Utz Dornberger, Alfredo Suvelza, Luis Bernal (Editores)

Gestin de la fase temprana de

la innovacin

Gestin de la fase temprana de la innovacin

Segunda Edicin, Deciembre de 2012

Publicado por:

intelligence 4 innovation en cooperacin con International SEPT Program

Beethovenstrasse 15
04107 Leipzig
Alemania
Telfono:
Fax:
Internet:

+49 341 9737 039

+49 341 9737 048
www.in4in.net

Autores editores de la publicacin:

Utz Dornberger
J. Alfredo Suvelza G.
Luis Bernal

SEPT Working Paper Series

2012 por los autores. Prohibida su reproduccin parcial o total sin el permiso explcito
de los autores.

ndice
Listado de autores y colaboradores .......................................................................... 3
Presentacin institucional .......................................................................................... 6
Prefacio ......................................................................................................................... 8
Autores del libro.......................................................................................................... 9
Primera parte - Conceptos ....................................................................................... 13
El Proceso de innovacin y sus desafos ................................................................ 14
Gestin estratgica de la innovacin ...................................................................... 22
Creatividad como fundamento para la innovacin ............................................. 49
Cultura para la innovacin ...................................................................................... 59
Organizacin para la innovacin ............................................................................ 67
Transferencia de tecnologa, propiedad intelectual y cooperacin ................... 76
Planificacin financiera de la innovacin .............................................................. 98
Segunda parte - Herramientas .............................................................................. 113
Gestin de la Fase Temprana de la Innovacin .................................................. 114
Personas .................................................................................................................... 132
Quality Function Deployment (QFD) de productos y servicios....................... 150
Mtodo de escenarios ............................................................................................. 183
Herramientas para el estmulo de la creatividad ............................................... 194
Service Blueprinting ............................................................................................... 204
Target Costing para servicios ................................................................................ 216
Planeacin de proyectos ......................................................................................... 232
Roadmaps Tecnolgicos......................................................................................... 240
Failure Mode Effect Analysis (FMEA) ................................................................. 251
Mtodos para la evaluacin de la inversin ........................................................ 261
Eliminacin de barreras de comportamiento ...................................................... 273
Evaluacin de la efectividad en la implementacin de innovaciones ............. 285
Bibliografa ............................................................................................................... 298

Listado de autores y colaboradores

Editores publicadores del libro
Dr. Utz Dornberger: dornberger@uni-leipzig.de
MBA Alfredo Suvelza: suvelza@uni-leipzig.de
MBA Luis Bernal: bernal@uni-leipzig.de
Primera parte - Conceptos
Captulo 1 El Proceso de innovacin y sus desafios
Dr. Utz Dornberger
MSc. Carlos Andrs Palacios Valds
Captulo 2 Gestin estratgica de la innovacin
MBA Jos Isaac Yrigoyen Montestruque
Dr. Dirk Bessau
Captulo 3 Creatividad como fundamento para la innovacin
MSc. Carlos Andrs Palacios Valds
Captulo 4 Cultura para la innovacin
MBA Alfredo Suvelza
MBA Omar Torres
Captulo 5 Organizacin para la innovacin
Katja Butzmann
MBA Alfredo Suvelza
Captulo 6 Transferencia de tecnologa, propiedad intelectual y cooperacin
MBA Javier Inocente
MBA Alfredo Suvelza
Captulo 7 Planificacin financiera de la innovacin
Dipl. Kfm. Uwe Becher

Segunda parte - Herramientas

Introduccin Gestin de la fase temprana de la innovacin
MBA Alfredo Suvelza
Dr. Utz Dornberger
Mtodo Personas
Dipl. Wirt. Inf. Maik Seyring
Quality Function Deployment (QFD) de Productos y servicios
MBA Luis Bernal
MBA Alfredo Suvelza
Dr. Utz Dornberger
Mtodo de escenarios
MSc. Fernando Lizaso
Herramientas para la gestin de la creatividad
M.Sc. Carlos Andrs Palacios Valds
MBA Alexander Hernndez Valencia
Service Blueprinting
Dipl. Wirt. Inf. Maik Seyring
Dr. Utz Dornberger
MBA Luis Bernal
Costeo por objetivos (Target Costing) para servicios
MBA Luis Bernal
Dr. Utz Dornberger
MBA Omar Torres
Herramientas para la planificacion de proyetos
Katja Butzmann
MBA Alfredo Suvelza
Roadmaps Tecnolgicos
MBA Luis Bernal
Dr. Utz Dornberger
Mtodo FMEA
MBA Luis Bernal
Dr. Utz Dornberger
Mtodos para el anlisis de la inversin
4

Dipl. Kfm. Uwe Becher

Eliminacin de barreras de comportamiento
MBA Alfredo Suvelza
Evaluacin de la efectividad en la implementacin de innovaciones
MBA Omar Torres
Colaboradores
Q. F. Diana Crdenas Vsquez
MBA Juan Maqueda
MBA Isabel Torres
MBA Thomas Osterburg

Presentacin institucional
in4in
Intelligence for innovation, in4in, es un programa del Centro de Promocin y
Entrenamiento de PyMES - SEPT de la Universidad de Leipzig y la consultora
especializada Conoscope GmbH, ambas alemanas.
El objetivo de in4in es asegurar resultados exitosos de procesos de innovacin.
Este programa rene un equipo de profesionales de alto nivel con gran
experiencia en gestin de la innovacin, gestin de empresas y desarrollo. El
conocimiento aplicado resulta de procesos de rigurosa sistematizacin de
experiencias y conocimiento, investigacin de avanzada en el tema y del enlace
directo al sector privado.
Juntos, SEPT, Conoscope GmbH y sus socios estratgicos internacionales y
multidisciplinarios, renen capacidades de ltima generacin ligadas al mercado
y entregan soluciones de aplicacin inmediata para la innovacin y sus reas
vinculadas.
Una de las lneas de in4in est destinada a satisfacer necesidades de empresas
y organizaciones de inters privado. La otra lnea brinda soluciones a
instituciones relacionadas, organizaciones del nivel meso y a organizaciones
gubernamentales.
In4in y sus socios vienen realizando sus actividades en diferentes regiones del
mundo, con una dcada de experiencia acumulada en Latinoamrica.

International SEPT Program Universidad de Leipzig

SEPT (Small and Medium-sized Enterprises Promotion and Training) es un
programa de la Universidad de Leipzig que adems de sus programas de
maestra, doctorado y entrenamientos de corta duracin, cuenta con numerosos
proyectos en las reas de la gestin de empresas, promocin del emprendimiento
y gestin de la innovacin y desarrollo.
Con actividades en diferentes continentes y una red de ex alumnos en ms de
35 pases, SEPT rene experiencia y competencias internacionales de vanguardia
para la investigacin y transferencia de conocimientos en sus reas de accin.

Conoscope GmbH
La consultora Conoscope GmbH tiene como misin unir economa con ciencia,
anlisis con estrategia e implementacin, y transferencia de conocimientos con
investigacin y desarrollo, incorporando de esta manera el conocimiento
6

cientfico en la actividad de consultora en estrecha cooperacin con

universidades.
Sus servicios intensivos en conocimiento incluyen anlisis de empresas,
competencia y de regiones, e investigacin de mercado y opinin. El rea de
estrategia e implementacin abarca la gestin de la innovacin, la
internacionalizacin de empresas y la comunicacin y distribucin. En el rea de
la transferencia de conocimientos, la innovacin, la gestin de exportaciones y la
gestin de servicios de salud completan el portafolio.

Prefacio
Una de las principales motivaciones de los autores para publicar este libro es
la necesidad de elevar la tasa de xito de los proyectos de innovacin que las
empresas y organizaciones emprenden.
El nfasis que los autores ponen en la fase temprana del proceso de
innovacin se debe fundamentalmente a que, en sus experiencias en los diversos
campos de la actividad econmica, ellos repetidamente han sido testigos del
impacto decisivo que la fase temprana tiene en la suerte y resultados de los
proyectos de innovacin. Al invertir los recursos necesarios, emplear los recursos
humanos idneos y promover aquellas capacidades intangibles que son
esenciales para cubrir las exigencias de este periodo tan crucial, se logra
disminuir el riesgo de fracaso de los proyectos de innovacin. La elevada tasa de
fracaso no solo se relaciona con la naturaleza misma de la innovacin, que en
esencia implica el intento de algo que no ha sido realizado anteriormente;
muchos proyectos fracasan a causa de errores o deficiencias en la gestin de sus
fases tempranas, y estas falencias suelen ser explicadas por insuficiente anlisis y
deficiente planificacin por un lado, y por la insuficiente aplicacin de
herramientas de gestin que sirvan de puente entre conocimiento, estrategia y
prctica por otro lado.
Las dos partes de este libro persiguen dos objetivos centrales: el primero es
entregarle al lector la base conceptual para comprender el qu, el porqu, el para
qu y el cmo de la gestin de la innovacin con una estricta orientacin al
mercado. Pues la aplicacin de mtodos y herramientas de manera aislada, sin
antes contar con una lnea de accin clara y sin tener prioridades definidas
generalmente lleva a realizar esfuerzos sin resultados y a incurrir en costos que
podran ser evitados. Tanto quienes asumen un rol de liderazgo en la toma de
decisiones como aquellos que desde sus reas ms especializadas intervienen en
los proyectos de innovacin deben comprender la innovacin como un proceso
que integra mltiples factores, reas y dimensiones, y que implica ciertas
complejidades para la gerencia y los trabajadores. De esta forma es posible contar
con los elementos necesarios para ejercitar anlisis y desarrollar estrategias. Solo
as se puede comenzar con la aplicacin de herramientas que permitan
materializar las estrategias. Y ese es el segundo objetivo del libro: entregar un
conjunto de herramientas claramente explicadas que pueden ser aplicadas en
proyectos de innovacin de diversa naturaleza; es decir, aclarar con qu medios
se transforma el conjunto formado por conceptos cientficamente afirmados,
estado del arte, mercado y posibilidades estratgicas en procedimientos
concretos para lograr el cambio en su forma deseada y eficiente.
Tanto el enfoque conceptual de la primera parte del libro como el conjunto de
herramientas presentado en la segunda parte derivan de las prcticas de las
empresas alemanas y su exitosa forma de innovar.

Autores del libro

El Dr. Utz Dornberger es desde 2004 Profesor de Economa del Desarrollo en
la Universidad de Leipzig. Desde el ao 2000, despus de haber concluido sus
estudios de doctorado en la Universidad de Jena y su maestra en el rea del
desarrollo de empresas en Leipzig, l ocupa la posicin de Director del
International SEPT Program (Programa de Promocin y Entrenamiento de la
Pequea y Mediana Empresa) de la Universidad de Leipzig. l es tambin socio
fundador de Conoscope GmbH, una empresa consultora alemana. Desde 1996
viene manejando proyectos de I&D en universidades alemanas y desde 2001, Utz
Dornberger ha llevado adelante alrededor de 100 proyectos de capacitacin y
consultora en el rea de gestin de la innovacin y la tecnologa en muchos
continentes.
El MBA Alfredo Suvelza es consultor internacional en gestin de la
innovacin y desarrollo de PyMEs. El rene mucha experiencia ganada en
instituciones gubernamentales y no gubernamentales trabajando en conjunto con
agencias de cooperacin internacional, como emprendedor en diferentes sectores
de produccin y servicios de la economa privada, como consultor, como coach y
como docente. Actualmente, Alfredo Suvelza es consultor en Conoscope GmbH y
es integrante del equipo profesional y docente del International SEPT Program en
la Universidad de Leipzig, Alemania. Luego de sus estudios de Ingeniera
Comercial, l complet un programa de MBA en Desarrollo de PyMES en
Alemania.
MBA Luis Bernal est actualmente a cargo del anlisis econmico y desarrollo
de proyectos de innovacin biotecnolgica en la Universidad de Ciencias
Aplicadas de Leipzig (HTWK Leipzig), Alemania. Entre las actividades
realizadas en esta institucin se encuentran el desarrollo de planes de negocios,
anlisis de mercados y competidores, as como la consultora en temas de
transferencia tecnolgica y gestin de servicios. Como consultor independiente,
se desempea en el apoyo a programas de promocin de la transferencia de
tecnologa, innovacin y comercializacin entre Latinoamrica y Europa. l ha
trabajado en proyectos en pases como Colombia, Panam, pases del
MERCOSUR, Kosovo, Alemania y Per.
MSc. Carlos Andrs Palacios Valds es Consultor en gestin de tecnologa e
innovacin especializado en las primeras fases del proceso de innovacin
(estrategia de innovacin, generacin, evaluacin e implementacin de ideas) as
como en la definicin y gestin de proyectos de innovacin. Ha desarrollado su
carrera profesional en Latinoamrica, en el rea de diseo y desarrollo de
empaques, y desde el ao 2004 en Europa, en donde se desempea como
9

consultor para Siemens AG en gestin de innovacin en la divisin corporativa

de investigacin y desarrollo en Munich, Alemania. Sus proyectos se dirigen a los
tres sectores de la compaa: Energa, Industria y Salud. Paralelamente realiza
cursos de capacitacin en gestin de innovacin en Europa y Latinoamrica.
El M. Sc. Fernando Lizaso obtuvo el grado de Master of Sciences on
Technology & Innovation Management (TIM) por la Universidad de Ciencias
Aplicadas de Brandeburgo, Alemania, en 2002. l es Director del Programa
Ejecutivo Estrategias de Innovacin y Prospectiva Tecnolgica de la
Universidad Austral, Argentina, desde 2007, y es Profesor Invitado del programa
SEPT de la Universidad de Leipzig, Alemania, desde 2005. Su mayor inters
radica en los asuntos de gestin estratgica de la innovacin en la empresa, tales
como Estrategias de Tecnologa e Innovacin, Prospectiva Tecnolgica, S&T
Roadmapping, Liderazgo de la Innovacin, Cultura de Innovacin y Mejores
Prcticas de Innovacin. En este campo, se ocupa del desarrollo de mtodos,
tcnicas y herramientas especficas de TIM como Escenarios o Technology
Roadmapping. l posee experiencia en proyectos de investigacin, capacitacin y
consultora en tanto en la industria como en la academia. En este contexto, ha
desarrollado herramientas y marcos conceptuales de gestin en colaboracin con
organizaciones como 3M, Bayer, IAE Business School.
MBA Jos Isaac Yrigoyen Montestruque es Profesor y Coordinador de
Titulacin de la seccin de Ingeniera Informtica de la Pontificia Universidad
Catlica del Per. Sus campos de especializacin son los sistemas de informacin,
innovacin y administracin de proyectos. Tiene un MBA en desarrollo de
PyMES por la Universidad de Leipzig (Alemania), es Ingeniero Informtico y
diplomado en Gerencia de Proyectos. Posee especializaciones en e-Business
(UCM, Espaa) y en Captura Automtica de Datos (Ohio U., EEUU). Ha liderado
proyectos de implantacin de sistemas ERP en Per y Ecuador y dado
consultora en empresas de diversos rubros. Su ltima investigacin ha
comprendido el estudio de factores estratgicos que afectan la gestin de la
innovacin en cincuenta y siete empresas peruanas.
Dipl. Kfm. Uwe Becher es CEO y Senior Partner de la consultora
INNOWAYS, Procurador de la consultora CONOSCOPE GmbH, Sus campos de
trabajo son: asesora estratgica de compaas e instituciones pblicas,
entrenamiento del Management medio y alto, de decidores pblicos y de
empresarios y Co-Management para compaas respecto a la entrada a mercados
extranjeros. Uwe Becher tiene numerosas experiencias en la realizacin y el
fomento de exportaciones, en el financiamiento y la planeacin financiera
inluyendo la evaluacin de empresas y en la concepcin de nuevas empresas y el
fomento de emprendimientos.

10

MBA Omar A. Torres Z. cuenta con amplia experiencia en gestin de

proyectos de exportacin y actividades institucionales de fomento para PYMEs.
Tras su ttulo de MBA en la Universidad de Leipzig, ha trabajado en el desarrollo
de proyectos de innovacin de base tecnolgica para la Universidad de Leipzig y
la Universidad Tecnolgica de Chemnitz. Trabaj como consultor para el
Programa Biotech-MERCOSUR, y actualmente se ocupa del anlisis y diseo de
modelos institucionales de transferencia tecnolgica para el consorcio CERIM
Central Europe Research to Innovation Models. Como consultor
independiente, Omar promueve proyectos de internacionalizacin de PYMEs en
Latinoamrica y Alemania.
El MBA Dipl. Ing. Javier M. Inocente Zabala, desde el ao 2005, ha volcado
su experiencia en Empresas del sector tecnolgico en la ciudad de Crdoba,
Repblica Argentina; tambin ha desarrollado tcnicas de informacin para la
parte pblica, privada y acadmica. Merece destacarse la puesta en marcha y
gerenciamiento de un software factory en la Ciudad de Crdoba - Argentina. Por
otra parte est su programa internacional SEPT, donde se advierte una mayor
sensibilidad en la promocin y management de PyMEs (Pequeas y medianas
empresas). Actualmente concentra su actividad como consultor independiente a
PyMEs en la adquisicin de informacin relevante para la toma de decisiones
estratgicas.
Katja Butzmann estudi Administracin de Empresas en la Universidad de
Leipzig. La seora Butzmann se desempeo al inicio de su carrera como
administrador de inversiones para el Thringer Industriebeteiligungs GmbH &
Co. Desde el ao 2001 trabaja como gerente en la empresa CDA Datentrger
Albrechts GmbH, donde fue la vocera de la junta de socios en el ao 2008.
Dr. Dirk Bessau estudi Administracin de Empresas en la Universidad de
Leipzig. En la actualidad el es Gerente General del Bundesverbands
WindEnergie e.V. (BWE), despus de haberse ocupado en el desarrollo de
empresas en el sector de la energa. El ha realizado importantes aportes a la
sistematizacin de conocimientos sobre la gestin de la innovacin.
Maik Seyring estudi Ingenieria de Sistemas en la Universidad de Leipzig.
Trabaj como consultor desde el ao 2008 hasta el 2010 para el Laboratorio de
Innovacin de Servicios de la Universidad de Leipzig, adems de operar como
consultor en el rea de soporte de sistemas desde el ao 2005. Su experiencia
radica principalmente en el anlisis y simulacin de procesos de innovacin para
las empresas de servicios.
MBA Alexander Hernndez Valencia es consultor y profesor catedrtico en
desarrollo empresarial, gestin de la innovacin orientada a las PyMEs.
11

Experiencia en fomento, creacin y desarrollo de empresas de base

tecnolgica. Actualmente, trabaja en la Oficina de Planeacin de la Universidad
Tecnolgica de Pereira, en Colombia. Su formacin como Ingeniero Industrial la
complet en Colombia, posteriormente realiz sus estudios de posgrado en
Alemania, en el programa MBA en Desarrollo de PyMES, de la Universidad de
Leipzig.

12

Primera parte - Conceptos

13

El Proceso de innovacin y sus

desafos
Definicin de innovacin
Schumpeter seala la diferencia entre el concepto de novedad, a la cual l
denomina Invencin, y el de desarrollo de una idea, al cual define como
Innovacin. Al contrario de esta definicin, en la actualidad se emplea el
trmino Innovacin para sealar un producto nuevo o modificado. Teniendo
esto en cuenta, diferentes concepciones y puntos de vista condujeron a que en la
literatura se obtengan diferentes definiciones de Innovacin (Hauschildt 2004).
Aunque existe consenso para aceptar la novedad como un criterio central para la
definicin de la innovacin, entre los principales autores existen diferencias
fundamentales en el empleo del trmino innovacin para referirse al proceso o al
resultado de la obtencin algo que se considera nuevo. Si consideramos la
innovacin como un proceso basndonos en el punto de vista de Schumpeter ,
sta se refiere al proceso seguido para obtener algo nuevo. Desde el punto de
vista relacionado al objetivo del proceso, la innovacin se entiende como el
resultado de un proceso.
En la literatura, las innovaciones son frecuentemente definidas como una
secuencia de actividades y decisiones relacionadas de manera econmica y
temporal. En la concepcin de la innovacin como proceso, el primer paso sera
reconocer que la Invencin y el uso econmico de sta son diferentes. Roberts
(1987) lleva esta concepcin a una frmula simple: innovacin = invencin +
explotacin. Segn esta definicin, se puede entender a la innovacin como el
uso econmico orientado al mercado de una invencin.

Dimensiones de la innovacin
En este libro, se considera Innovacin a la utilidad comercial de una
novedad, diferencindola as de la invencin. Las innovaciones pueden darse en
las siguientes dimensiones:
en productos y servicios como innovaciones de productos o
en procesos de gestin interna y de interaccin con el mercado
como innovaciones de procesos.
La Figura 1 ilustra ms detalladamente esta descripcin general de las
dimensiones de la innovacin.

14

Figura 1: Dimensiones de la innovacin. Fuente: Modificacin de Bullinger (1994)

Los nuevos desarrollos tecnolgicos tienen una influencia decisiva sobre el

desarrollo de nuevos conceptos de productos y servicios (Dimensin 1) y
simultneamente definen el punto de partida para el desarrollo de nuevas
interfaces con el cliente (Dimensin 2), as como definen un nuevo sistema de
entrega de productos y servicios al cliente (Dimensin 3). Particularmente las
nuevas tecnologas de informacin y comunicaciones han impulsado
innumerables innovaciones, las cuales han cambiado el panorama de las
actividades en reas como marketing, distribucin y organizacin de procesos. El
xito de las empresas proveedoras de servicios, como Amazon o Dell, se han
basado especialmente en el uso del Internet para establecer nuevas formas de
interaccin con los clientes en el marco de la comercializacin de productos
relativamente tradicionales como libros y computadores. As, la capacidad
innovadora de una empresa no solo depende de las competencias tecnolgicas de
los empleados; esta se basa cada vez ms en capacidades no tecnolgicas como
inteligencia de mercados e inteligencia de servicios.

Fases del proceso de innovacin

El proceso de innovacin est compuesto por distintas fases. La variedad de
conceptos, los que toman en cuenta la innovacin como un proceso, se
diferencian en la manera en que los diferentes procesos de innovacin son
divididos.
En la Figura 2 se muestra un proceso ideal de innovacin dentro de una
empresa. El punto de partida es la identificacin de oportunidades para la
15

empresa. Esto permitir pasar a buscar novedades en la fase de generacin de

ideas. En esta fase se valorarn y escogern nuevas proposiciones y
planteamientos. El concepto Fuzzy Front End of Innovation resume estas tres
fases. Este concepto es particularmente importante para el xito del proceso
innovador, puesto que al seleccionar la idea de innovacin hay que definir
parmetros fundamentales como sus caractersticas, costos, requerimientos de
tiempo para el desarrollo de un nuevo producto o servicio, etc.
En la fase de desarrollo, es decisivo concentrar los recursos limitados de la
empresa como capital financiero, capital humano, tiempo, etc. en los proyectos
que prometan ser exitosos. Finalmente, en la fase de comercializacin se debe
orientar la innovacin a las necesidades de los clientes y trasladarla
oportunamente a los mercados (time-to-market). Este proceso es un mecanismo
transformador de conocimientos que contiene comienzo y final, tareas parciales,
resultados parciales, gasto de recursos, etc.
Identificacin de
oportunidades

Gestin de
ideas

Desarrollo de
conceptos

FASE TEMPRANA (FUZZY

FRONT END)

DESARROLLO DEL
PRODUCTO

COMERCIALIZACIN

Figura 2: El proceso de innovacin al interior de las empresas. Fuente: Adaptado de

Chesbrough (2006).

De acuerdo a la anterior explicacin, es esencial tener en cuenta la naturaleza

de proceso de los proyectos de innovacin. El proceso de innovacin precisa la
colaboracin de las diferentes personas y departamentos en la empresa que se
encuentren relacionados con investigacin y desarrollo (I+D), marketing y ventas,
produccin y compras. La Gerencia de Innovacin debe tambin ejercer una
funcin y liderazgo especiales a lo largo de las fases de un proceso de
innovacin.

Gestin de procesos de innovacin

Hauschildt (2004) denota la gestin de la innovacin como la configuracin
dispositiva de los procesos de innovacin. Las tareas de gestin de la
innovacin delimitan de manera cercana con los de la gestin en general.
Decisiones sobre la puesta en marcha de innovaciones muestran caractersticas
especficas que se diferencian de las tareas rutinarias en la administracin:
16

Complejidad/multipaso
Orientacin hacia el futuro
Inseguridad y riesgo
Creatividad/imposicin

Estas caractersticas aclaran las diferencias sustanciales de la gestin de la

innovacin y la gestin general de procesos rutinarios de una empresa. La tarea
de la Gerencia de Innovacin es un trabajo orientado al proceso y no un trabajo
aislado, correspondindole una tarea integradora (e integral), pues en el campo
de los procesos de innovacin intervienen diferentes departamentos. Este trabajo
interdisciplinario es uno de los factores esenciales de xito para las
innovaciones.
Estas caractersticas tambin nos ayudan a entender por qu la tasa de xito de
los procesos de innovacin es relativamente baja. Portavoces de la industria
normalmente sealan que entre 80% y 90% de los nuevos productos no alcanza el
xito, y un estudio reciente de Nielsen BASES y Ernst & Young sita la tasa de
fracaso de los bienes de consumo estadounidenses en 95% y para los bienes de
consumo europeos en 90%. 1
Por esta razn, la tarea decisiva de la Gerencia de Innovacin es la aplicacin
de herramientas de gestin de innovacin que permitan bajar esta tasa de fracaso
y, de esa manera, aumentar la eficiencia del proceso de innovacin, garantizando
que los productos o procedimientos innovadores aseguren la supervivencia y el
crecimiento de la empresa en el mercado a mediano y largo plazo.

Desafos en la gestin de la innovacin

La minimizacin de los riesgos en el marco de los procesos de innovacin
juega un papel preponderante, especialmente para pequeas y medianas
empresas. En consecuencia, hay que tener en cuenta tres puntos esenciales para
la disminucin de los riesgos en procesos de innovacin (ver Figura 3).
Integracin del
cliente

Time-to-market

Price-to-market

Figura 3: Puntos esenciales para la minimizacin del riesgo en procesos de innovacin.

Fuente: Elaboracin propia.

http://www.copernicusmarketing.com/about/surviving_innovation.shtml

17

Gestin del Time-to-Market

El rasante desarrollo de la investigacin cientifca y del desarrollo tecnolgico
y los cambios del comportamiento del consumidor, especialmente en el campo de
los bienes de consumo, promueven el progresivo acortamiento del ciclo de vida
de los productos (vase la Tabla 1).

Construccin

Automotriz

Maquinara

Electrotcnica

IT

Qumica

90s

9,3

7,3

7,1

6,3

5,3

5,5

70s

13,0

10,9

12,0

11,6

11,1

9,8

Tabla 1: Duracin promedio (en aos) del ciclo de vida del producto en diferentes sectores
industriales comparando la dcada de los 70 con la de los 90 del siglo XX. Fuente:
Elaboracin propia.

Al mismo tiempo, se puede observar el alargamiento del tiempo requerido

para el desarrollo de nuevos productos. Los nuevos productos han de estar
equipados cada vez con ms caractersticas, lo que implica un aumento de su
complejidad. Igualmente, la reduccin del tamao de los productos juega un
papel importante. Como resultado, la brecha entre el ciclo de vida en el mercado
de los productos y el tiempo requerido para el desarrollo se hace cada vez menor;
incluso el tiempo de desarrollo es a menudo ms largo que el ciclo de vida del
mismo producto en el mercado (Perillieux, 1995). La gestin de la innovacin
debe entonces tener en cuenta una acelerada reduccin del ciclo de mercado. Esta
situacin tiene que ser, por lo tanto, considerada en el concepto del clculo
integrado del ciclo de vida del producto (vase Figura 4).

Figura 4: El ciclo de vida integrado del producto. Fuente: Modificacin de Bullinger (1994).

18

El ciclo de vida integrado del producto contempla tanto la observacin de la

fase cientfica-tecnolgica previa a una tecnologa como el tiempo comprendido
entre la bsqueda de soluciones alternativas en este mbito y la salida del
producto innovador del mercado.
Como resultado, la gestin del Time-To-Market obtiene cada vez ms
importancia. Empresas innovadoras requieren instrumentos de gestin que les
permitan evaluar qu impulsos le dan el progreso tecnolgico y el mercado a la
innovacin. Por ello, es necesario generar planes de innovacin a travs de la
sincronizacin del potencial tecnolgico con los tiempos de la demanda del
mercado. Esto permite la definicin del Timing (calendario de trabajo) de la
innovacin en el marco de proyectos de innovacin.
Gestin Price-to-Market
Uno de los grandes problemas en la gestin de proyectos de innovacin es la
gestin del Price-To-Market (precio de lanzamiento al mercado), pues muchos
proyectos fracasan por causa de la subestimacin de los costos. Por este motivo,
es imprescindible prestarle mucha atencin a la gestin del Price-To-Market
desde el principio del desarrollo del producto o desde la ingeniera del producto
o servicio. Con ello se logra que el proyecto de innovacin se encuentre en
sintona con el mercado meta desde su concepcin y, por ende, que la
rentabilidad del producto o servicio sostenga una gran ventaja competitiva o
ayude a obtenerla fcilmente. En este proceso se consideran tanto costos del
desarrollo como de produccin o prestacin del servicio. Esto es particularmente
importante en proyectos de innovacin en mercados altamente competitivos, con
ciclos de vida muy cortos y con un desarrollo dinmico de precios.
La meta es, entonces, el alineamiento del desarrollo del producto o servicio
con las condiciones del mercado y de la competencia, y, por lo tanto, mantener el
enfoque sobre las prioridades futuras. Esto implica la necesidad de un cambio de
paradigma en la gestin de proyectos de innovacin, en los que la pregunta
tradicionalmente ha sido: Cunto costar el nuevo producto y cmo puedo
asegurar la rentabilidad de mi empresa al vender este producto?; pero la
pregunta central es ciertamente mucho ms amplia: Cunto puede costar el
nuevo producto y cmo puedo orientar este producto hacia las necesidades del
cliente y hacia el mercado para asegurar la rentabilidad de mi empresa? Por
tanto, el factor costo (Target costing) resulta crucial en la definicin del modelo de
un nuevo producto o servicio (ver Figura 5).

19

Figura 5: El significado del factor costo en la definicin de un modelo de producto en el

marco de la Gestin Price-To-Market. Fuente: Elaboracin propia.

Integracin del cliente en el proceso de innovacin

El estrecho margen para la planeacin y la gran incertidumbre de las
innovaciones, sobre todo en sus primeras etapas, hacen necesario un alto nivel de
cooperacin entre las partes de la empresa involucradas en el proyecto.
Adicionalmente, una buena medida para la reduccin de los riesgos de
desarrollo suele ser la integracin de clientes (y/o usuarios) en los procesos de
desarrollo. El cliente puede darle a la empresa pistas sobre problemas no
resueltos en el mercado e ideas para desarrollar soluciones y oportunidades de
implementar ciertas tecnologas ya existentes. La informacin correspondiente
tanto al mercado como a la tecnologa puede conducir a la generacin de ideas y
conceptos para nuevos productos. En las etapas posteriores del proceso de
innovacin, la integracin de los clientes en pruebas de productos o aplicaciones
puede generar valiosos aportes para el mejoramiento de productos o servicios o
para la prevencin de falsos desarrollos.
Las empresas que involucran ms a sus clientes en la obtencin de ideas y en
sus procesos de desarrollo incrementan el xito del lanzamiento del producto al
mercado a pesar del alto grado de incertidumbre de estas innovaciones. La
integracin activa de clientes conduce a un mejor resultado as como a
implicaciones positivas durante el proceso de desarrollo de productos.
Particularmente la integracin de clientes conduce a una reduccin de los
tiempos de desarrollo de hasta un 20%. Adems de la reduccin de los tiempos
de desarrollo, se generan tambin, aunque a menor escala, reducciones en los
costos de desarrollo, en la complejidad del producto y en la extensin del
desarrollo.

20

Las empresas que integran activamente a sus clientes en estos procesos suelen
figurar ms entre las pioneras del mercado que aquellas que lo hacen ms
reservadamente. Las pioneras, dada su ventaja de tiempo, pueden disfrutar
temporalmente de una especie de posicin de monopolio y acaparar las
ganancias de las fases posteriores al lanzamiento.
La adaptacin de un nuevo producto o de un nuevo servicio a los deseos de
los clientes es sin lugar a dudas una meta central de la gestin de la innovacin.
Sin embargo, ha de recordarse, que la capacidad del cliente para transmitir sus
gustos y necesidades tiene lmites. En la mayora de los casos los clientes se
refieren nicamente a sus necesidades y problemas actuales; es decir, a
situaciones que se encuentran dentro del margen de sus experiencias directas y
su imaginacin.
Sugerencias para innovaciones radicales, las que se distinguen por ser
funciones o configuraciones hasta ahora desconocidas, no pueden ser esperadas
de parte de los clientes. Hamel y Prahalad (1995) mencionan innovaciones como
la telefona mvil, el fax y el reproductor de CDs, entre otras, para las que los
clientes no manifestaban ninguna clase de necesidad explcita antes de su
lanzamiento al mercado. Incluso Henry Ford opinaba al respecto: La necesidad
de mis clientes eran caballos ms rpidos, no modernos medios de transporte
como el automvil.
Cuando una empresa fundamenta sus actividades de innovacin nicamente
en las necesidades de los clientes atendidos y sus necesidades reconocibles, deja
escapar muchas oportunidades en el mercado. Por esta razn, es importante que
durante la bsqueda de ideas tambin se incluyan tanto necesidades
desarticuladas como aquellas de personas que no necesariamente pertenecen al
grupo meta. De esta manera se logran reconocer y aprovechar las potencialidades
existentes en el mercado.

21

Gestin estratgica de la innovacin

Introduccin
En la actualidad, la mayora de los mercados se caracterizan por una
competencia intensamente agresiva y dinmica liderada por empresas
innovadoras. En este ambiente, denominado hipercompetencia por algunos
autores, los competidores se orientan a crear constantes desequilibrios y cambios
por medio de nuevas tecnologas, acortamiento de los ciclos de vida de sus
productos, inesperadas entradas a nuevos mercados y definiciones radicales de
los lmites del giro de sus negocios (DAveni, 1995). La calidad y precio son
simples condiciones bsicas requeridas para competir (Forcadell y Guadamillas,
2002). En consecuencia, las empresas deben buscar nuevas arenas de competicin
en las cuales puedan mantener, por al menos un perodo corto de tiempo, una
ventaja competitiva que les permita obtener ganancias (DAveni, dem). En este
contexto de intensa competencia, la innovacin es vista como uno de los recursos
estratgicos ms preciados y se hace imprescindible.
La estrategia de innovacin, desde el punto de vista de la empresa como
unidad de anlisis, debe ser integrada en la estrategia global del negocio. Por lo
tanto, este captulo abordar, en primer lugar y de manera sucinta, la definicin
de estrategia; en segundo lugar, la estrategia del negocio; luego, cmo la
estrategia de innovacin se integra en la estrategia del negocio; finalmente, se
tratar el anlisis de los elementos que componen una estrategia de innovacin.

Definicin de estrategia
Michael Porter (1996) seala que una estrategia es la creacin de una posicin
nica que la empresa logra en el mercado por medio de la ejecucin de un
conjunto de pasos o acciones diferenciadas que darn como resultado una
ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Segn Porter (1996), una estrategia enfocada bsicamente en la eficiencia
operacional tuvo xito en la dcada de los 70s y 80s. Las empresas japonesas
lograron liderar y penetrar mercados con prcticas pioneras en gestin total de la
calidad y mejora continua debido a que sus competidores estaban lejos de la
frontera de la productividad. Sin embargo, la rpida difusin de estas buenas
prcticas produjo que los competidores tambin adquirieran dichas capacidades
causando homogenizacin en lugar de diferenciacin y, por lo tanto, dejaron de
ser prcticas estratgicas. Lo que es ms, esta convergencia de estrategias
comnmente sobreviene en un escenario donde la igualdad empuja hacia la
competencia en precios, conduciendo finalmente al declive de las ganancias
(Galavan, Murray y Markides, 2008).

22

Robert Burgelman, Director Ejecutivo de la Escuela de Negocios de la

Universidad de Standford, define estrategia como la manera de ganar y mantener
control sobre el propio destino. Galavan et al (2008), con una orientacin prctica,
sostienen que una estrategia en aislamiento carece de vida y energa. Se le dara
vida por medio de su conexin con la innovacin, liderazgo y gestin del cambio.
De las definiciones presentadas se puede concluir que una estrategia de
negocio basada en innovaciones sistemticas y continuas, radicales o disruptivas
puede proporcionar el factor diferenciador buscado que permitir alcanzar las
metas que se trace la empresa. No obstante, debido al alto grado de
incertidumbre y riesgo inherente a las innovaciones, el esfuerzo de innovacin
desplegado por las empresas debe ser orientado y planificado de manera
consistente. Esfuerzos de innovacin realizados sin metas claras y estrategias
bien concebidas suelen ser contraproducentes para el rendimiento de la empresa
y constituyen un factor de impacto negativo en la cultura de innovacin de la
empresa.

La estrategia del negocio y el esfuerzo de innovacin

Para poder comprender la relacin entre la estrategia global de una empresa y
el rol de los esfuerzos de innovacin, es necesario revisar algunos conceptos
fundamentales relacionados a la estrategia y tener en cuenta la diferencia entre
un estado actual, un estado futuro y los medios y modos para efectuar el cambio
de una situacin a otra.
Toda empresa tiene una finalidad, cuya realizacin depender de las acciones
que sus integrantes lleven a cabo. La finalidad de la empresa se plasma en su
visin, metas y objetivos, mientras que sus acciones se concretan en su misin,
estrategias y tcticas (Vase Figura 6). El primer grupo est relacionado a un
estado que la empresa quiere alcanzar a futuro. El segundo grupo son cursos de
accin a ser tomados con el fin de alcanzar ese estado final propuesto.
La visin es lo que la empresa quiere llegar a ser o alcanzar en un
determinado horizonte de tiempo. Las metas delimitan y dan forma a lo que la
empresa entiende por la visin que se ha establecido. Ellas deben ser
suficientemente exigentes pero a la vez realistas. Si las metas son demasiado
altas, stas exigirn esfuerzos innecesarios y decisiones inadecuadas que
afectaran a la empresa. Si stas son mediocres, conducirn al
desaprovechamiento de las capacidades y potencial de la empresa, limitarn el
mpetu y la motivacin en los empleados, y darn paso a la entrada de nuevos
competidores. Los objetivos son los hitos que transformarn las metas en
realidad, y por tanto, deben tener atributos perfectamente medibles como el
tiempo en que deben ser alcanzados y la cantidad o magnitudes a ser obtenidas.
Este conjunto jerarquizado de finalidades, metas y objetivos darn los criterios
para establecer si el rendimiento de la empresa estuvo o no a la altura de los
resultados deseados.
La misin, en cambio, es lo que la empresa debe hacer, el propsito de su
existencia y la justificacin de su visin. Las estrategias del negocio son los planes
23

y cursos de acciones dirigidas a lograr las metas: las estrategias responden a la

pregunta de cmo alcanzar las metas. La misin ser el punto de referencia al
momento de establecer las estrategias del negocio. De las mltiples estrategias
que pueden plantearse para conseguir las metas establecidas, se escogern
aquellas que estn de acuerdo a la misin de la empresa. Por ejemplo, una
empresa cuya misin incluye el cuidado del medio ambiente hara mal en
planear una estrategia que lo contradiga o ignore. Por otro lado, las tcticas
permiten implementar las estrategias, son realizables en un menor perodo y
tienen un menor alcance. La misin, estrategias y tcticas darn tambin forma a
la imagen y personalidad que la empresa proyectar en su entorno.

Medios

Finalidades
MISIN

VISIN

Hace operativa

Compuesta por

Compuesta por

Cursos de
accin

Resultados
deseados
Esfuerzos para el
logro de

Estrategias de negocio

Esfuerzos para el
logro de

Tcticas

Metas

Objetivos

Evaluacin
Influye

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Delimita

A ser juzgados por

Influencia

Factores externos
Factores internos
Figura 6: Modelo de planificacin del negocio. Fuente: Adaptado de Business Rule
Motivation Model (The Business Rules Group, 2007).

De acuerdo al modelo presentado en la figura 6, la evaluacin de las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas permite delimitar los riesgos
y recompensas que derivan de la influencia de los factores externos e internos
tanto en los fines (visin, metas y objetivos) como en las acciones (misin,
estrategias y tcticas). Si no son identificados, analizados y evaluados de manera
24

consistente, estos factores no impactarn en la planificacin del negocio, pero si

impactarn en la implementacin y en los resultados.
La figura 7 muestra, a manera de ejemplo, un resumen de la visin, misin,
grandes metas y principales ejes estratgicos del negocio de Procter & Gamble
(P&G) con el objetivo de contrastar las diferencias. Segn Robert Mc. Donald,
Presidente y CEO de P&G, lo que hace estas estrategias ganadoras es la
innovacin.
MISION
"Nosotros proveeremos de servicios y
productos de marca de calidad y valor
superior que mejora la vida de los
consumidores del mundo entero ahora y
para las generaciones venideras.

VISION
"Ser y ser reconocida como la
mejor compaa de productos
de consumo masivo
y servicios, en el mundo.

Estrategias del Negocio

Crecer desde el core del negocio:

Grandes categoras, grandes marcas,
grandes pases.
Crecimiento acelerado en negocios de
mayor margen. Tendencias
mundiales: belleza, cuidado personal
y de la salud.
Ganar en clientes de bajos
ingresos/ganar en mercados
emergentes y pases en desarrollo.

Metas

Llegar a ventas orgnicas

entre 4% y 6%.
Un margen de expansin
de +50 a +75 bps/ao.
Conseguir una
productividad de flujo de
caja libre de 90%.

Figura 7: Ejemplo de visin, metas, misin y ejes estratgicos del negocio. Fuente:
Elaboracin propia basada en el sitio web de P&Gy McDonald (2008).

Una vez presentado el modelo de gestin estratgica del negocio, es posible

identificar el punto de partida de los esfuerzos de innovaciones en la empresa.
Las posibilidades de innovacin yacen en la brecha entre lo que las proyecciones
sugieren acerca de dnde estar la empresa y dnde la empresa quiere estar
(Scott, 2008). La figura 8 clarifica este concepto.

25

Figura 8: Esfuerzo de Innovacin en la Estrategia del Negocio. Fuente: Elaboracin propia.

Si se definiese un estado como una fotografa 2 de los resultados de la empresa

en un momento determinado de su existencia, se podra deducir que el estado
meta (vase Figura 8), realista pero exigente, representa justamente al conjunto
de resultados que se desean alcanzar (esquema A), mientras que las proyecciones
basadas en datos histricos del rendimiento de la empresa conformaran el
estado proyectado (esquema B). Suponiendo que la empresa solo desea llegar a
su estado proyectado (esquema B), significara que trabajara del mismo modo
que lo vena haciendo sin realizar cambios que produzcan una diferencia
significativa.
Precisamente, la diferencia entre el estado meta y el estado proyectado es la
que establece la brecha a ser cubierta por la contribucin adicional o el esfuerzo
de innovacin que la empresa debe estar dispuesta a realizar, si se desea
alcanzar las metas ms retadoras (esquema A). Como se puede observar en la
figura 8, la innovacin no es un fin, sino un medio que constituye un componente
crtico de la estrategia del negocio. Dependiendo de la magnitud del esfuerzo de
innovacin que se requiera, se disear una estrategia de innovacin para alcanzar
las aspiraciones de crecimiento de la empresa y lograr los cambios que permitan
alcanzar las metas trazadas.
Empleando el mismo grfico (Figura 8) se puede explicar mejor el fenmeno
de la hipercompetencia. Para una empresa lder en innovacin, el esquema B
indicara que sus acciones tradicionales ya de por s incluyen esfuerzos y
actividades de innovacin puesto que histricamente la empresa ha sido

Las metas (o estado meta) no son acciones; sin embargo, comnmente se escriben por
simplicidad como incrementos. Este incremento en s mismo da razn de la diferencia entre el
estado meta y el estado actual.
2

26

innovadora. Cuando este tipo de empresas se plantean estados metas an ms

desafiantes con esfuerzos de innovacin progresivamente mayores, es donde se
genera el ambiente de hipercompetencia en el mercado. Estas empresas no solo
tienen una buena gestin de la innovacin, sino que la optimizan
constantemente. En consecuencia, los competidores que no adopten medidas
estratgicas de innovacin tendrn cada vez menos oportunidad de ser
competitivos en el mercado, y, por tanto, de subsistir.
El esfuerzo de innovacin de la empresa se desplegar en dos grandes etapas.
La primera es el diagnstico estratgico y la segunda es el propio diseo de la
estrategia.

Diagnstico Estratgico
La adecuada gestin estratgica de la innovacin requiere de una buena
lectura de la realidad y del estado del arte. Es necesario conocer la situacin
actual de la empresa y sus productos con respecto a esa realidad e identificar las
diferentes posibilidades de cursos de accin.
Para fundamentar la toma de decisiones estratgicas, es necesario comenzar
con el anlisis del ciclo de vida de los productos y servicios, de las tecnologas
relacionadas a un producto, servicio o proceso y de la industria o sector en que
estos compiten.
El ciclo de vida del producto y de la tecnologa
Un punto de partida para el anlisis de fortalezas y debilidades internas en la
gestin estratgica de la innovacin es el modelo del ciclo de vida del producto. La
idea central de este modelo es que los bienes materiales y servicios tienen una
vida limitada en el mercado. Dentro de las fases tpicas de este limitado curso de
vida de los productos, se ven reflejadas tambin trayectorias tpicas de las ventas
y de las ganancias (vase Figura 9).
Venta
Utilidad
Fase de
introduccin/
Innovacin

Fase de
crecimiento

Fase de
madurez

Fase de
declinacin

Venta

Fase de desarrollo

Utilidad
Invencin

Tiempo

Mercadeo de
introduccin

Penetracin
del mercado

Competencia
en precios

Figura 9: El modelo del ciclo de vida del producto, Fuente: Lenk y Zelewski (2000)

27

A partir del hallazgo de una nueva solucin a un problema (una invencin), el

producto ser desarrollado hasta alcanzar su madurez en el mercado. Es
entonces que en la empresa surgen los costos de desarrollo, los que varan
acentuadamente de acuerdo al sector en el que se compite y a la tecnologa
empleada. Con la introduccin al mercado se produce el aprovechamiento
comercial de esta novedad (esto es la innovacin en s). A pesar del continuo
aumento en las ventas, las medidas para penetrar el mercado y para aumentar las
ventas comprometen medios financieros. Recin en las llamadas fase de
crecimiento y fase de madurez ocurrir una transformacin positiva en el retorno
sobre la inversin. En la ltima fase, la de declinacin, las ventas y las ganancias
decrecern.
Los productos, por regla general, no se venden en su forma original
indefinidamente. Una planeacin que no considera la naturaleza finita de las
prestaciones de productos o servicios en el mercado se ve amenazada de
convertirse rpidamente en una planeacin obsoleta. La ausencia de una
estrategia empresarial previamente desarrollada evitara incluso el
reconocimiento de esta problemtica. Si la empresa se limita a esperar ingresos
crecientes y aumento en las ganancias en el futuro, pronto descubrir una
divergencia entre las cifras esperadas y las cifras reales efectivamente alcanzadas.
La empresa se ver entonces frente a una brecha estratgica (Figura 10).

Ventas
Desarrollo de las ventas
con productos nuevos

Ventas
esperadas
Brecha estratgica

Desarrollo de las ventas con

productos existentes
(Ciclo de vida del producto)

Tiempo
Figura 10: El problema de la brecha estratgica. Fuente: Lenk y Zelewski (2000).

Las medidas para cerrar la brecha estratgica son el anlisis oportuno y

sistemtico de la empresa (fortalezas y debilidades internas), el anlisis del
entorno (oportunidades y amenazas externas) y la elaboracin de los
lineamientos estratgicos de la compaa. Por un lado, no solo los servicios que la
compaa ofrece tienen una vida limitada. Por el otro, las tecnologas en que los
productos y servicios se basan tambin envejecen.

28

A raz del vertiginoso avance tecnolgico, por ejemplo en las tecnologas de

informacin y comunicacin, la ingeniera de materiales, la biotecnologa y la
ingeniera ambiental, este proceso de envejecimiento u obsolescencia
experimenta un creciente dinamismo. Muchas tecnologas y productos hacen su
paso en pocos aos; basta pensar en las generaciones de procesadores de
computadores. En el marco del ciclo de vida de la tecnologa, tambin se aplica la
idea de una vida limitada. Por ejemplo, el modelo de McKinsey muestra
claramente la necesidad y la dificultad que tiene las empresas para cambiar de
una tecnologa establecida a una nueva ms eficiente (vase Figura 11).
Mostrando una tpica forma de S, las tecnologas tienen primero xito creciente y
luego decreciente desde el punto de vista de su desempeo. Aunque en un
momento dado una tecnologa antigua pueda tener un rendimiento ms alto, los
potenciales y posibilidades tecnolgicos para el futuro son mucho ms altos con
una nueva tecnologa.

Capacidad de
desempeo de
la tecnologa

Lmite de desempeo de la nueva tecnologa

Nueva tecnologa

Potencial
tcnico

Tecnologa antigua

Lmite de desempeo
de la tecnologa antigua

Gasto
acumulado en
I+D

Figura 11: El ciclo de vida de la tecnologa de McKinsey. Fuente: Tomado de Perillieux,

1987, p. 36.

La clasificacin de una tecnologa segn su situacin en el ciclo de vida,

planteada por Arthur D. Little, puede ayudar no solo a reconocer los problemas
tecnolgicos internos, sino tambin a identificar tanto tecnologas externas como
el mayor o menor atractivo de una tecnologa. En esta clasificacin pueden
diferenciarse las siguientes etapas:
Tecnologas nuevas
La implementacin de manera econmica an no est clara o es
insegura.
Las tecnologas que marcan paso
Los primeros efectos de su utilizacin en el mercado potencial y la
dinmica competitiva ya se pueden reconocer.
Tecnologas clave
Influyen de manera significativa en la competitividad actual.
Tecnologas base
29

Los competidores dominan estas tecnologas ms o menos en la misma

medida.
Tecnologas desplazadas
Estas tecnologas ya han sido desplazadas por otras nuevas.
Anlisis externo e interno
En tiempos en que los ciclos de vida de los productos se acortan, lo que
necesita cada empresa en competencia que quiere construir su posicionamiento
en el mercado son estrategias de innovacin exitosas. La base para la decisin
sobre cul estrategia se debe seguir es un anlisis de la empresa (interno) y un
anlisis del entorno (externo).
El anlisis interno profundiza en las fortalezas y debilidades, en el potencial
de los recursos, estructura e infraestructura, y en las competencias centrales de
una empresa. Los factores internos tambin incluyen los valores explcitos o
implcitos de la empresa como los usos y prcticas acostumbrados en la empresa,
los supuestos y dilemas, y las prerrogativas de las personas que ostentan el poder
en la empresa (The Business Rules Group, dem). El anlisis del portafolio de la
empresa y sus productos tambin pertenece al anlisis interno.
En contraste, el anlisis de los factores externos examina, por una parte, el
macro entorno, cuyos factores estn determinados por el medio ambiente o
condiciones circundantes que afectan la existencia, actuacin y desarrollo de la
empresa. A este grupo pertenecen el entorno econmico actual y venidero, el
legal y regulatorio, los cambios y tendencias de la sociedad, el entorno poltico y
la evolucin general de las tecnologas. Por otra parte, el anlisis externo tambin
examina el entorno competitivo, al que pertenecen cinco fuerzas (Figura 12) que
influencian de manera inmediata la actuacin de la empresa y, de esta manera, el
diseo de las estrategias. Un modelo muy prctico para realizar el anlisis del
entorno competitivo es el planteado por Michael Porter.
Competidores
potenciales
Amenaza de nuevos
competidores
Competencia en el
sector

Poder de negociacin de
los proveedores

Poder de negociacin de
los compradores

Compradores

Proveedores
Rivalidad entre las
empresas existentes
Amenaza de productos
substitutos

Productos substitutos
Figura 12: Las cinco fuerzas competitivas Michael E. Porter. Fuente: Porter, 1997, p. 26.

30

Estrategias genricas y su impacto en la gestin de la innovacin

Porter distingue la estrategia empresarial en dos dimensiones: Estrategias
basadas en el liderazgo en costos y estrategias de diferenciacin. stas se
complementan a partir de su alcance en el mercado atender a todo el mercado o
concentrarse en un nicho (estrategia de nicho). Estas estrategias se denominan
estrategias competitivas (ver Tabla 2).

Alcance competitivo

Ventaja competitiva
Bajo Costo

Diferenciacin

Mercado
meta
amplio

Liderazgo en
costos

Diferenciacin

Mercado
meta
estrecho

Enfoque en
costos

Diferenciacin
enfocada

Tabla 2: Estrategias empresariales. Fuente: Porter (1997).

De acuerdo con Porter (1997), el xito empresarial a largo plazo se desprende

de la aplicacin de solo una de estas estrategias. Situarse en el medio, es decir
tratar tanto la una como la otra, no se traduce en xito empresarial a largo plazo,
ya que segn l, solo el enfoque en una de las estrategias asegura la capacidad de
supervivencia de la empresa. El lder en costos se identifica en el mercado por
sus bajos precios, mientras que una empresa con una estrategia de diferenciacin
realza el desempeo superior de sus productos.
De la misma manera, la decisin de la direccin estratgica de una empresa se
ve fuertemente influenciada por la definicin de lo que es relevante en el
mercado. De esta forma se puede llegar a todo el mercado o conscientemente se
puede elegir una estrategia de nicho. En esta ltima le corresponde a la empresa
enfocarse en los requerimientos especficos, segn su segmento del mercado. Este
direccionamiento se da, entonces, bien hacia un liderazgo en costos, bien hacia
una estrategia de diferenciacin.
La definicin bsica de tal estrategia tiene un efecto altamente significativo en
la gestin de la innovacin. En el marco de una estrategia de liderazgo en costos,
la innovacin de procesos de esta empresa adquiere una gran importancia. Si en
el largo plazo se compite por precios ms bajos con los dems actores de cierto
mercado, le corresponde a la empresa en el largo plazo estar en capacidad de
producir los bienes a costos ms bajos. Un lder de calidad debe, en cambio,
convencer a su clientela con una calidad relativamente alta. Los proyectos
actuales de mejoramiento y renovacin son indispensables para el xito
empresarial a largo plazo, en los cuales se enfatiza la necesidad primaria de
innovaciones para mantener la estrategia de liderazgo en calidad.
31

Dependiendo de la orientacin estratgica, se concentrarn los esfuerzos de

innovacin en diferentes frentes. Al especificar los nexos entre la innovacin de
procesos y de productos se puede entender que, en ambos casos, en el transcurso
del tiempo, las formas de innovacin tecnolgica se vuelven relevantes. As como
las innovaciones de productos por lo general conllevan a innovaciones en
procesos, las innovaciones en procesos tambin generan al menos innovaciones
incrementales. En todo caso, el direccionamiento de los esfuerzos de innovacin
se diferencia segn la estrategia de la empresa.
En el caso de la estrategia de nichos, se argumenta que una empresa debe
ofrecer sus productos acorde con los deseos de sus clientes en un segmento
relevante del mercado. Estos pueden significar la adaptacin a factores de
calidad, costos, etc. Ciertamente y gracias a la homogeneidad de los clientes en
nichos, en comparacin con la totalidad del mercado, es posible implementar una
accin ms enfocada; incluso resulta irrelevante una seleccin entre las formas de
estrategia. Un anlisis de mercados bien realizado puede proporcionar la base
para decidirse por una estrategia de calidad o por una estrategia de precio.
Anlisis de la industria y su ciclo de vida para el pronstico del
crecimiento del sector
El ciclo de vida del sector o de la industria en la que la empresa se
desenvuelve es una extensin del simple concepto de ciclo de vida. Esta es una
herramienta para el diagnstico de la situacin del sector y para pronosticar el
desarrollo del mismo. Como base est la hiptesis que sostiene que cuando se
requiere reaccin inmediata o en el muy corto plazo ante los cambios del entorno
empresarial, los costos de las medidas de adaptacin estratgica se hacen ms
altos. El concepto de ciclo de vida del sector ayudar a la deteccin temprana de
problemas estratgicos relevantes, evitando as costos ms altos causados por
reacciones inmediatas precipitadas.
Se debe determinar la posicin de las unidades de negocio estratgicas en el
marco de la situacin actual de la industria y se debe elaborar un pronstico del
desarrollo futuro. Esto debera garantizar que las medidas necesarias sean
tomadas de manera oportuna. La necesidad de estas medidas se da por:
La identificacin de las brechas en los ingresos causadas por la
declinacin simultnea de los principales productos
No haber notado en el momento oportuno los cambios
estructurales en el desarrollo de la industria
Para conocer el ciclo de vida de la industria, se agregan los ciclos de vida de
los productos y los ciclos de vida de las generaciones de productos (Figura 13).
Una generacin de productos consiste en toda clase de productos que puedan
resolver un determinado problema del cliente con una cierta tecnologa. Un
ejemplo es el conjunto de todos los relojes electrnicos que solucionan el
problema de los clientes medicin y expresin del tiempo con la ayuda de
osciladores de cuarzo y circuitos electrnicos integrados. Sin embargo, la
industria es definida por un problema genrico del cliente, para el que existe una
solucin independientemente de la tecnologa que lo resuelva. As surgen y se

32

desvanecen los sectores o las industrias: en funcin a la aparicin y desaparicin

de problemas y necesidades tpicos de los clientes (en el ejemplo, la necesidad o
problema de poder medir y ver el tiempo).

Figura 13: Agregacin de producto y ciclo de vida de la generacin de producto. Fuente:

Lenk y Zelewski (2000).

Un ciclo de vida de una industria en el tiempo (en el sentido de la evolucin

de los problemas del cliente independientemente de la solucin) puede ser
entendido como la secuencia de varias nuevas tecnologas (en la grfica, los ciclos
de vida de las tecnologas son representados por las curvas intermedias que
agrupan otras curvas de los ciclos de vida de los productos). Mientras que el ciclo
de vida de una industria llega a su fin solo cuando el problema del cliente
desaparece, diferentes generaciones de producto pueden crecer y decaer dentro
de ese periodo (la lnea alargada en la parte superior corresponde al ciclo de vida
de la industria).
En el grfico que se muestra a continuacin (Figura 14) se observa un ciclo de
vida de la industria ideal para los sistemas computarizados de procesamiento de
informacin empleados en la oficina:
Generacin de producto
Work Station
Generacin de producto
Computador personal
Generacin de producto
tecnologa media de
datos

Ciclo de vida del sector

Ciclo de vida de productos individuales

Ciclo de vida de la generacin de producto

Figura 14: El tpico ciclo de vida de la industria ideal para los sistemas computarizados de
procesamiento de informacin empleados en la oficina. Fuente: Lenk y Zelewski (2000).

33

Reconociendo la madurez y el declive

Hay indicadores identificables que ayudan a pronosticar los puntos de
inflexin en las ventas de una industria. Un punto especialmente importante es la
transicin de la fase de madurez a la fase de declinacin de la industria. Esta
transicin ser acompaada por una serie de indicadores fcilmente
identificables (Figura 15):
Disminucin del inters por parte de los clientes
Los clientes pierden inters en las posibles aplicaciones de los
productos, en el anuncio de las mejoras de los productos y en las
innovaciones.
Productos y tecnologas substitutos
Un ejemplo de productos y tecnologas sustitutos, es la introduccin de
la televisin a color que fue acompaada por la disminucin en las
ventas de televisores a blanco y negro.
Presin en los precios debido a la sobrecapacidad o a la falta de
diferenciacin en los productos
Si la capacidad no se puede utilizar plenamente y los precios se reducen
a causa de la sobrecapacidad, se puede deducir la disminucin del
crecimiento de la industria, ya que en la mayora de los casos estas
capacidades fueron logradas en un periodo de desarrollo industrial
positivo. La falta de diferenciacin de productos que se da al finalizar el
crecimiento de proceso de desarrollo y mejoramiento continuo es
tambin un indicador de la disminucin del crecimiento del sector.
Saturacin del mercado
La disminucin del nmero de nuevos compradores tambin indica la
transicin de la industria hacia la fase de madurez o incluso a la de
declinacin.
Retroceso del inters por parte de los clientes
Venta

Productos o tecnologas substitutos

Presin de
precios
Saturacin del
mercado
Tiempo

Figura 15: Disminucin en el crecimiento del sector. Fuente: Lenk y Zelewski (2000).

34

Diseo de estrategia de Innovacin

El diseo de la estrategia de innovacin de la empresa estar determinado por
el enfoque de innovacin por un lado, y, por el otro, por la estrategia de innovacin, la
cual deber alinear todos sus componentes o ejes con dicho enfoque.
El enfoque de innovacin servir para plantear la visin, misin, metas en las
diferentes dimensiones relacionadas a la innovacin. Las estrategias harn
posible cerrar las brechas existentes entre las capacidades de innovacin actuales
de la empresa y las capacidades requeridas para alcanzar los resultados
deseados. La alineacin de los componentes o ejes estratgicos de innovacin
ser el factor diferenciador que permita a la empresa maximizar las
probabilidades de xito de sus esfuerzos de innovacin en la estrategia global del
negocio.

Enfoque de la innovacin
En sentido metafrico, la empresa deber decidir primero dnde jugar para
luego definir cmo ganar (McDonald, 2008). La decisin del dnde jugar definir el
enfoque de innovacin que estar compuesto por las siguientes dimensiones no
excluyentes: alcance de las innovaciones, el tipo de innovaciones que priorizar,
el grado de novedad de sus resultados de innovaciones y el orden de entrada al
mercado (vase Figura 16).

Alcance
Dentro del core del negocio
Fuera pero cerca del core del negocio
Nuevo negocio

Orden de entrada
al mercado
Primer entrante
Seguidor temprano
Entrante tardo

Enfoque de
Innovacin
Grado de novedad

Tipo de
Innovacin
Producto
Proceso
Marketing
Organizacional
Mercado

Radical
Disruptivo
Incremental
Figura 16: Enfoque de innovacin. Fuente: Elaboracin propia.

Alcance de la innovacin
La empresa deber definir si la oportunidad de innovacin y crecimiento est:
35

 Dentro del core (ncleo) de su negocio

Fuera pero no muy alejado de su negocio
Un negocio enteramente nuevo para la empresa
La eleccin del alcance corresponder a los recursos y capacidades que posee
la empresa para expandir sus reas de conocimiento, a las presiones externas que
la obligan a cambiar el rumbo y a las metas de crecimiento que se ha trazado.
Incluso, existen empresas que apuestan a la diversificacin; es decir, su alcance se
establece dentro y fuera de sus reas centrales de competencia, lo que
obviamente implica una estrategia con mayores retos.
Empresas lderes a nivel global reformulan sus reas de accin y campos de
innovacin en base a tendencias mundiales en tecnologa y necesidades de
consumo de la poblacin (Ebert, Chandra y Liedtke, 2008). Esto se debe a que
ambos factores proporcionan las vas de ms rpido crecimiento econmico y
mayor margen que permite a las empresas alcanzar sus metas. En los ltimos
aos, por ejemplo, la industria de la bebida ha mostrando una nueva direccin
hacia afuera del core de su negocio innovando con productos funcionalmente
hbridos (Blischok, 2008). Estas bebidas no solo cumplen con su funcin
tradicional de calmar la sed, sino que incluyen soluciones ms saludables con
vitaminas o menos caloras. Con estos movimientos, las barreras entre industrias
son cada vez ms permeables generando una competencia mucho ms intensa.
Tipo de innovacin
La innovacin ha sido clsicamente vista como desarrollo de nuevos
productos; sin embargo, las empresas pueden competir en una variedad de reas:
ofreciendo nuevos y mejores servicios, mejorando su ejecucin operativa,
adquiriendo nuevas tecnologas, encontrando nuevas formas de entender mejor a
los clientes, etc. (Mc. Donough, Zanck y Berdrow, 2008). Por lo tanto, una
empresa innovadora no slo ser aquella que pueda crear nuevos productos, sino
tambin la que tenga la habilidad para colocarlos en el mercado en el momento
adecuado y bajo las mejores condiciones. Principalmente se consideran tres tipos
genricos de innovacin que abarcan una variedad ms amplia (producto,
proceso y organizacin). No obstante, existen varias tipologas de innovaciones
entre las que se identifican las innovaciones de producto, de procesos, de
marketing, organizacionales y de mercado.
Las innovaciones de producto son nuevos o mejores productos o servicios
introducidos al mercado para satisfacer las necesidades de los consumidores
(Abou-Zeid y Cheng, 2004; Trott, 2008). Innovacin de marketing es la
implementacin de un nuevo mtodo de comercializacin relacionados al
producto, promocin, posicionamiento y precio (Manual de Oslo, 2005). El
enfoque de las innovaciones de proceso est en mejorar la eficiencia o reducir
costos en procesos de produccin, administrativos y logsticos (Manual de Oslo,
dem). Las innovaciones organizacionales se refieren a la implementacin de
buenas prcticas en el lugar de trabajo o en las relaciones con organizaciones
externas (Manual de Oslo, dem). Finalmente, las innovaciones de mercados se
pueden dar cuando el tamao del mercado es reducido o la competencia es tal
que la empresa no puede alcanzar la porcin de mercado necesaria para crecer al
36

ritmo que desea. Por un lado, la empresa puede optar por incursionar en nuevos
segmentos de mercado o mercados completamente nuevos, adaptando sus
productos a las particularidades de stos. Por otro lado, la innovacin de
mercados se puede dar cuando la empresa ha desarrollado una innovacin de
producto que no tiene cabida en su mercado y debe buscar otros donde colocarlo.
Otro caso se da cuando el nuevo producto es tan novedoso que puede modificar
los patrones de consumo, y por lo tanto, las caractersticas de los mercados
existentes.
La empresa deber decidir si se enfocar en un tipo de innovacin o si
escoger varios tipos. Es claro que si una empresa maneja tanto innovaciones
orientadas a la demanda (innovaciones de producto, marketing y/o mercado)
como innovaciones orientadas a la eficiencia y reduccin de costos (innovaciones
de procesos y organizacionales), sta tendr una mejor posicin frente a la
competencia. De hecho, los proyectos de innovacin suelen requerir cambios en
los procesos y estructuras de la empresa.
Orden de entrada o lanzamiento al mercado
Una decisin fundamental para innovaciones en producto y para un eventual
proyecto de innovacin tiene que ver con el momento de lanzamiento al mercado
(Time-to-Market) y, consecuentemente, con el periodo antes de este lanzamiento.
Esta dimensin responde al grado de proactividad o reactividad de la empresa.
El orden de entrada al mercado se clasifica como primer entrante (o first
mover), seguidor temprano (o early follower) y entrante tardo (o late
entrant).
El trmino de lanzamiento al mercado se encuentra directamente relacionado
con la rentabilidad de la innovacin. Dada la naturaleza del mercado (economa
globalizada, gran competencia, aumento de la desregulacin y crecientes tasas de
avances tecnolgicos), el ciclo de vida del producto se reduce. Esto significa que
el periodo para el aprovechamiento comercial de toda innovacin y para la
correspondiente amortizacin de la inversin efectuada se hace cada vez ms
pequeo. Nuevas generaciones de productos o soluciones completamente nuevas
se presentan ms a menudo. Si una empresa en este ambiente no es capaz de
llegar rpidamente al mercado con sus propias innovaciones, se pierde tiempo
valioso y la rentabilidad de todo el proyecto se pone en peligro. Un lanzamiento
tardo podra en todo caso ser descalificado con un Marketing agresivo e intenso
as como a travs de canales de distribucin existentes y que ya han demostrado
su funcionamiento y eficacia una medida que suelen adoptar las grandes
empresas.
Como se puede apreciar el ciclo de vida de los productos est muy
relacionado al orden en que la empresa entra al mercado. La empresa debe
conocer los momentos claves en que su innovacin debe ser introducida al
mercado y las fases de mximo crecimientos, de madurez y declinacin de las
mismas como se apreci en la Figura 9. El momento del lanzamiento debe
planearse y fijarse en una de las fases tempranas. Aunque las fuerzas del
mercado pueden influir en la duracin de las diferentes fases del proyecto, una
empresa puede ejercer mayor control redefiniendo la duracin de aquellas con la
37

ayuda de tcnicas de reduccin del tiempo del desarrollo de la innovacin.

