Ideas innovadoras para una mejor prctica de negocios

Volumen II, Noviembre de 2004

No se Puede! Los Lmites del Liderazgo

Ignacio Bossi

Pg. 4

Liderazgo en Equipos : 1 +1 > 2

Mara Laura Lucci y Fabio Marcelo Stagnitta

Pg. 11

Organizacin de los Recursos Humanos - Analoga con la Estructura Molecular

Carlos Cabral

Pg. 17

Condicionantes de Demanda del Crdito para Inversin

Jos Pablo Dapena

Pg. 23

Revista acadmica en temas de Management, editada por el Centro de Investigaciones en Management,

Entrepreneurship e Inversiones. Distribucin gratuita en la comunidad de negocios.

Editores
Jos Pablo Dapena, Universidad del CEMA (Editor)
Marcos Gallacher, Universidad del CEMA (Co-editor)
Enrique Yacuzzi, Universidad del CEMA (Co-editor)

Consejo Editorial
Luisa Montuschi
Universidad del CEMA
Alejandra Falco
Universidad del CEMA
Carlos Barbosa
Pontificia Universidad Catlica Argentina, Universidad del CEMA, y Laboratorios Bag
Ignacio Bossi
Universidad del CEMA e IdeAction
Fernando Doria
Universidad del CEMA y Johnson y Johnson
Carlos Olivieri
Universidad del CEMA y Repsol-YPF
Gerardo Heckmann
Universidad Nacional de Crdoba y Universidad del CEMA.

Crditos tapa y correccin

Ana Broglia Ana Fevre
Los artculos provienen de colaboraciones espontneas y a pedido de profesores, acadmicos y profesionales y estn
sometidos a referato.
Invitamos a colaborar con artculos y propuestas a travs de la direccin de mail: cimei@cema.edu.ar. Especificaciones
sobre los mismos pueden ser encontradas en http://www.cema.edu.ar/cimei/revista.html.

Un ao ha pasado desde el lanzamiento de la primera edicin de la revista Temas

de Management. En ese sentido, el desafo muchas veces no se encuentra en
iniciar emprendimientos (y esta revista de difusin efectivamente lo es), sino lo
que realmente cuesta es mantenerlos en el tiempo y darles continuidad.
Afortunadamente esta iniciativa se est manteniendo en el tiempo, y esperamos
que con beneficio para la comunidad de negocios y de lectores a partir del aporte
de quienes investigan y escriben. Como ya fuese mencionado en esta columna en
la edicin pasada, el desafo es mostrar que existe contenido de management
producido localmente de manera rigurosa que puede ser relevante y a la vez
interesante; contenido que a la vez se encuentra adaptado a la problemtica
regional.
El presente nmero entrega dos artculos vinculados a la direccin y el liderazgo,
uno vinculado a la organizacin de la empresa, y uno vinculado a la problemtica
del crdito necesario para la inversin. Recordemos que no existen lderes si no
existen seguidores, o gente dispuesta a confiar en quien motoriza la iniciativa y
tiene la visin, pero an as al final del da los lderes son seres humanos con sus
limitaciones. Reconocer y trabajar sobre las mismas es parte del proceso de
aprendizaje. Tambin se debe entender que la existencia de un lder implica la
existencia de seguidores, donde debe existir un equipo dispuesto a operar sobre
las iniciativas. El tercer artculo nos muestra una analoga desde la qumica para
la organizacin de la empresas y sus diferentes actores internos. Finalmente, el
cuarto artculo busca desarrollar sobre la problemtica del crdito pero con una
visin diferente, en este caso desde las restricciones que se les presentan a
quienes demandan el mismo.
Esperamos que lo disfruten
El Editor

NO SE PUEDE! LOS LMITES DEL LIDERAZGO

Ignacio Bossi1

En ocasiones expresamos pblicamente que no

se puede o simplemente lo pensamos; propongo
que ese es el momento de la verdad de su
liderazgo, es decir el momento en el que se
juega la apertura o el cierre de la posibilidad que
tenemos en mente. Dado que nuestros hbitos
condicionan nuestras acciones, reflexionar sobre
cul es nuestro patrn de conducta ante dichos
momentos puede traernos conciencia de los
lmites de nuestra capacidad para liderar la
creacin de nuevas posibilidades.

Todo lo dicho, es dicho por Alguien

(Nietzsche)

Nuestro decir y pensar esta condicionado por

nuestros pisos filosficos y/o por los intereses que
deseamos construir en nuestros contextos al
momento de hablar. A lo largo de mi relacin
con las distintas posibilidades filosficas y como
resultado de mi experiencia en la capacitacin en
UCEMA y en equipos gerenciales en empresas,
he elegido al constructivismo y al pensamiento
sistmico como las teoras que entiendo permiten
hoy mayores posibilidades de construir
liderazgo en cada uno de los participantes de mis
clases. Dado que el liderazgo est comprometido
con producir resultados extra-ordinarios requiere
de un alto grado de pragmatismo. Refuerza mi
eleccin, el hecho de que estas teoras ya cuentan
con una serie de herramientas tiles para aplicar
en el da a da.

ESTRUCTURA DE CONTENIDOS DEL ARTCULO

Primero quiero presentarles las premisas de
reflexin, luego introducir algunos conceptos y
distinciones para darle cuerpo a la discusin y
con
dichas
bases
desarrollar
aquellas
conversaciones que entiendo limitan nuestro
liderazgo. Dada mi pasin por el desarrollo del
liderazgo en las personas, mi inters mayor esta
en dejarle, al final del mismo, preguntas que le
sirvan para que cada uno inicie su propia
reflexin sobre sus propios: No se puede

Proposiciones para el inicio de la

Reflexin:

No vemos el mundo como es,

sino como somos (Talmud)
Solemos colapsar los dominios de
facticidad y posibilidad

Los lmites de liderazgo residen

en nuestra capacidad para
comprometernos

Personas comprometidas tienen la

capacidad de lograr todo lo que se
propongan

El autor puede ser contactado en ibossi@cema.edu.ar y agradece la colaboracin de Ricardo Crespo, Juan Justo Daniel de la Torre y alumnos del
Curso de Liderazgo 2004 UCEMA.

Veamos una por una....

Facticidades Ontolgicas: sean cuales fueren las

circunstancias, los seres humanos no tenemos la
capacidad de cambiarlas.

No vemos el mundo como es, sino como

somos

La primera proposicin implica que no tenemos

acceso a la realidad tal cual sta es sino como
cada uno de nosotros la percibimos o
interpretamos a travs de nuestra cultura,
creencias e intereses particulares. No discutimos
el acceso a los hechos que construyen parte de
dicha realidad, sino que proponemos que
construimos la realidad al seleccionar,
articular e interpretar los datos desde nuestra
particular manera de ser1.

De este modo la objetividad queda reducida a

los espacios de consenso social (afirmaciones u
hechos) y no al campo de la interpretacin.
Hacernos cargo de esta posibilidad (que lo que
vemos y cmo juzgamos el mundo habla
primariamente de nosotros y de nuestras
categoras y creencias)
es una condicin
necesaria para ver los propios lmites.

La finitud de nuestro cuerpo: nuestras

acciones sern siempre restringidas por los
lmites de nuestra biologa. Como dice
Maturana, los seres humanos slo podemos
hacer
lo
que
nos
est
permitido
biolgicamente.
No nos es posible cambiar la ocurrencia de los
hechos del pasado. Esto no significa que no
podamos cambiar nuestra forma de interpretar
los hechos.
Las constantes antropolgicas que se
manifiestan en cada ser humano: la libertad, la
racionalidad limitada y la sociabilidad.

Facticidad Histrica: muchas veces consideramos

que determinadas situaciones no pueden ser
modificadas, no porque ello sea inherente a
nuestra condicin humana sino en razn de las
condiciones histricas en las que nos corresponde
vivir (Ej. hace un par de siglos atrs, una persona
que viva en Argentina no poda comunicarse en
forma instantnea con otra persona que viva en
Rusia. Esto era una imposibilidad histrica y no
ontolgica). La facticidad histrica, a diferencia
de la facticidad ontolgica, se caracteriza por
cuanto puede disolverse como facticidad con el
cambio de las condiciones histricas.

Solemos colapsar los dominios de facticidad y

posibilidad

A partir de nuestra capacidad de emitir juicios,

los seres humanos podemos hacer una distincin
fundamental entre dos dominios diferentes, la
facticidad y la posibilidad.

Por otra parte, estn todas aquellas situaciones

que conforman lo que consideramos que permite
ser cambiado. Este es un espacio que nos permite
posibilidades de accin. Le llamamos el Dominio
de la Posibilidad. Esto no implica que todo lo
que pertenezca al dominio de la Posibilidad
ocurrir, ello implicara un voluntarismo
lingstico peligroso. Pero s, que existe la

Los Hechos de la historia es todo aquello que no

puede ser cambiado. Actuemos como actuemos,
hagamos lo que hagamos, las cosas del pasado
van a seguir tal como fueron. A este Dominio le
llamamos de la Facticidad.

Peter Senge, La Quinta Disciplina.

Los lmites del liderazgo residen en nuestra

capacidad para comprometernos

posibilidad de su ocurrencia, slo hace falta que

alguien o algunos se comprometan a las acciones
necesarias para liderar dicha transformacin. Por
lo tanto la declaracin de imposibilidad (no se
puede) es un juicio (tambin lo llamaremos
opinin) y como tal requiere ser fundado. En
trminos generales fundar un juicio consiste en
obtener datos y/o evidencias que lo sostengan,
siendo importante en el proceso evitar las
generalizaciones (es decir acotar el espacio de
validez). Al intentar fundar el juicio de
imposibilidad (no se puede) es posible que:

Personas comprometidas tienen la capacidad

de lograr todo lo que se propongan

Le pido al lector que al leer la exposicin de las

dos ltimas proposiciones, considere que estoy
excluyendo los espacios de las facticidades
(Histricas u Ontolgicas) que desarroll en el
punto anterior, por ende estas proposiciones
implican que la persona podra comprometerse
con cualquier resultado extraordinario. Esta
interpretacin invita a la persona a creerse
poderosa de lo que puede lograr y al mismo
tiempo a hacerse cargo de los lmites que se auto
impone. Propongo que la clave est en dnde
pone la persona el origen de los lmites.

