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1.ESTRATEGIA DE DESARROLLO
EMPRESARIAL
Planeamiento estratgico

El Planeamiento Estratgico, se considera como aporte importante de

la administracin para optimizar la gestin. Sin embargo, debemos
precisar que las tcnicas de planeamiento estratgico siempre
existieron.
Introducirnos en esta moderna tcnica, exige precisar la concepcin
de "Estrategia". Puede entenderse la Estrategia como:
El programa general trazado para alcanzar los objetivos de una
organizacin y ejecutar su misin.
El patrn de adaptacin de la organizacin a su ambiente. La
estrategia es fundamental para poner los recursos humanos y
materiales en juego frente a los problemas y riesgos que planea el
mundo exterior.
La formulacin activa de una estrategia se conoce como
planeamiento, que generalmente es a largo plazo. Esta
conceptualizacin es la de mayor aceptacin en la comunidad
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Acadmica como en la Gestin Empresarial del Per, Amrica Latina y
el resto del mundo.
Estrategia y Conducta Estratgica
La Conducta Estratgica es el proceso de interaccin de una
organizacin (Empresa) con su entorno y el proceso de cambio de su
configuracin interna para lograr una mejor interaccin. Planeamiento
Estratgico, ser tambin el proceso de produccin de planes de esa
conducta ante la dinmica del impacto econmico, cultural,
tecnolgico y- sociopoltico de su entorno.
La conduca estratgica asigna recursos para lograr objetivos y meta,
y sostiene continuamente esos recursos en niveles adecuados. Los
recursos son necesariamente: energa, materia, informacin y tiempo,
y su nivel de adecuacin y reposicin slo proviene de la transaccin
(intercambio) de la empresa con su entorno.
Planeamiento Estratgico
El Planeamiento Estratgico trata justamente de articular en el Plan
esos recursos, o "Factores Estratgicos" en una transaccin que en el
mundo actual es cada vez menos predecible.
El Planeamiento Estratgico es visto como una secuencia de acciones
que solucionan problemas: el momento en que se detecta el
problema, el momento en que se dispone de un nivel de informacin,
y el momento en que se logra resolverlo, son de importancia decisiva.
El Planeamiento Estratgico es el razonamiento de "donde llegar,
como llegar y para que se quiere llegar". Es la concepcin de como se
espera que sea el futuro. Es, entonces, la actitud continua de definir
los objetivos y los planes para alcanzarlos, mediante la evaluacin de
oportunidades y su aprovechamiento y la evaluacin de amenazas y
su neutralizacin.
La planeacin Estratgica forma el marco de referencia dentro del
cual debe desarrollarse las dems formas de planeacin.
1.1

Sustento terico

El Planeamiento Estratgico puede considerarse que es una expresin

de las modernas tendencias en el campo de la administracin. Del
enfoque contingente o situacional se ha tomado la importancia que
tiene el medio o situacin en el cul se encuentra la organizacin, as
como el anlisis interior que determine las relaciones recprocas de
las partes de una organizacin. Todo esto nos lleva a un anlisis
exterior enfatizando el medio en el cual la organizacin incrementa su
campo de operacin y las caractersticas de los obstculos y
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competidores; y tambin, a un anlisis interior que reconozca el
potencial humano, los recursos financieros y tecnolgicos, etc. Se
concluye con una evaluacin de los aspectos restrictivos que frenan el
desarrollo y los aspectos impulsores que los promueven.
Del enfoque de sistemas, se ha extrado su marco terico cuya visin
dinmica supera los mtodos de anlisis reduccionistas, mecanicistas
y deterministas.
Se ve la organizacin como un conjunto integrado que tiene un
propsito y se compone de parte relacionadas entre s, que hay
aceptacin mutua de partes que tienen una mayor o menor
interaccin con el ambiente, que existen flujos entre el medio
ambiente y la organizacin que es necesario desarrollar mecanismos
de retroalimentacin como clave del control y la direccin.
Por este motivo, el planeamiento estratgico partir de revisar la
razn de la existencia de la organizacin para evaluar si la estructura,
actividades, etc., responden a los fines y en todo caso, reorientarlas.
Asimismo, siempre estarn presentes los recursos que se utilicen con
los recursos o metas que se desarrollen buscando un equilibrio
dinmico de desarrollo.
Del enfoque cuantitativo se utilizan, bsicamente dos conceptos:
Modelos y simulacin. El modelo es una construccin simblica, un
arreglo ideal que establece la forma como se interrelaciona un
conjunto de factores en una situacin determinada. La simulacin es
poner el modelo en movimiento en una situacin de laboratorio bajo
condiciones diversas. El Planeamiento Estratgico utiliza modelos al
trazar sus estrategias, y la simulacin para la toma de decisiones que
permita priorizar las acciones de los planes.
1.2 Importancia
estratgico

caracterstica

del

planeamiento

Esta herramienta desarrolla la conciencia de

la importancia de preparar a la empresa
para
sortear
los
cambios
polticos,
econmicos, tecnolgicos, etc., que se
producirn en el mediano y largo plazo.
En los ltimos aos varios acontecimientos
han aumentado la importancia de la
planeacin estratgica:

La aceleracin del cambio tecnolgico. Se han generado

industrias complementarias nuevas, (fotocopiadoras hasta
computadores). Esta aceleracin hizo necesario que las
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empresas buscaran activamente nuevas oportunidades en lugar
de contentarse con reaccionar defensivamente ante la
competencia.

