UNIVERSIDAD NACIONAL

TECNOLOGICA DE LIMA SUR

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IO DEL MODELO DE GESTION EMPRESARIA

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CARRERA: Administracin de
Empresas

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PROFESORA: Bailon Zegarra Yeni

Gina

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INTEGRANTES:
ngeles Puris Luz Margarita
Castaeda Ramos Brised
Lozano Flores Merly
Serrano Rojas Keren
Taza Portocarrero Yesica
INDICE
Valverde Inga Roger Wilmer

201
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Universidad Nacional Tecnolgica de Lima Sur

INTRODUCCION
CAPITULO I: COMPONENTES DEL MODELO DE GESTION: EL SER
1. EL SER DE LA ORGANIZACION
1.1. MISION
1.2. VISION
1.3. PRINCIPIOS Y VALORES
CAPITULO II: COMPONENTES DEL MODELO DE GESTION: EL ESTAR
2. EL ESTAR DE LA ORGANIZACION
2.1. CULTURA
2.2. ESTRUCTURA
2.3. AMBIENTE
CAPITULO III: COMPONENTES DEL MODELO DE GESTION: EL HACER
3. EL HACER DE LA ORGANIACION
3.1. PRIORIDAD
3.2. FUNCIONES
3.3. ACTIVIDADES
CAPITULO IV: ANALISIS FODA E IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
4. ANALISIS FODA E IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
4.1. ANALISIS FODA
4.2. FORMULACION DEL PROBLEMA
CAPITULO V: CAMBIO DEL MODELO DE GESTION
5. CAMBIO DEL MODELO DE GESTION
5.1. FASES DEL CAMBIO DE GESTION DE LAS 5 S
5.1.1. FASE1: Organizacin
5.1.2. FASE2: Orden
5.1.3. FASE3: Limpieza
5.1.4. FASE4: Control Visual
5.1.5. FASE5: Disciplina y Hbito
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA

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Cambio del Modelo de Gestin

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INTRODUCCION
Es frecuente encontrar empresas que a la hora de planificar mejoras en la
organizacin se sienten atradas por soluciones complejas. Hablar de organizar,
ordenar y limpiar puede considerarse algo trivial o demasiado simple.
Normalmente son conceptos asociados al mbito domstico y no empresarial. Sin
embargo, estos tres conceptos tan sencillos a priori, son el primer paso que debe
dar cualquier organizacin en su proceso de mejora. Adoptar un plan sistemtico
de gestin que mantenga y mejore continuamente la Organizacin, el Orden y la
Limpieza, permite conseguir una mayor productividad y un mejor lugar de trabajo,
obteniendo un entorno seguro y agradable.
Objeto
El objeto de la metodologa 5S es mejorar y mantener las condiciones de
Organizacin, Orden y Limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestin
esttica. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, la seguridad, el clima
laboral, la motivacin del personal y la eficiencia y, en consecuencia, la calidad, la
productividad y la competitividad de la organizacin.
Descripcin
Para la implantacin de la metodologa en una organizacin, es conveniente
comenzar con un rea piloto, para ms tarde, una vez transferida la metodologa y
obtenidos los resultados, extender sta por el resto de la empresa. Las
operaciones de Organizacin, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por
empresas japonesas. Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que
nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodologa:

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Cambio del Modelo de Gestin

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CAPI
COMPONENTES DEL MODELO
TUL
DE GESTION: EL SER
O I:

CAPITULO I: COMPONENTES DEL MODELO DE GESTION:

1. QUINES SOMOS?

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Cambio del Modelo de Gestin

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NORMACO es una empresa dedicada a la comercializacin de materiales e

insumos para el sector de la Construccin y la Industria en general; con de
16 aos de experiencia, proporcionando soluciones integrales a travs de la
asesora, especificacin y comercializacin de materiales en el mercado
nacional, generando as un ambiente de negocios amplio y flexible, donde
el cumplimiento, respaldo, responsabilidad de nuestros compromisos y tica
en los negocios, hacen parte esencial de nuestra filosofa de empresa.
NORMACO mantiene una constante disciplina de investigacin y desarrollo
de nuestro portafolio de productos y servicios, permitindonos estar siempre
a la vanguardia en innovacin de materiales e insumos para cada uno de
los sectores que atendemos.
Cuenta con la distribucin de las ms representativas e importantes marcas
y productos en el mundo de la construccin, tales como: Aceros Arequipa,
Sider Per, Cemento Andino, Cemento Sol, Ladrillos Pirmide, Ladrillos
Lark, Matusita, Santa Rosa, SandFlex, Prodac, con el compromiso y
respaldo para atender las necesidades del sector en forma confiable y
efectiva.