Nos demos cuenta que es un juicio infundado

y salgamos del espacio del no se puede.
No podamos fundar el juicio de
imposibilidad y a pesar de ello lo
sostenemos, dadas las emociones (miedo o
inseguridad) que implicara el juicio
contrario. La resignacin es la emocin que
nos acompaa en las ocasiones en las que
pese al espacio de posibilidad decidimos
vivir como una verdad fctica que no se
puede. Reconocer esta emocin puede ser el
primer paso para superar ste lmite (cuya
lnea
danza
entre
componentes
emocionales y/o racionales que en este caso
son infundados).

Tradicionalmente aparecen dos opciones. En

ocasiones incorporamos una conversacin de
vctimas de las circunstancias y decimos no se
puede por tales o cuales causas externas..., de
este modo la persona est convirtiendo en un
hecho que no se puede, siendo este un espacio de
posibilidad. No digo que sta explicacin no sea
vlida, lo que propongo es que resta poder o
limita las posibilidades de hacerse cargo de las
circunstancias, ya que le son ajenas. El otro tipo
de conversacin, es nuestra conversacin de
protagonista, que dice, hacindose cargo de sus
posibilidades: por ah ora no puedo. Considero
que este tipo de explicaciones, son tan vlidas
como las antes descriptas, pero mueven a la
persona desde su Libertad para que sea
responsable ante las circunstancias. Interpreto que
ambas son conversaciones posibles para cada uno
de nosotros. Aqu aparece el Primer Lmite,
nuestra capacidad para distinguir la fuente o el
origen desde dnde explicamos que no se
puede.

Lleguemos a la conclusin de que el juicio

(que no se puede) est bien fundado: es decir
que no se pudo hasta el momento; all es
donde aparece el espacio para liderar y
producir las nuevas acciones (generar hechos
y evidencias) que abran o permitan el juicio
contrario.

Estas proposiciones tienen que ver con el motor o

la llave que tenemos los seres humanos para
6

sobreponernos a los lmites: el compromiso. En

una ocasin un entrenador me dijo una frase con
la que comprend el poder del significado que dan
los que lideran a la palabra compromiso: La
persona est comprometida cuando no hay
posibilidad que lo que quiere no suceda.
Vivir, desde la humildad, siendo
que no podemos controlar los
resultados y que no somos
omnipotentes, puede ampliar
fuertemente nuestros lmites
actuales.
Expuestas
las
premisas, les propongo algunas
tener en cuenta.

intercalarse en el rol de lder y en el de

seguidores (segn haga falta) para introducirse en
el proceso de aprendizaje colectivo a travs del
cual aprender a realizar las acciones
extraordinarias que requiere la
visin
compartida.

conscientes de

La persona est comprometida

cuando no hay posibilidad que lo

Lmites Culturales
Personas

de

las

Si entendemos al sentido
comn como aquellas reglas
culturales subyacentes que los miembros de una
organizacin o sociedad deberamos tener, y a la
cultura como el conjunto de hbitos que producen
los resultados ordinarios en los que vivimos,
entonces producir resultados extraordinarios
implicar en muchas ocasiones, a quienes
participan del liderazgo, romper con dicha
estructura de sentidos comunes actuales. Vivir
en espacios irrazonables para la cultura actual,
comprometida con sostener la historia, puede ser
un lmite insuperable para muchas personas. Esta
ruptura con el pasado, no implica a todos los
aspectos de la cultura ni de sus valores, sino de
aquellos que entendemos que nos cierran
posibilidades. En nuestra sociedad entiendo que
podramos acordar sobre muchos de ellos.

que quiere no suceda

distinciones a

ALGUNAS DISTINCIONES
Liderazgo Transformador
Liderar es la posibilidad de todo ser humano de
producir transformaciones en sus realidades
contextuales
para
lograr
resultados
extraordinarios sostenibles, en cualquiera de sus
dominios de vida: personal, familiar, empresario,
ciudadano (el ciudadano Blumberg) y, por qu
no?,
global (tomando el ejemplo de las
inquietudes y acciones globales del capitn de
barco de la flota de GreenPeace Daniel Rizzotti).

El lder, al comprometerse con la produccin de

nuevas estructuras de posibilidades, escucha las
creencias culturales que inhiben o potencian
dichas posibilidades. Para ello desarrolla
competencias para:

Comprometerse a visiones que estn fuera de la

lnea histrica actual implica producir acciones
extraordinarias y sostenerlas mientras no
aparezcan los resultados hasta que el contexto sea
capaz de sostener el nuevo tipo de resultados,
antes extraordinarios, ahora ordinarios. A lo largo
de la historia del hombre tenemos muchos
ejemplos de ste tipo. La pregunta podra ser:
quin liderar las siguientes transformaciones?
Y las suyas?

Hablamos de liderazgo cuando aparece el

fenmeno social a travs del cual varias personas
comparten una visin, y se comprometen a

Distinguir los espacio de Posibilidad de los

espacios de Facticidad
Escuchar los Pre-juicios del Contexto

La efectividad del lder estar basada no en

resistir a dichos lmites culturales, sino en tener la
habilidad de proponer nuevas creencias que la

gente juzgue que le abren mayores posibilidades

que las anteriores, y acompaarlos en el proceso
(de Aprendizaje) de sentirse ms poderosos con
las nuevas.

temporales y el aprendizaje como la llave de

dicha puerta. Vale la pena acotar que las
limitaciones fcticas tambin aparecen como un
rea de aprendizaje. Me refiero a la aceptacin
de las mismas, ya que es importante que el equipo
centre su accin en las reas de posibilidad y no
en reaccionar a aquello que no pueden cambiar.

Poder

Definimos a aprender como el proceso de

Si nos apartamos de la concepcin tradicional del
desarrollar capacidad de accin efectiva para
poder (como baluarte de algunos pocos), y lo
producir resultados que antes
entendemos como la capacidad
no se encontraban al alcance.
No hacemos lo que queremos
de hacer o de influir en el hacer
de otros que cada persona
Este proceso visto desde su
sino lo que podemos
tiene, entonces el dominio de la
lado emocional hace aparecer
Posibilidad se encuentra acotado por aquellas
a la paradjica Serena Ambicin como la
acciones que nos son posibles hacer en el
emocionalidad que sirve de contexto a los
momento. Pese a que parezca un contrasentido,
miembros del equipo. Sereno ante las
y la mayora de las cosas que haga un lder
posibilidades que pudimos y ante las que no
generarn posiblemente esta interpretacin, el
pudimos crear en el pasado y ambiciosos ante las
lder se compromete mas all de lo que l o el
posibilidades de aprendizaje presente y por tanto,
equipo saben hacer, o de la capacidad de influir
de las nuevas acciones que sern posibles dado
en las relaciones que tiene l o el equipo, en este
dicho proceso.
momento, para el logro de resultados. Es la
capacidad de comprometerse ms all de sus
Declararme aprendiz tiene que ver con asumir el
posibilidades actuales lo que le da poder a una
poder de reconocer nuestros lmites actuales y
visin.
accionar en consecuencia. De este modo, poder
y aprendizaje se conjugan juntos.
Proponemos que el significado de la palabra
compromiso para un lder incluye las reas de
Entonces ahora propongo que embarcarse en
ceguera (no tener todos los cmos) ya que,
dicho proceso implica atravesar las...
conseguir resultados extraordinarios lo llevar
necesariamente a dichas reas. Dado el
compromiso a producir la visin, Lder y
ZONAS DE APRENDIZAJE Y SUS LMITES
liderados aprenden a disfrutar de dicho espacio de
incertidumbre y descubrimiento.
El proceso de liderar visiones extra-ordinarias
implica que no sabremos cmo hacerlo. El
aprendizaje adquiere un rol central en el proceso
de trasformar relaciones, equipos, organizaciones
Rol del Aprendizaje en la Transformacin
o sociedades. Dicho espacio reconoce varias
Mientras el compromiso con la visin
zonas:
compartida, sea superior que la explicacin que
sostiene que no se puede, el equipo vivir en un
espacio de posibilidades donde las limitaciones
La Zona de Comodidad
(posibles, no las fcticas) aparecen como

En un grupo de personas, muchos pueden

equipo. Potenciar la visin declarada con la
reconocer brechas entre las situaciones que
mirada de los aliados al proyecto.
desearan y su realidad actual. Sin embargo,
algunos no estn dispuestos a comprometerse con
Asistir a los miembros del equipo ante los
este espacio de posibilidad, ya sea porque se
lmites de cada uno.
resignan a la deriva circunstancial o porque
simplemente estn comprometidos con otros
Sostener la visin compartida, a si mismo y a
espacios de inters. Lo interesante a chequear
los miembros del
con dichas personas es en los
equipo mientras los
espacios para los cuales s eligen
No hacemos lo que queremos
resultados
no
comprometerse
cmo
se
sino lo que nuestras capacidades
acompaan el proceso
relacionan con los obstculos y las
de transformacin
crecientes nos permiten hoy
brechas que observan? Estar
permanentemente en esta zona
reconoce al menos dos lmites:

La Zona de Inmovilizante
Evita las incertidumbres e incomodidades de
ir contra corriente, cerrando de esta forma la
posibilidad de aumentar el riesgo a los
fracasos por entrar en reas desconocidas

En ocasiones focalizamos toda nuestra atencin

en la imposibilidad de los desafos futuros. Esto,
dado nuestro poder actual (capacidad de accin),
nos lleva a conversaciones de imposibilidad. Si
no proponemos visiones de futuro-presente, es
decir visiones cuya accin suceda ahora, entonces
es fcil caer en el lmite de no pasar a la accin.

Esto no es gratis, dado que su recurrencia

genera hbitos y que nuestra accin genera
ser, nos referimos a la costumbre de no estar
siendo protagonista, la comodidad comienza
a teir el mundo que vemos, de
imposibilidades respecto al diseo y a la
construccin del futuro.

CONCLUSIONES
Pese a la tradicin de cerrar con una conclusin,
prefiero cerrar con la apertura al dilogo y a su
propia reflexin dejando preguntas que puedan
hacer crecer este artculo.

La Zona de Transformacin
Cuando estamos dispuestos a superar los lmites
de la zona de comodidad, para hacernos cargo de
las brechas que observamos, entonces se abre un
espacio de posibilidades para la creacin de
futuro fuera de la deriva histrica actual. Los
Lderes que viven en esta zona pueden reconocer
los siguientes nuevos lmites:

Estimado lector, no pretendo con este artculo

haber encontrado todos los lmites que nos
ponemos (hacindome cargo que los q ue nos
pone la sociedad son elegidos por nosotros por
accin u omisin), lo que s deseo es que sirva de
disparador para la reflexin de los lmites que
cada uno se compra y como deca Henry Ford:
Tanto si piensas que puedes como si piensas que
no puedes, ests en lo cierto.