La complejidad del trabajo de dirigir, hay que hacer frente a

factores como la inflacin, aumento de costos fijos, traslados de
gente, exportaciones e importaciones y las relaciones entre la
responsabilidad social y las utilidades empresariales. La
organizacin crece y hay diversidad de cargos, de unidades
operativas, de productos o amplitud de servicios. Slo mediante
la planeacin a largo plazo es posible anticiparse a los
problemas y oportunidades resultantes.

La complejidad del ambiente externo. La administracin no

debe limitarse a asuntos internos de la organizacin. Se debe
considerar la fluctuacin de los costos de capital, las exigencias
de accionistas o polticos, la reglamentacin gubernamental, las
actividades de los sindicatos, la opinin pblica, las decisiones
legales y muchos otros factores.

El mayor intervalo entre acciones y resultados. Muchas

decisiones descansan ms en la expectativa de logros o
utilidades a largo plazo que en las perspectivas de resultados o
ventas inmediatas. Esto significa que los planificadores tienen
que ver ms hacia adelante que antes. Las perspectivas de la
economa como un todo, el desarrollo de nuevos materiales, el
crecimiento de la poblacin, las nuevas necesidades de
servicios y la declinacin de industrias complejas; todo esto
tiene que proyectarse en el futuro.

Definicin del "Hilo Comn"

La primera parte del proceso de la planeacin estratgica, consiste en
definir la misin de la organizacin. ANSOFF llama a esto la
determinacin del "hilo comn" de las actividades de la empresa.
Cuando los propsitos, objetivos y polticas de la organizacin estn
claramente explcitos, stos cumplen un papel fundamental en la
orientacin de los esfuerzos del personal y su motivacin.
Esto, necesariamente, requiere redefinir y especificar cuestiones
fundamentales tales como la finalidad o misin; y los objetivos y
metas; es decir, tomar conciencia de la razn por la cual existe la
organizacin, (aspecto teolgico).

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Tiene que ver con cuestiones fundamentales o bsicas. Da las
respuestas a interrogantes como "Estamos haciendo cosas, de
acuerdo a la razn que origino la creacin de nuestra empresa u
organizacin?", "En qu negocio, servicio o actividad estamos y en
que deberamos estar?", "Quines son nuestros usuarios o clientes y
quienes deberan serlo?"
Los directivos encuentran que definiendo la misin de sus empresas y
reorganizaciones en trminos especficos les es ms fcil imprimirles
direccin y propsito y como consecuencia, stas funcionan mejor y
responden mejor a los cambios ambientales.
Anlisis del contexto de la contingencia
El anlisis del contexto actual en el que se halla la empresa es
importante. Se utiliza el anlisis ambiental o del entorno, remarcando
la influencia de factores que afectan el cumplimiento de objetivos de
la organizacin. El ".Anlisis del campo de fuerzas" ayudar a
identificar oportunidades y peligros, potencialidades y debilidades
tanto internas como externas.
Este anlisis permite prepararse para hacer frente a los rpidos
cambios del ambiente en que opera la organizacin. Cuando el ritmo
de la vida era ms lento, los gerentes podan operar sobre el supuesto
de que el futuro iba a ser ms o menos igual al pasado. Podan
establecer metas y planes simplemente extrapolando la experiencia
pasada, pero hoy suceden con demasiada rapidez para que la
experiencia sea una herramienta digna de confianza y los gerentes se
ven en el caso de desarrollar nuevas estrategias, apropiadas para los
problemas nicos y las oportunidades del futuro.
Largo Alcance
Enmarca y dirige la ejecucin de la estrategia en planes tcticos,
programas y presupuestos. (Se distingue entonces el planeamiento
operativo)
Implica un tiempo ms largo que oros tipos de planeacin, da el
sentido de coherencia e impulso a los actos y decisiones de una
organizacin a lo largo del tiempo y es una actividad de alto nivel, en
el sentido de que tiene que intervenir la alta direccin o gerencia
porque, en primer lugar, slo ella tiene acceso a la informacin
necesaria para considerar todos los aspectos de la empresa, y en
segundo lugar, es necesario que haya un compromiso de alta
gerencia para generar y asegurar un compromiso en los niveles
inferiores.

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La planeacin estratgica no es la nica forma de actividad
planificadora en una organizacin, aun cuando s es aquella en la cual
el papel de la alta gerencia ms crtica. En los niveles inferiores se
hace la llamada planeacin operativa que se concentra en las
operaciones corrientes y tiene como finalidad principal la eficiencia
(hacer las cosas bien) ms bien que la efectividad (hacer las cosas
que se deben hacer).
Puesto que la planeacin estratgica suministra los lineamientos y
lmites para la administracin operativa, los dos tipos de planeacin
se entrelazan. Ambos son necesarios. Una administracin efectiva
tiene que tener una estrategia y adems tiene que operar en el nivel
cotidiano. En la tabla siguiente se hace un resumen de las principales
diferencias.
Finalmente, debemos agregar que el planeamiento estratgico se
basa en el supuesto que la participacin de los siguientes niveles
jerrquicos es importante en el establecimiento de los objetivos y las
estrategias a seguir no solo como factor de motivacin y compromiso,
sino tambin como mtodo que permite un mayor aprovechamiento
de los conocimientos y experiencias de los integrantes de la
organizacin.
Aspecto
Foco

Planeacin
operativa
Problemas Operativos

Planeacin estratgica
Supervivencia y
desarrollo a largo plazo

Objetivos

Utilidades o resultados. Utilidades o resultados

Actuales
futuros.