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1.1.MISION
Proveer productos y servicios de la ms alta calidad a nuestros clientes
de la industria de la construccin; operar como una empresa rentable,
apoyando de este modo el crecimiento y oportunidades para nuestros
asociados y aliados comerciales; implementar un entorno de trabajo
que cumpla con los ms altos estndares en seguridad, confiabilidad,
equipo tcnico y humano: y contribuir consecuentemente al desarrollo
de nuestra comunidad.
1.2.VISION
Ser una empresa de carcter nacional lder en el mercado de la
Construccin y la Industria en general en el desarrollo de negocios
profesionales y ticos, logrando incursionar en mercados
internacionales.

1.3.VALORES

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Respeto a
las
personas

Trabajo en
equipo

Valor
es

Cumplimie
nto

Servicio

Liderazgo

CAPI
COMPONENTES DEL MODELO
TUL
DE GESTION: EL ESTAR
O II:

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II COMPONENTES DEL MODELO DE GESTION: EL ESTAR

2. EL ESTAR DE LA ORGANIZACIN
2.1.CULTURA
La cultura organizacional de la empresa Normaco se basa en la
atencin a cada cliente que es parte importante en el sostenimiento,
crecimiento, fortalecimiento y avance de la empresa. Alcanzando as un
crecimiento progresivo significativo y sostenido, debido a que cuentan
con el soporte y experiencia de personal calificado tanto en el rea de
ventas y despachos, lo cual hace posible atender a los clientes con
mayor rapidez.
2.2.ESTRUCTURA

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Cambio del Modelo de Gestin

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ADMINISTRAD
OR

VENTAS

ALMACEN

FINANZAS

OPERACIONES

2.3.AMBIENTE

La misin y visin son conceptos bien definidos en la empresa

El medio de comunicacin ms utilizado es el verbal el cual es
considerado
el ms efectivo.
Los empleados obtienen toda la informacin necesaria para el
cumplimiento de sus labores.
El trabajo en equipo es una herramienta y/o tcnica
administrativa aplicada en toda la empresa.

CAPI
COMPONENTES DEL MODELO
TUL
DE GESTION: EL HACER
O III:
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Cambio del Modelo de Gestin

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III
COMPONENTES DEL MODELO DE GESTION: EL HACER
3. EL HACER DE LA ORGANIACION
3.1. PRIORIDAD
Adems de la calidad del servicio, la prioridad de NORMACO, reside en un
manejo responsable de sus finanzas e inversiones, as como del capital humano
que lo sostiene, lo que lo ha convertido en una empresa lder del rubro en el
pujante y competitivo mercado de Lima Norte.
3.2. FUNCIONES
ADMINISTRADOR

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Funciones: Representante directivo y de los empleados. Planifica, asigna y

ejecuta actividades. Gestiona crisis, negociador. Proporciona recursos, soluciones.
Conocimientos: Formacin profesional en el rea. Talento y experiencia.
Cualidades: Liderazgo. Capacidad para discernir. Compromiso, cumplimiento.
Previsor.

VENDEDOR
Se trata de la persona que recibe a los clientes y es la primera que ellos esperan
encontrar para atender sus necesidades.

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Cambio del Modelo de Gestin

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Funciones: Vender y prestar un buen servicio. Atraer y obtener clientes. Lograr

altos volmenes de venta. Representar correctamente al negocio.
Conocimientos: Comunicacin y servicio al cliente. Agilidad matemtica. Dominio
informacin de productos y servicios. Habilidad para negociar.
Cualidades: Carisma, buena actitud. Recordacin de datos. Habilidad para
concretar una venta. Capacidad argumentativa.
ALMACN
Funciones: Trata la recepcin, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo
almacn hasta el punto de comercializacin del producto.

FINANZAS
Funciones: Encargada de controlar el efectivo, tomar de decisiones y formular los
planes para aplicaciones de capital, obtencin de recursos, direccin de
actividades de crditos y cobranza, manejo de la cartera de inversiones.
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Cambio del Modelo de Gestin

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3.3. ACTIVIDADES
Centra su actividad en ofrecer todo tipo de servicios de ferretera en general, tanto
para el cliente profesional como para el particular.
Los productos van desde el tornillo ms pequeo hasta Cemento, fierro de
construccin, perfiles, tubos, planchas, alambre, clavos, ladrillos, tejas, tuberas,
accesorios, lijas, soldadura, etc. En fin todos aquellos productos necesarios para
la construccin.

