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INTRODUO
A administrao participativa uma filosofia ou poltica de administrao de pessoas,
que valoriza sua capacidade de tomar decises e resolver problemas, aprimorando a
satisfao e a motivao no trabalho, contribuindo para o melhor desempenho e para a
competitividade das organizaes.
Esse mtodo permite a manifestao dos funcionrios em relao ao processo de
administrao da empresa de forma organizada e responsvel, sempre contribuindo com
suas experincias e conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores s funes e
pessoas dos quais participa.
Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decises que afetam a
empresa, no apenas com funcionrios, mas tambm com clientes ou usurios,
fornecedores, e eventualmente distribuidores da organizao. A meta da administrao
participativa construir uma organizao participativa em todas as interfaces.
No modelo participativo, predominam a liderana, a disciplina e a autonomia. Nas
organizaes que adotam esse modelo, as pessoas so responsveis por seu prprio
comportamento e desempenho.
famlia - dando base ao modelo gerencial japons. Se a famlia que vai garantir a
perenidade da ptria, o trabalho o que sustentar economicamente a famlia. E na
economia industrial, da qual o Japo sempre foi um dos pases mais destacados (desde o
incio da Era Meiji), o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas.
Da, trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua
economia destruda ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque
industrial em runas e a sua produo industrial reduzida a um stimo do nvel obtido em
1941, o pas enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nao.
Assim, a partir dos trs valores culturais analisados - ptria, famlia e trabalho/empresa - o
Japo passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforos junto s empresas.
Aps sete anos de interveno norte-americana, o Japo volta a conduzir o seu prprio
destino, com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurana Mtua, ambos
com os Estados Unidos, em 1952.
Como os produtos japoneses no tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um
especialista em estatstica do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos E.Edwards DEMING - at ento um desconhecido, pelos prprios americanos, no campo
da gesto empresarial. A partir daquele momento, a gesto japonesa comeava a dar seus
primeiros passos - e a mudar a prpria Teoria da Administrao.
O prprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participao pessoal neste momento
importante da histria da gesto japonesa:
O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japo e sabe que este milagre comeou
com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha
granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...)
Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em
1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro. Tinha comeado a nova era econmica.
O que ocorrera?
A resposta que a direo convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportao e
que eles poderiam empreender a mudana. Aprenderam, em seguidas conferncias,
alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecuo deste objetivo e que teriam
que assumir a liderana para este fim. A administrao e os operrios das fbricas
somaram seus esforos para conseguir qualidade e criar empregos.
A partir de ento, as empresas japonesas comeam a praticar um conjunto de idias
inovadoras de gesto que passaro a revolucionar o modo de administrar uma empresa.
As principais prticas so:
a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produo (ao invs de focar
a qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do cliente;
b) Crculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que
espontaneamente passam a buscar solues criativas para os problemas da rea ou da
empresa;
c) Mtodo "Ringi" de Deciso: trata-se da deciso consensual, obtida atravs do
comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo.
d) Just-in-Time: integrao da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminao
de estoques com o suprimento atendido no momento da utilizao dos componentes na
produo;
e) Kanban: sistema de programao e controle de produo que visa "enxugar" atividadesmeio que no agregam valor ao cliente (superviso, controles administrativos e outros). A
produo auto-gerenciada atravs de cartes ou painis, permitindo o encadeamento de
todas as atividades do processo, "puxando" a produo;
f) Kaizen: filosofia da melhoria contnua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade
atravs de pequenas melhorias no processo;
g) Manufatura Flexvel: sistema de produo que permite a fabricao simultnea de
Emprego vitalcio
Avaliao e promoo lentas
Trajetrias de carreira noespecializadas
Mecanismos de controle implcitos
Tomada de deciso coletiva
Responsablidade coletiva
Interesse holstivo
Organizaes Americanas
equipe ou as pessoas que receberam delegao de autoridade devem agir dentro de uma
rea limitada de competncia, para evitar "invaso" sobre outras reas.
- deve haver uma predisposio para autonomizar gradualmente os grupos: gesto
participativa no se implanta com a delegao imediata de 100% de uma deciso: sempre
possvel graduar. Por exemplo, se a delegao para a equipe de gerenciamento dos
recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a
serem gerenciados; com a avaliao do processo, caso os resultados sejam atingidos,
aquele percentual poder gradualmente ir aumentando, at o limite mximo possvel ou
at o nvel adequado ao tipo de deciso.
b) antes de implantar a gesto participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores
devem estar conscientes de que o processo irreversvel, ou seja, no tem retorno; caso
contrrio, poder provocar grandes frustraes aos empregados, que desacreditaro por
muito tempo em qualquer esforo participativo.
Uma vez implantada a gesto participativa, um dos resultados que provavelmente a
empresa conseguir ser a mudana na sua relao com os empregados: de uma relao
empregatcia, passar a ser uma relao de parceria.
2.3. Administrao Empreendedora.
A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos 70,
obrigou as empresas americanas (e mais tarde as europias) a uma atitude de reao. A
princpio, as empresas americanas no acreditavam que o sucesso das empresas
japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como
copiadoras de idias e de tecnologias, que seriam, no mximo, aprimoradas. Esta miopia
das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe tambm lies.
Assim, a partir do incio dos anos 80, as empresas americanas j haviam compreendido
que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era uma "revoluo
gerencial". O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova viso de que as empresas
americanas estavam fora da competitividade (e no sobreviveriam) devido ao seu modelo
de administrao tradicional. O esforo para mudar tal situao levou ao desenvolvimento
do "modelo" de administrao empreendedora, cujas origens e principais caractersticas
so:
a) Unidades Independentes de Negcios: trata-se de transformar departamentos e
divises em "pequenas empresas" internas organizao, com autonomia operacional e
mercadolgica (a gesto financeira continua centralizada para otimizar os recursos das
vrias unidades autonmas).
b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo
empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negcios
para a empresa.
c) "Intrapreneur": segundo PINCHOT III (1989, p. 9), o "sonhador que faz"; o
funcionrio que, a despeito da sua vinculao empregatcia, se comporta como se fosse
um "empresrio", buscando inovao e resultados (viso do cliente).
d) Alianas e parcerias: para atingir o nvel de competitividade, as empresas de estilo
empreendedor de gesto passam a compartilhar com outras empresas investimentos em
lanamento de novos produtos e servios; pesquisa e desenvolvimento tecnolgico;
abertura de novos mercados e formao de redes empresariais.
e) Participao nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos empregados ou das
equipes em decorrncia dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negcio.
f) Alternativas de carreira: estmulo carreira empreendedora, atravs de carreira em "Y"
ou participao societria.
O modelo empreendedor de gesto no o nico a desenvolver instrumentos e prticas
que estimulam a criatividade e a inovao na empresa; ao mesmo tempo, ele no exige
exclusividade quanto abordagem ou estilo de gesto. Dada a sua flexibilidade, facilmente