Limitaciones

Ambiente y recursos
actuales

Ambiente y recursos
futuros

Recompensas

Eficiencia, estabilidad

Desarrollo del potencial

futuro

Informacin

Situaciones actuales

Oportunidades futuras

Organizacin

Burocrtica/Estable

Empresarial/Flexible

Liderazgo

Conservador

Inspira cambios radicales

Solucin de
Problemas

Reacciona, confa en la Anticipa, encuentra

experiencia anterior.
nuevos enfoques. Riesgo
Riesgo bajo.
ms alto.

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Marco Lgico para derivar Estrategias
Establece un marco para el planeamiento detallado y para las
decisiones cotidianas. Frente a tales decisiones, un gerente debe
preguntarse. "Cules de las vas posibles de accin estn ms de
acuerdo con nuestra estrategia?"
En tal razn, describe los escenarios posibles en los social,
econmico, poltico, etc. Evala los principales impactos del contexto
sobre las empresas en trminos de amenazas y oportunidades.
Diagnostica los recursos internos humanos, tecnolgicos, financieros,
etc. en trminos de fortaleza y debilidades.
La clave del xito del planeamiento estratgico radica en la habilidad
de quienes los realicen para determinar:

1.3

Las posibles amenazas y el modo de neutralizarlos.

Las oportunidades y el modo de aprovecharlas.
Modelo del proceso de planeamiento estratgico

A continuacin desarrollaremos de manera sinttica y grfica las

fases del proceso de planeamiento estratgico, de acuerdo a varias
formas recomendadas por diversos autores. Sin embargo, prestemos
atencin a que los modelos consideran bsicamente los mismos
elementos.
Debemos remarcar que el modelo de planeamiento estratgico que
utilicemos en la prctica debe adaptarse al tamao, fines, prcticas y
costumbres de la organizacin.

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Modelo A de Planeamiento estratgico
Anlisis Interno:
Recursos Humanos
Recursos Fsicos
Rec. Financieros
Ventaja. Competitivas

Anlisis Externo:
Entorno
Consumidores y Mercado
Competencia

Fortaleza y
debilidades

Oportunidades y
amenazas

Estrategias Maestras
Misin
Objetivos y metas
Crecimiento
Transacciones

Implantacin de planes

Figura 1

Control de gestin

Modelo "B" de Planeamiento Estratgico

Modelo C de planeamiento estratgico

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1.4

Proceso de desarrollo de planeamiento Estratgico

En las siguientes notas trataremos de desarrollar de manera resumida

las etapas del planeamiento estratgico de acuerdo al Modelo "C"
graneado anteriormente.

Precisin de Misin y Objetivos

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El paso ms importante del proceso de planeacin estratgica es la
fijacin del propsito y misin de la organizacin. Las que se escojan
exigirn una gran parte de sus recursos y determinaran muchas de
sus actividades durante largo tiempo. Esta es una responsabilidad
clave de la alta gerencia e incluye la revisin y comprensin de los
propsitos de la organizacin, la definicin de su misin, y el
establecimiento de los objetivos que traducen esa misin a trminos
concretos. El paso clave es la definicin de la misin. Al identificar
dicha misin los gerentes han avanzado mucho en el terreno de
decidir cuales objetivos buscaran.
No nos olvidaremos que tambin se ha definido la tarea gerencial
como la actividad de traducir la misin de una organizacin en tareas
concretas, organizarse para que stas se ejecuten y evaluarse para su
correccin, siempre teniendo en cuenta la misin.
La misin o finalidad es el objetivo final de la organizacin es su
destino ltimo. En lo posible la misin debe expresarse en trminos
de productos (Bienes y/o servicios) que la organizacin genera para
conseguir algo. La misin no tiene plazo determinado.
En otras responde a las siguientes preguntas:
Para que existe la organizacin? A quin sirve? Qu
necesidades estamos satisfaciendo?
Algunas de las siguientes interrogantes nos pueden ayudar a precisar
nuestra misin y adjetivos.

Cul es nuestra actividad o negocio y cul debera ser? Si el

negocio o propsito de la empresa se define de una manera
demasiado amplia, puede faltar a la organizacin el sentido de
direccin mientras que si se define en forma demasiado
estrecha, puede estar perdiendo oportunidades atractivas y
horizontes.

Quines son nuestros clientes o usuarios? Quines deberan

serlo? El examen de las necesidades y caractersticas de ios
clientes puede indicar la direccin que debe seguir la empresa.

Hacia dnde vamos? Est aumentando o disminuyendo la

participacin de la empresa en
el
mercado?
Est
desarrollando nuevos productos y servicios? Necesita
diversificarse?

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Qu ventajas competitivas disfrutamos? Los gerentes pueden

identificar y aislar los factores que dan a la organizacin una
fuerte posicin competitiva, tales como procesos patentados,
productos nicos o una ubicacin favorable.

En qu de competencia sobresalimos? Las fronteras de la

empresa pueden estar mal definidas o pueden cambiar. En este
caso las capacidades especiales de la organizacin deben ser
aprovechadas.