Existen empresas que manejan cuidadosamente el momento preciso de sus
lanzamientos, por ejemplo, introduciendo versiones sucesivas del producto en
forma de innovaciones incrementales, para reforzar la presencia del producto y la
marca en el mercado a fin de prolongar las fases de crecimiento y madurez y as
lograr mayor beneficio de la innovacin. Es as que la estrategia de lanzamiento
gana importancia para el xito comercial de la innovacin
Segn Mc. Donough et al. (2008), los primeros entrantes ingresan al mercado
con nuevos productos, compiten por tener productos de ltima generacin y son
los que usualmente hacen movimientos drsticos en su posicin productomercado. Por consiguiente, una estrategia de primer entrante se enfoca
principalmente en innovaciones de producto. Los seguidores tempranos
monitorean las acciones de los primeros entrantes con la finalidad de adoptar
y/o adaptar el nuevo producto introducido. Para tomar una porcin del mercado,
los seguidores tempranos deben enfocarse en entender mejor al cliente y
ofrecer servicios que le permitan competir con los pioneros por lo cual su xito se
da a menudo realizando innovaciones de marketing. En cuanto a los entrantes
tardos, ellos debern centrarse en reducir costos y producir a gran escala, razn
por la que, a menudo, las innovaciones de procesos son su principal objetivo.
Para simplificar, se puede diferenciar entre dos estrategias bsicas de
lanzamiento (Timing Strategies): los primeros entrantes y los seguidores.
Los primeros entrantes son aquellas empresas que son los primeros en
ofrecer una innovacin al mercado. En este sentido la estrategia de pionero se usa
como sinnimo para la estrategia First-Mover. stos tienen gran capacidad y
recursos para reconocer y observar los nuevos desarrollos tecnolgicos, las
tendencias de consumo, introducir innovaciones radicales y crear nuevos
mercados. Un factor primordial es aprovechar las etapas posteriores al
lanzamiento del producto para colocar la mayor cantidad de ventas a los precios
ms altos que el mercado est dispuesto a pagar. As se podr explotar una
posicin de monopolio temporal (optimizacin del Time-To-Profit).
Los seguidores en general son las empresas que ofrecen el producto despus de
que ste haya sido lanzado por otro. As, el seguidor puede ser una empresa
imitadora o bien que haya desarrollado por s misma la tecnologa pero
posteriormente al primer entrante. Si se da el primer caso, la estrategia del
imitador puede considerar alcanzar o, eventualmente, sobrepasar al pionero
tecnolgico incluso en el momento del lanzamiento. Por eso, para el seguidor
temprano, un factor crucial para el xito es acortar el tiempo de desarrollo para
acelerar el ingreso al mercado. Especialmente en sectores muy dinmicos como
los de tecnologa de la informacin y comunicaciones, por ejemplo en el Internet,
tan solo algunos meses o hasta semanas pueden ser decisivos para figurar como
el primero en el mercado. En esta constelacin los imitadores tienen a menudo la
oportunidad de sobrepasar a los pioneros antes de alcanzar la madurez en el
mercado. Por ejemplo, ste tipo de seguidor puede presentar o intentar establecer
un nuevo estndar con un desarrollo propio. Para el entrante tardo el tiempo
de desarrollo cobra menor importancia porque ingresan imitando a sus
38

competidores a un mercado maduro y con estndares existentes; no obstante,

debe conseguir alta productividad y eficiencia en sus procesos para poder
reducir los precios a niveles que le permitan alcanzar los volmenes de venta
necesarios y as llegar a sus metas.
La Tabla 3 presenta las ventajas y desventajas de los primeros entrantes y
los seguidores en general. Finalmente, el xito en el orden de entrada al mercado
depender en gran medida de las barreras que la empresa coloque para evitar el
ingreso de nuevos competidores, y una de las mejores barreras ser una
estrategia de innovacin continua.
Primeros Entrantes

Seguidores

Ventajas

Ganancias de pionero
Al momento del lanzamiento no se
presenta ninguna influencia de la
competencia
Reputacin e imagen
Experiencia
Mayor margen para establecer el precio
La ventaja que da la curva de experiencia
puede transformarse en una ventaja en
costos
Definicin de estndares
Potencial para innovaciones radicales o
disruptivas
Cambio de patrones de consumo
Temprana construccin de Know-How de
mercado
Determinacin de canales de distribucin
Colocacin de barreras (derechos de
registro, patentes)

Mayor tiempo y costos de desarrollo

Costos de acceso al mercado (p.ej.
regulaciones)
Incertidumbre (peligro de prdida de
inversin)
Errores en el nuevo producto
Llegar al equilibrio precio/valor del
producto para el cliente
Cambios en las necesidades del
comprador
Incertidumbre sobre los siguientes pasos
del mercado
Altos costos de acceso al mercado
Peligro de saltos tecnolgicos
Los esfuerzos para convencer a los
clientes potenciales pueden ser muy altos
Peligro de que los imitadores logren salir
pronto al mercado
Patente puede ser una causa para que el
competidor tenga acceso a tecnologa

Ms bajos costos de I+D

Aprendizaje de la experiencia del
primer entrante
Menor incertidumbre sobre la
demanda
y
necesidades
del
comprador
Reduccin del riesgo de errores
tcnicos en el producto

Desventajas

Existencia de barreras de entrada y

riesgo de no pasarlas
El primer entrante se ha establecido
como lder tecnolgico y de mercado
Menor beneficio de imagen en largo
plazo
Necesidad de adaptacin a los
estndares establecidos
La novedad deja de ser una ventaja
competitiva o de marketing
Eventualmente es menester alinear la
estrategia con la del pionero
Necesidad de capacidad de reaccin
rpida y excelente coordinacin
Es factible que otros competidores
estn a punto de entrar al mercado

Tabla 3: Ventajas y desventajas del orden de entrada al mercado. Fuente: Adaptado de

Schewe (1996).

39

Grado de novedad
Las innovaciones se clasifican, respecto a su grado de novedad, en
incrementales, disruptivas y radicales.
Las innovaciones incrementales representan cambios menores a productos
existentes que se constituyen en avances discretos en el tiempo y causan un
menor impacto tanto en el mercado como en los sistemas de produccin y
conocimiento de la empresa. Las innovaciones radicales, opuestamente, son
cambios mayores que implican generalmente introduccin de productos con
nuevas tecnologas que causan un gran impacto en los mercados. Estos
involucran el descubrimiento de nuevos conocimientos, son de alto riesgo e
implican la reconfiguracin de la empresa tanto en trminos de conocimiento e
inversin de recursos como de las prcticas habituales de la organizacin.
Por otro lado, las innovaciones disruptivas no son grandes hallazgos
tecnolgicos como lo son las innovaciones radicales, pero si crean un quiebre en
el mercado abasteciendo a segmentos marginales no tomados en cuenta por
innovaciones ms radicales. Clayton Christensen, creador de la teora de
innovacin disruptiva, seala que las tecnologas en su fase inicial no satisfacen
las necesidades del cliente. A medida que van evolucionando estas se van
tornando ms complejas debido a que las empresas se enfocan en desarrollar
productos cada vez ms sofisticados para segmentos de clientes ms exigentes,
desplazando a clientes que estaran dispuestos a pagar precios razonables por
productos ms bsicos y simples que se adecuen a sus necesidades. Hay muchas
empresas que entran en una vertiginosa carrera sin observar que ciertos
productos estn sobrepasando las expectativas de sus clientes. Xavier Mosquet,
Director General en Detroit de The Boston Consulting Group, refiere al avin
supersnico francs Concorde como ejemplo de un producto muy novedoso
que, no obstante, no logr capturar ni el nivel de precio ni la porcin de mercado
necesarios para alcanzar el punto de equilibrio. Este tipo de situaciones abre las
puertas a empresas que estratgicamente logran posicionar sus innovaciones
disruptivas atrayendo clientes que estn fuera del alcance del mercado porque
carecen de las habilidades, acceso o riqueza (p.ej. eBay o Intuits Quick Book con
un software contable muy simple para la pequea empresa), atrayendo clientes
frustrados que deben adaptar su manera de trabajo a productos que no les
satisfacen, o clientes que no encuentran lo deseado debido a la fragmentacin del
mercado (p.ej. P&G unificando el mercado a travs de grandes marcas), o clientes
que no necesitaban y no valoraban todas las funcionalidades de los productos
existentes en el mercado (p.ej. Tata con un auto bsico pero ms accesible en
precio) (Scott et al., 2006).
Empresas lderes en innovacin tratan de buscar un balance entre los
diferentes grados de novedad de sus innovaciones. Como se vio en la figura 7,
P&G en su tercera estrategia se enfoca en llegar a consumidores de bajos
recursos. Esta estrategia abre paso a soluciones disruptivas que provean
productos ms bsicos que cubran necesidades de segmentos de mercados
marginales. Un ejemplo es PUR, un producto de potabilizacin de agua de bajo
costo y para uso domstico que alcanza mercados de muy bajos ingresos. Su
40

segunda estrategia es el impulso para el logro de innovaciones ms radicales

dado que el enfoque es desarrollar productos nuevos e hbridos que sigan las
tendencias mundiales. En la primera estrategia, P&G busca reforzar el
posicionamiento de sus grandes marcas a travs de un mejor entendimiento de
las necesidades y aspiraciones de sus consumidores. Esta mejor comprensin de
los patrones de consumo permitir incorporarlos a sus productos existentes por
medio de innovaciones incrementales.
La estrategia de Innovacin
La estrategia de innovacin contiene los siguientes ejes: proceso de
innovacin, cultura de innovacin, estructura organizacional para la innovacin,
plataforma de conocimientos, recursos financieros y de tiempo, cooperacin
externa e infraestructura. Cada uno de ellos es un eje estratgico que debe estar
alineado con los dems (vase Figura 17).

Figura 17: Alineacin y complementariedad entre los ejes estratgicos de innovacin.

Fuente: Elaboracin propia.

La estrategia de innovacin tendr como metas cerrar las brechas (gaps) entre
el estado actual y el estado meta de cada eje estratgico, de manera que estos
queden alineados el uno con el otro y de acuerdo a las necesidades y
posibilidades particulares de cada empresa (vase Figura 18). Tanto la visin y
41

misin del sistema de innovacin de la empresa como las metas en cada uno de
sus ejes estratgicos deben dar soporte al enfoque de innovacin que se defini y se
deriv de la estrategia del negocio (vase Figura 18 y refirase tambin a la
Figura 8). El plan estratgico de innovacin deber describir claramente las
actividades, hitos, recursos humanos, financieros y de tiempo requeridos para
alcanzar los fines trazados.
En las diferentes secciones de este libro se trata detalladamente los temas
relacionados a cada eje mencionado.

Figura 18: Estrategia del negocio, enfoque de innovacin y estrategia de innovacin.

Fuente: Elaboracin propia.

Christiansen (2000) sostiene que el diseo del sistema de innovacin, y por lo

tanto las estrategias de innovacin, depende en gran medida de la industria a la
cual pertenezca la empresa. La tabla 4 muestra la relacin entre la abundancia de
ideas sobre nuevos productos versus el grado de riesgo de la inversin asociada a
su desarrollo. Este anlisis sugiere que existen diferencias entre industrias que
42

llevan a diferentes estrategias de innovacin. Este enfoque ayudar en el anlisis

de los ejes estratgicos de innovacin que se realiza a continuacin.

Numerosas/bajo riesgo
Muchas Ideas

Abundancia

Foco: diversificacin
P.ej.: industrias de productos
de consumo

Numerosas/alto riesgo

Enfoque en reas con ventaja

competitiva
Ej.: industrias farmacutica

de
Ideas

Pocas Ideas

Limitadas/bajo riesgo

Bsqueda direccionada de
ideas
P. ej.: industria del cemento,
qumicos, commodities
Bajo

Limitadas/alto riesgo

Carrera por ser el primero

con el mejor producto
P. ej.: productos electrnicos

Alto

Riesgo asociado a los recursos invertidos

Tabla 4: Relacin abundancia de ideas versus riesgo de inversin. Fuente: Adaptado de
Christiansen (2000).

Eje estratgico: Proceso de innovacin

En el caso del eje proceso de innovacin, la estrategia consistir, en primer
lugar, en elegir el tipo de proceso que se utilizar y posteriormente en
optimizarlo.
Segn Robert G. Cooper, creador del Stage-Gate process 3 (proceso de etapaspuertas) para desarrollo de nuevos productos, la eleccin del proceso de
innovacin depender del riesgo de las innovaciones a llevar a cabo. Una
innovacin radical requerir de un proceso con ms puertas, puesto que un
mayor riesgo requiere de ms puntos de control para evaluar si los proyectos
deben continuar o no. Este es el caso comn en las industrias de los cuadrantes
de alto riesgo (ver tabla 4) donde empresas como Merck, la gigante qumicafarmacutica, llega a tener 1 sola droga aprobada de cada 5.000 a 10.000
compuestos que produce y le toma entre 10 a 15 aos desarrollar una medicina
exitosa a un costo promedio de 1.000 millones de dlares. En tanto, las
innovaciones incrementales por ser de menor riesgo pueden requerir un proceso

Proceso de desarrollo de nuevos productos, que abarca desde la gestin de ideas hasta el
lanzamiento de producto al mercado. Est compuesto por Etapas, conjunto de actividades, seguidos
por Puertas donde se evala si el proyecto contina o no.
3

43

con menos puertas y por lo tanto con etapas ms concentradas. Debido al menor
costo y riesgo de estos proyectos, la participacin de la alta gerencia ser ms
especfica permitiendo que personal con menor jerarqua pueda incluso tomar
decisiones de inversin.
El segundo punto estratgico es optimizar el proceso de innovacin. Cooper
(2009) indica que, como todo proceso, el proceso de innovacin es susceptible de
ser optimizado. La estrategia es analizar el flujo de valor del proceso de
innovacin con el fin de mejorar las actividades que aaden valor y remover las
que no. Esta estrategia permitir reducir el costo del proceso de innovacin
(mejorando el Time-To-Profit) y acortar el Time-To-Market.
Eje estratgico: Cultura innovadora
La innovacin es un fenmeno complejo que comprende en gran medida la
gestin de procesos sociales. Lograr que el personal colabore entre si es crucial
para desatar la creatividad y liderazgo requeridos para innovar.
Una estrategia orientada a construir una cultura innovadora debe conseguir,
en primer lugar, que el personal se identifique con el propsito o misin de la
empresa. Esta ser la fuente de inspiracin que unifique a la empresa hacia la
concrecin de las metas de innovacin. As mismo, deber actuar para diseminar
las metas del negocio con mucha claridad entre los empleados con la finalidad de
evitar errores y acelerar el proceso de innovacin. Estimular el reconocimiento, la
valoracin y aceptacin de ideas (Riederer et al., 2005), asignar metas de
innovacin a los empleados para promover la contribucin de ideas (Forcadell y
Guadamillas, 2002), y fomentar la experimentacin por medio de la tolerancia a
errores a fin que el personal tome riesgos sin el temor a ser sancionado (Alegre y
Chiva 2008) son tambin factores de xito comprendidos en una cultura
innovadora.
Ejemplos concretos de acciones estratgicas en este eje lo da Irizar, una
empresa espaola lder en innovacin. En Irizar, el 10% del tiempo se destina al
aprendizaje compartido, se fomenta que cada empleado contribuya al menos con
dos ideas de mejora al ao y un 90% de los empleados participan
voluntariamente en trabajos en equipo (Forcadell y Guadamillas, 2002). En este
sentido, la eliminacin de barreras a la innovacin relacionadas al
comportamiento es otro factor fundamental para el xito de los proyectos, y, por
lo tanto, de la estrategia de innovacin.
Eje estratgico: Estructura organizacional para la innovacin
La estrategia en el eje estructura organizacional para la innovacin debe procurar
las conexiones necesarias para asegurar canales de comunicacin favorables para
la produccin continua de ideas y la conduccin exitosa del proceso de
innovacin. Una empresa puede tener un personal con una cultura muy
innovadora pero si no existen las estructuras que permitan el aprovechamiento
de su potencial creativo no se obtendrn los resultados esperados.
Estrategias orientadas a elaborar polticas que favorezcan la descentralizacin
del poder y de la toma de decisiones, la flexibilidad y complejidad en trminos
de especializacin, la diversidad funcional, el grado de profesionalismo (Liao,
44

2007; Sciulli, 1998; Damanpour y Gopalakrishnan, 1998) y la implementacin de

sistemas de incentivos (de Jong y Brouwer, 1999) suelen conducir a mejores
resultados de innovacin. Adicionalmente, estudios recientes (Menguc y Auh,
2010) sugieren que empresas que combinan tanto innovaciones incrementales
como radicales no deberan tener ni estructuras completamente formales (ms
estandarizadas y mecnicas) ni completamente informales (menos burocrticas y
orgnicas).
En industrias como las del cuadrante numerosas/bajo riesgo (vase Tabla 4)
que tienen un enfoque holstico de innovacin y buscan la implementacin de
una cantidad significativa de ideas, es particularmente vital que las estructuras
animen a los individuos a tomar iniciativas y provean espacios de colaboracin
para ellos. En industrias donde las ideas de nuevos productos son muy escazas
(cuadrante pocas ideas/bajo riesgo), las empresas compiten comnmente en
eficiencia por medio de innovaciones de procesos para lo cual necesitan
igualmente estructuras organizacionales inclusivas y que procuren la
participacin de los empleados para mejorar dichos procesos.
Una estructura adecuada es tambin importante en empresas de alta
tecnologa como la de los cuadrantes de alto riesgo (vase Tabla 4). Un ejemplo
clsico es el de Xerox que en 1973 construy la primera PC (computador
personal) en los EEUU. Sin embargo, su laboratorio, localizado en Palo Alto
Research Center, estuvo tan separado de las reas funcionales que estas no
entendieron la idea de la PC rechazndola y catalogndola como intil.
Investigadores como Ledwith (2000), Forcadell y Guadamillas (2002) y Koc (2007)
proponen que estructuras adecuadas para la innovacin son las que forman
equipos multidisciplinarios o multifuncionales auto-liderados por sus integrantes
y no por jefes funcionales que puedan parcializarse a favor de su rea funcional.
Sin embargo, diferentes factores determinan la conveniencia de la
implementacin de una u otra estructura.
A su vez, este eje estratgico debe incluir programas de incentivos para crear
motivacin en las personas. La estructura de incentivos es otra forma de
desencadenar el potencial innovador de los empleados. Estos sistemas varan
desde la recompensa a ideas o aportes de mejora hasta la financiacin de
proyectos completos a modo de un venture capital interno.
Eje estratgico: Cooperacin externa
La estrategia en el eje de cooperacin con organizaciones externas depender
igualmente del tipo de industria y de las fortalezas y debilidades de la empresa.
Una colaboracin bajo un esquema de complementariedad funcional se
puede dar cuando la fortaleza de una de las empresas est en el lanzamiento al
mercado (canales de ventas y distribucin bien establecidos) y el de la otra en
I+D. Otro tipo de colaboracin es el caso de empresas con distinto know-how
tecnolgico que integran esfuerzos para crear un producto fruto de la
combinacin tecnolgica.
Este eje estratgico es muy importante para industrias del cuadrante
numerosas/alto riesgo (vase Tabla 4). El plantear un esquema de innovacin
45

abierta mediante alianzas con socios estratgicos les permitir compartir el alto
riesgo y diversificar sus reas de investigacin. De esta forma se puede recurrir a
los ms modernos desarrollos tecnolgicos sin que en el proceso se tenga que
llevar a cabo el propio desarrollo. Otra forma de cooperacin son las alianzas
(estratgicas), cooperaciones de I+D o tambin el llamado Venture-Management.
En este ltimo se adquiere el conocimiento tecnolgico a travs de la
participacin en empresas tecnolgicas jvenes y dinmicas. Cabe resaltar
tambin las cooperaciones de I+D con instituciones cientficas (universidades,
institutos) y los aportes de redes de innovacin regionales de ciencia, poltica,
finanzas y empresas. Para Handok Pharmaceuticals Co., lder farmacutica en
Corea, es muy importante conocer qu pueden hacer y qu no. Esta empresa
busca asociaciones estratgicas para desarrollar innovaciones en conjunto con
otras organizaciones o consolidar acuerdos de licenciamiento de tecnologas (uso
de tecnologa desarrolladas por otras empresas que ellos no pueden desarrollar
en casa) (Langvardt, 2010). La estrategia de innovacin debe ser lo
suficientemente precisa como para balancear los desarrollos hechos en casa y las
alianzas de tal modo que las metas del negocio no se vean afectadas.
Otro ejemplo de asociacin es el de Buckman Laboratories Inc., especialista en
productos qumicos. Ellos lograron establecer una relacin muy cercana con sus
clientes enfocndose en la estrategia de stos para producir sus innovaciones (Mc
Donough et al., 2008). Cuando esta estrategia de integracin es exitosa, es un
poderoso estmulo para que el cliente no cambie de proveedor.
Eje estratgico: Plataforma de conocimiento
La plataforma de conocimiento es uno de los ejes estratgicos ms importantes a
ser atendido por una estrategia de innovacin.
La diferencia entre lo que la empresa conoce y lo que necesita conocer para
competir genera una brecha de conocimiento que debe ser eliminada. Polaroid
Corporation fue un caso de ejemplo debido a la falta de estrategia en este eje. Su
bancarrota en el ao 2001 se debi a que Polaroid Corporation quiso cambiar el
core (ncleo) de su negocio de produccin de cmaras analgicas y pelculas
instantneas a sistemas digitales sin cerrar la brecha existente en su plataforma
de conocimiento, la que se concentraba en el rea qumica y no en las tecnologas
de imgenes computarizadas (Mc. Donough et al., 2008).
Una empresa puede decidir cerrar sus brechas de conocimiento
desarrollndolo internamente, adquirindolo de organizaciones externas o
haciendo un balance entre estas dos alternativas. Empresas de biotecnologa con
alta intensidad de I+D generalmente tienen estrategias de reforzamiento de sus
capacidades de investigacin entrando en colaboracin con entidades externas
(Hall y Bagchi-Sen, 2007). Por otro lado, las empresas que no logran una
actualizacin substancial de su plataforma de conocimiento debern alinear sus
metas a sus capacidades.
Es necesario tener en cuenta que este eje no se refiere nicamente a las brechas
de conocimiento tcnico-cientfico, sino tambin a las de gestin como gerencia

46

de proyectos, de portafolios, gestin de la innovacin, etc. Estas brechas son

comnmente cerradas por medio de capacitacin o consultora externa.
Eje estratgico: Infraestructura
Las acciones estratgicas en este eje deben estar orientadas a construir la
infraestructura que soporte el sistema de innovacin.
Todos los documentos, informacin y experiencias relacionados a la gestin
de los proyectos de innovacin y las lecciones aprendidas que se desprendan de
ellos conformarn parte de los activos de la organizacin. El desarrollo de
mtricas es un punto muy importante que servir para evaluar el xito y la
evolucin del sistema de innovacin. Para este fin las tecnologas de informacin
cumplirn un rol clave no solo para el almacenamiento, diseminacin de la
informacin y reporte de resultados de innovacin, sino tambin para dar
soporte en cada etapa del proceso de innovacin, como por ejemplo la
implementacin de un software de extranet e intranet especializado en la
captura, almacenamiento y difusin de nuevas ideas.
Eje estratgico: Asignacin de recursos
A medida que el proyecto de innovacin va avanzando, ste debe ser
alimentado con la financiacin, los recursos humanos y el tiempo necesarios en el
momento preciso para el xito del mismo.
Segn Cooper (2009), luego de la aprobacin en una determinada puerta (del
concepto de Stage-Gate process), el proyecto debe salir de esta con los recursos
asignados para llevar a cabo la siguiente etapa; caso contrario la decisin de
aprobacin carecer de sentido y el proyecto quedar en la cola junto con otros
sin alcanzar el Time-To-Market requerido.
Las acciones estratgicas ms importantes de este eje estarn orientadas a la
bsqueda de fondos o financiacin para los proyectos de innovacin de la
empresa. Internamente, la optimizacin del proceso de innovacin puede ser una
herramienta para reducir los costos relacionados a la innovacin y para que estos
ahorros sirvan para autofinanciar ms proyectos de innovacin. De acuerdo a
Robert Burgelman, la reduccin de costos a travs del incremento general de la
productividad puede servir para canalizar los recursos ahorrados hacia la
inversin en innovacin. Externamente, se buscarn y presentarn propuestas
para conseguir fondos de innovacin procedentes del gobierno, banca, capitales
de riesgo o haciendo alianzas con otras organizaciones. Igualmente importante es
contar con un presupuesto adecuado y formalmente estipulado para actividades
de innovacin (Ebert et al., 2008).
En conclusin, la implementacin de una estrategia de innovacin es un gran
reto. No obstante, todo nuevo avance en buenas prcticas empresariales se inicia
con un proceso de prueba y error, y al pasar el tiempo el proceso de aprendizaje
va permitiendo encontrar reglas que estructuran el conocimiento. Las buenas
prcticas de innovacin se encuentran en un estado intermedio de estructuracin.
A medida que el conocimiento se torne ms estructurado, ser consumido ms
fcilmente por ms empresas. Aquellas empresas que hoy ganen ventaja sern
47

las que pueden ver patrones y decidan usarlos donde otras solo ven caos (Scott et
al., 2006).
Evolucin del modelo de innovacin en la empresa
Se deduce de las secciones previas que existen muchas posibles combinaciones
para definir el enfoque de innovacin de la empresa y las estrategias de
innovacin para lograr el enfoque propuesto.
Establecer la superioridad entre diferentes enfoques y estrategias de
innovacin es difcil debido a que dependen del contexto de la industria. Sin
embargo, una empresa puede plantearse un camino de evolucin para lograr
sistemas de innovacin que tengan cada vez ms impacto en la estrategia de su
negocio.
Segn Christiansen (2000), la evolucin hacia la mejora del sistema de
innovacin en la empresa debe darse por etapas. En primer lugar recomienda
evaluar el progreso del sistema identificando lo que no est trabajando
adecuadamente. Segundo, decidir en qu problema o mejora trabajar. Y, tercero
hacer el trabajo y producir cambios. l aconseja no abarcar ms de tres
componentes simultneamente. Existen diferentes opciones para la eleccin de
los ejes o componentes a ser atendidos:

Los ejes que desde la perspectiva de la gerencia son ms

prioritarios

Los que parecen tener mayor impacto en los resultados de

innovacin

Los ms fciles de ser cambiados hasta que el equipo de

gestin adquiera mayores destrezas y pueda enfocarse en los
otros

Los que presentan riesgo de cambio ms manejable y no

causarn estragos en la empresa.

Este progreso se dar a medida que la empresa vaya adquiriendo maestra en

el desarrollo y alineamiento de los ejes estratgicos de su sistema de innovacin y
decida emprender enfoques de innovacin ms retadores hacia el logro de la
excelencia en este campo.

48

Creatividad como fundamento para la

innovacin
La creatividad es uno de los recursos ms valiosos para explorar reas nuevas
del conocimiento. La creatividad, en su ms simple definicin, puede entenderse
como la facultad o capacidad de crear, es decir, de producir algo a partir de la
nada. La palabra creatividad proviene del latn creare que significa generar algo
nuevo, inventar algo, producir algo, pero tambin se relaciona con el concepto de
escoger.
Originalmente, el concepto de creatividad fue utilizado para designar la causa
de una creacin intelectual personal, refirindose especialmente a artistas. Sin
embargo, hoy en da, este concepto no se limita a las artes (Amabile, 2005). De
hecho, actualmente la creatividad adquiere relevancia en la economa de
empresas, como herramienta para la generacin de nuevas ideas.
La psicologa se ha ocupado de la creatividad como objeto de estudio. Sin
embargo, la creatividad es mucho ms difcil de analizar, pues, a diferencia de la
inteligencia, la creatividad es esquiva al momento de ser medida. La
identificacin del momento en el que la creatividad se activa en un individuo no
es algo que se solucione presionando un botn. El psiclogo estadounidense Joy
Paul Gilford llego a la conclusin de que la creatividad comprende varias
caractersticas psquicas del ser humano (Guilford, 1966):

Sensibilidad a los problemas: reconocer cundo y dnde hay

un problema
Fluidez: producir muchas ideas en corto tiempo
Flexibilidad: abandonar los caminos tradicionales del
pensamiento y desarrollar nuevas perspectivas.
Redefinicin: dar nuevos usos a objetos conocidos, improvisar.
Elaboracin: adaptacin de las ideas a la realidad.
Originalidad: las ideas no deben ser repeticiones de ideas preexistentes

Segn Guilford, existen dos diferentes tipos de pensamiento: el pensamiento

convergente y el pensamiento divergente. El pensamiento convergente parte de
un conocimiento general y avanza cerrando su alcance pero aumentando en
detalle. Este proceso puede ser utilizado para definir problemas de una forma
concreta y clara. El pensamiento divergente hace el proceso inverso: parte de un
tema en particular y avanza aumentando su alcance. El objetivo es desarrollar
ideas en diferentes direcciones que den solucin a problemas anteriormente
identificados. Aunque el pensamiento divergente es el utilizado en la generacin
de ideas, el proceso creativo incluye no solo uno, sino ambos tipos de
pensamiento. La creatividad necesita un punto de partida y este debe estar
claramente definido. Esto se logra a travs del pensamiento convergente,
49

definiendo problemas, corredores de pensamiento o reas de innovacin.

Posteriormente, tras generar una cantidad de ideas empleando pensamiento
divergente, se emplea nuevamente el pensamiento convergente a fin de
seleccionar la idea o combinacin de ellas que mejor solucione problema o la
solucin ms ptima respecto a diferentes factores. La siguiente grfica muestra
el recorrido del proceso creativo.

Figura 19: Pensamiento durante el proceso creativo. Fuente: Elaboracin propia.

Con el propsito de desarrollar formas de pensamiento que estimulen la

generacin de ideas (esto es la creatividad en s), Edward De Bono desarroll el
concepto del pensamiento lateral (De Bono, 1970). Esta forma de pensamiento
busca generar direcciones de pensamiento alternativas, en oposicin al
pensamiento vertical, el que busca desarrollar ideas en una direccin de
pensamiento ya definida. Normalmente, la mente acumula experiencias y
patrones a los que recurre cuando se enfrenta a una situacin en la que debe
tomar decisiones. Sin embargo, esos patrones existentes en la mente no siempre
ofrecen la mejor respuesta a una situacin. Mientras el pensamiento vertical es
analtico, el pensamiento lateral es provocativo con el fin de sugerir esas nuevas
direcciones de pensamiento. No obstante, segn De Bono (1970), estas dos formas
de pensamiento no son antagnicas. En este sentido, el pensamiento lateral
podra ser til para encontrar ideas o direcciones para la solucin de problemas y
el pensamiento vertical podra ser til para desarrollarlas.
Desde su nacimiento, el ser humano comienza a recoger experiencias, desde
mover su propio cuerpo con algn objetivo hasta actuar de manera que otras
personas realicen lo que ese ser humano desea. Es por eso que experiencias que el
ser humano no ha vivido antes se convierten en incmodas, pues quedan fuera
del esquema ya establecido a travs de la experiencia. Actividades como montar
en bicicleta o nadar significan una nueva experiencia distinta al movimiento
normal en el aire. Posiblemente, si no aprendiramos a caminar, o simplemente
no tuviramos la experiencia de movernos en el aire, aprender a nadar no sera
tan difcil, o sera tan difcil como aprender a caminar. Por supuesto, no todas las
experiencias que se acumulan son innecesarias. De hecho, muchas de las
experiencias acumuladas son necesarias para poder abordar nuevos problemas.
50

El inconveniente mayor aparece cuando las reacciones se basan nicamente en

las experiencias acumuladas y no se cuestionan los problemas. Normalmente,
estos problemas pueden solucionarse con base en los patrones establecidos por la
experiencia, pero nuevas formas de solucionar los problemas no resultan de sta
prctica.
El establecimiento de patrones puede ser entendido ms fcilmente a travs de
un grfico, como se puede apreciar en la Figura 20. Siguiendo la primera
secuencia dada, la suma de los dos tringulos da como resultado un cuadrado.
La mente acumula este resultado, lo que le puede ayudar a deducir que si en vez
de tener dos tringulos se tienen cuatro, el resultado pueden ser dos cuadrados.

Figura 20: Patrn de pensamiento. Fuente: Elaboracin propia.

La utilizacin del conocimiento del primer patrn en el que dos tringulos dan
como resultado un cuadrado, inclina la mente a que en el caso de tener cuatro
tringulos el resultado sean 2 cuadrados, pero deja por fuera la posibilidad de
que el resultado sea un cuadrado ms grande, como lo muestra la Figura 21.

Figura 21: Solucin alternativa al patrn establecido. Fuente: Elaboracin propia.

Lo mismo sucede con el conocimiento, problemas tcnicos tienden a

resolverse con base en el conocimiento que se tiene. Por ejemplo, si un ingeniero
51

mecnico se enfrenta a un problema, l tender a buscar la solucin a ese

problema en el campo de conocimiento de la mecnica, aunque la solucin ms
efectiva est en el campo de la qumica. Gran parte de las tcnicas de creatividad
buscan sugerir nuevos caminos para encontrar soluciones a los problemas
existentes.
Otro aspecto que se debe considerar es la generacin de asociaciones. Al tener
un problema o un rea para aplicar la creatividad, se tiende a hacer asociaciones
de situaciones o circunstancias cercanas con el problema o el tema a resolver. Es
por eso que algunas tcnicas de creatividad, como se ver ms adelante, buscan
presentar diferentes elementos con los que se puedan hacer asociaciones
independientes o distintas de las asociaciones tpicas que se realizan en un
campo determinado de accin con el fin de llegar a nuevas asociaciones o nuevas
ideas.
El objetivo de la creatividad es, entonces, romper con esos patrones
preestablecidos para poder encontrar nuevas vas para hallar ideas o soluciones a
problemas. El desarrollo de la creatividad consiste, por lo tanto, en la capacidad
de encontrar nuevos caminos para dar solucin a problemas, y, en este sentido,
es una habilidad que puede desarrollarse en una persona.
Creatividad e innovacin
Aunque normalmente el vnculo entre creatividad e innovacin es casi
inmediato, los motivos por los cuales existe este vnculo no son siempre claros.
La creatividad, como se mencion al principio, puede entenderse como la
capacidad de producir nuevo conocimiento. Sin embargo, el ser humano ocupa
gran parte de su vida acumulando conocimiento existente para ser utilizado en
los problemas que enfrenta a diario. Es por eso, entre otros motivos, que la
creatividad disminuye en el ser humano con el pasar de los aos, pues la
acumulacin de conocimiento durante la educacin y a travs de experiencias
restringe la capacidad de pensar en nuevas direcciones (Herb, 2000). La
informacin y el conocimiento acumulados no siempre son suficientes para
resolver problemas o retos. Es entonces que la creatividad se hace necesaria.
El incremento de la complejidad en los productos con la finalidad de mejorar
la posicin competitiva de los mismos por un lado, y el desarrollo de nuevas
tecnologas por el otro, hacen que el desarrollo de nuevos productos o el
mejoramiento de existentes sean objetivos cada vez ms difciles de alcanzar. La
utilizacin de creatividad en el anlisis de problemas y en la bsqueda de
soluciones a stos permite que la complejidad de los productos y la tecnologa no
se conviertan en una barrera para innovar.
Contemplada desde el punto de vista de la innovacin, la creatividad es algo
ms que simplemente la generacin de algo nuevo. Generar algo nuevo podra
ser una tarea relativamente fcil. Es por eso que, en el marco de la innovacin, la
creatividad debe ser definida solo como la generacin de algo nuevo, sino a la
vez valioso. El valor o la calidad de lo nuevo determina su influencia en una
innovacin; es decir, cuanto ms valioso sea el resultado de la creatividad (por
52

ejemplo una idea), ms probable ser que esta se convierta en una innovacin. Al
convertirse en innovacin, la idea que resulta de la creatividad llegar a ofrecer
un beneficio al final del proceso de innovacin, cuando la idea llegue al mercado
despus de convertirse en un producto.
Fases del proceso creativo
Aunque la creatividad no puede encajarse en el marco de un proceso (pues
esta no puede activarse y desactivarse como se hace con un computador), existen
ciertas fases que recorrer para generar una idea. Entender estas fases contribuye a
que, en el momento de facilitar un entorno favorable para la creatividad, se
puedan aplicar las herramientas apropiadas en el momento adecuado. Como se
mencion anteriormente, existen diferentes tipos de pensamiento que deben
emplearse segn la necesidad que se tenga. Cuando se est analizando un
problema se utiliza el pensamiento convergente y al generar ideas se utiliza el
pensamiento divergente. Pero cules son las fases en las que utilizan los
diferentes tipos de pensamiento? La identificacin del problema, la generacin de
ideas y su evaluacin hacen parte de las actividades a realizar durante el
proceso creativo; sin embargo, pueden identificarse ms actividades distintas
al generar ideas:
Fase de identificacin del problema
Fase de investigacin
Fase de incubacin
Fase de iluminacin
Fase de desarrollo
Al principio debe existir una motivacin para utilizar la creatividad. Esta es la
fase de identificacin del problema. Esta fase es ms complicada de lo que parece,
pues se debe identificar cual es el problema a resolver, lo que no siempre resulta
fcil. Se puede tratar de un problema tcnico, en el caso ms sencillo, pero
tambin puede tratarse de una necesidad en el mercado, o an menos sencillo,
puede tratarse de crear una necesidad en el mercado. La importancia de la fase
de identificacin del problema, se aclara simplemente preguntando de qu sirve
una idea brillante, si esta soluciona un problema en el lugar equivocado.
Vinculando este tema directamente con el proceso de innovacin se puede pensar
que esta fase corresponde a la fase en la que se identifican reas de innovacin,
para las que posteriormente se deber generar ideas.
La siguiente es la fase de investigacin. Una vez identificado el problema o el
rea en el que se quiere aplicar creatividad, es necesario comenzar a recopilar
informacin. Esta informacin contribuye a definir mejor el problema y a
identificar las herramientas y recursos con los que se puede llegar a dar una
solucin ntegra al problema. Otra actividad dentro de esta fase es poner el
problema en diferentes escenarios o analizarlo desde diferentes puntos de vista.
Esto contribuye a identificar distintas direcciones para solucionar el problema o
iniciar el proceso de generacin de ideas.
Una vez definido el problema y realizado el anlisis de su entorno viene una
fase de incubacin. Durante esta fase el problema o el rea de innovacin se
53

madura. Muchas veces simplemente se trata de cargar con el problema, y en

algunos casos ste es confrontado con diferentes situaciones. En esta fase, el
problema tambin es abstrado, y de esta manera se compara con otros
problemas o situaciones similares con los que ya se haya tenido experiencia. En
algunos casos se intenta encontrar el patrn de problema estndar para darle una
solucin.
La fase de iluminacin es en la que se generan las ideas. Despus de haber
comparado el problema con otras situaciones ya experimentadas y conocer bien
el problema y los recursos con los cuales solucionarlo, llega un momento de
iluminacin en que se generan una o varias ideas en torno al problema. Como se
mencion anteriormente, esta fase no se puede activar arbitrariamente en un
momento determinado, pero el recorrido por las fases anteriores facilita que este
momento de iluminacin ocurra. Debe mencionarse tambin que estas fases no
siempre ocurren en espacios de tiempo similares. El recorrido hasta la generacin
de una idea puede ser relativamente rpido.
Finalmente, al nacer una idea, esta no siempre est lista para ser presentada, y
mucho menos para ser implementada. Es as que la siguiente fase, la de desarrollo,
es necesaria para madurar la idea y llevarla al punto de poder ser presentada.
Muchas veces la idea debe ser puesta frente al problema para verificar que esta
definitivamente ofrece una solucin al problema o verdaderamente atiende la
necesidad que se haba identificado.
Otras clasificaciones solo incluyen cuatro fases: preparacin, incubacin,
iluminacin y verificacin. El contenido de las fases es similar, la diferencia est
nicamente en la diferenciacin entre la identificacin del problema y la
bsqueda de informacin en la clasificacin que se ha descrito anteriormente,
mientras que esta otra clasificacin solo habla de una fase de preparacin.
Estmulo de la creatividad
La creatividad, como la memoria y otras de las capacidades humanas, puede
ser desarrollada. Para ello se han desarrollado diferentes medios que contribuyen
a la solucin de problemas en los que se requiera creatividad. Existen diferentes
trminos para referirse a estos medios, por ejemplo: tcnicas, mtodos y
herramientas. Las tcnicas se refieren algunas veces a indicaciones breves que
ayudan a organizar informacin, como por ejemplo el uso de tarjetas para
tableros o notas adhesivas para recolectar ideas. Bajo el concepto mtodos de
creatividad se entiende un procedimiento sistemtico con varios pasos, el que
puede apoyarse tambin en algunas tcnicas. En ste libro se hablar de mtodos.
Los diferentes mtodos de creatividad pueden dividirse en mtodos intuitivos
y mtodos sistemtico-analticos (Winkelhofer, 2006) (Figura 22). Los mtodos
intuitivos buscan generar percepciones que conlleven inmediatamente a ideas.
stos pueden clasificarse como mtodos intuitivos de asociacin, intuitivos de
orientacin e intuitivos de confrontacin.

54

Figura 22: Clasificacin de los mtodos de creatividad (Winkelhofer, 2006), Fuente:

Elaboracin propia.

Dentro de los mtodos intuitivos de asociacin pueden encontrarse mtodos

como Brainstorming, en el que a travs de una discusin sin crticas se
desarrollan ideas y asociaciones. Igualmente, el mtodo Brainwriting se clasifica
en esta categora. Este mtodo consiste en escribir espontneamente ideas y
asociaciones en un papel que debe pasarse al resto de los miembros del grupo.
Entre los mtodos intuitivos de orientacin se encuentra la binica. Estos
mtodos involucran campos ajenos al del problema, por ejemplo de la naturaleza,
con el fin de derivar ideas que contribuyan a desarrollar soluciones.
Los mtodos intuitivos de confrontacin toman un objeto de estmulo que no
tenga relacin directa con el problema (por ejemplo una palabra) y se confronta
con el problema para derivar de este estmulo ideas. Un ejemplo es el mtodo
Synectics mediante el cual se realizan varias analogas en distintas reas para al
final derivar ideas.
Por otro lado, los mtodos sistemtico-analticos estudian ms a profundidad
una situacin para encontrar de forma sistemtica las causas de problemas o de
circunstancias que deriven en ideas para dar solucin a problemas o a retos
propuestos.
La primera categora es la de mtodos sistemtico-analticos de asociacin. Estos
mtodos dividen el problema en subproblemas que deben resolverse
independientemente cada uno. Las soluciones resultantes se estructuran, se
combinan, se varan y se consolidan en una solucin en conjunto. Un ejemplo de
estos mtodos es el mtodo morfolgico.
La siguiente categora es la de mtodos sistemtico-analticos de confrontacin.
As como en los mtodos sistemtico-analticos de asociacin, el problema es
dividido en partes, pero en este caso con base en analogas. Un ejemplo de estos
mtodos es la matriz morfolgica.
La categora de mtodos sistemtico-analticos de especificacin de problema est
compuesta por mtodos que dividen y jerarquizan el problema y sus partes con
el fin de hacer visible el problema principal y, sobre esta base, desarrollar la
solucin al mismo. Un ejemplo de estos mtodos es el anlisis del rbol de
relevancia.

55

En la literatura sobre creatividad existe una gran cantidad de mtodos de

creatividad. Algunos de ellos estn diseados para usarse individualmente, otros
en grupos pequeos y otros en grupos ms grandes. En la segunda parte de este
libro se describe diferentes mtodos de creatividad.
Creatividad en organizaciones
En muchas organizaciones, el uso de herramientas de creatividad es
considerado como sinnimo de creatividad. Sin embargo, el fomento de la
creatividad no depende nicamente de herramientas, pues hay otros elementos
que contribuyen a que una organizacin pueda utilizar efectivamente la
creatividad. Una forma de entender estos elementos adicionales es el anlisis de
los tres componentes de la creatividad segn Ambile (2005): pericia, capacidad
de pensamiento creativo y motivacin (Figura 23).

Figura 23: Componentes de la creatividad. Fuente: Elaboracin propia.

La pericia constituye todo el conocimiento que la persona posee. Esto ofrece

diferentes enfoques o formas de encontrar una solucin. El desarrollo de la
pericia comprende la realizacin de seminarios y cursos sobre un tema especfico,
los estudios realizados por la persona y conferencias, entre otros.
La capacidad de pensamiento creativo se refiere a la manera en que una
persona enfoca un problema y su solucin. Comprende la forma en la que se
buscan las ideas, la forma en la que se analizan los problemas, las metodologas,
las tcnicas, etc. Las tcnicas de creatividad hacen parte de esta capacidad de
pensamiento creativo. Se puede concluir, por lo tanto, que el uso de tcnicas de
creatividad como las descritas anteriormente, para incrementar la creatividad en
una organizacin, influye en solo una tercera parte de la creatividad.
Por ltimo, la motivacin se refiere a la determinacin que tenga una persona
para realizar una actividad. En este caso, la motivacin sera el esfuerzo que
realice un individuo para ser creativo y utilizar su pericia y su pensamiento
creativo para solucionar un problema o generar ideas. La motivacin puede ser
extrnseca como un incentivo econmico por lograr una idea, o una amenaza de
56

despido. Pero la motivacin tambin puede ser intrnseca como una pasin o
inters personal por un tema especfico.
Se puede influir en la creatividad de una organizacin trabajando en los tres
componentes de la creatividad, aunque, dependiendo de la organizacin, la
influencia que puede tener un componente u otros puede ser mayor o menor.
Algunos estudios concluyen que la motivacin es el componente que mayor
influencia puede ejercer para mejorar la creatividad (Amabile, 2005); sin
embargo, es importante no descuidar los otros componentes para obtener buenos
resultados.
Adems de identificar los tres componentes de la creatividad, Amabile ha
identificado seis prcticas de la direccin que contribuyen a la creatividad; a
saber: reto, libertad, recursos, caractersticas de trabajo en grupo, estmulo del
supervisor y apoyo decidido de la organizacin.
Reto: Se refiere a asignar a la persona idnea para cumplir con
cada actividad. Esto implica recopilar informacin necesaria
para compaginar las tareas con la persona adecuada para
realizarlas de manera que la persona tenga un desafo que
pueda cumplir.
Libertad: Es la posibilidad que los empleados tienen para
escoger la forma de alcanzar las metas definidas. Para esto es
importante que las metas estn claramente definidas y que no
cambien constantemente, de lo contrario la libertad no
contribuye.
Recursos: Consiste en la obtencin de un balance entre los
recursos econmicos, de tiempo y fsicos para favorecer un
entorno propicio para la creatividad.
Caractersticas de trabajo en grupo: Esta prctica consiste en
influir en la formacin de equipos de trabajo para lograr
diversidad y para estimular diferentes puntos de vista,
compaerismo o espritu de equipo, el mismo entusiasmo
por la meta y el respeto mutuo. De esta forma, el equipo
creativo ser ms eficiente.
El estmulo del supervisor: Se refiere a la influencia que el
superior tiene sobre el empleado, la forma en la que reconoce
sus ideas, no de forma extrnseca, sino de forma intrnseca, de
manera que los aportes de creatividad del empleado sean
evaluados y tenidos en cuenta de acuerdo con su potencial.
Apoyo de la organizacin: Se refiere al soporte de los lderes
de la organizacin a travs de colaboracin e intercambio de
informacin para estimular el ambiente creativo.
El estmulo de estos factores contribuye a incrementar la creatividad en
organizaciones, pero tambin en cada uno de estos factores es posible influir
negativamente en la creatividad. Por ejemplo, cambiando constantemente las
metas de la organizacin, o simplemente ignorando la iniciativa de los
empleados, o eliminando cualquier recurso que pueda utilizarse para que un

57

empleado desarrolle ideas que estn a favor del alcance de las metas. Adems,
existen otras dificultades, pues muchos imperativos empresariales vlidos como
por ejemplo la bsqueda de la productividad, la coordinacin y control afectan
un ambiente creativo. Por eso es que se debe buscar un balance entre el estmulo
de la creatividad y el control del desempeo del negocio.
La creatividad en la organizacin es algo que se puede cultivar como principio
y puede integrarse en la filosofa de la organizacin. Tambin es algo que puede
desarrollarse. Pero para esto es necesario trabajar en ello. No es aconsejable dejar
la creatividad en manos de las capacidades de cada persona, tambin debe existir
un estmulo, de ser necesario, una incorporacin en la estrategia y la cultura
corporativa de la organizacin. Para poder influir efectivamente en la creatividad
de la organizacin, es necesario que la gerencia se involucre activamente para
facilitar las acciones y elementos que estimulan la creatividad.

58

Cultura para la innovacin

Cultura para la innovacin
Entre los elementos intangibles que mayor influencia tienen en la innovacin y
sus resultados est la cultura de la organizacin. sta determina la manera en
que sus miembros asumen sus roles, encaran las diferentes tareas, fijan sus
objetivos, disean sus estrategias y cooperan o compiten para materializarlas; en
palabras ms sencillas: de la cultura se deriva la manera de hacer las cosas ms all
de la calidad y pertinencia de las disposiciones formales con que la entidad
cuenta, pues estas ltimas sern interpretadas y asumidas en el marco cultural de
la organizacin.
La relacin directa entre la cultura y el clima organizacionales afecta factores
como la confianza, no tanto en trminos de la seguridad respecto a las
capacidades de los involucrados, sino ms bien en cuanto a las expectativas que
stos tienen acerca del comportamiento oportunista de los dems miembros, o
acerca de la competencia interna influenciada por la percepcin e intereses de
cada actor involucrado. De esta forma, la confianza determina los niveles de
cooperacin y compromiso dentro de la organizacin y sus sub-estructuras, ya
sean stas permanentes como los departamentos o temporales como los equipos
formados para un proyecto.
Por otra parte, la cultura tiene una dimensin temporal puesto que emana de
patrones reconocibles en la historia de la organizacin, por ejemplo, de la forma
de ejercer la autoridad y comunicacin, de la predisposicin a asumir cambios,
retos y compromisos, y de la importancia atribuida a ciertas reas, entre otros.
No es extrao que este impulso del pasado tienda a delinear la trayectoria futura,
y esto suele dar lugar a barreras a la innovacin, como se ver ms adelante.
La cultura determina, por lo tanto, conductas y factores de naturaleza
intangible inherentes a la innovacin como la predisposicin a la creatividad, los
lmites al pensamiento lateral o la tolerancia al riesgo y al fracaso. Por supuesto,
esta influencia tambin se hace visible a travs de medios ms tangibles como los
fondos o personal asignados y la atribucin de mayor o menor importancia a las
actividades de innovacin.
La cultura para la innovacin est sujeta a un desarrollo o evolucin. A.T.
Kearney propone un modelo de cuatro etapas de desarrollo hacia la excelencia en
la cultura para la innovacin (Vase Tabla 5).

59

I Tradicional

Misin
corporativa

Ser los mejores

sin especificacin
de cmo lograr
esta misin

Apoyo del
liderazgo a la
innovacin

Enfoque en
mtrica
tradicional de
desempeo

II Emergente

III Liderando

IV Clase mundial

Enfocada en el
cliente

Enfocada en
nuevos
productos y
servicios

Innovacin como
misin

Reactivo, no
proactivo

Fomento y
promocin de
pensamiento
innovador e
iniciativas
prometedoras

Se mide el
liderazgo en base
a innovaciones
iniciadas o
patrocinadas

Se promueve la
innovacin,
pero aun no es
parte de la
cultura de la
firma

Innovacin es el
conductor ms
importante para
el xito de la
firma

Valores
organizacionales

Funciones y
procesos eficientes

Reacciona a los
cambios cuando
son inevitables

Espritu de
equipo

Innovacin
requiere de
creatividad que no
puede ser
planeada

Ocasionalmente
se piensa fuera
de la caja

Nuevas ideas
son siempre
bienvenidas

Para innovacin,
siempre
caminamos el
kilmetro extra

Motivacin y
mentalidad
individual

Innovacin se
hace en el
departamento de
Investigacin &
Desarrollo

Si es
recompensado,
entonces es
interesante para
mi

Innovar es
divertido y
motivador

Innovacin me da
la mxima
satisfaccin

Innovacin como
tema clave de
comunicacin

Innovacin no es
una parte clave de
nuestra
comunicacin
interna y externa

Innovacin es
parte de nuestra
comunicacin
interna si la
impulsa un
individuo

Innovacin es
parte de la
comunicacin
interna
regularmente

Innovacin es un
componente clave
de toda nuestra
comunicacin
interna y externa

Fomento al status
quo

Relacionados a
un esquema
establecido de
sugerencias

Ligados al
impacto directo
en los negocios

Ligados al
potencial de
innovacin
creadora de
ventaja
competitiva

Mecanismos de
recompensa

Tabla 5: Etapas de la excelencia en la cultura para la innovacin. Fuente A.T. Kearney

(2007).

En el mbito de la cultura para la innovacin se distinguen los elementos de

fomento a dicha cultura, los valores y normas de fomento a la innovacin y los
supuestos bsicos de ese fomento. Estos tres tipos de factores se reflejan en las
dimensiones del fomento a la innovacin; a saber: orientacin de la organizacin,
creatividad, confianza, cambio y riesgo, tal como la siguiente Tabla 6 lo muestra.
60

Cultura para la innovacin

Elementos de
fomento de la
innovacin

Visin de
innovacin
Objetivos y
estrategia de
innovacin
Mitos e historia de
la innovacin
Gratificacin de la
innovacin

Impulsar el
desarrollo de
ideas
Horario de
trabajo de libre
disposicin
Tcnicas de
creatividad
Equipos
interdisciplinarios
Conciencia
constructiva de
conflictos

Capacitacin de
trabajadores
Redes de
conocimientos y
gerencia del
conocimiento
Comunicacin
intensa con clientes
y proveedores
Disposicin a
aprender

Comunicacin
vertical y horizontal
abierta
Estilo de direccin
fomentando
confianza

Alta flexibilidad
de estructuras y
procesos
Aceptacin de
cambios y
adopcin de
estos por parte
de los
integrantes

Disposicin
adecuada al
riesgo por parte
de los miembros
de la
Organizacin
Aceptacin de
problemas en el
proceso de
innovacin
Alta tolerancia al
fracaso
Conciencia de
riesgo

Valores y
normas de
fomento de la
innovacin

Importancia de la
innovacin en la
empresa

Desarrollo y discusin
de ideas

Ampliacin holstica de
la base de conocimiento

Competencia,
benevolencia, integridad

Deseo de mejora
continua

Aceptacin del riesgo,

tolerancia de errores

Supuestos
bsicos de
fomento de la
innovacin

Desarrollo constante
para asegurar la
existencia

Caos como manera de

pensamiento creativo

Proceso de conocimiento
como base de la
evolucin

Imagen humana

Empresas como parte

del ambiente
dinmico

Necesidad de correr
riesgos empresariales,
conciencia de riesgo

Cambio

Riesgo

Orientacin a la
innovacin

Creatividad

Conocimiento

Confianza

Dimensiones de fomento de la innovacin

Tabla 6: Cultura y dimensiones del fomento a la innovacin. Adaptacin basada en AT Kearney (2007).

61

Los vnculos entre la cultura y las dimensiones y elementos que fomentan o,

cuando menos, hacen posible la innovacin en una organizacin son complejos.
Para dar una estructura a esta multiplicidad de factores y conductas que forman
parte de la temtica de la cultura para la innovacin, un modelo de tres puntas
los rene y clasifica en factores de xito (vase Figura 24).

Barreras a la
innovacin

Promotores
de la
innovacin

Anlisis de
actores
involucrados

Figura 24: Factores de xito en el desarrollo de la cultura para la organizacin. Fuente:

Elaboracin propia.

Barreras a la innovacin
Las barreras a la innovacin son obstculos que inhiben, condicionan o evitan
el establecimiento del ambiente adecuado y la gestin apropiada de los
elementos que conforman las dimensiones del fomento a la innovacin y, de esta
manera, constituyen impedimentos a la innovacin misma.
Estas trabas pueden tener origen dentro de la entidad o fuera de la misma.
Ejemplos de las barreras de origen externo son la dificultad de acceso al
financiamiento externo, alto riesgo en la economa nacional o en la economa de
los mercados de la organizacin, limitaciones en la disponibilidad de personal
calificado en la regin, o la burocracia en trminos de procedimientos
administrativos lentos e innecesariamente complejos, regulaciones restrictivas e
insuficientemente desarrolladas y, sobre todo, la falta de proteccin a los
derechos de propiedad intelectual. Estas barreras exgenas y sus potenciales
soluciones son analizadas en otros apartados de este libro. Dado que el enfoque
de este captulo es la cultura dentro de la organizacin, el anlisis se centrar en
las barreras originadas al interior de la organizacin.
Las barreras dentro de la organizacin suelen interrelacionarse e interactan
unas con otras, formando un complejo entretejido de obstculos que pueden
desembocar en crculos viciosos de comportamiento repetitivo, atrapando a la
organizacin en un status quo que impide, desacelera o quita efectividad a los
procesos de innovacin.
Existen tres clases principales de barreras internas: las relacionadas a una
organizacin no favorable para la innovacin, a la asignacin insuficiente de
recursos y, las ms importantes, las barreras de comportamiento.
62

Organizacin desfavorable para la innovacin

Una organizacin desfavorable para la innovacin se refleja en estructuras que
no responden a las necesidades que las actividades de innovacin requieren. Los
roles y responsabilidades inadecuadamente establecidos dificultan el ejercicio de
autoridad y la delegacin consistentes (con facultades y responsabilidades
claramente establecidas), pues la dualidad y poca claridad de roles llevan a la
disminucin del compromiso con los objetivos establecidos y la imposibilidad de
toma de decisiones efectivas en los niveles que quedan en la zona gris de
autoridad y responsabilidad. Por su parte, los procesos y procedimientos
pertinentes a la innovacin que no estn claramente definidos suelen terminar en
acciones desorientadas y en uso ineficiente de recursos de todo tipo.
Sistemas de medicin, seguimiento y control insuficientes dificultan la
visualizacin del estado de los proyectos de innovacin de productos, servicios y
procesos.
En el nivel gerencial, las barreras suelen manifestarse en limitaciones para
manejar la incertidumbre, riesgos, resultados y tiempos de la innovacin. Esto es
generalmente causado por incongruencias entre las competencias y capacidades
profesionales de los gerentes por un lado, y los requerimientos de visin
estratgica y holstica por el otro. De all parten decisiones errneas sobre
proyectos de innovaciones incompatibles o que no desperdician sinergias
potenciales, produciendo dispersin de esfuerzos en lugar de avance hacia el
logro de los objetivos.
Asignacin insuficiente de recursos
La asignacin de recursos humanos insuficientes se refleja en la dotacin de
pocos puestos o la asignacin de personas con perfil inadecuado a los proyectos y
reas relacionadas a innovacin. En muchos casos se asignan recursos humanos a
una unidad de innovacin ms para demostrar que la organizacin cuenta con
dicha unidad que para alcanzar frutos en esta rea.
De igual manera, presupuestos magros y poco realistas hacen que la
adquisicin de los medios y conocimientos necesarios para la innovacin
permanezcan simplemente irrealizables. Esto se relaciona directamente con la
dotacin de infraestructura y equipamiento insuficiente, con limitaciones en
recursos tecnolgicos especficos, los que suelen ser costosos, y con limitaciones
en cuanto al acceso a informacin y conocimiento claves como literatura cientfica
e informacin de mercado reciente y confiable.
Barreas de comportamiento
Las barreras de comportamiento son las ms crticas, puesto que con
frecuencia influyen directamente en la aparicin, superacin e impacto de otras
barreras como la inadecuada asignacin de recursos o el inapropiado diseo de
la estructura. Estas barreras suelen encontrarse en todos los niveles de la
organizacin y, sobre todo, entre niveles, departamentos y equipos.
63

Una de las formas ms comunes es el comportamiento administrativo tradicional,

el que se puede observar por medio de la excesiva rigidez en el control de
actividades y procesos a travs de reglamentacin y burocracia excesivas. Esto
conlleva el establecimiento de rutinas inflexibles que acaparan todos los
esfuerzos del personal e impiden el ejercicio de sus capacidades creativas.
Tambin es muy tpica la excesiva rigidez de la jerarqua, la que impide el flujo
directo de ideas de mandos bajos a mandos medios y altos. Probablemente una
de las barreras ms perjudiciales es la inadecuada distribucin del tiempo de
trabajo de los empleados, pues si este tiempo se emplea nica o primordialmente
en la ejecucin de tareas rutinarias y urgentes, no queda tiempo alguno para la
generacin ni intercambio de ideas. Entre los comportamientos clsicos y
sumamente desventajosos para la innovacin est la excesiva centralizacin de
las decisiones, sobre todo de las menos estratgicas. Finalmente, la resistencia a
cambiar el status quo y las frmulas ganadoras es un temor de los gerentes que
suele eliminar la sola idea de buscar el cambio.
En cuanto a las barreras relacionadas con el comportamiento de los grupos, las
ms comunes se dejan ver en la rivalidad innecesaria entre departamentos y
proyectos de la organizacin y en la rivalidad entre gerentes, sus subgerentes y
sus equipos. Esto se debe normalmente a un celo profesional excesivo. Esto
desencadena y realimenta problemas de confianza, lo que a su vez ocasiona y
reafirma la poca costumbre de trabajar en equipo y de formular y comprometerse
con objetivos compartidos. Tambin es comn la existencia de patrones
preestablecidos para la formacin de opinin y para la adopcin de posturas y
actitudes.
El comportamiento individual de los miembros est directamente vinculado al
ego de las personas y suele generar y alimentar grandes barreras basadas en el
temor al intento y al fracaso, en el temor al cambio y sobre todo en el temor ante
la opinin crtica de los colegas frente a ideas poco convencionales o fuera de la
caja, puesto que los individuos quieren evitar toda posibilidad de ser percibido
como ignorante o irracional. Esto se relaciona con la excesiva auto-comparacin
con colegas y exagerados celos profesionales. Los resultados de estos
comportamientos desencadenan generalmente otros que socavan nuevamente las
actividades de la innovacin, por ejemplo la resistencia a asumir retos bajo el
lema de nunca se ha hecho, no s cmo hacerlo, la indiferencia y apata en el
trabajo y la desmotivacin.
A nivel de la organizacin, las barreras de disposicin y caractersticas culturales
se refieren a la resistencia general al cambio, a la costumbre de la alta gerencia de
dar poco apoyo a las sugerencias del personal de rangos menores, hecho que
generalmente se basa en prejuicios como solo los altos gerentes tienen las buenas
ideas. La excesiva sensibilidad, susceptibilidad y celo profesional generalizado
de los miembros del personal en los proyectos de cambio produce estancamiento
en la forma de pensar y en el desarrollo de la tolerancia a nuevas iniciativas e
ideas. De esta manera se perpeta una visin enfocada en la realidad local e
inmediata.

64

Las barreras al comportamiento pueden y deben ser superadas para allanar el

camino a la innovacin. Esto puede ser realizado solamente cuando stas han
sido identificadas claramente. Es necesario trabajar en los otros dos factores
crticos para poder superar estos obstculos.

Anlisis de actores involucrados

Como se ha explicado anteriormente, las empresas a menudo enfrentan
resistencia al cambio, la que a su vez se basa en las barreras de comportamiento
descritas. Para analizar la razn y fuente de estas barreras, todos los actores
involucrados en una organizacin que sean relevantes para la innovacin deben
ser analizados.
Este anlisis se debe enfocar en la actitud del involucrado hacia el cambio y su
base de poder e influencia en la organizacin. Para ello es necesario conocer a
profundidad tambin la actitud de cada involucrado hacia los otros miembros.
Uno de los factores crticos para una buena evaluacin y anlisis es el buen
conocimiento de las estructuras informales de una organizacin, pues en stas
muchas veces se basa el poder y la influencia de las personas, ms all de los
puestos y roles formales. Esto significa que algunas relaciones que tienen que ver
ms con la simpata y antipata entre los miembros, caractersticas u objetivos
personales comunes y con simples preferencias juegan un rol a veces difcil de
detectar, pero frecuentemente muy importante.
Otros factores que influyen en el poder y las relaciones son la antigedad, el
perfil profesional y las experiencias compartidas. Algunos de estos factores
tienen influencia directa en los niveles de confianza de los individuos para con
los dems.
La identificacin, evaluacin y anlisis debe desarrollarse a travs de
actividades especialmente planeadas para este fin, por ejemplo, talleres o
sesiones. En el apartado de herramientas para la gestin de la innovacin de este
libro se presenta una herramienta para este procedimiento.

