BENCHMARKING

BENCHMARKING
HISTORIA
El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales de los aos sesenta,
convirtindose en una herramienta de gestin empresarial desde finales de los
ochenta en EEUU. Se trata de una herramienta de autoevaluacin y evaluacin
comparativa del rendimiento de la empresa, y por otro el benchmarking se
puede utilizar como proceso de aprendizaje organizacional.
Para algunos, es una tcnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998),
para otros su aplicacin puede extenderse a todos los mbitos de la empresa
(Camp, 1989); unos la definen como herramienta de gestin estratgica y
competitiva (Watson, 1993), mientras que otros, hablan de una filosofa de
gestin relacionada con la mejora continua y la auto superacin (Spendollini,
1992).
El concepto de benchmarking surgi a partir de los aos 80 cuando la
Compaa Xerox se interes en investigar cmo comparaba su desempeo con
relacin a sus competidores. No fue hasta inicios de los 90 que se convirti en
una herramienta gerencial aceptada por que ayudara a mejorar el desempeo
de las organizaciones. El trmino de benchmarking fue acuado por la empresa
norteamericana Xerox en 1976, y la denominacin y conceptualizacin formal
del benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la publicacin de la
obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for industry Best Practics
which Lead to Superior Performance.

DE DNDE PROVIENE EL BENCHMARKING

El trmino ingls benchmarking proviene de las palabras bench (banquillo,
mesa) y Mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra
compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad.
En otras palabras el benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se
desempea una empresa, comparadas con otras.
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En el post del grupo n3 de Habilidades Directivas se indica lo siguiente sobre
la aplicacin del benchmarking:
<Curiosamente ,antes de que se empezaran a emplear esta palabra de
benchmarking , para indicar la tcnica de comparar los ratios econmicofinancieros y de gestin de una organizacin con la propia y deducir el grado
de competitividad alcanzado , ya la emplee con enorme xito a mediados de
los 70 en SIADE, ya que gracias a Enrique Kaibel conseguimos un informe de
SERCOBE en que se haca un anlisis exhaustivo del sector de la electrnica
europea, con lo que pude analizar la situacin de nuestra empresa,
comprobando que seriamos altamente competitivos incluso en Europa, lo que
demostr por qu obtenamos pedidos incluso contra grandes firmas como
ASEA, A.E.G,etc.
Posteriormente, a primeros de los 80, en BIANCHI, nada mas incorporarme, fui
nombrado coordinador del Comit de Direccin para la redaccin del plan de
viabilidad a presentar al Ministerio de Industria para obtener el crdito
correspondiente, ya que demostr en el Consejo de Direccin que el ratio de
facturacin / persona utilizado en el plan de Reconversin de CHECK no era
correcto, contra el que yo propona mas bajo , basndome en el estudio de
SERCOBE anteriormente mencionado y con las actualizaciones precisas por la
diferencia en fechas.>
Posteriormente, y ya como consultor, utilice mis conocimientos al aplicar la
metodologa de la SPRI (BenchmarkIndex) con el plan HOBEKI de diagnosis
del

perfil

competitivo

en

las

PYMES

que

tuve

como

clientes.

Adjunto dos diapositivas power point donde se representan las metas,

recursos, ventajas y ciclo PDCA de la Diagnosis del Perfil Competitivo (DPC),
comparndose con empresas europeas, y el procedimiento a seguir para
despus de la recopilacin de datos y el correspondiente anlisis de la
situacin establecer un idneo plan de acciones de mejoras:
En resumidas cuentas, toda tcnica de Benchmarking en mayor o menor
medida, comparte una serie de caractersticas que le son propias y que se
aplican independientemente de su tipo y campo de aplicacin, como son:
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El uso de un mtodo de estudio e investigacin.

El desarrollo de un proceso de bsqueda y descubrimiento de

informacin.

El uso de un mtodo de diseo e implementacin.

La identificacin de oportunidades de aprendizaje.

El desarrollo de un proceso de gestin estratgica sostenida y continua.

El uso de herramientas para identificar estndares o prcticas de

excelencia.

QU ES EL BENCHMARKING?
"El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los
productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se
reconocen como representantes de las mejores prcticas y el propsito es el
mejoramiento organizacional" (M. Spendolini, 1992).