Misin: Es su finalidad. Puede describirse en trminos de producto y

mercado, o de servicio y de la clientela a quien sirve. La misin se
desprende del propsito que se busca alcanzar a travs de la
organizacin
Valores de los gerentes

Precisin de la misin de la
organizacin
Establecimiento de los objetivos de la
organizacin

Objetivo: Es un blanco que hay que alcanzar para que la

organizacin cumpla sus metas. Son especficas y sirven para medir
resultados.
Antes de decidir cules son sus objetivos, los gerentes tienen que
conocer el propsito y la misin de sus organizaciones.
Los valores en que crean los administradores afectan las metas que
escojan. Estos valores pueden referirse a los valores sociales o ticos,
o bien a reas neutrales, tales como el tamao que el gerente
quisiera dar a su organizacin, el tipo de producto o servicio que
desea producir, o simplemente la manera en que prefiere operar. Los
valores estticos pueden influir grandemente en un gerente que quiz
busque mejorar el diseo de su producto aun cuando esto signifique
menor ndice de utilidades; o por el contrario, los gerentes que son
motivados por el deseo de rendimiento econmicos, tal vez prefieran
maximizar las utilidades a costa del diseo.
Los gerentes que buscan una mejor comprensin de sus propios
valores y de los de sus colaboradores, fijaran metas que ofrezcan una
va ms eficaz para sus organizaciones.

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Identificacin de Objetivos y Estrategias Actuales
Una vez que se ha definido la misin de la organizacin y que se ha
traducido en objetivos concretos, los gerentes estn preparados para
la siguiente etapa del proceso. El primer paso es identificar los
objetivos y estrategias actuales. A veces la misin y objetivos que se
definen de nuevo sern muy parecidos aquellos en que se basa la
estrategia actual, pero otras veces el proceso de formulacin de
metas produce un cambio sustancial en la misin y los objetivos; esto
es especialmente cierto si la organizacin no ha venido cumpliendo
objetivos claves.
Los objetivos y estrategias existentes pueden estar bien definidos y
ser claramente comunicados para toda la organizacin. Esta situacin
ptima suele ser el resultado de una anterior planeacin estratgica
formal o informal pero explcita, hecha por un lder fuerte, a menudo
el paso 2 no revela una estrategia explcita; los gerentes entonces se
ven ante el problema de deducir de sus acciones diarias que es lo que
trata de realizar la alta gerencia. La ausencia de estrategias
significativas es comn en las organizaciones sin nimo de lucro.
Probablemente esto es cierto tambin en las compaas de negocios
pequeos y de tamao medio.

Anlisis Ambiental
El conocimiento de las metas y estrategias existentes de la
organizacin ofrece un marco para definir qu aspectos del ambiente
tienen mayor influencia sobre la capacidad de la empresa para
alcanzar sus objetivos. El propsito del anlisis ambiental es
identificar las formas en que los cambios del ambiente econmico,
tecnolgico, sociocultural y poltico legal de una organizacin pueden
influir en ella. La influencia directa se ejerce cuando estos factores
actan sobre el mercado, la industria, los abastecedores, los
competidores o los recursos y destrezas claves de la organizacin.

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Es importante en este paso desarrollar una lista de solo aquellos
factores que se consideran decisivos. Esto requiere colaboracin por
parte de las personas que estn en los diversos segmentos de la
organizacin. Ninguna lista podr identificar todos los factores
pertinentes, pero un esfuerzo serio por lograrlo puede ayudar en la
planificacin. El anlisis ambiental tambin permite anticipar e influir
en la actividad de accin directa.
Como un modelo para efectuar el anlisis del entorno adjuntamos el
grfico siguiente:

Conjunto
de
elementos exteriores
a
la
organizacin,
pero
que
son
relevantes para la
conservacin de sus
objetivos

Continuacin del grfico

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Anlisis de Recursos
Las metas y estrategias de la organizacin dan tambin un marco
para analizar sus recursos. Este anlisis es necesario para identificar
las ventajas y desventajas de operaciones competitivas de la
organizacin. Estos son los aspectos fuertes y dbiles de la
organizacin frente a sus obstculos y competidores actuales,
posibles y futuros.
La cuestin no es "Qu hacemos bien o mal? sino ms bien "Qu
estamos haciendo mejor o peor que cualquier otra organizacin?"
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Por lo dems la fortaleza relativa depende tambin de que es lo que
est tratando de hacer una organizacin. Una esplndida fuerza
vendedora, la mejor de toda la industria, no le servir de nada a una
empresa que est proyectando cambiar su operacin y pasarse a la
venta por correo directo.
Los siguientes pasos pueden ayudar a analizar los recursos:

Formular un perfil de las principales potencialidades,

habilidades, recursos y destrezas de organizacin teniendo en
cuenta los aspectos: financieros, fsicos, organizacionales,
recursos humanos y tecnologa.

Determinar los requisitos claves para el xito de los segmentos

producto mercado en que compite o podra competir la
organizacin. Es decir los requisitos en el rea de productos o
servicios que ofrecemos a nuestros clientes o usuarios.

Claves de xito, a fin de determinar las principales fortalezas

sobre las cuales se puede basar una estrategia efectiva, y las
principales debilidades que deben vencerse.

Comparar los puntos fuertes y las debilidades de la

organizacin con los de sus principales competidores a fin de
identificar cules de sus recursos y destrezas son suficientes
para darle significativas ventajas competitivas en el mercado.

En el siguiente cuadro ofrecemos un modelo de anlisis interno.

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Anlisis
interno
reas o factores de anlisis
Recursos Humanos
Recursos Fsicos

Recursos Financieros

El anlisis de las
capacidades
de la
organizacin
Descripcin
Calificacin y estructuras Niveles de
formacin Caractersticas Motivacin,
Moral
Edificios e infraestructura fsica
Mobiliario, Maquinaria y equipos
Tecnologa
Inventarios
Obsolescencia
Principales
relaciones
evolucin y
tendencias
Patrimonio
Circulante
Economa en general

Ventaja competitiva

Debilidades

Fortaleza

financieras,

Se
refiere
a
una
o
varias
caractersticas de la Empresa que le
permiten desempearse y competir en
una situacin de superioridad respecto
a organizaciones anlogas.
Factores o recursos internos de la
organizacin que por tenerlos o ser
caracterstica de ella la hacen
vulnerable y endeble en su accionar.
Factores o recursos internos de la
organizacin que por tenerlos o ser
caracterstica de ella le brindan
beneficios y fortalezas en su accionar.