CAPI
TUL
O IV:

Cambio del Modelo de Gestin

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ANALISIS FODA Y FORMULACION

DEL PROBLEMA

IV ANALISIS FODA E IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

4. ANALISIS FODA E IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

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Cambio del Modelo de Gestin

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4.1.

ANALISIS FODA

FORTALEZAS (F)
1. Variedad de productos.
2. Calidad de los productos.
3. Ubicacin
4. Infraestructura adecuada.
5. Clientes exclusivos
6. Atencin y servicio al cliente.

DEBILIDADES (D)
1. Poco capital
2. Carencias de estrategias de
marketing.
3. Publicidad masiva.
4. Mala
Organizacin
administrativa.
5. Capacitacin permanente al
personal de ventas sobre los
productos.
OPRTUNIDADES (O)
AMENAZAS (A)
1. Crditos inmediatos por parte
1. Incremento en los precios de la
de
las
instituciones
materia prima
financieras.
2. Incrementos en los impuestos
2. Respaldo y garanta sobre las
sobre las importaciones.
marcas posicionadas.
3. La competencia
3. Variedad en proveedores
4. Impuntualidad
en
los
4. Ventas directas
proveedores.
5. Distribucin
de
productos
limitados.
6. Falta de liquidez.

4.2.

DETERMINACION DEL PROBLEMA

Una vez visitadas las instalaciones de NORMACO junto a la Direccin de
la empresa, se observa la necesidad evidente de establecer una
sistemtica comn para restablecer una Organizacin, Orden y Limpieza
en todas y cada una de sus reas.
En general, la mejor forma de implantar la metodologa es empezar con
la aplicacin de la misma en un rea piloto de la empresa, para que una
vez transferida la metodologa al equipo de trabajo y realizada la
implantacin en dicho rea, ste sea capaz de transferir la misma al
resto de reas de la empresa.

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Cambio del Modelo de Gestin

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En ese sentido y tras un anlisis de las posibles reas de aplicacin, la

Direccin decide abordar como rea piloto el almacn de producto
acabado, rea que presenta un estado de ocupacin mximo, lo que
provoca excesivos problemas de espacio, propicia enormes prdidas de
tiempo, desplazamientos excesivos y dificultades en la circulacin y la
manipulacin.
En la mayora de los casos, este tipo de empresas presenta una
problemtica comn en lo que al almacenamiento de producto terminado
se refiere. Al disponer de numerosas referencias en catlogo, almacenan
distintas cantidades de cada una de ellas, atendiendo a una demanda
previsible, cubriendo con ello, todas las referencias existentes. De la
misma forma, acumulan numerosos productos terminados procedentes
de temporadas pasadas que en algunos casos se podran considerar
como reliquias (en base a los aos desde su fabricacin), obsoletos y
pasados de moda.
Una vez seleccionada el rea piloto sobre la que implantar la
metodologa, se establecieron los siguientes objetivos generales:

Reducir stocks en el almacn en un 30%.

Optimizar la distribucin en planta de las zonas y estanteras.

Reducir ocupacin del almacn.

Mejorar la accesibilidad y manejo de los productos de almacn

Poseer informacin nica y al alcance de todos sobre las existencias

en almacn para dar un mejor servicio al cliente.

Involucrar al personal en la conservacin de su puesto de trabajo.

Propiciar la transformacin de las ideas en innovaciones tangibles y

prximas al entorno de trabajo.
Una vez definida el rea de trabajo se procedi a la seleccin de las
personas del equipo de trabajo 5S.
El equipo fue constituido por las siguientes personas:

Director de produccin (jefe de equipo de trabajo 5S).

Responsable de almacn.

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Cambio del Modelo de Gestin

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1 Almacenista (almacenaje de productos acabados).

1 Carretillero.

1 Almacenista (preparador de pedidos).

Tcnico externo (experto 5S).