Capacidad para declarar una Visin que haga

sentido, y que sea escuchada por cada
miembro como desafiante y posible por el

Dejo algunas preguntas para abrir la conversacin

(algunas creadas por m, otras por grandes
pensadores):

Sus lmites son externos o internos? Puede

observar las consecuencias prcticas de la
pregunta anterior?

Bibliografa:

En su equipo u organizacin, quin es

responsable por los lmites de las personas?
Excluyendo las facticidades, es todo una
conversacin?
Le es posible a Ud. invitar a personas a que
se comprometan ms all de lo que saben
hacer?
Qu no est viendo el autor de este artculo?
Quines somos frente a nuestros lmites, es
siempre nuestra decisin? (Vctor Frankl)
Vivir en el espacio de las inquietudes del
ayer, puede limitarnos a hacernos cargo de
las preguntas del maana? (Eric Hoffer)

Como final del artculo valga ms que nunca el

proverbio hind:

Nada ha cambiado
Slo yo he cambiado
Por lo tanto,
Todo ha cambiado.

10

Fred Kofman, MetaManagement. Granica

Peter Senge, La 5ta. Disciplina. Granica

Rafael Echeverra,
Lenguaje. Granica

Ontologa

del

LIDERAZGO EN EQUIPOS: 1+ 1 > 2

Mara Laura Lucci y Fabio Marcelo Stagnitta

El modelo de trabajo en equipo no es fcil.

Mucho se habla de l en la empresa pero a
menudo queda reducido a una bandera que agitan
ciertos jefes con la vana esperanza de motivar as
al personal. Con frecuencia se reduce a slo un
deseo que, si bien es acariciado por muchos,
difcilmente logra concretarse en el da a da de la
prctica empresarial. De esta forma el trabajo en
equipo termina siendo un buque fantasma de las
organizaciones empresariales. Todos hablan de l,
slo algunos juran haberlo visto, pero nadie
aporta pruebas de su existencia.

Ventajas del trabajo en equipo:

ptimo rendimiento

Calidad excelente

Mejor resolucin de problemas

Decisiones eficaces

Flexibilidad

Alta moral del grupo

Menor oposicin en la
organizacin formal

Desarrollo personal de sus

integrantes y desarrollo de la propia
organizacin

Permite desarrollar la sociabilidad

EL EQUIPO
El Presidente de la Nacin, dirige su equipo de
ministros y asesores para cumplir un programa de
gobierno. El director de teatro dirige al grupo de
actores para poner en escena una obra de alta
calidad. El general dirige a sus soldados en la
guerra para ganarla. El director tcnico de un
equipo de ftbol dirige a sus jugadores para ganar
partidos y el campeonato. En nuestra actividad
cotidiana, laboral, familiar, social, nos incluimos
en grupos y equipos. Los equipos difieren
fundamentalmente de los grupos de trabajo
porque requieren responsabilidad tanto individual
como colectiva. A los equipos no les alcanza con
la discusin, el debate, las decisiones grupales,
con compartir informacin. Los equipos generan
productos de trabajo a travs del aporte conjunto
de sus integrantes. Esto hace posible niveles de
rendimiento superiores a la suma de todos los
talentos individuales de sus miembros. Es decir,
un equipo es mayor que la suma de sus par tes.

Un equipo es un nmero pequeo de personas

con habilidades complementarias que estn
comprometidas con un propsito comn, con
metas de desempeo y con una propuesta por las
que se consideran mutuamente responsables.1

Dificultades para el trabajo en equipo

Los argumentos a favor de fomentar un mayor
inters en la creacin de equipos suelen ser
slidos y apoyados por la mayora de las
1

Jon Katzenbach y Douglas Smith, La sabidura de los equipos,

CECSA, 1996.

11

personas. Sin embargo, cuando llega el momento

de conformar un equipo para ellos mismos o para
aquellos a quienes van a dirigir, la mayora de
estas mismas personas se muestran reacias a
apoyarse en equipos. El rechazo se origina, en
nuestra opinin, principalmente por las siguientes
causas:

Ninguna de estas definiciones es ms acertada

que las dems. Sin embargo, todas las
definiciones estn de acuerdo en un aspecto
comn: el liderazgo implica a ms de una
persona. No se puede ser un lder sin un grupo de
personas que sigan su direccin poniendo
confianza en l. Cmo lder tiene una
responsabilidad hacia sus empleados, grupo,
organizacin o equipo, para liderarlos de manera
eficaz y tica. El ttulo de jefe o gerente no
le convierte automticamente en un lder.2

Renuencia a los equipos:

Carencia de conviccin

Incomodidad personal y riesgo

El liderazgo es la capacidad para influir en

los dems

El liderazgo en los equipos

Liderazgo es
literatura de
concuerdan en
los equipos, en
la fabricacin
exactamente, y
no lo posee?

la palabra ms usada en la
las organizaciones. Todos
que el liderazgo es vital para
que es la clorofila que permite
del azcar. Pero qu es
cmo lo obtiene el equipo que

Los lderes son capaces de establecer una

meta, persuadir a otros para que ayuden a
alcanzar esa meta y llevar a su equipo hacia
la victoria. Pero es esa la definicin de
liderazgo? No existe una nica definicin de
liderazgo. Comprender esto es el primer paso
para convertirse en un lder eficaz. Algunas
definiciones o creencias comunes sobre el
liderazgo son las siguientes:

Tareas de un lder:

Prestar atencin a travs de la visin

Convertir la demanda de la direccin en un

desafo para el equipo

Consolidar internamente al equipo

Influir sobre el desempeo del equipo

Facilitar la marcha del equipo para el logro de

la tarea

Utilizar el manejo de la persuasin

Integrar al equipo en su entorno organizativo

Plan de accin del lder en el equipo

Un lder es la cabeza visible de un grupo,

equipo u organizacin

Consideramos que el lder tiene gran importancia

para el equipo. Es la fuerza que potencia o
apalanca su actuacin. El lder debe ser capaz de
realizar una serie de grandes tareas. A
continuacin consideramos las ms importantes.

Un lder es una persona carismtica, capaz

de tomar una decisin acertada y de inspirar
a otros para alcanzar una meta comn

El liderazgo es la capacidad de comunicar de

manera positiva y de inspirar a otros

12

Elizabeth OLeary, Alcanzar el liderazgo, Prentice Hall, 2000

El lder debe transformar la demanda en un

desafo: El lder reformula la demanda dotndola
de contenido emocional y sentido para todos los
hombres que constituirn su equipo. Convierte la
demanda inicial en una descripcin vibrante,
atractiva, apasionada y especfica, de aquello que
el equipo deber lograr en el futuro.

Cada una de las tareas a sealadas contiene, por

lo general, otras tareas de no menor importancia,
que introducen matices significativos en la visin
general. Vamos a verlas en detalle:

Prestar atencin a travs de la visin

El lder debe comunicar al equipo el desafo:

Les comunica el desafo, el reto, el propsito o
la finalidad de su existencia como equipo. Con
eso anima al grupo y toca sus fibras emocionales
para convertirse en el verdadero resorte de su
motivacin. Este propsito inicialmente
planteado por el lder, ser enriquecido a travs
de la vida comn del equipo, convirtindose en el
fruto de un esfuerzo para aglutinar, buscar
acuerdos, elaborar y sintetizar las visiones de
todos
los
integrantes
que se sientan
comprometidos con l.

El lder debe prestar atencin a lo que ocurre,

determinar qu parte de los acontecimientos que
tiene delante sern importantes para el futuro del
equipo, establecer una nueva orientacin y
concentrarse en la atencin de todo el personal de
la organizacin. Para escoger una direccin, un
lder tiene que haber desarrollado previamente
una imagen mental de un estado futuro posible y
deseable del equipo, a esta imagen la podemos
denominar visin. Con la visin el lder
suministra el importantsimo puente del presente
al futuro. El lder puede implicar a otros en el
proceso visionario compartiendo as sus valores y
sueos con los participantes pero para ello debe
comunicar con xito la visin a su equipo, e
institucionalizarla efectivamente como principio
ordenador.

Consolidar internamente al equipo

El lder debe establecer normas claras de

funcionamiento: Todo equipo para funcionar de
una manera eficaz, debe contar desde el comienzo
con una serie de reglas que le faciliten conseguir
su propsito y sus objetivos. Las normas iniciales
ms importantes hacen referencia a la asistencia y
comportamiento en las reuniones, al clima interno
que debe reinar y a las prcticas de participacin
tales como la distribucin equitativa de la
palabra, la confidencialidad de lo hablado y la
confrontacin constructiva.

Convertir una demanda en un desafo

El lder debe clarificar una demanda: La

demanda es una necesidad sentida, una exigencia
por conseguir determinados resultados, un reto de
desempeo que slo puede lograrse como fruto de
un trabajo cooperativo, solidario e independiente.
El deber inicial del lder consiste en clarificar la
tarea. Eso significa un trabajo de elaboracin para
poder definirla sin ambigedad, otorgndole
lmites claros.

El lder debe alentar las relaciones

interpersonales: Se fomentarn las relaciones
formales e informales dentro y fuera del lugar de
trabajo.
As
surgirn
unas
relaciones
interpersonales organizadas en torno a los lazos
afectivos, que invariablemente aparecen como
13

fruto de la interaccin y de la comunicacin entre

los individuos. No slo alienta el lder las
relaciones, sino que tambin protege a los
miembros del equipo de ataques personales y
juega un papel de mediador.

Influir sobre el desempeo del equipo

El lder debe influir sobre la productividad del

equipo: Los buenos lderes son aquellos que
perciben que ayudar a la gente a tener xito en su
trabajo es la esencia de la conduccin3.

El lder debe facilitar el aprendizaje del

equipo: El equipo debe asumir responsabilidades
y para ello necesita aprender colectivamente
nuevas habilidades y nuevas tcnicas, y es aqu
donde el lder juega un papel de facilitador del
aprendizaje. El lder facilita el aprendizaje cuando
interviene, observa atentamente, reacciona,
elabora, propone, negocia, analiza y brinda
informacin sobre el desempeo del equipo. El
aprendizaje es el combustible esencial de quien
lidera, la fuente de energa que mantiene el vigor
encendido en todo momento. Para la
supervivencia a largo plazo, sobre todo en pocas
de turbulencia, cambio o discontinuidad, es
esencial el aprendizaje de tipo innovador. El lder
que descuide este aprendizaje tendr serios
problemas para que su equipo se adapte a los
cambios que se produce en su medio.

