REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN

ESCUELA TCNICA AGROPECUARIA ROBINSONIANA SANTA BRBARA
ASIGNATURA: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y MERCADEO
GRADO: 6 Ao.
SECCIN: A.B.C.D
UNIDAD: I, II, III,V
PROFESOR: RONNY PEA
La Administracin de Empresas: es una ciencia social que estudia la organizacin de las
empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus
actividades.
La administracin: es un conjunto de dos o ms personas que trabajan juntas y de forma
estructurada para alcanzar una meta u objetivo de la organizacin.
La administracin: se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que
las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica
a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y no
lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.
Objetivos De La Administracin.
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos o metas de la organizacin.
Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mnimo de sus recursos.
2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual se
desarrolla.
3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
La administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados, es decir, obtener
utilidades o beneficios. Para empresas una meta importante es el aumento a largo plazo del
valor de sus acciones comunes.
En una organizacin no lucrativa, que no tengan responsabilidad con respecto a las
utilidades totales del negocio, tambin tienen metas y deben esforzarse por lograrlas con el
mnimo de recursos o alcanzarlas hasta donde sea posible con los recursos disponibles.

Importancia De La Administracin: La administracin es un rgano social especficamente

encargado de hacer que los recursos sean productivos, refleja el espritu esencial de la era
moderna, es indispensable y esto explica porque una vez creada creci con tanta rapidez y
tan poca oposicin.
Importancia de la Administracin: No sera suficiente con decir que sin una buena
administracin ninguna organizacin tendr xito; por lo cual mencionaremos algunos
hechos para mencionar su importancia:
1- La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a
todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos presente en todas
partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de
todo esfuerzo planeado.
2- Donde exista un organismo social all estar presente la administracin.
3- No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la
mejor ubicacin, si lo todo lo anterior no va acompaado del elemento humano necesario
para dirigir las actividades, o sea que la administracin es importante para alcanzar objetivos
de la organizacin.
4- En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial ya que no
podran existir sin una buena administracin.
5- La administracin es un proceso universal ya que no solo se da en los pases capitalistas,
sino que tambin en los pases socialistas o de cualquier tipo que sean, la administracin es
importante tanto en las pequeas como en las grandes empresas.
6- Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la
productividad y los niveles de vida en los pases en vas de desarrollo.
7- La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor
personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.
8- Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad.
Para concluir podemos decir que la administracin es importante porque se aplica en
cualquier tipo de organizacin con deseos de aumentar su productividad y el xito,
dependiendo para esto del elemento humano y material.
Proceso Administrativo: es planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de un
ente econmico para alcanzar unos fines claramente determinados. Para poder ejercer sus
funciones se apoya en otras ciencias como Economa, Derecho, Ciencia Poltica, Psicologa,
Matemticas, Estadstica y Sociologa.
La Administracin: Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la
planeacin, organizacin, delegacin de funciones, integracin de personal, direccin y
control de otras personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se

pueda desempear entusiastamente en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial,

eficacia y eficiencia y lograr as fines determinados.
El proceso de administracin: administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems
recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la
organizacin.
Planificacin: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de accin adecuado para
lograrlos.
Organizacin: Proceso para comprometer a dos o ms personas que trabajan juntas de
manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas
especficas.
Direccin: Funcin que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un
grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea.
Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas. Y
adems verifica que se est llevando a cabo lo planificado.
Caracterstica de la Administracin.
1- Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social
(estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que existir
coordinacin sistemtica de medios.
2- Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son
inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones
econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son completamente distintas.
3- Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se
estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos.
4- Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo
mayordomo". Respetndose siempre los niveles de autoridad que estn establecidos dentro
de la organizacin.
5- Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su
finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados
determinados previamente establecidos.
6- Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada
organizacin.

7- Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una

organizacin.
Administracin Pblica: Es aquella que tiene su campo de accin o aplicacin al estado.
Ejemplo: Escuelas, Universidades, Hospitales, Servidores Pblicos entre otros.
Administracin Privada: Es aquella que tiene su campo de accin o aplicacin a
organismos que no pertenecen al estado. Ejemplo: Empresas privadas, Fincas, Centro
comerciales entre otros.
Planificacin: Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de
rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para
adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la
organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos,
mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo
adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
Qu es planificacin? - Planificacin es pensar en el futuro. - Planificar es controlar el
futuro. Vale decir, actuar sobre ese futuro. - Planificar es tomar decisiones. Es decir,
determinar con anterioridad que se va a hacer para alcanzar un objetivo.
Qu se entiende por Planificacin?.
La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es
posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin.
Importancia de la planificacin: En las organizacin, la planificacin es el proceso de
estableces metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no
pueden saber cmo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni
siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con
confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no
tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cundo ni dnde se desvan
del camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con mucha frecuencia los planes
eficientes afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es fundamental, ya que
esta:
1.- Permite que la empresa este orientada al futuro
2.- Facilita la coordinacin de decisiones
4.- Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa
opere eficientemente.
5.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
6.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.

Elementos de la planeacin: Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo o
servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la
misin de una universidad es la formacin superior, enseanza y la investigacin.
Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde
deseamos estar de aqu a cinco aos. Por ejemplo, un Banco puede tener como visin "ser
la empresa lder en la prestacin de servicios financieros en toda Europa".
Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los
esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar
las ventas del ao 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto
plazo (hasta un ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3 aos).
Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son
fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa
comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra ser capacitar al equipo de
vendedores durante los primeros dos meses del ao 2004, con lo que se busca alcanzar el
objetivo plantead.
Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del cual
empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por
ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac se exponen
acciones u omisiones especficas, y no dan libertad de accin. Ejemplos de este tipo son "no
fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.
Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo,
y hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin. Se puede decir
entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados para enfrentarse a las
situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por
ejemplo, una estrategia podra ser "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y
proveer de eficiente informacin al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".
Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias, procedimientos,
reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los
objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada una de las etapas de
operacin.
Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo futuro,
expresados en trminos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades
producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operacin (ventas, produccin, inventarios,
etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.).
Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores concatenadas que deben
realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos
preestablecidos.

La toma de decisiones: es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden
presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial
(utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin), etc., es decir, en todo
momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma
en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una
alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial,
(an cuando no se evidencie un conflicto latente).
Importancia de tomar decisiones: Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta
diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en
cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para
decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).
Decisiones programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son
repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y
se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y
por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn,
tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin
no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que
se ha seguido anteriormente.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un
empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una
escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para
tratar problemas rutinarios.
Decisiones no programadas: Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones
que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas
que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de
un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de
toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un
problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una
poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una
decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu
hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la
comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente ,
normalmente, requerirn decisiones no programadas.

Definicin de Organizacin: Se trata de determinar que recurso y que actividades se

requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma
de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa.

Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deber de
incorporar:
1- Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin.
2- Una idea clara de los principales deberes o actividades.
3- Una rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una funcin sepa lo que
debe hacer para alcanzar los objetivos.
Importancia de la Organizacin: Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad
humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines
personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa
si se dispone de una estructura de organizacin.
En sntesis, el propsito de la Organizacin es contribuir a que los objetivos sean
significativos y favorezcan la eficiencia organizacional.
Caractersticas de la Organizacin.
1- Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un
gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a
travs de la interaccin indirecta. Las empresas pequeas las actividades las realizan
interactuando directamente con las personas.
2- Anonimato: Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta
quin lo ejecuta.
3- Rutina Estandarizada: Son procesos y canales de comunicacin que existe en un
ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos informales, manteniendo una accin personalizada dentro de ellas.
4- Estructura especializada no oficiales: Configuran una organizacin informal cuyo poder,
en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales.
5- Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones: Pretende distanciar la
autoridad formal de las de idionidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un modelo
extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.
Tipos de organizaciones
Organizacin formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada
formalmente. Cuando se dice que una organizacin es formal, no hay en ello nada
inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la

estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeo individual, tanto presente

como futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del grupo.
Organizacin Informal: La organizacin informal es cualquier actividad personal conjunta sin
un propsito consciente conjunto, aun cuando contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo
de una organizacin informal son las personas que juegan ajedrez.
Delegacin de Autoridad: La definicin de delegacin es dar de una persona a otra la
jurisdiccin que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin.
Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo
de realizar una tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando
siempre la responsabilidad final por el resultado.
Delegacin de la autoridad: Es la cesin y transferencia de la autoridad por parte de quien
la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega
el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los
resultados. La distribucin de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la
organizacin es lo que se llama sistemas de direccin. Si no hay delegacin de autoridad se
habla de sistema de direccin centralizado. No puede existir un sistema de direccin
totalmente descentralizado o centralizado.
Delegar: es transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos trabajos.
La delegacin satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las tareas saben lo
que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y capacidad para
conseguirlo.
La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior de
las tareas que han sido delegadas.
Ventajas de la delegacin:
Directivo: Ahorra tiempo y gestin
Potencia capacidades gerenciales
Libera sobre la presin del trabajo inmediato
Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones.
Empleado: Incrementa la participacin, Incrementa motivacin
Desventajas de la delegacin:
Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria.
La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que est perdiendo
autoridad o no confa en sus subordinados.
La delegacin de tareas sin justificacin.
Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:

Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad
asociada.
Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del
conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.
Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final de la misma o
durante su proceso en diferentes etapas.
Unidad de mando: El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los
dems autores anatomistas. Este principio hace nfasis en que cada subordinado debe
rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos
resultantes de la delegacin simultnea de las funciones de varios superiores en un solo
subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las actividades de
ste. Este principio tambin se denomina principio de autoridad nica, y es bastante valioso
para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad.
El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y direccin. Se
funda en el supuesto de que el subordinado tiene ms facilidad de rendir cuentas a un solo
superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de
prioridad y recibir rdenes contradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que todo
administrador debe manejar para cumplir una tarea por intermedio de otras personas no
permite ninguna interferencia interna en la supervisin de subordinados.
Amplitud de Mando: se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en
las cuales puede delegar su autoridad. Existe un lmite del nmero de personas que un jefe
puede supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de
subordinados que cada rgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de
manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor ser el nmero de
subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atencin y control que el superior puede
ejercer sobre ellos.
Organigrama:
(rgano = rgano u organismo + grama = grfico) es la grfica que
representa la organizacin de una empresa, o sea, su estructura organizacional.
Es la grfica estadstica, esto es, corresponde a la radiografa de la empresa y muestra su
esqueleto y su constitucin interna, pero no su funcionamiento ni su dinmica. Tambin son
herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional.
Los organigramas: son la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa
u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran,
sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora
Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y utilidad para
empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, polticas, etc., y que todos
aquellos que participan en su diseo y elaboracin deben conocer cules son los diferentes
tipos de organigramas y qu caractersticas tiene cada uno de ellos, en el presente artculo
se plantea una clasificacin basada en las clasificaciones de dos autores, con la finalidad de

que el lector pueda tener una idea ms completa acerca de los diversos tipos de
organigramas y de sus caractersticas generales.
Tipos de Organigramas:
Basndome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro
"Organizacin de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introduccin a la
Administracin de Organizaciones"), pongo a consideracin del lector la siguiente
clasificacin de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su mbito, 4)
por su contenido y 5) por su presentacin o disposicin grfica.
1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
o Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden
referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la
conforman.
o Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin .
o Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo
sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino
mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el
sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado.
2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
o Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean
con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como
informacin accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben
expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y
unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de
organizaciones de ciertas dimensiones.
o Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de
determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de
cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja
de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un
presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de determinadas
partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus
destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos
instrumentos y sus aplicaciones.
o Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento
planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de
su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se
considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la
S.A .

o Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado

no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin.
3. POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
o Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta
determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector
pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en
tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u
oficina
[2].
Ejemplo:

o Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la

organizacin
Ejemplo:

4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

o Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas
de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene

anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes Ejemplo:

o Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems

de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran
utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma
general
Ejemplo:

o De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos

y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada.
Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas [2].

5. POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se divide en

cuatro tipos de organigramas:
o Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del
titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en
forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo
cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo [2].

o Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al

titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de
columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas
dispuestas
horizontalmente
[2].

o Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y

horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda
utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la
base
[2].

o De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de

integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su
cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles

jerrquicos

o Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor

jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno
de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el
centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, osea el ms extenso, indica el
menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se
ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por

las

lneas

que

unen

las

figuras

CONTROL
La palabra control tiene varios significados en administracin; los tres principales son:
1. Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos desvos
indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene carcter
negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercin, delimitacin,
inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social aplicado en la sociedad y en
las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal.
2. Control como sistema automtico de regulacin: utilizado para mantener cierto
grado constante de flujo de modo automtico en las refineras de petrleo y las
industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico. El mecanismo de control
detecta posibles desvos o irregularidades y proporciona, automticamente, la
regulacin necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo est bajo control,
significa que est dentro de lo normal.
3. Control como funcin administrativa: forma parte del proceso administrativo, junto
con la planeacin, la organizacin y la direccin.
Finalidad del Control

Estandarizar el desempeo mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos

escritos o programas de produccin.

Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilizacin,

mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditora y divisin de
responsabilidades.

Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante

entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de calidad y sistemas de
incentivos.

Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles
organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y polticas, normas y
reglamentos y sistemas de auditora.

Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de evaluacin de

desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y registros, incluida la informacin
sobre produccin por empleado o sobre prdidas por desperdicio por empleado, etc.

Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la

planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin del
comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados..

Lo esencial en cualquier sistema de control es:

1. Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un estndar, una
norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida.
2. Un medio para medir la actividad desarrollada.
3. Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados
deseados.
Fases del Control
El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases:
1. Establecimiento de estndares y criterios: Los estndares representan el desempeo
deseado; los criterios representan las normas que guan las decisiones. Proporcionan
medios para establecer lo que debe hacerse como normal o deseable. Constituyen los
objetivos que el control deber garantizar o mantener. La funcin ms importante del
control es determinar cules deberan ser los resultados o, por lo menos, qu esperar
de determina accin. Los estndares o normas proporcionan un mtodo para
establecer qu debe hacerse. Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero,
calidad, unidades fsicas, costos o ndices. La administracin cientfica se preocup por

desarrollar tcnicas que proporcionen buenos estndares, como el tiempo estndar en

el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estndares o criterios
podemos mencionar el costo estndar, los estndares de calidad y los estndares de
volumen de produccin. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las
operaciones a determinados estndares establecidos de antemano; funciona de
acuerdo con la informacin que recibe. En consecuencia el control debe definirse de
acuerdo con los resultados que se pretende obtener con base en los objetivos, planes,
polticas, organigramas, procedimientos, etc. El control implica una comparacin con
estndares establecidos previamente para poner en marcha la accin correctiva
cuando se presenta un desvo inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de
autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente en todos los casos. Tambin
pueden revisarse y modificarse los estndares fijados (si no fueron establecidos de
manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de
la empresa.
a.

Naturaleza variada de los estndares de control:

i.

Estndares ticos: estndares de comportamiento esperados del

personal y de la direccin.

ii.

Estndares de programacin: datos esperados al trmino de las

actividades.

iii.

Estndares de desempeo tcnico: niveles deseados de desempeo.

iv.

Costos estndar: Costos normativos en que se incurre durante las

fases de operacin.

v.

Indicadores

financieros:

ndices

que

sealan

relaciones

entre

elementos o actividades y recursos financieros aplicados (como rotacin

de inventarios).
vi.

Presupuestos: Esquemas de planeacin que contienen estndares

aprobados para el control (como presupuestode caja o previsin de
gastos).

vii.

Retorno sobre la inversin: Control para evaluar el desempeo de

aplicaciones financieras.

viii.