Promotores de la innovacin
Los promotores de la innovacin son individuos o grupos de individuos que
facilitan la eliminacin de barreras a la innovacin y al hacerlo elevan los niveles
de motivacin y aumentan las chances de una ejecucin exitosa de los cambios y,
por ende, de los proyectos de innovacin.
Estos promotores estn comprometidos con el proceso de innovacin a un
nivel muy personal y con su ejemplo inspiran a los dems miembros de la
organizacin para asumir cambios en el comportamiento, mejorando as la
cultura de innovacin.
Los promotores suelen tener capacidades slidas de liderazgo y caractersticas
de personalidad que los convierten en personas respetadas y escuchadas ms por
65

su capacidad de convencimiento, argumentacin y conocimientos que por el

simple ejercicio de mera autoridad. De esta manera, ellos logran resultados y
asumen roles claves como ser:
Aumento de la confianza general y entre los actores
involucrados
Mediacin entre los miedos y los prejuicios respecto a los
procesos de innovacin
Establecimiento de puentes de comunicacin en estructuras
bloqueadas por conflictos o desconfianza, abriendo el camino
para establecimiento de relaciones positivas
Interlocucin para la discusin de nuevas ideas y enfoques
Equilibrio, mediacin y conciliacin entre estructuras y
relaciones preexistentes y nuevas
El principal reto del promotor es facilitar la discusin franca sobre las barreras
y el recelo de los empleados con respecto a los procesos de innovacin.

Entre los factores crticos de un promotor o equipo de promotores estn su

voluntad y capacidad para apoyar el proceso de innovacin y reducir
preocupaciones. Para ello es necesario que el promotor o los promotores cuenten
con habilidades bien desarrolladas de comunicacin, capacidad de razonamiento
abstracto y temperamento que genere simpata y que a la vez sea firme. Por
supuesto, un prerrequisito es que la estructura determinada para el proceso de
innovacin permita la integracin de promotores. Esto depende ms de las
decisiones, el convencimiento y el compromiso de la alta gerencia. A partir de
all, el promotor o equipo de promotores lograr paso a paso la eliminacin
primero de barreras de comportamiento y luego de las barreras de organizacin
desfavorable y, finalmente, de asignacin inapropiada de recursos.

66

Organizacin para la innovacin

Las tareas en una empresa suelen ser ejecutadas mediante dos formas de
organizacin: la estable o permanente y la temporal o de proyectos. El siguiente
ejemplo ilustrar la diferencia: el departamento de I+D de una empresa
desempea tareas en el rea de la innovacin, representa una forma de
organizacin permanente y corresponde a una forma de organizacin en lnea. En
contraste, un proyecto para el desarrollo o mejoramiento de un producto, servicio
o proceso es de carcter especfico y temporal; ste dura hasta que se cumplan los
objetivos trazados, aunque es posible que luego se restablezca la estructura del
proyecto y se le d un nuevo inicio para una nueva fase.
Normalmente, la naturaleza de la innovacin hace que la mayor parte sus
actividades deban ser estructuradas en organizaciones del tipo de proyectos.
Estas suelen incluir a la divisin encargada especficamente de la innovacin e
I+D, si esta existe en la empresa, y a miembros de diferentes reas como
marketing, produccin, finanzas, administracin, etc. Como es de suponer, la
materializacin de estas organizaciones implica la formacin de equipos.
Esta seccin se centrar en el anlisis de la organizacin de proyectos de
innovacin.

Razones para buscar una buena organizacin de proyectos

El xito de un proyecto est condicionado por el establecimiento previo de un
marco organizativo adecuado. Bajo esta organizacin se aclara la estructura de
responsabilidades del proyecto dentro del marco ms amplio de la organizacin
de una empresa. En otros trminos, se debe aclarar quin es responsable de qu,
quin autoriza qu a quines y quin est disciplinaria y tcnicamente
subordinado a quin.
La organizacin del proyecto no solo implica darle suficientes facultades de
coordinacin y decisin al gerente del proyecto, sino tambin hacer realidad
formas de organizacin que favorezcan un trabajo en equipo cooperativo,
interdisciplinario y entre diferentes reas.
La tpica organizacin de una empresa es lineal. La organizacin de lnea, la
que se caracteriza por sus separaciones segn funciones (produccin, marketing,
adquisiciones, administracin, finanzas, etc.) impone normalmente algunas
trabas al trabajo en equipo porque se presta ms atencin a las funciones lineales
aisladas de la empresa que a los proyectos. Por esta razn se producen
frecuentemente conflictos de intereses entre la lnea y el proyecto. Si las
prioridades de los proyectos no son claras, especialmente cuando los recursos
son muy escasos, aparecen obstculos e interrupciones que ponen en peligro el
xito de cada proyecto.

67

Una mala organizacin de proyectos conduce a:

Pobre coordinacin de las tareas de las diferentes divisiones
Presin ocasionada por los plazos (por ejemplo, para la entrega
de una oferta)
Poco conocimiento y atencin del personal de adquisiciones y
comercializacin para los asuntos tcnicos
Poco conocimiento y atencin del personal tcnico para los
asuntos comerciales
Problemas para definir responsabilidad e interlocutores (por
ejemplo, en caso de preguntas de los clientes)
Poca atencin a los objetivos de la empresa
El paso de una organizacin basada en lneas a una orientada a proyectos
posibilita una rpida toma de decisiones y una observacin continua de los
avances del proyecto. En cuanto al gerente de un proyecto, la organizacin en
forma de proyecto asegura la coherencia de sus tareas con su responsabilidad y
con su mando o autoridad.

Formas de la organizacin de proyectos

Organizacin por proyectos pura
Esta forma de organizacin implica que el gerente de cada proyecto tiene toda
la responsabilidad tcnica y disciplinaria. Todos los involucrados en el proyecto
forman una unidad estructural separada y todo su trabajo est completamente
enmarcado en el proyecto, de manera que quedan desvinculados de las lneas de
organizacin por divisiones o departamentos. El gerente del proyecto tiene todas
las competencias y autoridad.
Esta forma de organizacin asegura una gerencia firme del proyecto, una clara
limitacin de responsabilidades y la unidad de tareas y competencias. La
organizacin por proyectos pura es muy aconsejable para proyectos grandes y
especialmente para aquellos proyectos de I+D importantes.
Las ventajas se reflejan en el buen flujo de informacin, el que se relaciona con
un menor nmero de niveles que las decisiones y la informacin deben recorrer.
El equipo del proyecto puede trabajar concentrado en sus asuntos y el personal
se siente ms identificado, de manera que la motivacin tambin se intensifica.
Una de las desventajas se da cuando la estructura de los proyectos es muy
rgida y cerrada. En este caso, los equipos pueden desarrollar una especie de
camarilla, generando problemas de aceptacin y aislamiento respecto a los que no
estn implicados en el equipo o trabajan en otro proyecto. Esto puede llevar
incluso a dobles esfuerzos dado que se pierde el contacto entre equipos. Otra
desventaja se da cuando algunos especialistas estn disponibles para el equipo
solo de forma limitada.

68

Gerencia general de la empresa

Unidad de I+D

Gerente
Proyecto A

Gerente
Proyecto B

Gerente
Proyecto C

Figura 25: Organizacin por proyectos pura. Fuente: Pleschak/Sabisch, 1996, P. 157.

Una variante de esta forma es la de venture teams, en los que los trabajadores
de diferentes reas toman parte en un proyecto. Al finalizar el proyecto, los
trabajadores vuelven a sus anteriores reas o pasan a ser gerentes de las nuevas
unidades de negocios o divisiones que resultan del proyecto. Esta forma es
apropiada para innovaciones de alta intensidad, por ejemplo el desarrollo de
nuevas tecnologas o entrada a nuevas reas de negocios.
Organizacin matricial
La organizacin matricial es bsicamente bidimensional. En esta, los
trabajadores de un proyecto mantienen sus tareas normales de la organizacin de
lnea y al mismo tiempo se ocupan del proyecto. El gerente de rea o departamento
es quien tiene el mando disciplinario sobre los trabajadores del proyecto, regula la
asignacin de personal y es responsable de la ejecucin de cada tarea. El gerente
de proyecto, por su parte, tiene la facultad de guiar los aspectos tcnicos del proyecto
y coordina con las reas funcionales (de lnea) que deben intervenir.
Si bien la asignacin de trabajadores al proyecto resulta flexible con esta forma
de organizacin, la delimitacin de competencias entre el gerente de proyecto y
el gerente de rea puede resultar sumamente problemtica. La doble
subordinacin requiere de una definicin y acuerdos excepcionalmente claros
sobre las prioridades, las reas de autoridad y las responsabilidades; as se evitan
potenciales conflictos desde un principio.
Por las razones mencionadas, es aconsejable la variante de la organizacin
matricial. Para que sta funcione bien, es muy importante que los trabajadores del
proyecto sean liberados de sus tareas normales de lnea. Si los trabajadores deben
realizar el trabajo del proyecto adicionalmente a sus otras tareas, stos se vern
rpidamente sobrecargados y desmotivados. De esta manera, la variante especial
de la tpica organizacin matricial es ms conveniente.
La organizacin matricial lleva a una mayor aceptacin del trabajo en
proyectos porque existe un intercambio constante con el trabajo en lnea.
Adems, luego del trabajo en un proyecto, la reintegracin de los empleados del
proyecto a sus puestos se hace ms fcil. Esta forma de organizacin es
69

apropiada sobre todo para proyectos pequeos y medianos con prioridades

claras.
Gerencia general de la empresa

Unidad de
I+D

Unidad de
Produccin

Unidad de
Compras

Unidad de
Control

Unidad de
Marketing

Proyecto A

Proyecto B

Proyecto C

Figura 26: Organizacin matricial. Fuente: Pleschak/Sabisch, 1996, P. 158.

Organizacin staff
En este tipo de organizacin el gerente de proyecto no tiene ningn poder de
decisin ni mando, y tampoco la responsabilidad completa por el proyecto. l
cumple un rol ms bien de asesoramiento y est subordinado a un gerente de
rea o al gerente general, quien tiene el mando sobre el proyecto.
Gerente de
Proyecto

Unidad de
I+D

Gerencia general de la empresa

Unidad de
Produccin

Unidad de
Compras

Unidad de
Control

Unidad de
Marketing

Figura 27: Organizacin staff. Fuente: Pleschak/Sabisch, 1996, P. 158.

La ventaja de esta organizacin es que no es necesario hacer grandes cambios

en la estructura y que es posible lograr que las diferentes unidades de la
organizacin trabajen en el proyecto. Esta forma de organizacin es adecuada
para proyectos medianos con prioridades claras y que no estn muy
entrelazados.
Organizacin de tiempo compartido
Esta forma de organizacin es aplicable a todos los tipos de proyectos, pues
permite posibilidades muy flexibles de configuracin. Los trabajadores son
destinados a un proyecto por un determinado tiempo de la semana o del da. El
resto del tiempo, los trabajadores realizan sus actividades en sus respectivas
70

unidades o departamentos (de lnea). Durante el tiempo destinado al proyecto, el

gerente de proyecto tiene el mando y la decisin disciplinaria y tcnica. Cuando
el empleado trabaja en su divisin, el mando lo tiene el gerente de rea.
Cuando se deben tomar decisiones relativas a periodos de tiempo que se
traslapan, por ejemplo, vacaciones largas de un empleado, es necesario que los
dos gerentes se pongan de acuerdo (el de rea y el de proyecto). Tambin es muy
importante tener un acuerdo o convenio firmado por el empleado, el gerente de
rea, el de proyecto y la gerencia general. De esa manera quedarn claros tanto
los tiempos como las responsabilidades.

Organizacin de la empresa favorable para la innovacin

Para disminuir la resistencia y los problemas de aceptacin, es importante que
la empresa tenga una organizacin favorable para la innovacin. A continuacin
se muestra una serie de aspectos que deben ser tomados en cuenta.
Una organizacin aplanada o con pocos niveles en su jerarqua posibilita mayor
transparencia dentro de la empresa, responsabilidades claras y caminos cortos
para la toma de decisiones. Esto, a su vez, eleva la responsabilidad propia de los
empleados y con ella sus niveles de motivacin.
La divisin del trabajo eficiente es indispensable para que los trabajadores
puedan desarrollar habilidades y conocimientos especiales para aplicarlos en su
trabajo. La especializacin, en la medida adecuada, es relevante para proyectos
complejos e innovadores. Una condicin indispensable para la divisin del
trabajo y la especializacin es una cooperacin que funcione bien y que cruce las
fronteras de las diferentes unidades o departamentos.
La comunicacin abierta es crucial. Una de las causas ms comunes del fracaso
de proyectos de innovacin son los problemas de comunicacin e informacin.
Para tener una estructura abierta y trasparente, los trabajadores deben ser
alentados a hacer preguntas y sus propias sugerencias. La formacin de redes de
informacin favorece a que los empleados conozcan el estado de la situacin
actual de manera efectiva.
El trabajo en equipo, especialmente equipos autnomamente responsables cuyo
xito sea medible, conduce a una mayor motivacin de los empleados y puede
acelerar y mejorar cualitativamente los procesos de I+D.
La delegacin de responsabilidad y poder de decisin deben ir de la mano. A
menudo se delegan simplemente las tareas sin la competencia para decidir ni la
responsabilidad correspondiente. Peor an, en algunos casos se ve la delegacin
de responsabilidad sin delegacin de ningn poder de decisin.
La fijacin de objetivos ambiciosos hace que los empleados encuentren el desafo
en su trabajo y, de esta manera, el aprovechamiento de su potencial puede ser
mayor.
Es importante efectuar una buena gestin del proyecto. Divisin de trabajo y
especializacin requieren de mucha coordinacin, la que se hace posible
71

mediante la adecuada gestin o manejo del proyecto con el fin de asegurar el

xito del mismo. Los empleados deben ser responsables por s mismos para la
formulacin y ajuste de una buena planeacin, asegurndose de cumplir
oportunamente con la ejecucin de su parte de trabajo. Esto debe hacerse en
coordinacin con las reas cooperantes. Tambin es muy importante dar a los
trabajadores la posibilidad de corregir o perfeccionar su trabajo.
Las formas de organizacin marcadamente jerrquicas y rgidas perjudican los
procesos de innovacin. Por ello, la flexibilidad de las formas de la organizacin que
se adopten es decisiva. Por ejemplo, debe ser posible organizar rpidamente un
equipo de especialistas para la solucin de un problema apremiante.
La alta gerencia debe comprometerse e interesarse en los diferentes proyectos, pues
muchas veces se apoya nicamente las ideas y proyectos en los que la alta
gerencia est involucrada o entusiasmada.
Establecer un ambiente o clima de trabajo creativo es de suma importancia. Para
ello es necesario contar con espacios libres para desarrollar ideas innovadoras y
aplicarlas. Se debe prestar atencin al entrono de trabajo. Por ejemplo, en una
sesin de creatividad, el simple cambio del papel de pared o de la decoracin
puede hacer la diferencia.
La instauracin de un sistema de incentivos al trabajo creativo es muy
aconsejable. La calidad de las ideas creativas es frecuentemente muy difcil de
medir, por lo que es imposible establecer un sistema de recompensas por el
trabajo creativo que est basado en el rendimiento de la creatividad. No obstante,
debe otorgarse alguna recompensa por este trabajo creativo. De hecho, el aceptar
nuevas ideas en vez de tomarlas como locuras ya es una forma de recompensa.
Medios no materiales como el reconocimiento y la ampliacin de las
competencias o facultades facilitan el logro de un buen clima para la innovacin.

El Gerente de Innovacin
La tarea de la gestin de la innovacin es un trabajo orientado al proceso y no
es un trabajo de un solo departamento. La gestin de innovacin debe ser una
tarea integrada: en el campo de los procesos de innovacin deben colaborar las
diferentes reas o departamentos de la empresa. Este trabajo interdisciplinario es
uno de los factores cruciales para el xito de cualquier innovacin.
Aparte de esta tarea de gestin interdisciplinaria, en los proyectos de
innovacin tambin es necesario lograr una diferenciacin organizacional entre
los procesos de innovacin y la direccin de rutina o lineal. Las tareas de
creacin, valoracin y seleccin de ideas no son actividades rutinarias de la
gerencia de la empresa y deben ser llevadas a cabo creando crculos de
innovacin o equipos de creatividad. Al hacer esta separacin se puede alcanzar
tambin, mediante equipos especializados, una reduccin de la complejidad;
pues es posible dividir los problemas en subproblemas y evaluar datos para
conseguir reducir el riesgo.

72

En el transcurso de los procesos innovadores, la tarea de la Gerencia de

Innovacin es preparar la decisin y presentar los fundamentos de esta decisin a
la gerencia general. Esto comprende la representacin de una situacin grave o
amenazadora (quizs el fin del ciclo de vida de determinado producto o la
madurez del mercado de nuevas tecnologas), la presentacin de criterios para
escoger proyectos de innovacin, incluyendo su aplicacin lgica, y la
presentacin del uso de variantes del producto en relacin con la ampliacin
tcnica y/o esttica de las innovaciones.
Por consiguiente, las tareas del gerente de la innovacin definen las
habilidades con las que l debe contar:
Direccin del know-how tanto desde el punto de vista
estratgico como operativo
Trabajos interdisciplinarios, capacidad de trabajar en equipo
Empleo de tcnicas de comunicacin y de presentacin
Promocin influyente para nuevas ideas, organizacin del
trabajo conjunto con promotores especializados
Fomento de la creatividad en los trabajadores
La planeacin de innovaciones eficientes y orientadas a los
objetivos para que sean aceptadas en el mercado
En muchas pequeas y medianas empresas, la gestin de la innovacin es una
tarea del gerente general. Debido a su alta carga de trabajo en varias reas de la
direccin de la empresa, l a menudo no puede reunir los requisitos especficos
de la direccin de innovaciones. En empresas que tienen un departamento de
I+D, muchas veces el responsable de este departamento toma la tarea de la
gestin de procesos de innovacin. En este caso, esta persona tiene normalmente
una formacin tcnica y suele no estar preparada para la direccin de procesos
que abarcan a varios departamentos de la empresa. Por estas razones, se hace
absolutamente necesario introducir un gerente de innovacin en las pequeas y
medianas empresas, como sucede en las grandes empresas.

De las tareas del gerente de innovacin se desprenden diferentes campos de

actividades (ver Tabla 7), los que se esbozan ms especficamente y se concretan
en sus sub-tareas. Una visin de este espectro en conjunto da una idea de la
complejidad del campo de accin de un gerente de innovacin.

73

Campo de accin
Preparacin de decisiones
de innovacin

Tareas del gerente de innovacin

Implementacin de
innovaciones

Gestin del conocimiento

Identificacin de potenciales de innovacin en

la empresa
Definicin y presentacin de las alternativas
de innovacin para la empresa
Seleccin de alternativas de innovacin con
base en factores como Time-to-Market y
Price-To-Market
Superacin de las resistencias contra la
innovacin
Comunicacin de las innovaciones al interior
de la empresa
Seleccin de factores para el control de las
innovaciones
Acceso al conocimiento externo a la
organizacin
Administracin e interconexin del
conocimiento interno de la empresa
Identificacin de vacos de conocimiento en la
empresa
Convocatoria de los portadores internos de
conocimiento en la empresa

Tabla 7: Tareas de un gerente de innovacin. Fuente: Adaptado de Bessau (2000).

La primera rea de accin del gerente de innovacin es la preparacin de

decisiones de innovacin al interior de la empresa. Las decisiones de innovacin
presentan una alta complejidad. Por un lado, al inicio del proceso de innovacin,
las estructuras no son reconocibles para el gerente de innovacin. Por esta razn,
muchos problemas relacionados con la innovacin o con sus consecuencias
suelen pasar desapercibidos. Por otro lado, al principio se cuenta con poco
conocimiento sobre posibles componentes que podran verse influenciados por
una medida innovadora.
En el marco de la preparacin de innovaciones, al gerente le corresponde, en
un principio, descubrir todos los posibles potenciales de innovacin tanto al
interior como al exterior de la empresa.
Finalmente, debe definirse todas las alternativas de innovacin que se derivan
de las potenciales oportunidades. En este momento es razonable ordenar las
alternativas segn su atractivo y prioridad. Aquella alternativa encontrada como
la ms adecuada debe ser conceptualizada y expresada en un documento para su
posible ejecucin. En este momento, el gerente de innovacin debe estar en la
posicin de suministrar datos generales del plan como su duracin prevista, as
74

como los requerimientos de recursos para la ejecucin de las diferentes

alternativas de innovacin. Criterios importantes para una seleccin orientada al
mercado son factores como Price-to-Market y Time-to-Market. Si se los tiene
en cuenta es posible que los riesgos de innovacin se mantengan tan bajos como
sea posible.
La presentacin de las alternativas de innovacin ante la gerencia de la
empresa tambin se encuentra en el campo de accin de la preparacin de
decisiones de innovacin. El gerente de innovacin tiene que aclararle al gerente
general las ventajas y desventajas de las alternativas de innovacin, como
tambin los posibles cuellos de botella que se generen (p.ej. por insuficiencia de
recursos humanos o financieros). Tambin debe mostrarle los cambios que seran
necesarios en las estructuras de la empresa (p. ej. para establecer un equipo
multidisciplinario para el proyecto).
El segundo campo de accin consiste en la implementacin de la innovacin
en la empresa. Para comenzar, el gerente de innovacin debe superar todas las
resistencias de los trabajadores con relacin a la innovacin. Es posible que a los
trabajadores el proyecto de innovacin les produzca temor y desinters, o que los
haga sentirse ignorantes o temerosos de asumir responsabilidades en el proyecto,
pues normalmente los empleados se encuentran cmodos con el status quo de la
empresa.
Adicionalmente, el gerente de innovacin debe enfrentar otras barreras de
aceptacin que podran surgir como posturas defensivas, dudas ecolgicas o
argumentos contra la poltica de inversiones. Por esta razn, una de sus
funciones importantes es la comunicacin con el cliente interno. De igual manera,
le corresponde hacer la presentacin de las innovaciones al exterior de la
organizacin. No en vano el control del xito de las innovaciones es parte de sus
responsabilidades.
La gestin del conocimiento es el tercer campo de accin del gerente de
innovacin, a quien le corresponde iniciar y dirigir las corrientes de informacin
en la empresa. En la actualidad, el conocimiento forma parte de los factores
estratgicos ms cruciales de la competitividad de una empresa. Por eso, es
funcin del gerente de innovacin cubrir los vacos de conocimiento que haya en
la empresa, especialmente aquellos que afectarn a la estrategia y proyectos de
innovacin. En primer lugar, el gerente tiene que descubrir qu tipo y qu
calidad de conocimiento ya se encuentra disponible en la empresa; es decir,
conocimiento interno. Paralelamente debe crear estmulos para que los
trabajadores de la empresa se abran a las ideas de innovacin.
Un aspecto adicional que tambin resulta crucial en la gestin del
conocimiento es el acceso al conocimiento externo. En este sentido, la integracin
de clientes en el proceso de innovacin de la empresa resulta ser decisiva. La
informacin proveniente de los clientes debe ser recopilada y procesada
sistemticamente para que sirva como base para la generacin de nuevos
productos o servicios y para comprobar su compatibilidad con el mercado.

75

Transferencia de tecnologa, propiedad

intelectual y cooperacin
Transferencia de tecnologa
Introduccin
Aunque la tecnologa en s y la transferencia de tecnologa (TT) son dos conceptos
diferentes, sus lmites no son fcilmente reconocibles (Radosevic, 1999). La
generacin y difusin de tecnologa son procesos profundamente enraizados en la
sociedad y economa de un pas. Las formas que la tecnologa toma varan respecto a
la forma de su desarrollo, sus fines, la manera en que esta es liberada (p.ej. patentes,
licencias) y el modo en que esta es incorporada en artefactos, productos, servicios,
procesos, etc. A su vez, la transferencia de tecnologa representa las diferentes formas
en que las tecnologas pueden ser transferidas, a travs de diversos canales y dentro
de variados esquemas.
La transferencia de tecnologa puede ser definida como: la transferencia de
conocimiento sistemtico para la manufactura de un producto, para la aplicacin de
un proceso o para la prestacin de un servicio (Radosevic, 1999).
No es casualidad que la transferencia de tecnologa reciba especial atencin en
economas desarrolladas y que haya desempeado un rol fundamental en el
crecimiento, fortalecimiento y modernizacin de las industrias en pases en proceso
de desarrollo. Para comprender la importancia de la transferencia tecnolgica en su
verdadera dimensin, es necesario recordar que la tecnologa es desarrollada,
perfeccionada, producida, aplicada, comercializada y empleada por diferentes
actores, desde las tempranas etapas de la investigacin hasta llegar al mercado
incorporada en productos y servicios, bien para usuarios industriales, bien para
consumidores finales. Esto implica una intrincada combinacin de actores de
diferente naturaleza y con distintos objetivos e intereses. Por supuesto, la
transferencia puede tener lugar a nivel nacional e internacional y puede darse dentro
de un sector o entre diferentes sectores, y, por lo tanto, posibilitar la explotacin de
una tecnologa originalmente desarrollada con un fin en otros sectores con otras
aplicaciones, fines y usos.
Para poder entender de forma sencilla el complejo sistema de innovacin y TT, se
usa un modelo de triple hlice donde convergen y se entrecruzan los tres agentes del
sistema: universidades y organismos pblicos de investigacin; las empresas; y las
administraciones (gobiernos locales, regionales y nacionales) (COTEC, 2003). En el
sistema de triple hlice se muestra cmo los tres actores principales del desarrollo e
innovacin trabajan coordinada y sistemticamente unos con otros. La fortaleza del
sistema depender en gran medida del equilibrio y fortaleza de estas interacciones,
del rendimiento y resultado de los instrumentos y estmulos (p. ej. legislacin,
76

incentivos fiscales) y del desempeo de los agentes (centros de trasferencia de

tecnologa, incubadoras tecnolgicas) destinados a fortalecer y acercar estos lazos.
Centros e intermediarios
de transferencia de tecnologa

Oferta

Centros / Institutos de
investigacin

Innovacin

Centro
tecnolgico
Incubadoras
tecnolgicas

Legislacin

PYMES

Parques Cientficos
Empresa

Universidad

Investigacin basica

Cultura
Innovadora

Demanda

Cultura
emprendedora

Instrumentos

Capital de riesgo

Incentivos fiscales

Administracin

Figura 28: Concepto de triple hlice Ciencia-Tecnologa-Empresa. Fuente: COTEC (2003).

En pases en desarrollo, una de las formas ms tpicas de transferencia de

tecnologa que las empresas emplean es la importacin de conocimientos, diseos,
sistemas, maquinaria, etc. de proveedores internacionales, normalmente situados en
economas con mayores niveles de desarrollo o aplicacin de tecnologa. Sin
embargo, el flujo de tecnologas de pases desarrollados a subdesarrollados no
siempre incluye la transferencia de los conocimientos tecnolgicos necesarios para
alcanzar la competitividad a partir de la tecnologa incorporada. El nfasis en la
adquisicin de conocimientos quiere resaltar que la TT no es lo mismo que importar
bienes (Saad, 2000). La importacin de bienes no siempre implica la transferencia de
conocimientos o habilidades para aplicar tales conocimientos a una tarea
determinada. Aquellos pases en proceso de desarrollo que sean capaces de ir ms
all de una simple integracin de mercado y logren su integracin tecnolgica a la
economa mundial disminuirn las distancias tecnolgicas que los separa de los
pases desarrollados (Radosevic, 1999).
La TT y la transferencia de conocimiento tecnolgico de pases desarrollados a
subdesarrollados no es tan fcil como se supone y una serie de barreras y dificultades
emergen a la hora de poner en marcha este complicado mecanismo (Saad y Zawdie,
2005). En primer lugar, la prevalencia de la fragmentacin institucional y
organizacional en estos pases deterior las perspectivas para el proceso de
transferencia de tecnologa. La falta de capacidad de estas economas para absorber y
asimilar las tecnologas adquiridas impide el desarrollo de productos innovadores
77

que la tecnologa incorporada podra posibilitar. En segundo lugar, la mayor parte de

la tecnologa importada por los pases en desarrollo toma la forma de producto en
mano o llave en mano, de manera que se pierden muchas posibilidades para el
desarrollo de conocimiento tecnolgico como la ingeniera inversa. Estas
posibilidades quedan ampliamente condicionadas por trminos restrictivos en los
contratos. En otras palabras, los beneficios de incorporar tecnologa en pases en
proceso de desarrollo a menudo se limitan a ampliar la capacidad productiva. Por
ltimo, en muchos pases en desarrollo, las experiencias de transferencia de
tecnologa se ajustaban a un modelo lineal de relaciones entre los agentes de oferta y
demanda de tecnologa. Esta excluye el eficaz intercambio de conocimientos en todo
el espectro econmico, renunciando as a los beneficios potenciales derivados de los
efectos dinmicos de las iniciativas de transferencia de tecnologa.
Mecanismos y principales acuerdos para la transferencia de tecnologa
Los mecanismos de transferencia de tecnologa pueden tener acuerdos
contractuales de por medio o renunciar a stos. En el caso de los acuerdos
contractuales, la Transferencia de Tecnologa es regida por una relacin jurdica a
travs de la que el titular de una tecnologa patentada o conocimiento tcnico vende
o concede a otra persona fsica o jurdica una licencia para utilizar dicha tecnologa o
conocimiento tcnico (OMPI, 2004). En cambio, los mecanismos no formales de
transferencia de tecnologa entran en escena cuando no hay un contrato de por
medio, por ejemplo, en el caso de la movilidad de personal calificado de empresas u
organizaciones con altas capacidades tecnolgicas a empresas con conocimientos ms
limitados. Por ltimo, entre los canales informales de transferencia de tecnologa
estn la asistencia a conferencias especializadas, la revisin de publicaciones tcnicas
(memorias de patentes, artculos de divulgacin cientfica o revistas tcnicas) o las
visitas a instalaciones productivas (Gonzlez Sabater, 2009).
A continuacin se presentan las principales formas de acuerdos contractuales para
la transferencia de tecnologa:

Venta o asignacin de los derechos de propiedad intelectual (OMPI,

2004): Es la venta de los derechos o derechos exclusivos de una
invencin patentada a otra persona fsica o entidad. Cuando se
transfieren los derechos de una invencin sin restriccin de tiempo
ni otras condicionantes, se dice que ha habido una asignacin.
Licencias (Gonzlez Sabater, 2009; OMPI, 2004): Son la autorizacin
o permiso legal que otorga el titular de una invencin a otra
persona fsica o jurdica para llevar a cabo actos abarcados por
los derechos exclusivos a la invencin patentada en ese pas. Estos
actos contemplan: fabricacin o utilizacin de un producto que
incluye la invencin, la fabricacin de productos por un proceso
que comprende la invencin, o la utilizacin del proceso que
incluye la invencin.
Contrato sobre conocimientos tcnicos o know-how (OMPI, 2004): Los
conocimientos tcnicos se refieren a las aptitudes tcnicas
78

adquiridas en una determinada esfera. Estas aptitudes pueden ser

transferidas de forma implcita o tcita. Es posible introducir
disposiciones sobre los conocimientos tcnicos en documentos
escritos por separado del contrato de licencias o incluir estas
disposiciones en el contrato de licencia propiamente.
Franquicias (OMPI, 2004): Son una forma de licencia o disposicin
comercial por la cual la reputacin, informacin tcnica y
conocimientos de una parte se combinan con la inversin de otra
parte para vender mercancas o servicios, o prestar servicios
directamente al consumidor.
Compra y venta (importacin / exportacin) de bienes de capital
(Gonzlez Sabater, 2009; OMPI, 2004): Es la transferencia y
adquisicin de activos tangibles disponibles comercialmente.
Ejemplos de esta forma son la compra-venta de bienes de equipo o
la compra-venta de soluciones de tecnologas de la informacin y
comunicacin (TIC) en forma de software o hardware. Se logra
mayor eficiencia en la trasferencia de conocimientos tecnolgicos a
la empresa cuando la adquisicin de bienes de capital va
acompaada de una subcontratacin o movilidad de personal que
haga explcito el conocimiento incorporado en la tecnologa
(Radosevic, 1999).
Joint Ventures o Empresas mixtas (OMPI, 2004): Son una forma de
alianza de dos empresas por separado que celebran acuerdos de
licencias, contratos de conocimientos tcnicos u otro mtodo
jurdico para la transferencia y adquisicin comercial de
tecnologa.
Proyecto llave en mano (Liu, Fang, Shi y Guo, 2009; OMPI, 2004):
Una parte interesada en adquirir tecnologa confa la planificacin,
construccin y funcionamiento de una fbrica, lnea o planta a un
nico proveedor de tecnologa o a un nmero muy limitado de
proveedores. Existen acuerdos contractuales entre las partes que
especifican a las caractersticas tcnicas de funcionamiento de la
planta adquirida.
Acuerdo sobre consultora (OMPI, 2004): Es el asesoramiento u apoyo
de un consultor externo en la planificacin de adquisicin de
determinado tipo de tecnologa, diseo de planta industrial,
preparacin de licitaciones, mejora de procesos de innovacin
tecnolgica, u otras actividades que requiera de conocimientos
especializados ajenos a la empresa.
Subcontratacin (Radosevic, 1999): De acuerdo a UNIDO (ONUDI,
Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial,
por sus siglas en espaol) existe subcontratacin cuando una
empresa (la principal) realiza un pedido a otra empresa (la
subcontratista) para la fabricacin de partes, componentes u
ensamblajes para ser incorporados en un producto que ser
vendido por la empresa principal.
79

Inversin directa extranjera (IDE) (Radosevic, 1999): Es la inversin

hecha fuera del pas de origen del inversor pero dentro de la
compaa inversionista. El control de los recursos transferidos
permanece con el inversor, dndole una voz efectiva en la
administracin de la firma fuera del pas. Si bien la IDE no es un
instrumento contractual de TT en s, incluye un nmero de
mecanismos contractuales antes ofrecidos (join venture,
subcontratacin o franquicias).
Alianzas y Cooperacin tecnolgica (Gonzlez Sabater, 2009;
Radosevic, 1999): La cooperacin tecnologa es la colaboracin en
el marco de un proyecto de investigacin y desarrollo (I+D) para la
generacin de nuevas tecnologas, productos o procesos. En una
cooperacin no hay fusiones ni adquisiciones de por medio, pero
para que ambas o mas partes involucradas en el proceso salgan
beneficiadas es necesario contar con reglas claras a travs de
acuerdos contractuales de cooperacin. Una alianza es un concepto
ms general que puede incluir marketing conjunto, compartir
activos, riegos, costos y beneficios. Este tema es analizado a
profundidad en una seccin posterior de este libro.
Dos mecanismos que facilitan la TT pero no son estrictamente
contractuales son: La movilidad pactada de personal de una empresa
con capacidades importantes en la explotacin de tecnologa a otra
empresa con capacidades ms reducidas (Radosevic, 1999) y la
asistencia tcnica o prestacin de servicios especializados fuera de lo
contemplado por los derechos de propiedad intelectual o secretos
industriales (Gonzlez Sabater, 2009).

Las empresas ante el desafo de incorporar tecnologa

Las empresas, especialmente las pequeas y medianas, se enfrentan al dilema de
desarrollar tecnologa propia o incorporar la de terceros proveedores, lo cual
conlleva oportunidades y amenazas. El desarrollo interno de tecnologa aporta un
liderazgo tecnolgico a la empresa, pero conlleva riesgos tcnicos y normalmente alta
inversin de recursos. Por otro lado incorporar tecnologa ajena aporta rapidez y
eficiencia a cambio de dependencia (Gonzlez Sabater, 2009).
Una serie de barreras a nivel macro (gobierno e instituciones) y micro (empresa)
dificultan las buenas prcticas orientadas a incorporar tecnologa en las empresas y,
de esta manera, la transferencia de conocimientos tecnolgicos. Entre las barreras
macro se identifican: subestimacin del valor del aporte cientfico-tecnolgico como
instrumento vinculante entre las reas de desarrollo, inexistencia de espacios
definidos de negociacin y concertacin, falta de financiamiento suficiente para
apoyar a la TT (Surez, 2000).
Entre las barreras micro que dificultan la incorporacin de tecnologa en las
empresas se identifican las mostradas en la Tabla 8 (Daz Antn, 2008).

80

Barreras

Descripcin

Tecnolgicas

Tecnologa no adecuada para los problemas que se pretende

resolver

Legales

La normativa existente no es compatible con la innovacin

tecnolgica que se pretende implementar

Organizativas

El proceso de transferencia de tecnologa no ha sido debidamente

planificado y/o gestionado (excesos de costos, estimacin
inadecuada del impacto en la empresa)

Personales

Rechazo a la nueva tecnologa y, por consiguiente, al proceso de

transferencia por parte del personal interno que lo considera como
riesgoso o perjudicial para el trabajo interno desarrollado
(Sndrome NIH Not-invented here)

Tabla 8: Barreras que afectan la adquisicin de tecnologa. Fuente: Daz Antn (2008).

En el proceso de incorporacin de tecnologas en las PYMES se requiere de ciertas

habilidades a la hora de encontrar, seleccionar y transferir esta tecnologa desde
afuera de la empresa. Muchas veces parece que la incorporacin de tecnologa es la
simple compra de bienes de capital, sin embargo hacen falta otras habilidades para
incorporar conocimiento tecnolgico. La Tabla 9 muestra estas habilidades.
Habilidad

Razn

Construir y mantener Garantizar una gama amplia de elecciones y disponibilidad

una red de fuentes en lugar de forzar la toma de decisiones inapropiadas
tecnolgicas
Seleccionar

Para garantizar una buena conexin entre las necesidades

internas y la oferta externa.

Negociar

Garantizar que en la transferencia se incluya el

conocimiento y la experiencia involucrados con la tecnologa
y no solo el mero hardware o la licencia

Implantar

Garantizar y asegurarse que el proceso de transferencia

haya sido gestionado de forma eficaz

Aprender

Una vez transferido el desarrollo, se debe garantizar la

adaptacin interna de la tecnologa

Tabla 9: Habilidades clave respecto a la transferencia de tecnologa. Fuente: COTEC (1998).

81

Importancia de la negociacin para la transferencia tecnolgica

La negociacin es todo el proceso de convenir los puntos que luego pasarn a
formar parte del contrato de TT. Este proceso va ms all de lo que pase al momento
de sentarse en la mesa de negociaciones e implica un trabajo previo; a saber (Ireland,
2006):
Objetivos: Una vez evaluado el proyecto en trminos de tecnologa, mercado y
viabilidad comercial, es necesario enumerar los puntos importantes de negociacin,
los cuales se clasifican en esenciales, preferidos y aquellos en los que existe la
disposicin a ceder.
Planificacin y previsin: Prever y jerarquizar los objetivos de la otra parte para
identificar reas que son sensibles. La comparacin de objetivos propios con los de la
otra parte permite descubrir puntos conflictivos a ser tratados. Es importante contar
con un plan de contingencia en el caso que la negociacin no vaya segn lo
planificado y previsto como aceptable.
Reuniones: En el contacto cara a cara con la otra parte hay algunos puntos que son
importantes; a saber: establecer un programa; corregir y verificar el plan a medida
que se procede; tomar el tiempo que sea necesario, incluso planificar pausas en
medio de la negociacin, para revisar junto con el equipo las decisiones a tomar;
poner a prueba la flexibilidad de la otra parte; no desviar los objetivos y las metas;
hacer un registro escrito de lo pactado y garantizar que ambas partes reciban un
ejemplar del acta.
Acuerdos: Para llegar a acuerdos hay una serie de directrices tiles para recordar; a
saber: las dos partes quieren ganar algo, por lo tanto es importante sentarse a
negociar con una mentalidad ganar-ganar; al ceder en algunos puntos tratados, debe
hacerse en pequeos pasos para no perder credibilidad; asegurarse de estar tratando
con representantes de la otra parte que tengan la autoridad para firmar acuerdos.
El Contrato de transferencia tecnolgica
Los contratos de TT son documentos de carcter legal que otorgan derechos y
obligaciones a las partes involucradas. Su contenido abarca aspectos legales, tcnicos
y econmicos a los cuales se comprometieron las partes. Es necesario celebrar
contratos desde el mismo momento en que las negociaciones se inician, para luego ir
avanzando con contratos ms extensos, especficos y con mayor grado de
compromiso de forma paralela al proceso de la negociacin. La siguiente secuencia
de contratos suele ser muy efectiva y segura (Gonzlez Sabater, 2009): (1) contratos
sobre acuerdo de confidencialidad; (2) acuerdos de declaracin de Intenciones; (3)
preacuerdo de transferencia de tecnologa (para formalizar ciertas etapas en la
colaboracin); y (4) contrato final y exhaustivo de transferencia de tecnologa.
La estructura del contrato de TT lleva en primer lugar los elementos bsicos como
identificacin de las partes y objetivo del acuerdo. Luego se incorpora una serie de
clusulas cuidadosamente detalladas sobre la tecnologa a ser transferida, aspectos

82

legales y econmicos del acuerdo (Gonzlez Sabater, 2009; Ireland, 2006). El siguiente
listado muestra las clusulas tipicas de esta ltima parte de un contrato de TT:
Clusulas sobre la tecnologa y el conocimiento:
Identificacin explcita de la tecnologa a transferir (marca,
patente, know-how)
Derechos concedidos (uso, fabricacin o explotacin comercial)
Territorio en los que se conceden los derechos
Exclusividad de las licencias (ms de una licencia en el mismo
territorio)
Duracin de la concesin de derechos
Confidencialidad y secreto
Propiedad de posteriores modificaciones o mejoras
Asistencia tcnica en la puesta en marcha, problemas imprevistos o
capacitacin en el know-how
Subcontrataciones a terceros
Clusulas econmicas:

Pagos: pago nico; pago por el traspaso ms regalas por el

volumen de ventas del producto transferido (Royalties); mnimos
y mximos de las regalas
Calendario de pagos especificando la moneda y forma de pago
Auditora de las ventas realizadas en caso de incluir Royalties.
Clusulas Legales:

Duracin del contrato: renovacin y vida til de la patente

Alcance de la indemnizacin de patentes: identificacin de
infracciones; presentacin de informes de infracciones; defensa de
pleitos por infracciones
Arbitraje en caso de desacuerdo entre el titular de licencia
y licenciatario
Terminacin de pago si la patente no es vlida
La suspensin del pago si una demanda se dirige contra la licencia
Causas de finalizacin como la falta de pago de las regalas, no
mantener control de calidad, infraccin a los acuerdos de secreto,
falta de informacin de resultados, quiebra

Instrumentos y agentes facilitadores de la transferencia tecnolgica

Dependiendo de la naturaleza de la tecnologa y la capacidad del destinatario, el
proceso de transferencia de tecnologa por lo general es iterativo, de colaboracin, y
bastante complejo. Los agentes involucrados en el proceso de TT tienen que adquirir
nuevas habilidades y, muy a menudo, cambiar viejos hbitos, si se pretende tener
xito. La transferencia de tecnologa puede pasar de un pas a otro, de industria a
industria, del claustro acadmico o cientfico a la industria o negocios existentes.
Existen diversos mecanismos que facilitan la transferencia de tecnologa (Gonzlez
Sabater, 2009), los cuales se pueden clasificar en financieros, basados en
83

conocimiento o sociales. Las empresas, en especial sus gerentes de innovacin,

debern monitorear sus entornos para identificar estos mecanismos y aprovecharlos:
a) Fuentes financieras:

Financiamientos estatales, regionales o internacionales para

proyectos de investigacin, desarrollo e innovacin (I+D+I)
Sistemas de deducciones fiscales para proyectos de investigacin
y/o capacitacin.
Incentivos para la comercializacin de tecnologa
Programas, clsteres, cmaras de apoyo a la exportacin para
empresas tecnolgicas
Programas e instituciones de apoyo a la obtencin de derechos de
propiedad intelectual

b) Intermediarios y consultores:

Consultores privados de TT que dan apoyo para la

comercializacin, exportacin e importacin de tecnologas
mediante una cartera de tecnologas
Entidades mediadoras de TT que facilitan y promueven contactos
entre proveedores y receptores de tecnologa (cmaras de
comercio, fundaciones, redes, parques tecnolgicos)
Asociaciones de TT que normalmente son agrupaciones de
empresas que trabajan activamente para fomentar y coordinar
actividades que promueven la transferencia de conocimientos
tecnolgicos entre sus miembros

c) Eventos y exposiciones tecnolgicas:

Ferias, exposiciones, convenciones o misiones comerciales que

sirven de apoyo para conocer y dar a conocer las ofertas
tecnolgicas disponibles regional o internacionalmente.

La Propiedad intelectual
Uno de los principales capitales de la economa actual lo constituye el
conocimiento, el que acompaado de capital econmico o financiero permite la
elaboracin de productos o bienes que permiten a las empresas ser competitivas
dentro de sus mercados. Actualmente, este conocimiento que logra sacar ventajas
sobre los competidores tiene, en gran parte gracias a las tecnologas de la
informacin y comunicacin disponibles, menos restricciones o lmites para su
difusin, y, por ende, su copia. Esto puede dar lugar a que una buena innovacin o
creacin sea empleada por la competencia sin esfuerzo alguno. La propiedad
intelectual (PI) evita la injusticia mencionada y permite convertir las ideas e
84

innovaciones en activos comerciales con un verdadero valor en el mercado (OMPI,

2010b).
Introduccin al concepto de Propiedad Intelectual
El marco econmico actual est caracterizado por dos factores claves. Primero,
hay un vuelco radical hacia una economa dominada por el conocimiento. Los activos
tangibles o fsicos 4, los que tradicionalmente marcaron el principal valor de la
empresa y la fuente de competitividad de esta en el mercado, estn siendo en cierta
forma alcanzados o superados por los activos intangibles 5 (OMPI, 2004). Y segundo,
la forma estructurada y aislada de la empresa muta a una forma distribuida (OMPI,
2008). Esto significa que las empresas no pueden operar aisladamente, sino que
deben integrarse a cadenas regionales o internacionales de valor. Estos cambios
generan nuevos condicionantes para la innovacin. Por un lado, las empresas,
especialmente las PYMES, son cada vez ms dependientes de grandes corporaciones,
mayoritariamente como proveedores de estas ltimas. Por otro lado, las grandes
corporaciones necesitan cada vez mas de las PYMES para reducir costos, abrir
mercados o mejorar procesos internos (OMPI, 2008). Estas interrelaciones hacen que
el conocimiento pueda ser adquirido sin mayores complicaciones y a bajo costo,
dando lugar a que otras empresas copien la idea original sin esfuerzo alguno (el
esfuerzo de invertir y trabajar en investigacin y desarrollo para generar esa
tecnologa, producto, proceso o conocimiento) (OMPI, 2004).
La propiedad intelectual est regulada por instrumentos jurdicos que permiten la
comercializacin de tecnologa a travs de cualquiera de los acuerdos contractuales
posibles (licencias, join-ventures, etc.). Esta proteccin jurdica le otorga al innovador
o al titular de esa innovacin un monopolio de derechos que impide que otros
utilicen su invencin o creacin sin compensacin alguna (Sasser, 1976).
Desde un punto de vista jurdico amplio, Blackburn (2003) define la Propiedad
Intelectual como: los derechos legales existentes expresados en las leyes nacionales e
internacionales vigentes, las cuales pueden ser aseguradas en relacin al capital
intelectual e implican sanciones legales por su infraccin.
Proteger los productos desarrollados por una empresa a travs de la propiedad
intelectual plantea el reto de generar valor mediante estrategias de comercializacin
de productos protegidos con propiedad intelectual, aumentando con ello la
competitividad de la empresa (OMPI, 2010b). Esa competitividad se manifiesta de las
siguientes maneras:

Impidiendo que la competencia copie o imite los productos o

servicios de la empresa

Edificios, mquinas, activos financieros e infraestructura.

Capital y conocimientos humanos, ideas, estrategias, planes de negocio, marcas y esquemas o
modelos industriales, entre otros.
4
5

85

Creando una estrategia como empresa constituida en sociedad de

capital gracias a una estrategia basada en marcas registradas
Negociando con las licencias, franquicias y dems instrumentos y
acuerdos basados en propiedad intelectual
Aumentando el valor comercial de la empresa, convirtiendo estos
activos intangibles en tangibles
Posibilitando la adquisicin de capitales de riego y otras fuentes de
financiamiento
Introduciendo y explorando nuevos mercados

Tipologas de la propiedad intelectual

La propiedad intelectual se divide en dos grandes reas: La primera es la
propiedad industrial, la que abarca patentes y modelos de utilidad, dibujos y
modelos industriales, marca registrada, secretos comerciales, topografa de circuitos
integrados e indicaciones geogrficas. La segunda rea son los derechos de autor y
derechos conexos.
En la mayora de los casos, un solo producto puede estar protegido por diferentes
formas de propiedad intelectual de acuerdo a las caractersticas del producto (OMPI,
2004). Tmese por ejemplo el caso de un reproductor de CD donde se combinan
patentes, derechos de autor, proteccin de modelo industrial, y marca para
resguardar respectivamente las caractersticas tcnicas del producto, el software
incorporado, el diseo y la marca para comercializarlo.
Dependiendo de las caractersticas de un determinado producto, puede que sea
necesario protegerlo con diferentes instrumentos. Estos instrumentos legales son
complejos, varan de pas en pas y por lo general no son de amplio dominio entre la
mayora de abogados o entendidos en leyes. El asesoramiento es muy indispensable
en el caso de que no se tenga mucha experiencia en la materia o cuando se haya
tomado la decisin de exportar.
La tabla 10 6 muestra un compendio de caractersticas de los principales
instrumentos de proteccin de la propiedad intelectual.

Basado en: Blackburn, 2003; Gonzlez Sabater, 2009; OMPI, 2004; Speser, 2006).

86

Objeto

Patentes

Modelos de
utilidad

Invenciones
de productos
o procesos
(nuevos o
mejoras)

Similar a las
patentes. En
algunos
pases aplica
para ciertos
campos de la
tecnologa y
nicamente
a productos,
no a
procesos.

Proteccin

Requisitos

Impide que
terceros exploten
comercialmente
(fabricacin, uso o
venta) la
invencin sin
autorizacin.

Debe ser patentable;

ser una invencin;
ser una novedad;
presentar una
actividad
inventiva 7; tener
posible aplicacin
industrial.

Idntico a las
patentes.

Menos estrictos que

las patentes. Se
tiene que tratar de
una novedad, sin
embargo la
actividad
inventiva requiere
aspectos menos
estrictos o hasta se
puede omitir.

Duracin

Costos

20 aos

Tasas de
aplicacin y
derechos de
trmite;
abogados y
agentes de
patentes;
traduccin;
tazas de
mantenimien
to.

Vara de 7
a 10 aos.

Mas
econmico
de obtener y
mantener
que las
patentes.

Marca
registrada

Signos
caracterstico
s de una
empresa que
permite
diferenciar
sus
productos o
servicios de
otra.

Otorga el derecho
legal, de evitar
que terceros
utilicen la marca
sin el permiso del
titular registrado.

Se pueden registrar
palabras, letras,
nmeros, dibujos,
colores, fotos,
formas, logotipos,
etiquetas o una
combinacin de
estos.

Inicial de
10 aos y
renovable
de por vida
a costa de
honorarios.

Creacin del
logotipo (si
es servicio
de terceros);
Bsqueda de
marcas
registradas;
Proceso de
registro;
Agentes de
gestin.

Dibujo o
modelo
industrial

Totalidad o
parte de la
forma,
apariencia,
aspecto
distintivo o
atractivo de
un producto.

Impide que
terceros copien o
imiten artculos
que lleven
incorporado o
aplicado el dibujo
o modelo.

Debe ser una

novedad, una
originalidad o una
individualidad.

10 aos
renovables
hasta un
mximo de
25.

Tasa de
solicitud;
agentes de
gestin.

7 Se considerar que una invencin comprende una actividad inventiva si, en relacin con el
estado de una tcnica determinada, no es evidente para una persona versada en esta tcnica; dicho con
otras palabras, no ha de ser posible que un experto medio consiga la invencin con un simple trabajo de
rutina (OMPI, 2004).

87

Objeto

Proteccin

Requisitos

Duracin

Costos

Secretos
comerciales

Informacin
y/o
conocimient
o que
confieran a
una empresa
ventaja
competitiva.

Impide que
terceros exploten
comercialmente
(fabricacin, uso o
venta) la
informacin o
conocimiento
desarrollado por
la empresa que lo
gener.

Debe ser
informacin secreta,
de valor para la
empresa y tiene que
poder comprobarse
por medidas
razonables (clusula
en contrato laboral,
acuerdo de no
divulgacin, etc.).

No hace
falta
registro.
Protegido
por tiempo
ilimitado

No aplica.

Derechos de
autor

Creaciones
literarias y
artsticas,
que abarcan:
software;
mapas y
dibujos
tcnicos;
productos
multimedia;
pelculas;
obras
literarias,
musicales,
de arte y
fotogrficas.

No hay requisitos,
es automtica desde
el momento de la
creacin.

50 aos
despus de
la muerte
del autor.

No aplica.

Derechos
patrimoniales de
prohibir o
autorizar la
reproduccin,
distribucin,
alquiler,
interpretacin,
grabacin,
trasmisin o
traduccin de una
obra.
Derechos morales
a asegurarse que
cualquier uso de
su obra es fiel a la
original.

Tabla 10: Derechos de propiedad Intelectual. Fuente: Elaboracin propia.

La informalidad de las empresas respecto a la propiedad intelectual

Hasta el momento se han descrito las caractersticas positivas de la proteccin de
los productos de una empresa por medio de los derechos de la propiedad intelectual.
Sin embargo; uno de los principales factores condicionantes a la hora de adquirir
proteccin por medio de la propiedad intelectual, especialmente en gran parte de las
PYMES, es el alto costo 8 que esto acarrea (Blackburn, 2003; Hoyos Lopez, 2005;
OMPI, 2010a; OMPI, 2010b). Como se ha mencionado anteriormente, un producto a
menudo necesita un conjunto de medios legales de proteccin para estar
completamente resguardado. En muchos casos, cuando el producto es muy
innovador y complejo se necesita muchas patentes para cubrir todos los posibles
flancos que la competencia pueda utilizar para copiar la innovacin. Este principal
escollo hace que muchas empresas duden e ignoren la posibilidad de formalizar sus
derechos de propiedad intelectual a muchas empresas, las que escogen, en la
mayora de los casos, entre dos estrategias. En la primera, las empresas confan en el

A los gastos del procedimiento de concesin de patentes pueden sumarse gastos de traduccin y
honorarios de agentes o consultores especializados en propiedad intelectual (OMPI 2010a).

88

secreto industrial para proteger sus innovaciones (Blackburn, 2003; Hoyos Lopez,
2005). En la segunda estrategia, las empresas confan en la ventaja temporal sobre la
competencia al momento de comercializar sus productos introduciendo el producto
rpidamente y de forma agresiva al mercado, logrando la fidelidad de clientes y no
dejando actuar a la competencia (Moore, 1996 - citado en Blackburn, 2003).
Si bien el costo es uno de los factores ms determinantes a la hora de adquirir
proteccin de la propiedad intelectual por parte de las empresas, hay otros
problemas que se manifiestan mucho antes: muchos empresarios y gerentes no se
percatan que innovaciones particulares de productos o mejoras a los mismos pueden
ser protegidos por derechos de propiedad intelectual (Blackburn, 2003), dejndolas a
merced de empresas con mayor capacidad financiera para copiar y vender el
producto con mayor eficiencia que el propio creador.
Otras barreras que impiden la proteccin por medio de la propiedad intelectual es
la falta de conocimientos o de personal adecuado para elaborar un plan de
adquisicin de propiedad intelectual; por ejemplo, bsquedas en el inicio y otros
procedimientos previos a la presentacin (OMPI, 2010a).
Finalmente, an teniendo proteccin por medio de propiedad intelectual, las
empresas, especialmente las PYMES, tienen que ejercer capacidad de defender sus
derechos en caso de probarse algn tipo de violacin a los mismos. El costo de las
tasas judiciales y abogados capacitados para la defensa suelen ser muy superiores a
lo que pueden afrontar muchas PYMES (Hoyos Lopez, 2005).
Existen algunas medidas para mitigar este desafo que las PYMES deben enfrentar
como la bsqueda de un socio o internacional al cual le otorga la licencia para que
mantenga la patente en el pas donde se va a desarrollar la actividad (Hoyos Lopez,
2005). Tambin es posible reducir costos si se realizan transacciones con estos
derechos a travs de licencias o franquicias, por citar dos ejemplos. En caso de que el
pas lo permita, se puede recurrir a niveles de proteccin ms reducidos como el
modelo de utilidad (OMPI, 2010a). Finalmente, se puede acceder a la proteccin por
medio de acuerdos regionales o internacionales, haciendo uso de los servicios
especiales o incentivos que algunas oficinas de propiedad intelectual ofrecen a las
empresas (OMPI, 2010a).
La propiedad intelectual a la hora de exportar
Sin lugar a dudas, el momento en que el uso de los mecanismos de propiedad
intelectual se hace imprescindible es a la hora de salir a competir al mercado exterior.
Antes de iniciar esta empresa, se tienen que tener en cuenta dos aspectos
fundamentales relativos a la propiedad intelectual: en primer lugar, la propiedad
intelectual ayuda a posicionar los productos o marcas en un mercado exterior, y, en
segundo lugar, sta evita prdidas importantes en el caso de que los productos
propios infrinjan derechos de propiedad intelectual de otros titulares en el mercado
de exportacin. Hay que tener en cuenta que as como la exportacin aumenta
exponencialmente los potenciales clientes de los productos de la empresa, aumentan
los riesgos de copia de los mismos. El siguiente listado ilustra con ms detalle cmo y
89

en qu casos la propiedad intelectual protege los productos de la empresa (OMPI,

2004):
A la hora de participar en ferias o exposiciones, resulta muy riesgoso
exponer las invenciones o diseos sin que estos estn protegidos.
Al momento de comercializar los productos, la marca juega un papel
determinante, pues puede quedar seriamente daada si algn
competidor pretende copiarla.
Si se pretende encontrar socios para la comercializacin o
representacin del producto, las patentes son de gran ayuda para
convencer a los posibles inversores o socios comerciales
Al momento de entablar negociaciones con socios comerciales, hay que tomar en
cuenta la titularidad de los derechos de propiedad intelectual, puesto que, en muchos
casos, los productos pueden requerir modificaciones, adaptaciones o empaques que
se adapten a las necesidades, normas o gustos del nuevo mercado.

Por otra parte, la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual ha detectado

una serie de errores que los exportadores suelen cometer con frecuencia (OMPI,
2004):

Creer que la proteccin de la propiedad intelectual es universal. La propiedad

intelectual tiene carcter territorial; esto significa que al momento de
proteger sus innovaciones, el empresario puede solicitar la proteccin
de los derechos de propiedad intelectual por tres mtodos alternativos:
la va nacional, para lo que se presenta una solicitud por separado en
cada pas que le interese al empresario para colocar sus productos; la va
regional, en la que acuerdos regionales entre pases permiten obtener
proteccin con una nica solicitud; y la va internacional, en la que la
OMPI funciona como agente internacional que facilita el proceso de
solicitud de proteccin a travs de la propiedad intelectual
simultneamente en un gran nmero de pases.
La falta de verificacin si una marca ha sido registrada o est siendo
utilizada por competidores en el mercado exterior. Es fundamental
realizar una exploracin de marcas antes de iniciar actividades en el
mercado exterior.
Los sistemas regionales o internacionales de proteccin son poco utilizados.
Estos sistemas resultan en muchos casos ms giles y menos costos que
la forma tradicional de pas en pas.
Infringir los derechos de propiedad intelectual de otros. Si se descubre que los
productos de una empresa infringen derechos de propiedad intelectual
de otros jugadores en ese mercado, estos pueden ser retenidos en
frontera impidiendo su comercializacin o distribucin.
No tener en cuenta el periodo de prioridad. Los mercados de exportacin
requieren que se solicite la proteccin de algunos derechos de
propiedad intelectual dentro de un periodo de tiempo, contando desde
el momento que se solicita la proteccin en el mercado local o de origen
del producto (periodo de prioridad). Vencido ese plazo, se torna difcil
poder solicitar dicha proteccin en el mercado exterior.
90

Cooperacin y Networking
Introduccin
La cooperacin puede ser entendida como todo acuerdo coordinado, oficial o no
oficial, por dos o ms compaas u organizaciones para establecer cierto grado de
colaboracin entre stas, pudiendo incluir o no participacin sobre el capital o la
creacin de nuevas estructuras. Tambin puede ser entendida como una alianza
formal a largo plazo entre empresas, sin que necesariamente tengan que fusionarse
(Arranz Pea y Arroyabe, 2002).
Las razones por las que las empresas emprenden acciones conjuntas son diversas
(Arranz Pea y Arroyabe, 2002) y son motivadas por:

Reduccin del riesgo y la incertidumbre que las economas en

expansin y transicin producen sobre las empresas,
especialmente en mercados internacionales.
Reduccin de costos de transaccin en mercados voltiles.
Bsqueda de una sinergia de grupo combinando actividades
complementarias (por ejemplo: uso comn de redes de ventas,
desarrollo conjunto de proyectos basados en tecnologa y otros)
Respuesta a presiones de gobierno (Ruiz, 2004).

Motivaciones y bases para la cooperacin

Cooperacin con instituciones cientficas
Ambas partes, universidades o instituciones de investigacin y empresas, tienen
que mostrar motivacin para lograr cooperacin. Tambin es fundamental que
ambas partes obtengan beneficios de la cooperacin.
Teniendo en cuenta las limitaciones financieras, las universidades e instituciones
de investigacin pueden lograr diversificar sus fuentes de financiamiento a travs de
la cooperacin con el sector privado (Smith, 1984; Van Dierdonck, Debackere y
Engelen, 1990); sin embargo, las universidades emprenden tambin tareas de
cooperacin por motivos sociales o polticos como demostrar la relevancia del sector
acadmico respecto a las necesidades de la sociedad (Van Dierdonck et al., 1990).
La falta de capacidades locales para la investigacin y desarrollo en las firmas
(Onida y Malerba, 1989) las lleva a buscar cooperacin con el sector acadmico de
diferentes maneras. A continuacin se mencionan algunas de las motivaciones que
sirven de base para la cooperacin entre estos sectores:

Acceso temprano a nuevas investigaciones cientfico-tecnolgicas

(Bonaccorsi y Piccaluga, 1994)
Reduccin de costos de desarrollo (Bonaccorsi y Piccaluga, 1994)
Delegacin del desarrollo de ciertas actividades que la empresa no
puede hacer en casa (Bonaccorsi y Piccaluga, 1994)
Acceso a fondos de fomento otorgados nicamente bajo esquemas de
cooperacin
91

Capacitacin y entrenamiento de personal

Reclutamiento de personal calificado
Mejoramiento de la imagen de la empresa (Onida y Malerba, 1989)

Dificultades de la cooperacin con instituciones cientficas

La cooperacin entre el sector privado y las universidades e instituciones de
investigacin es afectada por la diferente naturaleza de las entidades participantes. El
principal inters de las empresas es explotar los resultados de la cooperacin para
lograr beneficios econmicos al plazo ms corto posible; por ejemplo, al llevar a cabo
investigaciones conjuntas, a las empresas les interesa normalmente que estas sean de
carcter aplicado. Por el contrario las universidades o centros de investigacin
buscan principalmente contribuir al conocimiento cientfico a travs de investigacin
bsica, la que normalmente se desarrolla en periodos de mayor duracin (Mora
Valentn, 1999). Debido a estas visiones estratgicas diferentes surgen problemas a la
hora de concebir cooperacin entre universidades o instituciones y empresas. Entre
las barreras y fuentes de conflicto de intereses ms comunes se puede citar 9:

Restricciones que la industria intenta imponer a las universidades o

instituciones de investigacin. La industria suele limitar a la universidad o
institucin de investigacin a una lnea determinada de investigacin.
Lo mismo ocurre con la divulgacin o publicacin de los resultados: las
universidades o instituciones necesitan difundir sus conocimientos, a lo
que la industria se opone, pues le interesa la confidencialidad del
conocimiento nuevo. Por esta razn, es importante llegar a un acuerdo
sobre lo que puede ser publicado antes de comenzar un trabajo
conjunto. Este acuerdo debe comprender el alcance y el momento de las
publicaciones, pues el retraso en las publicaciones sobre la investigacin
que la empresa ha patrocinado protege sus intereses, pero perjudica la
imagen acadmica de la universidad.
Problemas de apropiacin de resultado. La propiedad y los derechos de los
resultados deben quedar claros desde el comienzo de la cooperacin.
Normalmente las empresas desean tener estos derechos para s,
mientras que, en ocasiones, los acadmicos hacen suya la investigacin
e inician negocios propios en detrimento de lo acordado con la empresa
(Bonaccorsi y Piccaluga, 1994).
Problemas de comunicacin. Las universidades y la industria hablan
idiomas diferentes o emplean una jerga distinta, lo que lleva a
problemas estructurales de la cooperacin y a dificultades en la
planificacin y en el flujo constante de comunicacin (Lpez Martnez,
Medelln, Scanlon, y Solleiro, 1994)
Horizonte temporal de la investigacin10. Las universidades suelen preferir
investigaciones bsicas de larga duracin, mientras que las empresas

Basado en (Mora Valentn, 1999).

Basado en Bonaccorsi y Piccaluga, 1994; Liyanage y Mitchell, 1994; Van Dierdonck et al., 1990.

10

92

pretenden investigaciones prcticas de duracin corta, esto da como

resultado una presin por parte del sector industrial al acadmico para
obtener resultados a corto plazo.
Barreras culturales 11. Las diferencias culturas entre la comunidad
acadmica y empresarial son las principales barreras de la cooperacin
entre empresas y universidades o instituciones de investigacin. Se
puede incluso hablar de diferentes cdigos de tica entre los dos entes.
Diferencias en las estructuras organizativas. Las universidades o
instituciones de investigacin suelen tener una estructura rgida,
burocrtica y excesivamente regulada, lo que las hace lentas y limitadas
en su rango de decisiones. En contraste, las empresas normalmente
presentan una dinmica ms gil y flexible para la toma de decisiones y
asignacin de recursos.

Cooperacin entre empresas

Dos de los motivos ms importantes por los que las empresas buscan socios de
cooperacin son el deseo de aprender una del otra, bsicamente en reas donde una
parte presenta debilidades que han sido resueltas por la otra parte y viceversa; y la
complementariedad en reas donde una es ms fuerte que la otra. Por ejemplo, una
parte pude ocuparse del desarrollo tecnolgico, mientras que la otra se enfoca en el
marketing y venta (Child, Faulkner y Tallman, 2005).
Ruiz (2004) sostiene que si bien la cooperacin se puede hacer extensible a
diversos campos de aplicacin en la empresa, tres son las reas ms estratgicas y
formalizadas por empresas que han llevado a cabo algn tipo de cooperacin; a
saber: marketing, produccin e investigacin. En el rea de marketing se tiene la
denominada cooperacin canguro, en la que una empresa que ha introducido un
producto al mercado encuentra un socio internacional que le permite dar el salto al
mercado de exportacin y distribuir sus productos de forma rpida y segura antes de
ser copiado. En el rea de marketing tambin estn la denominada antena colectiva
que consiste en la financiacin conjunta de actividades de investigacin de mercado
y la comercializacin conjunta. En el rea de produccin, las cooperaciones buscan
bsicamente la produccin a escala y de alcance y proporcionan ventajas de medio y
corto plazo. Finalmente, en el rea de Investigacin, al ser una cooperacin de carcter
estratgico, las ventajas se ven en el largo plazo.
Dificultades de la cooperacin entre empresas
Si bien en la cooperacin entre empresas la naturaleza de los objetivos y las
entidades participantes tiende a ser similar, las diferencias culturales, divergencias en
los objetivos e intereses especficos pueden generar problemas en la relacin.
Algunas de las causas comunes se citan a continuacin
Diferencias culturales y desconfianza. Es comn que los empleados de las empresas
resistan cambios estructurales o prcticas que resulten de una alianza debido a que

11

Basado en Lpez Martnez et al., 1994; Van Dierdonck et al., 1990.