CAPI
TUL
O V:

Cambio del Modelo de Gestin

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CAMBIO DEL MODELO DE GESTION DE

LA INSTITUCION PBLICA ESSALUD

V CAMBIO DEL MODELO DE GESTION

5. CAMBIO DE MODELO DE GESTION
5.1.

FASES DEL CAMBIO DE MODELO DE GESTION

5.1.1. FASE I: Fase de Organizacin

Para iniciar la fase de organizacin con la informacin necesaria, se
recopil informacin referente a:
Proceso de almacenamiento (diagrama de flujo).
Criterios establecidos en la distribucin del material por estanteras.
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Cambio del Modelo de Gestin

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Criterios establecidos para definir las estanteras y zonas existentes

en el almacn.
Definicin y descripcin de las zonas existentes y detalle de las
tareas a realizar en cada una de ellas.
Inventario de elementos, materiales, maquinaria, herramientas
existentes en el rea de implantacin.
Plano en planta del rea de implantacin.
Teniendo en cuenta que el objetivo de esta fase es la de identificar los
elementos existentes en el rea piloto, clasificndolos en necesarios e
innecesarios y estableciendo el tratamiento idneo para estos ltimos, en
funcin de sus caractersticas, se inicia el paseo verificando los
elementos existentes en el rea piloto.
Durante esta verificacin no slo se recoge el nombre del elemento
identificado sino que adems se completa ste, con informacin
referente a: su funcin, uso, frecuencia de uso, ubicacin, nmero
existente, nmero necesario, estado de funcionamiento y usuarios, entre
otros. Esta informacin facilitar posteriormente la toma de decisiones
sobre su Organizacin y Orden.
Con objeto de disponer de un lugar donde almacenar de forma temporal
el material identificado como innecesario, requiriendo un anlisis previo
por parte de la Direccin de NORMACO para decidir su tratamiento final,
se dise y ubic la Zona de Almacenamiento de Materiales
Innecesarios, dotndola de un espacio delimitado y especfico.
Finalizada la visita de verificacin, se identificaron:
Los elementos necesarios

Gran cantidad de productos

Embalajes.
Carretillas, herramientas de mano (se enumeran todas).
Herramientas de mano, necesarias pero inexistentes. Lista de
material para adquirir
Material de seguridad.
Maquinaria de embalaje. Material para embalaje (cintas, retrctil,
entre otros).
Palets.
Otros.

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Cambio del Modelo de Gestin

Universidad Nacional Tecnolgica de Lima Sur

Los elementos innecesarios

Embalajes deteriorados, obsoletos y en desuso.

Herramientas, plantillas y moldes procedentes de otras reas de la
empresa.
Material defectuoso.
Herramientas deterioradas y obsoletas.
Material terminado obsoleto en grandes cantidades, pasado de moda
y de formato antiguo.
Los innecesarios identificados tuvieron el siguiente tratamiento:

a) Se estableci como actuacin permanente, la colocacin de

contenedores de papel y cartn repartidos en el rea piloto, de forma
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Cambio del Modelo de Gestin

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que los innecesarios generados fueran depositados segn su

clasificacin. Peridicamente, estos seran vaciados en un
contenedor disponible en el exterior para, con una periodicidad
establecida, ser recogido, y vaciado.
Con ello, se consigui eliminar elementos innecesarios, ganar
espacio y recuperar parte del valor econmico de los mismos.
b) Se identific el rea a la que pertenecan, se defini un plazo y un
responsable para que stos fueran recogidos y reubicados en sus
respectivos lugares de origen.
c) Material defectuoso almacenado. Se trataba de material existente en
las estanteras que presentaba defectos en el esmalte y pintura,
presencia de fracturas o roturas evidentes.
Se estableci la necesidad de disponer de manera permanente de
dos contenedores de grandes dimensiones en el exterior y dos ms
pequeos y transportables en el interior. Una vez completados los del
interior stos se descargan en los externos que una vez llenos, son
recogidos, vaciados y repuestos peridicamente por un gestor
autorizado.
As, todo el material identificado fue retirado, demolido y vertido en
dos contenedores habilitados para ello.
d) Se identificaron herramientas de mano obsoletas, en desuso y
deterioradas, que una vez rechazada su posible reparacin y
reutilizacin, fueron depositadas en vertederos autorizados.
Se elabor un listado de reposicin y compra de herramientas
necesarias.
e) Dado que el nmero de productos existentes que cumplan estas
consideraciones era muy elevado, ocupando una enorme extensin
en el almacn, se decidi establecer unos criterios de eliminacin,
para reducir al mximo el almacenamiento de este material.
f) De la misma forma y al analizar el elevado nmero de referencias
existentes en catlogo, se decidi igualmente establecer criterios de
descatalogacin de forma que se redujeran al mximo las referencias
y el nmero de stock de cada una de ellas.
De esta forma se establecieron criterios que actuasen en ambos
casos. De forma general, seran eliminados y descatalogados todos
los productos que cumplan alguno de los siguientes criterios:
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Cambio del Modelo de Gestin

