no se toman seriamente en cuenta la estructura
organizacional y su medio, se corre el riesgo de llegar a una completa prdida de
tiempo y de energa
2. Adoptando un objetivo ms amplio se tienen ms probabilidades de estudiar
problemas importantes, cruciales para la comprensin de nuestra civilizacin y de su
presente crisis.
En el momento actual, los problemas del poder organizacional y libertad parecen ms
importantes que los de la productividad. El problema crucial actual no es como
incrementar la racionalidad funcional de las burocracias modernas, sino ms bien cmo
salvaguardar un mnimo de racionalidad sustantiva y de iniciativa individual; no cmo
hacer a la gente ms feliz y cooperadora con la direccin, sino ms bien como evitar que
lleguen a convertirse en los felices autmatas de un mundo feliz".
Desgraciadamente, la mayor parte de los tericos de la organizacin estn demasiado
ocupados con los problemas que los directores o los funcionarios con altos cargos les
presentan, lo cual es lamentable porque no hay nadie mejor situado para estudio de tales
problemas que el socilogo de la organizacin.

8.3 TEORA
DE
COMPARATIVA

LAS

ORGANIZACIONES

APROXIMACIN

La nica manera de comprender los rasgos organizacionales especficos de una

sociedad consiste en compararlos con los de otras sociedades. Esta aproximacin
comparativa debera llevar al estudioso de la organizacin a abandonar la estrechez de
perspectivas que an le caracterizan por el carcter etnocentrista de la teora actual,
cuyas investigaciones empricas se han limitado a las organizaciones de las sociedades
inglesa y americana.
Es necesario sealar, por ltimo, que la necesidad de una aproximacin ms
comparativa se percibe no slo en el campo macrocultural, sino que tambin puede

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resultar muy fructfera la comparacin entre los diferentes tipos de organizacin

existentes dentro de una misma sociedad.

8.4 TEORA DE LAS ORGANIZACIONES E HISTORIA

El realidad, la actual teora de la organizacin no es slo predominantemente
etnocntrica, sino tambin ahistrica. Las generalizaciones acerca del comportamiento
organizacional no toman seriamente en cuenta que tal comportamiento est
inextricablemente vinculado a una cultura y a una estructura social especfica.
Si se tiene en cuenta la perspectiva histrica, las posibilidades son inmensas pues se
dispone de una gran cantidad de materiales sobre el desarrollo histrico de los diversos
tipos de organizaciones. Por supuesto, como estn escritos por historiadores, tales
trabajos no adoptan generalmente una perspectiva sociolgica. Leyndolos se percibe
claramente la necesidad de la adopcin de un marco conceptual sociolgico con el que
todo este material tan rico en detalles pudiera ser comprendido de un modo ms
analtico y terico.
En este contexto, el renovado inters terico por la evolucin social resulta de
particular importancia. Muy brevemente, para los neoevolucionistas el rechazo total de
las teoras evolucionistas clsicas fue una reaccin exagerada. En realidad, si nociones
tales como las de inevitabilidad del proceso humano, o la idea de la evolucin unilineal
no pueden ser seriamente mantenidas, esto no excluye la posibilidad de un pensamiento
fructfero que siga pautas evolucionistas.
Actualmente sus esfuerzos parecen concentrarse en la elaboracin de conceptos
proveedores de un marco conceptual en el que poder formular cuestiones limitadas
acerca de desarrollo social, en el que algunos de los cambios sociales implican una
cierta continuidad en su direccin.
La importancia de estos desarrollos tericos para estudio de las organizaciones es
grande. Pensemos en que la nocin weberiana de burocracia fue inicialmente concebida
como instrumento para las grandes comparaciones culturales e histricas entre los
diversos tipos de aparatos administrativos. Por otra parte, su idea de una tendencia
universal hacia la creciente burocratizacin implica la nocin de direccin en el cambio
social.
En conclusin, un marco conceptual evolucionista debidamente desarrollado, parece
ser uno de los instrumentos ms adecuados para que el socilogo pueda adquirir un
sentido de la historia.

8.5 RELEVANCIA DE LA TEORA

Al acentuar la importancia de la perspectiva histrica y el paso al tratamiento de
problemas ms concretos y especficos, la intencin del autor no es atacar el tipo de
teora abstracta por la que Parsons, por ejemplo, est preocupado. Quienes critican las
pretensiones de la "gran teora" y su terica ambicin de dar una solucin universal a
todos los problemas de la sociedad, simplemente entienden mal su naturaleza e
intencin. Bsicamente, la "gran teora" trata de elaborar los instrumentos conceptuales
que puedan ayudar al socilogo en sus investigaciones empricas mediante la sugerencia
de tiles modos de contemplar la realidad social.
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Desde luego, se puede criticar el intento de Parsons por oscuro, parcial y hasta por
ser completamente inadecuado como va de investigacin. Pero no se puede rechazar
tan fcilmente el tipo de trabajo por el que Parsons se encuentra interesado.
De la discusin anterior resulta claro que una cosa es hablar de una teora abstracta
cuando el trmino teora se usa en sentido de marco conceptual, y otra cuando el
trmino teora implica un contenido determinado. Slo en este ltimo caso son
relevantes y a menudo vlidas las crticas contra la alta abstraccin.
Es esta misma confusin de los dos diferentes tipos de teora la que est en la base de
la objecin tan frecuente y segn la cual todava resulta prematuro el intento de
construir una gran teora en sociologa dado el estado actual de nuestros conocimientos.
Si el modelo de conflicto y el modelo de integracin no han sido todava
sistemticamente relacionados en un solo marco conceptual, no es porque esta tarea se
encuentre principalmente obstruida por la insuficiencia de los actuales hallazgos y que
deba posponerse hasta que stos hayan aumentado convenientemente. Por el contrario,
es posible una sntesis y sta sera muy til para el avance general de la sociologa y
para el de la teora de la organizacin en particular. Si la gran teora presente es
insatisfactoria, el modo de progresar no es ignorarla, sino ms bien mostrar
sistemticamente dnde estn sus fallos y cmo superarlos.
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