93

ellos ven estos cambios como posibles amenazas a sus intereses particulares (Child et
al., 2005)
Prdida de la autonoma. Al momento de iniciar una cooperacin se aumenta el
nmero de voces con autoridad para opinar y tomar decisiones estratgicas,
aumentando de esta manera los riegos de conflictos por discrepancias entre socios
(Ruiz, 2004)
Fuga del know-how, plagio e imitacin. De estos problemas nace el riego de que a
travs de la cooperacin se genere un nuevo competidor en el mercado o se
fortalezca al competidor existente.
Tiempo y esfuerzo para encontrar directrices globales. Si la cooperacin genera
excesivos problemas en cuanto al tiempo o esfuerzo invertidos para lograr soluciones
comunes, la balanza se puede inclinar negativamente y sepultar la cooperacin (Ruiz,
2004).
Regulacin de los derechos sobre invenciones y desarrollos conjuntos. La
confidencialidad, aplicacin de resultados o la participacin en costos y ganancias
son factores de riesgo que pueden generar problemas. Por esta razn, estos aspectos
deben ser formalmente definidos en las primeras etapas de la relacin de
cooperacin.
Proceso estratgico de la cooperacin
La cooperacin es entendida desde una visin estratgica y de largo alcance para
la empresa. Es por esta razn que lograr establecer una cooperacin fructfera
requiere de una serie de pasos detalladamente estudiados desde el punto de vista
estratgico por parte de las empresas. Las estrategias de cooperacin son procesos
que dan lugar a la formacin de diversos tipos de acuerdos como los contratos de
cooperacin extendidos, alianzas, partnerships, o join ventures empresariales (Child et
al., 2005).
Basado en diferentes modelos de cooperacin, Child et al. (2005) seala tres etapas
que normalmente siguen las empresas para lograr acuerdos de cooperacin. stas
son el anlisis, la bsqueda del socio y forma de cooperacin, y finalmente la
negociacin.
La etapa de anlisis se caracteriza por inversiones no especficas en anlisis de
mercado, evaluacin de los posibles candidatos, evaluacin de las formas y alcance o
encuentro con posibles candidatos. La empresa debe desarrollar un anlisis de las
propuestas que recibe, de sus activos, de sus capacidades y sus motivaciones. Solo
cuando estos puntos sean claramente entendidos, la empresa puede determinar si la
cooperacin es el camino estratgico a seguir. Al mismo tiempo, distintos anlisis
preliminares se pueden llevar a cabo para focalizar la eleccin de un socio, por
ejemplo, anlisis de competencias, discusiones preliminares y negociaciones,
relaciones, reputacin, y otros elementos vinculados que se pueden encontrar en
diferentes fuentes de informacin sobre los potenciales candidatos.

94

En la etapa de seleccin del socio la empresa descarta una serie de candidatos que
no satisfacen los requisitos, expectativas o capacidades de la empresa y se queda con
pocos o un solo socio potencial. As se enfocar en ste para afrontar la etapa ms
dura, larga y complicada que es la negociacin.
La fase de negociacin es generalmente la ms larga y constituye un proceso
repetitivo basado en la convergencia y el distanciamiento de ambos agentes. Esta fase
concluye, si el resultado es positivo, en un acuerdo que da lugar a la cooperacin
(Arranz Pea y Arroyabe, 2002).
Se pueden distinguir 5 fases dentro de la etapa de negociacin:

Establecimiento del contacto. En esta fase se busca generar el clima de

confianza estableciendo relaciones interpersonales. Normalmente, en
esta fase se establece la agenda que va a guiar el resto de las
negociaciones.
En la fase de planificacin, los problemas que se discutirn en la
negociacin son delineados y definidos.
La evaluacin de las opciones es la fase en que se discuten aspectos
financieros, econmicos y estratgicos del acuerdo. Es un periodo muy
exigente, pues es la fase donde las partes se ponen de acuerdo sobre lo
que potencialmente cada una aportara y obtendra del acuerdo en
cada alternativa. Se trata sobre una serie de activos intangibles como la
marca, las habilidades, el control de una tecnologa particular y otros
factores.
El consenso es la fase en que se cruzan una serie de ofertas y
contraofertas, mediante las que cada parte expresa cul va a ser su
contribucin y sus beneficios, determinando la utilidad neta. El
consenso es influenciado por el riesgo de terminacin del proceso de
negociacin y por el costo de oportunidad, el que es influenciado, a su
vez, por el tiempo que puede llegar a pasar hasta llegar a un acuerdo.
La firma del acuerdo es la fase final y en sta se formalizan todas las
negociaciones llevadas a cabo anteriormente.

Formas de participacin para la cooperacin

Las diferentes posibilidades de cooperacin pueden involucrar la participacin de
capital o simplemente prescindir de esta. En el primer caso, la cooperacin pude
incluir participaciones minoritarias o cruzadas entre las empresas involucradas, con
la posibilidad de generar una nueva empresa si la participacin de una de ellas es
mayor a la de la otra. En el segundo caso, la cooperacin se formaliza a travs de un
acuerdo verbal o escrito. La eleccin del medio escrito o verbal depende de la
duracin, intensidad o frecuencia de la cooperacin, la necesidad de hacer una
inversin conjunta y del grado de confianza entre las partes involucradas (Arranz
Pea y Arroyabe, 2002).
Transferencia de tecnologa y cooperacin son dos conceptos ntimamente ligados.
En la seccin dedicada a la transferencia de tecnologa se nombraron los acuerdos
95

ms frecuentes que utilizan las empresas para tal propsito. Algunos de estos
acuerdos son igualmente validos para la cooperacin; por ejemplo, acuerdos de
licencias, franquicias o joint ventures. Complementando esta lista de formas y
posibilidades, se pude mencionar la modalidad del Outsourcing, mediante el cual una
compaa (la principal) encomienda a otra (sub-contratada) la fabricacin de
componentes o partes de produccin con el objetivo bsico de reducir costos o
mitigar la falta de recursos (humanos o naturales) de la empresa principal. Dentro de
una relacin bajo la modalidad de outsourcing, cierto conocimiento y tecnologas
sern inevitablemente transferidos o compartidos, por lo que se hace aconsejable
considerar un acuerdo de cooperacin incluyendo los puntos crticos para evitar
conflictos y aumentar las sinergias y beneficios para ambas partes. Los spin-offs son
otro tipo potencial de cooperacin resultante de la creacin de una empresa como
unidad de negocios de otra ms grande. La empresa mayor da soporte a la subunidad a travs de acuerdos de provisin tcnica o financiera. Ac tambin se
recomienda el establecimiento de relaciones formalizadas de cooperacin (Arranz
Pea y Arroyabe, 2002).
Redes de empresas y networking
Las redes de empresas son una forma de la cooperacin caracterizada por la
existencia de numerosos acuerdos realizados por un nmero de participantes y que
pueden vincular a instituciones pblicas o privadas, a entidades financieras y otros
organismos (Arranz Pea y Arroyabe, 2002).
Las redes de empresas surgen para dar solucin a una serie de necesidades de un
sector industrial o grupo de empresas (Child et al., 2005); a saber:
Reducir la incertidumbre. El desarrollo de relaciones basadas en la confianza de
grupo permite hacer frente a la dinmica de la economa
Ampliar la capacidad de produccin. La capacidad de produccin una empresa se
puede extender considerablemente al ser parte de una red
Incremento de la velocidad. Algunas oportunidades que se presentan por plazos
cortos de tiempo y necesitan ser abordadas con celeridad y con un volumen
determinado de recursos, para lo que la red puede poner junto un paquete de
recursos y habilidades, aprovechando oportunamente estas oportunidades
Acceder a recursos o habilidades que la empresa no ha desarrollado o no posee. Las redes
suelen facilitar el intercambio y las transacciones entre sus miembros para cubrir
estas necesidades.
Acceso a informacin. Los miembros de una red empresarial pueden acceder con
mayor facilidad a informacin para la inteligencia industrial o de otra ndole.
El networking involucra todas aquellas actividades de comunicacin llevadas a
cabo por los gerentes de las empresas con otros actores relevantes vinculados.
Medios propicios para la intensificacin o creacin de oportunidades de networking
son la asistencia a ferias comerciales y exposiciones, participacin o asistencia a
conferencias y otros eventos relacionados con la industria (Gilmore, Carson y Rocks,
96

2006). En la actualidad tambin existen escenarios virtuales, a travs de Internet, para

establecer contactos y mantener comunicacin en comunidades relevantes al sector
del negocio.

97

Planificacin financiera de la
innovacin
Definicin de precios y costeo
Esta seccin se centrar en el costeo y fijacin de precios de productos
innovadores. El enfoque no est en los principios del clculo de los costos; es
decir, en la clasificacin de los tipos y cuentas de costos, sino en las decisiones
estratgicas sobre costos que se desea alcanzar y sobre el precio de la oferta, y en
los mtodos para la preparacin y optimizacin de estas decisiones.
Es importante destacar que el objetivo de lograr cierto rendimiento con el
capital empleado se puede alcanzar a travs de varias combinaciones de
caractersticas de producto y precio. Tambin se puede alcanzar este objetivo con
variantes de productos de bajo costo para un gran nmero de compradores, o
con productos para nichos exclusivos compuestos por pocos clientes con gran
poder adquisitivo. Incluso si se considera solo una versin del producto, se
obtiene un razonable espacio para negociar como resultado de la fijacin de
precios. Esto se debe a las siguientes razones:
a) Cuanto ms alto el precio, menores son las ventas en unidades (en la
mayora de los casos). Que esto sea realmente perjudicial para la
ganancia de la empresa y el rendimiento del capital invertido, depende
del comportamiento de los clientes: su disposicin a pagar y la
elasticidad-precio de la demanda; en otras palabras, la relacin real
existente entre el precio y la cantidad comprada. Esta relacin depende
de patrones de comportamiento psicolgicos de los compradores y es
diferente para los distintos grupos de compradores. As, por ejemplo,
la demanda de un producto en un grupo de compradores especfico
podra reducirse muy levemente con respecto a un considerable
aumento del precio. En el caso de algunos productos se observa un
comportamiento de los clientes casi independiente al precio; la
denominada demanda inelstica de productos como alimentos bsicos,
tabaco, energa para la fabricacin de alimentos, combustible para la
movilidad personal, etc.
b) En el caso de algunos productos, el consumo es muy difcil de reducir
o limitar incluso cuando el precio se incrementa. Aunque es
normalmente aceptada como una regla, la relacin inversa entre precio
y cantidad demandada no siempre se cumple. En algunos casos,
cuanto ms caro el producto, ms atractivo es para algunos clientes.
Aqu no se habla de una diferencia de precio basada en diferencias en
las caractersticas del producto, aunque esta diferencia solo fuese la
marca. En la fijacin de precios, se puede ver cada vez ms cmo
algunos fabricantes fijan sus precios sobrepasando intencionalmente
98

los umbrales de 10 o 100 o 1000, en lugar de fijar los precios

psicolgicos hasta ahora preferidos (por ejemplo, 9,99 o 99 o 950). El
producto proyecta una imagen de mayor valor. De esta manera se
puede obtener de una serie de productos un mayor ingreso que fijando
un precio menor, si para este precio mayor se ha escogido un diseo
compatible y un adecuado canal de distribucin
El precio que los clientes estn dispuestos a pagar y las variaciones en la
cantidad demandada a diferentes niveles de precio pueden ser determinados por
medio de diferentes mtodos de investigacin de mercados como la Conjoint
Measurement (es muy recomendable que una empresa innovadora invierta
suficientes recursos para obtener este tipo de servicios). Los resultados de este
tipo de anlisis son la base para la aplicacin de otros mtodos; por ejemplo, el
Target Costing, que ser explicado ms adelante. Existen mtodos para estimar la
disposicin de los clientes a pagar, que las empresas innovadoras pueden
implementar por s mismas; por ejemplo, mtodos de clculo de inversiones
pueden ser empleados para estimar los beneficios producidos por una
determinada compra desde la perspectiva del cliente. Algunos de estos mtodos
son explicados a continuacin.
La aceptacin del precio desde la perspectiva del cliente
Objetivos y Beneficios
Un mtodo hasta hoy no muy utilizado por las PYMES consiste en ponerse en
la posicin del cliente y evaluar un nuevo producto propio en funcin del
beneficio que ste le ofrece al cliente. En el rea de bienes de capital, esto es
mucho ms sencillo (y posible de realizar con conocidos procedimientos
matemticos de clculo) que en el caso de los bienes de consumo, para los que
generalmente se investigan diversas preferencias psicolgicas y disposiciones a
pagar por varias combinaciones de caractersticas de un producto empleando las
denominadas entrevistas con paneles de clientes. Sin embargo, tambin en el caso
de los bienes de capital, rara vez se le presenta al cliente un clculo de beneficios
econmicos (p. ej. los ahorros a largo plazo) junto con el precio ofertado. Por
supuesto, esto es diferente para los productos que tpicamente requieren de este
tipo de anlisis; por ejemplo, las grandes plantas industriales.
Entonces, para los productos cuyo uso conduce a claros efectos monetarios
para el cliente, como en el caso de los bienes de capital, el ofertante puede
emplear procesos de valoracin de la inversin para mostrarles a los clientes
potenciales el valor de las propias innovaciones. Al investigar la decisin de
compra que el cliente hace entre una serie de alternativas desde el punto de vista
de su beneficio econmico (estas alternativas pueden ser, por un lado, productos
propios; es decir, combinaciones de nuevas caractersticas de productos en
diferentes variantes del producto ofertadas por la empresa innovadora, y, por el
otro lado, productos de los competidores del oferente), la empresa puede ajustar
mejor las propias innovaciones a las necesidades. La empresa tambin puede
mejorar la competitividad de los propios productos, pues la competitividad es
99

por naturaleza una caracterstica relativa y, por lo tanto, debe ser tenida en
cuenta en comparacin directa con las alternativas que el cliente tiene.
Finalmente, la empresa tambin puede evitar desde el comienzo el rechazo a
nuevos productos causado por factores como el costo.
El proceso de la evaluacin de la inversin
Los procesos de evaluacin econmica o de la inversin son aplicados para
todas las alternativas conocidas de productos que solucionan un mismo
problema de los clientes o satisfacen los mismos deseos. Entre estos mtodos se
puede mencionar los siguientes:
1. Comparacin de la cuenta de costos
2. Comparacin de la cuenta de ganancias
3. Comparacin de la cuenta de rentabilidad
4. Cuenta de amortizacin
5. El mtodo del valor presente neto
6. Mtodo de la tasa interna de retorno
7. Mtodo anual
De estos mtodos, el 1, 2, 3 y 4 son los denominados mtodos estticos,
mientras que los mtodos de 5, 6 y 7 se usan para proceso dinmico de la
evaluacin de la inversin.
La comparacin de precios ni siquiera es mencionada, pues difcilmente se la
podra considerar un mtodo. Sin embargo, la comparacin de precios es quiz la
prctica ms comn entre los clientes de productos innovadores, generalmente
de los clientes privados (usuarios o compradores individuales), pero tambin de
muchos clientes industriales (los que compran el producto para incorporarlos en
sus propios productos, servicios o procesos). Sin embargo, esta comparacin no
permite ver los beneficios a largo plazo, los que normalmente se espera de la
compra de productos innovadores. Que la simple comparacin de precios no es
una buna idea, lo demuestra un sinnmero de experiencias que por su
significacin hasta se han convertido en refranes:lo barato sale caro o quien
compra barato, compra dos veces
Los procesos estticos son tambin poco satisfactorios. Durante dcadas, stos
fueron parte de los instrumentos de estrategia y direccin en muchas empresas.
Estos procesos hacen una gran simplificacin de la realidad y, por esa razn,
deben considerarse como modelos que debido a sus supuestos pueden arrojar
resultados muy alejados de las verdaderas consecuencias de las decisiones de
inversin o compra. De hecho, con el uso de estos mtodos estticos de
evaluacin se ha llegado a tomar decisiones claramente errneas, aunque los
procedimientos matemticos hayan sido resueltos correctamente. Las principales
causas para la inexactitud de estos procesos son:

Las consecuencias de la compra de un producto, que

normalmente duran un periodo prolongado de tiempo, son
reducidas a un perodo ficticio de tiempo que en promedio
suele ser de 1 ao. Los mtodos estticos, por lo tanto, no
distinguen si el retorno monetario producido por el uso del
100

producto (p. ej. una mquina) tiene lugar en los primeros aos
o recin aos ms tarde. De todos los flujos de caja se calcula
un solo promedio, sin tomar en cuenta que existen ventajas en
recibir los flujos de efectivo tan pronto como sea posible y
emplearlos para otros propsitos, o, por lo menos, para ahorrar
para el pago de intereses.
No se tiene en cuenta las sumas de dinero que quedan libres
como resultado de la compra de un producto a un precio
menor en comparacin con otros productos, aunque estas
sumas significan una ventaja.
Se construyen cifras auxiliares artificiales(intereses
calculatorios y depreciacin calculatoria) aunque se conoce los
valores reales con exactitud: la depreciacin establecida por ley
y los intereses acordados con el banco en los casos de
financiacin de una inversin.

Entre los indicadores de los mtodos estticos estn unos muy conocidos
como el retorno sobre la inversin (ROI - Return on Investment) y tambin el
periodo de recuperacin de la inversin.
Los procesos dinmicos presentan ventajas decisivas en comparacin con los
mtodos mencionados hasta aqu. En esta etapa se entrar ms en el terreno de
los mtodos del valor actual neto y la tasa interna de retorno.
Ventajas de los mtodos dinmicos de evaluacin de inversiones
En cuanto a los supuestos que se asumen, los mtodos dinmicos tienen, en
comparacin a los estticos, la ventaja decisiva de darle a las inversiones el
carcter de una serie de flujos de efectivo, los que normalmente presentan un
pago negativo inicial seguido de una serie de flujos de retorno de diferente
magnitud. - Esto significa que los flujos de caja, en distintos puntos en el tiempo,
son matemticamente procesados y valorados econmicamente y con diferente
intensidad como positivos o negativos, a travs del inters y del inters
compuesto. Cuanto ms temprano ocurra un flujo de retorno positivo (o
negativo), mayor ser su efecto en el resultado; es decir, en el valor de capital o
en la tasa interna de retorno de la inversin que el cliente realice para la compra
de un producto. Por supuesto existen tambin aqu, como en todo modelo,
supuestos que simplifican el proceso para que sea ms manejable, por ejemplo, la
asuncin de un mercado de capitales perfecto con una tasa nica de inters para
capital propio y ajeno, as como para crdito y ahorro. Pero en suma, los
supuestos de los procesos dinmicos tienen mucho ms sentido que los de los
estticos.
En la segunda parte de este libro se explica detalladamente el funcionamiento
del valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) y el mtodo de la tasa
interna de retorno (TIR) con un ejemplo.
Con la ayuda de estos dos mtodos de evaluacin de inversiones, las empresas
oferentes innovadoras pueden pronosticar la decisin de los clientes con
101

anticipacin. Esta es una muy interesante posibilidad para la planeacin de la

propia competitividad a nivel de los propios productos.
A travs de los resultados de estos mtodos, o los resultados de un anlisis
Conjoint Measurement para el clculo del precio, la gestin de costos puede
entonces desarrollarse sobre la base de una decisin empresarial bien
fundamentada.

Estrategias y adquisicin de financiamiento

Esta seccin describe tanto las opciones de financiamiento para proyectos de
innovacin y empresas innovadoras como los respectivos criterios de decisin de
los financiadores.
Para maximizar las oportunidades y minimizar los riesgos que la adquisicin
de un financiamiento implica, es necesario realizar una seleccin razonable de los
componentes de la financiacin de la empresa y los proyectos de innovacin, as
como la preparacin intensiva de la negociacin del financiamiento.
El sentido del financiamiento es que permite dar un salto en el crecimiento; de
hecho, muchos negocios son posibles gracias al financiamiento.
Al proporcionar liquidez, el financiamiento hace posible adelantar
inversiones, cubrir costos de distribucin y mantener inventarios a niveles que
corresponderan a una cuota de mercado y a un volumen de ventas que an ni se
han alcanzado. Esto es lo que a menudo posibilita el crecimiento real. Sin
financiamiento, el crecimiento sera muy lento: solo sera financiado con los
recursos provenientes de los pequeos incrementos en el monto de ventas del
giro diario del negocio. Existe otra interesante perspectiva: al adelantar el
crecimiento en el tiempo, el financiamiento puede fundamentar y provocar ms
crecimiento. Los grandes esfuerzos (p. ej. distribucin), que son posibles
solamente mediante los recursos adicionales que el financiamiento permite tener
anticipadamente, conducen a lograr mayores volmenes de ventas, si todo sale
como se haba planeado.

102

Ventas, tamao de la empresa

Financiamiento
Financiamiento
Financiamiento

Financiamiento
Financiamiento

Figura 29: El sentido del financiamiento: Posibilitar el escalamiento del volumen de ventas
y del tamao de la empresa. Fuente: Elaboracin propia en base a diferentes fuentes.

Estructuracin de las formas de financiamiento interno y externo; propio y

ajeno
La siguiente tabla muestra una matriz que contiene las principales
posibilidades de financiamiento para empresas y proyectos innovadores.
Financiacin
Financiacin
Interna

Capital Ajeno
- Deudas

= Autofinanciacin

- Reservas

- Beneficios retenidos

(por ejemplo, de
pensiones, para
adquisiciones, etc.)
Financiacin
Externa

Capital Propio

- Reservas de Capital Propio

- Aumento del Capital Propio
(aportes)

A largo plazo:

- Nuevos socios

- Crditos, leasing

- Ampliacin del capital

(emisin de acciones)

- Obligaciones
A corto plazo:
- Crditos a proveedores
- Crditos de clientes
- Crditos en cuenta
corriente

Tabla 11: Matriz de Financiacin. Fuente: Elaboracin propia en base a diferentes fuentes.

Las fuentes de financiacin se clasifican en cuatro categoras: financiamiento

interno y externo, por un lado, y capital propio y capital ajeno por el otro.
103

Tanto el capital propio como el ajeno pueden venir de fuera o de dentro,

desde la perspectiva de un momento determinado; por ejemplo, si nuevos socios
son incluidos para elevar el capital propio, se considera este capital propio como
financiamiento externo. Por el contrario, un aumento del capital a travs del
aporte de los socios ya existentes representara un financiamiento interno.
Despus de la incorporacin de los nuevos socios accionistas, estos pertenecen
a la firma y, por lo tanto, nuevos aportes de stos no se designaran como
financiamiento externo. Entonces, la diferenciacin entre financiamiento interno
o externo depende tambin de la situacin en un preciso momento.
En cambio, la diferencia entre capital propio y ajeno es independiente de la
situacin.
El capital sobre el que recaen las responsabilidades (capital social autorizado)
en caso de la quiebra de una empresa es generalmente capital propio y por lo
general aumenta con las ganancias y se reduce con las prdidas de la empresa.
Adems, sobre este capital no se paga ningn inters fijo. Los inversionistas de
capital propio suelen tener voz y voto en las decisiones de la empresa, los socios
originales de la empresa pueden entender como til o como un estorbo. En
cualquier caso, los que aportan capital propio deben mantener una relacin ms
estrecha con el desarrollo de la empresa que los inversionistas externos.
Asimismo, los primeros deben aceptar su compromiso con el xito de la empresa
y, ms all del aporte de un monto de capital, deben aportar con know-how,
contactos y con su propio tiempo para alcanzar dicho xito
Son dos las formas tpicas de los inversionistas:

Los denominados inversionistas financieros son fondos de

capital de riesgo o business angels (ngeles de negocios) y
tienen un claro inters en el aumento del valor de la compaa
en la que han invertido. A partir de esta empresa se pueden
generar ganancias al vender su cuota accionaria (EXIT); por
ejemplo, la venta de un paquete de acciones de una empresa
que ha aumentado su valor suele ser la principal fuente del
xito financiero de fondos de capital de riesgo. Para las
empresas, estos inversionistas suelen ser buenos socios, cuyo
valor agregado va ms all del simple aporte financiero. Dado
que los propietarios de la empresa son los actores decisivos
para estos inversionistas, deben continuar desempeando el
rol principal. Los inversionistas financieros normalmente
participan con menos del 50% en la empresa para no
desmotivar a los principales actores ni desplazarlos hacia roles
subordinados.
Por otro lado, los denominados inversionistas estratgicos son
empresas (a menudo grandes) que participan en otras
empresas, a menudo por intereses de tipo tecnolgico, y tienen
intereses a largo plazo basados en su poltica y estrategia de
negocios. En lo que atae a su carcter y motivaciones, estos
inversionistas no suelen ser inversionistas financieros, los que
104

buscan sobre todo hacer crecer su capital. Los inversionistas

estratgicos a menudo planean la adquisicin completa o por
lo menos el control de la empresa, en la que generalmente
invierten con una participacin mayor al 50%.
Cada empresario es libre de elegir si acepta inversionistas estratgicos y
entrega de esta forma ms del 50% de la participacin. Debe hacerlo slo si su
perspectiva es la venta de la empresa en el momento oportuno. Al mismo
tiempo, una propuesta de negociacin de ms de 50% de la participacin en el
capital es un claro indicio de que hay intereses estratgicos por detrs, incluso si
se trata de una persona particular, por detrs seguramente acta una empresa,
eventualmente una empresa competidora.
Otra forma de capital ajeno es el de los bancos (o de personas que no son
accionistas de la compaa). Este capital debe ser asegurado a travs de
mecanismos de respaldo o garanta como hipotecas, garanta personal, etc.
Normalmente, este capital genera intereses fijos o variables, siempre fijados en
un contrato. Este inters debe ser pagado independientemente de la generacin
de ganancia o prdidas por la empresa.
Una de las ventajas de esta forma de capital externo es que los prestamistas
tienen poca o ninguna influencia sobre las decisiones de la empresa. Los
inversionistas externos tampoco tienen derecho a voto alguno en la junta o
asamblea de accionistas. Otra ventaja se presenta cuando la tasa de inters del
prstamo es menor que el rendimiento de capital total de la actividad econmica
de la empresa. Esto es precisamente lo que se busca para generar una ganancia
aceptable para los propietarios de la empresa. En realidad, un incremento del
capital externo conduce a un incremento en la rentabilidad del capital propio,
cuya cuota en financiamiento total se reduce. Esta relacin se conoce como efecto
palanca del capital externo (efecto palanca que eleva el rendimiento del capital
propio). No se dan ms explicaciones matemticas sobre este punto, pues existe
abundante literatura al respecto.
Otra forma de financiacin que sigue expandindose es el denominado capital
mezzanine, que es una forma mixta. Es considerada una forma de capital propio,
pues sobre el capital recaen responsabilidades en caso de problemas. Sin
embargo, esta forma implica participacin no solo en las ganancias o prdidas,
evitando as el riesgo total del capital propio. La mayor parte del capital mezzanine
recibe un inters constante. Esta forma de capital generalmente toma una de dos
opciones: puede ser una pequea parte de capital realmente propio que es parte
del capital inicial de la empresa, asegura derecho a voz y voto en la asamblea de
socios y genera responsabilidad por la participacin. La segunda opcin es
aquella en que el capital mezzanine representa una gran parte del capital. En este
caso los intereses son fijados a un alto nivel.
El prstamo de segundo nivel tiene la particularidad de que debe ser pagado
despus de pagar a los dems acreedores, pero antes que capital propio, y, por lo
tanto, antes que a los propietarios de la empresa. La prioridad de su repago se
ubica entre el capital propio (que se repaga al final) y otros prstamos (que se
105

pagan primero). Tambin con respecto a la generacin de rendimiento, esta

forma se distancia del capital propio y se acerca al capital ajeno.
El capital mezzanine optimiza en cierto modo los beneficios para los
inversionistas: estos obtienen participacin en la propiedad de la empresa, pero
tambin estn expuestos a eventuales prdidas por riesgo de quiebra. Sin
embargo, reciben en promedio mayores intereses continuamente, si la empresa
no cae en grandes dificultades.
Algunas interesantes opciones de financiacin que no son consideradas por
algunas empresas o que son escasamente utilizadas son:

Pactar plazos de pago ms largos con proveedores

Pactar con clientes el pago por adelantado por la entrega de
productos o prestacin de servicios
Utilizar los fondos retenidos para la pensin o jubilacin de los
empleados como fuente de financiamiento hasta el comienzo
de la pensin o jubilacin

Adicionalmente, existen subvenciones y fondos de fomento. En el caso de que

estos no deban ser devueltos, aumentarn de manera directa la ganancia de la
empresa al inscribirse como ingresos extraordinarios en la contabilidad. Estos
fondos tambin pueden compensar otros costos, por ejemplo, de proyectos de
innovacin y reducen as las prdidas que se produciran.
Las subvenciones son instrumentos de los gobiernos para dar apoyo a
determinados sectores, tecnologas, o al crecimiento o cambio de las empresas. Al
mismo tiempo, albergan el peligro de que las empresas se orienten y se ajusten a
los objetivos y condiciones de estos fomentos, aunque como actores en el
mercado las empresas estn en posibilidades de evaluar muy bien qu
inversiones y cambios en su comportamiento tienen sentido. Si bien los gobiernos
pueden emplear suficientes medios para la preparacin de conceptos de fomento,
la poltica econmica e industrial de muchos pases es criticada y considerada
como mediocre o hasta contraproducente. Las empresas estarn bien asesoradas
cuando estas adquieran fondos de fomento que se ajustan a sus medidas
planificadas: las empresas no deberan ajustarse a los objetivos de los fondos de
fomento. Los siguientes grficos proporcionan una visin general de los mtodos
de financiacin realmente accesibles por las empresas en diferentes momentos.

106

Fases de la
empresa

Fases del
desarrollo

Seed

Exmen de
factibilidad
tcnica y
econmica

Capital ajeno

Puesta en
marcha

Crecimiento

Constitucin
Produccin
inicial
Preparacin
para la entrada
al mercado

Comienzo de
produccin
Introduccin al
mercado

Expansin

Madurez

Expansin de los Estabilizacin

activos circulantes
Optimizacin

Declive
Venta

Turnaround

Restructuracin MBO/MBI
Spin-off

Venta
IPO

Financiaciones tradicionales (crditos bancarios, de inversin,de produccin)

Leasing de bienes de inversin/Factoring

Capital
Mezzanine

Capital
propio

Seed Capital/ Capital- Riesgo

Private Equity
Patrimonio personal/Crdito familiar

(Fomento
estatal)

Business Angels
Subsidios para I+D, personal, marketing etc

Figura 30: Tipos de financiacin segn fase de desarrollo de la empresa. Fuente:

Elaboracin propia en base a diferentes fuentes.

positivo
Emisin de acciones
Mas participaciones

Ingreso

Capital de riesgo
Business Angels

Recursos propios del

empresario para
arrancar

Subvenciones y fomento estatales

Beneficio
Prdida

Cash Flow

negativo

Figura 31: Tipos de financiacin segn ingresos y cash flow de la empresa. Fuente:
Elaboracin propia en base a diferentes fuentes.

107

Criterios de decisin de los inversionistas

La mayora de los inversionistas esperan y buscan que el rendimiento de su
capital invertido sea claramente mayor que el rendimiento de otras inversiones
libres de riesgo como la caja de ahorro o bonos de jubilaciones. La otra
motivacin para invertir son motivaciones psicolgicas: la construccin de algo
propio y poder actuar de manera muy independiente. A continuacin se
considera a los inversionistas externos para entender sus criterios de decisin,
desde el punto de vista de sus expectativas de rendimiento. stos decidirn si
invierten, en qu cantidad y bajo qu condiciones lo harn.
Criterios de los fondos de capital semilla pblicos y business angels
Una inversin muy riesgosa para el inversionista es aquella destinada a
financiar la fase temprana de la empresa, la denominada fase semilla, en la que
quiz los proyectos fundamentales de innovacin an continan y el prototipo
an no se ha desarrollado. Se debe tener en cuenta que para la inversin de
fondos de capital semilla existe una cuota muy alta de los denominados fracasos
totales, donde la empresa quiebra y se pierde el capital invertido. Por esta razn,
el financiamiento de la fase semilla est generalmente en manos de fondos con
recursos pblicos. stos tienen un carcter de fomento o promocin; pues el
objetivo del Estado es la creacin de puestos de trabajo, o el establecimiento de
nuevas tecnologas, o el desarrollo industrial de ciertas regiones o en todo el pas.
A su vez, estos factores se convierten en criterios para la decisin sobre
financiamiento. Adems del criterio de la finalidad del fomento y adems de los
criterios esenciales, en estas fases tempranas hay otros requisitos: La existencia de
un claro beneficio para el cliente y la existencia de argumentos de venta nicos (USP
o unique selling proposition, que es el factor diferenciador crtico que convence
al cliente a comprar el producto de la empresa en vez del de la competencia) que
pueden ser de tipo tcnico o de algn otro tipo.
Muy importantes tambin los siguientes puntos, que son interrogantes para el
inversionista:
1. Se han obtenido patentes? Las patentes representan una garanta para el
fondo, pues eventualmente stas podran ser vendidas lucrativamente.
2. Es adecuado el equipo de emprendedores?
3. Es la venta de la participacin del fondo (EXIT) en un plazo de 5 a
mximo 7 aos realista?
El punto 2 es particularmente interesante: Si el equipo de emprendedores
convence a los financiadores, depender de:

Si el equipo est completo. Todas las reas importantes deben

estar cubiertas por socios adecuados. Desde la perspectiva de
los inversionistas los empleados no son una solucin para
temas centrales para la innovacin en los que se basan, por
ejemplo, el beneficio para el cliente o la ventaja competitiva.
Los empleados tampoco son una solucin para distribucin,

108

sobre todo en el caso de productos ms complejos, para los que

la distribucin no es una tarea estndar.
Si el equipo es convincente con respecto a las denominadas
3M: Management, Management, Management. Este criterio se
apoya en la experiencia y el punto de vista que asume que
muchas empresas con productos excepcionales no alcanzan el
xito cuando su gestin (management) es dbil o mediocre y
que muchas empresas con una gestin excepcional pueden ser
lderes en el mercado incluso con productos mediocres.

En comparacin con un crdito de fomento (que implica para el Estado todos

los mismos riesgos de fracaso total), la participacin como capital propio para la
fase semilla tiene la ventaja de que el fondo participara ms en los resultados de
una empresa exitosa. Por el contrario, un banco de fomento (que da crdito en
vez de participar con aportes de capital como socio) tiene menos ventajas, porque
asume el mismo riesgo pero sus ingresos por concepto de intereses no aumentan
en el caso de xito de la empresa fomentada. Tambin en los fondos semilla se
puede ver una forma combinada de participacin y captacin de intereses: ac
tambin se ha puesto de moda el concepto de mezzanine, dando como resultado
el capital semilla mezzanine. Los ngeles de negocios son generalmente tambin
inversionistas en la fase semilla. stos proporcionan capital en una fase muy
temprana y con mucho riesgo. Como personas particulares, su objetivo es ms
bien la alta rentabilidad de su capital invertido y no tanto el desarrollo de un rea
geogrfica o la creacin de empleos. Para los ngeles de negocios, los mismos
criterios que para los fondos capital semilla son importante a la hora de tomar
decisiones. Los ngeles de negocios actan normalmente a nivel regional; es
decir, en un radio de hasta 2 horas de viaje con el tren o el auto. Esto se debe a
que los business angels tpicamente entregan mucho ms que capital: ellos
apoyan a la empresa con toda su experiencia, know-how y contactos. No es poco
comn que adems de su compromiso, el que traen junto con el dinero, aporten
con una gerencia interina. Por esta razn, los business angels son socios muy
interesantes para empresas jvenes.
No obstante, el primer objetivo cuando los emprendedores no cuentan con
suficiente capital de arranque son generalmente las 3F: amigos, tontos y la familia
(de ingls friends, fools and family). Obtener financiamiento de estas fuentes es
interesante por distintas razones, aunque frecuentemente es insuficiente. Los
amigos, los tontos y la familia proporcionan dinero a menudo sin intereses y
generalmente sin garantas. Al mismo tiempo, un emprendedor siente la ms
grande obligacin a devolverle el dinero a sus financiadores y, por lo tanto, la
ms grande responsabilidad para su propio xito, aunque no tenga que prestar
las garantas. Esta motivacin fundamental (la proteccin del propio dinero o del
dinero de personas cercanas) debera ser distinta con otros financiadores.
Criterios de decisin para inversionistas de capital privados
A diferencia de los fondos semilla, los fondos de inversin privada o
inversionistas privados individuales (personas o empresas) empiezan a buscar
participacin en las empresas bastante ms tarde. Tienen criterios similares a los
109

financiadores de la fase semilla. Sin embargo, imponen como requisito que la

empresa ya se encuentre en fase de crecimiento, que ya no tenga prdidas, y que
los productos y el modelo de negocios de la empresa hayan sido probados.
Los inversionistas privados tambin pueden actuar cuando la empresa
tropieza con dificultades pero presentan buenas perspectivas a futuro luego de
incorporar capital fresco. En estos casos, los financiadores ejercen ms influencia
en la seleccin de los miembros de la gerencia. Este tipo de inversionistas invierte
para obtener participacin en empresas que no cotizan en la bolsa.
El horizonte de tiempo de los inversionistas privados puede ser bastante ms
largo que el de los inversionistas de capital semilla. En este caso, tambin la
expectativa de desarrollo de las utilidades y las ventas de la empresa se orientan
al largo plazo.

Criterios para fuentes de capital ajeno

Criterios para bancos comerciales
Los bancos comerciales tienen aversin al riesgo, a diferencia de los fondos de
inversin privada e inversionistas de capital semilla. Para los bancos, el pago
total y oportuno del prstamo y el pago oportuno de los intereses son decisivos.
La tasa de inters es establecida en un contrato. An cuando esta puede ser
variable, esta variacin es establecida de antemano y no se modifica con respecto
a las utilidades del prestatario. En consecuencia, los bancos no se ven afectados
por el xito de un buen cliente o por los altos riesgos que stos afrontan. La
decisin para el otorgamiento de un crdito depende sobre todo de la
mencionada expectativa de pago completo y puntual. Esta expectativa del banco
puede ser positivamente influenciada por un concepto de negocios convincente o
por la conveniente situacin del mercado.

Condiciones imprescindibles son una suficiente cuota de

capital propio. Esta exigencia de los bancos vara segn pas,
pero generalmente se sita entre un 10% a 70% de capital
propio dentro del capital total.
Garantas en forma de hipotecas de tierras y bienes inmuebles
o de otros activos. Tambin puede darse garantas en forma de
garantas personales o de garantas proporcionadas por bancos
de garanta estatales.

Los bancos comerciales llevan a cabo la evaluacin para determinar si una

empresa es solvente a travs de factores empresariales cuantitativos y
cualitativos.
Entre los factores cuantitativos estn:

La cuota de capital propio

Las ventas
Ganancias o prdidas de los ltimos aos
El margen y su evolucin
110

Activos de la empresa, incluyendo patentes

Desviaciones de estos datos con respecto a la planificacin
pasada

Estos datos tienen la ventaja de ser fcilmente accesibles, pero la desventaja

fundamental es que siempre vienen del pasado.
Entre los factores cualitativos estn:

Gestin y organizacin
Equipo
Estrategia
Producto y posicin en el mercado
Entorno del sector y entorno competitivo

Estos factores dicen ms sobre las oportunidades y riesgos futuros para el

prestatario y, por lo tanto, para la devolucin del prstamo. Sin embrago, son
difciles de cuantificar y de poner en un esquema de valoracin. Los bancos
desarrollan y afinan sus modelos de evaluacin, aunque para una serie de
factores cualitativos, una evaluacin subjetiva por parte del personal de banco
resulta ser una nica solucin.
El rating es un proceso por el cual los bancos comparan la situacin de sus
prestatarios con los resultados de una investigacin de insolvencia y determinan
una especie de nota o calificacin para el prestatario. El rating tambin sirve para
determinar la importancia de los factores cualitativos y cuantitativos al permitir
la observacin de grandes cantidades de datos sobre el pasado de sus clientes .
Esta valoracin emprica es de gran importancia y se emplea en la evaluacin del
potencial crediticio.
Criterios para bancos de desarrollo o fomento
Estos bancos, en su mayora financiados con dinero pblico, tienen una
explcita misin de ayuda o soporte y sus exigencias son ms favorables que las
de los bancos comerciales, especialmente con menos exigencias de garantas y
con tasas de inters ms favorables. Muchas veces no se requiere de garantas
hasta determinados lmites o stas son parciales. Los intereses suelen ser
subvencionados y, por lo tanto, ms bajos.
Los criterios importantes para los bancos de desarrollo o fomento
generalmente estn ms relacionados con el objetivo de fomento menos que con
el lucro del banco a travs de los intereses de los crditos. En este punto, su
comportamiento es significativamente diferente al de los bancos comerciales.
Tambin es posible que los bancos comerciales nieguen un financiamiento a una
empresa cuando esta es muy joven y el riesgo es demasiado alto desde su punto
de vista. Por esta razn, los bancos de desarrollo son, junto con los inversionistas
de capital privado, los ms importantes financiadores.
Los bancos de desarrollo tambin pueden respaldar la responsabilidad de los
bancos comerciales; es decir, asumen por los bancos comerciales el riesgo de
crditos no pagables al tomar la responsabilidad en lugar del titular o la empresa
que recibe el prstamo del banco comercial.
111

Los bancos de garantas son una forma especial de los bancos de fomento ponen
a disposicin de los emprendedores una garanta por el pago del crdito para
que este pueda presentarla ante otro banco comercial o de fomento y as recibir
un crdito.

112

Segunda parte - Herramientas

113

Gestin de la Fase Temprana de la

Innovacin
En la gestin de un proceso de innovacin se puede diferenciar tres fases
(vase el Capitulo 1):
La fase temprana del proceso de innovacin est compuesta
por el anlisis de oportunidades en el mercado, el desarrollo de
ideas para cubrir la demanda detectada en el mercado y el
desarrollo de un concepto del nuevo producto y procesos. Al
final de la fase temprana se tiene que desarrollar un plan de
innovacin.
La segunda fase del proceso de innovacin se concentra
principalmente en la implementacin del proyecto de
innovacin, es decir en el desarrollo del nuevo producto o
proceso.
A final del proceso de innovacin viene la fase de introduccin
del nuevo producto al mercado con el fin de lograr una
comercializacin exitosa.
Esta seccin est dedicada principalmente a la presentacin de las
herramientas que se puede aplicar en la gestin de la primera fase del proceso de
innovacin.

Gestin de fase temprana del proceso de innovacin

Antes de que los proyectos de innovacin nazcan o se constituyan, las ideas
deben ser desarrolladas en las etapas tempranas. Pero este proceso tambin
necesita ser estructurado y orientado. Las ideas no aparecen de la nada y deben
estar regidas por los llamados corredores de pensamiento, que deben ser
previamente identificados. Esto significa definir las direcciones en las que las
ideas sern desarrolladas. A su vez, esto no depende de decisiones aleatorias,
sino de un profundo anlisis de exigencias internas y externas para definir las
reas con las oportunidades ms prometedoras para la innovacin, las que, a la
vez, deben contribuir a los objetivos y estrategias de la empresa a futuro. De lo
contrario, se podra invertir e innovar en atributos o componentes de servicios y
productos que no aportan mayor valor para los clientes ni para la empresa.
Cuando los campos de la innovacin estn definidos, la generacin de ideas
puede tener lugar. La fase de generacin de ideas no es necesariamente un
proceso lineal: probablemente incluye ms vueltas para finalmente llegar a las
ideas correctas. Avanzando a lo largo de esta secuencia, las ideas deben ser
evaluadas de acuerdo a criterios definidos. Algunas veces, para detectar
rpidamente las mejores ideas en un grupo o pool de ideas, no solamente un
proceso de evaluacin es necesario, sino varios. Estas ideas necesitan ser
114

desarrolladas para tener, al final, un concepto definido tomando en cuenta todos

los factores de xito posibles.
Con base en el concepto del nuevo producto, se tiene que desarrollar la
planeacin del proyecto de innovacin tomando en cuenta los recursos internos y
externos de la empresa. Finalmente, el plan es evaluado y, en el mejor de los
casos, adoptado por la siguiente fase del proceso: la fase de NPD (desarrollo de
nuevo producto), en la que comienza su desarrollo (vase la Figura 32).

Figura 32: La fase temprana en el proceso de innovacin. Fuente: Elaboracin propia.

No obstante, el proceso no es tan simple. Por ejemplo, en la etapa de anlisis

de oportunidades y exigencias es indispensable lograr un vnculo claro entre los
campos y el enfoque de la innovacin por un lado, y la estrategia general de
negocios por el otro. Esto implica el desarrollo de muchas actividades para hacer
un buen anlisis de factores internos y externos de la organizacin. Definir un
corredor de pensamiento puede ser entendido como una pequea parte de todo
el cuadro. En lo que toca a la fase de generacin de ideas, sta no solo requiere el
mtodo correcto para generar ideas, sino que tambin depende de constituir el
equipo correcto y de tener el ambiente apropiado (p. ej. cultura organizacional)
para motivar la generacin de ideas; el avance de una idea en el proceso no
ocurre de forma automtica. Como lo anteriormente sealado en la primera parte
del libro con relacin a la destruccin creativa, la introduccin de nuevas ideas
se enfrenta a la resistencia dentro de la organizacin. Las ideas no avanzan por s
solas a travs del proceso de innovacin: personas clave, mtodos y otros
elementos son necesarios para hacer avanzar las ideas.
En las dcadas pasadas, la atencin fue puesta bsicamente en la fase NPD y
las otras fases fueron dirigidas por otras disciplinas como ventas y marketing.
Pero la fase temprana de la innovacin, tambin denominadas fuzzy front end
(el confuso extremo frontal) no estuvo en el foco del anlisis. Sin embargo, esta
fase temprana representa, como se muestra en la Figura 33, la parte del proceso
115

en que la innovacin puede ser ms influenciada, pues la gestin del extremo

frontal (front end) de la innovacin muestra un alto potencial de mejoramiento.

ALTO

Alto grado de libertad limitado

por la disponibilidad
de informacin

Costo efectuar
cambios
Influencia de
decisiones

Disponibilidad
de informacin

BAJO

FUZZY
FRONT
END

PROCESO DE INNOVACIN

TIEMPO

Figura 33: Influencia, costo de cambios e informacin durante el proceso de innovacin.

Fuente: De acuerdo a Hippel E. von (1993), Wheelright y Clark (1993).

Anlisis de exigencias y oportunidades

El anlisis de exigencias y oportunidades deber dividirse en anlisis de
exigencias y oportunidades del mercado (externas) por un lado, y anlisis de
exigencias de la empresa (internas), por el otro lado.
Las exigencias y oportunidades del mercado son el primer tamiz de ideas para
el proceso posterior. Existe una variedad de fuentes de informacin y
herramientas para recogerlas y sistematizarlas. Entre ellas estn:

Informes de investigacin de mercados

Entrevistas con clientes
Anlisis de tendencias del mercado
Anlisis tecnolgico
Entrevistas con expertos
Anlisis de la competencia

Existen varios mtodos para el levantamiento estructurado de la informacin

de clientes y mercado (vase la figura 34).

116

Figura 34: Las herramientas de gestin en la fase temprana en el proceso de innovacin.

Fuente: Elaboracin propia.

Personas es una herramienta capaz de transformar datos acerca del mercado en

un sujeto, en un modelo. La herramienta toma la informacin de mercado y la
convierte en un arquetipo que facilita el diseo de servicios para mercados
definidos con caractersticas determinadas. De esta manera, la informacin sobre
el mercado puede ser manejada muy efectivamente, visualizando al cliente tpico
(o diferentes clientes tpicos) mientras se toman decisiones relativas al diseo de
servicios.
Una de las herramientas ms poderosas para la gestin de la innovacin es
QFD (Quality Function Deployment), puesto que puede acompaar el proceso de
innovacin desde sus inicios hasta la fase de diseo. Los resultados se logran
mediante una clara definicin de las exigencias del cliente (Qu quiere el
cliente?) y su cumplimiento (Cmo se logra esto?). Ambos, las exigencias y los
factores que las satisfacen, son introducidos en la denominada Casa de la Calidad
(House of Quality) y, de esta manera, se hace posible relacionarlos, visualizarlos,
adems de identificar las interrelaciones positivas y negativas entre cada
caracterstica del servicio que interviene en la satisfaccin de las exigencias del
cliente. La herramienta permite determinar dnde o en qu se debe innovar.
Finalmente, la ejecucin del benchmarking dentro del QFD permite a la empresa
redefinir las reas estratgicas para innovar teniendo en cuenta los productos
ofrecidos por la competencia y su capacidad de satisfacer las necesidades de los
clientes en comparacin con el propio producto/servicio.
La tcnica de escenarios permite analizar diferentes posibles variantes de la
realidad en el futuro. Dado que los diferentes escenarios se construyen basados
117

en combinaciones coherentes de variables, este mtodo es muy til para

determinar las opciones de cursos de accin y estrategia que se debera adoptar
en determinados escenarios a futuro. Es recomendable crear escenarios con las
variables que ms podran afectar al proyecto y no desarrollar demasiados
escenarios; es ms til desarrollar algunos escenarios con estrategias de
contingencia claras.
Precisamente en el rea de las empresas de servicios, una gestin de quejas
efectiva puede proporcionar valiosas sugerencias por parte del cliente para el
mejoramiento de productos y conceptos de servicios.
El mtodo desarrollo rpido de concepto es un enfoque de investigacin de
mercados que combina los enfoques cualitativo y cuantitativo. Este mtodo busca
conseguir informacin sustancial sobre las necesidades de los clientes en un corto
periodo de tiempo complementando elementos cualitativos, por ejemplo grupos
focales (Focus Groups), con elementos cuantitativos como encuestas por telfono
para la investigacin de mercados.
El concepto clnica de producto se basa en el anlisis de productos propios y de
la competencia y en la utilizacin de los resultados ganados para innovaciones.
Dentro de la clnica de producto, productos terminados o prototipos bien
elaborados sern comparados entre s y con otras soluciones competitivas. En un
pequeo grupo se llevar a cabo una evaluacin comparativa y una prueba
prctica de los diferentes productos.
Para determinar las exigencias de la empresa, se debe analizar las estrategias
de negocio de la empresa, sus fines y objetivos a largo plazo. La firma tendr
objetivos comerciales y metas financieras, as como objetivos de otro tipo en cada
caso especfico. Por lo tanto, ser necesario tener claro lo que representa el
producto para la empresa en trminos estratgicos en el presente y en el futuro.
As, se determinar cun necesario y rentable es emprender un proyecto de
innovacin para el producto o servicio en cuestin.
Herramientas que aportan a este anlisis son:

Revisin y anlisis de las polticas, visin y misin de la empresa

Anlisis de la lnea y mezcla de productos
Anlisis del portafolio de productos

Para el anlisis de portafolio, una herramienta muy til es la Matriz BCG de

Crecimiento-Participacin del Boston Consulting Group. Desarrollada hace
algunos aos para analizar los productos desde el punto de vista del crecimiento
de su mercado y la participacin que la empresa tiene en el mercado del
producto, la matriz proporciona una visin de la rentabilidad del grupo de
productos (portafolio) de la empresa y la capacidad de generacin de efectivo de
cada producto o servicio. Los modelos de anlisis portafolio se relacionan
directamente con el comportamiento a futuro de los productos o servicios.
Por su parte, la tcnica FMEA (Failure Mode Effect Analysis) es til tanto para la
clasificacin y categorizacin de los riesgos identificados en procesos de
118

produccin y de prestacin de servicios como para analizarlos por separado y en

detalle. El FMEA ayuda a alcanzar mayores niveles de calidad al detectar
potenciales errores en los procesos antes de que estos se lleven a cabo. De esta
manera, se reduce grandemente la probabilidad de fallas en la implementacin
de los procesos de servicios y de produccin.
La experiencia de los autores y los buenos resultados obtenidos con la
aplicacin de ciertas herramientas han servido de base para seleccionar algunas
de stas y desarrollar manuales para su aplicacin. Para esta primera fase del
proceso se ha seleccionado cuatro herramientas: Personas, QFD (Quality Function
Deployment, FMEA (Failure Mode Effect Analysis) y la Tcnica de Escenarios.

Generacin de ideas
Cuando los marcos y direccin de la innovacin estn definidos, la generacin
de ideas puede tener lugar. La fase de generacin de ideas no es necesariamente
un proceso lineal: probablemente incluye ms vueltas para finalmente llegar a las
ideas correctas.
Las ideas no vienen por s solas a travs del proceso de innovacin. Personas
clave, mtodos y otros elementos son necesarios para hacer avanzar las ideas.
Mtodos intuitivos son aquellos que permiten alcanzar un ms amplio rango de
ideas, puesto que no suelen estar muy limitadas por la razn y la lgica. Por lo
tanto, se debe tener especial precaucin y evitar el alejamiento de los marcos
definidos por el anlisis de exigencias. Entre estas tcnicas estn:

Brainstorming - Lluvia de ideas

Brainwriting - Mtodo 635
Binica
Analogas (Synectics)

Por otra parte, las los mtodos sistemtico-analticos requieren de personal con
un profundo conocimiento del producto o servicio que ser el objeto del proceso
de desarrollo, pues involucran de cerca las caractersticas racionales del servicio.
Entre estas estn:

Lista de chequeo
Anlisis morfolgico (matriz morfolgica)
rbol de relevancia
Mtodo de los 6 sombreros

El empleo de un mtodo u otra depende de las condiciones, por lo que se

sugiere definir que aplicacin usar teniendo en cuenta la situacin de la empresa
y la disponibilidad de informacin relevante. Los requerimientos para el
desarrollo de un nuevo producto o servicio son tambin diferentes de aquellos
relacionados a la modificacin, adaptacin o mejoramiento de productos o
servicios existentes.
119

La teora para resolver problemas de inventiva, TRIZ, es una metodologa que

contiene un conjunto de herramientas para la generacin de ideas en busca de
solucionar un problema dado. Esta metodologa proporciona mtodos que
facilitan la formulacin de problemas, anlisis de sistemas, anlisis de fallas e
incluso la identificacin de patrones de evolucin de sistemas. Este proceso
sistemtico se ha generado en el rea de la ingeniera, pero puede ser aplicado en
diferentes reas. Las diferentes herramientas de TRIZ estn estructuradas en una
base de conocimiento, una secuencia de acciones y en una representacin
modlica de un sistema tecnolgico actual, generando as ideas para solucionar
problemas y realizar innovaciones.
Para esta parte del proceso, los autores escogieron las siguientes herramientas
para explicarlas en detalle:

Brainstorming - Lluvia de ideas

Analogas (Synectics)
Lista de chequeo
Matriz morfolgica
Mtodo de los 6 sombreros

Evaluacin de ideas
Un mtodo sencillo para la valoracin de ideas es el de agrupacin y
priorizacin de ideas. ste consiste en la priorizacin de los grupos de ideas por
cuadrantes, teniendo en cuenta el beneficio del cliente, beneficio de la empresa,
tamao y crecimiento del mercado, y la madurez del mercado. Se deben valorar
los grupos de ideas de acuerdo a las actividades existentes en la empresa que
pueden generar sinergias; la naturaleza radical de la idea; la oportunidad de
negocio de la idea y la amenaza potencial percibida si se implementa la idea.
En el proceso, la alineacin de los criterios de evaluacin externos e internos
con la estrategia de negocios de la empresa es muy importante. Se debe priorizar
tambin las exigencias externas e internas.
La valoracin de ideas teniendo en cuenta aspectos internos y externos puede
ser realizada tambin a travs de dos mtodos bsicos: Puntuacin y evaluacin.
El mtodo de puntuacin se basa en la ponderacin y calificacin asignada a
criterios seleccionados de acuerdo a requisitos de financiacin, facilidad de
implementacin, grado de aceptacin del cliente, facilidad de manejo y
originalidad, etc., de las nuevas ideas generadas en la fase anterior.
En este mtodo se asigna un peso a cada criterio del servicio, dependiendo su
importancia en la prestacin del servicio como un todo. Luego se califica de
acuerdo a un rango previamente definido, qu tanto cumple el producto con el
criterio, correspondiendo el valor ms alto de la calificacin al mayor grado de
cumplimiento. Finalmente, se deben sumar los valores ponderados y
compararlos con los de las otras ideas, escogindose la que haya obtenido el
valor ms alto.
120

El mtodo de evaluacin supone la asignacin de un valor a las diferentes

propiedades del servicio, del mercado, competencias y habilidad para el manejo
de riesgos esperados, y luego se compara estos valores con las dems opciones.
Se toman en cuenta los siguientes grupos de criterios:

Producto/Servicio
o Beneficio para el consumidor
o Grado de diferenciacin
o Oportunidad para productos adicionales
o Posibilidad de barreras contra la competencia
o Beneficio econmico
o Posicin en el mercado
Atractivo del mercado
o Volumen del mercado
o Crecimiento del mercado
o Dinmica del mercado
o Ajuste a las reas foco
o Debilidad de la competencia
o Bajas barreras de entrada
o Accesibilidad al mercado
Competencia y tecnologa
o Competencias
o Tecnologas
o Ventana al mercado
o Complejidad tecnolgica
o Incremento de la complejidad
Habilidad para manejar riesgos
o Riesgos tcnicos
o Riesgo de ruptura de mercado
o Falta de competencias
o Fuerza de la competencia
o Canibalismo entre los productos propios

Lo ptimo sera que en las rondas de valoracin estn presentes

representantes de planeacin estratgica, mercadeo, desarrollo, ventas,
distribucin y servicios. Una vez realizada la valoracin de ideas, se pueden
agrupar de acuerdo a su afinidad en varios grupos.
Si hasta este punto las ideas han sido evaluadas y escogidas de acuerdo a los
criterios fundamentales anteriormente explicados, se disminuye notablemente el
riesgo de malgastar los recursos valiosos de la empresa durante la fase de
desarrollo del producto o servicio, puesto que las ideas con bajo potencial de
comercializacin son eliminadas en el principio.

121

Definicin del concepto

Una vez evaluadas y escogidas las ideas con potencial para la innovacin, se
debe completar el proceso de planificacin preparando las condiciones para la
gestin de la ejecucin del proyecto y determinando la ubicacin de ste en la
lnea de desarrollo tecnolgico y cientfico. El concepto del producto, servicio o
proceso debe ser definido con precisin y coherencia.
La definicin del concepto de productos, servicios o procesos nuevos o
modificados es una de las etapas ms importantes de la planificacin de la
innovacin. La importancia radica en la coherencia que el resultado de la
innovacin debe tener con respecto a los objetivos establecidos.
Es aconsejable determinar la jerarqua de objetivos en el momento de su
definicin. Al presentarlos grficamente, es posible comprender qu objetivos se
desarrollan a partir de otros y cules estn ms cercanamente relacionados. Para
tener un panorama completo de los objetivos, es preciso sealar la intervencin
de las personas, las motivaciones y la justificacin de las decisiones, incluyendo
el marco temporal. Por supuesto, los objetivos deben ser determinados con una
estricta orientacin al mercado.
El concepto debe definir las necesidades y deseos que el nuevo producto o
servicio debe satisfacer. La combinacin de diferentes atributos que satisfacen
estas necesidades y deseos puede ser fcilmente analizada empleando el modelo
Kano, el que permite categorizar los atributos de productos y servicios en tres
grupos (bsicos, de funcionamiento y emotivos). La definicin del concepto debe
responder concretamente a las siguientes preguntas:

Qu es el producto o servicio?
Qu necesidad o deseo debe satisfacer el producto o servicio?
A quin est dirigido el producto o servicio?
Cmo se diferencia el producto o servicio de los de la
competencia?
Cmo se genera el producto o servicio?
De qu est hecho el producto?
Cules son las partes o componentes del producto o servicio?

En caso de que la innovacin est orientada a un proceso o a resolver un

problema especfico, el concepto debe estar directamente vinculado al
planteamiento especfico del problema o la definicin del proceso actual.
El anlisis funcional permite analizar la interaccin de los componentes de un
sistema. Esta herramienta analiza las funciones que dichos componentes
desempean y es til para comprobar la coherencia de los atributos que se
pretende generar en el producto o servicio con relacin a los objetivos
determinados. De la misma forma, en anlisis funcional permite analizar la
interrelacin de los componentes de un sistema que cumple determinado
proceso.

122

Una herramienta muy til para la generacin de conceptos innovadores de

servicios es el Service Blueprinting, que es un mtodo de anlisis, visualizacin y
optimizacin de procesos de servicios. Con el uso del Service Blueprinting, el
trazado del servicio se describe en un diagrama de flujo. Como resultado se tiene
la presentacin de la secuencia cronolgica de las actividades en el proceso del
servicio (en el plano horizontal). Cada actividad individual es clasificada en
diferentes planos verticales de acuerdo a su cercana con el cliente. Con este
mtodo, tanto el punto de vista del cliente como el del oferente con respecto al
proceso se hacen evidentes.
El punto fuerte del uso del Blueprinting se encuentra en la estructuracin
detallada de procesos innovadores con el objeto de elevar la satisfaccin del
cliente, el incremento de la efectividad (logro de objetivos) y la eficiencia
(relacin beneficio-costo) de dichos procesos de servicios considerando cada una
de sus etapas.
Uno de los criterios ms importantes en la etapa de desarrollo del concepto
del producto o servicio innovador es la factibilidad comercial. Para evitar
recorrer todo el proceso y llegar al final con un producto o servicio cuyos costos y
precios estn ms all de lo que el mercado puede y est dispuesto a pagar, es
necesario realizar ajustes y modificaciones ya en esta etapa. Para cumplir este
propsito, el mtodo Target Costing es una opcin eficiente, efectiva y
relativamente sencilla.
Teniendo en cuenta su gran utilidad y versatilidad, se ha escogido el Service
Blueprinting y el Target Costing, como herramientas para explicarlas en detalle ms
adelante.

Planeacin del proyecto

Elementos centrales de la planificacin de un proyecto son:

Plan de actividades
Planificacin temporal
Planificacin de recursos
Planificacin de costos y financiera
Planificacin de la estructura (roles y responsables)
Manejo de riesgos

La planificacin por actividades permite describir responsables, aspectos

importantes y fechas para cada actividad requerida. Los planos de la estructura y
listados de tareas suelen estar al principio de un proceso ordenado de planeacin
de proyectos. Por otro lado, un diagrama PERT o uno de redes no solo denotan la
secuencia de las actividades; ste puede adems mostrar la ruta crtica del
proyecto al aclarar cules de las actividades son prerrequisitos para otras y qu
recursos quedan comprometidos. Para mostrar la duracin y relacin de
interdependencia temporal entre las diferentes actividades de manera visual, el

123

diagrama de GANTT, o diagrama de barras, es un instrumento apropiado de fcil

lectura.
Es importante lograr una referencia en el espacio temporal y el desarrollo de la
ciencia y la tecnologa para el proyecto de innovacin. Para lograrlo, una
herramienta muy apropiada es el Roadmapping, la que articula la prospectiva, la
direccin y la planeacin estratgicas de forma integral tanto en trminos de
nivel de agregacin (corporativo, industrial) como en trminos temporales
(extrapolacin, retropolacin). Adems, esta herramienta promueve la
coordinacin de requerimientos y exigencias con la oferta cientfico-tecnolgica
mediante la colaboracin e integracin de actores relevantes. Roadmapping es una
poderosa herramienta para la planificacin y asignacin de recursos a corto,
mediano y largo plazo, favoreciendo la flexibilidad y la adaptabilidad por medio
de la identificacin y trazado de caminos alternativos.
Existen diferentes mtodos para establecer los requerimientos y asignar
recursos a las diferentes actividades de un proyecto de innovacin. En caso de
contar con un Blueprint del proyecto, ste puede ser complementado con
asignacin de recursos por actividad especfica. Tambin ser necesario realizar
un adecuado anlisis de recursos, comparando diferentes opciones para escoger
las ms econmicas y seguras en trminos de disponibilidad y calidad.
A efectos de posibilitar la adecuada gestin del proyecto, la estructura del
proyecto debe definirse claramente al igual que la naturaleza de la organizacin
en trminos de formalidad y administracin. Los recursos humanos pueden ser
fcilmente ordenados en un organigrama que contemple la estructura de la
organizacin del proyecto de innovacin a diferentes niveles jerrquicos y de
aproximacin. Una matriz de responsabilidades permite combinar la correcta
asignacin de suficientes recursos humanos a las tareas del proyecto, indicando
su rol, su autoridad y las competencias necesarias y atribuidas. El anlisis de
personas clave analiza el rol, intereses particulares y la influencia de las personas
clave en el proyecto. Esta herramienta tambin permite establecer posibles
conflictos y disear las medidas a tomar en el futuro.
Dado que el manejo de la informacin es crucial para el xito de los proyectos
de innovacin, es recomendable planificar los flujos de informacin que sern
necesarios. La matriz de informacin permite identificar quienes son las personas
clave y qu informaciones deben recibir. Este instrumento puede seguir siendo
utilizado posteriormente en la etapa de gestin del proyecto.
Por otra parte, la planificacin financiera y el control de costos del proyecto
pueden realizarse a travs de un presupuesto que permita determinar en
cualquier momento el balance entre lo planificado, lo ejecutado y las variaciones.
Esto permitir tomar acciones preventivas y correctivas oportunamente y
redirigir la captacin y asignacin de los recursos del proyecto.
Instrumentos contables y de control financiero tradicionales como el estado de
resultados y el flujo de efectivo, deben mantenerse siempre actualizados para
obtener rpidamente un vistazo confiable de la situacin financiera del proyecto.

124

Ms adelante se presentaran explicaciones detalladas o guas de aplicacin

para ciertas herramientas que se pueden aplicar en esta etapa del proceso de la
innovacin en su fase temprana:

Planos de la estructura y listados de tarea

Diagrama PERT o de redes
Diagrama de GANTT o de barras
Roadmapping

Evaluacin de factibilidad
Es necesario incorporar una evaluacin de la factibilidad en el plan por
diversas razones, por ejemplo para presentar el plan a posibles financiadores o
alta gerencia de la empresa.
Adems de la factibilidad tcnica, se debe demostrar la factibilidad financiera
del plan. Para ello se pueden emplear las tcnicas comunes de anlisis de
rentabilidad de la innovacin mostrando indicadores basados en flujos de caja
descontados como el valor presente neto, tambin denominado valor actual (VPN,
VAN o VNA) y la tasa interna de retorno (TIR). Estas metodologas de evaluacin
de inversiones sirven tambin para mostrarles a los clientes el valor adicional
generado al incorporar un nuevo producto, servicio o proceso innovador en sus
procesos. El tiempo requerido para la recuperacin de la inversin es otro
indicador muy importante en los proyectos de innovacin, puesto que
normalmente no se tienen resultados positivos mientras se investiga y desarrolla
la futura innovacin.
Ms adelante en este libro se presentan los mtodos dinmicos de evaluacin
de inversiones.