DEFINICIONES DE BENCHMARKING
Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen mltiples definiciones
clsicas de Benchmarking como pueden ser:

Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes

desarrollar comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas
que permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel
de superioridad y ventaja competitiva (Camp. 1989).

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y

prcticas contra los competidores reconocidos como lderes en su
sector(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation)

Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las

operaciones de una organizacin o sus procesos internos/externos

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contra los de un reconocido lder de mercado, tanto interior como
exterior al mercado de referencia

Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las

organizaciones lderes en cualquier lugar del mundo para obtener
informacin que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su
desempeo se denomina, Benchmarking o estudios de desempeo
comparativo

Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria

que conducen a un desempeo excelente (Robert C. Camp)

Segn Kotler: De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar

cules son los mejores de la clase en todo el mundo y se adoptan las
mejores prcticas.

Es el continuo y sistemtico proceso de identificar, analizar y adaptar

las mejores prcticas de la industria que puedan a la organizacin a un
nivel de desempeo superior (Spendollini, 1992)

Es la prctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien

siempre puede ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio
para aprender cmo competir y poder superarlo (American Productivity
and Quality Center, 1993)

Por mi parte me inclino a la siguiente definicin: Es el proceso continuo de

medicin de datos sobre productos, servicios y procesos propios con
respecto a los competidores que estn reconocidos como lderes en
aquello que se desee emular y que contribuya a la mejora continua de los
resultados y organizacin empresarial.
En resumen, el Benchmarking es el proceso sistemtico de investigar,
identificar, comparar y aprender de las mejores prcticas de otras
organizaciones, sean del mismo sector o no, analizando ordenadamente

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el conjunto de factores que inciden en el xito de las mismas, aprender
de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.
Esta posible definicin que reconoce no solamente que el Benchmarking no
puede estar centrado en la comparacin dentro de un solo tipo de industria o
sector de cara a un adecuado anlisis comparativo, implica adems, la
presencia de diferentes tipologas de Benchmarking en dependencia de su
objeto y los criterios de seleccin de referentes competitivos.
El benchmarking es una herramienta que implica un proceso continuo con el fin
de analizar los productos, servicios y procesos de trabajo de las compaas
que son reconocidas como las mejores en su ramo, con el fin de hacer
comparaciones con los de nuestra empresa y de esa manera encaminarse a
realizar mejoras en la organizacin.
El Benchmarking es una tcnica empresarial en la que se hace un estudio
comparativo de las normas, metodologas, tecnologas, prcticas, procesos y
otros agentes importantes en sectores de empresas competidoras con la
finalidad de lograr objetivos especficos en pro del mejoramiento de la
organizacin propia.

PARA QU SIRVE EL BRENCHMARKING?

El Benchmarking es una tcnica en la que se comparan los procesos de una
organizacin con aquellos de organizaciones similares a fin de analizar formas
de mejorar dichos procesos en la propia organizacin. Es un acercamiento
sistemtico utilizado para identificar mejores prcticas, siendo una tcnica que
permite aprender sobre los xitos de otros en un rea donde el equipo est
tratando de hacer mejoras.
Es de gran utilidad para el personal gerencial y equipos de trabajo especfico.
Se recomienda involucrar en el uso de esta herramienta a un experto en el
proceso que se va a estudiar/ analizar.
Se utiliza para desarrollar nuevas ideas para modificar y mejorar el proceso de
que se trata.
Se debe tener cuidado en entender perfectamente el funcionamiento del
proceso propio antes de analizar los procesos de otros. Y utilizarla una vez
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analizadas las estrategias y haberlas comprendido cabalmente para adoptarlas
o adaptarlas.

TIPOS DE BRENCHMARKING
McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:
Benchmarking interno: En la mayor parte de las grandes empresas con
mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes
unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil
es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos
e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la
informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer
paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo
para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los
temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las
prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo.
Benchmarking competitivo: Los competidores directos de productos son
contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos
cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En
definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las
ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de
los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar
es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las
operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin
debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la
empresa.
Benchmarking de la industria: El benchmarking de la Industria es contrastar
los estndares de la empresa con los de la industria a la que perteneces. Es
importante tener una visin global para detectar los pases con mayores ndices
de crecimiento. Para el caso de las PyMes es recomendable buscar en
naciones en donde alguna de tu pas de tu giro ya est presente, para que sea

