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MARKETING ESTRATGICO:
UM ESTUDO APLICADO AOS GRUPOS ESTRATGICOS
NA INDSTRIA GRFICA PORTUGUESA
Orientao
Prof. Doutor Joo Pedro Almeida Couto
ii
AGRADECIMENTOS
A realizao desta dissertao, nunca teria sido possvel sem o apoio de um conjunto alargado
de pessoas, a quem quero apresentar os meus mais sinceros agradecimentos e, em especial,
interveno activa e ao apoio do seguinte conjunto de pessoas:
Ao Professor Doutor Joo Pedro Couto, por ter aceite a orientao cientfica desta
dissertao e pela forma como a conduziu, pela sua disponibilidade, comentrios, crticas
e incentivos;
Ao Prof. Dr. Ing. habil. Helmut Kipphan pelo contributo fundamental, com estudos
realizados na indstria grfica, bem como pela disponibilidade concedida;
Associao
Portuguesa
de
Indstrias
Grficas,
de
Comunicao
Visual
Dr. Carina Melo e Dra Isabel Neves pela inestimvel ajuda na reviso do texto;
Aos fornecedores da Indstria Grfica, nas pessoas de: Eng. Paulo Monteiro e Eng.
Martins da Silva (Grafopel); Sr. Alfredo Caldas e Sr. Jorge Melo (Santimel); Sr. Daniel
Dias (SunChemical); Sr. Fernando Tordo e Sr Jos Arranhado (Stag), pela disponibilidade
e esclarecimentos concedidos;
Ao Dr. Joo Felgueiras pela sua incansvel prontido e gentileza, com que me introduziu
no seio da indstria grfica;
iii
Por ltimo, minha famlia e amigos, em particular, ao Norberto Massa Flor, ao Paulo
Sousa, Lisete Soares, Elisa Sousa e Carmen Pereira, pelo apoio, ateno e
compreenso, que me dedicaram, incondicionalmente, ao longo deste perodo.
iv
RESUMO
Ao longo dos ltimos anos, a indstria grfica, tem sofrido alteraes, que interferem nas
opes estratgicas de cada empresa. Clientes mais exigentes, prazos de entrega mais curtos,
concorrentes mais agressivos, so algumas das mudanas com que as empresas grficas se
defrontam. Estas empresas tem grande preocupao ao nvel da produo e como cada vez
mais pertinente conhecer e interpretar o mercado, esta dissertao vai procurar compreender a
realidade das empresas grficas portuguesas, aplicando alguns conceitos do marketing
estratgico, aferindo a sua postura quanto analise de mercado e aces desencadeadas para
actuar sobre o mesmo. Fez-se o enquadramento desta indstria com base nas estratgias
genricas de Porter, tendo-se identificado a presena de quatro grupos estratgicos. Os
resultados apontaram ainda, no sentido de que, a adopo da estratgia depende da orientao
de mercado de cada grupo de empresas.
Palavras Chave: Indstria Grfica; Marketing Estratgico; Estratgias Genricas e Orientao de
Mercado
ABSTRACT
In the last few years, the graphic industry has suffered changes that interfere in the strategic
options of each enterprise. Demanding clients, shorter delivery limits of time and more
aggressive competitors are some of the changes the graphic enterprises have to face. These
enterprises are highly preoccupated with the production level, and because it is important to
know and to interpret the market, this essay will try to understand the reality of the Portuguese
graphic enterprises, applying some notions of strategic marketing, defining its position in what
concerns the analyses of the market and actions developed to work on it. The frame of this
industry was done based on the generic strategies of Porter, identifying it with the presence of
four strategic groups. The results also indicate that the adoption of a strategy depends on the
market orientation of each group of enterprises.
Key Words: Graphic Industry; Strategic Marketing; Generic Strategies; Market Orientation
NDICE DE FIGURAS
vi
NDICE DE GRFICOS
vii
NDICE DE TABELAS
viii
ix
NDICE
CAPTULO 1 - INTRODUO
A partir destes conjuntos, possvel avaliar as condies em que, dentro do mesmo grupo,
umas empresas se destacam, em relao s outras. Se por um lado, os grupos estratgicos
defrontam diferentes condies, em relao aos outros grupos; por outro, dentro do mesmo
grupo, face s mesmas condies, possvel encontrar empresas com melhores desempenhos,
sugerindo assim, que umas empresas tem acesso a melhores recursos e capacidades do que
outras (McNamara, Deephouse, Luce 2003).
por isso vital, a anlise destes grupos, que servir de referncia aos gestores, guiando os
comportamentos, que so, normativamente aceites, influenciando, portanto, o grau em que as
empresas se diferenciam destas normas (McNamara, et al. 2003).
Todos estes factores tambm influenciaram a indstria grfica portuguesa. Sendo por isso,
premente efectuar-se uma anlise em termos estratgicos.
Pareceu-nos, assim, adequado considerar-mos um estudo no mbito do marketing estratgico,
pois, segundo Lambin (2000), este surge-nos com a funo de orientar as empresas para as
oportunidades existentes ou potenciais, tendo em conta os seus recursos.
Um estudo desta natureza caracteriza a indstria grfica portuguesa ao identificar as
estratgias seguidas pelas suas empresas, constituindo um contributo em termos de gesto
para os empresrios grficos.
apenas identificado no mbito das empresas e dos clientes, o conceito dever ser mais amplo e
generalizado, na medida em que o marketing o conjunto dos mtodos e dos meios de que
uma organizao dispe para promover, nos pblicos pelos quais tem interesse, os
comportamentos favorveis realizao dos objectivos definidos.
Kotler (2003) apresenta-nos dez tipos diferentes de marketing: produtos, servios,
experincias, personalidades, lugares, propriedades, organizaes/empresas, informaes e
ideias.
O conceito de marketing surge em meados da dcada de 50, tendo desde ento evoludo de
um conceito centrado no produto para uma filosofia centrada no cliente, em que no se procura
os clientes certos para os produtos, mas os produtos certos para os clientes (Kotler, 2003):
Figura 3: Os Quatro Ps
O produto tudo o que pode ser oferecido para satisfazer as necessidades do mercado e
poder incluir bens fsicos, servios, experincias, eventos, pessoas, lugares, propriedades,
organizaes, informaes e ideias (Kotler, 2003).
O preo constitui um ponto de comparao entre as marcas e, nessa medida, deve estar em
consonncia com as restantes estratgias de marketing, podendo ser definido, tendo em conta
os custos de produo, a sensibilidade da procura face ao valor que est disposta a pagar e a
concorrncia (Lambin 2000).
A distribuio o percurso efectuado pelo produto ou servio desde a empresa at ao cliente,
podendo ser fsica ou no (Lendrevie et al., 1993). A promoo permite empresa dar a
conhecer o seu produto e, para isso, recorre aos cinco meios de comunicao: promoo de
vendas; relaes publicas; publicidade; publicidade directa e a fora de vendas (Lambin 2000).
2.3 Estratgia
Um dos primeiros escritores, que se preocupou com a definio de estratgia foi Chandler
(1962), que identificou estratgia como a preocupao com os objectivos a longo prazo de uma
empresa. Estabele-se que a estratgia est relacionada com as aces para alocar os recursos
necessrios, de modo a atingir as metas e objectivos da organizao.
O conceito de estratgia, apresentado na literatura, contem factores ou aspectos comuns,
apesar das diferentes formas como so abordadas, por cada autor. Para alguns, a estratgia
incide na determinao da misso, dos objectivos da empresa e nas aces necessrias para a
sua concretizao. Para outros, nomeadamente Porter (1980), defendem que a estratgia
incide na anlise das oportunidades e das ameaas do mercado e respectivos factores crticos
de sucesso para a empresa, determinando, assim, o seu posicionamento.
Grant (1991), identificou dois perodos de tempo bastante diferenciados: um primeiro perodo,
em finais dos anos setenta e princpios dos anos oitenta, onde a orientao principal da gesto
estratgica era para o ambiente especfico da actividade da empresa, nomeadamente, atravs
da anlise concorrencial e do sector de actividade. Porter (1980) com o seu livro Competitive
Strategy foi o primeiro a aplicar a anlise sectorial anlise dos factores determinantes da
rentabilidade da empresa; e um segundo perodo, em finais dos anos oitenta e princpios dos
anos noventa, onde o enfoque passou para a anlise dos aspectos internos da empresa,
nomeadamente, a anlise dos recursos e capacidades para se alcanar uma vantagem
competitiva sustentvel.
A tentativa para identificar tipologias, no desenvolvimento da estratgia, presente na literatura
mostra que a evoluo deriva da influencia de vrias escolas de pensamento. Demonstrando
assim, que esta evoluo do pensamento acadmico, em relao elaborao de uma
estratgia um processo bastante complexo. Cada empresa, ao elaborar a estratgia, ir guiarse por uma ou outra tipologia, resultando numa combinao singular de vrias influncias
(Smith, 2002).
Segundo Webster (1992), as empresas, para serem competitivas, tm de aliar a uma estratgia
apropriada os seus recursos e capacidades.
Todavia, Smith (2002) identificou nove critrios diferentes para uma estratgia eficaz, de
acordo com a tabela abaixo apresentada:
Referncias
Definio de Mercado
Nas
estratgias
eficazes,
os
recursos
so
estratgias
distribudos,
eficazes,
directamente
os
recursos
pelas
so
funes
Domnio
Identificvel
Andrews (1987)
Ansoff (1965)
Decidir na concentrao
Greenley (1984)
Posicionamento de Mercado
Piercy (1997)
Definio de Mercado
Rumelt (1997)
Vantagens Competitivas
Vantagem
Rumelt (1997)
Vantagens Competitivas
Ansoff (1965)
Deciso de Concentrao
Drucker (1974)
Posicionamento do Produto
Greenley (1984)
A proposio do Valor
Piercy (1997)
Disciplina no mercado
Sinergia
Consistncia
Rumelt (1997)
Exclusividade
Andrews (1987)
Porter (1996)
estratgias
eficientes,
os
efeitos
da
Afectao de recursos
Maximizar as oportunidades
Andrews (1987)
Consonncia
Rumelt (1997)
Sustentabilidade
Lynch (1997)
Sinergia
Ansoff (1965)
mercado,
corrigem
provveis ameaas.
as
fraquezas
contra
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Propriedades da Estratgia
Referncias
estratgias
segmento
de
eficientes
mercado
grande
um chave
definido
ao
nvel
desejado
de
Andrews (1987)
Lynch (1997)
Andrews (1987)
Aceitabilidade
Lynch (1997)
pela organizao.