Aspectos intangibles de la gestin de la fase temprana de la

innovacin
En cada fase del proceso de innovacin se debe tener en cuenta diferentes
factores intangibles que influyen de manera determinante en el xito de los
proyectos de innovacin. Normalmente, estos aspectos se relacionan
estrechamente con la cultura de la organizacin y la manera en que sta fomenta
o inhibe el establecimiento de un clima favorable para la innovacin. Barreras de
comportamiento dificultan el entendimiento y la cooperacin necesarios para
llevar adelante proyectos de innovacin exitosos.
Ms adelante en este libro se presentan metodologas para medir la
disposicin cultural a la innovacin y para la identificacin conjunta de barreras
y sus soluciones. Para posibilitar el cambio en la cultura para la innovacin,
adems de la eliminacin de barreras es necesario realizar un anlisis de los actores
involucrados e incorporar promotores de la innovacin dentro de la propia
organizacin. Tambin para esto se presentan, ms adelante, metodologas y
explicaciones.
125

Finalmente, una vez que el proyecto se haya implementado, una gran fuente
de conocimiento para proyectos futuros es la evaluacin de la ejecucin del
proyecto y el anlisis de los aspectos ms importantes que influyeron positiva o
negativamente. De esta manera se podr aprovechar la experiencia ganada,
evitando cometer los mismos errores, eliminando o reduciendo factores
desfavorables, y acentuando las fuerzas positivas o favorables. Una herramienta
para realizar parte de este anlisis es la evaluacin de la efectividad de innovaciones,
y ser presentada ms adelante.

El plan de Innovacin
El documento central en el que toda la informacin indispensable de la fase
temprana de la gestin de la innovacin confluye es el plan de innovacin. La
importancia de elaborar un buen documento radica principalmente en la
necesidad de contar con informacin sistematizada que permita mantener el
enfoque y el ritmo al avanzar en la ejecucin del proyecto. La ausencia de un
documento que sirva de marco y guie las acciones a menudo conduce a
ineficiencias relacionadas con la dispersin de esfuerzos, con percepciones muy
distantes entre los miembros de la organizacin con respecto al proyecto, con
organizacin inadecuada o poco definida, con la desorganizacin de las
intervenciones y actividades de los actores involucrados, as como con la
estimacin herrada de los recursos y tiempo necesarios, entre otros problemas.
En resumen, un buen documento del proyecto de innovacin contribuye a
reducir los riesgos de fracaso del proyecto al proporcionar buena informacin
para la ejecucin y, por otro lado, le permite a la empresa tener una visin
integral del proyecto de innovacin con elementos claramente definidos que
pueden ser utilizados para monitorear y controlar los avances y resultados
parciales durante la implementacin con respecto a aquello que originalmente se
haba planeado. De esta manera, el documento facilita enormemente la toma
oportuna de decisiones correctivas.
El plan de innovacin se estructura de la siguiente manera:
1.

2.

Parte
Anlisis de la demanda externa e interna
Anlisis de opciones tecnolgicas
Idea del nuevo producto/servicio/proceso y su propuesta de valor
Concepto del nuevo producto/servicio/proceso
Impacto en el desempeo de la empresa
Parte
Actividades claves para la implementacin del proyecto y cronograma
Recursos claves
Socios claves en la implementacin del proyecto
Costo y factibilidad del proyecto

La primera parte est destinada a documentar las oportunidades, necesidades,

los anlisis, las razones, las ideas, las soluciones; es decir, todos los conceptos y
126

elementos actuales y propuestos que debe tomarse en cuenta para lograr el

impacto deseado. En contraste, la segunda parte contiene toda la planificacin
para implementar el nuevo concepto, incluyendo todo aquello que sea necesario
para hacer que las cosas ocurran de tal forma que se obtenga el cambio e impacto
previstos en la primera parte.
La estructura del documento est diseada de tal manera que se d respuesta
a ciertas preguntas claves a la hora de elaborar el proyecto de innovacin:
En qu producto, servicio o proceso se quiere innovar?
Cmo se quiere innovar en este nuevo producto, servicio o proceso?
Cmo es el concepto del nuevo producto/servicio/proceso?
Para responder estas preguntas es necesario realizar un anlisis de las
demandas internas y externas que motivan la innovacin. As mismo, es preciso
identificar las opciones tecnolgicas y finalmente gestionar las ideas que resultan
de lo anterior para determinar cmo se lograr la innovacin.
Anlisis de la demanda externa e interna
Las demandas internas se refieren principalmente a las necesidades o motivos
dentro de la empresa u organizacin que podran desencadenar una iniciativa
para innovar en algo. Las presiones internas de costos o la necesidad de cumplir
con las metas establecidas en las estrategias de la empresa pueden generar
algunas de estas demandas internas. Por otra parte, las prcticas de mejora
continua y la observacin de nuestra cartera de clientes y sus necesidades y
satisfaccin tambin suelen estar entre las demandas ms importantes. Por
supuesto, problemas y riesgos que se generan en los procesos de produccin,
prestacin de servicios o de logstica sumados a la necesidad constante de
aumentar la eficiencia y seguridad de dichos procesos representan a menudo una
demanda interna.
Por su parte, las demandas externas provienen de aquellos actores y fuerzas
que rodean a la empresa en su contexto. Los ms comunes generadores externos
de demandas son los competidores, los que plantean retos constantemente al
innovar y al multiplicarse. De la misma manera, los clientes potenciales o nuevos
mercados plantean demandas de tipo externo que motivan la innovacin.
Muchas demandas externas son generadas por regulaciones y otras fuerzas del
entorno que plantean nuevos retos a los productos, servicios o procesos de la
empresa, haciendo necesario un proyecto de innovacin para adaptar la empresa
y su produccin a los nuevos requerimientos de mercados actuales o nuevos. La
creciente limitacin de recursos y los consiguientes precios crecientes de las
materias primas e insumos son otros factores externos que a menudo generan
demandas.
Por su parte, la prctica de la prospectiva en la empresa permite visualizar
demandas que aparecern en el futuro, tanto de fuentes internas como externas.

127

Anlisis de opciones tecnolgicas

Las opciones tecnolgicas existentes deben ser identificadas y descritas
exhaustivamente. Solo as se puede identificar la mejor combinacin de
tecnologas disponibles y accesibles para la empresa que permita cumplir los
objetivos del proyecto de innovacin. El monitoreo de la tecnologa es una fuente
muy importante de informacin y a menudo puede desencadenar un nuevo
proyecto de innovacin, simplemente por el impulso que una tecnologa da al
abrir nuevas posibilidades para mejorar o crear productos, servicios o procesos.
Aqu se debe analizar claramente las caractersticas tcnicas de las tecnologas
comparndolas unas con otras, sin importar si se trata de tecnologas de
produccin, maquinarias, opciones de componente, alternativas de comunicacin
y distribucin, etc.
Idea del nuevo producto, servicio o proceso y su propuesta de valor
En este captulo se documenta la gestin de las ideas que se generan tras
identificar las demandas internas y externas. En ocasiones, las ideas provienen
del anlisis de opciones tecnolgicas. Estas ideas son las posibles soluciones a
aquellos problemas o las posibles formas de explotar las oportunidades
identificadas. Una vez que se han generado y recogido las ideas, estas deben ser
desarrolladas y evaluadas para posteriormente seleccionar la idea o conjunto de
ideas combinadas que generarn valor adicional al explotar un nuevo mercado,
incrementar la utilidad y la eficiencia, resolver un problema, reducir riesgos, etc.
En este captulo se debe documentar de manera precisa la propuesta de valor
relacionada a las ideas escogidas. Para ello se puede contrastar la realidad actual
de los productos, servicios o procesos con las situaciones hipotticas que se
dieran si se implementasen las diferentes ideas. La propuesta de valor debe
describirse en trminos precisos y debe reflejar, por ejemplo, un cambio en los
beneficios entregados a los clientes, aumento en la eficiencia y seguridad de los
procesos y servicios o alguna otra forma que permita apreciar el valor generado.
Concepto del nuevo producto, servicio o proceso
Este captulo est destinado a describir con toda la claridad posible el
concepto del nuevo producto, servicio o proceso. Por supuesto, esto es
igualmente vlido para las innovaciones incrementales que simplemente
introducen mejoras en los productos, servicios o procesos existentes.
Todas las herramientas que permitan describir detalladamente el diseo, la
forma, composicin, caractersticas fsico-qumicas, tiempos, cantidades y todas
aquellas otras variables susceptibles de medicin y que son relevantes para el
nuevo concepto deben ser incluidas en este captulo del documento.
Complementariamente a la descripcin detallada del nuevo concepto de
producto, servicio o proceso en el que se ha decidido innovar, es necesario
incorporar aquellos aspectos que afectarn al nuevo concepto. Cambios o nuevas
estrategias de comunicacin, marketing, distribucin, deben estar claramente
128

definidos. Lo mismo vale para los cambios en plantas y lneas de produccin,

estrategia de aprovisionamiento de insumos y suministros, infraestructura y
cambios permanentes en la organizacin y personal. De esa manera se puede
calcular los costos unitarios de productos o servicios, as como los costos de ciclo
de los procesos. Las medidas necesarias en el campo de la propiedad intelectual y
los derechos de uso deben ser tambin expresados en esta parte el documento,
igual que los riesgos y las medidas de correccin relacionadas al nuevo concepto.
Impacto en el desempeo de la empresa
Dado que la innovacin solo cuenta como tal cuando genera valor y tiene un
impacto econmico, este apartado del documento es el que contiene los
indicadores que muestran la conveniencia de llevar adelante el proyecto.
Ac deben expresarse los cambios esperados en trminos ventas, participacin
en el mercado, crecimiento, reduccin de costos, reduccin de tiempos, reduccin
de riesgos, posicionamiento frente a la competencia o las variables que
corresponda de acuerdo a la naturaleza del proyecto.
Es de suma importancia cuantificar el impacto esperado. Para ello puede
emplearse diferentes herramientas tpicas como proyecciones de ventas, flujos de
caja proyectados o evaluacin competitiva proyectada, entre otros.
En este punto nace otra pregunta importante, la que se responde en los
siguientes prrafos.:

Cmo se va a gestionar el proyecto de innovacin?

Actividades claves para la implementacin del proyecto y cronograma

Una vez que se tiene claramente documentado el nuevo concepto y su
impacto, es necesario documentar las actividades que harn posible alcanzar el
objetivo. Aqu se documentan todas las tareas a realizar, los responsables y la
estructura temporal del proyecto necesaria para llevar adelante dichas tareas.
Esto permitir tener hitos claros para evaluar el avance de la implementacin.
Recursos claves
Normalmente existen ciertos recursos claves para la implementacin de los
proyectos. Estos pueden ser recursos humanos, expertos, nuevas instalaciones,
maquinarias, informacin especializada. En ese sentido, en este captulo deben
estar descritos estos recursos de manera detallada, incluyendo los costos y la
forma de acceso a los mismos.
Socios claves en la implementacin del proyecto
Ciertos recursos, conocimientos o relaciones claves para la realizacin del
proyecto suelen estar en manos de terceros. Esto genera la necesidad de
cooperacin para la implementacin. En este apartado del documento se describe
a los socios y los mecanismos de relacin y transacciones con los mismos, as
129

como las responsabilidades y beneficios que cada una de las partes intervinientes
obtendr al participar en el proyecto.
Costo y factibilidad del proyecto
Finalmente, debe quedar muy claramente documentado todo el clculo de los
costos que emergen de la implementacin del proyecto. Aqu es importante
aclarar que se habla de los costos de ejecutar el proyecto, incluyendo la inversin
inicial necesaria. Al contrario, los costos constantes relacionados a la produccin,
prestacin o funcionamiento de los nuevos productos, servicios o procesos deben
estar incluidos en el captulo del nuevo concepto, en la primera parte del
documento.
Finalmente, se puede determinar la factibilidad al analizar los datos de este
captulo en comparacin con los datos del captulo de impacto en el desempeo
de la primera parte. Entonces quedar clara la conveniencia de ejecutar el
proyecto.
El Tablero del Proyecto de Innovacin
Una posibilidad para presentar de manera resumida e integral los aspectos
ms importantes del proyecto de innovacin es el tablero del proyecto de innovacin.
En el tablero confluye y se sintetiza toda la informacin de la fase temprana del
proceso de innovacin. Es una herramienta que sirve de resumen ejecutivo y
facilita enormemente la tarea de visualizacin del proyecto de innovacin.
Inspirados por un lienzo similar empleado para la elaboracin de planes de
negocio (Osterwalder y Pigneur, 2010), los autores proponen la siguiente
estructura para el Tablero (vase la siguiente grfica).

Figura 35 Tablero del Proyecto de Innovacin. Elaboracin propia.

130

Dadas las cualidades del tablero del proyecto de innovacin, esta herramienta
es ideal para la comunicacin dentro de la empresa y entre los miembros del
equipo del proyecto. Por otra parte, permite comparar diferentes variantes de un
proyecto de innovacin, facilitando as el anlisis y la discusin de las
alternativas.

131

Personas
En el desarrollo de productos y servicios orientados al cliente, la incorporacin
de sus necesidades y sus requerimientos es obligatoria. Los requerimientos del
cliente deben ser la base para todas las tareas relacionadas con el desarrollo, y
por lo tanto, tienen que ser extrados, documentados, almacenados y presentados
de una manera apropiada; esto los hace tiles para el trabajo eficiente del equipo
de desarrollo. Personas es una posibilidad para representar toda la informacin
recolectada acerca del cliente.
El mtodo presentado y descrito en este manual busca transformar la
informacin sobre el cliente en otra forma de informacin ms fcil de emplear y
ms accesible para el equipo de desarrollo. La solucin propuesta es el desarrollo
de perfiles de clientes ficticios (Personas), quienes seran los potenciales usuarios
de los productos o servicios que sern desarrollados.

Descripcin
Personas son arquetipos detallados y accesibles que son representativos de los
grupos reales de usuarios y sus necesidades. Personas se basa en investigaciones
realizadas con gente real y se construyen a partir de datos especficos sobre ellos,
pero no se basa directamente en individuos.
Personas da la forma humana a la informacin sobre los clientes, la que
generalmente existe en grandes cantidades, de manera que esta idea borrosa del
cliente es transferida a usuarios concretos (Personas modelo creadas), que
representan los segmentos meta. La ventaja proporcionada por esta herramienta
es que resulta mucho ms fcil retener en la mente informacin sobre gente y
referirse a esta durante el proceso, pues as se pueden recordar hechos concretos
de los reportes de investigacin de mercado. De otra forma se tendra que tener
en mente inmensas cantidades de datos sobre los usuarios. Es ms fcil
desarrollar un producto o servicio para una Persona especfica que hacerlo para
los usuarios en general.
Los datos recopilados en Personas son un reflejo de cada cliente o de cada
segmento del mercado e idealmente se basan en una investigacin cualitativa del
usuario a travs de
estudios observacionales, investigacin contextual,
entrevistas, etc.
Por qu Personas?
El desarrollo de nuevos servicios o productos suele estructurarse en proyectos,
los que son llevados adelante por un equipo ms o menos abierto e
interdisciplinario. Normalmente, cada miembro del equipo tiene desde el inicio
del proyecto expectativas y un punto de vista propios sobre cmo deber ser el
servicio o producto final. Una de las bases fundamentales para un desarrollo
132

exitoso es la comprensin comn y basada en datos del usuario por parte de los
miembros del equipo. Esto es importante para el trabajo enfocado, alineado y
cooperativo en equipo. Personas es capaz de llevar esta visin conforme a todos
los departamentos en la compaa relacionados con el proceso de desarrollo. Es
as como otros departamentos, por ejemplo, el de marketing, apuntarn a los
mismos grupos de clientes y podrn corresponder a la labor de desarrollo del
equipo.
Para los equipos de desarrollo, que la mayora de las veces consisten en
expertos de mbitos que nada tienen que ver con marketing, a menudo es difcil
identificar y comunicar la informacin que es valiosa para entender las
necesidades del cliente. Incluso si la informacin es identificada y comunicada,
una interpretacin consistente de la misma por parte de todos y cada uno de los
miembros del equipo no est garantizada. Personas ofrece una forma bastante
elegante de escapar de este dilema.
Muchas empresas realizan intensos estudios de mercado, como entrevistas a
clientes, estudios de campo, encuestas telefnicas y por Internet, hotline traking
(rastreo de las llamadas realizadas a la lnea gratuita) o programas beta (p.ej.,
variantes de prueba de un servicio). Los datos obtenidos a travs de estas tareas
son procesados, analizados y, generalmente, entregados posteriormente en forma
de reportes en grandes pilas de papeles. Estos extensos informes generalmente
no tienen la atencin que realmente merecen dentro de los procesos de
desarrollo. Esto principalmente se debe a que no son utilizables para el trabajo
dentro de este tipo de proyectos. Durante el proceso de desarrollo de los servicios
o productos, hay cientos de decisiones que deben ser tomadas, en las que los
reportes mencionados a menudo no desempean ningn papel. La mayora de
las decisiones se basan en algunos hechos y en un montn de supuestos
inespecficos sobre el cliente y sus necesidades. Adems de proveer conocimiento
sobre grupos de clientes, Personas tambin es adecuado para la evaluacin de las
decisiones de diseo, donde los reportes generalmente fallan.
En general, los proyectos de desarrollo son establecidos para apuntar al mayor
nmero de clientes posible. Esto hace que sea difcil centrarse en los aspectos
relevantes y conduce a menudo a productos y servicios de gran complejidad,
debido a que las caractersticas son incorporadas pensando en un cliente que
podra ser casi cualquier cliente en el mundo. El desarrollo de productos y
servicios para los mercados es problemtico porque los productos y servicios son
consumidos por clientes individuales y no por mercados. Personas permite la
creacin de un nmero restringido de clientes concretos y definidos. Esto define
quin es un cliente objetivo y quin no lo es. Esto limita las opciones y permite
tomar mejores decisiones sobre cules caractersticas deben ser aplicadas y cules
no. La calidad de un producto o un servicio podra beneficiarse de la limitacin
de caractersticas u opciones (Apple ofrece un modelo de iPhone con dos
opciones que el cliente puede elegir; una es la capacidad de memoria y la otra es
el color).
Los atributos del producto y las caractersticas que satisfacen un cliente
pueden obsesionar o molestar a otros clientes (por ejemplo, una discoteca con
133

msica a alto volumen en un complejo de vacaciones). Un nivel de satisfaccin

del cliente del 50% no ser alcanzado si se satisface a todos hasta en un 50%. Los
clientes deben ser separados en grupos y las soluciones debern ser desarrolladas
para satisfacer a los grupos individuales en un 100%. Personas es, bajo estas
circunstancias, una manera ptima de hacerlo.
El siguiente es un ejemplo de Persona para un proyecto de desarrollo de un
producto. Se debe tener en cuenta que la Persona fue desarrollada para este
proyecto especfico e incluye los atributos de acuerdo a este propsito.
Supongamos que hay una empresa de la industria electrnica que ofrece
mquinas de afeitar y su gerencia ha decidido innovar en su serie de productos
Premium. Para hacerlo, se decidi utilizar Personas como herramienta para
mantener el proceso de desarrollo enfocado en el cliente. La siguiente Persona es
un ejemplo de cmo un cliente objetivo se podra describir.

Ejemplo de Personas: Tom Jones

Tom, de 40 aos de edad, termin la Universidad con un ttulo MBA.
Ahora trabaja para una empresa de comercializacin internacional, donde
l es gerente para la sucursal del Reino Unido. Sus responsabilidades van
desde recursos humanos hasta el manejo de cuentas clave para todo el
Reino Unido. l es la cara de la sucursal y se debe reunir peridicamente
con sus clientes. La mayora de las veces, l trata de regresar de sus
reuniones a casa tarde en la noche, pero algunas veces l debe pasar la
noche en un hotel. Como representante de su compaa para el Reino
Unido, l debe viajar a las oficinas centrales situadas en Nueva York.
Debido a su posicin, l debe usar traje y corbata todos los das. Su ingreso
super las 70,000 Libras Esterlinas el ao pasado. Su trabajo tambin toma
la mayor parte de su tiempo libre durante la semana, pero la mayora del
tiempo libre en los fines de semana lo pasa con su familia.
l vive a 30 millas fuera de la ciudad con su esposa y dos hijos en una
casa suburbana unifamiliar. Por lo tanto, los das que l trabaja en Londres,
tiene que ir a la oficina por la maana en coche (un BMW 2009).
Uno de sus hobbies es la pesca. De vez en cuando l y sus mejores
amigos alquilan un barco y hacen excursiones de pesca de dos o tres das.
Cuando regresa de sus viajes, no se le podra reconocer como gerente de
una empresa de marketing.
Tom se afeita la barba todas las maanas, pero es una obligacin para l
y no le causa placer en lo absoluto. En los fines de semana o en temporada
de vacaciones, prefiere dejarse la barba por unos tres das. Algunos aos
atrs, l se rasuraba la barba humedecindola; este proceso le tomaba hasta
10 minutos cada maana. Actualmente, l est usando una afeitadora
electrnica porque es ms rpida y no irrita tanto su piel, pero l no est
realmente satisfecho con los resultados de la rasurada con el modelo actual.
134

Tipos de Personas
Las Personas pueden ser separadas en clases diferentes, las cuales son
presentadas en los prrafos siguientes.
Personas primarias y secundarias
La primera separacin de Personas es la existente entre primaria y secundaria.
Las Personas primarias atraen la mayor atencin durante el proceso de
desarrollo, ellas son el foco principal para el que se desarrolla el producto o el
servicio. El resultado de la utilizacin de Personas primarias ser suficiente para
la mayora de los usuarios futuros. Si los desarrolladores consideran la Persona
primaria, el resultado tambin coincidir con los requerimientos de las Personas
secundarias. La situacin contraria puede darse, pero no es una condicin. Las
Personas primarias tienen atributos que comparten con gran parte del grupo
objetivo. Por otro lado, las Personas secundarias incorporan caractersticas de
una parte ms pequea de clientes potenciales, los que quiz tambin estn
calificados como relevantes para el proyecto.
Personas secundarias tambin son relevantes para los requisitos especficos
que no encajaran en el perfil de Personas primarias, ellas representan
requerimientos de clientes que no pudieron ser incorporados en Personas
primarias. Personas secundarias deben enriquecer el proceso de desarrollo y no
restringirlo o dificultarlo.

Ejemplo de Personas: Sistema de Transporte Pblico

A modo de ejemplo, un sistema de transporte pblico deber ser
examinado. El objetivo es proporcionar a los clientes la informacin del
horario de los buses. Como Persona principal para este caso, se escoge una
mujer pensionada, y, como Persona secundaria, una adolescente. Por qu
as y no al revs? De la Persona primaria podemos saber que el itinerario
mostrado en la parada del autobs tiene que tener letras grandes y debe ser
de fcil lectura, ya que los adultos mayores a menudo no pueden ver como
los jvenes. La solucin desarrollada se adapta a todos los grupos objetivo y
no excluye a ninguno por sus atributos. Si se hubiese escogido a la
adolescente como Persona primaria, el resultado podra haber sido
insuficiente para otros grupos objetivos como el de adultos mayores. Pero la
adolescente como Persona secundaria puede agregar valor a la solucin.
Quizs esto lleva a tener informacin adicional en la parte inferior del
itinerario con un enlace al horario online, el que a su vez puede tener
caractersticas adicionales que lo hacen accesible a travs de telfonos
mviles.

135

Personas descriptivas vs. individualizadas

Personas pueden ser diferenciadas por las perspectivas en que son descritas.
Los perfiles de Personas descriptivas incluyen informacin principalmente sobre
cmo la Persona es vista por otros como el departamento de marketing. Por otra
parte, los perfiles individualizados de Personas configuran al cliente dentro del
contexto de la decisin de compra, usando un escenario. Esto refleja cmo el
cliente (Persona) se ve a s mismo.

Ejemplo de Personas
Un ejemplo de un perfil descriptivo de Personas es: Jon de 40 aos es un
gerente antiguo de una empresa,; le gusta jugar golf los fines de
semana; l es casado y tiene dos hijos
Un ejemplo de un perfil de una Persona individualizada es: Soy Alison y
tengo 23 aos de edad; hablar delante de mucha gente me hace sentir
muy insegura

Forma especial: Suposicin de Personas

Personas supuestas o asumidas son Personas que son desarrolladas sin ningn
tipo de estudios de mercado previos u otra base de informacin. Solo estn
basadas sobre suposiciones que los actores interesados tienen respecto del
pblico objetivo. Estas suposiciones son diferentes para cada individuo porque
fueron desarrolladas desde la experiencia individual e informacin que fue
procesada, interiorizada y consolidada.
Aunque se recomienda enfticamente desarrollar Personas sobre la base de
datos e informacin, las Personas supuestas o asumidas tambin pueden
contribuir al proceso de desarrollo. El desarrollo colectivo de Personas supuestas
deja ver algunas lagunas de compresin comn sobre el grupo objetivo dentro
del equipo de desarrollo. Tambin revela la falta de informacin sobre el grupo
objetivo, la cual deber ser recogida. Las Personas supuestas se utilizan
principalmente para la comunicacin dentro del equipo. En el caso de que no
exista informacin disponible para crear Personas originales y de que la
informacin no pueda ser obtenida, las Personas supuestas tambin pueden ser
utilizadas regularmente.

136

Proceso de desarrollo de Personas

Personas yace sobre un ciclo de vida que consiste en cuatro fases:
Preparacin y
recoleccin de
datos

Despliegue

Concepcin y
creacin de
personas

Uso

Figura 36: Proceso de desarrollo de Personas. Fuente: Elaboracin propia.

Preparacin del proyecto y recoleccin de datos

Formacin del equipo
El equipo bsico debe consistir de participantes de diferentes departamentos
que puedan contribuir al desarrollo de Personas. Por supuesto, se debe incluir el
Personal que ya est involucrado en la investigacin de los usuarios, estudios de
mercado, anlisis de negocios, anlisis de tareas o cualquier otro usuario o cliente
enfocado en la investigacin. Adems, podra ser til integrar algunos asesores
como expertos en minera de datos (data mining), diseadores grficos o un
desarrollador de software.
El nmero de los miembros del equipo central depende en gran medida de la
estructura y el tamao de la organizacin. En general, el equipo de desarrollo
debe incluir como mnimo dos y como mximo diez miembros.
Planeacin de actividades
Se deben planear las actividades antes de iniciar el proceso de desarrollo y
mantener un plan de actividades actualizado peridicamente.
El plan de actividades debe constar por lo menos de los siguientes puntos:

Una definicin del alcance del proyecto y los objetivos

correspondientes para el equipo principal de Personas.
Una descripcin de una estrategia de comunicacin (hay que
educar a otros sobre el mtodo de Personas y como usarlas).
Un listado de los hitos y los resultados (el proceso de
desarrollo de Personas tiene que seguir un calendario estricto
para alinearse con el negocio global y la planificacin de los
productos).

137

Recoleccin de datos
Personas se trata de orientacin al cliente. Un entendimiento profundo y
consciente de las necesidades del cliente es necesario para el desarrollo de
Personas, las que deben ser desarrolladas de manera cientfica sobre la base de
datos y hechos concretos. Por lo tanto, el punto de partida del verdadero
desarrollo debe ser la creacin de una base de datos con la informacin de los
usuarios. Los datos en esta base de datos tienen que ser recolectados y
transformados en un modelo uniforme y adecuado. Para mantener los costos del
desarrollo dentro de los lmites, es recomendable, en la medida de lo posible,
utilizar los datos existentes. Estos datos existentes pueden provenir de fuentes
internas, o de fuentes externas como las compaas de investigacin de
mercados. Una lista de fuentes potenciales como la siguiente (la lista mostrada no
es exhaustiva):

Estudios existentes de mercados o de usuarios

Estudios de campo
Cuestionarios
Reportes de grupos objetivo
Anlisis de segmento de mercado

Adicionalmente a las fuentes de informacin, tambin pueden ser tiles las

siguientes informaciones:

Resultados de pruebas de usabilidad

Perfil de usuarios (descripciones extensivas de usuarios reales)
Sesiones de informacin de clientes o cuentas (informacin de
los antecedentes y el contexto de clientes clave)
Actores de casos de uso
Documentacin de las observaciones de los clientes
Requerimiento de los usuarios, datos de ventas, documentos
estratgicos, informacin y material de capacitacin para el
Personal de ventas, plan de negocios

Para desarrollar Persona valiosas, una seleccin de las fuentes de datos

anteriormente nombradas debera ser suficiente en la mayora de los casos.
Durante la composicin de la base de datos se debe considerar informacin tanto
cuantitativa como cualitativa. Por lo general, los datos provenientes de varias
fuentes presentan mejores resultados que los de una sola fuente.
El paso posterior a la recoleccin de datos inmediatamente disponibles es el
desarrollo de una matriz informacin-tema. Esto es una vista de los temas
relevantes en el mbito del proyecto de acuerdo a los datos en los que se basan.
Como resultado, se descubrirn las brechas o vacos de datos, lo que conduce a
un plan de recopilacin de datos. Para llenar estos vacos, frecuentemente se
realiza una encuesta a los clientes.

138

Datos adicionales
Una encuesta directa con los futuros usuarios del servicio o del producto es el
mejor mtodo para obtener toda la informacin que llenar los vacos
descubiertos. Para complementar un cuestionario cualitativo los siguientes temas
pueden ser tiles:

Objetivos de los clientes (en relacin con el objetivo de la

empresa)
Procedimientos reales de los clientes para alcanzar las metas
Cmo interactan los clientes con los productos o servicios
existentes
Qu les gusta o disgusta de los productos/servicios actuales
Cul es el entorno o el contexto para que el cliente consuma el
producto o servicio
Personalidad comn o atributos de carcter
Entorno cultural del cliente

Esta informacin enriquece Personas y ayuda al equipo a comprender como la

gente piensa, acta y se comporta sin el producto o servicio que tiene que ser
desarrollado.
Si un acceso al cliente no es posible, el siguiente enfoque puede ser til. Esto
tambin es una evidencia de la calidad de Personas como un procedimiento
adicional al cuestionario directo. Entrevistas con actores de negocios que
interactan con clientes regularmente pueden proporcionar una buena
percepcin del comportamiento y pensamientos del cliente. Normalmente, estos
actores interesados, han desarrollado un sentido agudo ante las necesidades y
requerimientos de los clientes.
Si no es posible completar los vacos descubiertos con datos reales, es mejor
regresar a los supuestos en vez de ignorarlos.

139

Ejemplo de Personas: Restaurante

En el siguiente ejemplo el concepto de un nuevo bar-restaurante tiene
que ser desarrollado. Para completar los vacos de conocimiento se ejecut
una encuesta. Las siguientes preguntas son una muestra del cuestionario:

Con qu frecuencia visita un restaurante?

Quin le acompaa, o va solo?
Cunto gasta?
Qu importancia tienen los siguientes puntos para la seleccin
de un restaurante?
o Calidad de los alimentos
o Seleccin de los alimentos
o La seleccin de las bebidas (vino, cerveza, licor)
o Alimentos especiales (vegana, vegetariana, baja en grasa)
o Estilo buffet
o Instalaciones romnticas
o Lugar de moda
o Ambiente tranquilo
o Asientos al aire libre
o Accesible por transporte publico
o Adaptado para nios
o Empleado que estaciona el auto gratuitamente
o Limpieza
o Cortesa del Personal

Concepcin y creacin de Personas

El objetivo en la segunda fase es crear un conjunto de Personas que son:

Relevantes para el producto/servicio y las metas del negocio

Basadas en datos o en supuestos claramente formulados
Atractivas, informativas e inspiradoras para la organizacin

En esta ocasin, el desarrollo de Personas es basado en informacin, la cual es

identificada en la primera fase.
La creacin de Personas puede ser ejecutado en cinco pasos. stos se describen
a continuacin.

140

Identificacin de las categoras de usuarios importantes

El primer paso es identificar los grupos de usuarios, que son importantes para
el rea de negocios. El desarrollo temprano de las categoras, si bien se basa en
suposiciones, ayuda a estructurar el anlisis de datos y a crear vnculos entre la
visin actual de los clientes y las Personas basadas en datos que sern creadas.
Las categoras de usuarios se pueden definir a travs de las descripciones de los
listados de clientes, usuarios objetivos o grupos objetivo que son importantes
para el negocio.
La definicin de categoras antes de que el anlisis de datos que se lleve a cabo
permite la introduccin de un enfoque vertical de abajo hacia arriba (bottom up).
Esto simplifica y hace ms fcil el procesamiento de la informacin de las
Personas.

Ejemplo de Personas: Restaurante

Los
grupos
predefinidos
para
este
restaurante
fueron
parejas que quieren tener una noche romntica, grupos de gente que quiere
divertirse, y familias. Esta divisin presenta solamente grupos de usuarios y
no usuarios individuales.
Anlisis de datos
El paso de anlisis procesa los datos en bruto recolectados previamente y
extrae la informacin relevante para el usuario y el servicio en el dominio del
producto. Hay diferentes formas para realizar el anlisis de la informacin. Los
mtodos apropiados y los instrumentos adecuados dependern de la estructura
de los datos disponibles. Hay dos metas principales en esta fase: la primera es
separar la base de clientes en una serie de grupos, y la segunda es identificar las
similitudes especficas entre los clientes en el grupo.
Agrupacin de clientes a mano
Se puede tratar de clasificar los clientes a mano, usando las categoras
definidas en el paso previo. Con esta clasificacin hecha a mano se obtiene una
primera idea sobre si se encontrara o no clientes para cada grupo en la muestra.
Por otra parte se puede ver si se distribuyen homogneamente en los grupos
predefinidos. Si no se encuentra algn cliente para algunos grupos o su
distribucin es muy desigual, quizs los grupos no representan la realidad de la
base de clientes. En este caso, se debera considerar la posibilidad de redisear
los grupos. En un paso ms adelante, se puede examinar como las Personas por
igual dentro de un grupo son similares o cunto pueden variar. Similitudes
dentro de los atributos se puedan buscar en reas como la edad, el sexo o
descripcin de trabajo. Si los grupos no son homogneos, se pueden separar otra
vez por atributos adicionales. No es fcil nombrar un nmero de grupos ptimo,
ya que este nmero depender en gran medida del dominio especfico y de los
141

objetivos del proyecto. El enfoque a mano es adecuado si el origen de datos no

permite un examen de estadstica.

Ejemplo de Personas: Restaurante

Para hacer una clasificacin bsica en este ejemplo, se usan los grupos de
los usuarios predefinidos. En la encuesta a clientes se les pregunta sobre su
compaero cuando visitan un restaurante y se usa esta informacin para
separar la muestra total dentro de tres grupos. Si se especifican antes los
grupos de usuarios predefinidos con ms detalle, tambin otros atributos
como la edad, el dinero que gastan para una visita de restaurante, entre
otros, podran ser relevantes para la clasificacin.

Anlisis de los datos estadsticos

Al usar mtodos estadsticos para encontrar puntos ocultos, se necesita una
base de datos homognea. Se pueden emplear herramientas estadsticas como la
correlacin de datos, anlisis de clster o el anlisis del componente principal en
los datos. El primero mostrar las dependencias de los atributos especficos de
los clientes en la muestra. Por ejemplo, con el anlisis de correlacin se puede
recibir la informacin disponible y la dependencia entre el nmero de hijos que
una Persona tiene y la frecuencia de visita a bares o restaurantes. Si hay una
fuerte correlacin verificada entre estos dos atributos, stas deben influir en la
definicin de Personas. En el ejemplo empleado, sera conveniente si una Persona
sin hijos va dos veces por semana a cenar a un restaurante, pero para una madre
de tres hijos sera inapropiado incluir este hecho en su perfil.
El anlisis de clster es la asignacin de un conjunto de observaciones en
subconjuntos (llamados clster), de modo que las observaciones en el mismo
grupo son similares en algn sentido. En nuestro caso, stas observaciones son
los clientes con sus atributos, los cuales sern analizados. Como resultado del
anlisis del clster se obtienen grupos de usuarios (clsteres), los cuales son los
posibles puntos de inicio para Personas. Para cada clster identificado se puede
definir el esqueleto de una Persona, o tomar una de las Personas como base de
desarrollo para los siguientes pasos.
Previamente al anlisis de clster, se puede realizar un anlisis de
componentes principales. Con este anlisis se limita el nmero de variables
posiblemente correlacionadas (atributos de los clientes) a un nmero menor de
variables que no estn correlacionadas. El uso de este nmero menor de variables
da lugar a una disminucin de la complejidad del anlisis del clster. Este
mtodo puede o no conducir a mejores resultados. Despus de la agrupacin de
los clientes, se utilizan atributos originales para anlisis adicionales en vez de
componentes principales (menor nmero de atributos).

142

Ejemplo de Personas: Restaurante

El anlisis de los datos obtenidos en la encuesta mostr que la limpieza
del restaurante y la calidad de los alimentos fueron importantes atributos
para todos los clientes. Por lo tanto, estos aspectos pueden considerarse
como precondiciones y no pueden apoyar la formacin en clsteres. As,
estos atributos fueron excluidos para posteriores anlisis. En algunos puntos
hubo sentimientos comunes en toda la muestra, pero tambin haba
sentimientos encontrados acerca de varias caractersticas como el estilo del
buffet, la seleccin de los alimentos o bebidas o la ubicacin. Estos
sentimientos variados indican la presencia de diferentes grupos de clientes.
Para el siguiente paso se realiz un anlisis de correlacin, los hallazgos se
pueden encontrar en la siguiente tabla con la correlacin absoluta de los
nmeros.

En la tabla mostrada a continuacin (vase la Tabla 12), las celdas con el fondo
gris, pueden mostrar algunas implicaciones para el desarrollo de Personas. La
primera muestra una correlacin entre las expectativas de tener un entorno
romntico y la expectativa de tener una amplia seleccin de bebidas (vino, etc.).
El nmero pequeo mostrado en la celda adaptable a nios vs ambiente
romntico muestra que no hay dependencia entre estos dos aspectos. Por otra
parte la expectativa de tener un ambiente adaptado a los nios se correlaciona
fuertemente con el requerimiento de tener precios razonables en alimentos y
bebidas. Estos hallazgos debern ser incorporados en la descripcin de Personas.

143

Cortesa del Personal

Acceso por transporte

pblico

Parqueadero gratis

Precios razonables

Adaptados para nios

Sillas al aire libre

Ambiente tranquilo

Sitio de moda

Ambiente romntico

Estilo del Buffet

Alimentos especiales

Seleccin de las bebidas

Seleccin de los alimentos

Seleccin de
los alimentos
Seleccin de
las bebidas

0.42

Alimentos
especiales

0,41

0.32

Estilo del
Buffet

0.25

0.16

0.05

Ambiente
romntico

0.27

0,48

0,32

0.04

Sitio de
moda

0.07

0.26

0.14

0.16

0.14

Ambiente
tranquilo

0.25

0.31

0.22

0.12

0.44

0.17

Sillas al aire
libre

0.15

0.05

0.12

0.20

0.13

0.23

0.30

Adaptados
para nios

0.19

0.07

0.22

0.40

0.03

0.04

0.07

0.40

Precios
razonables

0.18

0.20

.019

0.44

0.22

0.07

0.12

0.22

0.52

Parqueadero
0.21
gratis

0.16

0.03

0.26

0.20

0.12

0.08

0.17

0.33

0.30

Acceso por
transporte
publico

0.22

0.40

0.12

0.15

0.09

0.32

0.30

0.14

0.27

0.34

0.20

Cortesa del
Personal

0.35

0.39

0.27

0.12

0.33

0.13

0.25

0.11

0.14

0.12

0.06

0.10

Tabla 12: Matriz de correlacin.

Hay que recordar que el anlisis de datos otorga informacin agregada acerca
de los clientes. As, por ejemplo si conocemos que el 50% de los viajeros en tren
les gustara tomar un caf durante el viaje y si la muestra es lo suficientemente
grande, se pueden hacer predicciones acerca de la cantidad de caf que se puede
vender si se ofrece este servicio. En caso de que la muestra no sea representativa,
las Personas desarrolladas en base a esta informacin tampoco seran
144

representativas. En base a esta Persona no representativa que le gusta tomar caf

se podra deducir que la oferta de caf significara un viaje de tren ms cmodo
y, sobre esta base, se podra tomar una decisin relativa al diseo del servicio. Sin
embargo, no sera posible predecir cifras futuras de ventas.
Desarrollo de los esqueletos de Personas
El tercer paso es definir el esqueleto de Personas para cada grupo de usuarios,
los cuales fueron definidos en el paso anterior. Los esqueletos de Personas son
listas de caractersticas bsicas derivadas de los usuarios en cada categora. Se
puede escoger un solo cliente del grupo y orientar el procedimiento hacia l. Pero
no se le debera usar en general, pues podra no representar el grupo con cada
una de sus caractersticas.
Ejemplos de las caractersticas bsicas de una Persona:

Un nombre y una imagen

Datos demogrficos (edad, educacin, etnia, estatus marital)
Trabajo y mayores responsabilidades
Metas y tareas en relacin con el servicio y el producto
Ambiente (fsico, social, tecnolgico)
Una cita que resume lo que es ms importante para la Persona
concerniente al producto o al servicio.

Ejemplo de Personas: Restaurante

Para nuestro ejemplo podemos establecer tres esqueletos de Personas
(debido a los tres grupos de usuarios). Un esqueleto muy limitado sera el
siguiente.
Nombre: Paul Alan, 29 aos
Familia: Soltero, tiene novia
Empleo: Banquero, ingreso anual US$ 85.000
Quiere relajarse y pasar un buen momento con su novia. Va a cenar dos
veces por semana y gasta US$ 80 cada vez.
Quiero tener un servicio excelente y estoy dispuesto a pagar por ello

Seleccionar los esqueletos ms valiosos

El objetivo de este paso es seleccionar el subconjunto de los esqueletos ms
valiosos para el proyecto de desarrollo. Para configurar la base de decisin, se
puede obtener informacin de los interesados. La prioridad de estas Personas se
puede determinar con la frecuencia de uso, el poder de compra y la importancia
145

estratgica. El factor de decisin ms importante es el significado de las Personas

para la estrategia del negocio y el objetivo del proyecto. Con este orden de
prioridades se puede hacer una seleccin de esqueletos, los cuales sern
desarrollados en las Personas al final del prximo paso.
Con la decisin sobre cules Personas son las ms valiosas para la empresa y
el proyecto, tambin el nmero de Personas queda determinado. El nmero
ptimo de Personas depende en gran medida del tipo de desarrollo de proyectos
a realizar. Si se planea desarrollar un software muy especfico para contabilidad,
se necesitan solo algunas Personas, pues probablemente no hay gran variacin en
el uso del software o de las necesidades de los usuarios. Por otra parte, si se va a
innovar en un servicio masivo al cliente, por ejemplo, el transporte pblico, es
probable que se necesiten ms Personas para cubrir todas las necesidades del
grupo objetivo. En general, se debe elegir entre tres y siete esqueletos para
desarrollar Personas en detalle, se debe tratar de limitar el nmero tanto como
sea posible, para enfocar la labor futura.

Ejemplo de Personas: Restaurante

Aqu se debe decidir cul de los grupos de clientes son ms importantes
para el negocio. Como es de suponer, es casi imposible desarrollar un
concepto de restaurante que se ajuste a la familia y a clientes
romnticos, a ambos al 100%. En esta fase, el valor de los clientes fue
calculado (frecuencia de la visita, gasto durante la visita y tamao del grupo
objetivo).
En este caso, la compaa decide centrarse en clientes romnticos y
clientes que se divierten en grupo.

Definir Personas en detalle

Aqu se debe aadir informacin ms detallada a los esqueletos para formar
Personas completas, detalles individualizados y elementos narrativos da una
Personalidad real a los Personajes y un contexto tambin real. Las Personas se
convierten ms especficas con detalles que las hacen reales como ser: nombres,
familias, manas, casas, trabajos, tipo de computador utilizado, objetivos, tareas,
necesidades, etc.
Informacin adicional

Actitudes, necesidad de confianza y garantas

Dichos clebres de las Personas
Necesidades de informacin
Antecedentes: la historia de la Persona
Escenarios: historias de por qu y cmo se usa el producto o
servicio

146

Los escenarios son una profundizacin de Personas, se deben mantener

enfocados. Entre cuatro y cinco prrafos son en general suficientes. Los
escenarios se deben incorporar al ambiente de las Personas, pueden ser algo
incmodos o idiosincrticos, tal como es la vida misma.
Se debe elegir una imagen para la Persona que se siente bien. Se pueden
aumentar ms imgenes que muestren la Persona en contexto (en el trabajo o el
tiempo libre). Tambin es bueno mostrar miembros de su familia o de la oficina,
u otros lugares. Asimismo se pueden mostrar otros detalles pertinentes como
mascotas, carro, amigos, revista favorita, lugares favoritos o la tecnologa que la
Persona usa.
Cada detalle que se le agrega a una Persona limita el grado de libertad en el
proceso de desarrollo. Con la orientacin estricta sobre Personas durante el
proceso de desarrollo, la sobrecarga del producto o servicio y las innumerables
caractersticas y opciones de decisin pueden ser prevenidas. Por ejemplo, si se
disea una Persona con sobrepeso, algunas ofertas de deporte de un complejo
hotelero son inapropiadas o algunas opciones de diseo y los materiales para un
producto son obsoletas.

Ejemplo de Personas: Restaurante

La compaa desarrollo el esqueleto de Persona de Paul Alan completo.
Paul Alan
Paul es un banquero de inversin de la HRBS en Londres, gana 85.000 libras
al ao. El tiene 29 aos y tiene una hermosa novia llamada Isabela. l tiene
que trabajar hasta doce horas al da y tiene poco tiempo libre, slo los fines
de semana. En el tiempo que tiene disponible, le encanta estar con su novia.
l la invita a menudo a cenar en un restaurante romntico, donde pueda
olvidar todo el estrs de su trabajo. Su novia es musulmana y no come carne
de cerdo, por lo cual debe escoger cuidadosamente los restaurantes
apropiados.
Adems de su trabajo y su novia, a l le encanta practicar deportes, correr y
montar bicicleta. Esta orgulloso de su cuerpo casi perfecto y evita comer
comidas rpidas. El quiere saber exactamente los ingredientes de las
comidas, para l la calidad es lo ms importante.

147

Compartiendo las Personas

Hay tres reas principales para compartir las Personas dentro de la
organizacin:

Formal
Informal
Subliminal

La va ms comn para introducir Personas en la organizacin es a travs de

presentaciones formales o sesiones educativas. Se pueden imprimir los carteles
de las descripciones de las Personas y colgarlas en las oficinas o en los espacios
de trabajo, as estn siempre cerca del equipo de trabajo. Las descripciones de las
Personas deben estar en el sitio web del Personal o fcilmente accesibles a todos
los miembros de la organizacin va intranet.
Una manera ms informal es usar historias o escenarios para referirse a ellas
durante las reuniones. Tambin puede introducirse Personas para revisiones de
diseo. Incluir Personas como un punto inicial para cualquier discusin de qu
quieren los usuarios es una forma subliminal de usarlas. Lo ms importante es
encontrar las vas para mantenerlas en la mente de la organizacin.
Usando Personas
Hay un gran nmero de formas de utilizar Personas. Para mantener al cliente
y sus necesidades en el foco del proceso de desarrollo, Personas se puede utilizar
en casi todas las etapas del proceso de desarrollo de un producto o un servicio. El
hecho de que Personas se pueda utilizar para fines de comunicacin dentro del
equipo de desarrollo ya se ha mencionado anteriormente. Con Personas, el
servicio o el producto y cmo stos encajan con los requerimientos de los clientes
puede visualizarse. En este contexto, uno de los casos de uso ms importantes es
la identificacin de las caractersticas y funciones de un nuevo producto. Con las
exigencias implcitas en los servicios y productos de Personas, se pueden
desarrollar atributos que contribuyan perfectamente a la satisfaccin del cliente.
Un conjunto de Personas tambin se puede utilizar para comprobar si el servicio
o producto producido es adecuado para todos los grupos objetivo, o si
eventualmente algunas variantes se deben desarrollar.
Personas puede ser utilizado como plantillas para revisiones de usabilidad.
El equipo alcanza la posicin y la forma de pensar de una Persona y utiliza el
servicio o producto en que la Persona lo hara. Esto tambin es una buena base
para los escenarios de configuracin para probar la conformidad del servicio o
producto y sus atributos con las expectativas de los clientes. Basado en Personas,
el ejercicio un da en la vida de puede ser establecida para los participantes en
el proceso de desarrollo. La experiencia de un un da en la vida de es un
mtodo donde los participantes reconstruyen un da en la vida de esa Persona.
Especialmente las situaciones en las cuales el servicio o el producto es usado por
la Persona son el centro de la herramienta y sern examinados. Con la aplicacin
de esta herramienta, se logra una comprensin mucho ms profunda de los
148

problemas que deben ser resueltos por el producto o el servicio y de los

requerimientos del cliente. Este mtodo hace posible darle una mirada al entorno
socioeconmico en el que el cliente vive y usa el producto o servicio.

149

Quality Function Deployment (QFD)

de productos y servicios
Definicin
No existe una definicin nica del Quality Function Deployment(QFD), pero
la siguiente presenta la concepcin esencial de la misma:
QFD es una metodologa que acompaa todo el desarrollo de un producto o
servicio y que permite traducir los requerimientos del cliente en caractersticas
del producto o servicio (Schmidt & Steffenhagen,2007).
QFD no slo es una herramienta de calidad, es adems una importante
herramienta de planificacin que permite llevar la Voz del consumidor a lo
largo del desarrollo del producto dentro de la empresa hasta su puesta en el
mercado.

Tcnica QFD
Una de las principales ventajas de la tcnica bsica del QFD es que nos
permite entender los requerimientos del consumidor. Est tcnica transforma la
terminologa cualitativa de descripcin de las caractersticas de los productos o
servicios en trminos medibles que la empresa puede utilizar para el diseo y
rediseo de productos y servicios.
Tcnica para productos
Para poder llevar a cabo el desarrollo de un producto debemos traducir los
requerimientos vagos del cliente en requerimientos medibles de diseo del
producto. Esto implica llevar a cabo un proceso que consta de diversas etapas.
Este proceso se inicia con el anlisis de los necesidades del cliente y finaliza con
los requerimientos de produccin del producto o servicio que cubra estas
necesidades.

Requerimientos del cliente

Caractersticas
de las partes

Requerimientos de diseo

Requerimientos
de produccin

Operaciones
de
manufactura

Figura 37: La tcnica del QFD para productos. Fuente: Elaboracin propia.

150

El anlisis de los requerimientos del cliente nos permite establecer como

disear nuestro producto o servicio. El diseo consta fundamentalemnte de la
definicin de las funciones del mismo. Estas funciones, a su vez, sern la base de
las caractersticas de los componentes integrantes de los productos.
Una vez determinadas las caractersticas de los componentes, procedemos a
definir las operaciones de manufactura para la creacin de las caractersticas
deseadas.
Luego, las operaciones de manufactura deben ser traducidas en
requerimientos de produccin. Estas hacen referencia a un conjunto de
procedimientos que permitirn que el rea de produccin satisfaga los
requerimientos del consumidor identificados anteriormente.
Tcnica para servicios
Al igual que en el caso de los productos, para llevar a cabo el desarrollo de un
servicio teniendo en cuenta los requerimientos del cliente, es necesario convertir
estos requerimientos difusos o poco claros en requerimientos cuantitativos de
diseo. QFD hace posible esta conversin.
Requerimientos
del cliente

Caractersticas del
proceso

Requerimientos de
diseo

Entrada en el
mercado

Figura 38: Tcnica QFD para servicios. Fuente: Elaboracin propia.

El desarrollo o diseo de un servicio, se diferencia en ciertos aspectos del

desarrollo o diseo de un producto. En el caso de los servicios, stos se realizan
bsicamente mediante la integracin de diferentes componentes. Son las
caractersticas de estos componentes las que proveen la funcionalidad del
servicio y que en ltima instancia son las que satisfacen los requerimientos del
cliente.
Hay otro factor fundamental que afecta los procesos de desarrollo de un
servicio o producto: la organizacin de la empresa. Desafortunadamente, la
importancia de estos procesos no es conocida por todos los empleados y, por
ende, el establecimiento de un apropiado sistema de comunicacin cobra gran
importancia. Este sistema debe permitir mantener los requerimientos del cliente
durante todo el proceso de desarrollo del servicio.
Los constantes cambios de personal y de sus posiciones hacen que el proceso
de desarrollo del producto o servicio tenga como ingrediente principal una
adecuada comunicacin. Debemos cuidar que no se pierda el significado de los
requerimientos del cliente en el proceso de traduccin de los mismos.
151

Metodologa del QFD

La metodologa del desarrollo del QFD se basa en una serie de matrices
llamadas House of Quality. La estructura de estas matrices se describir a
continuacin.
House of Quality (HOQ)
Esta matriz se denomina casa de la calidad debido a la matriz triangular que
asimila a un techo en su parte superior. La casa de calidad tiene diferentes partes,
las cuales tienen funciones diferentes. A continuacin daremos una descripcin
detallada de cada una de esas partes.

Relaciones

Benchmarking

VOC
(QU?)

Requerimientos de
diseo (CMO?)

Indicadores
Importancia
Benchmarking
Figura 39: House of Quality. Fuente Elaboracin propia.

152

Voz del Consumidor (Qu?)

Cmo toda metodologa, QFD se inicia con el establecimiento de los objetivos,
o los Qu? se desea lograr en el desarrollo del nuevo producto. Estos objetivos
normalmente se derivan de los requerimientos del cliente. A estos
requerimientos los denominaremos Voz del consumidor.
Requerimientos del
cliente (QU?)

Tabla 13: Lista de "Qu".

Lamentablemente, los elementos contenidos en esta lista son muy generales y

difciles de implementar, pues requieren de una definicin ms detallada. Para
una mejor definicin de los mismos, estos elementos pueden ser clasificados
segn su aporte a la funcionalidad del producto o servicio.
Esta clasificacin puede ser realizada usando el modelo de Kano. Este
modelo describe tres tipos de calidad de los productos: bsica, de funcionamiento
y emotiva. A los requerimientos mencionados por los consumidores se los
denomina calidad de funcionamiento. Sin embargo, existen otros deseos que
no pueden ser expresados por los clientes, pero que deben ser parte importante
de los productos, pues otorgan las funciones bsicas que espera el usuario. A
estas funciones bsicas se les denomina calidad bsica. Existen otras
caractersticas de los productos que reflejan necesidades que el cliente no ha
percibido antes. Estas caractersticas son conocidas como calidad emotiva. La
grafica a continuacin muestra los diferentes tipos de calidad descritos segn su
aporte a la satisfaccin del cliente y al grado de cobertura de la necesidad.

153

Satisfecho

Emotiva

Funcionamiento

Necesidad no
cubierta

Necesidad
totalmente cubierta
Bsica

No satisfecho

Figura 40: Modelo de Kano. Fuente: Elaboracin propia.

Requerimientos de Diseo (Cmo?)

El siguiente paso, luego de haber realizado la lista de los Qu?, es la
definicin del Cmo? para cada Qu?. El Cmo en realidad son los
requerimientos del diseo del producto. Es decir, las caractersticas medibles del
producto final.

Requerimientos de Diseo (CMO?)

Tabla 14: Lista de "Cmo".

154

Relaciones
Sin embargo, las relaciones entre el Qu y el Cmo no son siempre uno a
uno, se trata ms de relaciones complejas y de distintos grados de intensidad. Por
ello, para representar las relaciones entre los qu y los cmo se utiliza una matriz.
En esta matriz se definirn las relaciones teniendo en cuenta 3 grados de
intensidad de la relacin: relacin dbil, relacin media y relacin fuerte.
Requerimientos de Diseo (CMO?)

Requerimientos del
cliente (QU?)

1
1

3
9
1
1

Relacin dbil

Relacin media

Relacin fuerte

Tabla 15: Matriz de relaciones. Fuente: Elaboracin propia.

En este punto del desarrollo del QFD se puede realizar la primera evaluacin
del desarrollo del mismo. La identificacin de columnas o filas completamente en
blanco son una muestra que la interpretacin de Qu? a Cmo? no ha sido
apropiada.

155

Indicadores (Cunto?)
El Cunto? son los indicadores para el Cmo?. Estos valores nos
permiten determinar en forma objetiva nuestra eficiencia en el alcance de la
satisfaccin de los clientes. Los indicadores definidos deben ser elementos
medibles que nos brinden la posibilidad de realizar un mejor anlisis y
optimizacin de los requerimientos de diseo.
En este punto se puede realizar una segunda evaluacin del desarrollo del
QFD. Si la mayora de los Cunto? no pueden ser medidos objetivamente
entonces no hemos realizado una definicin suficientemente detallada de los
requerimientos de diseo.
Requerimientos de Diseo (CMO?)

Requerimientos del
cliente (QU?)

1
1

3
9
1

Indicadores (CUNTO?)
Tabla 16: Tabla bsica del QFD. Fuente: Elaboracin propia.

Matriz de Correlacin
La matriz de correlacin es una tabla de forma triangular ubicada sobre la
tabla de los Cmo?. La matriz de correlacin permita establecer las relaciones
entre los elementos del Cmo? describiendo la fuerza de relaciones entre los
requerimientos de diseo. La finalidad de esta matriz es identificar qu
requerimientos se soportan mutuamente y cules entran en conflicto.
Las correlaciones positivas nos permiten incrementar la eficiencia en el
desarrollo del producto, pues evita la duplicacin de trabajos para conseguir la
satisfaccin de las necesidades del cliente. La identificacin de las correlaciones
negativas es importante porque nos permite identificar caractersticas de diseo
156

donde se requiere decidir qu caractersticas son ms importantes para el

producto.
Si no existen relaciones negativas es probable que exista un error.
SP: Supremamente positiva
P: Positiva
N: Negativa
SN: Supremamente negativa

SP

P
SN

Requerimientos de Diseo (CMO?)

Requerimientos del
cliente (QU?)
3

3
9
1

Indicadores (CUNTO?)
Tabla 17: Matriz de correlaciones. Fuente: Elaboracin propia.

Benchmarking
La tcnica del QFD nos permite realizar tambin una evaluacin de la
competencia por medio de la realizacin de un Benchmarking. Por medio de ella
se evaluarn los productos de la competencia en comparacin con los de la
compaa. Esta comparacin se realiza tanto para los requerimientos del cliente
como los requerimientos de diseo.
El Benchmarking de los requerimientos del cliente se denomina
Benchmarking del Consumidor. Como su nombre lo indica, se deben tomar en
cuenta criterios orientados al consumidor. Es decir, se evaluar la percepcin del
consumidor del producto analizado respecto a los productos competidores.

157

El Benchmarking de los requerimientos de diseo se denomina tambin

Benchmarking Tcnico. ste debe ser realizado por las personas encargadas del
diseo del producto o servicio (ingenieros, consultores, etc.). Es bsicamente una
comparacin de las caractersticas tcnicas de nuestros productos con los de la
competencia. sta puede ser realizada comparando los niveles de los indicadores
de los requerimientos de diseo propios contra los de los principales
competidores del sector.
Si los Cmo? han sido desarrollados adecuadamente a partir de los
Qu?, las evaluaciones competitivas deben ser consistentes. Es decir,
requerimientos de diseo y del cliente fuertemente relacionados debern tener
una evaluacin competitiva similar.
Las evaluaciones se realizan dando un puntaje entre 1 (malo) y 5 (bueno) para
cada una de las caractersticas evaluadas.
Requerimientos de Diseo
(CMO?)
Requerimientos
del cliente (QU?)
3

Indicadores (CUNTO?)
Nuestra compaa ahora

Competidor 1

Nuestra compaa en el
futuro

Tabla 18: Benchmarking. Fuente: Elaboracin propia.

Grados de Importancia
Los grados de importancia nos permiten determinar la importancia relativa de
cada Qu? y Cmo? para la implementacin del producto o servicio final.
La importancia relativa del Qu? se define por medio de la evaluacin del
consumidor. La escala relativa utilizada, normalmente de 1-5 o 1-10, debe
expresar, en sus nmeros ms altos, una mayor importancia para el consumidor.

158

Los Cmo? son evaluados asignando pesos a las relaciones:

Relacin dbil

Relacin media

Relacin fuerte

Tabla 19: Pesos para los smbolos de las Relaciones.

Para cada columna (Cmo?), el valor de importancia del Qu? se

multiplica por el peso de la relacin. Esto produce un resultado para cada
relacin. La suma de estos valores determina el valor de importancia del
Cmo?.
Requerimientos de Diseo (CMO?)

Requerimientos del
cliente (QU?)

Importancia
5

Indicadores (CUNTO?)
Importancia

63

81

42

24

Tabla 20: Grados de Importancia. Fuente: Elaboracin propia.

El grado de importancia de los Cmo? nos permite tener una aproximacin

de los requerimientos de diseo ms importantes para la satisfaccin del
consumidor. Sin embargo, es importante aclarar que las cifras obtenidas deben
ser entendidas como un medio de apoyo al diseo. El criterio del desarrollador
del QFD es importante para analizar los resultados obtenidos en la Casa de la
Calidad.

159

Planificacin del Producto

Para un mejor entendimiento de la tcnica, se pasar a explicar paralelamente
los pasos sugeridos para llevar a cabo la planificacin del producto y un caso de
estudio que ilustrar cada uno de estos pasos.

Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina*

Este ejemplo proviene de un caso real de una firma, la que para efectos
de su anonimato ser denominada la empresa. La firma tiene 5 aos en la
industria de los muebles.
Nuestra empresa tiene algunos competidores de clase mundial, as como
algunos competidores nuevos en la misma regin. No obstante, un orgullo
de nuestra empresa es la capacidad innovadora de su staff de Servicio y por
eso su Gerente ha expuesto un ambicioso programa de innovacin para toda
su lnea de muebles. Los resultados iniciales del anlisis SWOT (Strenghts,
weaknesses, opportunities and threats; o FODA en espaol) han mostrado
que la utilidad marginal por dlar invertido en la industria de muebles es la
ms alta. Adems, la empresa no escatim en costos y contrat (en realidad
rob) dos estrategas de primer nivel de sus rivales de clase mundial. Su
objetivo es explotar el inmenso vaco en el competitivo terreno de la
personalizacin de productos (customization).
El Gerente de Servicios, una persona muy dinmica, determin en base a
un estudio de factibilidad que esta tcnica, sumada eventualmente a lluvias
de ideas y anlisis de Pareto, podran cosechar los resultados rpidamente.
Se haba previsto que el QFD se usara para identificar las necesidades
insatisfechas y no expresadas de los clientes.
*Adaptado de Kumar et al. (2006); Integrating quality function deployment and
benchmarking to achieve greater profitability, Benchmarking: An International Journal, Vol.
13, No. 3

Un paso previo al desarrollo del QFD del Producto es el establecimiento de un

equipo multidisciplinario responsable de su desarrollo. Se recomienda que este
grupo est compuesto por personal de las reas encargadas del marketing,
ingeniera, produccin y desarrollo de nuevos productos. Otro punto importante
es procurar, en la medida de lo posible, que los integrantes del equipo tengan un
rango similar. Adems, se deber elegir a un director del equipo. ste ser
responsable de la coordinacin e implementacin del proceso de planeacin del
producto. Por ltimo, se deben establecer reglas que promuevan el trabajo en
equipo: determinacin de horarios de juntas, responsables, enfoque en el tema,
etc.

160

Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina

La empresa est organizada de la siguiente manera: las funciones de
servicio y staff estn agrupadas en el rea Servicio, cuyas tareas se ven
reflejadas en subestructuras de finanzas, marketing, recursos humanos,
mantenimiento y mejoramiento de producto. Adems el rea Servicio
asume la tarea relacionada a la satisfaccin del cliente. De esta manera,
todas las actividades que envuelven innovacin de producto, mejoramiento
de producto, anlisis de valor, mejoramiento e innovacin de procesos y
mapeo de proceso estn en el mbito de la funcin de servicio.
Para implementar los esfuerzos de QFD, se form un comit, guiado por
un gerente de alto nivel. Los esfuerzos y trabajo de este comit estaban
sujetos a una revisin por el Gerente General una vez al mes.
Definicin del proyecto
El equipo QFD defini el siguiente enfoque para los productos que lo
estaban haciendo bien en el mercado:
Modificar o redisear los productos populares de muebles de oficina
existentes, de tal manera que se maximice la satisfaccin del cliente a travs
de mxima personalizacin y ms rpido desempeo en tiempo.
El producto: La silla
Uno de los productos que la empresa venda bien era una silla de oficina
high-end (de avanzada) que tena un poderoso diseo ergonmico. La
inclinacin de 17 grados de su espaldar era resultado de un estudio de un
ao de duracin. La silla tena tambin otras numerosas caractersticas que
provean de un mayor confort fsico y wellness (que aqu puede entenderse
como la cualidad de ser saludable). A 17 grados de inclinacin no
solamente era confortable, sino que tambin era ptima para mantener baja
la presin de la sangre bajo uso prolongado de la silla en la oficina (a esto se
refiere wellness). Una determinacin ms apropiada para el QFD sera:
Desarrollar un nuevo mecanismo de ajuste de la altura o modificar el
existente, de manera que optimice el wellness del usuario, manteniendo
los costos en un rango adecuado para que la silla sea mercadeable.

Determinacin de los requerimientos del cliente

El conocer la Voz del consumidor es fundamental para el proceso de QFD.
Lamentablemente no existe un mtodo nico para determinar la Voz del
consumidor. Cada cliente tiene una forma individual de apreciar las
caractersticas de los productos. En este aspecto, hay dos factores claves que
influyen en la formacin de una opinin del producto: lo tcnico y lo emocional.
161

Ambas son importantes. Sin embargo, las ms fciles de identificar y medir son
las tcnicas. A pesar de ello, las emocionales pueden ser el factor decisivo en la
seleccin de compra. De all la importancia de escuchar al consumidor para
poder entender estas respuestas emocionales.
Entre las tcnicas de recoleccin de informacin del mercado se pueden
diferencias aquellas basadas en las fuentes secundarias (internet, publicaciones,
etc.) y las fuentes primarias. Estas ltimas son las idneas para recolectar la Voz
del Consumidor. Entre las principales tcnicas de recoleccin de informacin
primaria del mercado se encuentran:

Entrevistas a usuarios
Usuarios Lderes
Encuestas
Focus Groups
Informacin existente en la empresa

A continuacin, la informacin recolectada al escuchar la voz del

consumidor debe ser primero organizada en grupos lgicos para poder empezar
a crear la matriz de planificacin del producto.
Sin embargo, existen algunos requerimientos bsicos que el consumidor da
por predefinidos y no los expresa. As mismo, existen algunos requerimientos
que la empresa tiene inters en agregar al producto los cuales deben ser tomados
en cuenta.