Identificacin de Oportunidades, Estrategias y Amenazas

Los anteriores pasos sirven de base para determinar las
oportunidades que se ofrecen a la organizacin y las circunstancias
que la amenazan. Oportunidades y amenazas que provienen de
muchos factores. El cambio de las condiciones del mercado, las
nuevas demandas de servicios o productos, la innovacin tecnolgica,
las destrezas y especialidades desarrolladas, las caractersticas del
personal, etc.

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Oportunidades
Amenazas

mbito de accin en la que una organizacin

determinada probablemente goce de una ventaja
diferencial
Tendencia desfavorable o trastorno especifico del medio
ambiente y que conducira, en ausencia de una accin
bien pensada, al estancamiento de la organizacin.

Determinar los Cambios de Estrategia Necesaria

Una vez que se han analizado los recursos y el ambiente, es posible
predecir los resultados de la estrategia existente. Cuanto ms tiempo
haya estado en vigor esa estrategia, y cuanto ms estable sea el
ambiente, tanto ms fcil ser hacer esa prediccin. Entonces los
gerentes pueden decidir sobre los cambios de estrategia necesarios.
El siguiente cuadro puede ayudar en esta tarea:

Formulacin de
diferentes
estrategias

Evaluacin de
diferentes
estrategias

Seleccin de
una nueva
estrategia

Cules
son las
oportunidades
ms
favorables (atractivas) del ambiente de la
organizacin? Cules son las cualidades
(ventajas distintas) de la organizacin?
Qu
clase
de
organizacin
desea
plasmar la
Direccin?
Qu tipo de actividad (negocio servicio)
cree la
Direccin que se debe realizar?
Qu se desprende de una comparacin de
variantes con respecto a la calidad de las
oportunidades?
Cmo
podemos
compararlas
con
relacin
a
las
capacidades requeridas?
Cmo compararlas con respecto a
preferencias de la Direccin y cmo con
respecto a las obligaciones9
En qu actividad debe estar la Empresa?
Qu objetivos debe perseguir?
Qu programas de accin debe aplicar?

Toma de Decisiones Estratgicas

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Si es necesario un cambio estratgico para cerrar las lagunas de
cumplimiento, el paso siguiente ser la identificacin, evaluacin, y
seleccin de alternativas. Esto es la toma de
Toma de decisiones
estratgicas
Llevan a
Alternativas estratgicas

Identificacin
Evaluacin
Seleccin

Decisiones estratgicas
Una laguna de cumplimiento es la diferencia entre los objetivos
establecidos en el proceso de formulacin y los resultados que
probablemente se van a alcanzar si se continua la estrategia
existente.
Lagunas de cumplimiento pueden ser el resultado de elegir objetivos
ms difciles, o de hecho de que en el pasado no se hayan cumplido
las expectativas. Una organizacin que contine ejecutando con buen
xito una estrategia desarrollada varios aos atrs, quiz encuentre
satisfecho el desempeo pasado. Al mismo tiempo, los xitos pasados
pueden llevarle a elevar sus metas ms de lo que se puede alcanzar
simplemente continuando con la estrategia existente. Hasta la
estrategia buena debe ceder ante una mejor. Por otra parte, los
objetivos tal vez no hayan cambiado mucho con el paso de los aos,
pero la estrategia existente no ha dado resultado debido a las
reacciones efectivas de los competidores, a cambios en el ambiente,
prdidas de recursos o por que la estrategia misma no haba sido bien
pensada. Cuando mayor sea la laguna, tanto mayor ser el cambio en
la estrategia.
1.5 Identificacin de alternativas estratgicas

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En un caso dado existirn probablemente varias alternativas para
cerrar las lagunas de cumplimiento. Se puede entrar en nuevos
mercados; se puede redisear productos claves para aumentar su
calidad o reducir su costo; se puede hacer nuevas inversiones o
terminar otras.
Si slo se necesita hacer una modificacin pequea en la estrategia
existente, las alternativas posibles sern pocas. Si por ejemplo se ha
identificado una laguna en la introduccin de nuevos productos, como
causa principal de la declinacin de las ventas, un programa de
mejoramiento del desempeo del departamento de investigacin y
desarrollo puede ser la eleccin obvia; pero si se requiere un cambio
significativo en el enfoque estratgico, ser necesario identificar ms
alternativas. Adems, hay que tener mucho cuidado en el prximo
paso para no tratar de mezclar opciones incompatibles en un nuevo
enfoque estratgico.
Estrategia

Laguna de
cumplimiento

Nuevas metas y
objetivos
1.6

Evaluacin de alternativas estratgicas

Cuatro criterios para evaluar las alternativas estratgicas:

La estrategia y sus partes componentes deben tener metas,

objetivos y polticas compatibles.
Debe concentrar recursos y esfuerzos en las cuestiones crticas
identificadas en el proceso de formulacin de la estrategia y
separarlas de las cuestiones poco importantes.
Debe tratar problemas susceptibles de solucin con los recursos
y destrezas con que cuenta la organizacin.
Finalmente, la estrategia debe ser capaz de producir los
resultados que se buscan, es decir debe ofrecerle la perspectiva
de que realmente va a funcionar.