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ms fcil incursionar en ese mercado. As como conocer los exportadores
extranjeros que compiten dentro y fuera de tu pas.
Benchmarking "mejor de su clase": En el Benchmarking mejor de tu clase
es donde se debe comparar los niveles de logros de una organizacin con lo
mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar la industria o
mercado donde te encuentres. Claro que no se debe perder de vista que los
resultados del anlisis pueden verse afectados por la diferente cultura
empresarial de cada zona, regin o pas.
Pero por otro lado tenemos:
Benchmarking funcional: No es necesario concentrarse nicamente en los
competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar
competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el
benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de
benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la
investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la
confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que
tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar.
Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue
inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un
benchmarking con la misma industria.
Benchmarking de competencia directa
El Benchmarking de competencia directa se refiere a considerar como
benchmarking al competidor dentro de la misma industria, a un competidor
directo dentro del proceso que se quiere mejorar. Es una tarea muy complicada
por la negativa de los competidores directos a dar informacin de inters a la
competencia, por lo que lo aconsejable en este caso es contratar a una tercera
empresa que haga la labor de intermediacin y recabe la informacin suficiente
para llevar a cabo este estudio.
Benchmarking genrico

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Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho
de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que
se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria
propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar
la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y
receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de
ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se
ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico
requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin
cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil
para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor
rendimiento a largo plazo.
El benchmarking de competencia latente: se refiere al hecho de utilizar en
este caso empresas de diferente tamao, por lo que si la empresa que hace el
estudio es una pequea o mediana impresa debe tener en cuenta como
benchmarking a una corporacin, y viceversa en el caso contrario, incluso se
pueden estudiar empresas que an no estn en el mercado.
Adems del benchmarking competitivo en sus dos modalidades tambin existe
el benchmarking no competitivo, que se realiza con empresas de un sector
industrial diferente o en otra geografa, pero de lo que est claro es que se trata
de empresas que no compiten de una forma directa. Si es de otro sector se
debe adaptar lo que se mida a las propias caractersticas de la empresa, la
ventaja que supone es que es ms fcil acceder a la informacin ya que no
existe competencia entre las empresas.
Por ltimo, dentro de los tipos de benchmarking cabe prestar atencin tambin
al benchmarking Word class, que consiste en analizar la organizacin que lo
hace mejor a nivel mundial, lo que supone un gran nivel de anlisis. Este
proceso requiere tener en cuenta los competidores referentes, haciendo en
primer momento un anlisis exhaustivo de su proceso para despus ponerse
en contacto con otras empresas de reconocido prestigio.

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Qu debe hacer la empresa en esta tcnica? Obtener datos de las variables a
analizar, analizarlos en profundidad por medio de una serie de preguntas,
identificar al benchmarking (segn el tipo de benchmarking que se utilice),
determinar la brecha que existe y proyectar los niveles de desempeo que
ataen a la empresa.
Por medio del benchmarking se busca estudiar a la competencia para mejorar
los propios procesos, por lo que es necesario hacer una comparacin y
medicin con respecto a otras empresas, teniendo en cuenta que cada
empresa puede utilizar un tipo u otro de benchmarking en funcin de sus
intereses. Es una herramienta de mejora muy interesante para las empresas,
dependiendo de ellas elegir un tipo u otro de benchmarking, y su principal
funcin consiste en propiciar el cambio a mejor por parte de la empresa.

ETAPAS DEL BENCHMARKING

1. Determinar a qu se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del
proceso

es identificar a

los clientes para

la

informacin

del

benchmarking y sus necesidades, y definir los asuntos especficos a los

cuales se les va a hacer en benchmarking. Definido esto, se procede a
identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo, tiempo,
presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa investigacin.
2. Formar un equipo de benchmarking: Aunque el benchmarking puede ser
conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos son
actividades en equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo
es la segunda etapa importante del proceso de benchmarking, Los
papeles y las responsabilidades especficas se les asignan a los
miembros del equipo. Se introducen herramientas de manejo de
proyectos para garantizar que las tareas de benchmarking sean claras
para todas las personas involucradas y para que las etapas claves del
proyecto sean identificadas.
3.