Enquadramento com os recursos da empresa
Exequvel
Rumelt (1997)
Execuo
Lynch (1997)
Andrews (1987)
Crescimento vectorial
Ansoff (1965)
Marketing mix
Greenley (1984)
As relaes Chave
Piercy (1997)
A formulao de uma estratgia um processo racional e planeado (Smith, 2002). Deve ser
compreendido e praticado pelos gestores, pois, de outro modo, a estratgia pode ser ignorada
(Piercy, 1995).
Floyd e Wooldridge (1992) referem que, podem surgir alteraes ao nvel da implementao da
estratgia, introduzidas pela gesto intermdia, condicionando o resultado da estratgia tal
como planeado pela gesto do topo.
A cultura, que existe na orientao de mercado, motiva comportamentos que, em ltima
instncia, forjam a orientao estratgica de uma organizao (Dobni e Luffman, 2000).
Vyas e Cadogan (2000) apresentam-nos 3 tipos diferentes de
comportamentos autnomos
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De facto, nos ltimos anos, tem havido uma crescente nfase da estratgia no marketing,
nomeadamente, no posicionamento de mercado, qualidade de servio, segmentao,
diferenciao (Piercy, 1995). Contudo, frequente pensar-se que o marketing uma funo
para especialistas, no entanto, abrange todos os membros da organizao (Piercy, 1995).
A adopo de estratgias de marketing especficas numa empresa estar relacionada com
diversos aspectos, tais como a misso, objectivos, recursos e orientao de mercado (Dobni e
Luffman, 2000).
A orientao de mercado resulta de um processo de aprendizagem por parte das empresas
relativamente informao fornecida pelo ambiente, clientes e concorrentes (Kohli e Jaworsky,
1990).
Segundo um estudo levado a cabo por Dobni e Luffman (2000) a 1000 empresas de
telecomunicaes dos Estados Unidos da Amrica, concluram que, empresas com orientaes
de mercado similares e posicionadas na mesma indstria, seguem estratgias idnticas. Dobni e
Luffman (2000), referem ainda, que, a forte e clara distino entre as actividades dos dois
grupos evidencia que a orientao de mercado pode servir como moderador ou de contexto
para a estratgia operacional. De facto, iremos, debruar-nos sobre este conceito, no ponto a
seguir.
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departamentos
devem
participar
na
formao
do
mercado
inteligente,
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A segunda afirma que o conceito orientao mercado tem uma conotao menos poltica
ao no destacar a importncia da funo de marketing na empresa, tornado-o
responsabilidade de todos os departamentos. Slater (2001) defende que, marketing
apenas uma funo da empresa, e a
A terceira que o termo orientao de mercado foca-se nos mercados, que inclui
clientes e todas as foras que os afectam.
Harry e Piercy (1999), na sua definio de orientao de mercado, referenciam Day (1994) e
defendem que, o processo que a empresa desenvolve para acompanhar o mercado e
estabelecer ligaes com os clientes, constituem capacidades distintivas das empresas que tm
orientao de mercado e a sua falta demonstra ser um elemento impeditivo para o
desenvolvimento da orientao de mercado.
Segundo Dobni e Luffman (2000), a orientao de mercado pode, ainda, ser definida como uma
cultura que influencia o modo como os empregados pensam e agem. Referem, ainda, que no
de surpreender que, na literatura muitos acadmicos tenham concludo que para criar valor
superior ao cliente as organizaes tm de criar, e manter a cultura que conduzir estratgia
necessria e aos comportamentos operacionais para conseguir manter esse valor superior.
A empresa s ter orientao de mercado quando toda a organizao abraar os seus valores
implcitos e quando for dirigida para criar valor superior ao cliente (Slater, 2001). A orientao
de mercado de uma empresa inclui a cultura organizacional, que de um modo eficiente e,
eficazmente, motiva os colaboradores na criao de valor acrescentado para o cliente, e
estabelece normas de comportamento, em relao ao desenvolvimento da organizao e em
resposta informao obtida sobre os clientes e os concorrentes (Narver e Slater, 1990; Slater,
2001).
De facto, Narver e Slater (1990), para alm da coordenao interfuncional, propem, ainda, a
combinao de outros dois componentes de comportamentos: orientao do cliente e
orientao da concorrncia, como meios para a empresa criar valor acrescentado para o cliente.
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de
aces
concertadas.
Apresentam
comunicao
horizontal,
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A transio para a orientao de mercado s pode ser facilitada por mudanas na cultura,
constituindo factores chave de sucesso: o empenho da gesto do topo; comunicao; confiana
e empenho dos colaboradores (Dobni e Luffman, 2000).
De facto, Harris e Piercy (1999), no seu estudo sobre a associao de determinados
comportamentos de gesto e o empenho da empresa, na orientao de mercado, no sector de
servios,
identificaram
que
as
comunicaes
verticais
inadequadas,
os
conflitos
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2.4.2 Planeamento
O planeamento de marketing corresponde a um conjunto de actividades com uma sequncia
lgica, que conduzem formulao de um plano para alcanar um conjunto de objectivos
(McDonald, 1992).
Chae e Hill (2000), referenciando-se a Keegan (1989), fazem uma distino entre planeamento
e planeamento de marketing estratgico, em que o planeamento est no centro da gesto
estratgica e o planeamento de marketing estratgico o culminar de um conjunto de esforos,
para combinao de recursos limitados da empresa, e o ambiente que est em constante
mudana.
O planeamento de marketing estratgico formal definido como um processo que, inclui
definio de objectivos, anlises do ambiente interno e externo, criao e seleco de
estratgias de marketing, a sua implementao e controlo (Chae e Hill, 2000).
Conceptualmente, um sistema simples, que envolve a anlise actual da empresa, a
formulao de algumas premissas bsicas, a definio de objectivos de, o que vender e a
quem, e a forma como sero alcanados, bem como a lista das aces e respectivos custos,
necessrios para a sua implementao (McDonald, 1992).
O planeamento do marketing estratgico , fortemente, reclamado pelas empresas, mas muito
pouco praticado (McDonald, 1996).
Um estudo levado a cabo por Smith, em 1999, refere que, as empresas, na sua maioria, no
tm qualificaes, e fazem pouco uso das ferramentas do planeamento do marketing
estratgico. Este muito honoroso e as empresas tm dificuldade em coloca-lo em prtica
(Smith, 2002).
Investigaes, em pequenas empresas, apontam a falta de recursos e conhecimento para o
planeamento (Smith, 2002).
Num estudo, efectuado por Farhangmehr (1999), a 333 grandes empresas portuguesas, a
autora afirma que existe um diferencial entre a teoria e a prtica do planeamento nas
empresas, e afirma que o problema, ainda mais saliente, no caso das pequenas e mdias
empresas, embora os resultados obtidos demonstrem que as empresas, que efectuam planos
de marketing, analisam os itens recomendados na literatura. Farhangmehr (1991), cita Mintzerb
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(1994), por este acreditar que, fundamental para as empresas desenvolverem pensamento
estratgico, de modo a criar uma viso estratgica, dentro da empresa, em que, efectuar-se
estratgia consiste na captao de toda a informao pelo gestor, sintetizar essa aprendizagem
e canaliz-la no sentido de direccionar o negcio da empresa.
Na literatura, so-nos apresentadas diversas vantagens para as empresas realizarem o
planeamento estratgico. De seguida, apresenta-se uma tabela resumida com essas vantagens.
Referncias
Yip, 1989
D a conhecer os problemas globais, foras e fraquezas da Al-Bazzaz e Grinyer, 1980; Higgins e Finn, 1977; Lorange,
empresa
Existe uma melhor coordenao, implementao e controlo Camillus, 1975; Dibb, 1997; Greiner, 1970; Higgins e Finn,
da estratgia da empresa
diversos factores:
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utilizao dos planos de marketing, concluram que, a centralizao aumenta o afastamento dos
empregados e reduz a sua participao, afectando a credibilidade do plano.
Apesar da resposta mais dada pelos entrevistados ser a falta de informao adequada, aps
uma profunda investigao, descobriu-se que, o problema reside em se ter demasiada
informao (McDonald, 1992), para se preparar e implementar o planeamento.
Confuso entre o processo de gesto em si e o output, que o plano de marketing, sendo que,
na maioria dos casos, este contm demasiada informao, deixando de ser prtico para os
gestores de linha (McDonald, 1992).
A gesto de topo ca em erro ao deduzir que, qualquer colaborador do marketing tem
conhecimento e capacidade para ter um desempenho eficaz, no entanto, os gestores de
marketing, na sua maioria, e, por falta de conhecimento, no aplicam a grande parte das
ferramentas de marketing. Outro requisito, extremamente importante, a comunicao, pois,
mesmo no caso de excelentes planos, quem os implementa dever compreend-los e estar
altamente motivado para o fazer, caso contrrio, este estar condenado ao insucesso
(McDonald, 1992). Muitos dos problemas da implementao do planos esto associados
resistncia interna mudana, devido falta de comunicao e compreenso (Ashill,
Frederikson e Davies, 2003);
A falta de uma perspectiva sistemtica para o planeamento de marketing, pois, McDonald
(1992) refere ser essencial, que exista um conjunto de procedimentos escritos bem como, um
bom formato para o planeamento (McDonald, 1992).