Estimular al equipo en el logro de su tarea

El lder debe otorgar recompensas por la tarea

Es
de
destacar
que
las
realizada:
compensaciones no se refieren solamente a
compensaciones econmicas, tambin existen las
compensaciones intangibles, que pueden ser
personales, psicolgicas, emocionales y sociales.
Todas estas compensaciones permiten que el
hombre se sienta valorado como persona y como
trabajador, y le permiten dar sentido a una parte
de su vida. Las compensaciones permiten que el
trabajador est comprometido con la obra que
contribuye a realizar y sea solidario con los otros
miembros del equipo a los cuales se integra. El
lder se debe enfrentar a los posibles bloqueos del
equipo: El lder puede enfrentarse con grupos
rebeldes, con grupos obcecados o simplemente
con individuos problemticos, y este deber
analizar cada situacin desde dos puntos de vista.
Uno, expresa que todo lo que ocurre en el equipo
se debe a que uno o varios de los integrantes del
grupo son poco colaboradores, muy agresivos, o
muy conformistas. Otro punto de vista nos
propone pensar que lo que bloquea al grupo es
una dinmica particular que se genera dentro del
propio equipo. Entonces el lder, como
facilitador, debe proponer una reflexin sobre la

El lder debe manifestar su fe en las

posibilidades de xito del equipo: El lder cree
firmemente en el trabajo en equipo. Su confianza
y su fe no estn, sin embargo, desprovistas de
realismo ni de valenta y con ellas puede
enfrentar los obstculos.
El lder debe crear confianza y compromiso: El
lder del equipo debe trabajar para crear el
compromiso y la confianza a nivel individual y en
equipo. Hay una diferencia importante entre el
compromiso y la responsabilidad individual en
contraste con la responsabilidad mutua. Se
necesita de ambas para que un grupo se convierta
en un verdadero equipo.

Esto ha sido descripto por George Bernard Shaw como efecto

"Pigmalin".

14

dinmica del equipo y explorar, junto con todos

sus miembros, el problema que detecta y las
alternativas de solucin.

Integrar al equipo

El lder tambin puede ser un entrenador: El

superliderazgo no slo pretende potenciar al
mximo las capacidades de los seguidores, sino
convertirlos en autolderes, de tal modo que
adquieran la responsabilidad de motivarse y
dirigir sus propios comportamientos. En otras
palabras, el superlder ensea a otros a dirigirse a
s mismos y a dirigirse como equipo.

El lder debe integrar el equipo a su entorno y

buscar apoyos: El lder del equipo juega el papel
decisivo de nexo de comunicacin activo con los
otros equipos y con los otros niveles de la
organizacin, es quin busca informacin
significativa y la propone al equipo para su
elaboracin, a fin de poder entender lo que sucede
en la relacin equipo-entorno y de esa manera al
facilitar al equipo el conocimiento de su entorno,
proporciona el conocimiento de la realidad. Esa
realidad en muchos casos equivale a las presiones
que hay que sufrir, a las crisis ante las cuales hay
que reaccionar, a las contradicciones que hay que
resolver y a las limitaciones que hay que soportar.

Utilizar el manejo de la persuasin

Ya han pasado a la historia los das de la orden y

el mando, cuando los directivos dirigan por
decreto. Hoy en da las empresas estn lideradas
por equipos interdepartamentales y llenas de
gente joven, que en general son pocos tolerantes
con la autoridad incuestionable. Hoy en da el
trabajo se realiza en un entorno en que la gente no
slo pregunta qu debo hacer?, sino por qu
debo hacerlo? Responder con eficacia a este
porqu, es persuasin.

CONCLUSIN
Los lderes producen efectos que se pueden
definir tanto con la palabra magia como con la
palabra unin, siendo stas la epifana del
autntico liderazgo. Se brindan personalmente en
una empresa comn y tienen la suficiente
flexibilidad como para absorber los conflictos, la
valenta suficiente para dejarse transformar por
las energas propias que los acompaan, y la
capacidad para mantener una visin que incluya a
todo el equipo. Los lderes tienen capacidad para
modelar y elevar los motivos y los objetivos de
los seguidores. El liderazgo logra un cambio
significativo que refleja la comunidad de
intereses de lderes y de seguidores, libera y
acumula las energas colectivas tras una meta
comn.

El lder debe implementar las etapas de la

persuasin:

La persuasin eficaz implica cuatro etapas

bsicas y bien definidas:

Establecer credibilidad
Buscar puntos comunes
Presentar pruebas
Conectar emocionalmente

Los equipos no siempre constituyen la solucin a

todas las necesidades organizacionales, actuales y
futuras. Ms an, cuando se aplican mal, pueden

15

generar al mismo tiempo prdida de tiempo y

desorganizacin. Sin embargo, lograr buen
desempeo de equipo es un reto y creemos que la
mayor parte de las objeciones hacia la propuesta
de formacin de equipos no compensan las
ventajas que ofrece. La clave consiste en
reconocer la importancia del equipo, tener el
valor para intentarlo y aplicar la disciplina para
aprender de la experiencia. La combinacin del
trabajo en equipo y de lderes que incrementen su
potencial ayudar a la organizacin a superar el
contexto
de
cambio
permanente
que
consideramos caracterizar al siglo XXI. La
ventaja competitiva de las empresas no est en lo
que conoce. La verdadera ventaja competitiva
est en la capacidad que tengan sus integrantes,
no slo de aceptar el cambio permanente, sino en
reconocer y amar la incertidumbre que deviene
del cambio; es decir, en la capacidad de aprender.
Pensamos que las Organizaciones que as lo
entiendan podrn triunfar en el difcil pero
atractivo mercado del maana.

Bibliografa:

Si el trabajo en equipo potenciado con la

presencia de un lder puede ayudarlas a mejorar
su desempeo por qu no intentarlo?

16

Katzenbach Jon y Smith Douglas, La

sabidura de los equipos, 1ra. Edicin,
Mxico, CECSA, 1996.

Bennis Warren y Nanus Burt, Lderes Estrategias para un liderazgo eficaz, s/e,
Espaa, Paids, 2001.

Harvard Business Review, Dirigir personas

en la Empresa, s/e, Espaa, Deusto, 1999.

Peterson David B. y Dee Hicks Mary, Leader

as Coach, s/e, EEUU, Personnel Decisions
International, 1996.

OLeary Elizabeth, Alcanzar el liderazgo

1era. Edicin, Espaa, Prentice Hall, 2000

ORGANIZACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS - ANALOGA CON LA ESTRUCTURA

MOLECULAR
Carlos Cabral
empresarial, cuyas estructuras responden a
modelos del tipo: piramidales, matriciales,
centralizados, etc. Todas ellas intentan diferenciar
a los recursos humanos exclusivamente por
segmentos segn la cuota de poder que cada uno
ejerce, pero que no todas las veces responden a
mejorar el objetivo ltimo de la Organizacin:
generar valor y distribuir mayores beneficios a
sus accionistas. La Organizacin es un punto de
Las organizaciones tienden a crecer a medida que
convergencia de un sinnmero de factores de
prosperan, situacin que se refleja en el aumento
produccin o recursos
de personal y tambin en la
productivos que deben
complejidad de su estructura,
Finalmente la gente realiza lo que
emplearse con eficiencia
que debe dar cabida a nuevos
tiene que hacer cuando su propia
y
eficacia.
recursos que atendern los
Organizaciones
supervivencia est en juego (Tom
nuevos
requerimientos
y
extremadamente rgidas
nuevas tareas en funcin al
Peters)
producen
efectos
avance tecnolgico permanente.
adversos
para
si
mismas,
en
verdad
deba
Para poder administrar, gerenciar y dirigir esa
propenderse a la participacin activa, a involucrar
mayor cantidad de personas las organizaciones
a todos, y a brindar la mayor autonoma a cada
incrementan el nmero de niveles jerrquicos, lo
empleado (empowerment).
cual produce un distanciamiento gradual entre
La sociedad moderna est conformada por
organizaciones complejas en extremo. Al
observarlas con cuidado, las mismas reflejan
diversas caractersticas propias susceptibles de
analizarse en varios niveles: los individuos, los
pequeos grupos, las relaciones entre grupos y la
organizacin interna de cada uno de estos grupos.

personas -con sus propios objetivos individualesy la cabeza de la Organizacin -con sus objetivos
corporativos propios. Dicho distanciamiento lleva
a que en algunas situaciones exista un
enfrentamiento entre los objetivos de sus
miembros y los objetivos de la Direccin,
situacin que se acenta con la forma centralizada
de Organizacin.

La autoridad no surge tanto del nivel jerrquico

sino de la confianza que el lder inspira en sus
subordinados y su capacidad para transmitir la
esencia sobre: lo que hay que hacer, cundo y
cmo debe ser hecho.
Existe un caso de empresa exitosa (Wilbert Gore),
quien cre su compaa de productos aislantes
dejando de lado, desde un principio, las
estructuras rgidas y las jerarquas formales. Al
efecto, Tom Peters afirma: Finalmente la gente
realiza lo que tiene que hacer cuando su propia
supervivencia est en juego.

La estructura que debe gobernar toda actividad

humana organizada involucra dos requerimientos
fundamentales:
-

la divisin del trabajo en distintas tareas

el logro en la coordinacin de estas tareas.

Debemos entender que la organizacin es un

proyecto social que rene varios recursos para
alcanzar determinados objetivos. Sin recursos no
pueden lograrse los objetivos. La administracin
de personas es la manera en que las

Las grandes corporaciones se organizan segn

determinados modelos pre-definidos de acuerdo a
la corriente de pensamiento y la filosofa

17

organizaciones tratan a las personas que trabajan

en
conjunto,
ya
no
como
recursos
organizacionales que deben ser administrados
pasivamente, sino como seres inteligentes y
proactivos, con iniciativa y dotados de habilidades
y conocimientos. Y aqu, dentro del contexto de
esta Era del Conocimiento que nos toca vivir,
planteo mi analoga sobre la forma de organizar
los recursos humanos de una Compaa, y para
ello intento idealizar una analoga a partir de la
observacin de la Naturaleza y de las leyes
naturales que la gobiernan.

que resulte aplicable a una organizacin real, que

permita cumplir con los objetivos corporativos y
gerenciales, siendo flexible a los permanentes
cambios del ambiente y del entorno donde le toca
desarrollarse.