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Nmero de piezas vendidas en los dos ltimos aos menor a

200und.
Volumen de ventas por pieza en los dos ltimos aos menor a
100
Diseo obsoleto.
No pertenencia a varios zcalos.
No da valor aadido a la serie.
Poco competitivo, poco margen.

Establecidos los criterios y ejecutadas las actuaciones indicadas, se

consiguieron los siguientes resultados:
a) Reduccin del nmero de referencias del 30%.
b) Elaboracin de un Catlogo nuevo, con menos referencias.
c) Eliminacin de material obsoleto 100% (basndose en los
criterios de eliminacin y descatalogacin definidos):
Eliminacin de 200.000 piezas lo que equivale a 15 Tn de
material (defectuoso, obsoleto y fuera de catlogo.).
Liberacin de un 40% del espacio total del almacn
anteriormente ocupado por material.
d) Elaboracin de un inventario de material actualizado.
El volumen del material manipulado en esta fase requiri de un
gran esfuerzo tanto de recursos humanos como de recursos
tcnicos, necesitando la participacin de personal extra para el
manipulado, clasificacin e inventariado del material, as como
maquinaria para su movimiento. La fase se complet en un
periodo de 9 semanas, ya que las tareas se ejecutaban en
horario de trabajo y fuera de l, de manera que perjudicase lo
menos posible a la marcha de la actividad diaria de NORMACO.
5.1.2. FASE II: Fase de Orden
Una vez eliminados los innecesarios e inventariados los necesarios, se
inicia la fase de Orden en la que se establecen criterios de identificacin
y ubicacin de cada uno de los elementos existentes, clasificados como
necesarios en el rea de implantacin.
Orden es establecer la manera en que los materiales necesarios se
deben UBICAR e IDENTIFICAR para que cualquiera pueda
encontrarlos, usarlos y reponerlos de forma fcil y rpida, sin necesidad
de preguntar ni de buscar informacin fuera del lugar.

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Cambio del Modelo de Gestin

Universidad Nacional Tecnolgica de Lima Sur

Antes de comenzar a definir la sistemtica a seguir en la identificacin y

ubicacin de los elementos existentes en el rea, se analiz un aspecto
observado durante el paseo que afectaba en gran medida a la
Organizacin y Orden del Almacn.
Se detect un nmero elevado de embalajes abiertos en la mayora de
las distintas estanteras del almacn, situacin que se produce al ofrecer
el servicio de ventas por unidad, obligando por ello, a la apertura de
cajas para cubrir pedidos reducidos.
Esta situacin, provocaba problemas a la hora de la conservacin del
material en las cajas abiertas y sobre todo a la hora de manipular los
palets de cada referencia, producindose con frecuencia roturas por
cadas y movimientos de palets. En este sentido, se plante y decidi
disear un embalaje con menor capacidad de piezas (5 piezas). De esta
forma el pedido mnimo es de 5 piezas o mltiplo de 5.
A continuacin y con el objeto de definir las ubicaciones idneas de cada
uno de los elementos identificados, se analizaron aspectos tales como:
diagrama de flujo de los productos desde que entran hasta que salen del
almacn pasando por todas sus fases, ventas por producto, periodicidad,
pertenencia a series comunes, grupos, tipos, formatos, nmeros de cajas
en altura permitidos por palets.
Analizados todos estos aspectos, y como primeras actuaciones, se
plante una redistribucin en planta de las reas de trabajo, modificando
ubicaciones y creando nuevas. En este sentido:

El rea de preparacin de pedidos se reubic acercando sta a la puerta

de salida y carga de material (con ello, se gana tiempo y se evita
desplazamientos).
El rea de producto embalado se reubic desplazando sta hacia un
lateral del almacn, liberando con ello, el rea de preparacin que qued
ms despejada y con mayor campo de accin.
El rea de oferta se cubri mediante cerramiento, de forma que se aisl
del almacn.
Se enumeraron las estanteras del almacn por nmero de filas,
siguiendo el orden numrico desde la primera fila situada a la derecha de
la puerta principal (segn se entra al almacn).
Se completaron las filas incompletas de la estantera, de forma que se
mantiene una estructura uniforme y con ello, se libera espacio de
maniobra.