A definio da prioridade dos objectivos feita de uma forma incorrecta, pois, mesmo os
melhores planos tem uma grande quantidade de objectivos e de outras tantas estratgias e, de
cada objectivo resulta um elevado numero de sub-objectivos. Ora, deve-se assegurar que, a
prioridade dos objectivos definida, tendo em conta o seu impacto na organizao e a sua
urgncia (McDonald, 1992);
A aceitao do planeamento est condicionado ao modo de progresso das carreiras, na
empresa. O modo como este gerido, deve ser compatvel com a cultura organizacional
existente. Esta tende a manter a estrutura de poder e status quo, logo, h que reconhecer
que, o planeamento de marketing tem uma dimenso poltica (McDonald, 1992). Ashill,
Frederikson e Davies (2003) acrescentam ainda que, a estratgia o resultado da negociao e
confronto, os quem tem mais poder influenciam, grandemente, o processo de planeamento e,
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referenciando Pfeffer e Salancik (1978), dizem que o comportamento poltico pode emergir na
forma de alianas criadas, para influenciar a tomada de deciso.
A literatura consistente sobre a importncia da participao e apoio da gesto de topo, no
planeamento (Chae e Hill 2000). McDonald (1992) refere contudo que, o tipo de planeamento
de marketing tem de ser apropriado com a fase da vida em que a empresa se encontra.
Num estudo efectuado por Ashill, Frederikson e Davies (2003), concluram que a locao dos
recursos influncia o desenvolvimento e implementao do planeamento de marketing
estratgico, pois, em todos os casos, a locao de recursos foi conseguida atravs de
negociaes e alianas, de modo a obterem maior dotao oramental.
Num estudo efectuado por Chae e Hill (2000), a 90 empresas multinacionais, referem que,
existem dois elementos do ambiente externo que esto, significativamente, relacionados com o
planeamento estratgico formal, a regulamentao governamental e as relaes com os
fornecedores.
A regulamentao governamental, com as privatizaes da Europa de Leste e da Amrica Latina
assim como a rpida industrializao da sia, tm um grande impacto ao nvel da
competitividade dos mercados, tornando os governos e as suas polticas, elementos chave a
considerar nos planos (Chae e Hill, 2000).
As relaes de longo prazo, estabelecidas com os principais fornecedores, so includas no
processo de planeamento, reduzindo a incerteza e comportamentos menos prprios, por parte
destes e dos produtores, ao longo da cadeia de valor (Chae e Hill, 2000).
Os autores, Chae e Hill (2000), defendem ainda que, a concorrncia outro dos factores que
contribuiu para um planeamento estratgico formal, sugerindo que o estudo da estratgia
competitiva (Porter, 1980, 1985) a resposta adequada a um ambiente em mudana.
Chae e Hill (2000) defendem que, um planeamento formal contribui para melhorar o
entendimento dos gestores em relao s prioridades da organizao, aumenta a confiana no
futuro da empresa, bem como passam a ter maior conhecimento dos problemas globais da
empresa, das suas foras e fraquezas. Permite, ainda, uma melhor coordenao global e
actividades de implementao e controlo. Permite, tambm, uma melhor comunicao entre a
gesto e uma melhor utilizao dos recursos (McDonald, 1992).
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Ser raro para as empresas, onde se inclu, por exemplo, o estilo e habilidade da gerncia
ou at o mix necessrio de recursos fsicos, humanos e organizacionais, necessrios para
implementar a estratgia;
Ser difcil de imitar, exemplificando o autor com o facto de, uma grande variedade de
recursos poderem ser, socialmente complexos, como as relaes interpessoais entre os
gestores da empresa, a reputao junto dos fornecedores e clientes e, a capacidade da
empresa em obter recursos depender da sua evoluo ao longo do tempo. J Porter
(1980), tambm indicou o trajecto histrico, como um dos factores explicativos para a
diferena entre os grupos estratgicos;
Barney (1991) acrescenta, ainda, que para se obter vantagem competitiva sustentvel,
necessrio que os recursos estratgicos no estejam distribudos por todas as empresas, que
competem, nem sejam mveis, pelo que a procura de fontes de vantagem competitiva
sustentvel, deve-se focar nos recursos heterogneos e imveis.
Considera, ainda, que as empresas com tais recursos sero inovadores estratgicos, porque
sero capazes de inovar e abraar estratgias, que outras empresas no conseguem
implementar, dado a falta destes recursos relevantes (Barney, 1991).
Por outro lado, Mascarenhas e Aaker (1989), argumentam que a estratgia seguida tem de ser,
fortemente suportada por um bem ou capacidade, nicos, sendo ambos identificados como
barreiras, caso contrrio a estratgia pode ser facilmente copiada. Este conceito j havia sido
utilizado em 1986, por Mcgee e Thomas, para identificar as caractersticas que compem cada
grupo estratgico.
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Porter (1980) defende que, se existem empresas mais eficientes do que outras, e se cada qual
pertence a grupos estratgicos diferentes, ento porque as primeiras esto protegidas por
barreiras mveis altas, medida que a indstria se vai desenvolvendo.
Deste modo o desafio dos estrategas criar barreiras entrada no grupo, enquanto diminuem
as barreiras sada, e reconhecer que, barreiras diferentes podem ser necessrias para afastar
concorrentes potenciais, de diferentes grupos (Mascarenhas e Aaker, 1989).
Neste sentido, os autores defendem que os grupos estratgicos esto separados entre si,
devido a diferentes tipos de barreiras: mveis, entrada e sada. As barreiras mveis
desencorajam os movimentos entre os grupos, devido a diversos factores como: os custos de
mudana e a incerteza acerca do resultado, que se ir obter com a mudana. As barreiras
entrada so bens ou capacidades difceis de adquirir ou neutralizar como: o poder de uma boa
marca; a lealdade, que os clientes tm para com as empresas do grupo, ou o controlo dos
canais de distribuio. Nas barreiras sada incluem-se os contratos de longa durao com
fornecedores ou contractos colectivos de trabalho entre outras (Mascarenhas e Aaker, 1989).
Mascarenhas e Aaker (1989) so da opinio que, as barreiras mveis so o corao do conceito
de grupo estratgico, revelando os bens e as capacidades, que separaram os grupos, e que
formam a base da vantagem competitiva.
A exclusividade das estratgias das empresas, que conduzem a diferentes conjuntos de activos,
(recursos humanos e financeiros) podem melhor predizer as diferenas de desempenho numa
indstria (Lewis e Thomas, 1990).
No seu modelo, Miles e Snow (1978) identificaram quatro tipologias de grupos estratgicos:
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As cinco foras competitivas so as seguintes: poder negocial dos clientes, poder negocial dos
fornecedores, ameaa de novos produtos e de produtos substitutos e rivalidade entre empresas
existentes, determinam a intensidade da concorrncia na indstria, pelo que a empresa ter
que empregar a estratgia apropriada, para lidar e influenciar as mesmas. O autor acrescenta
que o conjunto destas cinco foras, numa indstria, determinam a capacidade da empresa em
manter a vantagem competitiva (Porter, 1985).
Para lidar com as foras competitivas, Porter (1980, 1985) props trs diferentes tipos de
estratgias genricas: liderana de custos, diferenciao ou focagem.
Porter (1980) referiu-se s estratgias como genricas pois, no seu ponto de vista , poder-seiam aplicar a qualquer mercado (Douglas, 1987).
Na liderana de custos, as empresas seguem estratgias que conduzam a baixos custos. O
mago desta estratgia obter liderana, recorrendo a custos mais baixos que as restantes
empresas da indstria. A empresa apoia-se na produtividade e a curva da experincia tem o
seu exponencial. Neste caso, a empresa est melhor preparada para resistir a uma eventual
luta de preos; atenua o poder tanto dos clientes, como dos fornecedores, que procuram
empregar a sua influncia, bem como um baixo preo desincentiva a entrada de novos
concorrentes, ao impedir as empresas de ganhar lucros adequados e obter bons nveis de quota
de mercado (Porter, 1980, 1985).
A segunda estratgia genrica proposta por Porter (1980, 1985), a estratgia da
diferenciao. Nesta, as empresas concentram-se em desenvolver produtos ou servios,
percebidos pelos clientes como nicos. A diferenciao pode basear-se numa grande variedade
de factores como: o produto; a distribuio e o ps-venda. As empresas no ignoram os custos,
simplesmente, estes no representam o primeiro objectivo estratgico a atingir. As empresas
conseguem vantagem competitiva, mediante a lealdade dos consumidores face marca e sua
menor sensibilidade em relao ao preo. Esta estratgia oferece-lhes, assim, uma posio
defensvel dos concorrentes, reduz o poder negocial dos clientes e fornecedores, assim como,
limita o leque de produtos substitutos (Porter, 1980).
A ltima estratgia de Porter a focagem. Neste caso as empresas concentram-se em
mercados particulares ou segmentos de mercado especficos. O objectivo melhor satisfazer as
necessidades de um determinado grupo, em vez de se dirigir globalidade do mercado. Em
relao ao seu mercado alvo, a empresa pode ter uma posio de baixo custo ou de
diferenciao (Porter, 1980).
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Quando a empresa fracassa, na implementao de uma das trs estratgias, referidas acima,
ou compromete a estratgia genrica, em troca de crescimento, ir encontrar-se numa
situao, a que o autor designou de stuck-in-the-middle. A empresa estar numa situao pior,
com uma rentabilidade mais baixa, pois perde os clientes maiores por ter preos altos e no
angaria clientes menos sensveis ao preo, por no ter os padres de diferenciao necessrios.
A empresa no possui qualquer vantagem competitiva.
Na literatura, so vrios os autores que nos apresentam diversos testes empricos s estratgias
genricas de Porter (1980).
Num estudo realizado por Dess e Davis (1984), estes identificaram clusters, que,
aparentemente, indicavam grupos de empresas, que utilizavam cada uma das estratgias
genricas de Porter (1980). As suas concluses so, altamente, consistentes, com o facto de
que o empenho da empresa, numa das trs estratgias resultar num desempenho superior do
que as empresas que seguem uma estratgia geral.
