El superliderazgo

HACIA NUEVAS FORMAS DE LIDERAZGO

Faviola Vidrio Rodrguez
Profesora investigadora del Departamento de Administracin de la UAM-Azcapotzalco

El enfoque denominado superliderazgo surge como una respuesta alternativa a los problemas
empresariales norteamericanos y a su dinmica social, que se ha visto modificada por el gran
avance en el mbito cientfico y tecnolgico y el acceso de su poblacin a mejores y mayores
niveles educativos, lo cual ha derivado en la formacin de una mano de obra tcnica y
profesional altamente calificada, cuyas expectativas en el mbito del trabajo han rebasado los
modelos tradicionales de direccin e incluso el modelo convencional de liderazgo.
Los individuos esperan de las empresas mucho ms que una remuneracin material, adems
de que en gran medida rechazan los mecanismos de autoridad y control rigurosos que han
imperado en la mayor parte de las empresas, en ese pas.
En el planteamiento de este enfoque, se reconoce adems que en la dinmica de
tecnologizacin y automatizacin, donde se da mayor importancia a la mquina y el trabajo
humano se incorpora como un apndice de estas,en las empresas se ha perdido de vista la
importancia de las personas para la consecucin de los objetivos organizacionales, es decir,
parte de la afirmacin de que la mano de obra ha sido subutilizada durante muchos aos.
Esta subutilizacin ha estado asociada adems a la sumisin, dependencia e insatisfaccin de
los trabajadores que desempean su labor bajo esquemas de direccin coercitivos y por ende
sistemas de control rigurosos.
La preocupacin que surge de este escenario es precisamente cmo elevar los niveles de
excelencia empresarial que lleven a las empresas norteamericanas a recuperar la supremaca
en el mercado mundial.
La alternativa que plantea este enfoque es simple: aprovechar las capacidades, la creatividad
y el entusiasmo que cada persona posee a travs de un superliderazgo.
En el superliderazgo, la concepcin del lder es sustancialmente diferente a la nocin del lder
carismtico o trasformacional que posee una automotivacin a toda prueba y una visin
excepcional del trabajo de la organizacin, y cuya influencia en los otros es nica y
determinante.
El superlder, contrariamente a lo que en un primer momento pudiera pensarse por el trmino,
es un individuo capaz de guiar a los otros a influrse a s mismos, es decir, el propsito del
superlder es propiciar las condiciones para que cada empleado de la organizacin
desencadene sus propias motivaciones y potencialidades, logrando en lo personal un
desarrollo autodirigido que al sumarse al de los dems genere niveles de productividad y
eficiencia mayores.
El superlder entonces no se impone sobre la voluntad de los dems por poder jerrquico,
personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias, su papel es ms sutil y profundo, sus

acciones se centran en lograr la autodisciplina y el autocontrol de manera paulatina, logrando

con ello que las personas participen de manera voluntaria y entusiasta en las tareas de la
empresa. Concretamente el superlider propicia el autoliderazgo de los empleados.
Los supuestos que dan cuerpo a este enfoque son los siguientes:
1.-Todos los individuos se autodirigen en algn grado, pero no todos son autolderes eficaces.
2.- El autoliderazgo eficaz se aprende.
3.- El autoliderazgo es conveniente para todas las personas de una organizacin.
4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre s de manera recproca.
5.- El lder es parte del mundo que rodea a los empleados y visceversa por lo que existe una
influencia en ambas direcciones.
6. Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a s misma. ( Manz y Sims, 1993)
Bajo esta perspectiva, la idea de que los lderes necesariamente poseen virtudes innatas
queda descartada. El ser autolder y superlder es una cuestin de aprendizaje, de
modificacin de percepciones y conductas hacia el trabajo propio y de los dems.
Queda de manifiesto en estos planteamientos que el liderazgo sigue siendo un instrumento
para lograr mejores niveles de productividad y competitividad empresarial y que quienes
deben ejercerlo son los directivos ya que poseeen la autoridad formal para hacerlo, pero
fundamentalmente, a travs de una gestin participativa.
El superlder propicia la formacin de autolderes: personas capaces de controlar y mejorar
sus conductas y pensamientos de manera autnoma.
En la medida en que cada empleado es capaz de ser independiente en la realizacin de su
trabajo puede vincularse al grupo en condiciones de equidad, apertura y seguridad que
redunda en grupos autodirigidos ms productivos.El contraste es importante, no se trata de
dirigir hacia un fin determinado desde una perspectiva individual, se trata de orientar,
desarrollar, estimular, mejorar, reforzar y coordinar la autodireccin, tanto de las personas
como de los grupos.
La transformacin que propicia el superlder es trascendente; los individuos que se autodirigen
no slo lo harn en la empresa, su autocontrol estar presente en todos los mbitos en los
que se desempee: la familia, los grupos polticos, sociales, etc., redundando en un cambio
social paulatino.
Como se ver ms adelante el superliderazgo implica cambios sistemticos en la conducta y
los pensamientos de las personas; es decir, se basa en la formacin de nuevos hbitos que,
por su carcter general de aplicacin, no slo propician mejoras en el desempeo laboral sino
en la vida cotidiana de los trabajadores.
En la propuesta del autoliderazgo se plantean estrategias para adquirirlo, estas son de dos
tipos: De conducta y cognositivas. (Ver cuadro 3).
Un primer grupo de acciones que cada individuo debe desarrollar bajo la gua del lder estn
orientadas al cambio de conductas tanto de trabajo como de la vida cotidiana. Se trata de

