PROGRAMA

MBA Gerencial

CURSO
Emprendimiento de Nuevos Negocios

TTULO DEL TRABAJO

Caso de xito en Internet

DELL.COM

La historia de Michael Dell es un excelente caso de xito en Internet.

Tena 20 aos cuando dej su casa, y se fue a estudiar a la ciudad de Austin, Texas.
Desde su habitacin de la universidad y con mil dlares de inversin, arranca sin
percatarse, una de las empresas ms influyentes del mundo.

A Michael Dell se le puede considerar por muchas cosas, pero las ms relevantes son: 1)
Emprendedor, 2) Revolucionario, y 3) Rompe-paradigmas.

1) Emprendedor, porque llegando a Austin a estudiar a la Universidad de Texas, mont

su negocio en el dormitorio y se puso a vender computadoras a pedido.
Este concepto, que hoy en da suena sencillo, en el ao de 1984 slo lo hubiera podido
visualizar un autntico emprendedor, que incluso hasta dej sus estudios para meterse
de lleno al negocio.

Michael Dell forma parte del rubro de emprendedores como, Bill Gates de Microsoft,
Larry Ellison de Oracle, Steven Jobs de Apple, que dejan de estudiar para convertirse en
millonarios.

2) Revolucionario, porque decide que el canal de distribucin tradicional para vender

computadoras (mayoristas y tiendas de menudeo) es ineficiente, caro y que no agregaba
valor.
Le ech nmeros a lo que costaban las piezas de la computadora, en ese tiempo
menos de $500 dlares, y no poda entender por qu se vendan hasta en $3 mil dlares.

Tambin detect la lentitud con la que cualquier avance tecnolgico tardaba en

llegar hasta el consumidor final y que en promedio tardaba hasta un ao debido al canal
de ventas tradicional: grande y lleno de complejidades. Otra ventana ms de
oportunidad.

De ah la resolucin de su modelo directo: la gente escoge la potencia del RAM,

la memoria del disco duro, el tamao de la pantalla, y otras especificaciones; entonces
se ensambla y se enva, pero previamente cobra por adelantado.

A lo largo de su arranque como emprendedor, como a muchos otros

revolucionarios, le llamaron loco en ms de una ocasin: no vas a tener xito, las
computadoras no se venden as, no tienes marca, no hay demanda, etc.
Hoy en da, al preguntarle a Michael Dell cmo le hizo para detectar esa oportunidad y
sostenerse en su modelo revolucionario a pesar de su corta edad, contest con una
sonrisa: "No escuchaba mucho a la gente, si me la hubiera pasado preguntando quizs
me hubieran persuadido para no hacerlo".
Interesante. En conclusin, en cuanto a innovaciones o revoluciones a veces una cabeza
piensa mejor que dos o ms.
Otra forma de revolucin es la forma en que su organigrama est constituido. En lugar
de seguir con la manera tradicional de organizarse por funciones y que en ocasiones
construye murallas casi feudales entre los diferentes departamentos, decidi organizarse
alrededor de grupos de clientes.
Cada segmento tiene necesidades diferentes y Dell cuenta con expertos por segmentos
apoyados por equipos multifuncionales para garantizar una respuesta rpida en funcin
de sus necesidades.

3) Rompe-paradigmas. Dell rompi muchos, pero uno que llama la atencin es el del
Principio de Peter, que argumenta que los directivos o dueos de un negocio van
progresando y/o los van promoviendo hasta posiciones donde ya no son competentes.
Por ejemplo, al vendedor estrella que lo hacen gerente de ventas y que resulta incapaz
de manejar gente; el dueo de empresa que se enfoca al crecimiento pero genera caos
administrativo; el directivo que se siente incapaz de llevar a la empresa a otra arena
competitiva que cada vez es ms cambiante.

Pero Dell pas por todo: desde consolidar el modelo de negocio, crecer las
ventas, salir a bolsa, lanzarse a otros pases, lidiar con analistas, reforzar el control
administrativo, ser un productor de bajo costo, lidiar con jefes mayores que l, y en
general, lidiar con problemas de toda ndole asociados a alto crecimiento.

De hecho hubo su punto tenso -que ya pas- donde el mundo cuestionaba si l

era el indicado para las proporciones que haba adquirido Dell Computers.
Al comentarle que l era una excepcin al Principio de Peter, Michael Dell, sonriendo
otra vez dice " bueno, no he llegado a l todava".
Cuando se le pregunt cmo le haca para dedicarle tiempo a su familia y en general,
balancear su vida, contest directo: "se tiene que planear para esto, no es casualidad ni
va a ocurrir de manera espontnea. Se tiene que pensar y actuar, y aunque no siempre se
pueda, en lo general creo que lo he logrado".
Las lecciones de Dell son abundantes, pero la ms incisiva tiene que ver con el canal de
distribucin. Es necesario el canal de distribucin? Genera o resta valor? Se puede
migrar al modelo Dell en otras industrias?