Num outro estudo, levado a cabo por Herbert e Deresky (1987), a um conjunto de empresas
canadianas, fundamentam a prtica das estratgias genricas. Ainda Kumar, Subramanian e
Yauger (1997) analisaram-nas na indstria da sade, verificando que, esta segue estratgias,
mutuamente, exclusivas de liderana de custos e diferenciao, mas no ambas.
Parnell (1997) refere que a maior parte das pesquisas feitas, na rea da estratgia, teve como
objectivo validar, em termos de tipologias, a teoria de Porter (1980), ou de Miles e Snow
(1978), e acrescenta que, enquanto para Porter (1980) o uso de duas estratgias genricas, ao
mesmo tempo, no tm viabilidade a longo prazo, para Miles e Snow essa situao prevista
no analyser e no balancer.
Wright (1987) apresenta-nos uma viso diferenciada das estratgias genricas de Porter
(1980), indicando que as pequenas empresas s alcanaro o sucesso se concorrerem atravs
de uma estratgia de focagem, e as grandes empresas com uma estratgia de liderana de
custos ou de diferenciao.
que as grandes empresas, com estratgia de liderana de custos, aps assumirem uma
posio mais sustentvel, em termos de custos, podem, ainda, competir com uma estratgia de
diferenciao , ou, simultaneamente, com a estratgia de focagem de custos, ou diferenciao
dependendo, da influncia da indstria, da anlise da concorrncia, assim como do tipo de
liderana da gesto do topo (Wright, 1987).
33
Por outro lado, as grandes empresas, que seguem estratgias de diferenciao, fazem-no,
isoladamente ou em conjunto, com a estratgia de focagem, no apenas porque possvel,
mas tambm porque se torna mais vantajoso (Wright, 1987).
Segundo o mesmo autor (Wright, 1987), a estratgia de focagem s faz sentido se utilizada por
pequenas empresas, pois, um pequeno cluster de clientes no justifica os grandes dispndios,
das grandes empresas, quer em termos de liderana de custos, ou de diferenciao, e se
envolvesse um grande mercado, ento as grandes empresas iriam disput-lo, e, nessa ordem
de ideias, a indstria mudaria, assim como o tipo de estratgia a seguir.
No presente captulo procurou-se abordar alguns dos conceitos mais relevantes no mbito do
marketing estratgico. Iniciou-se a reviso de literatura com uma breve explicao acerca do
conceito de marketing, e de seguida, introduziu-se o marketing operacional. Passou-se de
seguida anlise do conceito de estratgia, para finalmente confluir no marketing estratgico.
Sendo, o marketing estratgico, o cerne desta investigao, neste item, desenvolvemos, os
conceitos: a orientao de mercado e o planeamento. Por ltimo, e dado, o trabalho a realizar
concentrar-se numa indstria, estudamos ainda, a temtica que gira volta dos grupos
estratgicos. Por ltimo, no presente trabalho, foi ainda introduzida a teoria das estratgias
genricas de Porter (1985).
Sekaran (2003) indica que, aps a formulao da teoria dever proceder-se ao teste de
hipteses e nesse sentido este apresentado no captulo seguinte.
34
tanto numa
perspectiva qualitativa, como quantitativa (Kling e Smith, 1995) pois face s mesmas condies
contextuais do ambiente, as empresas seguem diferentes estratgias, dentro da mesma
indstria (Dess e Davis, 1984).
De facto, um estudo, sobre o trabalho desenvolvido por Porter, ajudar os gestores do topo a
perceberem a dinmica e a natureza da interactividade das opes estratgias tomadas
(Kumar, et al., 1997) pois, segundo Dess e Davis (1984) importante identificarem uma
estratgia genrica, que no coloque a empresa em concorrncia directa com um grande
nmero de outras concorrentes, que seguem estratgia similar, j que poder inibir a sua
capacidade dentro do grupo estratgico para obter melhor desempenho do que as que esto
num grupo menor.
Kumar et al. (1997) observaram que a diferena que existe entre vencedores e vencidos , por
exemplo, a sua capacidade em desenvolver e implementar planos para os melhor posicionar,
para tirar vantagem do mercado em mudana, produto, tecnologia, e ambientes sociais,
relativamente, aos seus concorrentes.
As empresas, numa indstria, ao seguirem estratgias similares, agrupam-se em clusters
(McNamara, et al., 2003).
35
Ento, possvel identificar, de acordo com a estratgia seguida por cada empresa da indstria
em estudo, grupos estratgicos. Hawes e Crittenden (1984) argumentam que, ao longo da
literatura, possvel analisar diversos modelos (Miles e Snow, 1978, Hambrick, 1980, Porter,
1980) que identificaram variveis nas estratgias das empresas, que determinavam a
associao com diversos grupos estratgicos.
A partir do estudo dos grupos estratgicos, obter-se- a identificao da posio competitiva de
cada empresa, sugerindo uma forma sistemtica de se analisar as foras e fraquezas das
empresas, relativamente vantagem competitiva (Mcgee e Thomas, 1986). Conseguir-se-
tambm, explicao para as persistentes diferenas, que surgem intra-indstria (Mcgee e
Thomas, 1986).
Mcgee e Thomas (1986) referem que as caractersticas, que definem os grupos estratgicos,
surgem da natureza das barreiras mveis.
Consideram-nas como um corolrio para a existncia de grupos estratgicos, j que estas
determinam ou inibem a empresa de alterar a sua posio estratgica e a expanso da empresa
de um grupo para outro (Mcgee e Thomas 1986).
Estas podem ser de trs tipos: estratgias relacionadas com o mercado (segmentao de
mercado, tecnologias utilizadas, canais de distribuio, cobertura do mercado, sistemas de
vendas), caractersticas de fornecimento da indstria (economias de escala, processos
produtivos, capacidade de R&D, Sistemas de marketing e distribuio) e caractersticas das
empresas (tipo de sociedade, organizao, sistemas de controlo, capacidade de gesto,
diversificao e integrao de empresas, dimenso, relacionamento com grupos influentes)
(Mcgee e Thomas 1986).
Kling e Smith (1995) argumentam que, para se compreender melhor os grupos estratgicos e a
estrutura competitiva da indstria, importante classificar as empresas, de acordo com as suas
estratgias competitivas.
Com este tipo de classificao, possvel elucidar sobre os posicionamentos de mercado de
cada empresa e sugerir futuras direces estratgicas (Kling e Smith, 1995).
Num estudo, realizado por Dess e Davis (1984), foram identificados grupos de empresas, que
utilizavam cada uma das estratgias genricas de Porter (1980).
36
Para classificao das orientaes estratgicas, de cada empresa grfica, tomar-se- como
referncia os trs diferentes tipos de estratgias genricas, propostos por Porter (1980):
liderana de custos (as empresas seguem estratgias, que conduzam a baixos custos,
nomeadamente, curva da experincia e ganhos de produtividade), diferenciao (as empresas
concentram-se em desenvolver produtos ou servios percebidos pelos clientes como nicos) ou
focagem (as empresas procuram melhor satisfazer as necessidades de um segmento de
mercado especfico). Posteriormente, ele acrescentou que, a estratgia de focagem poderia
dividir-se em focagem de custos e focagem de diferenciao (Porter, 1985).
Partridge e Perren (1994), num dos artigos que publicaram sobre estratgia competitiva, dizem
que a matriz das estratgia genricas de Porter pode ser vista como estando a oferecer duas
rotas alternativas, baseadas no mercado alvo, para obter vantagem competitiva: liderana de
custos e diferenciao.
Kumar, et al. (1997) verificaram que a indstria da sade segue estratgias mutuamente
exclusivas, de liderana de custos e diferenciao, mas no ambas.
Como resultado da reviso da literatura, volta da teoria das estratgias genricas de Porter, e
a subsequente pesquisa emprica, considerou-se o sector grfico uma indstria, onde possvel
encontrarem-se grupos estratgicos, e cada qual com a sua estratgia competitiva, tendo sido
formulada a seguinte hiptese:
H1: As empresas grficas apresentam estratgias competitivas diferenciadas
A existncia de grupos estratgicos tm numerosas implicaes para a organizao industrial e
pode enriquecer o paradigma estrutura conduz desempenho (McGee e Thomas, 1986).
Segundo White (1986), a estratgia no apenas a escolha de onde competir, quais as
indstrias e reas geogrficas, envolve tambm escolhas de como competir, dentro de uma
dada indstria. O autor, referenciando outros, diz que, no caso de empresas com muitos
negcios, as estratgias de cada unidade podem ser influenciadas pela: escolha chave do
pessoal (Lorch e Morse, 1974); organizao interna (Bower, 1970, Lorsch, 1969) e influncia
organizacional, que provm do exterior (Bower, 1970; Lorsch e Allen, 1973).
Tendo em conta a diversidade de factores que, influenciam a escolha da estratgia a seguir,
por cada empresa, foi formulada a seguinte hiptese:
37
38
39
Ainda, segundo os mesmos autores (Miller e Friesen, 1984), as empresas que no crescem ou
diversifiquem, vo, simplesmente, envelhecendo, pouco provvel que transitem entre as
diferentes fases do ciclo de vida. Podem at ser similares a outras, que se encontram na
mesma fase, mas falham, quando pretendem progredir para a fase do ciclo de vida seguinte.
Como a idade por si s no traz grande complexidade ao nvel do ambiente e da organizao
administrativa da que, no haja grandes evolues em termos de estrutura e estratgia.
De facto, a importncia em se perceber o ciclo de vida organizacional permite identificar a
estratgia, que as empresas vo implementando ao longo do tempo.
H2.b:Idade
Mcgee e Thomas (1986) indicam que possvel encontrar uma srie de estudos, cada qual com
as suas prprias dimenses, para definir grupos estratgicos. Referem que Porter (1973) e
Caves e Pugel (1980) usaram como um dos critrios, o tamanho das empresas. Lewis e Thomas
(1990) tambm o fizeram.