ANALOGA CON LA ESTRUCTURA MOLECULAR

La
bibliografa
moderna sobre la
administracin
de
los
recursos
humanos
plantea
que la Organizacin
puede considerarse
como un modelo
genrico de sistema
abierto. El sistema
abierto est en continua interaccin con el
ambiente y adquiere un estado estable o de
equilibrio dinmico en la medida en que mantiene
su capacidad de transformacin de energa.

El hombre ha aprendido de la Naturaleza en

innumerables
oportunidades
para
resolver
situaciones donde la solucin se encontraba
utilizando slo las observaciones de fenmenos
naturales: construccin de aeronaves, estructuras
civiles del tipo panal de abeja o tipo cscaras,
y muchos otros casos ms. El mismo Bill Gates en
su reciente libro Business at the speed of
thought plantea un modelo de management
basado en la analoga de un sistema nervioso
digital equivalente al sistema nervioso humano,
capaz de aportar un flujo de informacin
integrado al lugar oportuno de la organizacin y
en el momento oportuno.

La idea de considerar a la organizacin como

sistema abierto es antigua. Uno de los autores que
sostiene este concepto es Herbert Spencer, al
sostener: Un organismo social se parece a un
organismo individual en los siguientes rasgos: en
el crecimiento; y en la complejidad que adquiere a
medida que crece y, en ese caso, sus componentes
necesitan mayor interdependencia....Por otra
parte Miller y Rice sostienen que: toda empresa
puede verse como un sistema abierto que tiene
caractersticas en comn con un organismo
biolgico.

La Organizacin de los Recursos Humanos de una

Compaa puede pensarse como una analoga con
el comportamiento de una porcin finita de
materia, sus molculas y tomos que la componen
y la forma en que stos se combinan, gobernada
simplemente por las leyes naturales. A partir de
ste anlisis se puede inferir un modelo para ser
adaptado a las formas de organizar la estructura de
una Organizacin. La forma en que est
organizada la materia y las partculas ha
demostrado un modelo cuyo diseo permiti
mantener el equilibrio universal por millones de
aos, adaptndose a todos los cambios que han
sobrevenido, lo que toda gran Organizacin debe
hacer en los tiempos presentes y frente a un
mercado en permanente cambio. Esta analoga nos
ayuda a encontrar una estructura organizacional

La teora de sistemas presenta un modelo

conceptual que permite efectuar simultneamente
el anlisis y la sntesis de la Organizacin en un
ambiente complejo y dinmico. Las partes de la
organizacin se presentan como subsistemas
interrelacionados dentro de un macrosistema.
18

Estas interrelaciones obligan a una integracin

se encuentran formando nubes alrededor del
sinrgica del sistema total, de manera que el todo
ncleo es actualmente la ms aceptada. Por otra
es mayor que la suma de partes, o al menos
parte, de la ecuacin mencionada surgen los
diferente a ella. Adems una organizacin
cuatro nmeros cunticos o funciones principales
empresarial es un sistema abierto que encaja en
en la organizacin atmica con funciones bien
otro mayor: la Sociedad. Siendo congruente con
definidas para cada uno de ellos. Son los
este enfoque, y considerando
denominados: nmero cuntico
a la molcula que compone la
Toda empresa puede verse principal (n); secundario (l);
materia como un sistema, se
magntico (m) y spin (n).
como un sistema abierto que tiene
puede proponer una analoga
caractersticas en comn con un Pensemos ahora que una
de la Estructura Molecular
organismo biolgico
Organizacin est representada
con la organizacin de los
por una porcin finita de
recursos humanos.
materia. Haciendo analoga, podemos suponer que
Tomemos cualquier porcin de materia que
la Organizacin est conformada por un conjunto
conforma el Universo que nos rodea o aquella que
de reas, de la misma manera que las molculas se
constituye nuestro propio cuerpo. La qumica ha
combinan para conformar la materia del
demostrado que la materia est compuesta por una
organismo vivo.
serie de estructuras moleculares complejas, stas a
su vez estn integradas por molculas ms
simples, y finalmente estas molculas estn
Organismo vivo = Organizacin
formadas por la combinacin de varios tomos. Si
continuamos
desagregando
la
materia,
= Organizacin
encontramos que cada tomo a su vez est
compuesto por partculas elementales llamadas:
Y que a su vez, est inmersa en un ambiente
protones, electrones y neutrones.
cambiante,
potencialmente
agresivo
e
impredecible (El mercado). Como sabemos este
organismo vivo est conformado por molculas.
En forma anloga podemos proponer que las
mismas representaran a cada una de las reas
principales de la empresa, denominadas:
Divisiones.

Los protones y neutrones se encuentran en el

ncleo del tomo, los primeros tienen peso y
carga elctrica, mientras que los neutrones no
tienen carga pero s peso molecular. Los
electrones -que tienen carga elctrica y masa- se
hallan girando alrededor del ncleo describiendo
rbitas que de acuerdo a la teora de la qumica
moderna responde a la denominada Ecuacin de
Schroendinger. Esta es una ecuacin diferencial
que define matemticamente la probabilidad de
encontrar la posicin y la energa del electrn en
el tomo.

Molculas = reas Principales o Divisiones

A su vez, cada molcula (Divisin) est

constituida por varios tomos que se combinan
entre s, y podramos aceptar que - siguiendo con
la analoga - cada Gerencia representara al tomo,
ubicndose el management en el ncleo del
tomo. Alrededor de ese ncleo (Gerente) giran

En trminos sencillos: no se puede saber

exactamente que tan cerca o lejos del ncleo est
el electrn, pero s saber la probabilidad de hallar
al electrn en un lugar determinado. La teora
qumica moderna que considera que los electrones

19

colaborando al equilibrio natural ( Objetivo) los

cantidad justa que equilibra energticamente a
electrones que en nuestra analoga representaran
cada capa, que visto desde la interpretacin de la
a los empleados, con dependencia de ese ncleo
analoga debe interpretarse como la bsqueda de
de carga altamente positiva. Todos los electrones
caminos viables para el trabajo en equipo
(empleados) tienen el mismo
peso atmico y
concientizados con los objetivos. La cercana o
carga, y giran alrededor del
lejana entre electrones y ncleo
ncleo describiendo rbitas,
se requiere en determinado

La
dinmica
se
mantiene
que por analoga con las leyes
instante para mantener buscar el
como
algo
permanente
mencionadas, lo hacen en
equilibrio y acomodarse al
posiciones relativas variables
macro-ambiente.
Para
otro
en el tiempo pero que de acuerdo al nivel de
instante la rbita del electrn se alejar para que la
energa se agrupan por capas definidas con un
posicin sea ocupada por otro electrn. La
margen de probabilidad determinado para
dinmica se mantiene como algo permanente, y es
ubicarse respecto al ncleo (Gerente).
justamente sta la razn por la cual el equilibrio
universal subsiste, siendo sta la fortaleza ms
importante que debe tener una empresa para
crecer en el mercado actual, debiendo reaccionar
tomo = Gerencia
con la mayor velocidad posible frente a los
permanentes cambios, y para ello debe contar con
una organizacin extremadamente flexible y con
La
analoga
pretende
interpretar
este
empleados plenamente concientizados.
comportamiento. Debajo del Gerente de cada una
de las reas estn directamente los analistas y
El momento en que el electrn est prximo al
tcnicos, respondiendo a una estructura muy
ncleo podra interpretarse como una dependencia
plana, donde las posiciones relativas puede ir
funcional directa, mientras que al alejarse la
modificndose en el tiempo en funcin a los
vinculacin podra entenderse como una
proyectos que cada uno maneja, pero
dependencia indirecta con una supervisin
respondiendo con amplia flexibilidad. La posicin
intermedia. La analoga molecular admite que los
de un asistente puede, en un instante, estar muy
objetivos
requieran
niveles
Proyectos)
prxima al Gerente porque la situacin coyuntural
intermedios de supervisin y es por ello que surge
as lo requiere. Y en otro instante, puede estar ms
la equivalencia con las capas o nubes electrnicas.
lejos y la posicin vacante se ocupa rpidamente
Tambin existe la posibilidad de que uno o ms
por otro recurso, y todo se lleva adelante en
tomos (una o ms Gerencias) compartan uno o
armona para lograr los objetivos de la Gerencia,
ms electrones (empleados), esta situacin se
los que a su vez se alinean con los de la Alta
podr dar si para mantener el equilibrio
Direccin.
(Objetivo) resulta necesario compartir energa
(colaboracin) entre las partculas. Puede que dos
o ms proyectos requieran compartir recursos, y
esto se lleva a cabo sin desequilibrar la ecuacin
Electrones = Empleados
natural. Sin embargo la nube de electrones
(empleados) gira entregando energa al tomo
(Gerencia) desde sus distintas posiciones
relativas en la nube electrnica. La qumica nos
La qumica nos indica que los electrones tratan
dice que todos los electrones (empleados) tienen
naturalmente de agruparse para completar la
la misma masa y la misma carga elctrica, slo se
20

diferencian por los nmeros cunticos principales.

Ahora bien, cmo debo interpretar el significado
de los nmeros cunticos dentro del marco de la
analoga? Tambin en el ncleo (Gerencia) de
todo tomo adems de los colaborados directos
del gerente (protones), existen partculas que si
bien no tienen carga elctrica tienen peso
molecular, y stos son los neutrones. Tambin
la analoga los identifica con la organizacin de
una compaa, y seran aquellos los sectores de
servicio, staff, consultores y asesores externos,
y otros que si bien colaboran en peso en el
equilibrio (Objetivo) no pertenecen en forma
permanente al plantel de la Organizacin.

"necesario para motivar a los equipos, y que

no estn mentalmente estructurados a rgidas
y anticuadas formas de conduccin.

Analogas entre los nmeros cunticos

y una organizacin:

Podemos armar la estructura basndonos en la

analoga. Las gerencias pueden integrarse en un
todo, y a la vez conservar sus propios objetivos
pero alineados a los de la alta direccin logrando
un profundo involucramiento de los recursos
humanos con que cuenta la Organizacin.
Tambin hay que ser crtico con la analoga y
debemos reconocer que no es aplicable a
cualquier organizacin empresaria, ni a todos los
tipos de actividad. Las limitaciones que presenta
esta organizacin molecular quedarn salvadas si
se cumplen una serie de condiciones bsicas como cualquier otro modelo - y por ello se debe
ser muy cauto en la aplicacin de cualquier receta,
ya sea para esta aplicacin como para cualquier
otro modelo de aplicacin.

Las hiptesis que soportan al modelo son:

Una organizacin con importante nmero de
empleados y alto grado de integracin.