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Cambio del Modelo de Gestin

Universidad Nacional Tecnolgica de Lima Sur

Igualmente se definieron y plantearon especificaciones de ubicacin y

colocacin de los materiales necesarios.

El nmero de espacio por referencia se estableci de un hueco para

aquellas referencias de las que se hubieran vendido menos de 1000
piezas y dos huecos para las que se hubieran vendido ms de 1000 en el
ltimo ao.
El espacio mximo habilitado por referencia se estableci de dos huecos.
Se habilit un espacio vaco de un 5% (sobre el nmero de huecos
calculados) para posibles incrementos de almacn y/o excedentes de
referencias.
Los palets podrn tener un mximo de seis alturas de cajas.
Teniendo en cuenta todos estos aspectos se pasa a la identificacin
propiamente dicha, definindola de la siguiente forma:
Identificacin Macro:

Se delimitan pintando lneas en el suelo las zonas de preparacin de

pedidos y producto.
Se colocan carteles de identificacin de pasillo, rea de carretilla.
Identificacin de las distintas series con colores distintivos en los carteles
para las filas de los espacios del estante.
Identificacin Micro:

Se realiza una identificacin para cada uno de los vacos del estante, de
tal forma que se incluye la siguiente informacin: Nmero de referencia y
nmero de vaco. (Se ha de tener en cuenta el color de la identificacin
siendo preferible que sea del color de la serie que est identificando).
La identificacin del producto se realiza en una etiqueta que va adherida
a las cajas. Esa etiqueta lleva la siguiente informacin:
Cdigo de barras.
Calidad: (de 1 o 2).
Fecha de produccin.
Nmero de clasificador.
Nmero de piezas.
Referencia.
vaco que ocupa en el estante.
Por ltimo, se revisan las herramientas y maquinaria de la zona
decidiendo su ubicacin exacta:

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Cambio del Modelo de Gestin

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La carretilla frente a la zona de manipulacin.

La sierra se ubicar en la pared de la zona de preparacin de pedidos.
De la misma forma que en la fase anterior, y dado el volumen del
material manipulado y reubicado, as como la redistribucin en planta de
las reas del almacn llevada a cabo, se requiri un periodo de
implantacin largo y laborioso, invirtiendo para ello, los recursos
humanos y tcnicos necesarios para su correcta y rpida ejecucin, con
la participacin en este caso, de personal extra para el manipulado,
ubicacin, reubicacin e identificado. La fase se complet en un periodo
de 9 semanas.

5.1.3. FASE III: Fase de Limpieza

Concluidas las dos primeras fases de Organizacin y Orden, se inici la
fase de limpieza en la que se pretenda identificar y eliminar las fuentes
de suciedad y en caso de no ser posible, aislarlas de forma que se
evitara la proliferacin de la suciedad generada.
Las actuaciones por tanto estuvieron encaminadas a:

Identificar y eliminar las fuentes de suciedad.

Identificar y eliminar los lugares difciles de limpiar.
Identificar y eliminar las piezas deterioradas o daadas.
Identificar y eliminar los arreglos provisionales.
Establecer y aplicar procedimientos de limpieza.

No obstante, la fase de limpieza estuvo presente desde el comienzo de

la implantacin, ya que como anticipacin a dicha fase, se adoptaron
medidas que afectaban en parte a las fases anteriores y que contribuan
en gran medida a la mejora del estado de la limpieza de NORMACO.
Como paso previo a la fase y fruto de los paseos realizados en las
fases anteriores, se identificaron como fuentes de suciedad:

Restos de embalajes.
Material sobrante del proceso de embalaje.
Producto con imperfecciones.
Una vez identificados, se plantearon medidas para asegurar que
todo se encontrase siempre en perfecto estado de uso, diseando

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Cambio del Modelo de Gestin

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para ello procedimientos de limpieza en los que se definieron cmo,

cundo y quin debera llevar a cabo dichas medidas.
Los procedimientos establecidos fueron:

Recogida o limpieza de las desechos generados en los diferentes

focos de suciedad, por el personal del rea encargado, segn las
medidas establecidas, dejando en perfecto estado de limpieza la
zona de trabajo correspondiente.
Del mismo modo, se establecieron las tareas oportunas para
mantener las condiciones diarias de Organizacin, Orden y
Limpieza.