As estratgias adoptadas, por pequenas e grandes empresas, so provveis de ser diferentes,
devido a uma srie de factores como: as economias de escala e as diferenas na estrutura
organizacional (Variyam e Kraybill, 1993).
Porter (1980) refere que, as grandes empresas que competem em grupos estratgicos esto
mais protegidas por barreiras mveis, do que as empresas de menor dimenso, e que por isso
sero, provavelmente, mais lucrativas.
Couto, Fortuna e Gonalves (2002) identificaram o factor dimenso da empresa multinacional
como aquele com maior capacidade de distino entre grupos estratgicos.
Os autores Variyam e Kraybill (1993) concluram que, a dimenso da empresa tem um impacto
positivo, na escolha das estratgias. Enquanto as grandes empresas tem maior propenso para
adoptar estratgias de crescimento, as empresas mais pequenas tendem a ter um rcio de
crescimento maior. As grandes empresas representam as pequenas empresas, que, entretanto
cresceram, devido a estratgias competitivas de sucesso.
As empresas mais pequenas procuram formas de ultrapassar as vantagens conseguidas com a
dimenso, como por exemplo, oferecendo produtos de alta qualidade ou tecnologia a
segmentos de mercado especficos (Mcgee e Thomas, 1986).
40
Mcgee e Thomas (1986) descobriram que, em algumas das indstrias, que estudaram, as
pequenas empresas eram mais lucrativas.
Hart e Mcguinness (2003) argumentam que o crescimento de mais de cinquenta por cento das
pequenas empresas, em quatro regies do Reino Unido, deveu-se a factores como o
desenvolvimento de produtos e as estratgias de marketing.
Em pesquisas levadas a cabo por Kumar et al. (1997) demonstram que as maiores empresas
tm tecnologia, recursos humanos e financeiros melhores para seguirem estratgias de
diferenciao. Variyam e Kraybill (1993) mencionam a sua maior capacidade em correr riscos,
maior facilidade de acesso a recursos escassos, e um maior dispndio de recursos financeiros e
tempo nas estratgias competitivas.
Por outro lado, Wright (1987) menciona que as grandes empresas, face sua facilidade de
acesso a recursos, podem, primeiramente, competir com a estratgia de liderana de custos ou
diferenciao, enquanto que, as pequenas empresas s tero viabilidade se competirem com a
estratgica de focagem.
Ento, poder-se- dizer que a dimenso da empresa uma varivel chave, que afecta a escolha
estratgica (Variyam e Kraybill, 1993).
H2.c: Dimenso
As empresas tm de desenvolver uma orientao de mercado, caso contrrio, podero
comprometer a sua competitividade e capacidade para enfrentar os novos desafios do mercado
(Lambin, 2000).
A empresa que tenha adoptado uma orientao de mercado possui um conjunto de
ferramentas, que lhe permite acompanhar as alteraes macro-econmicas, os clientes e a
concorrncia (Lambin, 2000).
Dobni e Luffman, (2000) afirmam que as empresas, com uma cultura de orientao de
mercado, tm comportamentos de orientao estratgica e que, de facto, as pesquisas sobre
orientao de mercado e tipos de estratgia, de acordo com as tipologias de Miles e Snow
(1978) e Porter (1980, 1985), tm conduzido concluso de que as empresas, com alta
orientao de mercado, tendem a ser mais pr-activas, estrategicamente, do que as suas
41
42
CAPTULO 4 - METODOLOGIA
O presente captulo, pretende apresentar a metodologia utilizada, que vai testar as hipteses
formuladas anteriormente tendo a seguinte sequncia: definio da amostra; recolha de dados
e mtodos e tcnicas.
43
Ao usar-se apenas um tipo de indstria consegue-se criar ordem do caos, na medida em que ao
se estabelecer relaes entre as variveis, possvel conseguir formar-se um todo com
significado (Dess, et al., 1993).
Para se proceder ao teste de hipteses formuladas, foi recolhida uma amostra de empresas
existente na base de dados Associao Portuguesa das Indstrias Grficas, de Comunicao
Visual e Transformadoras do Papel, com a designao de Anurio de 2002/2003, totalizando
oitocentos e vinte e sete associados, divididos por ordem alfabtica.
A seleco desta base de dados deveu-se por ser a mais completa, em termos de identificao,
morada, contactos via telefone, fax, correio electrnico, bem como informao acerca da
empresa, relativamente ao nmero de empregados, capital social, tipos de trabalhos que
realizam e nome dos responsveis.
Atravs da distribuio das empresas, por distrito, constata-se que mais de cinquenta por cento
localiza-se em Lisboa e Porto. Os restantes distritos tm percentagens inferiores a dez por
cento, constituindo Setbal, Braga e Aveiro os com maior nmero.
Aores
Distritos
0,36%
Aveiro
71
8,59%
Beja
0,36%
Braga
46
5,56%
Bragana
0,60%
Castelo Branco
11
1,33%
Coimbra
19
2,30%
vora
10
1,21%
Faro
18
2,18%
Guarda
0,60%
Leiria
35
4,23%
Lisboa
306
37,00%
0,85%
Madeira
Porto
182
22,01%
Portalegre
0,36%
Santarm
39
4,72%
Setbal
50
6,05%
Viana do Castelo
0,36%
Vila Real
0,24%
Viseu
1,09%
Total
Fonte: Anurio de 2002/2003
827
100,00%
44
45
Nmero
Texto
Informao Pretendida
Caracterizao do sector
Nmero de Trabalhadores
Localizao Geogrfica
Antiguidade
Elaborao da Estratgica
Natureza Jurdica
Caracterizao geral
Distribuio vendas
Mercados
Actividades Subcontratadas
Tecnologia
10
reas da Empresa
11 at 14
Segmentao
15 at 17
Planeamento Estratgico
18
Anlise Situacional
19 at 22
Anlise de Atractividade
Estratgia
23 at 46
Estratgias
Marketing Operacional
47 at 61
46
tratamento estatstico, e no ocorrerem perguntas mltiplas, tendo sido efectuado com a ajuda
de investigadores, com conhecimento na rea de pesquisa de mercado. Em segundo lugar,
verificou-se a clareza e compreenso das perguntas, aplicadas no questionrio, solicitando o
preenchimento do inqurito a dois empresrios da indstria grfica (Hill e Hill, 2002). Algumas
questes foram alvo de correco, nomeadamente as que empregavam terminologia grfica.
47
48
associada com os restantes factores (Maroco, 2003), fazendo com que, para cada componente
principal, existam apenas alguns pesos significativos e todos os outros sejam prximos de zero
(Pereira, 2002).
Seguidamente, aplicou-se a anlise de clusters. Sendo possvel, atravs desta tcnica estatstica
multivariada, agrupar os diferentes casos, tendo em conta um conjunto de variveis. Os
ou
distncia
entre
cada
dois
indivduos;
escolha
de
um
critrio
de
49
50
A investigao levada a cabo incide sobre a indstria grfica, pelo que o incio deste captulo
dedicado sua caracterizao. Ir prosseguir com a descrio analtica dos resultados e a
aplicao das tcnicas estatsticas referidas, anteriormente.
Num estudo efectuado, pelo Instituto Superior de Educao e Cincias Sociais, a 145 empresas
grficas portuguesas, em 2001, so visveis estas tendncias, na medida em que a actividade
que rene maior concentrao a impresso com 30%, seguidamente da pr-impresso com
51
28%; bem como, o nmero mais frequente de empregados varia entre 5 a 10 trabalhadores e o
somatrio at 20 trabalhadores de 65%.
A nvel mundial, esta indstria contribui at 12% do valor acrescentado bruto da indstria
transformadora. Nos pases industrializados, o volume da produo da indstria grfica varia
entre 0,5% a 4% do produto interno bruto. Nos mercados, em crescimento, este valor pode
subir at aos 20%. Nos Estados Unidos da Amrica, a indstria grfica o sexto maior sector,
tendo, por isso, um claro significado econmico para o pas (Kipphan, 2001).
Um estudo efectuado por Kipphan (2001) refere que as 430000 empresas grficas, em todo o
mundo, tero um volume de mercado de, aproximadamente, 460 bilies de dlares americanos
de produtos grficos, controlados, essencialmente, pela sia, Amrica do Norte e Europa
Central. Nestas regies, os pases com maior relevo, em termos de produo, so os Estados
Unidos da Amrica, a Alemanha, a Inglaterra e o Japo. O Japo tem o consumo per capita
mais alto com 480 dlares americanos, enquanto os Estados Unidos da Amrica tem 342
dlares (Kipphan, 2001).
Em termos de crescimento, a indstria grfica influenciada, sobretudo, por factores macroeconmicos, como o desenvolvimento da economia e a procura. Esperam-se grandes taxas de
crescimento na China, Sudeste da sia, Amrica Latina e Europa de Leste, enquanto que nas
economias desenvolvidas apenas pequenos crescimentos (Kipphan, 2001).
Em Portugal, conforme dados obtidos junto da Associao Portuguesa das Indstrias Grficas,
de Comunicao Visual e Transformadoras do Papel, entre os anos de 2000 e 2004, constatouse que, a partir do 1 semestre de 2000, assistiu-se a uma diminuio do nmero de empresas
com aumento nas vendas. Em 2003, foi o pior ano, com 50% das empresas associadas a terem
diminuies nas vendas. Estes valores tm vindo a aumentar, gradualmente, fruto da
estagnao na facturao das empresas (ver tabela n. 28, em anexo).
Este tipo de indstria requer investimento intensivo para, em primeiro lugar, modernizar-se com
o intuito de defender a sua posio competitiva dos concorrentes directos e, em segundo lugar,
explorar novos mtodos de produo em resposta ao nmero crescente de produtos
substitutos, como a multimdia. Esta ltima tem sofrido, nos ltimos anos, alteraes, em
termos de estrutura e tecnolgicas, pois, para alm das alteraes no sector de impresso
tradicional, a integrao de produtos multimdia (cds, servios on line) representam um grande
desafio para a indstria grfica nos anos que se avizinham (Kipphan, 2001).