Criterios mixtos: Estndares empleados para evaluar el desempeo de

la empresa a largo plazo, como:
a.

Filosofa y calidad de la gerencia.

b.

Posicin en el mercado.

c.

Imagen de la empresa.

d.

Viabilidad de la empresa.

e.

Moral de la empresa.

f.

Relaciones con los clientes y el pblico.

g.

Entrenamiento y desarrollo del personal.

h.
i.

Innovacin e investigacin.
Conservacin del patrimonio.

2. Observacin del desempeo: Para controlar el desempeo, es necesario por lo

menos conocer un poco de ste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las
operaciones a estndares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la
informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del resultado
busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de
control depende de la informacin inmediata sobre los resultados anteriores,
transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida
deber concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de modo que
permita efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida
depender de las necesidades especficas de aplicacin de esa medida.
3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Toda actividad
experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los lmites
dentro de los cuales esa variacin se considera normal o deseable. No todas las
variaciones requieren correccin, sino slo aquellas que sobrepasen los lmites de los
criterios de especificacin. El control separa lo normal de lo excepcional para que la
correccin se concentre en las excepciones o los desvos. Este aspecto recuerda
mucho el principio de la excepcin propuesto por Taylor. Para concentrarse en las
excepciones, el control debe disponer de tcnicas que sealen con rapidez dnde se
origina el problema. Al comparar los resultados con los estndares establecidos, la
evaluacin debe enviarse siempre a la persona o al rgano responsable. La
comparacin del desempeo real con el proyectado no slo busca localizar las
variaciones, errores o desvos, sino tambin predecir otros resultados futuros. Adems
de proporcionar comparaciones rpidas, un buen sistema de control permite localizar
posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. Aunque no se
puede modificar el pasado, comprenderlo partiendo del presente- puede ayudar a
crear condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En
general, la comparacin de los resultados reales con los planeados se lleva a cabo

mediante presentacin de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas

estadsticas, etc. Estos medios de presentacin exigen que el control disponga de
tcnicas que le permitan tener mayor informacin sobre lo que debe controlarse.
4. Accin para corregir el desvo entre el desempeo real y el desempeo
esperado: Las medidas y los informes de control indican cundo las actividades que
se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para
poner en marcha la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cundo, cunta,
cmo y dnde debe ejecutarse la correccin. La accin necesaria se emprende con
base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de
control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la
culminacin del proceso de control. La accin correctiva que ajusta las operaciones a
los estndares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la informacin
que reciben los gerentes.
Caractersticas del Control
1. Principio de garanta del objetivo: el control debe contribuir a la consecucin de
objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes a
emprender la accin correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad
alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones
existentes en los planes para indicar las correcciones que deben aplicarse para
conseguir los objetivos.
2. Principio de definicin de los estndares: el control debe hacerse en estndares
objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijacin de estndares de
desempeo y de calidad, cuando stos se establecen con objetividad y se definen con
precisin, facilita la aceptacin de quien debe responder por la tarea y permite
emprender una accin de control ms fcil y seguro.
3. Principio de excepcin: este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms
concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones, ms
eficientes sern los resultados de ese control. El administrador debe preocuparse ms
por los desvos importantes que por las situaciones relativamente normales.
4. Principio de accin: el control slo se justifica cuando indica disposiciones capaces
de corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas
disposiciones deben justificar la accin de control, que generalmente implica cierta
inversin de tiempo, personal y otros elementos ms. Este principio tambin se halla
correlacionado con el costo de control. Cuando ste es mayor que el costo ocasionado

por los desvos de la situacin controlada, no se justifica el control. El control es una

accin eminentemente utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena.
Requisitos previos de un sistema de control

El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus
resultados.

Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la accin correctiva
antes de que ocurran desvos ms graves.

Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del
ambiente organizacional.

Debe ser econmico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de
control.

Debe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su ejecucin concuerde

con el plan.

Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita una
rpida visualizacin y sea de fcil comprensin.

Debe desarrollarse mediante la participacin activa de todos los gerentes involucrados