Que las unidades de negocio que componen la

organizacin sean asimilables al modelo
molecular. Esto significa que los niveles ms
bajos de la organizacin sean profesionales
altamente capacitados, flexibles, altamente
motivados, que asuman una alta cuota de
responsabilidad; y que a su vez se cuente con
gerentes que lideren aplicando el "coaching


21

N cuntico principal (n):

podemos interpretarlo como niveles
intermedios (coordinadores) en
capas dentro de la nube, son niveles
intermedios de supervisin. La
cantidad de capas estar en funcin
a la complejidad de la molcula
(Divisin).
N cuntico secundario (l): define
la forma en que se relacionarn los
sectores, las reas y los empleados
que participan de el/los objetivos de
la Gerencia.
N cuntico magntico (m): es la
Visin y Misin de la organizacin
que
orienta
a
todos
los
componentes hacia una direccin
comn definida. Es el rumbo que se
fija la organizacin hacia dnde
quiere ir y cmo llegar.
N cuntico Spin (s): define el
comportamiento y la predisposicin
de los recursos humanos para
trabajar en equipo. Este nmero
representa en forma anloga algo
as como minsculos imanes de
atraccin entre los componentes de
cada equipo de trabajo.

Contar con recursos humanos altamente

flexibles a los cambios.

Contar con gerentes concientizados con el

concepto de empowerment.

Que la actividad que desarrolla la

organizacin resulte compatible con el
modelo. Una empresa punto.com o de
tecnologa es ms apta para aplicar este
modelo que una industria dedicada a la
produccin en serie con tareas rutinarias y
personal tcnico no profesional.

Bibliografa:

Tanto para este modelo como para cualquier otro

que intenta predecir comportamientos y
administrar
recursos,
o
bien
resolver
problemticas
subyacentes
en
mbitos
econmicos, sociolgicos y de administracin es
necesario realizar un anlisis de validacin de las
hiptesis, y enmarcarse dentro del contexto
temporal y ambiental en el que se est
desarrollando la aplicacin.
Sin embargo y salvando las limitaciones
expuestas,
entiendo
que
la
estructura
organizacional basada en la analoga molecular,
una idealizacin, responde perfectamente a las
necesidades de la organizacin para obtener sus
logros y objetivos, adaptndose al medio en el que
le toca desarrollarse. Para finalizar recordemos
una frase de Peter Drucker: Lo nico
permanente es el cambio.

22

Argyris Chris, A integrao individuoorganizao

Chiavenato Idalberto, Administracin de

los Recursos Humanos

Drucker Peter, El ejecutivo eficaz

Gates Bill, Business at the speed of

thought

Mintzberg , Diseo de Organizaciones

Eficientes

Mintzberg, La estructura de las

organizaciones

CONDICIONANTES DE DEMANDA DEL CRDITO PARA INVERSIN

Jos Pablo Dapena
LA ECUACIN DE FINANCIAMIENTO

indisolublemente unido a la problemtica del

crecimiento y la inversin. En dicho sentido, la
generacin de empleo puede ser motorizada
principalmente por la inversin en pequeas y
medianas empresas; en economas desarrolladas
las pequeas y medianas empresas generan un
46.3% del producto bruto de las mismas
empleando un 65.6% de la oferta laboral, de
donde surge que el impacto de una unidad de
capital de inversin en este tipo de empresas
genera en promedio un mayor empleo de mano de
obra por unidad de producto.

Es cierto que el motor de una economa est dado

por el consumo y en menor medida las
exportaciones, pero la inversin es la variable que
permite sostener este crecimiento de manera
consistente en el tiempo. La relacin entre
inversin y crecimiento es directa, la inversin es
motorizada por las expectativas de crecimiento, y
el crecimiento necesita de inversin para poder
incrementar las escalas de produccin. La
inversin en trminos de inmovilizacin de
ahorros de largo plazo a nivel corporativo se
aplica a capital de trabajo (inventarios y crditos
principalmente, netos de deudas de corto plazo) y
activos fijos o de estructura.

Capital de
trabajo o giro

Financiamiento
con deuda

= Invers =
Capital de
infraestructura

PYMES como
% de
empresas
Australia
96.0
Alemania
99.7
Blgica
99.7
Canad
99.8
Dinamarca
98.8
Espaa
99.5
EEUU
99.7
Finlandia
99.5
Francia
99.9
Grecia
99.5
Holanda
99.8
Irlanda
99.2
Italia
99.7
Japn
99.5
Portugal
99.0
Reino Unido
99.9
Suecia
99.8
Suiza
99.0
99.3
Pas

in

Financiamiento
con capital propio

El capital de trabajo se utiliza para aprovechar

oportunidades de crecimiento de corto plazo y la
inversin en estructura (fsica e intangible) es
necesaria para consolidar la escala y la capacidad
de produccin.

Empleo

Contribucin al
PBI

45.0
65.7
72.0
60.0
77.8
63.7
53.7
52.6
69.0
73.8
57.0
85.6
49.0
73.8
79.0
67.2
56.0
79.3
65.6

23.0
34.9
s/d
57.2
56.7
64.3
39.0
s/d
61.8
27.1
50.0
40.0
40.5
57.0
66.0
30.3
s/d
s/d
46.3

Fuente: SBA para EEUU, SOCMA resto de pases

El otro efecto derivado de la inversin y su

correlato en capital est dado por consideraciones
respecto de eficiencia y de competitividad. El
grado de competitividad en la produccin de un
bien o un servicio se puede aproximar a travs del
costo
total
de
producirlo
comparado
internacionalmente (mientras mas bajo sea
relativamente, mas competitivo es). Este costo
total est conformado por dos elementos:

En relacin al factor trabajo, la inversin (o el

stock de capital) es complementario del empleo
como recursos en el proceso de produccin1, de
manera que el problema del empleo se encuentra
1

Hasta la mas humilde costurera necesita de capital (maquina de

coser = capital o activos fsicos) para llevar adelante su actividad.

23

el costo operativo (incluye costo de mano

de obra)

el costo financiero

EL
MARCO
INSTITUCIONAL
CONDICIONANTE DEL CRDITO

COMO

El primero tiene directa vinculacin con la

Seguridad jurdica y estabilidad de leyes
productividad, mientras que el segundo representa
El crdito tiene naturaleza de contrato de
el costo de financiar la
cumplimiento diferido en
inversin (que incluye la
el tiempo; por dicha
renta al capital propio). Si Sir John Hicks ... sostena que la
naturaleza no puede estar
tenemos en cuenta que por revolucin industrial en Gran Bretaa no
sujeto a cambios en las
diferentes causas el costo podra haberse llevado a cabo si no
reglas de juego y la
financiero
en
nuestra hubiese habido previo una revolucin
interpretacin con la ley
economa es relativamente financiera...
de turno, dado que de ser
mas alto que en economas
as,
nadie
tendra
mas desarrolladas, para que un producto o
incentivos en primera instancia para entrar en un
servicio local sea competitivo requiere de
contrato tan incierto donde los derechos que
incrementos en la productividad que reduzcan los
emanan del mismo no tienen certeza de respeto,
costos operativos. Ahora bien, uno de los
cumplimiento y eventualmente coercitividad. Por
elementos que permiten ser mas productivo
ello requiere de plena existencia de seguridad
proviene de la inversin en capital fsico e
jurdica y estabilidad y respeto por las leyes y
intangible que permite incorporar tecnologa a los
normas con jueces operativos y justicia eficiente.
procesos
productivos;
este
proceso
de
incorporacin requiere de una escala de
produccin significativa que permita absorber los
Moneda de cambio y medio de pago diferido
costos fijos derivados de la misma y amortizar
Los crditos deben estar principalmente
adecuadamente las inversiones, escala que en
denominados en la moneda en la que el prestatario
muchos casos no es satisfecha por el tamao
recibe sus ingresos (lo que puede modificarse en
relativo de la economa local. El otro elemento
la medida que exista un adecuado mercado de
est dado porque inversiones de capital requieren
futuros), por lo que la misma debe ser confiable
de financiamiento, y esto nos conduce a un
para que el crdito se realice. Como resultado de
aspecto central que se tratar en el presente
dcadas de dficit fiscal financiados por emisin
artculo, las restricciones al financiamiento. Sir
monetaria, la moneda argentina se ha hecho
John Hicks, reconocido economista del siglo
acreedora de una poco envidiada reputacin
pasado, sostena que la revolucin industrial en
(convalidada por los trece ceros que se le han
Gran Bretaa no podra haberse llevado a cabo si
sacado a su denominacin). Una conducta de
no hubiese habido previo una revolucin
supervit en el manejo de las finanzas publicas de
financiera que diese lugar un mercado de capitales
manera consistente en el tiempo permitira
susceptible de agrupar ahorros y canalizarlos
despejar incertidumbre en este respecto.
hacia las inversiones. En el presente
desarrollaremos algunos elementos de anlisis
desde el contexto institucional y desde la
Madurez del crdito
perspectiva microeconmica.
El crdito para la inversin tiene la particularidad
que debe ser de mediano o de largo plazo, es decir
que el sistema financiero no puede captar ahorros

24

EL

del pblico en la forma de plazos fijos de corto

plazo para financiar este tipo de inversiones
necesarias para el crecimiento. Para ello la
solucin apropiada es el desarrollo de los
mercados de capitales como alternativa de
financiamiento. Esto no significa que el ahorrista
deba necesariamente inmovilizar sus ahorros en el
mediano o largo plazo, dado que con suficiente
liquidez en el mercado secundario, siempre puede
liquidar sus inversiones al precio de mercado y
obtener liquidez. El mercado de capitales
complementa al sistema de intermediacin
bancaria en el proceso de canalizacin de ahorros
hacia inversin y su principal funcin es
proporcionar liquidez a instrumentos de inversin
y contribuir a la diversificacin de los ahorros.