52
46
Embalagem e Rtulos
18
Jornais
16
Revistas
Livros
Catlogos
Total
100
53
Nesta indstria, o investimento um factor chave para o sucesso. Como representa grande
percentagem da sua estrutura de custos uma utilizao indevida ou pouco econmica, tendo
em conta que parmetros como formato, nmero de cores, diferentes tipos de acabamentos,
so opes que, depois de escolhidas so inflexveis, pode rapidamente conduzir a maus
resultados operacionais. Assim sendo, em termos de orientao estratgica e com base nas
alteraes no mercado h que ter em conta o investimento a realizar (Kipphan, 2001).
Rose et al. (2002) efectuaram um estudo para identificar as tendncias para a indstria grfica
para um perodo que se estenderia at 2007. Conseguiram a participao de 748 inquiridos
oriundos de 38 pases (Alemanha, Inglaterra, Estados Unidos da Amrica, Japo, Noruega,
54
Impresso Digital, este sistema imprime folha a folha ou em bobine e, por trabalhar com
bases de dados, cria uma nova imagem em cada impresso. Algumas das suas
caractersticas so: a rapidez, a personalizao, a eliminao da chapa e a possibilidade
de impresso de pequenas tiragens a custos mais baixos.
55
56
57
58
Na anlise efectuada, aos mercados da indstria grfica, 79.3% das empresas inquiridas
dirigirem-se ao todo nacional. Desta percentagem, actuam ao mbito da regio onde se
localizam 43.1%, considerando que 41.4% actuam ao nvel local.
Tabela 6: Mercados
Local
Regional
Nacional
Internacional
Sim
41,4
43,1
74,1
20,7
No
58,6
56,9
25,9
79,3
Neste sector, as vendas distribuem-se por diversos clientes: particulares, empresas, estado,
associaes e outros. Para 89% dos inquiridos, o volume de vendas a particulares varia at ao
limite mximo de 20%. As vendas ao estado totalizam, para 82% dos inquiridos, um mximo
de 20%. Relativamente s vendas destinadas s empresas, 29% dos inquiridos respondeu que
vende at 50 % da sua facturao a este tipo de cliente e 51%, ou seja, mais de metade
canalizam para este tipo de cliente mais de 80% do seu volume de negcios.
Empresas
Estado
Associaes
Outros
0 at 20
89,6
4,3
82,7
100
96,4
21 at 50
9,5
14,9
13,8
3,6
51 at 80
29,6
1,8
80 at 100
0,9
51,2
1,7
59
Approx. Chi-quadrado
Df
Sig.
0,701
185,863
66
0,000
Foi utilizado o critrio de Kaisser, pois de acordo com Hill e Hill (2002), este prefervel quando
o nmero de variveis, em anlise, inferior a 30, para estimar o nmero de factores, em
estudo. No caso em concreto foram encontrados trs factores que explicam as correlaes
entre doze variveis analisadas, pois apenas estas tm valor prprio superior a 1.
Os resultados da anlise de componentes principais, so utilizados para estimar os valores
prprios, sendo estes utilizados para estimar o nmero de factores na anlise factorial
60
O conjunto das trs componentes obtidas explica 45.33% da varincia dos dados iniciais. A
primeira componente principal tem um valor, relativamente elevado, em relao s outras duas
componentes e explica 23.79% da varincia total. A segunda componente explica 11.13% e a
terceira componente 10.41% da varincia total.
Extraco
Rotao
Total
% Var
% Acumul
Total
% Var
% Acumul
1
2
2,85
1,34
23,79
11,13
23,79
34,92
2,34
1,59
19,50
13,21
19,50
32,71
1,25
10,41
45,33
1,51
12,61
45,33
Como a anlise factorial gerou trs factores, de modo a clarificar a interpretao da natureza
dos factores, procedeu-se transformao dos pesos dos factores, atravs do processo de
rotao dos eixos. Esta rotao no altera a estrutura dos dados (Maroco, 2003).
Recorreu-se ao mtodo varimax, desenvolvido por Kaiser (1958), e pretende-se obter uma
estrutura factorial, na qual uma, e apenas uma, das variveis originais esteja fortemente
associada com os restantes factores (Maroco, 2003).
Pretende-se que, para cada componente principal, existam apenas alguns pesos significativos e
todos os outros sejam prximos
variveis, que mais contribuem para a formao das componentes principais e diminuir o peso
das que menos contribuem.
61
0,49
0,76
0,57
0,80
0,37
0,51
-0,13
0,08
0,33
0,19
0,07
-0,03
-0,05
0,26
0,23
0,28
-0,09
0,71
0,61
0,66
0,19
0,18
0,45
0,18
-0,05
-0,02
-0,58
0,17
-0,07
0,24
0,26
0,50
0,72
0,08 0,09
0,13
Pela anlise da tabela, verificamos que o factor 1 tem uma forte correlao com o maior
nmero de dimenses estratgicas.
De modo a clarificar as orientaes estratgicas seguidas, construiu-se uma tabela identificando
as dimenses estratgicas associadas a cada factor.
F2
F3
Sinal
+
+
+
+
+
+
+
+
+
comportamento estratgico
A estratgia de diferenciao
a empresa oferece produtos
com qualidades distintas
Da anlise dos dados, foi possvel extrair trs factores, que se relacionam com as estratgias
genricas (Porter, 1980).
62
63
Neste caso, foram considerados vrios agrupamentos, com diferentes nmeros de clusters,
tendo-se optado pela soluo com quatro clusters, por se apresentar a mais consistente em
termos interpretativos.
2
Estratgia
de
Focagem
3
Estratgia de
de
Liderana Custos
4
Estratgia
De
Diferenciao
n=22
N=19
n=52
n=14
Factor 1 Diferenciao
Factor 2 - Liderana de Custos
-1,20
-0,02
-0,64
-0,58
0,57
0,63
0,66
-1,44
Factor 3 - Focagem
-0,88
1,05
0,02
-0,57
O primeiro grupo com 22 empresas grficas no associado a qualquer factor, pelo que
pode-se considerar que estas no seguem uma orientao estratgica definida;
quarto
grupo
est
associado
estratgia
de
diferenciao,
com
uma
representatividade de 14 empresas.
A utilidade da ANOVA identificar qual ou quais das variveis permitem a separao dos
clusters. Se uma varivel discriminar bastante entre os clusters, ento a variabilidade desta
entre os clusters h-de ser elevada (dada pelo Cluster Mean Square). Pelo contrrio, dentro do
cluster, essa variabilidade (dada pelo Error Mean Square) h-de ser pequena.
Com base na anlise da ANOVA, a varivel que mais contribuiu para a definio do cluster foi
Factor 1 Diferenciao com a maior mdia do quadrado do cluster e a menor mdia do
quadrado do erro, que, por conseguinte, corresponde ao maior F (53,60). Ento, rejeita-se a
hiptese nula de que todas as mdias sejam iguais para todos os grupos da populao.
64
Erro
Sig.
Mdia do Quadrado
df
Mdia do Quadrado
Df
Factor 1 Diferenciao
Factor 2 - Liderana de Custos
20,79
18,85
3
3
0,388
0,403
103
103
53,60 0,000
46,72 0,000
Factor 3 - Focagem
14,09
0,462
103
30,49 0,000
65
Sem
Estratgia
Estratgia de
Estratgia
Diferenas
Definio
De
de
de
de
Estratgica
Focagem
Liderana Custos
Diferenciao
Grupos
n=22
n=19
n=52
n=14
5,35
4,06
5,18
5,00
5,48
4,83
5,60
5,43
n.s.
4,55
5,00
5,20
5,54
4>1
4,28
3,59
4,15
3,85
n.s.
6,38
6,33
5,98
6,07
n.s.
3,12
2,20
3,60
3,77
3,4>2
4,75
4,89
4,84
4,86
n.s.
Total
33,91
30,09
34,55
34,52
1,3>2
Analisando os grupos, relativamente aos mercados, constatamos que existe uma abertura
destas empresas para o mercado externo, mostrando que uma das solues encontradas, para
escoamento do seu produto, atravs da exportao.
As empresas com estratgia de focagem consideram o mercado no mbito nacional, enquanto
que as que seguem uma estratgia de diferenciao, optam por se dirigir aos mercados
internacionais, ou at em termos regionais ou locais. Competir a nvel nacional, com uma
estratgia de diferenciao, muito difcil, pois os clientes so sensveis ao preo e, nessa
medida, outros grupos, como os de liderana de custos, esto melhor preparados para o fazer.
Mercado local
Sem
Estratgia
Estratgia de
Estratgia
Definio
de
De
de
Diferenas
De
Estratgica
Focagem
Liderana Custos
Diferenciao
Grupos
n=22
n=19
n=52
n=14
1,45
1,63
1,62
1,50
n.s.
Mercado regional
1,32
1,21
1,21
1,43
n.s.
Mercado nacional
1,50
1,68
1,54
1,36
2>4
n.s.
Mercado internacional
1,86
1,79
1,73
1,93
Total
6,13
6,31
6,10
6,22
n.s.: no significativo
66
Relativamente distino dos grupos, tendo por base o tipo de clientes, podemos averiguar
que para esta indstria, o seu principal cliente so as empresas. O grupo com estratgia de
diferenciao tem maior volume de vendas a particulares do que os restantes, e o grupo sem
estratgia definida aquele que mais vende a associaes.
Tabela 16: Relao entre Grupos com base nas Vendas Percentuais por Tipo de Cliente
Sem
Estratgia
Estratgia de
Estratgia
Definio
De
De
De
Diferenas
de
Estratgica
Focagem
Liderana Custos
Diferenciao
Grupos
n=22
n=19
n=52
n=14
7,82
8,26
5,45
15,21
4>1,2,3
n.s.
74,41
77,00
76,43
68,07
10,45
11,53
14,24
13,21
n.s.
5,00
2,00
2,29
3,21
1>2,3
1,36
1,26
1,69
0,29
n.s.