5.1.4. FASE IV: Fase de Control Visual

Conservar de forma permanente las condiciones de Organizacin,
Orden y Limpieza logradas hasta entonces era el objetivo perseguido
por esta fase, es decir, mantener la situacin controlada y as, poder
detectar fcilmente cualquier cambio o desviacin que se produzca,
permitiendo distinguir entre situaciones de Normalidad y/o Anormalidad.
Se establecieron los tipos de indicadores que permitiran distinguir estas
situaciones para:

Conocer si aparecen nuevos materiales innecesarios.

Conocer si estn todos los elementos necesarios o si falta alguno.
Conocer si los elementos necesarios estn ubicados en su sitio
correcto.
Conocer si los procedimientos de limpieza se cumplen.
Conocer si los indicadores estn por encima o por debajo de los
valores adecuados.
Se revisaron las medidas e indicadores de control existentes en el
rea de implantacin. Los indicadores detectados fueron los
siguientes:

Dispositivo luminoso y/o acstico d marcha atrs de las carretillas

que circulen por el rea de implantacin.
Identificacin de los elementos con el color caracterstico (en funcin
de la serie a la que pertenezca).
Carteles identificativos de los extintores existentes en el rea de
implantacin. Los extintores dispondrn de una numeracin para
facilitar el control de los mismos. Del mismo modo sern sometidos a

25
Cambio del Modelo de Gestin

Universidad Nacional Tecnolgica de Lima Sur

revisin cada seis meses por la empresa de mantenimiento

contratada.
Identificacin de interruptores y cuadros elctricos del rea de
implantacin.
Carteles indicativos de medidas de seguridad mnimas necesarias en
la zona.

Repasados los principales indicadores visuales de la zona, el equipo de

trabajo estableci los procedimientos adecuados para identificar nuevos
elementos susceptibles de control, acordando incluir cualquier otra
medida de control visual propuesta por el personal del rea que
suponga una mejora.
5.1.5. Fase V: Fase de Disciplina y Hbito
Continuando con la sistemtica de la metodologa, se establecieron una
serie de medidas y procedimientos para mantener, mejorar y reforzar el
nivel y la sensibilizacin hacia las 5s.
Las medidas fueron las siguientes:

Fijar una reunin al final de la implantacin en la que estuvieron

presentes los jefes de turno del rea de implantacin para
comunicar los objetivos y los resultados del proyecto, de forma que
stos a su vez hicieran extensible el contenido de la misma al resto
de compaeros del rea implicada.
Revisin mensual de las condiciones de Organizacin, Orden y
Limpieza del rea. Tarea a realizar por el responsable 5S
designado.
Junto con las revisiones mensuales, se actualizarn los indicadores
para cada una de las fases.
En las reuniones que se llevan a cabo cada dos meses por la
Direccin y los jefes de turno, tendr cabida un apartado
correspondiente a las 5s, donde se comprobar y valorar el estado
del mismo. En caso de estimarse necesario se convocarn
reuniones especficas de revisin, anlisis y mejora de las
condiciones de organizacin, orden y limpieza.
Se dispondrn acciones peridicas de formacin cuyo fin ser el
conocimiento y sensibilizacin hacia las 5s de todo el personal de
NORMACO.

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Cambio del Modelo de Gestin

Universidad Nacional Tecnolgica de Lima Sur

CONCLUSIONES

Se puede concluir diciendo que NORMACO puede mejorar sus procesos ya

que todas las reas estn relacionadas y al mejorar un proceso, se mejoran
otros y as solucionaran gran cantidad de problemas en forma sistemtica
El control de inventarios se realizaba de una manera muy difcil, pero con la
ayuda del modelo se facilit y mejoro los procesos para controlarlo de la
forma ms adecuada.
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RECOMENDACIONES

Se recomienda seguir trabajando en publicidad para la empresa ya

que muchos clientes no saben la ubicacin de la ferretera y los

productos que brinda.

Se recomienda a NORMACO aplicar el modelo en forma sistemtica
en todas las reas de la empresa.

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BIBLIOGRAFIA

http://www.normaco.com.pe/
file:///C:/Users/PC/Downloads/DialnetEvaluacionDeLaGestionEnLaRelacionUniversidadEmpres-

2475246.pdf
http://www.produce.gob.pe/proyectos/calidad/expo/icontec.pdf
http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm
http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf

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