Al evaluar las alternativas tambin es importante concentrarse en un

producto o servicio en particular, y en los competidores directos que
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lo estn ofreciendo. Debe rechazarse cualquier estrategia 'que no
cree una ventaja particular de la organizacin sobre sus rivales.
1.7

Seleccin de alternativas estratgicas

Al elegir las posibilidades disponibles, los gerentes deben escoger las

alternativas que mejor se adaptan a las capacidades de la
organizacin; los planes estratgicos de xito aprovechan las ventajas
de la empresa. Nuevas capacidades slo se pueden adquirir
invirtiendo en recursos humanos o en equipos y no se pueden crear
en un perodo corto de tiempo. Por consiguiente, rara vez es
aconsejable embarcarse en un plan estratgico de adquirir recursos o
destrezas que son dbiles o que no existen. Por el contrario, las
ventajas reconocidas deben explotarse y aprovecharse a fondo.
Una vez que se ha determinado la estrategia, es preciso incorporarla
en las operaciones de la organizacin. Ni la ms perfecta y creativa
estrategia podr beneficiar a la empresa a menos que se ponga por
obra. Ya sea que se registre en un plan formal y detallado o no, la
estrategia tiene que traducirse en planes tctico adecuados,
programas y presupuestos. Ms adelante, incluimos una sntesis del
Mtodo del "Marco Lgico para la Programacin", que considerarnos
como un instrumento adecuado para traducir en planes y proyectos
operativos, las estrategias establecidas.
Supongamos que nuestro plan estratgico pide la introduccin de una
nueva lnea de productos en 5 aos. El departamento de personal
tendr que desarrollar un programa de contratacin a corto plazo; el
de mercado preparar un presupuesto para el primer ao del plan,
quizs para cubrir pruebas preliminares de mercado, formular planes
preliminares para todo el perodo de la nueva estrategia; el de
produccin trabajar en clculos provisionales de costos durante la
primera etapa del plan estratgico e intervendr ms activamente a
medida que los nuevos productos adquieran su forma final en el
departamento de investigacin y desarrollo.
Medida y Control del Proceso
A medida que se adelanta la ejecucin en cada unidad, los gerentes
tienen que comprobar el proceso en comparacin con el plano
estratgico en etapas peridicas o crticas. De esta manera
determinan si la organizacin se est moviendo o no en direccin a
sus objetivos. A esto se llama el "control estratgico". Las dos
cuestiones principales en el control estratgico son; se est
ejecutando la estrategia como se plane? Y est alcanzando la
estrategia los resultados que se buscaban?

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2.MARCO LGICO PARA EL PLANEAMIENTO

ESTRATGICO

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Antecedentes
La Agencia Interamericana para el Desarrollo (AID) detect la
existencia de tres problemas que afectaban seriamente no solo la
formulacin y evaluacin de proyectos, sino tambin su
implementacin.
Estos problemas eran:

Que la planificacin era demasiado precisa.

Que la responsabilidad de la gerencia no era clara.
Que la evaluacin era un proceso adversativo.

a. La planificacin era demasiado imprecisa.

Objetivos mltiples
No haba relacin con las actividades de los proyectos.
No se tena una imagen clara del proyecto.
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Por lo tanto, los evaluadores no podan comparar objetivamente
lo que se haba planificado con los resultados obtenidos.
b. La responsabilidad de la Gerencia no era clara.
Los Gerentes saban que los proyectos se justifican en funcin de
los beneficios pero no aceptaban ser considerados responsables
por los resultados, en tanto estos eran imprecisos.
c. La evaluacin era un proceso adversativo.
Ante la ausencia de metas claras y frecuentes desacuerdos sobre
el proyecto, los evaluadores terminaban haciendo uso de sus
propios criterios. Por lo tanto, todo se converta en causa de
mayores desacuerdos, en lugar de constituirse en acciones
constructivas para mejorar el proyecto.
Como una respuesta a esta situacin surge el Mtodo del Marco
Lgico aprobado por la AID en 1980, para la evaluacin de proyectos
de asistencia tcnica siendo ms tarde extendido a proyectos
diversos y a otros pases. Hoy es una herramienta imprescindible en
la formulacin de proyectos.
2.1

Concepto y caractersticas

El Mtodo de Marco Lgico- es un instrumento para la planificacin y

el control de proyectos que consiste en organizar la informacin y las
actividades de modo que un nmero de diferentes puntos de vista
pueden ser reunidos simultneamente y complementarse en lugar de
oponerse uno a otro.
El Mtodo de Marco Lgico es un conjunto de conceptos entrelazados
que deben ser usados de una manera dinmica para elaborar un
proyecto bien diseado, objetivamente descrito y evaluable.
Caractersticas
Son caractersticas del Mtodo del Marco Lgico:

Desaparecer la incertidumbre.
Permitir una conceptualizacin paso a paso de elementos
importantes del proyecto. No es un formulismo que debe ser
llenado.
Facilitar una comunicacin ms clara entre todos aquellos que
participaban en el proyecto.
No proporcionar respuestas y tomar decisiones, pero organizar
la informacin de tal manera que puedan formularse
importantes preguntas e identificar fallas del proyecto, para que
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los encargados de la toma de decisiones puedan usarlo en base

a un conocimiento ms profundo.
Organizar la informacin y las actividades de modo que un
nmero de diferentes puntos de vista pueden ser reunidos
simultneamente, complementndose en lugar de oponerse
uno a otro.