Total
100
100
100
100
n.s.: no significativo
Considerando
elaborao
do
plano
estratgico,
verifica-se
pouca
sofisticao
no
Sem
Estratgia
Estratgia de
Estratgia
Definio
De
de
de
de
Estratgica
Focagem
Liderana Custos
Diferenciao
Grupos
n=22
n=19
n=52
n=14
2,19
2,29
2,45
1,54
n.s.
2>1
1,45
2,72
2,06
1,69
Total
3,64
5,01
4,51
3,23
Diferenas
67
capacidade
em
acompanhar
as
mudanas
do
mercado
para
modificarem,
Sem
Estratgia
Estratgia de
Estratgia
Diferenas
Definio
de
de
De
de
Estratgica
Focagem
Liderana Custos
Diferenciao
Grupos
n=22
n=19
n=52
N=14
3,57
3,79
4,49
2,64
3,62
3,53
4,45
2,79
3>4
3,38
3,63
4,04
2,07
1,2,3>4
1,82
3,21
3,20
2,00
2,3>1,4
1,85
2,00
2,43
1,00
2,3>4
n.s.
2,62
1,79
2,90
2,21
Total
16,86
17,95
21,51
12,71
1,2,3>4
68
Sem
Estratgia
Estratgia de
Estratgia
Diferenas
Definio
De
de
de
de
Estratgica
Focagem
Liderana Custos
Diferenciao
Grupos
n=22
n=19
n=52
n=14
0,71
1,28
1,17
1,50
n.s.
0,90
2,63
3,17
1,86
2>1, 3>4
1,62
2,22
2,31
1,00
2,3>4
2,95
2,72
2,96
2,07
n.s.
Total
6,18
8,85
9,61
6,43
No relacionamento dos grupos com a tecnologia empregue, constata-se que as empresas sem
definio estratgica tm mdias superiores, relativamente utilizao das tecnologias de
ponta, como o computer-to-plate (CTP), o fluxo de trabalho e a impresso digital, sendo no
conjunto total, o grupo estratgico com maior agregao, em termos tecnolgicos. Este facto
demonstra no existir, por parte do grupo, uma avaliao criteriosa dos equipamentos a
adquirir, evidenciando um sintoma de desorientao estratgica.
Comparativamente, os outros grupos no se propem a fazer estes gastos, concentrando-se em
equipamentos mais especficos. As empresas que seguem uma estratgia de focagem tm uma
mdia superior, em relao utilizao de mquinas de impresso offset folha a folha,
indicadas para a impresso de pequenas tiragens de trabalhos comerciais, obras de livros ou
at revistas. Com idnticos volumes de produo tm as empresas, que seguem estratgias de
diferenciao por se distinguirem-se dos restantes grupos, pelo uso das mquinas de impresso
offset rotativas folha a folha. tambm o grupo que mais utiliza impresso digital, de pequeno
formato, tecnologia ideal para a impresso dos trabalhos dos particulares.
Em relao s empresas que seguem estratgias de liderana de custos, os equipamentos de
impresso que mais utilizam so as mquinas de impresso offset rotativas. Estas so prprias
para a produo de trabalhos com grandes tiragens, como revistas, jornais, maillings e listas
telefnicas. Estas produzem a custos reduzidos, no s devido ao facto de o fazerem em
grandes quantidades, mas tambm porque o papel utilizado na produo, como em bobine,
tem um custo de aquisio mais baixo e como os trabalhos tm formatos estandardizados, os
acabamentos so mais rpidos.
69
Sem
Estratgia
Estratgia de
Estratgia
Diferenas
Definio
De
De
de
De
Estratgica
Focagem
Liderana Custos
Diferenciao
Grupos
n=22
n=19
N=52
n=14
Tecnologia CTP
1,90
1,80
1,61
1,77
1>3
Tecnologia CIP3
1,90
2,00
1,87
1,92
n.s.
Tecnologia CIP4
2,00
2,00
1,96
1,92
n.s.
1,95
1,87
1,87
1,69
1>4
1,05
1,27
1,07
1,23
2>1,3
1,95
1,67
1,80
1,92
1,4>2
1,70
1,53
1,67
1,69
n.s.
1,95
1,80
1,80
1,92
n.s.
Total
14,40
13,94
13,65
14,06
Em termos de anlise dos grupos, em relao fora de vendas, verificamos que o objectivo
principal dos vendedores a procura de novos clientes. Especificamente, o grupo de empresas
que seguem estratgias de liderana de custos que concentra mais importncia na sua fora
de vendas, provavelmente, devido rivalidade existente na indstria e necessidade de
produzirem em grandes quantidades, para optimizarem a produo. Utilizam uma estratgia de
distribuio de push, isto , procurando atravs da fora de vendas movimentar o produto at
ao cliente
As empresas com estratgia de diferenciao, como o grupo que d maior incidncia a
vendas a particulares, natural que recorra a outras formas de comercializao, para alm da
fora de vendas, atribuindo-lhes menor destaque.
Tabela 21: Relacionamento dos Grupos com a Fora de Vendas
Sem
Estratgia
Estratgia de
Estratgia
Diferenas
Definio
De
de
De
de
Estratgica
Focagem
Liderana Custos
Diferenciao
Grupos
n=22
n=19
n=52
n=14
3,23
2,79
3,25
2,00
1,82
2,42
3,02
1,36
3>1,4
3,14
2,79
3,23
1,29
1,2,3>4
3>4
1,73
2,11
2,67
1,36
Total
9,92
10,11
12,17
6,01
1,3>4
Escala:1 a 5
70
Em relao promoo efectuada por cada conjunto de empresas, constata-se que o grupo
sem definio estratgica o que menos promove, preferindo utilizar a fora de vendas.
Quanto s empresas com estratgia de diferenciao, por um lado, por darem nfase aos
trabalhos dos particulares fazem ofertas e promovem os produtos no mercado dos seus
clientes, recorrendo a uma estratgia de distribuio de pull , ou seja, procurando promover o
seu produto directamente junto do cliente e levando-o a procurar o produto. Por outro lado,
como se dirigem menos ao cliente empresas, pouco relevante a sua participao em feiras ou
no envio de maillings.
O grupo estratgico, que mais utiliza a varivel promoo, o de liderana de custos,
reforando, uma vez mais, a preocupao deste grupo com o escoamento do seu produto.
Sem
Estratgia
Estratgia de
Estratgia
Diferenas
Definio
de
De
De
de
Estratgica
Focagem
Liderana Custos
Diferenciao
Grupos
n=22
N=19
n=52
N=14
1,23
1,47
2,52
1,86
3>1
0,76
1,26
1,19
2,00
4>1
Envia maillings
1,33
2,16
2,46
1,36
n.s.
1,36
2,11
2,12
1,50
n.s.
1,77
2,11
3,10
3,64
3>1, 4>2
Total
6,45
9,11
11,39
10,36
Em relao distribuio, pode-se referir, no entanto, que os quatro grupos, em anlise, optam
pela entrega directa ao cliente, preferindo ainda recorrer a empresas de transporte e
armazenagem do que a intermedirios ou vendedores por conta prpria.
Tabela 23: Comparao dos Grupos pelo Tipo de Distribuio
Sem
Estratgia
Estratgia de
Estratgia
Definio
de
De
de
Diferenas
de
Estratgica
Focagem
Liderana Custos
Diferenciao
Grupos
n=22
N=19
n=52
n=14
4,91
4,58
4,60
5,00
n.s.
1,41
1,33
1,84
1,29
n.s.
1,95
2,53
2,74
2,64
n.s.
Total
8,27
8,44
9,18
8,93
71
2
Estratgia
de
Focagem
3
Estratgia
De
Liderana de Custos
4
Estratgia
De
Diferenciao
(n=22)
(n=19)
(n=52)
(n=14)
Aveiro
Beja
Braga
Coimbra
vora
Faro
Funchal
Guarda
Leiria
Lisboa
Ponta Delgada
Portalegre
Porto
Santarm
Setbal
2
1
1
0
0
0
0
0
3
4
1
1
6
1
0
2
1
0
0
0
1
0
0
2
7
0
0
2
3
1
3
1
1
1
0
2
1
1
4
17
0
0
11
6
2
1
0
1
0
1
1
0
1
0
4
1
0
3
0
0
Viana do Castelo
Total
8
3
3
1
1
4
1
2
9
32
2
1
22
10
3
1
103
72
2
Estratgia
De
Focagem
3
Estratgia
de
Liderana de Custos
4
Estratgia
De
Diferenciao
(n=22)
(n=19)
(n=52)
(n=14)
1 at 25
26 at 50
51 at 100
17
4
1
13
3
2
25
16
6
11
2
0
Mais 100
Total
66
25
9
4
104
Quanto idade, nos quatro grupos em anlise, a maior concentrao de empresas no escalo
de 21 a 50 anos e, seguidamente, no escalo de 51 a 75. A indstria encontra-se consolidada,
no havendo um nmero representativo de entradas, pelo que poder-se- dizer que esta no
atractiva. Tal como nas anteriores variveis, a idade no significativa para a formao dos
grupos estratgicos.
2
Estratgia
De
Focagem
3
Estratgia
De
Liderana de Custos
4
Estratgia
de
Diferenciao
(n=22)
(n=19)
(n=52)
(n=14)
1 at 10
11 at 20
21 at 50
51 at 75
1
2
8
7
1
2
5
4
1
6
24
12
0
2
8
3
Mais de 75
Total
3
12
45
26
17
103
73
Valor
df
Sig.
Varivel Explicativa
35,924436
6,5303057
9,9809128
45
12
9
0,8310138
0,8870307
0,3520326
X
X
X
Neste captulo, iniciou-se com uma breve caracterizao, a nvel mundial, da indstria grfica.
De seguida, apresentou-se o nvel de respostas ao inqurito e as caractersticas evidenciadas
das empresas inquiridas. Posteriormente, procedeu-se anlise, aplicando os mtodos
estatsticos: anlise factorial de componentes principais; a anlise de clusters; comparao
mltipla das mdias dos grupos e cruzamento de dados.