PROBLEMA

DE

LA

ASIMETRA

DE

INFORMACIN

As como existe un entorno macro para la

recreacin del crdito para la inversin, en el
contexto micro una de las principales cuestiones
est dada por la existencia de problemas de
informacin en el mercado de crdito Respecto al
proceso de otorgamiento de los mismos, existe un
concepto general y dos puntos clave en la
normativa del Banco Central para el otorgamiento
de financiaciones (en este caso de bancos, pero
ilustra como principio general). El concepto
general define que se debe contar con todos los
elementos que posibiliten efectuar correctas
evaluaciones acerca del patrimonio, flujo de
ingresos y egresos, rentabilidad empresaria o del
proyecto a financiar. Asimismo, la capacidad de
repago del deudor se define en funcin del flujo
financiero estimado y slo en segundo lugar sobre
la base de la liquidacin de activos del cliente o
garantas . En general es conocido que los
mercados de crdito se encuentran sujetos a
problemas de asimetra de informacin. Quien
solicita el crdito conoce mejor de su verdadera
naturaleza y de sus verdaderas posibilidades de
repagar el mismo con respecto a quien otorga el
crdito, lo que se traduce en que la tasa promedio
que cobra la economa es superior a la ptima, ya
que al no poder distinguirse los deudores
"buenos" de los "malos" la tasa debe compensar
por las incobrabilidades, perjudicando los buenos
proyectos. Esto representa una restriccin a las
posibilidades de expansin de las empresas,
originados por fenmenos de racionamiento de
crdito. En el siguiente grfico vemos que una
firma puede enfrentar dos posibles realizaciones
de su flujo de fondos, uno alto (VHP con
probabilidad ) y uno bajo (VLP con probabilidad
1- ). Esto es de comn conocimiento y permite
valuar el capital de la firma en su valor esperado
descontado (EV), que es el mximo de crdito que
recibe.

Incentivos al ahorro interno

Finalmente, se requiere trabajar sobre la
regeneracin del ahorro interno como base de
financiamiento creando incentivos para su
desarrollo. En ese sentido la constitucin del
sistema de jubilaciones y pensiones privadas ha
sido un acierto,
mal utilizado al continuar
financiando excesos del gasto de gobierno a travs
de compra de ttulos pblicos (lo que la hace
similar la asignacin a cuando exista el sistema
de reparto). La restitucin de conductas de ahorro
comienza con el ejemplo desde el Gobierno,
propiciando ahorro pblico. El Estado con su
dficit absorbe ahorros de la economa, en
consecuencia frente a situaciones de restriccin de
crdito agrava la crisis de financiamiento. Una
conducta de ahorro pblico proporciona
certidumbre hacia el futuro, lo que incentiva
conductas de ahorro por parte de la poblacin.

25

LA EVIDENCIA EN LA ECONOMA

DO=X

ARGENTINA

VHP

En consecuencia, las firmas que no

pueden ofrecer suficientes garantas
tendrn inconvenientes para acceder a
fuentes sustitutas de financiamiento.
Estudios
encuentran
que
el
financiamiento en pases desarrollados
de empresas no financieras descansa
18.9% en instrumentos de deuda, 9.9%
en emisin de acciones, y 71.1% en
reinversin de ganancias; mientras que
en Argentina el 79% del financiamiento
proviene de la reinversin de
ganancias, mientras que solo 6.9%
surge del crdito de bancos. La evidencia es
similar en otros estudios. De una encuesta
efectuada por FIEL, el 70% de los encuestados
contestan que la reinversin de utilidades es su
principal fuente de financiamiento, el aporte de
los propios socios representa 12,5% en casos
PyMES y 7,3% de grandes empresas. Asimismo
un relevamiento reciente efectuado por la Cmara
Argentina de Comercio revela que el 45% de los
comerciantes no tiene relacin con los bancos,
mientras que del resto el 35% mantiene solamente
una relacin transaccional; asimismo expone que
para el 69% del sector la principal fuente de
financiamiento es la reinversin de utilidades,
mientras que para un 30% los proveedores
representan
una
fuente
relevante
de
financiamiento. Mas an, un relevamiento de la
Unin Industrial Argentina durante 2003 muestra
que en la estructura de financiamiento de las
empresa relevadas el capital propio (inicial mas
reinversin de utilidades) representaba a 2001 el
59.5% del financiamiento total (respecto de un
55.6% en 1994), mientras que otras Deudas (que
incluye a Proveedores) representaba en 2001 un
33.4% del financiamiento total (contra un 27.1%
en 1994), siendo que finalmente un 7.1% esta
financiado con bancos (contra un 17.3% en 1994).
Estas cifras son consistentes con las que surgen de

DO=0

EV
DO=X

1-
VLP

1
t=0

t=1

DO=0

Si existiese por parte del acreedor un

desconocimiento de la verdadera naturaleza del
deudor (con probabilidad puede esconder un
potencial pasivo que de lugar a una prdida X<0
y con probabilidad 1- ser buen deudor lo que
implica una potencial prdida X=0)
La tasa que se cobrar en general al no poder
distinguir entre buenos (X=0) y malos proyectos
(X<0) ser mayor, o directamente en algunos
casos no existir el crdito para inversin como
consecuencia de este racionamiento del crdito.
La presencia de racionamiento de crdito
implicara que el mercado no es capaz de financiar
proyectos de inversin o la actividad de empresas
pequeas y medianas con similar capacidad de
repago que otras de mayor tamao, aunque las
primeras ofrezcan pagar mayores tasas de inters
por el crdito. En vista de este fenmeno las
empresas que enfrentan dicho problema deben
buscar fuentes sustitutas de financiamiento para
sus inversiones, siendo la fuente menos afectada
(por ser autogenerada) la reinversin de
ganancias.

26

relevamientos del Instituto Argentino de Mercado

de Capitales (1999), y con la encuesta mas
recientemente realizada por el Instituto Argentino
de Ejecutivos de Finanzas expone que mas del
60% de las empresas utilizan fondos propios. Esta
evidencia nos demuestra que tanto la reinversin
de ganancias, como el crdito de proveedores,
representan la principal fuente de financiamiento
de las empresas PyME en Argentina, lo cual es
perfectamente lgico, ya que son las fuentes
menos expuestas a costos de asimetra de
informacin. Asimismo son las fuentes que menos
necesitan de una calificacin crediticia para
evaluar la capacidad de repago, ya que respecto de
la fuente "reinversin de ganancias" el propio
propietario sabe mejor que nadie la verdadera
naturaleza de las operaciones que realiza la
pequea y mediana empresa, mientras que la
fuente "proveedores" puede requerir de ciertos
elementos de calificacin, pero al estar motivada
en operaciones comerciales susceptibles de
repeticin en el futuro, prima la relacin de
confianza que se pueda ir construyendo entre las
partes.

- No brinda oportunidades de inversin al resto de

la economa, que accedera a una mayor oferta de
instrumentos de inversin para ahorristas
particulares e institucionales, desarrollando el
mercado interno de capitales, crucial para hacer la
economa mas resistente a los shocks.

- Finalmente, no alienta las inversiones de riesgo

en el financiamiento de nuevos emprendimientos,
ya que no se existen vas de recupero del capital
claras para los inversores.

Dos restricciones al desarrollo del crdito que se

originan en problema de asimetra de informacin
por parte de la demanda pueden ser mencionados:

Esta evidencia de financiamiento no es eficiente

para la economa por los siguientes motivos:

Restricciones originadas en la economa

informal

Restricciones originadas en la falta de

sistemas de informacin por parte de las
firmas (en especial Pymes).

RESTRICCIONES EN EL ACCESO AL CRDITO

- La inversin agregada en este tipo de empresas

se infiere menor a la ptima, por efectos de las
restricciones al financiamiento, lo que limita la
capacidad de expansin y la obtencin de escalas
optimas y en definitiva el desarrollo a travs de
mercados externos
en virtud de costos
competitivos.

La evasin impositiva como condicionante del

crdito
La evasin de impuestos o de seguridad social
(por empleo informal) puede dar lugar a la
existencia de pasivos potenciales y contingentes
para las empresas (denominados X en el grfico
anterior, ya que el acreedor no sabe de su
verdadera naturaleza y puede suponer que existen
con probabilidad ), que obviamente pueden
afectar la capacidad de repago de este segmento
de prestatarios. En lo que respecta a evasin
impositiva, la principal situacin surge por
operaciones informales o en negro que buscan
evadir el pago del impuesto al valor agregado e
ingresos brutos, mientras que tambin afecta el
pago de impuesto a las ganancias, y que de

- Gran parte de estas empresas poseen su capital

concentrado en la propiedad de una familia, lo
cual provoca un fenmeno de falta de
diversificacin de ahorros, ya que el ahorro de
estas familias esta atado a la buena o mala
situacin de la firma.

27

manera simultanea permite a la

financiarse a travs de este impuesto.

empresa

estimacin de 10, 3%. En los aspectos

relacionados al uso de informacin de gestin, se
obtiene que:

En seguridad social, conforme datos de la

Encuesta Permanente de Hogares (Indec) a
Agosto de 2003, la informalidad en el empleo
alcanzaba a 41.4% del empleo en la industria, y al
56.3% en el comercio, y con datos mas recientes,
75% de las firmas tienen trabajo en negro. Ambos
elementos implican pasivos contingentes del tipo
X que obviamente no sern declarados por las
firmas, dando lugar a las consideraciones de
asimetra
de
informacin
descriptas
anteriormente.

El 91,31% de la muestra no confecciona

presupuestos a tres aos

El 49,27% de la muestra no confecciona

presupuestos anuales

El 69,56% la muestra no realiza flujo de

fondos anual

El 31,89% de la muestra no confecciona

flujo de fondos mensual

El 31,89% de la muestra considera que la

informacin contable no provee informacin til
para tomar decisiones.

El subdesarrollo de los sistemas de informacin

en PYMES
El segundo elemento es si las empresas cuentan
con informacin necesaria para poder realizar un
correcto anlisis financiero si estn pensando en
endeudarse. Partiendo de esta pregunta clave es
necesario analizar la situacin real de las
pequeas y medianas empresas en cuanto a la
generacin de informacin financiera y no
financiera para la gestin y que es necesaria para
acceder al mercado del crdito. Visto este mismo
problema desde la ptica de los oferentes de
dinero, tambin se presenta como una de las
cuestiones a resolver dado que como vimos
anteriormente se debe poder contar con los
elementos de informacin necesarios para evaluar
la capacidad de repago de la empresa solicitante
del mismo. Con el fin de conocer cul era la
situacin de las PyMEs bajo estos conceptos se
realiz un trabajo de campo con una poblacin
sujeta a estudio de 493 empresas pertenecientes a
aproximadamente 80 sectores productivos, con
ms de 10 y menos de 100 empleados2. El
tamao de la muestra con cual se trabaj fue de 76
empresas para lograr resultados con un nivel de
confianza del 95% y un error mximo de

En trminos del esquema descripto anteriormente,

en este caso no existen pasivos ocultos reales,
pero la tarea de mostrar que NO existen se
dificulta por la inexistencia de sistemas de
informacin, por lo que un otorgante de crdito
puede tener el derecho a pensar que dichos
pasivos ocultos pueden existir.
Hemos visto que desde el enfoque planteado las
ineficacias por asimetra de informacin en el
contexto de la economa argentina (y en especial
para pequeas y medianas empresas) se originan
en la evasin fiscal y en la insuficiencia de los
soportes de informacin para evidenciar la real
situacin de la firma en cuanto a proyecciones
ante otorgantes de crdito, siendo ambos
elementos condicionantes de crdito desde el
punto de vista de la demanda.