Elementos que constituyen el Marco Lgico

Elementos que constituyen el Marco Lgico:

La Gerencia de Programas
El Mtodo cientfico bsico
El anlisis de sistemas

Gerencia de programas
Significa que la Gerencia existe siempre para lograr resultados y por
lo tanto, se espera que los gerentes sean los responsables de estos
resultados. La responsabilidad de los gerencia se enmarca dentro de
ios programas en s. Pero los programas se presentan confusos, y por
lo tanto, se requiere presentarlos de manera simplificada. Para ello,
se identifican tres niveles bsicos de responsabilidad dentro del
programa.
Dichos niveles son:
Insumos. Que son los recursos que se consumen y las actividades
que se llevan a cabo.
Productos. Son las cosas que los gerentes estn comprometidos a
producir, estas deben ser estipuladas como resultados. Si se fracasa
en los resultados, entonces el gerente tiene la responsabilidad de
mostrar la causa por la que ha fracasado.
Propsito. Es la razn por la que se produce. Es el objetivo de ms
alto nivel que hace que se invierta en la produccin de resultados. Por
ejemplo si los resultados son bienes materiales, entonces el propsito
podra ser la utilidad. Pero si se produjeran servicios sociales,
entonces el propsito sera el mejoramiento de la calidad de vida de
la poblacin.
El Mtodo Cientfico Bsico
Parte del criterio de todas las actividades humanas son inciertas. Por
lo tanto, asume que todo el proyecto debe ser considerado como un
conjunto de hiptesis en cadena. Por ejemplo, si insumes, entonces
productos; si producto, entonces propsito.
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Debe sealarse que en encadenamiento de hiptesis lo que vara
entre los niveles es la probabilidad de xito. Como podemos anotar, el
primero es menos incierto que el segundo y ste a su vez menos
incierto que el tercero. Por lo tanto, un gerente de proyectos responde
slo hasta los lmites razonables.
El Anlisis de Sistemas
Parte del criterio de que no hemos especificado un sistema hasta que
no hayamos explicado la relacin que este sistema tiene con un
sistema mayor.
Para el caso anteriormente sealado, es decir, la jerarqua de tres
niveles, de objetivos, habramos de agregar otro nivel superior
llamado Fin.
Definimos Fin, entonces, como el objetivo de ms alto nivel
inmediatamente por encima del propsito. En otras palabras, es la
frase "entonces" para la cual el propsito del proyecto ms los
supuestos a dichos nivel del propsito deben proporcionar un "si"
factible.
El Fin, entonces, nos muestra que si nuestros propsitos estn a nivel
de la institucin, existen objetivos que van ms all de la institucin y
que relacionan el objetivo con objetivos nacionales, objetivos que
podran ser comunes con muchas instituciones.
2.2

Proceso operativo del marco lgico

Jerarqua de los Objetivos

Consiste en dividir un proyecto en cuatro niveles separados y distintos
de objetivos. En el nivel ms bajo estn los insumes del proyecto; en un
segundo nivel se ubican los productos; en un tercer nivel, los propsitos
y en un cuarto nivel, el ms alto, el Fin.
Como podemos notar, el proyecto es una de las condiciones
necesarias para el logro de este Fin, pero no ser suficiente para
lograrlo.
El Marco Lgico divide un proyecto en cuatro niveles separados y
distintos objetivos.
Insumos: Actividades a realizarse y que llevan al segundo nivel.

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Productos: Son resultados que se logran directamente mediante la
administracin de los insumes. Por lo tanto es un conjunto de
objetivos interrelacionados que combinados, estn orientados hacia el
logro del propsito del proyecto,
Propsitos: Es lo que se espera resulte del logro de los productos.
Fin: Objetivos del ms alto orden.
La especificacin de los productos y la gerencia para lograr el
propsito son normalmente funciones del gerente del proyecto. La
especificacin de todos los propsitos para lograr el Fin (y as producir
propsitos) es normalmente la funcin del Director (o gerente) del
programa.
Hiptesis de Cadena
Es la segunda fase del proceso que consiste en reconocer que la
relacin entre niveles de objetivos no es accidental ni al azar, sino
una relacin de causa definitiva. Tomemos un ejemplo, cuando
identificamos nuestros propsitos y luego definimos cuales son los
productos, que necesitamos para lograrlo, estamos diciendo "si
podemos obtener estos productos, entonces deberamos lograr este
propsito". En otras palabras, seleccionaremos estos productos por
que creemos que ellos puedan hacer que el propsito ocurra; por lo
tanto, estamos formulando la hiptesis de que si hay productos
entonces hay propsito.
Qu es hiptesis? Es la prediccin sobre una relacin causal que
implica incertidumbre.
Cuando se disea un proyecto usando el Marco Lgico, se hace una
serie de producciones (se le llama hiptesis). Estas son:

Si los insumes son administrados adecuadamente, entonces se

producirn los productos.
Si se produce el producto, entonces se lograr el propsito.
Si se logra el propsito, entonces ellos contribuir al logro del
fin.

Las hiptesis aqu planteadas son demasiado simples. En la prctica,

cuando formulamos dichas hiptesis vamos a encontrar cierto grado
de incertidumbre que va de manos a ms segn como se ascienda en
los niveles jerrquicos de objetivos.