162

Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina

Voice of the Customer
En este caso, las necesidades o requerimientos de los clientes fueron
establecidos al involucrar un grupo focal de clientes (ejecutivos snior o de
alto nivel de 23 firmas), personal de ventas, y un consultor externo que hizo
las de facilitador y captor de ideas. Diagramas Fishbone, Pareto y Vecinity
fueron empleados para generar y extraer los requerimientos de los clientes
que mostramos en la columna izquierda de la figura que aparece debajo.

Figura 41: Requerimientos del cliente.

Determinar los grados de importancia

Una vez determinada la voz del consumidor es importante cuantificar la
importancia de estas caractersticas para el consumidor.
La tcnica ms usada es solicitar, por medio de una encuesta, que los clientes
califiquen estas caractersticas en escalas que van de 1 al 5.
Si se cuenta con un sistema de recogida de quejas de los clientes, este puede
constituirse en una fuente importante de informacin sobre los requerimientos
del cliente. Las quejas de los clientes se pueden agrupar y cuantificar para
determinar qu caractersticas son importantes para los consumidores.

163

Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina

El mismo grupo de clientes y expertos utilizados para determinar los
requerimientos de los clientes fue utilizado para determinar los grados de
importancia y llevar a cabo el benchmarking. Primero, este grupo otorg un
puntaje entre 1 y 5 a la importancia de cada requerimiento, como se ve en la
columna de la derecha de la figura a continuacin. Adems, se debe
determinar la direccin de mejora de estos puntajes como Mejor ms
grande (MMG) o Mejor ms pequeo (MMP).

Figura 42: Grado de importancia de los requerimientos del cliente.

Definicin de los requerimientos del producto

La comprensin de las necesidades del consumidor y su interpretacin a
travs de la definicin de objetivos es de gran importancia en el desarrollo del
QFD de productos. La realizacin adecuada de esta tarea asegura que se ha
escuchado la voz del consumidor. Para llevar a cabo esta actividad se sugiere
en primer lugar recoger las opiniones del grupo de QFD por medio de una sesin
de lluvia de ideas y luego organizar estas ideas.
Para la organizacin de las ideas se puede utilizar el diagrama de Ishikawa
(Ver Figura 43). Este tipo de diagrama nos permitir dividir los elementos
identificados en grupos: Requerimientos de diseo, partes y caractersticas de las
partes.

164

Figura 43: Diagrama de Pescado o Ishikawa. Fuente: Elaboracin propia.

Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina

Personal de ingeniera, de ventas y marketing, y el consultor externo
participaron en la actividad de identificar y extraer las
caractersticas/requerimientos del producto que se crea influenciaran o
cumpliran los requerimientos de los clientes, tal como aparece en la figura
abajo.

Figura 44: Requerimientos del producto .

Definicin de las relaciones entre necesidades del consumidor

requerimientos de diseo y establecimiento de los valores meta

Este proceso hace referencia a la determinacin de las relaciones directas entre

los requerimientos de diseo y la satisfaccin de una necesidad del cliente. Como
se explic en el desarrollo de la metodologa general del QFD, estas relaciones
pueden ser fuertes (9), moderadas (3) o dbiles (1). Por experiencia se sugiere
165

llenar la matriz por columnas. Es decir evaluando un requerimiento de diseo a

la vez.
Adems, en este paso, se determinan aquellos valores para los requerimientos
de diseo que logran la satisfaccin de los consumidores.

Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina

Se emple el mismo grupo para evaluar la intensidad de la relacin entre
cada par de requerimiento de cliente y caracterstica del producto (9 x 7). Se
us una escala de tres puntos para asignar los nmeros a cada celda de la
matriz: 1 indica baja relacin; 3 representa relacin mediana y 9 indica una
fuerte relacin. Los valores meta determinados en el paso anterior fueron
luego convertidos a valores reales de cada caracterstica. Por ejemplo, la
caracterstica en el mecanismo de ajuste que determinara que el tiempo de
ajuste alcanzar la mxima meta de 5, implicaba que el ajuste pueda ser
completado en 5 segundos.

Nmero de ajustes

Complejidad

Cumplimiento con
Regulaciones Federales

Ajustes incrementales

Lugar de ajustes

MMG 4

Ajuste fcil

MMG 4

Personalizable

MMG 4

Seguro

MMG 5

Confortable

MMG 4

Intercambiable

MMG 3

Import

Esfuerzo de ajuste

Tiempo de ajuste

Rango de ajuste

Espacio para rodillas

Characteristicas del Producto

Requerimiento
Clientes

Rango de ajuste MMG 5

Velocidad de
ajuste

9
3

1
9

Unidades

Pulg.

Seg.

Fuerza

Pulg.

Cant.

# de
pasos

si/no

Cant.

A la
mano

Valores Meta

26-42"

20"

Infinito

15"

Figura 45: Matriz de relaciones y valores meta.

Benchmarking del consumidor

El Benchmarking del consumidor valora como se compara la empresa con la
mejor empresa de la competencia respecto a las necesidades expresadas por los
clientes. Por medio del uso de la misma encuesta para determinar los grados de
importancia de los requerimientos de los clientes, se puede preguntar la
valoracin de nuestro producto respecto a los productos de la competencia.
166

Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina

Para la realizacin del benchmarking del consumidor, primero se evalu
el grado en que nuestro producto satisfaca los requerimientos del cliente,
fue ajustado a una escala entre 1 y 5 y fue colocado en la columna
denominada nuestra compaa (ver la Figura 44).
Las tres firmas de clase mundial (Competidor 1, Competidor 2 y
Competidor 3) fueron tambin evaluadas en cuanto al nivel en que sus
respectivos productos satisfacan cada requerimiento. Estas evaluaciones
fueron situadas en las siguientes 3 columnas.
Luego, sobre la base de las debilidades de la competencia en sus
productos reflejadas en calificaciones menores a 5 puntos (donde menos es
peor), y tomando en cuenta la calificacin de importancia de cada
requerimiento (columna 3), se determinaron los objetivos futuros de
nuestro rendimiento para cada requerimiento, los que aparecen en la
columna nuestra compaa en el futuro. Por ejemplo; en el segundo
requerimiento, velocidad de ajuste, nuestros competidores obtuvieron 2 o 3
puntos, lo que significa que hay mucho por ganar al hacer esto mejor que
los competidores, pues los clientes percibieron que este requerimiento era
muy importante (4 en una escala de 5).
Adems, pequeas mejoras podran garantizar grandes beneficios dado
que los competidores no lo estaban haciendo muy bien en este
requerimiento. As, se escogi un objetivo de 5 para maximizar la
satisfaccin del cliente en ese requerimiento.
Siguiendo hacia la derecha, la siguiente columna indica el cociente de
mejora, que es calculado como el cociente de dnde la compaa quiere
estar versus dnde est ahora en trminos de satisfaccin de cada
requerimiento del cliente. Entonces, para el segundo requerimiento, el
cociente se calcula como 5/2 = 2.5.
La siguiente columna, puntos de venta, refleja el potencial de beneficio
marginal indicado por el grupo para cada necesidad. As, para el segundo
requerimiento, 1.5 indica que para cada unidad de mejora en la satisfaccin
de este requerimiento (en escala de 1 a 5), el potencial de aumento del
beneficio marginal es de 50% (porque 1=100% y 1.5=150%, entonces el
potencial de aumento del beneficio es 50%).

167

Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina

Nuestra compaa ahora

Competidor 1

Competidor 2

Competidor 3

Nuestra compaa en el
futuro

Cociente de mejora

Puntos de venta

Ponderacin

Porcentaje

Requerimiento
Clientes

Import.

La siguiente columna es simplemente el peso o ponderacin general de

cada necesidad, y se obtiene multiplicando los tres cocientes importantes
(importancia del requerimiento, puntos de venta y cociente de mejora). Para
la segunda necesidad esto equivale a (4 x 2.5 x 1.5) = 15. Finalmente, el peso
de cada necesidad es normalizado en una escala de 1 a 100. Esto se hace
dividiendo la ponderacin de cada requerimiento entre la suma de las
ponderaciones de todos los requerimientos. Por ejemplo, el porcentaje
normalizado para el segundo requerimiento se calcula como 15 / 61.8 =
24.3%.

Rango de ajuste MMG

1,67

1,50

12,5

20,2%

Velocidad de
ajuste

MMG

2,50

1,50

15,0

24,3%

Ajuste fcil

MMG

1,67

1,50

10,0

16,2%

Personalizable

MMG

1,67

1,50

10,0

16,2%

Seguro

MMG

1,00

1,10

5,5

8,9%

Confortable

MMG

1,00

1,10

4,4

7,1%

Intercambiable

MMG

1,33

1,10

4,4

7,1%

Figura 46: Benchmarking del consumidor.

Benchmarking tcnico
En este paso se realizar la evaluacin tcnica de la empresa con las mejores
empresas del sector que ofrecen productos similares al nuestro. En algunos casos,
la adquisicin de productos de la competencia puede ser un medio para efectuar
esta comparacin. El equipo de QFD deber intentar desarrollar datos
comparativos para cada requerimiento de diseo.

168

Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina

El mismo grupo utilizado para determinar los requerimientos del
producto (Personal de ingeniera, de ventas y marketing, y el consultor
externo) fueron usados para realizar la comparacin tcnica de la
competencia. Se evalu a nuestros competidores con respecto a cmo ellos
se desenvolvan en cada caracterstica en una escala de 1 a 5 (ver filas en la
figura abajo). De manera similar a lo realizado al llevar a cabo el
benchmarking para los requerimientos del producto, un valor meta en
escala de 1 a 5 fue asignado (ver fila nuestra compaa en el futuro).
Unidades

Pulg.

Seg.

Fuerza

Pulg.

Cant.

# de
pasos

si/no

Cant.

A la
mano

Nuestra compaa
ahora

Competidor 1

Competidor 2

Competidor 3

Nuestra compaa en el
futuro

Figura 47: Comparacin tcnica con la competencia.

Matriz de correlaciones
Esta es la parte parecida a un techo en la Casa de Calidad. El objetivo de
esta matriz es la determinacin de que requerimientos de diseo estn
interrelacionados y en qu grado.

169

Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina

El equipo de QFD se ocup de evaluar qu caractersticas de la silla estaban
relacionadas y en qu medida. Para determinar el grado de la relacin se
definieron 3 grados de intensidad: Supremamente negativo (SN), Negativo
(N), Positivo (P) y Supremamente Positivo (SP). La figura a continuacin
muestra los resultados obtenidos:

Figura 48: Matriz de correlaciones.

Clasificacin de los requerimientos tcnicos

El ltimo paso del QFD de productos ser el clculo de los grados de
importancia absoluta de las caractersticas de nuestro producto. Estos valores se
obtienen multiplicando el grado de importancia para el consumidor por el peso
asignado a la relacin entre los requerimientos del consumidor y de diseo. As
mismo se puede calcular la importancia relativa. sta se obtiene por medio de la
suma de los valores de importancia absoluta y dividiendo cada uno de ellos entre
la suma obtenida. Una vez completado este paso habremos culminado la
planificacin del producto.

170

Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina

Una vez terminados los anteriores pasos procedemos a completar la

primera House of Quality, mostrada en la Figura 48. Para mantener el
tamao del QFD controlado, los cuatro primeros requerimientos de acuerdo
a sus porcentajes normalizados (celdas sombreadas) fueron escogidos para
su posterior anlisis y para desarrollar metas para las caractersticas que
contribuyen a los requerimientos recin identificados. Para lograr esto, se
buscaron las caractersticas calificadas con 9 correspondientes a los cuatro
requerimientos priorizados por su porcentaje ponderado en la matriz
Relacin Requerimiento del cliente - caractersticas del producto. Es muy
importante observar con atencin los cuadros sombreados en la matriz
abajo.
Result que todas las caractersticas estaban involucradas en la
satisfaccin de por lo menos uno de los requerimientos identificados para
mejoramiento. De esa manera, se comput para cada caracterstica una
relevancia que reflejaba la suma ponderada de los elementos en la columna
correspondiente a la caracterstica multiplicada por el porcentaje
normalizado en esa fila. Por ejemplo, para la primera caracterstica, la
relevancia era = (9 x 20.2%) + (3 x 24.3%) + (1 x 16.2%) + (9 x 16.2%) + (9 x
7.1%) = 4.81%. Relevancias para cada caracterstica fueron calculadas de la
misma manera.
La matriz final de planificacin del producto se muestra en la siguiente
pgina.

171

SP = Supremamente Positivo
P = Positivo
N = Negativo
SN = Supremamente negativo
MMG = Mejor ms grande
MMP = Mejor ms pequeo

Figura 49: Matriz de planificacin del producto (Parte 1).

172

Tiempo de ajuste

Esfuerzo de ajuste

Espacio para rodillas

Nmero de ajustes

Complejidad

Cumplimiento con
Regulaciones Federales

Ajustes incrementales

Lugar de ajustes

Unidades

Pulg.

Seg.

Fuerza

Pulg.

Cant.

# de
pasos

si/no

Cant.

A la
mano

Nuestra compaa ahora

Competidor 1

Competidor 2

Competidor 3

Nuestra compaa en el
futuro

Valores Meta

26-42"

20"

Infinito

15"

Requerimiento
Clientes

Import

Rango de ajuste

Characteristicas del Producto

Figura 49: Matriz de planificacin del producto (Parte 2).

173

Metodologa QFD para servicios

La metodologa de QFD para servicios se basa, al igual que para el caso de
productos, en el desarrollo de la matriz de la Casa de la Calidad. Las
habitaciones son las mismas y el procedimiento de recoleccin de informacin
es el mismo. Sin embargo existen ciertas particularidades que se explicarn por
medio de un caso de estudio para el anlisis de un servicio de una empresa que
provee un servicio de fabricacin de esculturas hechas con una impresora de tres
dimensiones.
Caso de estudio: Empresa de esculturas 3D
La Voz del Consumidor
El siguiente ejemplo muestra el desarrollo de un servicio combinado con un
producto para la creacin de esculturas en tres dimensiones. Estas esculturas son
realizadas bajo requerimientos altamente personalizados, por lo que se hace
nfasis en el componente servicio en esta combinacin. Este servicio-producto es
prestado utilizando una nueva tecnologa de impresin tridimensional. El
proceso de produccin de las esculturas consta principalmente de dos partes:
primero el escaneo de las superficies a reproducir, y segundo, la produccin de la
escultura por medio de un sistema de impresin 3D (tridimiensional).
Si bien el desarrollo de prototipos en tres dimensiones es una tecnologa que
se ha ido desarrollando hace algunos aos, los costos asociados a sta han sido
hasta el momento altos. La nueva tecnologa desarrollada, por esta nueva
empresa, permite reducir los costos de produccin y de esta manera poner esta
tecnologa al alcance del pblico en general. Los servicios a ofrecer sern la
produccin de esculturas faciales en 3D y esculturas en base a ecografas de
bebs an no nacidos.
Luego de un anlisis del mercado, la empresa ha definido como mercado meta
personas pertenecientes a las clases sociales media y media-alta.
La lista de necesidades obtenidas del proceso de entrevistas son las siguientes:

Canales apropiados de comunicacin para resolver dudas de los clientes

Tener un local en la cercana donde se pueda realizar el pedido

Que el proceso de toma de imgenes no demore tanto

Que las esculturas puedan ser ajustadas segn las necesidades del cliente

Pgina Web informativa y fcil de usar

Escultura lo ms cercana a la realidad pero con acabado artstico

Entrega rpida de la escultura

La lista de necesidades obtenidas de los clientes deben ser traducidas y ser

definidas como requerimientos. Luego, una vez definidos los requerimientos,
174

estos fueron priorizados y se le asign a cada uno un grado de importancia que

va de 1 (poco importante) a 5 (muy importante).

MMG = Mejor ms grande

MMP = Mejor ms pequeo

Figura 50: Matriz de la Casa de la Calidad con requerimientos de los clientes asignacin de
importancia. Fuente: Elaboracin propia

Requerimientos de diseo
Como los requerimientos del cliente lo muestran, se hace necesario el
desarrollo de un servicio que permita cubrir las necesidades individuales de
cada cliente. Esta necesidad de individualidad hace necesario que los servicios de
escaneo sean separados de los servicios de produccin de las esculturas. Por ello,
la empresa ha definido como estrategia de comercializacin de sus servicios una
alianza con estudios fotogrficos. Ellos realizaran el escaneo de las imgenes y
estos transmitirn los resultados a la central de produccin. La conversin de los
requerimientos del cliente en requerimientos de diseo fue realizada por el
personal de la empresa mediante un ejercicio de lluvia de ideas (ver Figura 51).

175

Figura 51: Resultados de lluvia de ideas para obtener los requerimientos de diseo. Fuente: Elaboracin propia.

176

El siguiente paso es organizar los requerimientos de diseo usando un

diagrama de rbol, como muestra la Figura 52. El diagrama tambin es til para
determinar qu mtodos o tcnicas se requieren para satisfacer los
requerimientos de diseo escogidos para suplir las necesidades del cliente.

Figura 52: Ejemplo de diagrama de rbol. Fuente: Elaboracin propia.

En este caso, el proceso a analizar ser el de escaneo de imgenes. Como se

puede apreciar en la figura anterior, los requerimientos de diseo se han
agrupado en estudios disponibles, informacin proporcionada y tiempo de
desarrollo del servicio. Estas son las tres caractersticas del servicio cuyos
requerimientos de desarrollo sern analizados en la Casa de la Calidad.
La Figura 53 muestra la casa de la calidad con los requerimientos de diseo
definidos.

177

MMG = Mejor ms grande

MMP = Mejor ms pequeo

Figura 53: Requerimientos de diseo. Fuente: Elaboracin propia.

178

Relaciones
A continuacin, se define el nivel de relacin existente entre los
requerimientos de diseo y los requerimientos del cliente.

Figura 54: Relaciones entre requerimientos de diseo y necesidades del cliente. Fuente:
Elaboracin propia.

Una vez que la matriz de relaciones haya sido completada, se debe evaluar
tcnicamente aquellos cmos a los que no se les encontr relacin con ninguna
de las necesidades del cliente y decidir si ese requerimiento debe ser eliminado o
no.
Diseo (tcnico) de correlaciones
Ahora se mostrar la estructura (tcnica) del techo de la casa con los
requerimientos de diseo escogidos para satisfacer las necesidades del cliente.
Para ello se debe considerar la relacin existente entre cada par de
requerimientos. Lo que se busca es encontrar relaciones positivas, negativas y
neutras.

179

MMG

MMG

MMG

MMG

MMP

Tiempo de
procesamiento del
pedido

MMG

Nmero de muestras
por estudio

MMP

Servicio de diseo

Calidad del servicio al

cliente

Nmero de estudios

Medios de
comunicacin

Tiempo necesario para

que el cliente reciba la
informacin

Requerimiento
Clientes

Import

Characteristicas del Producto

SP = Supremamente Positivo
P = Positivo
N = Negativo
SN = Supremamente negativo

Figura 55: Matriz de correlaciones. Fuente: Elaboracin propia.

Benchmarking
El benchmarking compara la prestacin del servicio o entrega de
experiencias deseadas de la compaa con la de los competidores. El personal
de la empresa de esculturas 3D elabora un cuestionario para evaluar la
importancia de las experiencias deseadas de sus clientes y obtener la
valoracin del servicio prestado (experiencias entregadas). Para realizar esta
comparacin, el cuestionario incluye preguntas que permiten evaluar el servicio
prestado por otra empresa de la competencia.

180

Figura 56: Benchmarking en QFD. Fuente: Elaboracin propia.

181

Priorizacin de los requerimientos de diseo

En esta etapa, se debe calcular el respectivo peso de cada uno de los
requerimientos de diseo. Esta operacin se obtiene con la suma de los pesos de
cada la columna correspondiente a un determinado requerimiento de diseo
multiplicado por la importancia de la VOC (Voice of the customer) en cada fila.
Por ejemplo, para el primer requerimiento de diseo, el peso se obtuvo as:
(9 x 4) + (9 x 5) + (3 x 4) + (3 x 3)=102
Los pesos para todas las especificaciones se calculan de la misma forma. Con este
ltimo paso se completa la construccin de la casa de la calidad para la empresa
de esculturas en 3D.

Figura 57: "Casa de la Calidad" para las esculturas en tres dimensiones. Fuente:
Elaboracin propia.

182

Mtodo de escenarios
Introduccin
El mtodo de escenarios es una herramienta para la toma de decisiones
inherente a la direccin estratgica de organizaciones, de unidades de
negocios, de tecnologa, de innovacin, de producto, etc. , empleada
fundamentalmente para dar soporte a procesos o proyectos de prospectiva y de
desarrollo de estrategia (bsqueda, formulacin o diseo, implementacin y
control).
El mtodo de escenarios procura otorgar flexibilidad, robustez y consistencia a
los procesos de toma de decisiones estratgicas concernientes a sistemas
complejos (Complex Adaptive Systems o CAS, por sus siglas en ingls), sobre
todo en entornos de alta incertidumbre. Teora y prctica en la gestin exitosa de
sistemas complejos como la innovacin han demostrado que resulta imperioso: a)
hacer uso del anlisis sistmico, b) reconocer que si bien el futuro no se puede
predecir (es plural e indeterminado) se puede construir, y c) contar con
capacidades de pensamiento estratgico. stas son las premisas clave de la
gestin estratgica basada en escenarios.
El mtodo de escenarios consiste bsicamente en juegos de simulacin
basados en la combinacin deliberada de posibles hechos hipotticos futuros,
derivados de la interpretacin objetiva, subjetiva y/ o creativa de elementos
anticipatorios cuantitativos y cualitativos difciles de formalizar, tales como
hechos o eventos, tendencias, cambios y disrupciones en campos como
demografa, poltica, ciencia y tecnologa, economa, sociedad, medioambiente,
leyes y regulaciones.
Dicho de otro modo, el mtodo de escenarios permite a los tomadores de
decisiones disear y explorar el universo de futuros posibles para un conjunto de
restricciones dadas a fin de pensar y actuar anticipada y estratgicamente en
consecuencia. Cuando se explora el futuro de reas complejas, como la
innovacin, se est frente a un universo inmensamente amplio de soluciones
posibles. Cmo mtodo de trabajo y anlisis, lo importante no es recrear una
situacin, sino varias, a fin de poder comparar, discernir y decidir. Se tiene
certeza de que un futuro se va a realizar, pero como no se sabe cul, una manera
honesta de enfrentar la incertidumbre es plantear varias situaciones posibles. Los
escenarios no son un medio de adivinar el futuro, sino que sirven para
sistematizar las hiptesis acerca del futuro optimista, pesimista, tendencial,
extremo, para profundizar en stas y tomar mejores decisiones. La
aproximacin prospectiva permite a los tomadores de decisin discernir riesgos y
oportunidades, para evitar problemas y obtener ventajas.
Desde la ptica de la gestin estratgica de innovacin y tecnologa, el mtodo
de escenarios contribuye, principalmente, a la identificacin temprana de
183

oportunidades e ideas creativas para innovar (necesidades de los clientes y

demandas y desarrollos tecnolgicos futuros) as como tambin las estrategias
para capturar dichas oportunidades.
En las pginas subsiguientes se describen los principales aspectos que
componen la implementacin del mtodo de escenarios, incluyendo un esbozo
de proceso para un ejercicio de diseo e implementacin de escenarios.

Resea histrica
El trmino escenario proviene de las artes dramticas, donde es empleado
para significar el contorno fsico sobre el cual tiene lugar una trama teatral y el
resumen o juego de direcciones de una secuencia de accin de una obra
cinematogrfica; es decir, las escenas que se desarrollan durante la obra. De
hecho, Peter Schwartz (1991), ex scenario planner de Royal Dutch Shell y fundador
del think tank GBN con base en California, compara el proceso inicial de crear un
escenario con escribir el guin de una pelcula. Toda representacin describe el
ambiente en el que se sita y la forma en que discurre la historia (sus personajes
o actores, vestuarios, mobiliario etc.) tan exhaustivamente como para que el
espectador se sienta inmerso en ese mundo imaginario.
Al igual que en las artes dramticas, en planificacin o estudios de futuro se
trata de imaginar y presentar situaciones como algo real vivido por "actores" (por
ej., un cliente en un sector determinado) de modo que los tomadores de
decisiones puedan comprender las consecuencias e implicaciones de la situacin
presentada en el escenario. Si bien se dice que en planificacin la palabra escena
apareci por primera vez en la planificacin francesa, fue Hermann Kahn quien
introdujo el trmino escenarios en estudios estratgicos de defensa dirigidos por
Rand Corporation para el gobierno de los Estados Unidos en los aos 50.
Durante los aos 60, H. Kahn y A. Wiener (1967) consolidaron el concepto a
travs de estudios de planificacin estratgica; en sucesivos ejercicios de
escenarios previeron la prdida de control de la Unin Sovitica por parte del
movimiento comunista, describieron la tecnologa "hardware" del futuro que
incluy bancos con la computadora centralizada e informacin personalizada de
los individuos, as como los padres que seran capaces de seleccionar el sexo y las
caractersticas personales de sus nios a travs de la ingeniera gentica.
En la industria, fue Royal Dutch Shell la pionera en aplicar la metodologa de
escenarios. La gestin basada en escenarios le permiti a Shell anticiparse a la
gran crisis del petrleo de 1973 y tomar medidas que la convirtieron en la
segunda compaa petrolera mundial. A mediados de los 80, el mtodo de
escenarios le permiti a Shell identificar a la Unin Sovitica como el competidor
ms grande en el mercado europeo de gas.
El xito de Royal Dutch Shell rpidamente despert el inters de otros, como
General Electric o el Batelle Institute, por desarrollar y aplicar el mtodo de
escenarios. Actualmente, organizaciones privadas, pblicas y mixtas en
virtualmente todos los sectores de la academia, la industria y el estado,
desarrollan y aplican tcnicas sofisticadas de escenarios para una serie amplia de
184

propsitos. En Siemens AG, de Alemania, o Koninklijke Philips Electronics N.V.,

de Holanda, por ejemplo, el mtodo de escenarios es parte central de los procesos
de diseo de estrategia y planificacin de innovacin y tecnologa, as como
tambin ideacin de nuevos productos y servicios y modelos de negocios. Royal
Shell Dutch contina diseando escenarios tecnolgicos sistemtica y
peridicamente.
A pesar de los numerosos casos de xito, la difusin del mtodo de escenarios
es todava limitada, seguramente por dos razones, a saber: desconocimiento o
malas interpretaciones del mtodo, por un lado y, por el otro lado, el hecho de
que aplicar el mtodo prospectivo no es sencillo, aun cuando tcnicas
individuales empleadas s lo sean.

Principales consideraciones sobre los escenarios

Definicin
Habida cuenta que el futuro no puede ser conocido precisa y/ o enteramente
debido a la multiplicidad de fuerzas que lo conforman, as como tambin debido
a la complejidad y diversidad de las interacciones entre dichas fuerzas, resulta
imperioso desechar la idea de que la planificacin estratgica debera dirigirse a
una nica imagen ms probable del futuro. Por el contrario, la toma de
decisiones relativas a sistemas complejos debe basarse en un espectro amplio de
posibilidades futuras, incluidas sus eventualidades e implicancias.
Escenarios, como herramienta, es un mtodo desarrollado para disear,
seleccionar y evaluar situaciones y opciones en torno a una temtica sobre un
sistema complejo. Los escenarios, como producto (output) de un proceso de
anlisis, son un instrumento de comunicacin de informacin sobre situaciones
complejas.
En una primera definicin, un escenario es una descripcin de una situacin
hipottica futura que podra adoptar un sistema complejo y, eventualmente, el
proceso de relaciones causales que conllevan a esa situacin, para su debida
comprensin y anlisis. Dicho de otro modo, un escenario es una conjetura acerca
de un estado particular que posiblemente un sistema objeto de estudio (por ej.,
una organizacin, un rea de conocimiento, un mercado, las preferencias de los
consumidores).adquiera en el futuro. El escenario representa, consecuentemente,
un conjunto o secuencia de escenas sobre una realidad que se cree que se va o se
puede realizar en el futuro, aportando detalles exhaustivos de esa realidad
ficticia de manera que permita entender y analizar la situacin planteada en
forma concreta.
Los escenarios son historias del futuro. Por definicin, un escenario es una
descripcin narrativa (del futuro), con lo cual, implcitamente, un escenario es
comnmente una narracin en prosa formal acerca de un futuro posible. No
obstante, en funcin de la complejidad y especificidad del contenido, de si la
informacin es cuantitativa o cualitativa y de la experticia en la problemtica de
185

la audiencia que recibe el mensaje, los escenarios pueden ser piezas teatrales,
cortos cinematogrficos o vdeos, animaciones y simulaciones de ordenador,
ilustraciones, grficos y cuadros o tablas y artculos periodsticos, entre otras
formas.
Elementos constituyentes de los escenarios
Un sistema complejo puede explicarse a travs de la combinacin del estado
particular de cuatro elementos esenciales, a saber: variables de influencia, actores
sociales, tiempo y espacio. Dichos elementos esenciales constituyen la esencia (el
ADN) de los escenarios:

Variables de influencia: todo sistema recibe el influjo de un conjunto de

factores o fuerzas (pertenecientes a dominios como poltica, economa,
sociedad, tecnologa y medioambiente) que configura el estado puntual
del sistema. A su vez, las variables que influyen sobre un sistema
presentan relaciones entre s, y con el sistema, de diferente naturaleza,
sentido y magnitud. As, distintos tipos de variables inhiben o
promueven cambios de estado particulares del sistema en funcin de la
estructura de efectos y forma y grado de imbricacin en el conjunto.
Actores sociales: los cambios de estado de un sistema son consecuencia
de cambios de estado de las fuerzas que lo influyen, inducidas a su vez
por acciones directas o indirectas de actores sociales que operan en el
medio sobre las variables. Los actores sociales son agentes monolticos
(por ej., individuos, organizaciones, grupos) poseedores de fines o
intereses y medios o recursos que los motivan y les permiten operar
sobre las variables, respectivamente.
Espacio: sin importar el caso, cada ejercicio de escenario hace referencia
a un espacio delimitado explcitamente. El espacio es el lugar donde
opera el sistema objeto de estudio y puede ser definido
geogrficamente, como un mercado o como un foro.
Tiempo: todo ejercicio de planeamiento responde a un horizonte
temporal de trabajo, determinado tanto por la voluntad de la
organizacin o faja temporal como por el horizonte temporal

Requisitos clave que deben satisfacer los escenarios

Frecuentemente se emplea en los medios de comunicacin (peridicos, radio,
televisin, revistas) o en el mbito laboral (reuniones, memos, reportes,
conferencias) el trmino escenario. No obstante, si bien los escenarios son
descripciones de situaciones, no toda descripcin de una situacin constituye un
escenario. Claramente, en la mayora de estos casos no se trata de escenarios
como mtodo formal para el anlisis y toma de decisiones, sino del uso del
trmino como mero sinnimo de opcin, alternativa o situacin. Asiduamente, se
habla de tres escenarios, tpicamente, el tendencial, el optimista y el pesimista,
refirindose a la proyeccin o extrapolacin matemtica de una misma situacin
modificada ligeramente por algn coeficiente generalmente multiplicativo.
Asimismo, suele hablarse de tres escenarios de alta, media y baja probabilidad
186

cuando se trata, en rigor de verdad, de una misma situacin en la que solo se ha

cambiado con cierta objetividad el ndice de probabilidad bruta.
La exactitud matemtica (por ej., probabilidad de ocurrencia) no es la unidad
de medida de la calidad de un escenario, por el contrario, los principales
requisitos que deben satisfacer los escenarios son:

Plausibilidad: ser posibles

Consistencia interior: ser libres de conjeturas contradictorias o
ilgicas
Descripcin de procesos causales: explicar por qu podran
suceder
Utilidad: pertinencia para la consecucin de objetivos
estratgicos
Exhaustividad: explorar fehacientemente el universo de
soluciones posibles
Pluralidad: ser diferentes y suficientes para la toma de
decisiones.

Tipos de escenarios
En planeamiento, a mayor horizonte temporal y/ o a mayor variabilidad en los
estados posibles del sistema, mayor el universo de posibilidades y, en
consecuencia, la incertidumbre. Conceptualmente, el futuro adopta forma cnica;
el cono representa el espacio de lo posible, dentro del cual cada punto representa
en teora un escenario posible. En la prctica, muchos de los infinitos puntos
dentro de esta geometra no son posibles por presentar inconsistencias internas
(anomalas).
El objetivo del mtodo de escenarios es distinguir las aberraciones de las
soluciones significativas para el estudio dentro de este espacio. Existen distintos
tipos de escenarios y distintas formas de clasificarlos. En la prctica, es
importante explorar el espacio.
Extremo(s)
Diacrnicos

Ideal

Blanco

PRESENTE
Tendencial

FUTURO
Figura 58: Modelo conceptual y tipos de escenarios. Fuente: Elaboracin propia.

187

Los tipos de escenarios ms empleados se muestran en la Figura 58, los cuales

se explicarn a continuacin:

Escenarios Exploratorios vs. Escenarios Normativos: el mtodo

de escenarios puede emplearse de modo exploratorio del
espacio de lo posible (o imposible) o normativo para
determinar cmo llegar a un futuro deseado desde el presente.
Escenarios Diacrnicos vs. Escenarios Sincrnicos: para
conocer la trayectoria hacia un futuro dado es necesario
disear una secuencia de escenarios (diacrnicos) a lo largo del
horizonte temporal. Mayormente, se requiere conocer los
futuros posibles en un momento dado (snapshot escenarios).
Tendencial: el escenario que podra ocurrir si nada cambiara;
es decir, sigue sucediendo lo mismo que ha venido
sucediendo.
Ideal: el mejor escenario al que el observador (planificador)
aspirara alcanzar, aunque este escenario resulta pocas veces
realizable.
Extremo(s): los escenarios ms distintos respecto del
tendencial. Se encuentran en la periferia del espacio de lo
posible y, por convencin, se dan en llamar optimista al
superior y pesimista el inferior.
Blanco: es el que el planificador apunta alcanzar (escenarios
meta o target); generalmente, se trata del escenario que
representa menos prdidas de ganancias para el conjunto de
los actores sociales con fines y medios sobre el sistema objeto
de estudio.

En gestin de innovacin y tecnologa, especialmente cuando se procure

considerar la posibilidad de innovaciones radicales o disrupciones tecnolgicas,
es particularmente recomendable implementar mtodos que permitan considerar
escenarios exploratorios extremos.

El mtodo de escenarios
Escenarios es, ante todo, un mtodo: un conjunto de tcnicas organizadas
conformando un proceso que permite alcanzar sistemticamente el diseo de
escenarios. A lo largo de las tres ltimas dcadas, tericos y prcticos de
diferentes corrientes de pensamiento en el estudio del futuro han dado lugar a
diferentes procesos (y tcnicas) de diseo de escenarios (Godet, 2001; Schwartz,
1991; Reibnitz, 1992; Geschka, 2001; Gausemeier, 1996). Las diferencias en la
organizacin, tipo de tcnicas, recursos necesarios y condiciones de operacin
entre procesos de diseo de escenarios producen, naturalmente, diferentes
resultados. Sin embargo, cualquiera de los mtodos de escenarios conocidos
responde a la estructura de tres fases (Preparacin, Desarrollo y Transferencia)y
tres pasos (Anlisis, Prospeccin y Construccin), como muestra la Figura 59.
188

Preparacin
(PreProspectiva)

Desarrollo
(Prospectiva)

Transferencia
(PostProspectiva)

ESCENARIO

ESCENARIO

ESCENARIO

ANLISIS

PROSPECCIN

CONSTRUCCIN

Figura 59: Proceso de diseo de escenarios. Fuente: Elaboracin propia.

El proceso de diseo de escenarios en sentido estricto tiene lugar,

fundamentalmente, en la segunda fase, mientras que las fases de preparacin y
transferencia conciernen al establecimiento del marco de anlisis del ejercicio
(objetivos, metas y propsitos) y a la implementacin de los resultados
(comunicacin, evaluacin y toma de decisiones), respectivamente.
Preparacin (o pre-prospectiva): ms all de los asuntos de gestin de
proyectos como planificacin, obtencin de recursos, apoyo organizacional, etc.,
todo ejercicio de diseo de escenarios es precedido por una etapa de definicin
de aspectos estratgicos que, como tales, determinan la calidad los resultados
obtenidos. La fase de preparacin implica definir lo siguiente:

Decisin a tomar: definir explcitamente cul es la decisin a

tomar en base a los escenarios y cules son las necesidades o
preguntas prospectivas.
Conocimientos esenciales: establecer cules son los
conocimientos necesarios para poder tomar la decisin.
Objeto de estudio: definir cul es el sistema que ser objeto del
estudio, incluyendo las fronteras o lmites y aspectos que
interesan del mismo.
Espacio: especificar claramente el espacio que comprender el
estudio para la construccin de los escenarios.
Tiempo: establecer el horizonte temporal prospectivo, por un
lado, y el espacio temporal retrospectivo (pasado reciente
incluido en el anlisis), por otro.

La presente fase resultar tambin concluyente respecto del tipo de escenarios

a disear y de la idoneidad del mtodo particular de escenarios a implementar.
Por ltimo, para definir los elementos del marco de anlisis de un ejercicio de
diseo de escenarios es importante contar previamente con un anlisis y
diagnstico estratgico de situacin del tema que se quiere estudiar. Para este
tipo de anlisis, pueden emplearse las herramientas disponibles en la
organizacin, como Anlisis FODA, por ejemplo.
Desarrollo (o prospectiva): en sentido estricto, sta es la fase en la que tiene
lugar especficamente el diseo de los escenarios. El proceso de diseo de
escenarios consta de tres pasos genricos, a saber:
189

Escenario Anlisis: el propsito del presente paso es conocer la

estructura del sistema (sus componentes o subsistemas y conjunto de
influjos); el anlisis estructural consiste esencialmente en identificar y
seleccionar las variables de influencia y los actores sociales claves.
Un listado exhaustivo de variables de influencia (sesenta, o incluso
ms) puede realizarse mediante tcnicas sencillas como brainstorming, 63-5, cognitive-maps, system-sketches. Las variables claves son aquellas que
exhiben mayor grado de influencia; para visualizar y escoger variables
claves es til construir un mapa de motricidad (en qu medida una
variable influye sobre las dems) y dependencia (en qu medida una
variable es influida por las dems) segn muestra la Fig. 60. La
cantidad de variables clave a seleccionar oscila entre cinco y veinticinco,
segn el mtodo.

MOTRICIDAD

DEPENDENCIA
Figura 60: Proceso de diseo de escenarios. Fuente: Elaboracin propia.

Una vez seleccionadas las variables clave es posible deducir qu actores

sociales poseen intereses creados y medios o recursos para actuar sobre
cada una de ellas. En consecuencia, resulta factible disear planes de
accin segn hiptesis de conflicto u oportunidades de colaboracin
con los actores sociales al final del proceso.
Escenario Prospeccin: el desafo en esta instancia del proceso es
determinar distintos estados posibles (o configuracin futura) de las
variables clave para el horizonte temporal de planeamiento fijado.
Toda variable posee caractersticas medibles (cualitativa o
cuantitativamente) que permiten determinar su estado; el atractivo de
una tecnologa, como variable, por ejemplo, puede medirse a travs
mtricas como su performance (desempeo funcional), potencial de
mercado, costos operativos y de mantenimiento, precio, disponibilidad,
etc. Cambios de magnitud en las mtricas de las variables conducen a
190

cambios de estado (del sistema) y, en consecuencia, a cambios de

escenario.
Las configuraciones futuras de las variables clave determinan en
consecuencia el espacio de futuros posibles. Cuanto ms dinmico sea
el entorno de planeamiento (por ej., con rpido desarrollo tecnolgico o
inestabilidad poltica o econmica) o mayor sea el horizonte de
planeamiento (por ej., donde puedan tener lugar descubrimientos
cientficos o innovaciones disruptivas) mayor ser la probabilidad de
encontrar alta variabilidad en las mtricas de las variables clave, por
consiguiente, mayor ser el espacio de futuro posible.
El desafo radica en imaginar creativamente el universo de lo posible;
solo as ser posible estar seguro que se ha explorado el espacio de los
futuros posibles. Tcnicas de creatividad y consulta a expertos como
Brainstorming y Delphi son tiles para identificar entre dos y cinco
configuraciones posibles, claramente distintas y relevantes, para cada
variable clave.
Escenario Construccin: un escenario resulta de la combinacin de una
configuracin futura de cada una de las variables clave, libre de
inconsistencias (que la coexistencia de dos configuraciones futuras
resulta total o parcialmente contradictoria, conflictiva o ilgica). El
propsito de este paso del proceso es identificar y seleccionar un
conjunto de tres a siete escenarios (soluciones) ms consistentes y
relevantes.
En un ejercicio de escenarios se pueden establecer miles de millones de
combinaciones entre las configuraciones futuras de las variables clave.
Sin embargo, no todas las combinaciones son soluciones, solo las
combinaciones libres de inconsistencias pueden considerarse soluciones
(escenarios posibles).
Para ejercicios de escenarios con ms de tres o cuatro configuraciones
futuras para cinco a siete variables clave es necesario contar con
aplicativos de tcnicas como Field Anomaly Relaxation, Cross-ImpactMatrix, Cross-Consistency Analysis o Morphological Analysis. Ejercicios de
baja complejidad pueden realizarse empleando anlisis morfolgico
manualmente.
Una vez identificadas y seleccionadas las soluciones ms consistentes,
distintas y pertinentes, es posible redactar los escenarios (scenario
writing). Sobre la base de cada combinacin de configuraciones futuras
deben interpretarse la lgica de la situacin y las implicancias para el
sistema, expresando los resultados en forma narrativa con detalles de
diseo para hacerlo entendible, factible, comunicable y vvido.

Transferencia (o post-prospectiva): la post-prospectiva concierne a la

implementacin de los resultados del ejercicio, es decir, al uso de los escenarios.
El fin ltimo de todo ejercicio de escenarios es la toma de decisiones. Para ello
ser necesario, luego de comunicar y validar los resultados, analizar las
implicancias de los escenarios diseados y buscar e implementar soluciones
estratgicas iniciales.
191

Consideraciones finales
La realidad concreta no est aislada, sino relacionada y es compleja
(frecuentemente social), que debe ser vista como un todo (sistema), porque si no,
se correra el riesgo de dejar de lado algo importante en la explicacin,
descripcin o en las consecuencias. La complejidad de la realidad concreta lleva a
la nocin paradjica de que las posibilidades de futuro son infinitas, pero el
futuro ser uno solo. De aqu que el mtodo de escenarios debe llevar a
seleccionar algunas pocas pero importantes posibilidades (escenarios), ya sea
porque son muy significativas o cualitativamente diferentes, que no solo podrn
ser comparadas, sopesadas y que eventualmente sean consideradas para la toma
de decisiones, sino que adems y -esto es lo ms importante- se evaluarn sus
consecuencias e implicaciones. Es decir un escenario debe profundizar en el
verdadero significado de cada una de sus implicancias. Solo as un escenario
ilumina la toma de decisiones.
El diseo de escenarios es un proceso creativo acerca de qu pasara si,
restringido a demostrar la lgica que permite pensar que eso sera as. El diseo
de escenarios es conjeturar selectivamente sobre el futuro de lo posible para
luego discernir sobre sus anomalas y soluciones.
Resumidamente, la naturaleza del proceso, conjuntamente, con las
posibilidades de diseo y transferencia que ofrecen los escenarios propiamente,
hacen que escenarios constituya una herramienta que:

Promueve pensamiento sistmico, creativo y de resolucin de

problemas (problem solving).
Favorece la comprensin de las implicancias de las decisiones
presentes y la seleccin de estrategias para el largo plazo.
Sirve de plataforma de discusin y anlisis promoviendo la
comunicacin, el trabajo en equipo y la creacin de un lenguaje
comn
Contribuye a la organizacin y estructuracin de conocimiento
disperso.
Permite reconocer, analizar y seleccionar opciones
significativas para el futuro (crea conocimiento y memoria
del futuro).
Permite concientizar y lograr voluntades de apoyo a ideas o
problemticas expresadas en los escenarios (crea consenso y
visiones compartidas).
Permite la comunicacin y "venta" de ideas; ayuda a
confeccionar imgenes que sern utilizadas por otros medios
para la difusin y promocin de contenidos complejos.
Finalmente, es un mtodo de planificacin a largo plazo y de
trabajo en equipo para dicha planeacin.

El mtodo de escenarios es una de las herramientas de gestin estratgica ms

sofisticadas, y quiz por ello difciles de implementar como mejor prctica
192

organizacional. Sin embargo, se distingue de otros mtodos, por su

exhaustividad por un lado, y por su versatilidad, por otro; destacndose su
capacidad de integrar informacin cuantitativa y cualitativa a travs de una
amplia variedad de tcnicas, y una gran diversidad de actores internos y externos
a la organizacin.

193

Herramientas para el estmulo de la

creatividad
Estmulo de la creatividad
La creatividad, as como la memoria y como otras de las capacidades
humanas, puede ser desarrollada. Para ello, se han desarrollado diferentes
medios que contribuyen a la solucin de problemas en los que se requiera
creatividad. Existen diferentes trminos para referirse a estos medios, por
ejemplo: tcnicas, mtodos y herramientas. Las tcnicas se refieren algunas veces
a indicaciones breves que ayudan a organizar informacin, como por ejemplo el
uso de tarjetas para tableros o notas adhesivas para recolectar ideas. Por el
concepto mtodos de creatividad se entiende un procedimiento sistemtico con
varios pasos, y que puede apoyarse tambin en algunas tcnicas.
Los diferentes mtodos de creatividad pueden dividirse en mtodos intuitivos
y mtodos sistemtico-analticos (Winkelhofer, 2006) (vase Fig. 61). Los mtodos
intuitivos buscan generar percepciones que lleven inmediatamente a ideas.
Pueden distinguirse entre mtodos intuitivos de asociacin, intuitivos de
orientacin e intuitivos de confrontacin.

Figura 61: Clasificacin de los mtodos de creatividad. Fuente: Winkelhofer (2006).

Dentro de los mtodos intuitivos de asociacin pueden encontrarse mtodos

como Brainstorming, en el que se desarrollan ideas y asociaciones, en una
discusin sin crticas. Igualmente, el mtodo Brainwriting se clasifica dentro de
esta categora. Este mtodo consiste en escribir espontneamente ideas y
asociaciones en un papel que debe ser pasado al resto de miembros del grupo.
Entre los mtodos intuitivos de orientacin se encuentra la binica. Estos
mtodos involucran campos ajenos al del problema, por ejemplo, el campo de la
naturaleza, con el fin de derivar ideas que contribuyan a desarrollar soluciones.

194

Los mtodos intuitivos de confrontacin toman un objeto de estmulo que no

tenga relacin directa con el problema (por ejemplo una palabra) y se confronta
con el problema para derivar de l ideas. Un ejemplo es el mtodo Synectics
mediante el cual se realizan varias analogas en distintas reas para, al final,
derivar ideas.
Los mtodos sistemtico-analticos estudian ms a profundidad una situacin
para encontrar de forma sistemtica las causas de problemas o de circunstancias
que deriven en ideas para dar solucin a problemas o a retos propuestos.
La primera categora es la de mtodos sistemtico-analticos de asociacin. Estos
mtodos dividen el problema en subproblemas que deben resolverse
independientemente cada uno. Las soluciones resultantes se estructuran, se
combinan, se varan y se consolidan en una solucin en conjunto. Un ejemplo de
estos mtodos es el mtodo morfolgico.
La siguiente categora es la de mtodos sistemtico-analticos de confrontacin. As
como en los mtodos sistemtico-analticos de asociacin, el problema es
dividido en partes, pero en este caso con base en analogas. Un ejemplo de estos
mtodos es la matriz morfolgica.
La categora de mtodos sistemtico-analticos de especificacin de problema divide
y jerarquiza el problema en sus partes con el fin de hacer visible el problema
principal y con base en eso desarrollar la solucin al mismo. Un ejemplo de estos
mtodos es el anlisis del rbol de relevancia.
En la literatura existe una gran cantidad de mtodos de creatividad. Algunos
de ellos estn diseados para ser usados individualmente, otros en grupos
pequeos y otros en grupos ms grandes. A continuacin se har una descripcin
de varios mtodos de creatividad.
Lluvia de ideas (Brainstorming)
Tal vez el mtodo de creatividad ms conocido y el ms usado (no siempre de
la forma ms adecuada). Este mtodo consiste en la generacin de ideas por
medio de la interaccin de un grupo interdisciplinario (5 a 7 personas) que
discute ideas, pensamientos y soluciones en torno a un tema definido. Las ideas
surgen por libre asociacin y la interaccin de distintos puntos de vista: prolifera
la generacin de nuevas ideas.
Pasos:
1. Definicin y presentacin del problema, las condiciones y los criterios
de evaluacin.
2. Recoleccin de ideas. El uso de un tablero para presentar las ideas
permite que los participantes puedan ver las ideas e inspirarse para
generar nuevas ideas.
3. Presentacin y agrupacin de ideas.
4. Evaluacin de ideas

195

Para el desarrollo de una lluvia de ideas, es recomendable tener un

moderador. Durante el desarrollo de la lluvia de ideas, el moderador debe vigilar
que todas y cada una de las ideas se tenga en cuenta sin ser criticada, por ms
descabellada que sea. Tampoco deben permitirse burlas o stiras contra
miembros del grupo. Esto puede acomplejar a algn miembro y, en
consecuencia, ste se abstendr de expresar una idea que pueda llevar a una
solucin. La seleccin de los participantes es indispensable para obtener
diferentes puntos de vista; por esta razn, el moderador debe involucrar a todos
los participantes.
Lista de chequeo (Osborn)
Este mtodo se basa en el principio que la solucin a un problema puede
derivarse de la estructuracin de ideas alrededor de la formulacin del mismo.
Con este principio, Alexander Osborn, tambin conocido por desarrollar el
mtodo de lluvia de ideas, elabor una lista de chequeo para ser utilizada en la
solucin de problemas. Cada uno de los puntos de la lista de chequeo no debe
tener necesariamente una respuesta, pero cada uno de ellos debe tomarse, pues
posiblemente puede llevar a alguna idea.
Pasos:
1. Definicin del problema.
2. Revisin de cada uno de los puntos de la lista de chequeo, teniendo en
cuenta el problema definido.
3. Desarrollo de soluciones al problema a partir de los puntos de la lista de
chequeo. En caso de que en algn punto no se genere una idea, se debe
pasar al siguiente.
4. Evaluacin de las ideas generadas y, si es necesario, desarrollo de caso
para algunas ideas.

196

La siguiente tabla muestra la lista de chequeo.

Qu es parecido?

Qu funcin? Parecido? Material similar? Qu

paralelos se encuentran?

Qu otras
posibilidades de uso?

Nuevas posibilidades de uso? Uso para otras

personas? Otras posibilidades de uso a travs de
cambios en el objeto?

Adaptar?

A qu se parece? Qu otras ideas sugiere el objeto?

Hay en el pasado ejemplos similares? Qu se puede
adaptar de ellos? Qu se puede tomar como ejemplo?

Cambiar?

Puede drsele al objeto una nueva forma? Puede

cambiarse el propsito? Puede cambiarse, el color, el
tono, el olor, el parecido? Son otros cambios posibles?

Agrandar?

Qu se puede agregar? Debe emplearse ms tiempo?

Puede aumentarse la frecuencia? Puede hacerse ms
robusto, ms grande, ms largo, ms gordo, ms
grueso? Puede drsele un valor adicional? Puede
aumentarse el nmero de partes? Se puede duplicar o
multiplicar? Se puede exagerar? Se puede hacer ms
costoso?

Empequeecer?

Qu es innecesario? Puede hacerse ms pequeo, ms

compacto, ms bajo, ms corto, ms plano? Puede
hacerse en miniatura? Puede hacerse aerodinmico,
ms liviano? Puede dividirse en partes?

Reemplazar?

Quin o qu puede reemplazarlo? Qu otras piezas o

partes son posibles? Qu otros materiales, procesos de
produccin, fuentes de energa, o lugares son posibles?
Qu otras soluciones son posibles? Qu otro sonido?

Deformar?

Se pueden reagrupar las partes? Se pueden desarrollar

nuevos modelos? Se puede cambiar el orden?
Intercambiar la causa y el efecto? Se puede cambiar la
velocidad?

Cambiar al opuesto?

Tomar lo positivo en vez de lo negativo? Alcanzar lo

opuesto? Traer hacia arriba la parte de abajo? Cambiar
los roles? Cambiar la posicin de las personas?
Cambiar el orden del proceso?

Combinar?

Intentar una combinacin? Hacer un compuesto?

Una seleccin? Agrupar una nueva eleccin? Unir
varios objetos en uno? Ms campos de accin en vez de
uno solo? Ms objetivos? Menos objetivos?

Tabla 21: Lista de chequeo . Fuente: Osborn

197

Matriz morfolgica sencilla

El mtodo de la matriz morfolgica consiste en la coleccin y anlisis
sistemtico de parmetros y de posibles valores o caractersticas de estos
parmetros, a partir de los cuales se desarrollan posibles soluciones o ideas. La
seleccin de los parmetros y la definicin de los posibles valores o caractersticas
de cada parmetro puede hacerse en grupo.
Parmetro

Posibles valores o caractersticas del parmetro

Fuente de
iluminacin
Difusin de luz
Fuente de
energa
Material
Estilo

Vela

Bombillo

Luz halgena

Tubo
fluorescente

Vidrio opacado

Papel

Fibras naturales

Luz
indirecta

Electricidad

Bateras

Energa solar

Madera de
Cedro

Aluminio

Plstico
Polietileno

Medieval

Retro

Pop

Vidrio

Tabla 22: Matriz morfolgica: Lmpara. Fuente: Elaboracin propia.

En el ejemplo de la tabla anterior (ver Tabla 22), se describen parmetros de

una lmpara y las posibles caractersticas que cada uno de estos parmetros
podra tener. Por ejemplo, como fuente de iluminacin, es posible el uso de una
vela, de un bombillo, de luz halgena o de un tubo fluorescente. Los puntos
unidos con una lnea identifican la seleccin dentro de las posibles caractersticas
de cada parmetro.
Pasos:
1.
2.
3.
4.
5.

Definicin del problema

Definicin de los parmetros del objeto o problema a desarrollar
Definicin de los valores o caractersticas de cada parmetro
Preparacin de la matriz de parmetros y sus valores o caractersticas
Seleccin de las caractersticas de cada parmetro y desarrollo del
concepto o solucin del problema
6. Evaluacin de la idea o solucin
A continuacin se presentan algunos ejemplos de diferentes niveles del
anlisis morfolgico mediante el uso de matrices.
Matriz bidimensional
Una empresa que fabrica paraguas desea ampliar su gama para incorporar
ms productos especializados y poco usuales. La empresa est buscando nuevas
ideas.
198

El primer paso consiste en identificar las categoras de ideas que podran

utilizarse como ejes de la matriz, teniendo en mente que lo que se pretende es
descubrir oportunidades, y no llegar a una solucin inmediata. En este caso, los
ejes podran denominarse uno como Accesorios (caractersticas adicionales que
los consumidores podran valorar y que podran incorporarse a los paraguas) y el
otro como Escenarios (lugares o situaciones en las que podran utilizarse los
paraguas). S se eligiesen estos dos ejes, la apariencia de la matriz sera de la
siguiente manera:

Figura 62 Matriz Bidimensional. Fuente: Muoz (1994).

Este ejemplo muestra una matriz 11 por 11 (121 tems) y est claro que es
posible agregar ms tems a cada eje. Con una combinacin de ideas como esa, se
incrementan mucho las posibilidades de encontrar una o dos que sean correctas.
La matriz tridimensional
Un fabricante de envases desea encontrar nuevas ideas que le permiten
desarrollar nuevos mercados. Una vez ms, el xito depende de que se
determinen los ejes que sean pertinentes al problema y que sean los adecuados.
Por ejemplo, una matriz tridimensional se vera como la figura 63. Con esos tres
ejes (contenido, material y forma) se generan 448 (8 por 8 por 7) combinaciones o
ideas. Ms an, en este ejemplo, la simple adicin de un nuevo tem en el eje de
las formas generara otras 64 ideas. Pero incluso si nos limitamos a las 448 ideas
originales, es muy posible esperar, estadsticamente, que de ellas surjan unas
siete u ocho ideas que sean ganadoras potenciales.

199

Figura 63 Ejemplo de una matriz tridimensional. Fuente: Adaptado de Simon Majaro (1986).

Evaluacin de ideas
Debido a su enorme potencial de generacin de ideas, el anlisis morfolgico a
veces plantea un serio problema para quienes deben evaluar sus resultados. Es
obvio que enfrentarse a listas de ordenadores con 10.000 combinaciones o ideas,
es una tarea que desanima. Afortunadamente, existen dos mtodos que permiten
simplificar esta tarea.
Las agrupaciones de ideas
En lugar de centrarse en una idea cada vez, stas se pueden analizar en
grupos; por ejemplo, se puede evaluar la combinacin papel-baln-caf
contra cada uno de los escenarios. Este enfoque permite reducir, a dimensiones
manejables, la extensin de las listas. El hecho de evaluar los grupos de ideas
contra los tems de una columna tiende a centrar la atencin en esa columna y,
con frecuencia, en la sesin de evaluacin surgen nuevos enfoques o tems; por
ejemplo, podra utilizarse esta combinacin en el servicio militar?, en las
lneas areas?, etc.
Tamizado en varias fases
Este enfoque se fundamenta en el principio de que, con frecuencia, a las
personas creativas les resulta ms fcil trabajar con ideas que se expresan
visualmente. Esto puede lograrse en el caso de una matriz cuatridimensional si
200

los primeros tres ejes se presentan en forma de cubo. De esta representacin

visual se seleccionan las mejores ideas y luego se evalan en combinacin con el
cuarto eje, utilizando una matriz bidimensional. Si resulta que existe un quinto
eje, se deber construir un nuevo cubo en el que se utilizarn las mejores ideas
obtenidas en el primer cubo para evaluarlas en combinacin con los dos ejes
restantes.
Analogas (Synectics)
El uso de analogas consiste en llevar el problema que se quiere resolver a
otras reas del conocimiento o simplemente a otros escenarios. Esto estimula la
flexibilidad de estructuras de pensamiento ya establecidas, facilitando vnculos
para generar nuevas ideas. La parte esencial de ste mtodo es la seleccin de la
analoga. Es posible que un grupo no encuentre una analoga adecuada o que la
analoga que se encuentre no lleve a la generacin de buenas ideas. Tambin
debe tenerse en cuenta el conocimiento sobre el rea seleccionada. Aunque en
general el ejercicio busca simplemente flexibilizar el pensamiento, un
conocimiento mayor puede llevar a nuevos vnculos o conocimientos. Una buena
analoga puede hacerse con la naturaleza, por lo cual se recomienda tener al
menos un participante experto en el rea seleccionada, en este caso, un bilogo.
Un ejemplo es la inteligencia de redes: uno de los problemas con la
proliferacin de redes de comunicacin es encontrar la mejor va de
comunicacin. Con el fin de desarrollar ideas para hacer ms efectiva la
comunicacin, se utiliz la analoga con enjambres inteligentes en la naturaleza.
Analizando el tema, se encontr cmo las hormigas dejan una feromona en el
lugar que recorren, de manera que otras hormigas puedan encontrar el camino
ms eficiente a algn sitio, por ejemplo, donde se encuentra su alimento. De este
modo, se puede pensar tambin en dejar una seal en paquetes de informacin,
como por ejemplo en correos electrnicos, que puedan ser ledos por otros
mensajes y de esta manera hacer ms eficiente su transmisin y su
almacenamiento.
Pasos:
1. Definicin del problema
2. Bsqueda de la analoga
3. Anlisis de la analoga seleccionada
4. Bsqueda de los elementos de la analoga que tengan algn vnculo con el
problema
5. Generacin de ideas a partir de las analogas
6. Evaluacin y desarrollo de las ideas

201

Mtodo de cambio de sombrero (6 sombreros de Edward De Bono)

Este mtodo consiste en el anlisis sistemtico de un problema o una situacin
desde diferentes puntos de vista. Cada punto de vista est representado por un
sombrero, el cual est caracterizado de una manera especfica:

Sombrero blanco: Se enfoca en datos, hechos e informaciones sobre el

problema:
o Con qu informaciones se cuenta?
o

Qu datos, hechos o informaciones hacen falta?

Qu datos deben conseguirse y por quin?

Sombrero rojo: Con l est permitido expresar todos los sentimientos e

intuiciones sobre el problema. La percepcin y los sentimientos deben
ser expresados sin que otros miembros del equipo lo critiquen.
o Cmo se siente usted?
o

Qu siente con respecto al problema?

Qu sensacin le viene a la cabeza?

Sombrero negro: Con el sombrero negro se debe ser cuidadoso. Este rol
indica los errores y muestra una mirada crtica a la solucin de un
problema o a la realizacin de una idea.
o Es la posible solucin rentable?
o

Se infringe alguna ley o normativa?

Cules son los riesgos?

Sombrero amarillo: El sombrero amarillo representa el optimismo. Al

tener el sombrero amarillo, es necesario concentrarse en identificar
conscientemente las ventajas de un proyecto o de una idea.
o Cules son las ventajas?
o

Qu obtiene cada uno?

Qu ventaja pueden darle otras personas?

Sombrero verde: Se concentra en el pensamiento creativo. En este

espacio, pueden generarse nuevas ideas complementando las ideas
existentes.
o Qu alternativas hay?
o

Dnde es posible que se haya podido caer en paradigmas?

Cmo puede acelerarse el proceso?

Sombrero azul: Con ste sombrero se hace nfasis en el control de

mtodos y procesos. Se definen los temas sobre los que se debe
reflexionar y los pasos a seguir.
o Qu aspectos falta considerar?
o

Qu no est claro todava?

Sobre qu debe hablarse?

202

Pasos:
Aunque el mtodo ofrece algunas variaciones, normalmente se sigue la
secuencia en la que anteriormente se ha descrito cada uno de los roles o
sombreros, documentando cada uno de los resultados bajo cada uno de los
puntos de vista.
Este mtodo puede utilizarse de forma individual, pero tambin puede
utilizarse en grupo, para lo cual es recomendable que haya un moderador que
mantenga la disciplina para cumplir con cada uno de los roles.

203

Service Blueprinting
Descripcin
Service Blueprinting es una herramienta para la planificacin de servicios.
Puede ser utilizada para el desarrollo de nuevos servicios innovadores, as como
para el mejoramiento de servicios ya existentes. Aunque el mtodo es apropiado
para el aseguramiento de la calidad de procesos de servicio, puede ser utilizado
para el entrenamiento de nuevos empleados o para brindarle al cliente la
posibilidad de ver cmo transcurre el proceso del servicio esperado por l.
Como resultado del Service Blueprinting se obtiene un grfico de un proceso de
servicio con todas las actividades que lo componen. Mediante el uso del Service
Blueprinting, el proceso del servicio se puede concretar y visualizar ya desde una
etapa temprana de desarrollo. As se evidencian los pasos individuales del
proceso, los puntos de contacto del cliente con la empresa durante la marcha del
proceso y los elementos fsicos del servicio. De esta forma se pueden identificar
los puntos con fallas y descubrirse campos de innovacin. Asimismo, con ayuda
del Service Blueprinting se puede identificar potencialidades de ahorro en los
costos, as como puntos de uso destacados, para una posterior gestin del
proceso de servicio.

Objetivo
Debido a su inmaterialidad, los servicios se hacen difciles de conceptualizar.
Esto sucede principalmente durante su desarrollo, puesto que an no son
experimentables, exceptuando aquellos que cuentan con prototipos. El Service
Blueprinting es el mtodo indicado para una mejor comprensin de los servicios y
sus procesos bsicos fundamentales. Su objetivo es mostrar de manera concreta
las actividades conjuntas del proceso de prestacin del servicio en una
representacin grfica. El Service Blueprinting se diferencia de otros mtodos de
anlisis de procesos en que centra su atencin principalmente en el cliente; es
decir, tiene la felicidad del cliente como principio. Durante el diseo del servicio,
se tiene en cuenta sobre todo las demandas de los clientes, junto con los
requerimientos internos de la empresa frente al proceso del servicio.

Base de datos
Antes de iniciar el Service Blueprinting, se debe recolectar cierta informacin.
La creacin de procesos de prestacin de servicio en su conjunto cubre tanto
las situaciones de contacto con el cliente como los pasos del proceso que no son
percibidos por el cliente pero que son necesarios para prestar el servicio. Ambos
son la base para un Service Blueprinting. La informacin requerida es:
204

Segmentos de los clientes, y requerimientos de cada segmento.

Documentacin del proceso y subproceso para servicios ya
constituidos.
Combinacin de recursos para la realizacin individual de cada uno de
los pasos del proceso (personal, equipos, herramientas, etc.).
Periodos de tiempo del proceso.
Si no se dispone de informacin clara antes del inicio del proceso de
Blueprinting (principalmente para nuevos desarrollos), sta puede obtenerse
tambin durante su desarrollo.

Identificacin de
requerimientos

los

grupos-meta

relevantes

sus

La identificacin de los grupos relevantes y la obtencin de sus demandas

frente al servicio son la base para un desarrollo exitoso del servicio. Los grupos
meta deben ser correctamente definidos y descritos, pues solo as se puede
desarrollar servicios adecuados para cada grupo. Para la constitucin de grupos
meta homogneos, se utilizan variables de clasificacin como edad, gnero,
profesin, religin, estilo de vida, etc. El desarrollo de las demandas de los
diferentes grupos de clientes no es algo que corresponde precisamente al Service
Blueprinting, sino algo que se d en la fase de anlisis de demanda.

Proceso
El Service Blueprinting est basado en el fraccionamiento del servicio en
partes individuales lgicas del proceso, las cuales pueden enfocarse por
separado. El transcurso del proceso se representa horizontalmente, y a la vez, las
partes individuales del proceso se clasifican en diferentes niveles verticales. El
significado de los niveles se puede resumir diciendo que cuanto ms cercano est
un proceso del cliente, ms arriba se encuentra este dentro de la clasificacin de
los niveles.
Niveles
En el Service Blueprinting se identifican cinco niveles correspondientes al grado
de integracin del cliente en el proceso de prestacin del servicio a travs de las
siguientes lneas divisorias (vase Figura 64).