identificar en un primer momento conductas que obstaculizan el logro y desarrollar el esquema

que a continuacin se detalla.
1) Fijacin personal de objetivos. Se debe propiciar que el individuo en forma deliberada y
dentro de los lmites que establecen los objetivos organizacionales establezca metas
concretas tanto para trabajos de realizacin inmediata como para logros de largo plazo, de tal
suerte que l mismo establezca las prioridades y defina el rumbo de su labor.
2) Empleo de indicaciones. Se trata de la utlilizacin de sealamientos, enunciados o claves
grficas o escritas que recuerden y estimulen la conducta que desea establecer el empleado;
deben estar asociadas a los objetivos autoimpuestos.
3) Ensayos. Los empleados desarrollarn el hbito de reflexionar acerca de labores
importantes y practicarlas antes de su real ejelcucin y con ello prever los posibles problemas
y sus soluciones alternativas.
4) Autoobservacin: El trabajador observa y establece cules son las condiciones que le
conducen a presentar conductas no deseables, en el sentido de que merman su desempeo,
derivando de ello posibles soluciones o alternativas de accin. Adicionalmente se generan
elementos para realizar autoevaluaciones.
5) Recompensas autoadministradas: Cada individuo establece para s recompensas fsicas o
mentales por el buen rendimiento mostrado; esto refluerza positivamente la motivacin.
6) Castigos autoadministrados: Aunque no son del todo recomendables, es posible que el
empleado decida autoimponerse sanciones que le conduzcan a mejorar su actuacin.
El superlder ser la primera persona que domine y aplique para s estas estrategias, ya que
slo en esa medida ser capaz de trasladarlas e inducirlas en el resto del grupo de trabajo.
Estas acciones as como las cognitivas que a continuacin se describen deben realizarse de
manera cotidiana para que a la larga sean un proceso natural de hacer las cosas.
El cambio en los pensamientos puede resultar un tanto ms ambicioso, pero no por ello
irrealizable. La forma en que cada persona piensa de s misma y de su trabajo constituye una
influencia de suma importancia sobre las conductas que se llevan a cabo realmente.
Las estrategias para desarrollar pensamientos positivos son:
1o) Establecer recompensas naturales en los trabajos. Una recompensa natural est
estrechamente ligada a una actividad por lo que no requiere de estmulos internos o externos
para motivar dicha conducta, ya que en s misma es gratificante.
El trabajo naturalmente gratificante ofrece a quien lo desempea sensaciones de
competencia, autocontrol y propsito.
i) Sensacin de competencia: Sentir que se es capaz, y tal vez el mejor, en algo es una fuerza
motivadora importante aunque no se reciba gratificacin externa.
ii) Sensacin de autocontrol: est asociada a la libertad o independencia que siente el
individuo al realizar una labor de la manera que le parece mejor, es decir al autodisear el
trabajo.

iii) Sensacin de propsito: El trabajo debe tener un sentido superior para quien lo hace. Es la
nocin de que se realiza algo importante para s mismo y para los dems.
El papel del superlder ser ayudar a los empleados a identificar y establecer de manera
precisa estas sensaciones para cada actividad.
2o) Centrar la reflexin del trabajo en las recompensas gratificantes: Bsicamente se trata de
un cambio de enfoque respecto al trabajo, se pretende con ello que el trabajador al realizar
una actividad ponga en el centro de su atencin las sensaciones de competencia, autocontrol
y propsito.
3o) Crear modelos de pensamiento constructivo. Se reconoce que existen hbitos de
pensamiento normalmente disfuncionales, las personas desarrollan una autocrtica demasiado
agresiva y sus imgenes mentales son poco optimistas en cuanto su desempeo en
situaciones no conocidas, de ah que se deban modificar tales hbitos para mejorar el
rendimiento.
Especficamente se trata de analizar, cuestionar y controlar las creencias, las experiencias
imaginadas y la forma en que se habla con uno mismo:
i) Modificacin de creencias. La disposicin mental hacia uno mismo tiene una clara influencia
en la conducta. Las creencias que una persona tiene sobre s misma se autorealizan, de ah
que se debe propiciar el cambio de creencias respecto a las capacidades y el desempeo.
ii) Experiencia imaginada. Ante cambios importantes o situaciones imprevistas los
trabajadores debern desarrollar esquemas mentales de cmo enfrentar nuevos problemas y
las soluciones pertinentes.
iii) Hablar con uno mismo. El dilogo interno deber generar una autocrtica constructiva y una
mecnica positiva para no incurrir de nueva cuenta en los errores cometidos, el empleado
deber desarrollar la capacidad de un dilogo positivo consigo mismo.