No captulo seguinte, sero apresentados as concluses gerais do estudo, bem como
contributos e implicaes de gesto e pistas de investigao futuras.
74
75
empresas ser nos dois grandes centros urbanos dos pas (Lisboa e Porto) e, segundo Dess e
Davis (1984), parece-nos identificar a existncia de uma concorrncia directa muito forte, j
que o maior nmero de empresas segue a mesma estratgia, reduzindo a capacidade uma das
outras de obter melhor desempenho. Porter (1985) refere que a lgica desta estratgia exige
que uma empresa seja a lder, e no uma entre vrias, pois quando existem vrias empresas a
disputar a liderana, a concorrncia forte e as consequncias vm-se, posteriormente, nos
resultados obtidos. Os grandes beneficirios so os clientes, nomeadamente, as maiores
empresas tais como: agncias de publicidade, bancos, seguradoras, hotis e outros grupos
econmicos, por conseguirem reduzir ao mximo as margens de comercializao das empresas
grficas.
Quanto ao estudo da segunda questo, recorreu-se validao cruzada dos dados obtidos, em
cada grupo, com os obtidos pelas variveis explicativas, localizao, idade e dimenso, por
forma a analisar-se, nesta indstria, se as estratgias seguidas pelas empresas variam de
acordo com as variveis de caracterizao da empresa.
Os distritos que concentram maior nmero de empresas so Porto e Lisboa, constituindo os
locais onde existem mais e maiores clientes. As empresas grficas tendem a concentrar-se
prximo dos seus clientes, e no numa zona geogrfica especfica. uma indstria
fragmentada, onde no existem economias de aglomerao.
Em termos de idade, verifica-se que, em todos os grupos estratgicos, o maior nmero de
empresas encontra-se a partir do escalo dos 21 aos 50 anos. O nmero reduzido de empresas,
principalmente, no primeiro escalo, parece-nos dever-se ao facto desta indstria ser pouco
atractiva, em resultado do inevitvel acompanhamento das novas tecnologias, do constante
investimento em maquinaria e das baixas margens de comercializao obtidas.
Quanto dimenso das empresas, um dos critrios para a sua classificao o nmero de
trabalhadores. Em todos os grupos estratgicos, a maior percentagem varia de 1 a 25
trabalhadores e, seguidamente, de 26 a 50. Estamos, portanto, na presena de pequenas e
mdias empresas, conforme tendncia identificada por Kipphan (2001), no seu estudo de
mbito global. Ainda que, de acordo com Variyam e Kraybill (1993), as estratgias adoptadas
pelas pequenas empresas sejam diferentes das grandes, no nosso estudo o tamanho no
constitui critrio para separar os grupos estratgicos.
76
Neste sentido, dado no se terem obtido resultados conclusivos, sugere-se que outros factores
tero maior impacto na adopo das estratgias, nesta indstria, apesar da teoria e dos
estudos efectuados, noutras reas.
Em relao ao estudo da terceira, e ltima questo, recorreu-se comparao mltipla das
mdias dos grupos, de modo a verificar se as estratgias das empresas grficas variam
consoante a sua orientao de mercado.
Na indstria grfica, a orientao de mercado pode ser confirmada a trs nveis: de acordo com
as estratgias seguidas; mediante a estratgia e a tecnologia empregue e, por ltimo, tendo em
conta a relao entre a estratgia e a gesto dos canais de distribuio.
Neste sentido, de acordo com o primeiro nvel apresentado, constatou-se que a adopo de
estratgias competitivas, por parte das empresas, surge de forma consistente, com o tipo de
orientao de mercado identificado, apesar de todos os grupos indicarem pouca orientao de
mercado, dado a funo produo ser considerada a mais importante, dentro da empresa, bem
como a funo financeira se destacar na anlise dos grupos. Com efeito, verifica-se que os
grupos seguidores das estratgias liderana de custos e focagem assumem um papel mais
relevante, em termos de implementao do marketing estratgico, do que as empresas
includas no grupo de diferenciao. Os dois primeiros grupos demonstraram estar mais atentos
aos sinais de mudana do mercado e suas implicaes, em relao estratgia genrica
escolhida, parecendo estarem mais aptos e preparados para uma resposta organizacional eficaz
s mudanas no mercado.
Seguidamente, a orientao de mercado pode ser apreciada, quando analisamos a estratgia e
a tecnologia empregue. As empresas sem definio estratgica tm maior agregao em
termos tecnolgicos, evidenciando um certo desenquadramento em termos estratgicos. J os
outros grupos esto mais direccionados, em termos de equipamentos. As empresas, que
seguem uma estratgia de focagem, dirigem-se, sobretudo, a clientes mais pequenos; o grupo
estratgico de empresas com estratgia de diferenciao tem a tecnologia vocacionada para a
produo de pequenas quantidades, para os clientes industriais e particulares e, em relao s
empresas que seguem estratgias de liderana de custos, vocacionam-se para grandes clientes
institucionais, produzindo grandes quantidades a baixos custos.
Em termos de orientao de mercado face promoo da empresa e gesto da distribuio,
constata-se que o grupo de empresas, que praticam estratgias de liderana de custos, o
grupo que mais se empenha na comunicao, sendo o que mais utiliza os meios de promoo e
77
que d maior importncia fora de vendas, sendo nestas, onde aplicam o maior esforo. Estes
factores revelam que, para alm da venda a clientes industriais ser mais complexa, evidenciam,
ainda, a preocupao do grupo, com o escoamento da produo, face varivel chave preo e
rivalidade existente na indstria. Quanto s empresas com estratgias de diferenciao, por
um lado, seguem estratgias de distribuio de pull, dirigidas ao cliente particular, recorrendo a
promoes e ofertas, e, por outro lado, -lhes menos importante as vendas para o cliente
empresas, pois o grupo cujos vendedores tm um papel menos influente.
Assim, podemos concluir que, com este estudo, foi possvel efectuar um levantamento de dados
originais sobre as estratgias seguidas, identificando os grupos estratgicos, presentes na
indstria grfica, contribuindo, assim, para um melhor conhecimento da realidade estratgica
existente. Em termos tericos, o estudo verifica que dentro desta indstria existem diferentes
tipos de estratgia, identificando-se a presena de quatro grupos estratgicos: o de liderana
de custos, focagem, diferenciao e sem estratgia definida.
Como a indstria grfica, ao longo dos ltimos anos, tem sofrido alteraes, em consequncia
de um conjunto de factores como: as novas tecnologias; os clientes, cada vez mais exigentes;
os prazos de entrega, cada vez mais curtos; o aumento da concorrncia; torna-se, pois, cada
vez mais pertinente, as empresas terem de conhecer e interpretar o mercado e definirem as
opes estratgicas a seguir. No por acaso que estas empresas tm de estar,
constantemente, a investir, sendo o tipo de investimento, em resultado dessas mesmas opes.
Uma m escolha, no tipo de cliente que pretendem servir, ter implicaes futuras.
Seria, ento, importante para estas empresas o preenchimento dos seus quadros, com pessoal
habilitado, para formalizar e implementar o plano estratgico, de modo a obter um melhor
conhecimento do mercado. Pensamos que, em termos futuros da indstria grfica, para
Portugal, h que considerar a possibilidade de alianas, de modo a enfrentar a concorrncia e
colmatar o facto da grande maioria das empresas serem de pequena e mdia dimenso,
podendo esse factor ser desvantajoso, em termos de acesso a grandes quantidades de
matrias-primas ou equipamentos melhores. Ou ento, optarem por uma estratgia de
focagem, concentrando-se num nicho de mercado pouco atractivo para as grandes empresas.
Em termos de limitaes do estudo, apontamos o facto de no ter sido abordada a relao
entre estrutura e desempenho, pois no foi possvel recolher dados sobre a situao financeira
das empresas. Estas so muito sensveis a este tipo de questo. Igualmente importante, e dada
a dificuldade e o nvel de profundidade, necessrios para um estudo desta natureza, pensamos
que a investigao sobre o desempenho na indstria grfica poderia consistir num trabalho
78
79
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ANEXOS
2000
2001
2002
2003
2004
1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre
Aumento
45
47
46
37
33
27
23
32
36
39
Diminuio
21
20
28
23
40
43
54
41
39
23
Estagnao
34
33
26
40
27
30
23
27
25
38
Total
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Fonte: Adaptado da Associao Portuguesas da Indstria Grficas, de Comunicao Visual e Transformadoras de Papel
2000
2001
2002
2003
2004
1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre
Investiram
60
47
59
46
34
43
39
33
30
41
No Investiram
40
53
41
54
66
57
61
67
70
59
Total
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Fonte: Adaptado da Associao Portuguesas da Indstria Grficas, de Comunicao Visual e Transformadoras de Papel
2000
2001
2002
2003
2004
1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre
Substituio Equipamentos
24
26
27
34
32
30
33
29
33
21
46
40
48
40
40
46
36
29
49
67
Instalaes
21
28
17
16
19
13
24
21
11
Sector Comercial
13
Outros
Total
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Fonte: Adaptado da Associao Portuguesas da Indstria Grficas, de Comunicao Visual e Transformadoras de Papel
87
3
13
46
27
19
108
5
113
Percentagem
2,65
11,50
40,71
23,89
16,81
95,58
4,42
100
Percentagem vlida
2,78
12,04
42,59
25,00
17,59
100,00
Percentagem acumulada
2,78
14,81
57,41
82,41
100,00
Percentagem
1 at 25
26 at 50
51 at 100
Mais de 100
Total
Em falta
69
26
9
5
109
4
61,06
23,01
7,96
4,42
96,46
3,54
Total
113
100
Percentagem vlida
63,30
23,85
8,26
4,59
100,00
Percentagem acumulada
63,30
87,16
95,41
100,00
96
13
4
Percentagem
84,96
11,50
3,54
113
Percentagem vlida
84,96
11,50
3,54
100
Percentagem acumulada
84,96
96,46
100,00
100
88
89
90