La lnea de interaccin con el cliente separa los pasos del proceso

llevados a cabo por el cliente de manera independientedurante
las actividades del servicio.
La lnea de visibilidad separa las actividades del servicio que son
visibles para el cliente de las que permanecen ocultas para l.
Sobre esta lnea divisoria no solo se ordenan las percepciones
visuales, sino tambin las partes del proceso que incluyen otros
sentidos, como el odo y el olfato, por ejemplo.
205

La lnea de interaccin interna separa las actividades en relacin

directa con el pedido del cliente de las actividades de soporte
que no responden a un pedido directo suyo, aunque se utilizan
para preparar las actividades en relacin directa con l. Aqu
cuentan, por ejemplo, la espera de la limpieza del saln de
negocios.
La lnea de control separa las actividades de preparacin de las
de gestin en general.

Lnea de interaccin con el cliente

Cliente

Lnea de visibilidad

Empresa

Visibilidad decreciente para

el cliente

Tiempo

Lnea de interaccin interna

Lnea de control

Figura 64: Niveles de Interaccin del Service Blueprinting. Fuente: Elaboracin propia.

Con la inclusin de los pasos del proceso en los niveles de interaccin, el

Service Blueprinting se diferencia de los mtodos actuales en modelacin y anlisis
de procesos, los cuales en una subdivisin vertical representan grficamente los
mbitos de responsabilidad de cada departamento por separado. Esta asignacin
de responsabilidad de cada departamento para las etapas individuales del
proceso, no es visualmente representada sobre los niveles en el Service
Blueprinting. Aqu se enfoca de nuevo la atencin en el cliente. Para la mayora de
los clientes es igual con qu departamento deben entrar en contacto, con tal de
que sus demandas del servicio sean satisfechas correctamente.
Participantes
El equipo de proyecto para el desarrollo de un Service Blueprinting, debera
estar conformado por representantes de diferentes reas. Entre ellos debe haber
representantes de las reas de desarrollo de servicios, produccin de servicios, y
soporte de servicio. En algunos casos se hace razonable tambin la inclusin del
cliente. El objetivo del proceso de Service Blueprinting debe estar claro para todos
206

los participantes desde el principio. Por regla general, no tiene sentido seguir por
igual todas las posibilidades de uso mencionadas. La concentracin en una o dos
posibilidades suele llevar a resultados concretos y mejores
En el Service Blueprinting, se debe representar grficamente el servicio de la
forma como ste tpicamente ocurre o como debe ocurrir en el futuro. Por otra
parte, la representacin grfica de todos los casos especiales y eventualidades no
aportan al objetivo y adems complican el Service Blueprinting.

Service Blueprinting para servicios nuevos

Con los cuatro pasos descritos a continuacin, se puede llevar a cabo un
proceso de desarrollo centrado en el cliente (Service Blueprinting), para un nuevo
servicio. Adems, a partir del proceso del cliente, sucede un aumento gradual de
su desarrollo.

Graficacin
del proceso

Identificacin
de los puntos de
contacto con el
cliente

Identificacin de la
interaccin de
Frontoffice y
Backoffice

Definicin
de
estndares

Figura 65: Proceso de Service Blueprinting para nuevos servicios. Fuente: Elaboracin
propia.

1. Definicin del proceso tpico ideal que un consumidor lleva a cabo,

empezando con el contacto inicial llegando hasta el final del servicio.
2. Identificacin de los contactos entre clientes y prestadores del servicio.
Esto abarca los pasos en el proceso ejecutados por el prestador del
servicio que son percibidos por el cliente.
3. Identificacin de interacciones del Front Office con el Back Office.
4. Definicin de estndares de tiempo y tolerancia, y de los recursos
necesarios.
Presentacin grfica del proceso desde el punto de vista del cliente
Un primer paso en el Service Blueprinting es la identificacin y definicin de los
lmites del servicio. En este sentido, el proceso de prestacin del servicio se
modela de acuerdo a como es percibido por el cliente. Con la completa
satisfaccin del cliente como base, se logra disear el proceso en concordancia
con un curso ptimo para el cliente. Inclusive se debe tener en cuenta que un
Service Blueprinting, por regla general, tiene validez solo para un grupo meta.
Para diferentes grupos meta, los procesos ptimos de servicio suelen ser
diferentes.

207

Ejemplo: Reparacin de una lavadora

La notificacin de una garanta y el encargo de reparacin de un
electrodomstico relacionado con sta pueden subdividirse de forma
diferente para diferentes grupos meta. Mientras clientes de ms edad se
acercan personalmente al comerciante, es imaginable que la forma de
contacto para clientes jvenes sea a travs de Internet.

El proceso de servicio se grafica en un diagrama de flujo. Las acciones son

representadas mediante rectngulos y las transiciones de los procesos mediante
flechas. Los puntos de inicio y final se representan mediante rectngulos con
esquinas ovaladas, mientras las decisiones y las ramificaciones de los procesos se
representan mediante rombos.

Punto de inicio Punto final

Actividad

Transicin del proceso

Decisin/Ramificacin

Idealmente, se utiliza un software adecuado para la creacin del Service

Blueprinting. La representacin puede tener la forma ms simple: un proceso
lineal compuesto por pasos individuales ordenados secuencialmente. Todos los
posibles eventos iniciales y finales, as como todas las entradas y salidas
influyentes en el proceso, deben ser tomados en cuenta para su incorporacin.
Los pasos del proceso desarrollados de esta forma, se encuentran todos sobre la
lnea de visibilidad.

208

Identificacin de los puntos de contacto con el cliente

La diferenciacin entre las acciones del cliente y de la empresa prestadora del
servicio es un concepto fundamental en el Service Blueprinting. En este segundo
paso se identifican los puntos de contacto del cliente con la empresa. Las etapas
del proceso que son desarrolladas por los clientes exclusivamente se ordenan
sobre la lnea de interaccin. Las etapas del proceso con contacto directo entre el
prestador del servicio y el cliente se ordenan entre la lnea de interaccin y la
lnea de visibilidad. Luego se incluyen las actividades de la empresa percibidas
por los clientes, aunque stas no sean realizadas precisamente en una situacin
de contacto directo con ellos.

Ejemplo: Restaurante
La seleccin de la comida en un restaurante involucra solamente al cliente. La
orden del plato elegido sucede bajo una interaccin directa del cliente con el
prestador del servicio. En el caso de que la preparacin del plato sea visible
para el cliente (p. ej. En la gastronoma sistmica), esta actividad del
prestador del servicio es claramente percibida por el cliente, aunque no haya
ninguna interaccin directa entre el cliente y el prestador del servicio.

Identificacin de la interaccin de Front y Back Office

Tras la incorporacin de las actividades del prestador del servicio que son
percibidas directamente por el cliente, se definen de las etapas del proceso que se
pueden clasificar como procedimientos concretos de servicio, aunque stas no
sean percibidas por el cliente. Estas etapas del proceso se clasifican entre la lnea
de visibilidad y las lneas de interaccin interna. Dependiendo de la finalidad
del Service Blueprinting, los procesos de los dos niveles inferiores (nivel de
soporte y nivel de control) pueden incluirse tambin.

Ejemplo: Reparacin de una lavadora

No siempre es posible reparar una lavadora en el lugar donde se encuentra el
cliente. Para algunos modelos se deben conseguir primero los repuestos. Este
proceso de consecucin por lo general no es visible para el cliente, aunque
est relacionado con una tarea concreta de servicio.

209

Definicin de los estndares de tiempo y tolerancia para las partes del

proceso.
Finalmente, se establece un marco de tiempo para el proceso con el fin de
definir los tiempos necesarios de trabajo, y con stos los costos y el nmero de
trabajadores que se requieren. Para ello, se definen estndares de tiempo para
cada actividad por separado. stos facilitarn el clculo de los valores
nombrados. Los estndares de tiempo deberan incluir posibles desviaciones,
para permitir clculos ms cercanos a la realidad. De esta manera se puede
comprobar si servicios con tiempos crticos pueden prestarse de acuerdo a las
demandas de los clientes.

Ejemplo: Reparacin de una lavadora

Mediante valores empricos, se definieron tiempos y se asignaron recursos
para cada etapa individual del proceso del servicio. De esta forma se
definieron los costos para una solicitud de reparacin. Finalmente, esta
informacin se utiliz tambin para la simulacin del negocio. Empleando
diferentes escenarios de uso, se pudo determinar la ocupacin de
trabajadores y su cantidad ptima.

Service Blueprinting para servicios existentes

Para servicios ya existentes, el proceso arriba descrito es adecuado bajo ciertas
condiciones. Mediante la representacin grfica y el anlisis del estado actual de
un proceso de servicio con la ayuda del Service Blueprinting, se pueden encontrar
mejoras para el servicio. Por lo tanto, la representacin grfica del proceso actual
aparece en primer lugar, con la finalidad de que el proceso sea analizado y luego
adaptado y mejorado.

Fraccionamiento
del servicio en
etapas del
proceso

Dibujo del
proceso de
servicio

Definicin de los
recursos as
como de
estndares de
tiempo

Anlisis y
mejoramiento del
servicio

Figura 66: Proceso de Service Blueprinting para servicios ya existentes. Fuente:

Elaboracin propia.

Documentacin del servicio y su fragmentacin en partes del proceso

Cuando servicios ya establecidos deben ser analizados y mejorados con ayuda
del Service Blueprinting, se deben tener en cuenta los procesos fundamentales del
servicio en primer lugar. Para esto se adecuan diferentes mtodos como la
observacin o el seguimiento de las transacciones individuales del servicio. El
210

desarrollo del proceso a partir del punto de vista del cliente puede determinarse
muy bien a travs del Mtodo de Incidentes Crticos. Para documentar los
componentes internos de la empresa correspondientes al proceso de servicio, es
adecuado utilizar entrevistas estructuradas o realizar talleres.
Puesto que el Service Blueprinting contiene la secuencia grfica de los pasos
individuales del proceso, en el marco de su adopcin el proceso del servicio debe
ser subdividido en sus pasos individuales. A continuacin, se deben documentar
los tiempos y los recursos asignados lgicamente, tambin los que tienen que ver
con la adopcin del proceso.
Representacin grfica del proceso de servicio
Si la documentacin del proceso proveniente del paso 1 no se encuentra en
forma de un Service Blueprinting (como diagrama de flujo, con un ordenamiento
de las etapas del proceso en niveles de interaccin), entonces el proceso de
documentacin debe ser llevado a constituir un Service Blueprinting en esta
segunda etapa. Lo ptimo es hacer esto con ayuda de un software adecuado.
Definicin de los recursos y de los estndares de tiempo
En el tercer paso, los roles existentes en los procesos reales son trasladados al
Service Blueprinting. En el caso ms sencillo, se le adjudica a cada parte individual
del proceso un rol responsable de su cumplimiento y definido con anterioridad.
El uso del modelo RACI (Responsable, Confiable, Consultado, Informado) tiene
sentido para grandes organizaciones de servicio. As, dado el caso, se definen
junto a los responsables de cada paso del proceso los roles responsables de la
asesora y de la informacin. De esta forma, durante la asignacin de recursos y
tiempos calculados a las partes individuales de las etapas del proceso, se
completa el Service Blueprinting.
Anlisis y mejoramiento del servicio
El anlisis y transformacin de los procesos del servicio, no es un componente
original del Service Blueprinting, para ello se requiere de otros mtodos para
analizar servicios. El ya disponible Service Blueprinting, se utiliza ms como objeto
de investigacin. En l se documentan tambin los cambios surgidos a partir del
anlisis de los procesos de servicio.

211

Ejemplo de un Service Blueprinting

Figura 67: Ejemplo de un Service Blueprinting: Reparacin de una lavadora. Fuente: Elaboracin propia.

212

Ejemplo: Reparacin de una lavadora

En la Figura 67 se representa un Service Blueprinting completo para la
reparacin de una lavadora. El objetivo del desarrollo de este Blueprint fue,
por un lado, el anlisis y configuracin de la comunicacin del cliente, y por
otro lado el clculo de los costos tpicos y necesidades de tiempo para el
caso de un servicio. Para una mejor perspectiva, se omitieron los dos
niveles inferiores del Blueprinting.
A continuacin se describe el proceso del servicio. El punto de partida del
proceso de servicio es el dao de la lavadora en el lugar del cliente, y
asociado con ello, el correspondiente contacto con la empresa de servicios.
En el marco de este primer contacto, se da una descripcin del problema
por parte del cliente y se acuerda una fecha para la reparacin de la
lavadora en el lugar del cliente por parte de un tcnico. El tcnico va a la
cita acordada con el cliente. En caso de que el cliente no estuviera en casa,
se hace necesario acordar una nueva cita. Tras la descripcin del problema
por el cliente, el tcnico inspecciona la lavadora y prepara un presupuesto
de los costos para la reparacin. Si el cliente lo autoriza y todos los
repuestos correspondientes se encuentran en el lugar, la lavadora se repara
inmediatamente. En caso contrario, se deben conseguir primero los
repuestos necesarios y se debe fijar una nueva cita para realizar la
reparacin. Luego de una reparacin exitosa, se elabora una factura por
parte de la empresa. Luego del pago del cliente, se termina el proceso.

Como se representa en el Service Blueprinting, no todos los pasos del proceso

transcurren en el mismo nivel. La descripcin del problema, la fijacin de la cita,
y el pago de la factura, no estn en el rea de influencia del prestador del
servicio. Para estas partes del proceso, el responsable es el cliente. Para todas las
dems etapas del proceso, el responsable es el prestador del servicio. Las partes
del proceso en el nivel superior, son todas perceptibles por el cliente, y l est
integrado tambin en parte del proceso. Por el contrario, los procesos del nivel
Backstage no son perceptibles por el cliente. El proceso de pedido de los
repuestos, el viaje del tcnico, o la elaboracin de la factura, transcurren de forma
invisible para l.

Otros usos del Service Blueprinting

El Service Blueprinting de un servicio ya existente representa la situacin actual
de la produccin del servicio. Este posibilita un mejor entendimiento sobre el
transcurso y los factores de xito del servicio. Los dems anlisis del servicio
213

pueden hacerse basados en diferentes objetivos. Algunas posibles metas pueden

ser el aumento de la satisfaccin del cliente, el acortamiento de los procesos, un
ahorro de costos, o el aumento de la calidad del servicio. El Service Blueprinting
puede adems utilizarse como base para el clculo de costos mediante anlisis de
costos de proceso. En el marco de las simulaciones, los servicios se analizan
basados en el Service Blueprinting. Como ejemplo, se exponen los dos mtodos:
Simulacin del Servicio y FMEA.
Simulacin del Servicio
Para ms anlisis de los procesos del servicio, representados grficamente a
travs del Service Blueprinting, se pueden utilizar simulaciones. La sola
representacin grfica del servicio con ayuda del Service Blueprinting, no
garantiza automticamente su validez. Con ayuda de simulaciones se pueden
descubrir puntos dbiles en el proceso de diseo.
Solo mediante la recoleccin de tiempos de los procesos individuales, se
pueden determinar exactamente los tiempos de ejecucin mnimos y mximos de
todo el proceso. Sin embargo, el tiempo de ejecucin de un proceso debe ser
diferenciado del tiempo transcurrido. Posibles tiempos de espera que consumen
una gran parte en un proceso (P. ej. la fila en la caja de un supermercado), no son
incluidas en el tiempo de ejecucin y usualmente son difciles de incluirse en el
proceso. Los tiempos de espera se forman generalmente por procesos que se
bloquean y compiten mutuamente. Solo mediante la observacin de un
sinnmero de procesos que compiten entre s durante un largo periodo de
tiempo, se pueden hacer proposiciones seguras acerca de los tiempos del proceso
durante la marcha del servicio. Los recursos utilizados que pueden llevar a
atascos durante la produccin de un servicio, debido a una ms limitada
disponibilidad, son representados grficamente mediante la Simulacin del
Servicio en un modelo de computador, y de la misma forma los pasos
individuales del proceso son clasificados. Mediante simulacin, muchas partes
temporales y cuantitativas diferentes de la demanda de servicios, se pueden
probar con diferentes dotaciones de recursos, obteniendo soluciones ptimas.
Como resultado de la Simulacin del Servicio, se obtienen datos sobre:

Tiempos
o Tiempos de cada parte del proceso
o Tiempos transcurridos de todas las transacciones
o Tiempos de espera de procesos
o Tiempos de espera antes de cada etapa individual del
proceso
o Tiempos de consumo de los recursos
Costos
o Costos del proceso
o Costos de cada paso del proceso
o Costos de los recursos
Aprovechamiento
o De los recursos
214

Toda esta informacin puede ser utilizada, paso seguido, para la adaptacin
del Service Blueprinting. Mediante simulaciones repetitivas, se pueden validar los
cambios en los procesos. Por lo tanto, la simulacin del servicio es un
instrumento que representa un mtodo efectivo para mejoras iterativas del
Service Blueprinting, y con ello, del proceso de prestacin del servicio.
FMEA Failure Mode and Effect Analsis
Junto a la simulacin de procesos de servicio, los Service Blueprintings son una
buena base de salida para la identificacin de posibles puntos con fallas en la
produccin de servicios. Los puntos crticos principales en la produccin del
servicio, se encuentran en el contacto con el cliente. Estos puntos de contacto
estn claramente definidos sobre las lneas de interaccin y visibilidad del Service
Blueprinting, y por lo tanto son fciles de identificar.
El mtodo FMEA se basa en tres fases:

Identificacin Qu puede ir mal?

Anlisis Cmo es realmente la falla y cules son sus
consecuencias?
Manejo Qu se puede hacer, evitar la falla o minimizar las
dificultades de la falla?

Principalmente en la primera fase, se puede obtener informacin til a partir

de un Service Blueprinting. As mismo se pueden documentar las soluciones
desarrolladas en el Blueprinting.
Una descripcin ms detallada del mtodo se puede encontrar en el Captulo
sobre FMEA.

215

Target Costing para servicios

Definicin
Target Costing (costeo por objetivos) es un instrumento desarrollado en 1965
por el fabricante japons de automviles Toyota para la gestin estratgica de
costos.
Segn lo hace notar Syska (2006): los mercados intensamente competitivos,
caracterizados por una alta presin en el precio y costos, pueden conducir a que
el precio determinado con base en el costo, del que depende el margen de
utilidades esperado, se deba reducir. En el enfoque del Target Costing se tiene un
instrumento para sortear esta problemtica.
Los sistemas de costeo tradicionales se concentran en la solucin del problema
de definicin de costos de un producto o servicio con base principalmente en sus
costos de produccin. El Target Costing rompe este paradigma definiendo como
piedra angular del clculo de los costos el valor que le dan los clientes al
producto o servicio que mejor satisfaga sus necesidades. La definicin de estos
costos es de suma importancia en las etapas de diseo de los productos o
servicios, etapa en la que los cambios realizados implican gastos menores que los
cambios en etapas posteriores.

216

Proceso de desarrollo del costeo por objetivos

La Figura 68 muestra el proceso del Target Costing.

1. Planificacin del servicio

Plan de Negocios

Investigacin de
Mercados /Encuesta
a clientes

Caractersticas del producto

/ Determinacin de
funciones

3. Divisin de los

costos meta

2. Determinacin de costos meta

Determinacin del

Margen de

precio de venta

utilidades

Determinacin de los
costos meta del producto o
servicio

Determinacin conceptual
de los componentes

Divisin de costos meta de

acuerdo a los
componentes

4. Logro de las metas

Logro simultaneo de
costos meta y
propiedades de los
productos o servicios

Figura 68: Proceso de Costeo por Objetivos. Fuente: Fischer (2008).

En base a lo descrito por Fischer (2008) y Buczkowski (2007), a continuacin se

desarrolla en detalle el proceso presentado en la Figura 68. Adems, se mostrar
un ejemplo de la aplicacin del mtodo para un servicio.
217

Paso 1: Planificacin del servicio

La determinacin de las propiedades o funciones, que el servicio debe poseer
para satisfacer las necesidades del cliente, es el primer paso del Target Costing.
Herramientas presentadas en los captulos anteriores como el QFD, Service
Blueprinting y las Matrices Morfolgicas pueden apoyar la definicin de estas
funciones. Hay que resaltar que todas estas herramientas se basan en escuchar la
Voz del consumidor sus necesidades y sugerencias. Esta informacin puede ser
recolectada por medio de herramientas del estudio de mercado como entrevistas,
focus group e informacin interna de la empresa (quejas, sugerencias, etc.). Los
objetivos principales no solo son la determinacin de las propiedades antes
mencionadas, sino tambin del valor que el cliente da este conjunto de
propiedades y funciones.

Caso de estudio: Capacitacin de administracin de

proyectos de ingeniera in-house
Planificacin del servicio
El siguiente ejemplo muestra el anlisis del proceso de definicin de
precio de un servicio de capacitacin en temas de administracin de
proyectos de ingeniera. Luego de realizar una entrevista con los principales
clientes de este tipo de capacitacin, se determinaron las caractersticas de
los cursos a ser impartidos. Estas caractersticas sirvieron de base para la
realizacin de un segundo estudio de mercado enfocado en el anlisis de
competidores. Este estudio dio como resultado que en promedio los clientes
solan pagar entre 150 y 220 Euros por da y asistente. Con base en esta
informacin se tom un precio base de 185 Euros por da/asistente.
Dado que en este curso participan 15 personas en promedio y el curso
tiene una duracin de 8 das, el precio potencial del mercado qued definido
como:
15 personas x 8 das x 185 / persona da = 22.200

Paso 2: Definicin de costos meta para el servicio

Existen diferentes fuentes de las cuales se puede definir los costos meta para
un servicio. Los costos de produccin, costos de los competidores y precios
estndar del mercado son algunas de las posibilidades para su definicin. Fischer
(2008) describe cinco posibilidades concretas para la determinacin de los costos
meta:

Desde el mercado a la empresa: basndose en el precio que se

puede alcanzar en el mercado.
218

Desde la empresa: basndose en los costos que ya se tiene, los

cuales se relacionan con caractersticas cuantificables del
producto o servicio nuevo para pronosticar sus costos.

Desde dentro del mercado y la empresa: combinacin entre las

dos formas anteriores.

A partir de costos estndar: los costos meta se derivan del

recorte de los propios costos estndar; es decir, de los costos
obtenidos bajo los procedimientos convencionales.

A partir del competidor: orientado hacia los costos, as como

hacia los precios de los competidores actuales.

En este captulo se tomar como base para la definicin de los costos meta el
principio que ms se ajusta a la filosofa del Target Costing, es decir, el mtodo
desde el mercado a la empresa. En base a este mtodo, los costos meta sern aquellos
que permitan cubrir las necesidades y requerimientos de nuestros clientes.
Buczkowski (2007) define una tcnica para el clculo de los costos meta (ver
Figura 69), tambin denominados costos permitidos por esta autora. Esta tcnica
tiene como fundamento el precio objetivo que representa el valor que da el cliente
a nuestro producto o servicio. A este valor se le resta la ganancia proyectada por la
empresa para obtener los costos meta. Estos costos meta debern ser confrontados
con los costos estndares, que son los costos del producto o servicio calculados
por la empresa con los recursos humanos y tecnolgicos disponibles actualmente.
Si los costos estndar estn por debajo de los costos meta, entonces no existir
necesidad de ajuste de los primeros. De lo contrario, se hace necesaria una
optimizacin de los costos estndar.

Figura 69: Definicin de los costos permitidos. Elaboracin propia basada en Buczkowski
(2007).

219

Caso de estudio: Capacitacin

proyectos de ingeniera in-house

de

administracin

de

Clculo de los costos meta

Para el clculo de los costos meta primero se ha de definir el margen
objetivo que espera tener la empresa. Dentro del portafolio de servicios de la
empresa, los cursos de capacitacin pertenecen a aquellos que proveen
ingresos continuos. Debido a que la estrategia en este tipo de servicios es
la fidelidad del cliente para lograr una relacin a largo plazo, los mrgenes
de ganancia se encuentran un nivel medio a bajo; en este caso, 15%. Sobre
esta base, se realiz el siguiente clculo para definir los costos permitidos:
22.200 - ( 22.200 x 15%) = 18.870

Optimizacin de los Costos Estndar

Segn Fischer (2008), los costos meta frecuentemente son ms bajos que los
costos estndar. Por esta razn los costos meta debern ser optimizados. Este
mismo autor presenta una tcnica basada en un proceso continuo de toma de
decisiones para ajustar o bien el precio objetivo, o bien el margen esperado o los
costos estndar (ver Figura 70). Si bien este proceso es de fcil aplicacin prctica,
el autor hace notar que el mismo deber ser llevado a cabo en forma cclica y
sucesiva hasta la toma de decisin de la introduccin del producto o servicio al
mercado.

220

Costos meta
alcanzables?

Aceptacin de los
costos meta

No
S
Cambio de los costos
meta

Precio de venta
modificable?

Introduccin del
producto

No

Procesos
modificables?

Aceptacin (cambio)
de los costos meta

No
S
Prestacin
estratgica del
servicio?

Cambio de los costos

meta

No
Rechazo del
producto

Figura 70: Procedimiento para costos meta no alcanzables. Fuente: Fischer (2008).

221

Caso de estudio: Capacitacin de administracin de

proyectos de ingeniera in-house
Para el clculo de los costos estndar se utiliz la tcnica del Service
Blueprinting (en este libro se presenta un manual para la aplicacin de esa
herramienta). Con esta tcnica se definieron los procesos a seguir para la
prestacin del servicio. En la Figura 71 se muestra el Blueprint resultante.

Figura 71: Service Blueprinting para servicio de capacitacin. Fuente: Elaboracin

propia

Luego de definidos los procesos, se realiz una simulacin del proceso

del servicio para calcular los costos totales en que se incurren para la
prestacin del mismo. La simulacin arroj que los costos totales eran de
19.922,39. Si lo comparamos con los costos permitidos de 18.870, se
puede concluir que es necesario ajustar los costos estndar para alcanzar
los costos meta, y por lo tanto, el margen esperado. Siguiendo el proceso
presentado en la Figura 69, se ha llegado a la conclusin de que es
necesario modificar los procesos componentes del servicio. En las
siguientes etapas se presentar cmo identificar los procesos que deben ser
mejorados o modificados para alcanzar los costos meta.

Paso 3: Divisin de los costos meta

La optimizacin de los costos estndares deber ser realizada por medio de
una comparacin con los costos meta. Sin embargo, la comparacin de los costos
totales no nos permitir reconocer los componentes o procesos de nuestros
servicios, por lo que se hacen necesarias estas optimizaciones de costos. Adems,
cada componente tendr una influencia de distinta intensidad en el cliente.
222

Por ello, es necesario la divisin de los costos meta y costos estndar. Para el
caso de los productos, esta divisin se puede basar en los componentes
principales del mismo. Para el caso de los servicios, esta divisin es una tarea
ms difcil. El carcter inmaterial de los mismos hace que esta divisin se base en
los procesos que integran el servicio.
El Service Blueprinting es una herramienta que permitir definir en forma
grfica los diferentes procesos componentes del servicio. Debido a que estos
procesos pueden incluir actividades desarrolladas por diferentes reas de la
empresa, es necesario que el Blueprint sea llevado a cabo por un equipo
multidisciplinario.
Categorizacin de los procesos
La participacin activa del cliente en la prestacin de un servicio hace que este
tenga una gran influencia en la definicin de los procesos que componen el
mismo. Con la finalidad de poder identificar que componentes (procesos) son
ms importantes para los clientes, es conveniente realizar una categorizacin de
estos basados en la intensidad de su participacin. De esta manera se pueden
definir 2 categoras de procesos:

Los procesos de primer grado son aquellos en que los clientes

participan activamente, por ejemplo, el ensamble de una mquina
por los clientes, bajo la gua o asistencia del personal de servicio del
proveedor.

Los procesos de segundo grado tienen una relacin indirecta con el

cliente y sirven frecuentemente como apoyo a los procesos de primer
grado, por ejemplo, la preparacin de la instalacin de la mquina, la
planeacin de ruta, y el plan de asignacin de personal.

223

Caso de estudio: Capacitacin

proyectos de ingeniera in-house

de

administracin de

Categorizacin de los procesos

Con la ayuda del Service Blueprinting desarrollado para el clculo de los
costos estndar, se pueden definir muy fcilmente los procesos de primer
grado y segundo grado. As los procesos de primer grado son aquellos que
se encuentran en la zona de Front Office:

Escribir y enviar la propuesta

Enviar material

Capacitacin

Control interno durante la capacitacin

De la misma manera se puede definir los procesos de segundo grado

como aquellos que se encuentran en la zona de Back Office:

Definir material y cronograma

Preparar viajes

Costeo de Proceso
Target Costing es una herramienta orientada al mercado. Por ello el costeo de
los procesos basados en esta metodologa deber tambin basarse en los aportes
de estos a la satisfaccin del cliente. As, los procesos que tengan un mayor
aporte a la satisfaccin de las necesidades de los clientes sern aquellos que
puedan incurrir en mayores costos.
Buczkowski (2007) presenta la matriz de costeo de procesos (vase la Tabla 23)
para poder determinar el porcentaje de participacin en los costos totales de cada
uno de los procesos. El nivel de aporte en los costos totales se basa
principalmente en su participacin de cada uno de los procesos en la satisfaccin
del cliente.
El llenado de esta tabla se realiza segn el siguiente procedimiento:

Definir el aporte de cada uno de los requerimientos identificados a la

satisfaccin total del cliente (segunda fila de la Tabla 23).

El aporte total a la satisfaccin de cada requerimiento se deber repartir

entre cada uno de los procesos, segn el nivel de participacin de este
proceso para cubrir el respectivo requerimiento.

Por ltimo se deber sumar el aporte de cada proceso (cada fila) a la

satisfaccin total del cliente. Estas sern las participaciones porcentuales
al costo meta total de cada proceso.

224

Funciones

Requerimientos del cliente

1

Requerimientos del cliente

2

Requerimientos del cliente

3

Requerimientos del cliente

4

Aporte de las
funciones a
los usos
totales (en %)

Total
(en%)
100

Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
Tabla 23: Base de una matriz de costeo de procesos. Fuente: Buczkowski (2007).

225

Caso de estudio: Capacitacin de administracin de

proyectos de ingeniera in-house
Costeo de procesos: matriz de costeo de procesos
Para el caso de estudio se identificaron los principales requerimientos de
los clientes con la ayuda de un mapa mental.

De los requerimientos identificados, se determinaron los ms

importantes: buena reputacin, asequibilidad, materiales estandarizados,
corta duracin. En base a estos requerimientos y los procesos identificados
en la etapa anterior se realiza la matriz de costeo de procesos (vase la
Tabla 24).
Funciones

Asequibilidad

Buena
reputacin

Corta
duracin

Materiales
estandarizados

Total
(en%)

Aporte de las
funciones a los usos
totales (en %)

30

50

10

10

100

Capacitacin

20

30

60

Escribir y enviar
propuesta
Preparar viajes

Definir contenidos y
cronograma

Control interno
Enviar material

2
10

7
3

10

21
10

Tabla 24: Matriz de costeo de procesos para el caso de estudio de capacitacin.

Fuente: Elaboracin propia.

226

La matriz de costos de funcin posibilita la comparacin entre los costos meta

y los costos estndar anteriormente determinados, revelando si los costos reales
se diferencian de los costos permitidos por el mercado y en qu proporcin. Aqu
se determina el llamado ndice de costos meta para cada funcin.

ndices con valores superiores a 1 representan costos metas superiores a los

costos estndar. Esto indica una sobrevaloracin del proceso por parte del cliente
y por lo tanto la empresa tiene la oportunidad de invertir en mejorar estos
procesos y su calidad. ndices con valores por debajo de 1 muestran que los
clientes no valoran lo suficiente al proceso, por lo que una reduccin de costos
podra hacerse necesaria. Todos estos indicadores deben ser tomados slo como
punto de referencia para el inicio de la optimizacin de los costos estndar
(Buczkowski, 2007).
Proceso

Participacin en los
costos meta (en%)

Participacin en los
costos estndar (en %)

ndice de costos
meta

Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
Proceso 5
Tabla 25: Tabla de comparacin de costos meta y costos estndar para un servicio de
capacitacin. Fuente: Buczkowski (2007).

227

Caso de estudio: Capacitacin de administracin de

proyectos de ingeniera in-house
Costeo de procesos: matriz de comparacin costos
La identificacin de los procesos, en los cuales es necesario un ajuste de
costos. Esto se lleva a cabo por medio de la comparacin de los costos meta
y costos estndar. Los costos estndar se pudieron calcular gracias al
proceso de simulacin del servicio. Los resultados obtenidos fueron los
siguientes:
Proceso

Costos estndar

Porcentaje

Front Office - Capacitacin

12.600,00

63,25%

Back office - Preparar viajes

3.500,00

17,57%

Front Office - Escribir y enviar propuesta

2.400,00

12,05%

Back office - Definir contenido y cronograma

800,00

4,02%

Front Office - Control interno durante la capacitacin

597,39

3,00%

Front Office - Enviar material

25,00

0,13%

Total

19.922,39

100%

Tabla 26: Costos estndar para el servicio de capacitacin.

Siguiendo el modelo presentado en la Tabla 26 se calcularon los ndices

de costos meta para cada uno de los procesos:
Proceso

Participacin en
los costos meta

Participacin en los
costos estndar

ndice de
costos meta

Front Office - Capacitacin

60,00%

63,25%

0,95

Back office - Preparar viajes

2,00%

17,57%

0,11

Front Office - Escribir y enviar

propuesta

7,00%

12,05%

0,58

Back office - Definir contenido y

cronograma

21,00%

4,02%

5,23

Front Office - Control interno

durante la capacitacin

10,00%

3,00%

3,33

Front Office - Enviar material

0,00%

0,13%

0,00

Tabla 27: ndices de costos meta del servicio de capacitacin.

228

Paso 4: Logro simultneo de costos meta y calidad meta

El paso final de esta metodologa ser el logro del punto ptimo de costeo de
nuestro servicio. Este deber permitir satisfacer las necesidades del cliente con los
recursos accesibles para la empresa. Segn Fischer (2008), su alcance se diferencia
segn se trate del desarrollo de productos o servicios nuevos o del mejoramiento
de los mimos para seguir los ciclos de cambio del mercado.
Logro de los costos meta en el marco de desarrollo de nuevos servicios
En este caso el proceso tendr menores dificultades si los ajustes son
realizados durante la etapa de diseo del producto o servicio. La consideracin
de ajustes repetitivos al diseo permitirn el alcance de los costos meta
determinados.
Aqu se puede recomendar el uso de otras herramientas, por ejemplo, el
Service Blueprinting, y la simulacin de servicios.

Caso de estudio: Capacitacin

proyectos de ingeniera in-house

de

administracin de

Logro de los costos meta

El logro de los costos meta est asociado al anlisis de los ndices de
costos meta. Este anlisis es un punto de referencia para identificar los
procesos que es necesario ajustar. El ajuste de costos no implica lograr la
concordancia exacta de los porcentajes obtenidos, sino el lograr un punto de
equilibrio entre estos.
As, los costos en los que, segn su ndice de costos meta, es necesaria
una reduccin de costos estndar, son:

Capacitacin

Preparar viajes

Escribir y enviar propuesta

Los procesos en los que los costos estndar se encuentran por debajo de
los costos meta, y por esta razn, se podran invertir ms en estos procesos,
para mejorar su calidad son:

229

Definir contenido y cronograma

Control interno durante la capacitacin

El proceso de enviar material queda descartado del anlisis, pues sus

costos son muy bajos.
Para el anlisis se reunieron los encargados de marketing y de
capacitacin, y decidieron conjuntamente las siguientes actividades:

Estandarizar los modelos de propuestas y crear mdulos de

capacitacin que permitan definir de manera ms personalizada las
ofertas a los clientes. Esto redujo los costos de la preparacin de la
propuesta.

Definir un cronograma de disponibilidad con los capacitadores y

llegar a un acuerdo con una agencia de viajes para la preparacin de
los viajes. Esto causo una disminucin de los costos de preparacin
de viajes.

En cuanto a los procesos de definicin del contenido y cronograma

y control interno durante la capacitacin, si bien no tienen altos
costos y actualmente son procesos que se realizan con una alta
participacin de los clientes, se ha decidido invertir en herramientas
de e-learning para tener un control interno ms cercano durante la
capacitacin presencial y una vez terminada la misma.

Si bien los nuevos costos estndar no se ajustan exactamente a los costos

meta definidos anteriormente, la herramienta de costos por objetivos ha
permitido reconocer los puntos en los que hacan falta mejoras, tanto desde
el punto de vista de costos como de calidad. Al trmino del anlisis, esta
tcnica permiti establecer actividades claves que permitieron que el
servicio sea prestado de acuerdo a las necesidades del cliente.
Procesos

Costos estndar

Porcentaje

Front Office - Capacitacin

12.000,00

63,58%

Back Office - Preparar viajes

3.200,00

16,95%

Front Office - Escribir y enviar propuesta

2.000,00

10,60%

Back Office - Definir contenido y cronograma

850,00

4,50%

Front Office - Control interno durante la capacitacin

800,00

4,24%

Front Office - Enviar material

25,00

0,13%

Total

18.875,00

100%

Tabla 28: Tabla de costos estndar modificados. Fuente: Elaboracin propia.

230

Logro de los costos meta y mejoras durante el ciclo del mercado

La aplicacin del Target Costing no es una actividad esttica. Los constantes
cambios en el mercado y en las necesidades de los consumidores hacen que su
aplicacin tenga un carcter continuo y dinmico. La aparicin de nuevas
tecnologas y los cambios de tendencias del mercado son factores que plantean
nuevos escenarios a los que nuestro producto o servicio se tendrn que adaptar.
La aplicacin del Target Costing para adaptar los precios de los productos o
servicios es indispensable si se desea mantener la competitividad de la empresa.

231

Planeacin de proyectos
Razones para realizar una buena planeacin de proyectos
Dado el incesante acortamiento de los ciclos de vida de productos y
tecnologas, la competencia en trminos de tiempo crece y se hace ms intensa. El
tiempo se ha convertido en un factor trascendental de xito para las empresas y
proyectos, pues lanzar los nuevos productos y servicios tan pronto como sea
posible vale la pena en la mayora de los mercados. Esto se debe a que la llegada
anticipada al mercado permite fijar precios ms altos y producir mayores
cantidades, reduciendo as los costos unitarios. En consecuencia, el capital
invertido retorna ms rpidamente, su uso es ms intensivo y genera mayores
rendimientos. Esta ventaja en trminos de tiempo tambin hace posible enfocar el
potencial innovador en otras reas. En resumen, el adelanto contribuye al logro
de una mejor situacin competitiva frente a la competencia.
Esto motiva a acelerar los procesos de innovacin. No obstante, esto suele
conducir a costos de desarrollo ms altos y a que la llegada temprana al mercado
de los productos o procesos se enfrente a riesgos ms altos y barreras de
aceptacin. La determinacin del momento ptimo para la entrada al mercado
(time-to-market) es un resultado de la gestin de marketing y de proyectos. As
se determinar cul es la duracin que el proyecto puede permitirse y cules son
los plazos de inicio, avances y finalizacin, cumpliendo con las condiciones
internas de la empresa y los requerimientos externos del mercado.
La planificacin de proyectos supone un pronstico de la realizacin del
proyecto. Para ello se necesita una definicin de objetivos precisa. Los objetivos
relacionados a los costos, al tiempo y al producto o resultados buscados deben
ser formulados de manera realista, neutral, clara, entendible y comprobable, y
deben ser expresados de forma escrita.
Para establecer objetivos de tiempo y plazos realistas, es indispensable una
planeacin bien fundamentada del flujo o recorrido del proyecto. De esa manera se
puede asignar recursos y periodos de tiempo. Esto permite, a su vez, distribuir
recursos escasos entre diferentes proyectos. La planeacin temporal de un
proyecto consiste en:

Determinacin de la duracin total del proyecto

Determinacin del inicio y final de las tareas y determinacin
de eventos importantes (hitos)
Comparacin de los plazos determinados con los necesarios y
la introduccin de medidas para acortar la duracin total del
proyecto segn los objetivos
Establecimiento del tiempo requerido y su articulacin con los
recursos disponibles, as como el logro de equilibrio en la carga
de trabajo
232

La planeacin temporal proporciona el tiempo ms corto posible de ejecucin

del proyecto y asegura que no haya interrupciones que conducen a retrasos y a
ineficiencias.
Para llegar a los resultados esperados, es necesario seguir los pasos de la
planificacin temporal:

Detallar los trabajos y la secuencia del proyecto en paquetes de

trabajo (tareas) y procedimientos aislados (actividades)
Predeterminar los tiempos requeridos de trabajo segn grupos
de profesin para las tareas y los requerimientos de
equipamiento y materiales
Determinacin del tiempo efectivo de trabajo sobre la base de
la cantidad de empleados y su distribucin de trabajo
Determinacin de las posibilidades de cooperacin en la
ejecucin del proyecto
La previsin de los puntos crticos (eventos crticos y sus
plazos) teniendo en cuenta las exigencias internas y externas

El proceso de planeacin de proyectos

Etapas de la planeacin de proyectos
Para reducir la complejidad, el proyecto debe ser dividido en tareas (paquetes
de trabajo) y, para ello, es necesario identificar estos paquetes de trabajo que
pueden ser dejados a la responsabilidad de determinadas reas para su ejecucin.
Esto se puede hacer a travs de la tcnica de lluvia de ideas o con la ayuda de un
mapa mental.
El objetivo de esta divisin en tareas es la preparacin de la planeacin de la
secuencia a travs de la identificacin de las acciones o actividades que, a su vez,
son necesarias para completar las tareas. Otro resultado de la divisin es la
determinacin de las condiciones de precedencia (relacin precedente- siguiente)
entre las tareas.
Las tareas pueden reconocerse e identificarse observando los siguientes
aspectos:

Labor (funcin a ser desempeada o accin a ser realizada)

Objetos (productos o clases de producto)
Rango de la accin (decisin o ejecucin)
Rango del proceso en su conjunto (planeacin, ejecucin o
control)
Relacin con el objetivo (dirigido de forma mediata o
inmediata a alcanzar el objetivo final)
Empleo de medios de trabajo especiales
Empleo de ciertas profesiones, disciplinas especializadas o
niveles de cualificacin
Especificidad regional

233

Los instrumentos para la divisin del proyecto en tareas son los planos de la
estructura de proyectos y los listados de actividades.
Planos de la estructura de proyectos y los listados de actividades
El plano de la estructura de un proyecto es un instrumento para la formacin
de tareas. Las grandes tareas se distribuyen entre tareas o paquetes de trabajo. Se
forma una estructura jerrquica de las tareas, la que puede contener varios
niveles de divisin. Qu tan detallada debe ser la divisin, depende del tamao
del proyecto.
La experiencia ha demostrado que es muy prctico intentar la siguiente
secuencia:
1. Primero se hace una divisin por objetos (por ejemplo componentes o
partes que pueden ser alistadas por separado)
2. Luego una divisin por funciones (divisin en paquetes de trabajo que
pueden ser incluidas en reas o funciones separadas)
3. Finalmente se superpone una divisin de paquetes de trabajo segn
flujo o fases.
La siguiente estructura muestra el plano combinado de una estructura de
proyecto.

Figura 72: Ejemplo de un plan de la estructura de un proyecto. Fuente: Adaptacin de

Rinza (1994).

La elaboracin de un listado de actividades aumenta el nivel de detalle del

plano de la estructura del proyecto al poner las actividades en una secuencia.
Una actividad se debe entender como la ms pequea unidad que contribuye a la
ejecucin de al menos una tarea.

234

Una actividad es un suceso que demanda tiempo, tiene un evento de inicio y

uno final, dura por lo menos una unidad de tiempo, demanda ciertas
capacidades, genera costos y puede ser claramente encomendada a una unidad
organizacional.
Para determinar el listado, es preciso identificar primero todas las actividades
necesarias. A continuacin, un anlisis de la precedencia entre las actividades
debe ser realizado de manera que quede claro qu actividades pueden ser
comenzadas despus de que otras actividades hayan finalizado. Ac se
inspeccionan las relaciones precedente-siguiente. Las relaciones de precedencia
pueden ser de diferente tipo, por ejemplo:

Tipo tecnolgico (p. ej. calentar un material antes de trabajarlo)

Tipo organizativo (p. ej. capacitacin del personal antes de la
fase de produccin)
Tipo econmico (p. ej. plazos de entrega segn contrato)

En el siguiente paso se debe establecer el tiempo de ejecucin de cada

actividad con la ayuda de valores estndar o estimaciones de tiempos (que deben
ser lo ms precisas posible) y los responsables de la ejecucin de la actividad en
cuestin.
A modo de ejemplo, la siguiente tabla muestra el listado simplificado de las
tareas de un proyecto de desarrollo de software.
Nro.

Actividad

Responsable(s)

Duracin

Predecesor
(Nro.)

Anlisis
de
problema
determinacin de objetivos

Soporte al Cliente,
Desarrollo de Producto

Desarrollo de la solucin del

problema
mediante
establecimiento lgico de funciones
y datos

Desarrollo de Producto

Desarrollo de algoritmos

Desarrollo de Producto

Implementacin:
traduccin
lenguaje de programacin

Desarrollo de Producto,
Programadores

Subsanacin de errores a travs de

comparacin entre lo proyectado y lo
alcanzado del software

Desarrollo de Producto,
Programadores,
Clientes de Referencia

Documentacin del procedimiento

para el usuario

Desarrollo de Producto,
Programadores,
Clientes de Referencia,
Soporte al Cliente

Ejecucin del software

aplicacin prctica

la

Programadores,
Soporte al Cliente

5,6

Mantenimiento y
software alistado

del

Soporte al Cliente

12

5,6

en

ajuste

Tabla 29: Ejemplo de un listado de tareas. Fuente: Adaptado de Pleschak y Sabisch (1996).

235

Diagrama de barras
El instrumento ms comn en la prctica es el diagrama de barras, tambin
llamado Diagrama de Gantt. A partir del plano de la estructura del proyecto o
del listado de actividades, a cada actividad se le asigna un punto de inicio, una
duracin y un final. En esta forma matricial de representacin, el tiempo
(segundos, minutos, horas, das, meses, etc.) se presenta en el eje horizontal,
mientras en el eje vertical se enlistan las actividades, eventualmente con sus
responsables. Las actividades, representadas por las barras, estn sujetas a las
relaciones de precedencia.
Este instrumento se puede complementar con la introduccin de hitos, los que
no son otra cosa que puntos de control donde se compara la situacin que
debera ser con la real. Luego se toman decisiones correctivas o para
complementar, mejorar o modificar el proceso del proyecto.
La siguiente figura muestra el ejemplo simplificado mencionado
anteriormente. Las pequeas lneas negras dentro de las barras muestran el
avance de cada actividad.

236

Figura 73: Ejemplo de un diagrama de barras. Fuente: Lenk y Zelewsky (2000).

Esta herramienta es adecuada para los proyectos ms bien pequeos, con bajo grado de interconexin entre sus actividades.

237

Los planos de red

Otra posibilidad para presentar grficamente un proyecto es el plano de red, el que contribuye a la planificacin del proceso del proyecto y
contiene eventos, tiempos y relaciones de precedencia. El punto fuerte de este instrumento es que hace evidentes la dependencia y secuencia
cronolgica de las actividades.

Figura 74: Ejemplo de un plano de red. Fuente: Lenk y Zelewesky (2000).

238

Cada cuadro del grfico representa una actividad. En el flujo del grfico, de
izquierda a derecha, se reconocen las actividades predecesoras de las siguientes y
qu actividades pueden ser ejecutadas paralelamente.
Cada caja muestra la siguiente informacin:
Nombre de la actividad
Actividad
predecesora
Fecha de inicio

Duracin
Fecha de final

Figura 75: Contenido de las cajas del plano de red. Fuente: Lenk y Zelewsky (2000).

Este instrumento permite, adems, establecer tiempos buffer y la ruta crtica. Por
tiempos buffer se entiende una especie de reserva de tiempo. Es el tiempo que una
actividad se puede retrasar sin alargar la duracin total de proyecto. En cambio, la
ruta crtica (generalmente representada por lneas de otro color o ms gruesas)
muestra las actividades que no pueden retrasarse o tomar ms tiempo del planeado,
pues si lo haran, alargaran la duracin total del proyecto.
Este mtodo se muestra muy til para proyectos ms complejos y con un mayor
grado de interrelacin entre sus actividades. Entre las ventajas comnmente
atribuidas a este proyecto estn la visualizacin de las dependencias complejas,
actividades paralelas y la secuencia del proyecto completo. Tambin es ventajosa la
necesidad de mayor precisin en la planeacin de las actividades, lo que lleva a una
mayor eficiencia. Los cambios que se pretende introducir al proyecto se hacen
claramente visibles, junto con sus consecuencias e implicaciones. Esto ltimo, a su
vez, permite desarrollar diferentes variantes para compararlas. Al presentar las
relaciones de precedencia tan claramente, este instrumento eleva el sentido de
responsabilidad de quienes hayan sido asignados para llevar a cabo la tarea y, as,
fomenta el trabajo en equipo y una coordinacin ms intensa

239

Roadmaps Tecnolgicos
Definicin
Los Roadmaps Tecnolgicos fueron desarrollados originalmente por la empresa
MOTOROLA en los aos 70 para poder alinear el desarrollo de sus productos con las
tecnologas que los soportaban.
Los Roadmaps Tecnolgicos (TRM Technology Roadmaps) son una
metodologa que asegura el alineamiento de las inversiones en tecnologa y el
desarrollo de nuevas capacidades que permitan explotar las necesidades futuras del
mercado.
Esta herramienta es un importante apoyo para el Gerente de la Innovacin, pues
le permite prever la evolucin temporal de las tecnologas de la empresa, teniendo en
cuenta las relaciones entre stas y los productos y servicios, y los mercados meta a
los que sirve. Esto permite mantener o mejorar el posicionamiento tecnolgico de la
empresa.
Campos de aplicacin
Los Roadmaps pueden tener diferentes campos de aplicacin; segn Phaal et al.
(2001), estos se pueden clasificar en 8 reas:

Tecnologas

Productos

Planeamiento de productos: Este es el ms comn de los Roadmaps Tecnolgicos.

En ste se enlazan las diferentes generaciones de productos manufacturados y se los
relaciona con las tecnologas necesarias para su desarrollo.

Tiempo

Figura 76. Roadmap de planeamiento de productos. Fuente: Phaal et al. (2001).

240

Planeamiento de Servicios y Capacidades: Su enfoque est en la manera en que la

tecnologa soporta el desarrollo de las capacidades de la organizacin que permiten
ofrecer el servicio.
Eventos
Tendencias
del mercado
y negocios

Capacidades

Tecnologas

Tiempo

Figura 77. Roadmap de planeamiento de servicios y capacidades. Fuente: Phaal et al. (2001).

Planeamiento Estratgico: Este tipo de Roadmap permite soportar, a nivel

estratgico, la evaluacin de las diferentes oportunidades que pueden presentar las
diferentes tendencias de mercado o de negocios.

Productos
Habilidades

Actividades
para alcanzar
la visin

Visin

Negocios

Situacin
actual

Mercado

Tecnologa
Organizacin

Tiempo

Figura 78. Roadmap de planeamiento estratgico. Fuente: Phaal et al. (2001).

241

Desarrollo de las
Tecnologas

Planeamiento a largo plazo: Normalmente extiende el rango de planeamiento a

un largo plazo y es usado frecuentemente a nivel sectorial y nacional.

Meta

Tiempo

Figura 79. Roadmap de planeamiento a largo plazo. Fuente: Phaal et al. (2001).

Planeamiento de Capacidades de Conocimiento: Permite alinear las capacidades

de conocimiento de la empresa con los objetivos empresariales de la misma.
Objetivos
empresariales
Proyectos
y actividades
Facilitadores de
administracin del
conocimiento
Procesos relacionados al
conocimiento
Recursos
intelectuales
Tiempo

Figura 80. Roadmap de planeamiento de capacidades y conocimientos. Fuente: Phaal et al.

(2001).

242

Planeamiento de proyectos: El Roadmap permite tambin alinear las diferentes

actividades de proyecto, p. ej., proyectos de I+D, con el desarrollo de tecnologas.
Flujo del
proyecto
Hitos del
proyecto
Puntos
de decisin
Desarrollos
tecnolgicos
Tiempo

Figura 81. Roadmap de planeamiento de proyectos. Fuente: Phaal et al. (2001).

Planeamiento de procesos: Permite administrar el conocimiento poniendo

enfoque en un rea determinada de la empresa.
Perspectivas
comerciales

Flujos de conocimientos

Procesos a
analizar
Perspectiva
tcnica

Flujos de conocimientos
Tiempo

Figura 82. Roadmap de planeamiento de procesos. Fuente: Phaal et al. (2001).

Plan de integracin: Mediante este Roadmap se puede tener una visin de la

integracin y evolucin de la tecnologa, y de cmo estas se combinan con productos
y sistemas para crear nuevas tecnologas.
Componentes/
subsistemas
tecnologa

Prototipos/
sistemas de
prueba

Sistemas/
tecnologas

Sistemas en
servicio

Figura 83. Plan de integracin. Fuente: Phaal et al. (2001).

243

Proceso de Desarrollo del Roadmap de Innovacin

El presente documento tiene el objetivo de presentar una gua de elaboracin de
Roadmaps Tecnolgicos. Como se vio en el aparatado anterior existen diferentes
tipos de Roadmaps, sin embargo este manual, se concentrar en la generacin de un
Roadmap Tecnolgico de Planeamiento de Productos, al que se denominar
Roadmap de Innovacin por ser su uso principal. En general, segn Nippa &
Labriola (2008) la generacin de este tipo de Roadmaps, tiene 6 pasos principales:

Investigacin del
objeto a analizar

Desarrollo del
Roadmap
Tecnolgico

Desarrollo del
Roadmap de
productos

Generacin del
Roadmap de
Innovacin Provisional

Benchmarking
Tecnolgico

Generacin del
Roadmap de
Innovacin Final
Figura 84. Proceso de generacin de un Roadmap de Innovacin segn Nippa y Labriola (2008).

Basados en las descripciones dadas por Nippa & Labriola (2008), as como de
Specht & Behrens (2008) se detallarn cada uno de los pasos del proceso mostrado
anteriormente.
Paso 1. Limitacin del alcance de bsqueda
En el uso de toda herramienta se debe definir en primer lugar el objetivo que se
espera alcanzar con su aplicacin. En el caso del Roadmap de Innovacin debemos
definir claramente que producto, servicio o grupo del cual queremos analizar su
desarrollo futuro.

244

Paso 2. Desarrollo del Roadmap Tecnolgico

Como su nombre lo indica el roadmap tecnolgico presenta las tecnologas ms
relevantes que permitirn desarrollar el objeto analizado teniendo en cuenta el factor
tiempo. Este es normalmente llevado a cabo por el departametno de I+D de la
empresa (Nippa & Labriola ,2008).
En este anlisis se deben tomar en cuenta tecnologas cuyo desarrollo se encuentra
dentro del alcance temporal analizado en el Roadmap (Specht & Behren, 2008).
Nippa & Labriola (2008) describen la necesidad de establecer las rutas de desarrollo
futuro de tres categoras de tecnologas:

Las tecnologas que ya forman parte de la empresa: ya se

encuentran incluidas, sirven de base para otros productos o
forman parte de planes de innovacin formulados con
anterioridad,
Las tecnologas que se pretenden desarrollar en el mediano y largo
plazo,
Las tecnologas que pueden ser desarrolladas por proveedores
tecnolgicos externos.

Para el anlisis de estas tres categoras de tecnologas hay que tomar adems en
cuenta la influencia que tendrn en ellas factores asociados como cambios en las
preferencias y necesidades de los consumidores. As mismo es importante tomar en
cuenta la informacin que nos puedan proveer publicaciones cientficas y expertos
referentes de los campos tecnolgicos bajo anlisis.
La Figura 85 presenta un ejemplo de un Roadmap Tecnolgico. La representacin
grfica de las tecnologas parte del establecimiento de las tecnologas base actuales
que contribuyen al desarrollo de nuestro producto o servicio bajo anlisis (T1, T2,
T3). A continuacin se deber analizar su desarrollo en el tiempo. Este desarrollo
temporal podra originar tecnologas mejoradas (T1), la fusin de 2 tecnologas en
una nueva (T4), as como la generacin de nuevas tecnologas basadas en la divisin
de una tecnologa base (T5, T6).

245

Objeto

T1

T1
T5

T2
T4

T4
T6

T3

Tiempo

T
T

Tecnologa
Tecnologa mejorada

Tecnologa producto de una

fusin

Nueva corriente tecnolgica

derivada de otra tecnologa

Figura 85. Estructura bsica de un Roadmap Tecnolgico. Fuente:

Elaboracin propia.

Paso 3. Desarrollo del Roadmap de Productos

Simultneamente al anlisis del desarrollo temporal de las tecnologas se deber
analizar las adaptaciones que sufrirn los productos como consecuencia de estos
cambios tecnolgicos o cambios en las necesidades y requerimientos de los clientes
en el tiempo.
Esta tarea se realiza por medio del desarrollo del Roadmap de Productos y ser
responsabilidad de las reas de comercializacin y/o marketing, pues sus actividades
son muy cercanas al mercado (Nippa & Labriola, 2008).
Nippa & Labriola (2008) describen que en el desarrollo del escenario futuro de los
productos a analizar en el Roadmap, se deben considerar 2 grupos de productos:

Los conceptos de productos de la empresa cuyas partes pueden ser

mejoradas en el futuro debido a algn desarrollo tecnolgico
asociado. Normalmente estos productos se basan en el concepto de
innovacin progresiva.
Los conceptos de productos que se derivan del anlisis de los
requerimientos futuros del cliente y del mercado. Este tipo de
productos estn frecuentemente asociados a innovaciones
revolucionarias.

246

Al igual que en el Roadmap Tecnolgico, donde se debe contar con la opinin de

asesores o informacin de publicaciones especializadas de marketing que apoyen en
el desarrollo de esta hoja de ruta.
La Figura 86 presenta un ejemplo de un Roadmap de Productos. Al igual que en
el Roadmap Tecnolgico, la representacin grfica de los productos se inicia con la
definicin de los diferentes productos o servicios actuales bajo anlisis (P1, P2, P3).
Luego, su desarrollo en el tiempo podra originar productos mejorados (P1), la
fusin de 2 productos en uno nuevo (P4), as como la generacin de nuevos
productos sobre la base de la divisin de un producto base (P6, P7).

Objeto

P5
P1

P1

P5

P1
P6

P2
P4

P4
P7

P3

Tiempo

Producto

Producto basado en una fusin

Producto mejorado

Nuevas corrientes de productos

basados en otro producto

Figura 86. Estructura bsica de un Roadmap de Productos. Fuente: Elaboracin propia

247

Paso 4. Generacin del Roadmap de Innovacin Provisional

En este paso se lleva a cabo la sincronizacin de los Roadmaps Tecnolgico y de
Productos.
Segn Nippa & Labriola (2008), principalmente existen 2 formas de
sincronizacin:

Para el primer caso, se define el punto temporal de realizacin de

los planes de desarrollo tecnolgico en el futuro ms lejano, pero
no se definen las relaciones definitivas entre tecnologa y
productos. Luego se deben encontrar productos o tecnologas para
los cuales no se encuentra su complemento tecnolgico o de
producto y eliminarlos.
Una segunda forma de sincronizacin es aquella que se basa en
ajustar el lapso temporal de desarrollo de las tecnologas al punto
planeado de entrada al mercado de los productos relacionados. En
caso de que no se alcance el tiempo para desarrollar la tecnologa
que soporta el producto a introducir al mercado, se puede eliminar
el desarrollo de este producto o posponer para un futuro su
introduccin al mercado.

El trabajo de alineacin de ambos Roadmaps puede tener ciertas consecuencias en

el desarrollo de los productos analizados y en la adopcin o investigacin de nuevas
tecnologas dentro de la empresa. Labriola (2007), lista las siguientes consecuencias
de la sincronizacin de ambos Roadmaps:

La aceleracin del desarrollo de tecnologas crticas.

La desaceleracin del desarrollo de tecnologas no tan
importantes.
Puesta en marcha de actividades de adquisicin de tecnologas
externas.
Eliminacin de desarrollos tecnolgicos no significativos para la
empresa.
Adelanto del desarrollo de productos cuyo desarrollo tecnolgico
se ha presentado antes de lo esperado.
Postergacin de los planes de innovacin asociados a tecnologas
importantes, las cuales se desarrollaran o adquieren ms tarde de
lo esperado.
Ampliacin de los planes de desarrollo de productos.
Eliminacin de conceptos de productos cuyas tecnologas no son
realizables.

La sincronizacin permite a las diferentes reas involucradas de la empresa

identificar las funciones de los productos que sern desarrolladas en base a
determinadas tecnologas. Las funciones a determinar debern cubrir necesidades de
los clientes derivadas de los cambios en el mercado.

248

En la ilustracin presentada a continuacin, luego de la sincronizacin se ha

establecido que para el desarrollo del producto P4 son necesarias las tecnologas T1,
para generar la funcin FP4, as como, T5 y T6 para la generacin de la funcin FP4.

Roadmap de Productos

Roadmap de Tecnologas
Producto

Tecnologa

Funciones del producto

FP

Figura 87. Ejemplo de sincronizacin de los Roadmaps de Tecnologa y Productos. Fuente:

Elaboracin propia.

Paso 5. Anlisis de la tecnologa e innovaciones de la competencia

La definicin del Roadmap Tecnolgico y de Productos es una herramienta que
nos permitir definir el punto temporal ptimo para la introduccin de nuestros
productos o servicios al mercado. Sin embargo, la definicin de este punto temporal
ser intil si los competidores se adelantan en el ingreso al mercado con productos
similares. Por ello es importante examinar los planes de la competencia con respecto
a la distribucin de productos o servicios similares a los clientes. Este tipo de
informacin es muy difcil de obtener.
Nippa & Labriola (2008) definen las siguientes posibilidades de sortear este
inconveniente:

Anlisis de las patentes publicadas por la competencia o la

presentacin de prototipos de productos de la misma.
Proveedores y clientes comunes. Muchas veces la competencia,
con el fin de probar sus propios Roadmaps Tecnolgicos, realiza
encuestas a consumidores y proveedores que les permitan

249

identificar el punto adecuado de entrada al mercado de sus

productos innovadores. Es entonces que la empresa puede acceder
de forma indirecta a estos datos.
Ferias y gremios de estandarizacin. En ellos se intercambian
tambin informacin de los planes de innovacin de las empresas.
Especialmente en productos que se desarrollan en redes, la
bsqueda de estndares de desarrollo significa una fuente
importante de informacin para el anlisis de la competencia
tecnolgica.

Paso 6. Generacin del Roadmap de Innovacin Final

La informacin obtenida sobre la competencia por los medios anteriormente
mencionados podra ocasionar ajustes a nuestro Roadmap. Estos ajustes podran
implicar el adelanto del ingreso al mercado de un producto o servicio. Esto a su vez,
podra implicar la adopcin ms rpida de cierta tecnologa relacionada o una
modificacin en la planificacin de proyectos del rea de I+D con la finalidad de
acelerar el desarrollo de ciertas tecnologas.
Todos estos ajustes debern ser evaluados tambin desde el punto de vista
econmico con la finalidad de determinar la viabilidad econmica de la introduccin
al mercado de los productos evaluados.
Una vez realizados todos los ajustes necesarios y evaluada la viabilidad
econmica de los mismos, se desarrollar el Roadmap de Innovacin Final. Este a su
vez, se puede dividir en planes de innovacin (proyeccin a mediano plazo) y
proyectos de innovacin (proyeccin a corto plazo).

250

Failure Mode Effect Analysis (FMEA)

Definicin
En el caso de muchos servicios, la definicin de estndares de calidad en un
nivel de 99,9% puede ser insuficiente. Dadas la elevada participacin del cliente y
el constante contacto con los mismos durante el proceso de prestacin de los
servicios, las fallas en el desarrollo del proceso de atencin de requerimientos del
cliente pueden tener consecuencias perjudiciales para la empresa.
En general, se ha establecido que un cliente insatisfecho comunica su
descontento a por lo menos otros 10 potenciales clientes, mientras que un cliente
satisfecho cuenta su experiencia positiva como mximo a otros 5 clientes
potenciales. Esto pone de manifiesto la gran importancia del cuidado en la
calidad de la prestacin de servicios (Eversheim et al, 2006).
Aqu, el Failure Mode Effect Analysis (FMEA) se presenta como una de las
herramientas ms adecuadas para detectar fallas potenciales en sistemas
complejos. Segn Stamatis (2003), el FMEA de servicios es un mtodo de
identificacin de fallas potenciales o conocidas y posibilita acciones correctivas
antes de que se preste el primer servicio real, que ya no es parte de las pruebas.
Campos de aplicacin
En general, el FMEA de Servicios puede ser aplicado a cualquier tipo de
servicio. Se pueden nombrar como ejemplos los siguientes rubros:

Empresas que trabajan con materiales peligrosos o donde la

seguridad es muy importante: es precisamente en este tipo de
empresas donde el concepto cero fallas es primordial para el
xito de las prestaciones de servicios.
Empresas de mantenimiento: este mtodo permite planear
mantenimientos preventivos en base al anlisis de las fallas
presentadas por maquinarias.
Instituciones financieras: son un tpico ejemplo de empresas de
servicios. El FMEA permite el anlisis de las posibles fallas en
las diferentes tipos de transacciones monetarias realizadas por
los clientes.
Instituciones gubernamentales: el incremento de la
productividad de los procesos de los servicios pblicos es un
punto en el que esta metodologa puede aplicarse de forma
eficiente.
Servicios de salud: es un rubro en el cul la minimizacin de
fallas es muy importante, debido a las serias consecuencias que
stas podran traer.

251

Servicios de alojamiento: el contacto intensivo de los clientes

durante la prestacin hace indispensable el anlisis de las
posibles fallas.

Etapas del FMEA

El proceso de desarrollo del FMEA de servicios est compuesto por dos
etapas: la etapa de preparacin y la etapa de aplicacin de la herramienta.
Etapa de Preparacin
La etapa de preparacin comienza en el momento de la definicin del servicio.
La razn para ello es que cuantas ms caractersticas del servicio se basen en las
necesidades del cliente, tanto menor ser la probabilidad de insatisfaccin de ste
durante el proceso de prestacin de los servicios. A este factor se suma la
necesidad de una adecuada comprensin de lo que el servicio debe proveer, y,
por lo tanto, de una adecuada definicin de las especificaciones de diseo del
mismo. Todas estas condiciones se pueden cumplir con la ayuda de una
aplicacin adecuada del proceso de creacin de servicios y la utilizacin de
herramientas adecuadas que lo soporten. En la Figura 88 se muestran, en los dos
primeros pasos, las posibles herramientas a utilizar en estos procesos.
Comprender las
necesidades de
los clientes

Crear un buen
equipo de FMEA

2
Desarrollar y
evaluar
conceptos de
servicios

4
Definir el
alcance del
FMEA

Figura 88: Etapa de Preparacin del FMEA. Fuente: Elaboracin propia.