Identificar a los socios del benchmarking: La tercera etapa del proceso

es identificar fuentes de informacin que se utilizarn para recopilar la
informacin de benchmarking. Estas fuentes son empleados de

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organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas,
fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes
industriales y bases de datos computadorizadas, entre otras. Tambin se
incluye en esta etapa el proceso de identificacin de las mejores
prcticas industriales y organizacionales.
4. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking: Durante esta etapa
del proceso, se seleccionan los mtodos especficos de recopilacin de
informacin. Es importante que los responsables de esta actividad sean
expertos en estos mtodos. Se contactan los socios del benchmarking, y
se recopila la informacin de acuerdo con el protocolo establecido, y
luego se resume para hacer4 el anlisis. La informacin se analiza de
acuerdo con las necesidades del cliente original, y se producen
recomendaciones para la accin.
5. Actuar: Esta etapa del proceso est influenciada por las necesidades del
cliente original y por los usos de la informacin de benchmarking. La
accin que se realiza pude oscilar entre producir un solo informe o
producir un conjunto de recomendaciones para la implementacin real
del cambio, basado, al menos en parte, en la informacin recopilada
durante la investigacin de benchmarking. Se incluye cualquier actividad
de

seguimiento,

incluyendo

la

continuacin

del

proceso

de

benchmarking.
El modelo anterior de trabajo es circular, debido a que es necesario reevaluar la
informacin peridicamente porque los productos o procesos que son objeto de
benchmarking son dinmicos y cambian con el tiempo. El modelo debe
continuar como una forma de trabajo, esforzndose constantemente por
mejorar.

APLICACIONES DEL BENCHMARKING

Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren
implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a
la consecucin de estndares de calidad y mejores prcticas estimadas a
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escala global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras
permanentes en los procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona que el
Benchmarking se constituya en una prctica de permanente evolucin y
alcances inacabados.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje,
adaptacin e incorporacin de las mejores prcticas disponibles.
Por tanto, podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking
es adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones:

Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros

clientes a travs de la mejora de determinados procesos clave, sean de
produccin tcnica o de atencin al cliente.

Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor

exigencia en materia de calidad y/o servicio.

Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de

procesos y calidad tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a
competir a escala internacional.

Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a

establecer estndares de servicio y calidad muy superiores a la media
del mercado.

Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados

procesos claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad
superior.

Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel

competitivo global en materia de determinado proceso o practica de
nuestro sector industrial.

Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el

estndar habitual de nuestro sector industrial.

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Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de

otros competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez
en un proceso de mejora y/u obtencin de resultados.

Cuando

requerimos

incorporar

un

nuevo

desarrollo

tecnolgico

emergente que de alto valor a la calidad tcnica de nuestros productos

y/o servicios.
Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y
apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.
Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e
implementacin de ajustes a sus procesos de produccin o de servicio.
Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo
acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la
organizacin.
Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos
o servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los
consumidores

EL PROCESO DE BENCHMARKING
El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La
estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un
modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no
debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe
interponerse en el camino del proceso.

POR QU UN MODELO DE PROCESO?

Los modelos de proceso tienen dos atributos bsicos que los hacen tiles
cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un
lenguaje comn.
Estructura

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Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una
estructura apropiada para la planificacin exitosa y la ejecucin de la
investigacin de Benchmarking. Adems, debe ser lo suficientemente flexible
como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus
necesidades y a los requerimientos del proyecto.
Lenguaje comn
Los diversos pasos o etapas de un modelo tambin ayudan a establecer un
lenguaje comn entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir
grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha
proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia
sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.

LOCALIZAR MODELOS DE LAS FUNCIONES DEL

BENCHMARKING

La compaa tena que emplear algn tipo de proceso organizado para

Benchmarking.

El proceso de Benchmarking tena que estar incorporado en el proceso

normal de toma de decisiones.

El proceso deba estar bastante extendido en toda la organizacin.

La compaa tena que haber demostrado que haba empleado con xito
el proceso.

La organizacin deba estar dispuesta a compartir con otras compaas

el resultado de los esfuerzos del proceso.

REQUISITOS PARA UN MODELO EXITOSO DE

BENCHMARKING

Seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades: el mensaje

fundamental aqu no es acerca de los trminos pasos o fases o del

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nmero de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de
medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las
personas para describrselo a otras personas, incluyendo la habilidad de
explicar por qu es importante cada parte del proceso para el usuario.

Ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin: Las clases

de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro
entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtencin de
recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misin,
seleccin de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo,
utilizacin de herramientas y tcnicas para una planificacin, desarrollo
de instrumentos especficos para reunir informacin, e implantacin de
protocolos que defina comportamientos.

Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el

cliente pone un fuerte nfasis en establecer contacto con los clientes de
BM y en usar algn tipo de proceso formal para identificar las
necesidades especficas de los clientes acerca del proceso, del
protocolo y de la informacin misma.

Convirtalo en un proceso genrico: Esto significa que el proceso de BM

debe ser coherente en una organizacin. Aunque debe haber alguna
flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variacin, no
hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada
departamento, divisin o seccin de una organizacin.

LOS PRINCIPALES BENEFICIOS DE SU APLICACIN

En las organizaciones se encuentran en los siguientes aspectos:
Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y
servicios objeto de anlisis.
Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros
consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.

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Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas
expectativas.
Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la
bsqueda de niveles de desempeo superior.
Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar
una mayor comprensin sobre los procesos internos objeto de mejora y
sus repercusiones en la calidad de los servicios y de su propio prestigio
profesional.
Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que
afectan las organizaciones del sector y de otros sectores, as como
sobre la capacidad de adaptacin de nuestra organizacin a los mismos.
Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los competidores
y la dinmica de la industria en nuestro sector.
Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra
organizacin frente a las mejores de su clase.
Podemos considerar las siguientes ventajas que aporta la aplicacin del
Benchmarking:
Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada
mejor que exponer como otros si pueden.
Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje
continuo: las empresas adoptan una predisposicin natural al cambio, a
la evolucin a aprender cosas nuevas.
Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dnde estoy en
relacin la competencia, con el mercado.
Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin.
Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin.
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QU COSAS SE PUEDEN SOMETER AL
BENCHMARKING?
Existen 5 reas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking
Productos y Servicios: Productos terminados. Caractersticas del producto o
servicio ; tamao , forma, plazo de entrega , canal de distribucin , sistema de
orientacin al cliente , servicio post venta, innovaciones, etc.
Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios

definen el qu del

Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cmo , es decir , cmo se

producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo.
Los procesos de trabajo con frecuencia
esfuerzo por establecer

se someten a Benchmarking en un

una comprensin de los procesos de diseo , las

prcticas de Investigacin y Desarrollo , los procesos de produccin , el diseo

del sitio de trabajo , los equipos usados en la produccin y en la prueba del
producto , los mtodos de trabajo , la aplicacin de tecnologas especficas , la
distribucin , etc.
Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos

de

Benchmarking que no estn directamente relacionados con la produccin real

de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos.
Estas funciones a menudo

comprenden las actividades de reas como:

personas, finanzas, marketing, servicios y produccin. En este caso, las reas

de investigacin suelen comprender las actividades que apoyan a los
colaboradores ( clientes internos ). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking
es el anlisis de los sistemas de remuneracin de los colaboradores; esto
puede

comprender

escalas

de

pago,

diversidad

en

la

eleccin

de

remuneracin, el proceso de ajustar las escalas de remuneracin, etc.

Desempeo Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el
xito en las utilidades de una organizacin; costos (gastos) e ingresos
(entradas).

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Adems, los indicadores especficos del desempeo aplicables al proceso de
produccin pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking, por
ejemplo, porcentajes de depreciacin, costo de capital, rendimiento, rotacin de
activos, etc.
Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias
corporativas o funcionales para entender cmo ciertas compaas obtienen
ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se extiende
mucho ms all del anlisis de la competencia y se enfoca en las estrategias
de casi cualquier organizacin

que se haya ganado una reputacin de

excelencia.
Actualmente el enfoque del Benchmarking estratgico suele estar sobre un
rea funcional particular

y no sobre la estrategia general de la industria o

corporacin. Por ejemplo, una organizacin que est interesada en mejorar su

estrategia de servicio al cliente puede hacer Benchmarking en empresas que
se hayan ganado una slida reputacin por sus estrategias eficientes
servicio al cliente, por ejemplo,

de

Xypost Courier Nacional, Nordstrom, Marriot,

American Express y en general cualquier empresa que cumpla los estndares

de excelencia que la hacen ser la mejor en su clase, es decir, la representante
de las mejores prcticas.

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