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Por esta razn cuando se describan las dimensiones totales de la
hiptesis de manera profunda, deber sealarse con claridad los
diversos factores influenciables para concretar el siguiente nivel de
objetivos.
Supuestos
Los supuestos reflejan nuestro reconocimiento de que existen factores
que van ms all de nuestro control y que son necesarios para el
logro exitoso de objetivos en todos los niveles del proyecto. Una vez
identificados los supuestos, se puede trabajar con ellos de manera
que aumenta la posibilidad de xito y por tanto nuestra confianza en
el diseo del proyecto.
Fin
Supuestos
Propsito
Supuestos
Producto
Supuestos

Insumos
Son aquellos factores que van ms all del control y que son
necesarios para el logro exitoso de los objetivos en todos los niveles
del proyecto. Los supuestos permitirn que la hiptesis original
contenga la naturaleza especfica de las incertidumbres ms
importantes que podran afectar esa hiptesis.
El Marco Lgico requiere que en cada nivel, las actividades o
resultados planificados ms los supuestos a ese nivel constituyan
condiciones suficientes para el logro del siguiente nivel superior.
Una formulacin completa de la hiptesis y las incertidumbres
contenidas en ellas se podra diagramar de la siguiente manera:
Debemos de estar conscientes que los supuestos puedan constituirse
en el factor crtico de un proyecto desarrollado. Lo importante es que
debemos definir, en todos los niveles, todas las condiciones

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necesarias y suficientes que debern tener lugar, a fin de que
logremos el objetivo del nivel inmediato superior.
Una vez que se han identificado tantos supuestos crticos como sean
posibles con las informaciones disponibles, debe considerarse ms
detalladamente cada supuesto a fin de formular supuestos tiles; nos
preguntamos Qu podra ocurrir para que ste supuesto no tenga
validez9 Por ejemplo, en el supuesto general "corno equipo disponible
a tiempo", nos preguntamos que podra ocurrir que demore la
disponibilidad del equipo. La respuesta podra ser que es posible que
ocurra una huelga en el puerto y por lo tanto nos damos cuenta que
lo que estamos suponiendo que es la huelga en el puerto ocurrir.
Entonces formulamos la otra pregunta: Qu producira una huelga en
el puerto? Suponiendo que tenemos conocimiento de que el gobierno
tiene programado firmar un contrato con ^ Sindicato de Trabajadores
del puerto dos semanas antes de la fecha que el equipo para el
proyecto deber ser embarcado y que exista la posibilidad de que el
gobierno no acepte la demanda del Sindicato, el personal del
proyecto podra entonces conversar con el Sindicato y con las
Autoridades respectivas del gobierno para determinar la posibilidad
de que el contrato sea firmado oportunamente.
Si existe una alta probabilidad, en el lugar del supuesto original
(equipo disponible a tiempo), se hara el siguiente supuesto:
"El gobierno y el sindicato de trabajadores del puerto firman el
contrato laboral para la entrega del equipo".
La clasificacin del supuesto permite una mejor comunicacin entre el
gerente del proyecto y los supervisores por que stos se hacen
conocedores de los factores inciertos del proyecto que estn fuera del
control del proyecto.
Indicadores objetivamente verificables
Son el medio para establecer cules condiciones sern las que
sealen el logro exitoso de los objetivos del proyecto. Los indicadores
demuestran resultados.
No son condiciones necesarias para lograr esos resultados.
El conjunto de los indicadores cuando el propsito del proyecto es de
gran importancia recibe el nombre de "Situacin al final del Proyecto"
SFP.
Son el medio para establecer las condiciones, o parmetros que nos
permitan determinar si los objetivos del proyecto son exitosos. Las
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condiciones debern estar estrictamente asociadas con ciertas otras
consideraciones y que la presencia o variaciones en la primera
sindican la presencia o variacin en la segunda. Son indicadores de
resultados. No son condiciones necesarias para lograr esos
resultados.
Por ejemplo, el aumento de la temperatura en el termmetro indicara
que hemos logrado exitosamente calentar el agua hasta un nivel
deseado. El aumento de la temperatura en el termmetro sin
embargo, no es necesario para el logro del calentamiento del agua.
Para ello se requiere el elemento calentador de agua.
El diseador de un proyecto deber definir clara y explcitamente que
es lo que indicar que el proyecto sea considerado un xito y
conjuntamente con l las condiciones que sealarn el logro exitoso
del proyecto.
Propsito
Incremento de la produccin

Situacin final del proyecto

30,000 agricultores con 7 hectreas de
tierra
o
menos,
incrementan
su
rendimiento de arroz en un 50% entre
octubre 1991 y octubre 1998
El arroz cosechado por los pequeos
agricultores en 1991 es de la misma
calidad que el arroz cosechado por los
mismos agricultores en 1998.

Caractersticas de los buenos indicadores

Los indicadores deben medir lo que es importante, es decir, el

aspecto especifico ms saltante del objetivo.
Los indicadores deben estar estrechamente relacionados con lo
que estamos tratando de medir, es decir que podamos tener
confianza en que nuestro proyecto fue un factor importante en
los resultados observables.
Los indicadores deben especificar cantidad, calidad y tiempo. Si
uno de estos factores no est presente no podemos tener
objetividad para medir. Al especificar los indicadores, debern
hacerse las siguientes preguntas: "Cunto es suficiente para
lograr el siguiente nivel de objetivos, de qu calidad debe ser y
para cundo lo necesitamos?"
Los indicadores que demuestren el logro de un objetivo a un
nivel especfico no pueden ser usados para demostrar en el
prximo nivel superior.

Medios de Verificacin
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Consiste en cmo medir nuestros indicadores.
Los medios de verificacin deben ser cuidadosamente examinados
para asegurarse de que los datos son completos y fidedignos.
Esfera de control
Se refiere a ese complejo de actividades y recursos que el gerente
controla en la produccin de productos para un determinado
propsito. El Gerente competente acepta la responsabilidad de lograr
el producto, ms no la responsabilidad de lograr el propsito; esa es
responsabilidad de la Alta Gerencia o Direccin.

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