El Mercado de Capitales y su contribucin al

desarrollo del crdito
Ante esta restriccin de acceso al crdito, deben
usarse instrumentos financieros que permiten

Dapena J.P. y Dapena J. L. (2003), Sistemas de informacin en

PYMES y acceso al crdito en contexto de asimetras de
informacin. Documento de trabajo UCEMA 252.

28

encontrar un principio de solucin a este problema

de asimetra de informacin, presentando todos un
denominador comn: la constitucin de garantas.
Tanto el fideicomiso financiero, como el leasing,
los planes de ahorro previo, sociedades de
garanta recproca, el "factoring"
y otros
comparten
la
existencia
de
garantas
respaldatorias de los crditos tomados lo que
otorga un principio de solucin a los problemas
expuestos
anteriormente.
La
titulizacin
("securitizacin" o fideicomiso financiero) por
ejemplo permite que un conjunto de activos
ilquidos reales o financieros (hipotecas, prendas,
cheques diferidos, "warrants", facturas de crdito,
cupones de tarjetas de crdito, derechos a cobrar,
regalas, etc.), con un flujo de fondos predecible y
apropiable, pueda ser transformando en un ttulo
valor cuya propiedad es transferida a un sociedad
que acta como vehculo especial que a su vez
recauda entre inversores fondos lquidos a travs
de su venta en el mercado de capitales, fondos que
son derivados a la empresa original que de esta
manera logra financiamiento, aislando y
disminuyendo riesgos que surgen como
consecuencia de la asimetra de informacin. Esta
herramienta puede ser utilizada por las empresas
con el objeto de recuperar la liquidez, y al mismo
tiempo, derivar a terceros el riesgo implcito en
dichos activos conjuntamente con los activos que
actan como garanta. Para que estos instrumentos
encuentran su utilidad mxima, se deben
desarrollar condiciones de acceso para los
ahorristas que permitan vencer la natural
desconfianza y acerquen a la gran masa de pblico
nuevamente
a
elementos
de
ahorro
imprescindibles dentro de una economa (es
notable el desconocimiento de la poblacin de los
mecanismos de acceso con los que cuentan para
operar en el mercado de capitales). En este
contexto el mercado de capitales tiene un rol
preponderante para desarrollar, dado que la
constitucin de mercados secundarios de estos
papeles de inversin otorgan liquidez al sistema
que permite que se invierta en el mercado

primario (emisin) dado que ante cualquier

necesidad de fondos se pueden vender sin
inconvenientes en dicho mercado secundario.
Otro punto en el cual los mercados de capitales
permiten generar soluciones es frente a la
existencia de pasivos fiscales y previsionales
atrasados, que generan un problema conocido en
finanzas como de "debt overhang" donde la
existencia de deuda excesiva restringe la
capacidad de inversin de una empresa porque la
mayor parte de la nueva renta generada va a parar
a los tenedores originales de deuda en concepto de
intereses y amortizaciones impagos. En el caso
impositivo y previsional, las operaciones
informales generan deudas potenciales que
restringen la voluntad de regularizar la situacin a
posteriori, por miedo a quedar expuestos a la
ejecucin de esa deuda devengada. Por ello toda
propuesta de reestructuracin de deudas fiscales y
previsionales requiere de mecanismos que
faciliten la transparencia de las actividades para el
futuro y que incentive a la regularizacin, tal cual
se ha hecho en anteriores oportunidades con
sucesivas moratorias, pero podra propiciarse una
utilizacin mas activa del mercado de capitales
por parte de las firmas que se adhieran a tal plan,
en el sentido que aquellas firmas que entren en el
proceso deban abrir su capital a inversores
externos, exponiendo su voluntad de transparencia
en sus actividades. La cotizacin pblica de
instrumentos financieros representa un elemento
muy poderoso de control, ya que las firmas deben
acompaar estados contables y financieros sobre
la marcha de sus actividades, que permite que
todo el universo inversor las escrutinice.
Asimismo, si la voluntad es de regularizar de una
vez para todas, no debieran haber incentivos por
parte de las firmas a evitar esta posibilidad, a
cambio de la consolidacin de sus deudas. Por
otra parte, le permite al mercado generar una
mayor oferta de alternativas de inversin a
ahorristas particulares e institucionales, y
contribuye a desarrollar el mercado interno de
capitales, un aspecto crucial y una tarea pendiente

29

en trminos de la reconstruccin del ahorro

interno y del crdito domstico.
Referencias
CONSIDERACIONES FINALES

Bebczuk R. (2000), Informacin Asimtrica en

Mercados Financieros, Cambridge University
Press, Cambridge U.K.

El problema del crdito a largo plazo y de la falta

de ahorro en nuestro pas tiene larga data, y ha
sido la reaccin natural a expropiaciones y
licuaciones de valor de activos motivados por la
falta de responsabilidad fiscal, pero no por eso se
debe perder de vista que aun promoviendo una
mejora de este contexto institucional, existen
restricciones de demanda originadas en la evasin
impositiva y de seguridad social, y en la falta de
adecuados sistemas de informacin de gestin
financiera por parte de las firmas que son parte del
problema. Frente a la posible existencia de
pasivos ocultos o de una apreciacin incorrecta de
la verdadera incertidumbre, la tasa que se cobre
para financiar externamente las necesidades de
inversin reflejar dicha situacin, lo que
repercute en las posibilidades de acceso al crdito,
mxime an cuando no se cuentan con colaterales
slidos. La reconstruccin del crdito es una
necesidad en cualquier economa razonable y en
ello se pueden generar iniciativas que descansan
en la utilizacin mas activa de instrumentos
financieros de inversin.

Dapena J.P. y Dapena J. L. (2003), Sistemas de

informacin en PYMES y acceso al crdito en
contexto de asimetras de informacin.
Documento de trabajo UCEMA 252.

Fundacin de Investigaciones Econmicas de

Latinoamrica- FIEL (1996). Las Pequeas y
Medianas Empresas en Argentina.

Instituto Argentino de Mercado de Capitales

IAMC (1999). Polticas para las Pequeas y
Medianas Empresas: Evaluacin y Propuestas.

Stiglitz J. y Weiss A. (1981), "Credit Rationing in

Markets with Imperfect Information", American
Economic Review
71 (3): 393-410.

30

HUMOR

"Entenders que has ido demasiado lejos en los estudios de management cuando:

1. Preguntes al camarero cuales son

competencias principales del restaurante.

las

16. Crees que CAPM es tan importante como la

Teora de Relatividad.

2. Decidas reorganizar tu familia en " una

organizacin basada en equipo. "

17. Entiendes CAPM.

18. Crees que las mejores tablas y grficos tardan
una hora en comprenderse.

3. Te refieres a una cita como a un test de

marketing.

19. Te refieres a el divorcio y a la separacin de

bienes como el "equity carve out".

4. Utilizas frecuentemente la palabra "paradigma"

5. Realmente sabes lo que significa paradigma.

20. Tu artista favorito es el que hace los grficos

de barras de la seccin de economa del peridico.

6. Escribes resmenes ejecutivos en tus cartas

amorosas.

21. Ninguna de sus publicaciones favoritas tiene

historietas.

7. Piensas realmente que es eficiente escribir un

informe de diez pginas con otras seis personas a
las que no conoces organizadas en un comit.

22. Insistes en hacer estudios del mercado y

evaluar la decisin en base a herramientas de
anlisis de proyectos de inversin antes de que t
y tu esposa tengan otro nio.

8. Crees que adicionando la palabra "estratgico"

a un proyecto logras transformarlo en atractivo

23. En su reunin familiar anterior, quisiste tener

una reunin de emergencia acerca de la equidad
familiar.

9. Crees que nunca has tenido problemas en su

vida, solamente oportunidades y ocasiones de
mejora.

24. Siempre llamas a tu mecnico antes de que

vayas a buscar el coche para pedirle consejo dado
las condiciones meteorolgicas del da..

10. Conoces todos y cada uno de los clipart del

PowerPoint.
12. Calculas tu propio costo personal de capital.

25 ... Y espera que l use un rbol de decisin

para resolverlo.

13. Le explicas a tu banco que prefieres pensar en

ti mismo como "un apalancamiento alto" a
diferencia de endeudado.

26. Has decidido que el nico modo de acceder a

una casa es de llamar a tus ex compaeros de
clase y ofrecerles una habitacin para de ellos, de
forma que ayuden a pagar la casa.

14. Te refieres a tu matrimonio anterior como "mi

costo hundido. "
15. Tus tres comidas diarias son en funcin del
consumo de la maana, en funcin del consumo
del medioda, y en funcin del consumo de la
tarde.

27. Tu "deliverable" durante la tarde el domingo

es la ropa limpia.
28. Utilizas el trmino "valor agregado" sin
echarte a rer.

31

El Centro de Investigaciones en Management, Entrepreneurship e Inversiones (CIMEeI) nace como una

propuesta de la Universidad del CEMA para el mejoramiento de la prctica de negocios en la comunidad a
partir de la investigacin, difusin, consultora y capacitacin.
A partir de la actividad del Centro, se busca lograr una mayor llegada a la comunidad de negocios de la
Argentina, estrechando vnculos y afianzando una identidad en temas de management y negocios.
Elabora sus actividades sobre tres reas bsicas:
* Management General
* Entrepreneurship
* Inversiones
El CIMEeI cuenta con una Direccin Acadmica y una Ejecutiva, y ramas de disciplinas cada una con
investigadores asociados, tanto de la Universidad como visitantes.
Director Ejecutivo:

Jos Pablo Dapena

Asesora Acadmica:

Luisa Montuschi

Investigadores Asociados:

Marcos Gallacher - Organizacin Empresaria

Enrique Yacuzzi - Operaciones y Calidad
Mara Alegre - Marketing y Comercializacin
Ignacio Bossi - Negociacin, Liderazgo y Coaching
Alejandra Falco - Direccin Estratgica
Gustavo Cttolo - Entrepreneurship

Investigadores Visitantes:

Juan Lucas Dapena (Banco Central de la Repblica Argentina)

Ariel Scaliter (Miradores.com)

Asistente:

Ana Fevre

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33