Los dos primeros pasos se centran en el proceso de la concepcin y diseo del

servicio. En un enfoque centrado al cliente, estos procesos se deben basar en el
anlisis de la voz del consumidor (Voice of the Customer VOC). Estos procesos
iniciales pueden ser ejecutados con la ayuda de otras herramientas como el
Benchmarking y el Quality Function Deployment (QFD) para el anlisis de las
necesidades de los clientes y el Service Blueprinting para el diseo del servicio.
Una vez definido el servicio, se deber formar un equipo que lleve a cabo el
proceso del FMEA. Este equipo deber ser multidisciplinario y deber contar con
la participacin de entre 4 y 6 personas. Los roles a repartir y sus funciones son
las siguientes:

252

Lder del equipo: Su funcin principal es la de coordinar la

participacin de todo el equipo de FMEA. La persona que
tenga esta funcin deber poseer buenas capacidades de
direccin y liderar al equipo, pero sin ser autoritario.

Promotor: Es la persona que provee de los recursos y el

soporte necesarios para el desarrollo de las reuniones del
equipo. Promueve la interaccin entre los miembros del
equipo, comparte la autoridad dentro del mismo y realiza los
trabajos necesarios de la etapa de preparacin.

Facilitador: Es la persona con mayores conocimientos sobre el

proceso de desarrollo del FMEA. Entre sus responsabilidades
estn la de mantener informados a los miembros del equipo
sobre los procedimientos a seguir y asegura que todos
participen.

Documentador: Es el que lleva al da la documentacin de los

trabajos del equipo. Principalmente se encarga de mantener
actualizada la tabla del FMEA.

Una vez definido el equipo del FMEA se deber definir su alcance. As, el
anlisis se puede limitar a un determinado subproceso del servicio, por ejemplo,
a los procesos de contacto inicial con el cliente, al proceso de prestacin del
servicio, a los procesos de atencin de reclamos, etc. Este alcance debe quedar
muy claro para todos los integrantes del equipo del FMEA.
Etapa de aplicacin de la herramienta
Una vez cubiertos los requerimientos de la etapa de preparacin, se procede a
aplicar la herramienta del FMEA. El proceso presentado a continuacin se basa
en la definicin de un formato adecuado de presentacin de resultados y de un
rating para la severidad, ocurrencia y deteccin de las fallas. En el caso del rating
presentado en este manual, ste slo expone una referencia inicial a manera de
ejemplo. El rating puede ser adaptado posteriormente por cada empresa, de
manera que ste represente sus necesidades.
El proceso a seguir consta de 7 pasos que se muestran en el grfico a
continuacin.

253

Determinar
las funciones
de los
procesos

Determinar los
efectos de los modos
de falla (ndice de
severidad)

2
Determinar
las funciones
de los modos
de falla

Desarrollo y
puesta en
marcha de un
plan de accin

Determinar
controles
(ndice de
deteccin)

4
Determinar las
causas de los
modos de falla
(ndice de
ocurrencia)

Clculo y
evaluacin
de los
riesgos

Figura 89: Proceso de desarrollo del FMEA. Fuente: Elaboracin propia.

En la Tabla 30 se puede apreciar el modelo del formulario a llenar para

documentar el proceso del FMEA.

254

pRPN

pDET

Nuevo ndice de deteccin

Nuevo nmero de prioridad de riesgo

Acciones
llevadas a
cabo para
reducir el
RPN

pOCC

Responsab
les de las
acciones
recomenda
das

Acciones
tomadas

Nuevo ndice de ocurrencia

Acciones
planeadas
para reducir el
RPN

Resp.

pSEV

RPN

DET

OCC

Acciones
recomendadas

Nuevo ndice de severidad

Controles
implementa
dos para
evitar las
fallas en los
procesos

Nmero de prioridad de riesgo

Causas
potenciales
de las fallas

Controles
actuales

Probabilidad de deteccin de las fallas

con el uso de los controles

Impactos de
las fallas
sobre
nuestros
clientes

Causas
Potenciales

Frecuencia de ocurrencia de las fallas

Posibles
fallas en
los
procesos

Severidad de las fallas

Procesos a
revisar

Efectos
potenciales
de falla

SEV

Funciones
Casos
de los
potenciales
procesos
de falla

Tabla 30. Formulario para llevar a cabo el FMEA. Fuente: Elaboracin propia

255

Proceso de desarrollo de la herramienta

En los siguientes apartados, cada uno de los 7 pasos representados en la Figura 89
ser explicado en detalle.
Paso 1. Determinar las funciones de los procesos
Este paso consiste en identificar las diferentes funciones que conforman el proceso a
analizar. Esto puede ser realizado por medio de herramientas como el Service
Blueprinting. El objetivo es la identificacin de aquellas funciones en las que el proceso
pueda fallar. Para ello se debe realizar un anlisis del proceso como ste es actualmente
y no como debera ser.
La funcin debe ser definida de tal manera que pueda ser entendida fcilmente.
Para su definicin, se debe procurar emplear verbos activos y sustantivos apropiados
cuya combinacin describa adecuadamente el servicio a prestar. Por ejemplo:

Contactar al cliente
Recibir pedido del cliente
Preparar factura

Paso 2. Determinar los potenciales casos de falla de las funciones

En el caso de los servicios existen muchas posibles fuentes de fallas. Sin embargo, se
han identificado algunos factores que deben ser tomados en cuenta al hacer el anlisis
de las fallas en servicios. En este caso hay dos tipos de casos de falla (Stamatis 2003):
Evaluacin (prueba y/o inspeccin): aceptar o rechazar servicios
buenos o malos respectivamente.
Proceso: preocupaciones de los clientes, servicios prestados de forma
incorrecta y/o servicios olvidados.
Debe ser posible identificar las posibles fallas correspondientes a cada funcin
identificada en el paso anterior. Como ayuda se puede definir la funcin en su forma
negativa o qu pasara si esta funcin no es llevada a cabo. Por ejemplo:

No es posible contactar al cliente

Error de clculo en la factura

Paso 3. Determinar los efectos potenciales de las fallas

Al hablar de los efectos potenciales, se hace referencia a las consecuencias que tienen
las fallas producidas durante la prestacin de los servicios. Si el servicio a analizar ya
se encuentra en actividad, los efectos pueden encontrarse en documentos como los
formularios de sugerencias y quejas de los clientes.
Normalmente, en las empresas es muy difcil tocar este punto, pues muchas veces
los trabajadores no quieren admitir errores en los procesos. Por esta razn, es necesario
contar con una comunicacin abierta y veraz en el proceso de desarrollo del FMEA. El
256

carcter multidisciplinario y multifuncional del Equipo de FMEA favorece esta tarea

(Stamatis 2003).

Poca

Baja

Moderada

Alta

Extrema

Severidad del efecto

La falla es grave y va a conducir de forma irremediable a la
prdida de clientes.
El cliente siente una gran molestia por la falla, se quejar de forma
inmediata.

Rating
10
9
8
7
6

El cliente est descontento, pero sin embargo no se quejar.

5
4

El cliente identificar la falla, pero no se sentir disconforme

debido a sta.

Los clientes no podrn percibir la falla.

Tabla 31: Escala para determinar el grado de severidad del efecto. Fuente: Hoeck y Schwarz
(2002).

Al definir los efectos se debe tambin definir la severidad de los mismos. La

severidad es una medida subjetiva de qu tan malo o serio es el efecto de la falla
(El-Haik y Roy, 2005). Los grados de severidad se pueden calcular con la ayuda de una
medida escalar de 10 niveles (ver Tabla 31).
Paso 4. Determinar las causas de los casos de los modos fallas
En este paso se establecer cules son las causas que han producido una
determinada falla. Cada una de las causas est asociada a un efecto producido por la
falla. Las fuentes de estas causas pueden ser diversas, sin embargo las podemos
clasificar en 5 aspectos:

Personal: el personal que est participando en la prestacin del

servicio.
Material: el material utilizado durante la prestacin del servicio.
Proceso: hace referencia a la sucesin de actividades que debern ser
realizadas para poder llevar a cabo el servicio.
Equipo: los equipos o maquinara necesarias para prestar el servicio.
Ambiente de trabajo: hace referencia a los factores externos que
pueden tener influencia en el normal desarrollo del servicio.

Para facilitar esta clasificacin de las causas y su relacin con los efectos de las
mismas se puede utilizar el diagrama de espina de pescado o tambin llamado
Diagrama de Ishikawa. En la Figura 90 se presenta un ejemplo para el servicio entrega
257

de pedidos de una tienda on-line. En este caso, el efecto de la falla es el retraso en la

entrega del pedido.

Material

Equipo

Producto defectuoso a
cambiar
Proveedor demora
la entrega

Proceso

Problema
tcnico

Retraso en
el pago
Error en la
direccin

Falla del
sistema
Trfico

Pedido
entregado
con tardanza

Carga lenta
Conductor con
tardanza

Mal tiempo
Ambiente

Personal

Figura 90: Ejemplo de Diagrama de Ishikawa.

Respecto a las causas, lo que nos interesa definir para poder evitarlas es su
probabilidad de ocurrencia. Para hacerlo se utilizar una escala de 10 niveles (vase
Tabla 32).

Remota

Baja

Moderada

Alta

Muy alta

Probabilidad de ocurrencia

Rating
10

La falla es casi inevitable

La mayora de las fallas se deben a esta causa

9
8
7
6

La falla aparece de forma ocasional pero se puede evitar

5
4

Aparicin espordica de la falla

No se espera que la falla ocurra

3
2
1

Tabla 32: Escala para determinar la probabilidad de ocurrencia de una causa de falla. Fuente:
Hoeck y Schwarz (2002).

258

Paso 5. Determinar controles

Al hablar de controles actuales se hace referencia a los distintos procedimientos
establecidos en la empresa para poder detectar las causas de las fallas, o las fallas
mismas, antes o durante la prestacin del servicio.
Los controles pueden ser simples como listas de verificacin de actividades o
sistemas de etiquetacin de materiales, o complejos como sistemas de control de
temperatura de alimentos o sistemas informticos de control de datos.
La evaluacin de la probabilidad de que estos controles detecten las causas de las
fallas est asociada a la determinacin de controles. La Tabla 33 mostrada a
continuacin define una escala referencial para poder realizar esta evaluacin.

Muy baja

Los controles tienen una probabilidad remota de detectar

la falla

Muy alta

Alta

Moderada

No existen controles conocidos que puedan detectar las

fallas

Baja

Probabilidad de descubrimiento de la causa de la falla

(Deteccin)

Rating

10

9
8
7

Los controles podran detectar la falla

6
5

Los controles tienen una buena oportunidad de detectar la

falla

4
3
2

Las fallas son detectadas de forma automtica

1

Tabla 33: Escala para determinar la probabilidad de descubrimiento de una falla. Fuente: Hoeck y
Schwarz (2002).

Paso 6. Clculo y evaluacin de los riesgos

Este paso consiste, en primer lugar, en calcular el Nmero de Prioridad de Riesgo
(RPN, por sus siglas en ingls). Este nmero se puede calcular mediante la siguiente
frmula:
=

Este simplemente permite realizar una clasificacin de las fallas con el fin de poder
tener un punto de referencia (el RPN ms alto indica mayor preferencia) con el cul
iniciar las mejoras al proceso.
259

En este punto se puede iniciar la definicin de actividades que deben ser llevadas a
cabo para eliminar las fallas detectadas con mayor RPN y aquellas que tienen una
solucin simple y no muy costosa. El plan de accin a definir deber siempre asignar
un responsable para cada una de las actividades.
Paso 7. Desarrollo y puesta en marcha del Plan de Accin
Una vez definido el plan de accin, el paso lgico a seguir es su puesta en marcha.
Debido a que durante la ejecucin del plan pueden darse cambios, se debe tener un
registro de qu actividades se llevaron a cabo en realidad y en qu fecha se culminaron
las mismas.
Una vez que se haya ejecutado completamente el plan de accin, se volvern a
calcular los ndices de severidad, ocurrencia y deteccin para cada una de las fallas.
Estos ndices mejorados darn como resultado nuevos RPN, que implicarn una
nueva clasificacin de riesgos. Con esta nueva clasificacin se puede volver a iniciar un
nuevo plan de accin. Este ciclo continuar hasta que el equipo del FMEA decida que
ya se han llevado a cabo todas las medidas correctivas necesarias.
Este captulo present de manera detallada el proceso para la realizacin del FMEA
de Servicios. Como se pudo ver a lo largo del mismo, la participacin activa de todos
los miembros del equipo de FMEA es muy importante. Sin embargo, es an ms
importante que este proceso no se lleve a cabo una sola vez; el equipo formado debera
reunirse peridicamente para volver a analizar las posibles nuevas fallas que puedan
presentarse, ya sea en servicios previamente analizados o en nuevos servicios que
puedan ser desarrollados por la empresa.

260

Mtodos para la evaluacin de la

inversin
Mtodo del Valor Neto Actual (Net Present Value)
Con ayuda de una tasa de inters calculatorio (diferente al mtodo esttico),
los flujos de efectivo que resultan de la compra de un producto sern incluidos
de manera diferenciada en un modelo matemtico, teniendo en cuenta el
momento en que estos flujos suceden. La tasa de inters calculatorio empleada no
equivale a la tasa real presente en el mercado, sino representa una tasa mnima
de retorno deseada por el empresario. La observacin de periodos anuales es
muy comn; sin embargo, mediante un software estndar como Microsoft
EXCEL es posible una valoracin exacta, si se quiere diaria, de la repercusin que
ingresos y gastos tienen en un determinado momento.
El principio bsico del mtodo Valor Neto Actual (VNA, tambin llamado
VAN o VNA en la literatura y aplicaciones de software en espaol) es trasladar
todos los flujos de efectivo a un punto comn en el tiempo: el momento 0; es
decir, al momento de la compra del producto. Entre ms tarde suceda un ingreso,
ms se devaluar al traerlo al momento 0 por la accin del factor de descuento:

El factor de descuento contiene el nmero de periodos en el que suceder el

futuro ingreso (= nmero de aos) y la tasa de inters (= tipo de inters
calculatorio) y representan el grado de prdida de la ventaja debido al tiempo
transcurrido.
En el caso particular de pagos que se realizan antes de la transferencia jurdica
del producto al comprador; es decir, que suceden antes del momento 0, se utiliza
un factor de inters compuesto:

La frmula para el Valor Neto Actual C0, correspondiente al trmino Net

Present Value (NPV), que en espaol se abrevia indistintamente como VNA,
VNA y VAN en la literatura, es:

261

Donde:

P=

Pago (moneda)

I=

Ingreso (moneda)

t=

Tiempo (aos)

i=

Rentabilidad mnima deseada (%)

n=

Vida til del producto (aos)

Aqu es importante notar que P e I son variables de liquidez y son incluidas en

la frmula exactamente en el momento en que el flujo de pagos se efecta.
Variables que no generan flujo de efectivo como la depreciacin no tienen
ninguna influencia. Lo mismo ocurre con los intereses pagados, puesto que la
frmula ya contiene una tasa de inters, y con una eventual financiacin de la
inversin.
El valor actual neto se calcula fcilmente con Microsoft Excel utilizando una
funcin VNA incluida en l. Tiene la siguiente frmula:

o:

262

El flujo de caja en la hoja de clculo de EXCEL se ve as, por ejemplo:

Ejemplo de una inversin de 50.000 de una moneda:
Aos:

Ventas

10.000

70.000

80.000

80.000

30.000

10.000

10.000

10.000

10.000

10.000

Materiales

5.000

23.333

26.667

26.667

10.000

Maquinaria (depreciaciones)

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

Intereses de crdito

500

400

300

200

100

Mantenimiento

500

500

2.000

500

500

Marketing

1.000

7.000

8.000

8.000

3.000

Personal de venta

300

2.100

2.400

2.400

900

Energa

2.000

2.000

2.000

2.000

2.000

Transportes

200

1.400

1.600

1.600

600

Otros

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

Costos totales:

21.500

48.733

54.967

53.367

29.100

Ganancia

-11.500

21.267

25.033

26.633

900

Costos:
Personal I+D
Personal produccin
Investigacin de Mercado

Estudio de factibilidad

Consultoras, abogado

+ Depreciaciones

263

+ Inters
Excedente de flujos de pago (Cash Flow)

Inversin en el
ao 1:
-50.000
-10.000

Acumulado:
22.667

26.333

27.833

2.000

18.833

0,76

0,66

0,57

0,50

...
cuando ms
tarde el Cash Flow,
menos impacto

Inters implcito para calcular el Valor presente 15%

neto VNA:
VNA en caso que la Inversin tenga lugar al final
del primer periodo, se pagar respectivamente:

-7.334
VNA en caso que la Inversin tenga lugar al
principio del primer periodo, se pagar
respectivamente:
-6.377
TIR

10%

Impacto del tiempo en la valorizacin de flujos

monetarios:
Factor de descuento

0,87

Tabla 34: Clculo del Valor Neto Actual en MS EXCEL. Fuente: Elaboracin propia.

264

Atencin: En Excel hay n+1 columnas para los respectivos campos, por lo tanto el primer campo marca el pago de la adquisicin. El ejemplo
en frmulas se ve como sigue:
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29

B
C
D
Ejemplo de una inversin de 50.000 de una moneda:

Aos:

Ventas

10000

70000

80000

80000

30000

10000

10000

10000

10000

10000

5000
1000

=E7/3
1000

=F7/3
1000

=G7/3
1000

=H7/3
1000

500
500
=0,1*D7
=3%*D7

400
500
=0,1*E7
=3%*E7

300
2000
=0,1*F7
=3%*F7

200
500
=0,1*G7
=3%*G7

100
500
=0,1*H7
=3%*H7

2000
=2%*D7

2000
=2%*E7

2000
=2%*F7

2000
=2%*G7

2000
=2%*H7

1000
=SUMA(D10:D23)

1000
=SUMA(E10:E23)

1000
=SUMA(F10:F23)

1000
=SUMA(G10:G23)

1000
=SUMA(H10:H23)

=D7-D24

=E7-E24

=F7-F24

=G7-G24

=H7-H24

Costos:
Personal I+D
Personal produccin
Investigacin mercado
Materiales
Maquinaria
(depreciaciones)
Intereses de crdito
Mantenimiento
Marketing
Personal de venta
Estudio de factibilidad
Energa
Transportes
Consultoras, abogado
Otros
Costos totales:
Ganancia
+ Depreciaciones
+ Inters

Inversin

acumulado:

265

30

C
en el ao 1:

Excedente de flujos de -50000

pago (Cash Flow)

=D26+D14+D15

=E26+E14+E15

=F26+F14+F15

=G26+G14+G15

=H26+H14+H15

=SUMA(C30:H30)

=1/((1+$C$32)^E5)

=1/((1+$C$32)^F5)

=1/((1+$C$32)^G5)

=1/((1+$C$32)^H5)

... cuanto ms
tarde el Cash
Flow,
menos
impacto

31
32

33

34
35
36
37
38

Inters implcito para el 0,15

clculo del Valor presente
neto VNA:
VNA en caso que la
Inversin tenga lugar al
final del primer periodo,
se
pagar
respectivamente:
=C30+VNA(C32;D30:H30)
VNA en caso la Inversin
tenga lugar al principio
del primer periodo, se
pagar respectivamente:
=VNA(C32;C30:H30)
TIR
Impacto del tiempo en la
valorizacin de flujos
monetarios:
Factor de descuento

=TIR(C30:H30)

=1/((1+$C$32)^D5)

Tabla 35: Clculo del Valor Presente Neto en MS EXCEL: frmulas. Fuente: Elaboracin propia.

266

Es importante interpretar correctamente el Valor Neto Actual: es la ventaja

monetaria de la inversin desde la perspectiva del momento presente o momento 0 (es
decir, en el momento de la compra del producto) en comparacin con una inversin
financiera de un mismo monto en el mercado de capitales con la tasa de inters
asumida i.
Esta interpretacin es un poco abstracta y dificulta el correcto entendimiento del
mtodo. Adems, a menudo hay errores de interpretacin, en el sentido de que se
entiende como resultado de la ganancia generada por una inversin. Sin embargo, se
trata tan solo de la ventaja adicional que la inversin ofrece en comparacin con una
inversin por el mismo monto en el mercado de capitales.
En todo caso, el Valor Neto Actual es un ndice mediante el cual se pueden
comparar muy bien diferentes productos o variantes de productos de un oferente y sus
competidores desde la perspectiva del cliente. En cualquier caso, hace evidente que
una adquisicin del comprador brinda una ventaja monetaria adicional en
comparacin con el ahorro, cuando el resultado del VNA es mayor a cero.
Uno debe colocarse en el lugar del comprador o del cliente y conocer o calcular sus
ingresos y pagos.
En caso mostrado en el ejemplo, el VNA es negativo: la inversin no alcanza la
rentabilidad de una inversin en el mercado de capitales con, por ejemplo, una tasa de
inters asumida de 15%. El valor negativo del VNA puede sorprender en un principio,
puesto que tras cinco aos de uso de la inversin, se alcanza un excedente acumulado
de 18.833. El VNA se define justamente como sigue: el VNA muestra la ventaja
adicional que la inversin ofrece en comparacin con una inversin en el mercado de
valores.
Otro mtodo, la tasa interna de retorno, muestra qu tan alto es el rendimiento del
capital invertido en el ejemplo.

El mtodo de la tasa interna de retorno (Internal Rate of Return)

Se puede calcular el rendimiento de una inversin sobre la misma base matemtica:
mediante la igualacin a cero de la frmula del VNA y el desarrollo de la ecuacin, se
obtiene la tasa de inters con base en los mismos supuestos y el mismo principio,
valorar menos pagos y retornos posteriores que aquellos que tienen lugar ms
temprano.

267

El trmino del lado derecho implica una cantidad de races, cuanto ms aos un
producto preste servicio, tanto ms races tendr, y, por lo tanto, algunas son de mayor
grado. Esto puede llevar a que no exista una solucin matemtica para la frmula, o a
que las soluciones no sean fciles de calcular. En ese caso, las soluciones debern ser
determinadas mediante interpolacin. Pero, tambin aqu, Microsoft EXCEL ofrece una
funcin que hace muy fcil averiguar la tasa interna de retorno (TIR):

La variable r es equivalente a icomo variable habitual para una tasa de inters.

Aqu se da un deliberado cambio de nombre con el fin de poder diferenciar ambos
mtodos a primera vista, el VNA y la TIR, y no confundir la tasa de inters interna con
la tasa de inters calculatorio.

268

Ejemplo de una inversin de 50.000 de una moneda:

Aos:
Ventas
Costos:
Personal I+D
Personal produccin
Investig. Mercado
Materiales
Maquinaria
(depreciaciones)
Intereses de crdito
Mantenimiento
Marketing
Personal de venta
Estudio de factibilidad
Energa
Transportes
Consultoras, abogado
Otros
Costos totales:
Ganancia

1
10.000

2
70.000

3
80.000

4
80.000

5
30.000

10.000

10.000

10.000

10.000

10.000

5.000
1.000

23.333
1.000

26.667
1.000

26.667
1.000

10.000
1.000

500
500
1.000
300

400
500
7.000
2.100

300
2.000
8.000
2.400

200
500
8.000
2.400

100
500
3.000
900

2.000
200

2.000
1.400

2.000
1.600

2.000
1.600

2.000
600

1.000
21.500
-11.500

1.000
48.733
21.267

1.000
54.967
25.033

1.000
53.367
26.633

1.000
29.100
900

+ Depreciaciones
+ Inters

Inversin en el
ao 1:
Excedente de flujos de pago -50.000
-10.000
(Cash Flow)
TIR
10%

cumulativo:
22.667

26.333

27.833

2.000

18.833

Tabla 36: Clculo de la Tasa Interna de Retorno en MS EXCEL. Fuente: Elaboracin propia.

269

Para este mtodo, tambin se tiene que en Excel hay n+1 columnas para los
respectivos campos. El primer campo marca el pago de la adquisicin (Vase Tabla 37).
La interpretacin y comparacin de alternativas de productos para los clientes es tan
fcil como con el VNA: se elije el producto o la innovacin para la cual la TIR es la ms
alta, siempre que sta sobrepase un valor mnimo auto-impuesto por el cual el
empresario o el cliente estn dispuestos a adoptar el riesgo de invertir.
En el ejemplo, la tasa interna de retorno de 10% es menor que la tasa de inters
calculatorio; es decir, menor que el inters de las inversiones en el mercado de
capitales. Esa es la razn por la cual el VNA es negativo, aunque la inversin realizada
en los 5 aos de su uso alcanza un supervit acumulado de 18.833 unidades
monetarias.

270

2
3
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28

B
C
D
Ejemplo de una inversin de 50.000 de una moneda:

Aos:

Ventas

10000

70000

80000

80000

30000

10000

10000

10000

10000

10000

5000
1000

=E7/3
1000

=F7/3
1000

=G7/3
1000

=H7/3
1000

500
500
=0,1*D7
=3%*D7

400
500
=0,1*E7
=3%*E7

300
2000
=0,1*F7
=3%*F7

200
500
=0,1*G7
=3%*G7

100
500
=0,1*H7
=3%*H7

2000
=2%*D7

2000
=2%*E7

2000
=2%*F7

2000
=2%*G7

2000
=2%*H7

1000
=SUMA(D10:D23
)

1000
=SUMA(E10:E23
)

1000
=SUMA(F10:F23
)

1000
=SUMA(G10:G23
)

1000
=SUMA(H10:H23
)

=D7-D24

=E7-E24

=F7-F24

=G7-G24

=H7-H24

Costos:
Personal I+D
Personal produccin
Investig. Mercado
Materiales
Maquinaria
(depreciaciones)
Intereses de crdito
Mantenimiento
Marketing
Personal de venta
Estudio de factibilidad
Energa
Transportes
Consultoras, abogado
Otros
Costos totales:

Ganancia

+ Depreciaciones

271

29

30
31
32

B
Excel

C
D
Inversin
en el ao
1:
Excedente de flujos de -50000
=D26+D14+D15
pago (Cash Flow)
TIR

I
acumulado:

=E26+E14+E15

=F26+F14+F15

=G26+G14+G15

=H26+H14+H15

=SUMA(C30:H30
)

=TIR(C30:H30)

Tabla 37: Clculo de la Tasa interna de Retorno en MS EXCEL (Frmula). Fuente: Elaboracin propia.

272

Eliminacin de barreras de
comportamiento
Barreras a la innovacin
Las barreras a la innovacin son obstculos que inhiben, condicionan o evitan
el establecimiento del ambiente adecuado y la gestin apropiada de los
elementos que conforman las dimensiones del fomento a la innovacin y, de esta
manera, constituyen impedimentos a la innovacin misma.
Estas trabas pueden tener origen dentro de la entidad o fuera de la misma.
Ejemplos de las barreras de origen externo son la dificultad de acceso al
financiamiento externo, la falta de proteccin a los derechos de propiedad
intelectual, etc. Para superar estas barreras exgenas la empresa debe adaptarse
al entorno y buscar soluciones mediante diferentes estrategias. Sin embargo,
barreras internas constituyen obstculos que impiden o perjudican la innovacin
en gran medida. Gran parte de estas barreras se arraigan en la cultura dentro de
la organizacin, pues esta influye en el comportamiento de los actores en la
empresa. Este comportamiento, a su vez, determina la cultura organizacional al
perpetuarla o modificarla en ciclos repetitivos.
Las barreras dentro de la organizacin suelen interrelacionarse e interactan
unas con otras, formando un complejo entretejido de obstculos que pueden
desembocar en crculos viciosos de comportamiento repetitivo, atrapando a la
organizacin en un status quo que impide, desacelera o quita efectividad a los
procesos de innovacin. Es por esta razn que es tan importante generar cambios
en la cultura de la organizacin a travs de la eliminacin de barreras de
comportamiento.
Existen tres clases principales de barreras internas: las relacionadas a una
organizacin que no es favorable para la innovacin, a la asignacin insuficiente
de recursos y, las ms importantes, las barreras relacionadas al comportamiento.
Este manual busca dar solucin a estas ltimas. Para esto se presenta
herramientas para la medicin de la disposicin cultural a la innovacin, lo que
permitir identificar problemas de comportamiento que deben ser superados.
Luego se indican medidas concretas para superar estas barreras.

Importancia de la cultura para la innovacin

Entre los elementos intangibles que mayor influencia tienen en la innovacin y
sus resultados est la cultura de la organizacin. sta determina la manera en
que sus miembros asumen sus roles, encaran las diferentes tareas, fijan sus
objetivos, disean sus estrategias y cooperan o compiten para materializarlas; en
palabras ms sencillas: de la cultura se deriva la manera de hacer las cosas ms all
273

de la calidad y pertinencia de las disposiciones formales con que la entidad

cuenta, pues estas ltimas sern interpretadas y asumidas en el marco cultural de
la organizacin.
La relacin directa entre la cultura y el clima organizacionales afecta factores
como la confianza, no tanto en trminos de la seguridad respecto a las
capacidades de los involucrados, sino ms bien en cuanto a la expectativa que
stos tienen acerca del comportamiento oportunista de los dems miembros, o
acerca de la competencia interna influenciada por la percepcin e intereses de
cada actor involucrado. De esta forma, la confianza determina los niveles de
cooperacin y compromiso dentro de la organizacin y sus sub-estructuras, ya
sean stas permanentes como los departamentos o temporales como los equipos
formados para un proyecto.
Por otra parte, la cultura tiene una dimensin temporal puesto que emana de
patrones reconocibles en la historia de la organizacin, por ejemplo, de la forma
de ejercer la autoridad y comunicacin, de la predisposicin a asumir cambios,
retos y compromisos, y de la importancia atribuida a ciertas reas, entre otros.
No es extrao que este impulso del pasado tienda a delinear la trayectoria futura,
y esto suele dar lugar a barreras a la innovacin. La cultura determina, por lo
tanto, conductas y factores de naturaleza intangible inherentes a la innovacin
como la predisposicin a la creatividad, los lmites al pensamiento lateral o la
tolerancia al riesgo y al fracaso. Por supuesto, esta influencia tambin se hace
visible a travs de medios ms tangibles como los fondos o personal asignados y
la atribucin de mayor o menor importancia a las actividades de innovacin.
Los vnculos entre la cultura y las dimensiones y elementos que fomentan o,
cuando menos, hacen posible la innovacin en una organizacin son complejos.
Para dar una estructura a esta multiplicidad de factores y conductas que forman
parte de la temtica de la cultura para la innovacin, un modelo de tres puntas
los rene y clasifica en factores de xito (vase Figura 91)

Eliminacin de
barreras a la
innovacin

Promotores
de la
innovacin

Anlisis de
actores
involucrados

Figura 91: Factores de xito en el desarrollo de la cultura para la organizacin. Fuente:

Elaboracin propia.

274

Barreras de comportamiento
Las barreras de comportamiento son las ms crticas, puesto que con
frecuencia influyen directamente en la aparicin, superacin e impacto de otras
barreras como la inadecuada asignacin de recursos o el inapropiado diseo de
la estructura. Estas barreras suelen encontrarse en todos los niveles de la
organizacin y, sobre todo, entre niveles, departamentos y equipos.
En la primera parte de este libro, en el Capitulo Cultura para la innovacin, se
da una explicacin de los diferentes tipos de barreras de comportamiento de
manera ms detallada. Sin embargo, se debe sealar que la mayora de estas
barreras tiene efectos sobre la resistencia al cambio y sobre las percepciones de
las personas y los grupos, y finalmente, influyen nuevamente en el
comportamiento de grupos e individuos.
Las barrearas al comportamiento pueden y deben ser superadas para allanar
el camino a la innovacin. Esto puede ser realizado solamente cuando stas han
sido identificadas claramente. Es necesario trabajar en los otros dos factores
crticos para poder superar estos obstculos.
La presente herramienta para la eliminacin de barreras de comportamiento y
mejoramiento de la cultura para la innovacin asume una secuencia de acciones
para lograrlo:
1.
2.
3.
4.

Medicin de la disposicin cultural a la innovacin

Identificacin conjunta de barreras y soluciones
Anlisis de actores involucrados
Incorporacin de promotores de innovacin

Paso 1: Medicin de la disposicin cultural a la innovacin

El primer paso hacia el mejoramiento de la cultura y para vencer las barreras
es la medicin de la disposicin cultural para la innovacin. De esta forma se
lograr transparencia y se lograr un entendimiento comn sobre las barreras
que deben ser removidas teniendo en cuenta su importancia relativa y el marco
temporal en que estas deben ser superadas.
Precondiciones para el xito del cambio son la voluntad de cambio por parte
de la gerencia y la verdadera disposicin a impulsar acciones para remover las
barreras de manera sistemtica y teniendo en cuenta las caractersticas sociales de
la organizacin, pues la empresa, como cualquier otra organizacin, est
compuesta por personas. Es por esta razn que gran parte de las barreras
internas se fundamentan en el comportamiento.

275

Figura 92: Proceso de la medicin de la disposicin cultural a la innovacin.

Fuente: A.T. Kearney (2007).

La siguiente tabla servir como cuestionario y permitir visualizar y evaluar la

disposicin cultural de la empresa con respecto a la innovacin:

276

Criterios

Muy a
menudo

A veces

Rara vez

Nunca

La organizacin alienta al personal a ser creativo

La gerencia apoya iniciativas sugeridas por el
personal
La organizacin observa formas para ser ms
innovadora
El personal est listo para aceptar cambios en la
forma en que se realiza el trabajo
La organizacin no ha introducido cosas nuevas
exitosamente en el pasado (p. ej. ISO 9002, etc.)
Hay comunicacin constante entre la gerencia y
el personal
La cultura de trabajo apoya la implementacin
de nuevas ideas
A la gerencia no le gusta implementar nuevas
cosas
Status Quo es visto como ms importante para
la organizacin que el cambio constante
La cohesin de equipo es ms impulsada por el
personal que alentada por la gerencia
En la gerencia no se comunican entre ellos
Tabla 38: Cuestionario para la medicin de la disposicin cultural a la innovacin. Fuente:
A.T. Kearney (2007).

Paso 2: Identificacin conjunta de barreras y soluciones

La mejor forma de tratar de manera abierta es a travs de sesiones de trabajo
con la participacin de los involucrados. Los objetivos de esta actividad son los
siguientes:

Lograr consenso sobre las barreras de comportamiento a ser

cambiadas
Confirmar las razones subyacentes
Definir los efectos para la organizacin
Definir las intervenciones requeridas para cambios especficos
de comportamiento

Para esto, es recomendable organizar un taller con las siguientes etapas.

277

1. Introduccin al objetivo del taller

2. Identificacin y definicin de barreras de comportamiento a ser
cambiadas
3. Anlisis de barreras
4. Determinacin de intervenciones requeridas
Dado que muchas veces los actores requieren ser motivados para expresarse
sobre temas problemticos, el moderador o facilitador del taller debe ser una
persona neutral. Si existen tensiones polticas internas o rivalidades intensas en la
empresa, es conveniente contratar a un consultor especializado en facilitacin de
talleres.
Paso 2.1 Identificacin y definicin de barreras de comportamiento a ser
cambiadas
En base a los resultados obtenidos del cuestionario aplicado, se puede
comenzar sugiriendo barreras que son evidentes. Tambin se puede realizar
entrevistas cualitativas; es decir, conversaciones individuales con los empleados
con anticipacin. Los resultados de estas entrevistas deben ser resumidos y
sistematizados para presentarlos en el taller. Sin embargo, se debe solicitar a los
participantes que sugieran o nombren barreras que ellos consideran importantes
en ese momento. Para esto se pueden usar tarjetas que luego sern depositadas
en una caja, de manera que las sugerencias pueden ser incluso annimas, si es
que esto se hace necesario.
Paso 2.2 Anlisis de barreras
Se deben mostrar los hallazgos de las entrevistas cualitativas y de los
cuestionarios aplicados para que comience el anlisis y discusin. Es
recomendable dirigir a los participantes para que discutan sobre los siguientes
aspectos o temas:

Barreras personales y de comportamiento a ser cambiadas

Las reglas oficiales y no oficiales relacionadas
Consecuencias para el comportamiento de los empleados

Es necesario dejar suficiente tiempo para discusin y preguntas al ir

avanzando con el material. El ejemplo a continuacin da una idea sobre cmo
presentar la barrera y la informacin relacionada:
Barrera: La necesidad de ser reconocido y de tener una buena red conduce a resultados
mediocres y disciplina dbil

278

Figura 93: Ejemplo de la sistematizacin del anlisis de barreras de comportamiento.

Fuente: A.T. Kearney (2007).

Para presentar y analizar las barreras desde la perspectiva de las reglas no

oficiales o costumbres que se han establecido en la empresa, se puede construir
un diagrama que relaciona estas reglas no oficiales, sus aspectos y la barrera a la
que contribuyen, como lo muestra en siguiente ejemplo que analiza el problema
de una visin a corto plazo:

Figura 94: Ejemplo del anlisis de reglas no oficiales, aspectos y barreras. Fuente: A.T.
Kearney (2007).

Para concluir esta parte del taller, es necesario determinar relaciones causaefecto de las barreras; es decir, el porqu de las barreras y sus consecuencias.
Al momento de impartir instrucciones para esta parte de la sesin de anlisis
es conveniente conformar grupos, definir los temas para cada uno de ellos,
indicar cules son los resultados que se requiere obtener y cmo se los debe
presentar, y sealar el tiempo disponible para el trabajo en grupos.

279

Los grupos deben analizar las razones de las barreras. No obstante, entender
causa y efecto puede ser algo complicado y requiere de pasos reiterativos. El
material es complejo y no es obvio para los clientes. Se puede sugerir el uso de
metforas u otros elementos para describir las causas y efectos.
Es importante que el facilitador aclare y ayude a los grupos a enfocar sus
esfuerzos en definir claramente los problemas y no en tratar de resolverlos. Esto
se hace en una etapa posterior del proceso.
Los grupos pueden emplear lluvia de ideas con las razones, escribindolas en
tarjetas y luego agrupndolas.
Finalmente, para cerrar la seccin de anlisis del taller, se sistematiza la
informacin generada por los grupos y, en presencia de todos, se comienza a
mostrar los resultados. Con el propsito de pasar a la siguiente fase del proceso,
se debe establecer cules de las barreras de comportamiento identificadas se debe
solucionar primero. Para esto, se las puede situar en una matriz que combina su
importancia estratgica con la facilidad de removerlas, como la Figura 95
muestra.

Figura 95: Matriz de priorizacin de barreras. Fuente: A.T. Kearney (2007).

Paso 2.3 Determinacin de intervenciones requeridas

Una vez que se ha discutido sobre las consecuencias de los comportamientos y
determinado qu comportamientos deberan ser estimulados y cules detenidos,
se puede formular acciones o medidas concretas para resolver las barreras de
comportamiento priorizadas.
La siguiente figura muestra una secuencia que puede ser empleada para
definir estas intervenciones de manera concreta:

280

Figura 96: Proceso de determinacin de intervenciones requeridas. Fuente: A.T. Kearney

(2007).

Luego de completar esta actividad, el taller debe cerrarse y se debe explicar a

los participantes en qu parte del proceso se encuentra la organizacin.

Paso 3: Anlisis de actores involucrados

Como se ha explicado anteriormente, las firmas a menudo enfrentan
resistencia al cambio, la que a su vez se basa en las barreras de comportamiento
descritas. Para analizar la razn y fuente de estas barreas, todos los actores
involucrados en una organizacin que sean relevantes para la innovacin deben
ser analizados. Las intervenciones requeridas que fueron definidas en el taller
permitirn identificar a los actores que tienen que ver con esas barreras y
soluciones.
La siguiente figura ejemplifica el proceso tpico del anlisis de actores
involucrados. Tambin proporciona una estructura para sistematizar la
informacin para el anlisis.

Figura 97: Proceso del anlisis de actores involucrados. Fuente: A.T. Kearney (2007).

Este anlisis se debe enfocar en la actitud del involucrado hacia el cambio y su

base de poder e influencia en la organizacin. Para ello es necesario conocer en
profundidad tambin la actitud de cada involucrado hacia los otros miembros.
281

Uno de los factores crticos para una buena evaluacin y anlisis es el buen
conocimiento de las estructuras informales de una organizacin, pues en stas
muchas veces se basa el poder y la influencia de las personas, ms all de los
puestos y roles formales. Esto significa que algunas relaciones que tienen que ver
ms con la simpata y antipata entre los miembros, caractersticas u objetivos
personales comunes y con simples preferencias juegan un rol a veces difcil de
detectar, pero frecuentemente muy importante (Vase Figura 98).
Otros factores que influyen en el poder y las relaciones son la antigedad, el
perfil profesional y las experiencias compartidas. Algunos de estos factores
tienen influencia directa en los niveles de confianza de los individuos para con
los dems.
La identificacin, evaluacin y anlisis debe desarrollarse a travs de
actividades especialmente planeadas para este fin, por ejemplo, un nuevo taller o
sesin.
Es muy importante poder visualizar las relaciones de los actores involucrados,
pues estas son las limitan la actuacin y conducta de las personas. La siguiente
figura muestra un ejemplo que servir de muestra para presentar estas relaciones
y su naturaleza.

Figura 98: Relaciones de actores involucrados. Fuente: A.T. Kearney (2007).

Accin de los promotores de la innovacin

Los promotores de la innovacin son individuos o grupos de individuos que
facilitan la eliminacin de barreras a la innovacin y al hacerlo elevan los niveles
de motivacin y aumentan las chances de una ejecucin exitosa de los cambios y,
por ende, de los proyectos de innovacin.
Estos promotores estn comprometidos con el proceso de innovacin a un
nivel muy personal y con su ejemplo inspiran a los dems miembros de la

282

organizacin para asumir cambios en el comportamiento, mejorando as la

cultura de innovacin.
Los promotores suelen tener capacidades slidas de liderazgo y caractersticas
de personalidad que los convierten en personas respetadas y escuchadas ms por
su capacidad de convencimiento, argumentacin y conocimientos que por el
simple ejercicio de mera autoridad. De esta manera, ellos logran resultados y
asumen roles claves como ser:

Aumento de la confianza general y entre los actores

involucrados
Mediacin entre los miedos y los prejuicios respecto a los
procesos de innovacin
Establecimiento de puentes de comunicacin en estructuras
bloqueadas por conflictos o desconfianza, abriendo el camino
para establecimiento de relaciones positivas
Interlocucin para la discusin de nuevas ideas y enfoques
Equilibrio, mediacin y conciliacin entre estructuras y
relaciones preexistentes y nuevas

El principal reto del promotor es facilitar la discusin franca sobre las barreras
y el recelo de los empleados con respecto a los procesos de innovacin.
En la siguiente figura se distinguen pasos actividades y procesos del trabajo
del promotor de innovacin.

Figura 99: Proceso del trabajo del promotor de innovacin. Fuente: A.T. Kearney (2007).

Entre los factores crticos que un promotor o equipo de promotores estn su

voluntad y capacidad para apoyar el proceso de innovacin y reducir
preocupaciones. Para ello es necesario que el promotor o los promotores cuenten
con habilidades bien desarrolladas de comunicacin, capacidad de razonamiento
abstracto y temperamento que genere simpata y que a la vez sea firme. Por
supuesto, un prerrequisito es que la estructura determinada para el proceso de
innovacin permita la integracin de promotores. Esto depende ms de las
283

decisiones, el convencimiento y el compromiso de la alta gerencia. A partir de

all, el promotor o equipo de promotores lograr paso a paso la eliminacin
primero de barreras de comportamiento y luego de las barreras de organizacin
desfavorable y, finalmente, de asignacin inapropiada de recursos.

284

Evaluacin de la efectividad en la
implementacin de innovaciones
Alcance del manual
Efectividad de implementacin se refiere a la consistencia y calidad de uso de
una innovacin por parte de un grupo-objetivo de la organizacin. El presente
manual se refiere a la innovacin como una tecnologa o prctica que est siendo
utilizada por primera vez por los miembros de una organizacin, sin importar si
otras organizaciones la han usado previamente.
Analistas organizacionales reconocen, cada vez ms, que la incapacidad de
muchas organizaciones para alcanzar los objetivos esperados a travs de la
adopcin de una innovacin se debe generalmente a fallas en su implementacin.
La herramienta presentada permite reconocer si ha habido debilidades en ciertos
aspectos de la implementacin de una determinada innovacin.
Con la informacin ganada, la estructura directiva de la organizacin puede
identificar en qu medida la forma como se implement la innovacin ha influido
en los resultados obtenidos. Asimismo, esta informacin permitir definir ms
acertadamente qu estrategias deben priorizarse y asignarse con el fin de mejorar
los resultados de la innovacin implementada, en caso de que se trate de
problemas de implementacin.

Determinantes y consecuencias de una implementacin efectiva

Implementacin se refiere al proceso de obtencin de un uso apropiado y
comprometido de una innovacin por parte de un grupo-objetivo dentro de una
organizacin. Por lo tanto, la efectividad en la implementacin de una
innovacin se relaciona con la consistencia y calidad del uso que los miembrosobjetivo hacen de dicha innovacin.
La efectividad de la implementacin se da como resultado de la funcin de
dos determinantes: El ajuste de la adopcin de innovaciones a los valores del
grupo-objetivo; y un adecuado ajuste de la nueva tecnologa o proceso particular
a los valores del grupo-objetivo, incluyendo un clima apropiado para la
implementacin (vase la Figura 100). Para una mejor comprensin, en este
documento se denomina clima fuerte a aquel clima propicio o positivo, y, por el
contrario, el clima dbil o pobre es aquel ms bien indiferente o negativo.

285

Determinante 1
Predisposicin a la
Adopcin de
Innovaciones

Determinante 2

Compromiso

Ajuste de la nueva
tecnologa o proceso a los
Valores del grupo-objetivo

Destreza
Clima de implementacin

Efectividad de
Implementacin

Efectividad de
la Innovacin

Incentivos
Desincentivos
Ausencia de
obstculos

Precisin Estratgica
en la Adopcin de la
Innovacin

Figura 100: Determinantes y Consecuencias de una Implementacin Efectiva. Fuente:

Klein, K. J., & Speer Sorra, J. (1996).

Determinante 1: Ajuste de la Adopcin de Innovaciones a los Valores del

Grupo-Objetivo
Paso 1: Evaluacin del grado de predisposicin a la adopcin de innovaciones
en el grupo-objetivo
Ante la adopcin de una innovacin, los empleados del grupo-objetivo suelen
mostrar diferentes respuestas afectivas, dependiendo de qu tan ajustados estn
sus valores a la adopcin de innovaciones en sus funciones. Ante un clima de
implementacin fuerte, sus respuestas afectivas van desde el entusiasmo hasta la
frustracin.
El uso de una situacin hipottica en la que los empleados del grupo-objetivo
puedan expresar su sentir ante un clima de implementacin pobre, puede dar
una aproximacin a su grado general de predisposicin a la adopcin de
innovaciones.
Para ello, se debe realizar la siguiente pregunta a cada miembro del grupoobjetivo:
Pregunta 1: Imagine que un da se le informa que debido a algunos cambios
necesarios en su cargo, Ud. debe participar en reuniones, capacitaciones y
diferentes actividades. Sin embargo, despus de un tiempo, Ud. se da cuenta que
al final no se hicieron las reuniones, ni las capacitaciones, ni las actividades que le
haban dicho, aunque al final s cambiaron sus funciones. Usted cmo se sentira
frente a esto? (Marque slo una con X)
286

Aqu, se asigna un valor a cada opcin de respuesta, de acuerdo a la siguiente

tabla:
Valor
asignado

Opcin de
respuesta

Frustrado

Me
sera
indiferente

Un
poco
aliviado

Muy aliviado

Promedio

Ejemplo

7 empleados x 4
puntos
=
28
puntos

8 x 3 = 24

5 x 2 = 10

17 x 1 = 17

79 puntos /37
empleados
=
2,13

Tabla 39: Grado de predisposicin a la adopcin de innovaciones. Fuente: Elaboracin

propia.

Sentirse frustrado ante un clima de implementacin dbil, significa que se

cuenta con una buena predisposicin a la adopcin de innovaciones, por lo tanto,
es la respuesta de mayor puntaje para el anlisis (4 puntos).
Luego, se calcula el valor promedio de todas las respuestas; 2,13 en el ejemplo.
Determinante 2: Ajuste de la nueva tecnologa o proceso particular a los
valores del grupo-objetivo y a un fuerte clima de implementacin
Un fuerte ajuste de los valores a la adopcin de innovaciones no garantiza
necesariamente que los empleados-objetivo internalicen una innovacin en
particular, es decir, que hagan un uso comprometido y con entusiasmo de sta.
Puede que los empleados simplemente hagan uso de la innovacin para evitar
castigos o para ganar premios, es decir, por simple conformidad.
El compromiso y entusiasmo con el uso de una innovacin en particular es lo
que brinda los mejores resultados por parte del empleado-objetivo. Esto se da
cuando el nuevo proceso o tecnologa es congruente con los valores del grupoobjetivo.
Desde un punto de vista organizacional, los valores organizacionales son
puntos de vista implcitos y explcitos sobre cmo se debe relacionar la empresa
con clientes externos, socios y competidores; y como los miembros de la
organizacin deben interrelacionarse y trabajar los unos con los otros. Estos son
puntos de vista ampliamente compartidos por los miembros de la organizacin.
Paso 2: Evaluacin del ajuste de la innovacin implementada, a los valores del
grupo-objetivo
Una aproximacin al ajuste de la innovacin ya implementada, a los valores
del grupo-objetivo, es factible mediante la evaluacin del uso de la nueva
tecnologa o del nuevo proceso. Hay bsicamente cuatro niveles de uso de la
innovacin implementada relacionados con el ajuste a los valores; a saber:

Uso consistente y de forma creativa

Uso conforme a los requerimientos
Uso espordico
No existe uso de la innovacin
287

Mediante la siguiente pregunta al grupo-objetivo acerca del uso que hacen de

la innovacin recientemente implementada, se puede aproximar el ajuste de la
innovacin a sus valores:
Pregunta 2: Cmo calificara usted el uso que ha hecho de esta nueva
tecnologa o este nuevo proceso hasta ahora? (Marque slo una con X)
As mismo se asigna un valor a cada opcin de respuesta, de acuerdo a la
siguiente tabla:
Valor
asignado

Opcin de
respuesta

Lo he usado
mucho y de
forma creativa

Lo he usado
conforme a lo
que se me pidi

Lo
uso
rara vez

Prcticamente
no lo uso

Promedio

Ejemplo

10 empleados x 4
puntos
=
40
puntos

15 x 3 = 45

5 x 2 = 10

7x1=7

102 puntos /37

empleados
=2,75

Tabla 40: Evaluacin del ajuste de la nueva tecnologa o proceso a los valores del grupo.
Fuente: Elaboracin propia.

Finalmente se obtiene el valor promedio de acuerdo a las respuestas

obtenidas. En el ejemplo es 2,75, es decir, que se encuentra levemente por encima
del punto medio de calificacin (2,50), lo que denota un aceptable nivel de ajuste
de la innovacin implementada en particular a los valores del grupo.

Clima de implementacin
El concepto de clima de implementacin se refiere a las percepciones grupales
acerca de eventos, prcticas, procedimientos, y clases de comportamiento que
son premiados, apoyados, y esperados en la organizacin. Estas percepciones son
el resultado de experiencias, observaciones, informacin y discusiones sobre las
polticas y prcticas de implementacin de una innovacin.
Un clima de implementacin fuerte, apoya el uso de la innovacin mediante:

El aseguramiento de la habilidad del empleado para su uso.

La provisin de incentivos para su uso.
La provisin de desincentivos para evitar su rechazo.
La remocin de obstculos para su uso.

Paso 3: Evaluacin del clima de implementacin

El clima de implementacin puede ser evaluado, de acuerdo a la percepcin
que el grupo-objetivo tiene respecto a sus cuatro componentes. Para ello, deben
responder la siguiente pregunta y diligenciar la siguiente tabla de acuerdo a sus
experiencias y observaciones:

288

Pregunta 1: De acuerdo a su experiencia con esta nueva tecnologa o este

nuevo proceso, usted, cmo calificara las siguientes afirmaciones? (Marque
con X), (vase la Tabla 41).
Luego se multiplica el valor asignado a cada respuesta por el nmero de
respuestas obtenidas para cada afirmacin. A continuacin, los resultados se
promedian mediante la sumatoria de los valores obtenidos para cada una de las
afirmaciones, y luego la divisin por el nmero total de encuestados. De esta
manera se obtiene una tabla como la del siguiente ejemplo.

Valor asignado a la respuesta

Totalmente
de acuerdo

De acuerdo

En
desacuerdo

Totalmente
en
desacuerdo

a) Se me capacit
correctamente para el uso de
esta nueva tecnologa o
este nuevo proceso

10
empleados
x 4 puntos =
40 puntos

15 x 3 = 45

5 x 2 = 10

7x1=7

102 puntos
/37
empleados
=2,75
puntos

b) Se me incentiv lo suficiente
para el uso de esta nueva
tecnologa o este nuevo
proceso

5 x 4 = 20

10 x 3 = 30

10 x 2 = 20

12 x 1 = 12

82/37 = 2,21

c) Se me inform claramente
acerca de los resultados
negativos del no uso de esta
nueva tecnologa o este
nuevo proceso

7 x 4 = 28

8 x 3 = 24

5 x 2 = 10

17 x 1 = 17

79/37 = 2,13

d) Me facilitaron las cosas para

poder usar esta nueva
tecnologa o este nuevo
proceso.

3 x 4 = 12

7 x 3 = 21

10 x 2 = 20

17 x 1 = 17

70/37 = 1,89

Afirmacin

Promedio

Tabla 41: Evaluacin del clima de implementacin. Fuente: Elaboracin propia.

Asumiendo que los resultados citados en este manual pertenecen a un mismo

grupo-objetivo dentro de la organizacin, podemos analizarlos as:
El grupo objetivo apenas supera el promedio de los puntajes asignados (2,5)
en la variable a), lo que denota una dbil percepcin del entrenamiento
adquirido. El nivel de motivacin alcanzado, b), es muy pobre, as como la
percepcin de los efectos negativos por la no utilizacin de la nueva tecnologa o
proceso c). La percepcin acerca de la facilidad de uso de la tecnologa es la
ms baja, d). En resumen, el clima de implementacin ha sido bastante bajo,
sobresaliendo el pobre uso de incentivos para reducir la probabilidad de que el
grupo-objetivo evite usar la nueva tecnologa o el nuevo mtodo, y combatir la
idea de que usar la innovacin es algo complicado.

289

Efectividad de implementacin
Los resultados conseguidos hasta este punto permiten obtener una nocin
acerca del grado de efectividad de implementacin del nuevo mtodo o proceso
en un grupo-objetivo, pues reflejan percepciones, comportamientos, y respuestas
afectivas que actan en funcin de la efectividad en la implementacin, y que se
resume en la siguiente tabla:

Ajuste de la innovacin a los valores

Pobre

Clima de
implementacin
fuerte

Clima de
implementacin
dbil

Hay oposicin y
resistencia del
empleado

Conformidad con el
uso de la
innovacin, como
mximo

Neutral
Empleado
indiferente

Uso adecuado de la
innovacin

Bueno
Empleado
entusiasmado

Comprometido,
consistente, y utiliza
creativamente la
innovacin

Alivio del
Empleado

Empleado
desentendido

Empleado frustrado
y decepcionado

No hay uso esencial

de la innovacin

No hay uso esencial

de la innovacin

Uso espordico e
inadecuado de la
innovacin

Tabla 42: Comportamientos de acuerdo al clima de implementacin y el ajuste a los

valores. Fuente: Klein, K. J. y Speer Sorra, J. (1996).

Evaluacin de la efectividad de implementacin de una

innovacin entre diferentes grupos-objetivo
Cuando la innovacin implementada cubre varias reas dentro de una misma
organizacin, se puede realizar un anlisis que valora las diferencias relativas en
la efectividad de su implementacin. Esto brinda un punto de vista ms claro
para deducir qu tanto se ajusta el nuevo proceso o tecnologa en particular a los
valores organizacionales de cada grupo-objetivo, as como para la definicin de
estrategias y asignacin de recursos en cada rea que buscarn mejorar los
resultados de la implementacin del nuevo proceso o la nueva tecnologa.
Paso 4: Valoracin de la efectividad en la implementacin de una
innovacin entre diferentes grupos-objetivo
Aqu se toma como ejemplo una empresa en la que todos sus departamentos
han tenido que adoptar un mismo proceso o una nueva tecnologa. En cada

290

departamento se debe llevar a cabo el mismo procedimiento descrito

anteriormente hasta el paso 3.
Paso 5: Representacin grfica conjunta del clima de implementacin
Luego, se calculan los promedios de cada respuesta del clima de
implementacin, para cada grupo-objetivo, y se representan en una tabla (vase
la Tabla 43) y en una grfica, de forma tal que se pueda apreciar su situacin
relativa (vase la Figura 101).

a) Bien
entrenados

b)
Suficientemente
motivados

c)
Desincentivos
por evitar la
innovacin

d)
Facilidad
de uso

Promedio
del Clima de
Implementac
in

RR. HH.

3,21

3,21

3,15

3,14

I+D+i

2,89

3,11

2,94

2,99

Logstica

2,92

3,38

3,08

Mercadeo

2,36

2,27

2,1

2,18

Negocios
Intles.

2,9

2,2

1,8

2,47

Produccin

2,91

2,87

3,1

3,03

2,98

2,8

3,06

2,21

2,20

3,1

2,32

Ventas
Financiera

Tabla 43: Ejemplo de la evaluacin del clima de implementacin, para diferentes gruposobjetivo. Fuente: Elaboracin propia.

Gracias a esta representacin grfica, es posible identificar qu tan fuerte o

dbil, en trminos relativos, ha sido el clima de implementacin para cada grupoobjetivo. Se debe tener en cuenta que una gran heterogeneidad de las variables
para un mismo grupo-objetivo, denota tambin un dbil clima de
implementacin.

291

RR. HH.

Financiera

a) Bien entrenados
I+D+i

2
Ventas

Logstica

Mercadeo

Produccin

b) Suficientemente
motivados
c) Desincentivos por
evitar el uso de la nueva
tecnologa o proceso
d) Facilidad de uso

Negocios
Internales.
Figura 101: Representacin grfica de la evaluacin del clima de implementacin, para
diferentes grupos-objetivo. Fuente: Elaboracin propia.

Anlisis: RR.HH., I+D+i, Logstica y Produccin muestran el ms fuerte clima

de implementacin. Por otra parte, los departamentos Financiero y de Ventas
presentan un dbil clima de implementacin, como consecuencia de las grandes
diferencias entre los componentes. Mercadeo y Negocios Internacionales tienen
un dbil clima de implementacin en los cuatro componentes.
Paso 6: Comparacin grfica de la efectividad en la implementacin de
una innovacin en los grupos-objetivo de la organizacin
Una grfica que relaciona los determinantes de la efectividad de
implementacin es una herramienta til de anlisis y facilita la definicin de
estrategias para mejorar la efectividad en la implementacin de la nueva
tecnologa o proceso, y su correspondiente asignacin de recursos.
Para la elaboracin de la grfica, se toma el promedio de las 4 variables del
clima de implementacin de cada grupo-objetivo (quinta columna de la Tabla
43).

292

Estos valores se incluyen en una misma tabla con los promedios del ajuste de
la adopcin de innovaciones a los valores del grupo-objetivo, y del ajuste de la
innovacin particular a los valores del grupo-objetivo. (Vase la Tabla 44):
Comprometido uso
de la innovacin
implementada

Clima de
Implementacin

Ajuste de la Adopcin
de Innovaciones a los
Valores del grupoobjetivo

RR.HH.

2,13

3,14

2,3

I+D+i

2,16

2,99

3,63

Logstica

2,54

3,08

3,43

Produccin

2,61

2,98

2,1

Mercadeo

1,82

2,18

3,82

Negocios
Internacionales

1,8

2,47

1,5

Ventas

2,26

2,21

Financiero

1,6

2,32

1,2

Tabla 44: Determinantes de la efectividad de implementacin de innovaciones por grupoobjetivo. Fuente: Elaboracin propia.

Luego, con la ayuda de un adecuado software de administracin de bases de

datos, se elabora una grfica de burbujas en la que se relacionan las tres variables
de la tabla (ver Figura 102).

293

Clima fuerte de implementacin

3,5

3,3

Pobre uso de la innovacin implementada

1,4

RR.HH

3,13,43

3,63
2,9

2,1
Produccin

I+D+i
2,7

Negocios Internales.
1,6

1,5
1,8

2,5
2,4

2,2

1,2
Financiero

2,3

3,82
Mercadeo

3
2,1

Ventas
1,9

2,6

Consistente uso de la innovacin implementada

2,3

Logstica

2,8

1,7

y = 0,6837x + 1,1065
R = 0,3582

1,5

Clima dbil de implementacin

Figura 102: Determinantes de la efectividad de implementacin de innovaciones, por

grupo-objetivo. Fuente: Elaboracin propia.

Donde:
El eje x representa el nivel de uso de la innovacin, por lo tanto el eje y
lo intercepta en el punto medio (50%) para diferenciar los gruposobjetivo con un consistente uso de la innovacin de aquellos que hacen
un pobre uso de ella.
El eje y hace referencia al clima de implementacin, donde el punto de
interseccin con el eje x corresponde al punto medio (50%). As se
puede diferenciar qu grupos cuentan con un fuerte clima de
implementacin (parte superior), de los que reflejan un clima de
implementacin dbil (parte inferior).
El dimetro de las burbujas representa el grado de predisposicin a la
adopcin de innovaciones (procesos y/o tecnologa) del correspondiente
grupo-objetivo.
La lnea diagonal corresponde a la regresin lineal de las coordenadas de las
burbujas en la Figura 102, es decir, basado en la relacin entre el uso de la
innovacin implementada y el clima de implementacin (este valor se obtiene
fcilmente con ayuda de los programas comunes para administrar bases de
datos).

294

Paso 7: Evaluacin de efectividad en la implementacin de la innovacin

en los grupos-objetivo de la organizacin
Para realizar la evaluacin se deben tener en cuenta la Figura 102. Esta
evaluacin debe observar el siguiente procedimiento:

Se debe observar la posicin de la burbuja respecto al eje y, la cual

denota el nivel de uso de la nueva tecnologa o proceso en cada
departamento o grupo-objetivo. Cuanto ms lejos se encuentre cada
burbuja a la derecha o izquierda del eje y, mayor o menor es el uso de la
nueva tecnologa o proceso por parte del correspondiente grupoobjetivo.
Luego, se observa la posicin de la burbuja respecto al eje x. Cuanto
ms alejada se encuentre arriba o debajo del eje, ms fuerte o dbil ha
sido el clima de implementacin del nuevo producto o proceso en el
correspondiente grupo-objetivo.
Si la burbuja se encuentra en contacto o muy cerca de la diagonal, el
grado de uso de la nueva tecnologa o proceso implementado tiene un
resultado esperado acorde a su clima de implementacin. Esto significa
que se deben desarrollar estrategias enfocadas principalmente en
mejorar el clima de implementacin, para lo que se debe tener en
cuenta el comportamiento de las variables que lo conforman, mediante
la observacin de la Figura 101.
Por otro lado, si la burbuja se encuentra alejada de la diagonal en la
parte superior, entonces el nivel de uso de la nueva tecnologa o
proceso implementado es menor a lo esperado de acuerdo a su clima de
implementacin. En este caso, se deben desarrollar estrategias
enfocadas en mejorar el ajuste del grupo-objetivo a la adopcin de
innovaciones en general, o a la nueva tecnologa o proceso en
particular.
A continuacin, se observa el dimetro de la burbuja. Si indica un
reducido nivel de predisposicin a la adopcin de innovaciones
(procesos o tecnologas), entonces esta debe ser la prioridad para la
adopcin de estrategias tendientes a incrementar el nivel de uso de la
innovacin implementada. Su importancia radica en que si hay un bajo
nivel de predisposicin a la adopcin de innovaciones en general, esto
causara rechazo a cualquier intento por adoptar nuevos procesos o
tecnologas. Por el contrario, si la burbuja no representa un bajo nivel
de ajuste a la adopcin de innovaciones en general, entonces se deduce
que la principal causa del bajo nivel de uso de la innovacin
implementada corresponde a un bajo nivel de ajuste de la innovacin
particular implementada a los valores organizacionales del grupoobjetivo.
Si la burbuja se encuentra alejada bajo la diagonal, significa que el nivel
de uso de la innovacin es superior a lo esperado, de acuerdo al clima
de implementacin. Por lo tanto, pueden ser grupos-objetivo con un
alto grado de predisposicin a la adopcin de innovaciones (tamao de
la burbuja) que necesitan un mejor clima de implementacin, o grupos295

objetivo que utilizan el nuevo proceso o tecnologa ms por obligacin

que por propia iniciativa. En este ltimo caso, las estrategias se deben
enfocar principalmente en mejorar el ajuste del nuevo proceso o nueva
tecnologa a los valores del grupo-objetivo.

Procedimiento aplicado al departamento de Negocios Internacionales:

1. El departamento de Negocios Internacionales presenta un bajo nivel de
uso de la innovacin.
2. El clima de implementacin es pobre.
3. La burbuja se encuentra en contacto con la diagonal correspondiente a la
regresin lineal, induciendo a pensar que el pobre clima de
implementacin ha sido la principal causa para el pobre nivel de uso de la
nueva tecnologa o proceso implementado.
4. Sin embargo, el reducido dimetro de la burbuja denota que el principal
problema por solucionar es el bajo nivel de predisposicin a la adopcin
de innovaciones en general. En segunda instancia, se debe reducir la
diferencia entre las variables de entrenamiento y motivacin respecto a
las de desincentivos y facilidad de uso, para mejorar el clima de
implementacin. Por lo tanto, lo ms conveniente es adoptar estrategias
que enfaticen principalmente en el manejo de desincentivos por no uso, y
en la adopcin de medios que faciliten el uso de la innovacin
implementada en el grupo-objetivo.

Procedimiento aplicado al departamento de RR.HH.:

1. El departamento de RR.HH. presenta un bajo nivel de uso de la
innovacin.
2. El clima de implementacin es fuerte.
3. El pobre nivel de uso de la nueva tecnologa o proceso implementado no
es congruente con el fuerte clima de implementacin.
4. De acuerdo con el punto 3, el nivel de uso del nuevo proceso o tecnologa
debera ser mucho ms alto.
5. El tamao de la burbuja muestra un grado medio de predisposicin a la
adopcin de innovaciones, por lo que se puede deducir que el problema
radica no solo aqu, sino tambin en la adecuacin de los valores de los
empleados al nuevo proceso o tecnologa. Por lo tanto, lo ms
conveniente es adoptar estrategias que mejoren el grado de ajuste de los
valores de los empleados del departamento de RR.HH. a la adopcin de
innovaciones, as como el ajuste de la innovacin en particular a los
valores de los empleados.

296

Procedimiento aplicado al departamento de Ventas:

1. El departamento de Ventas presenta un pobre uso de la innovacin.
2. El clima de implementacin es muy pobre.
3. El pobre nivel de uso de la nueva tecnologa o proceso implementado no
es congruente con el muy pobre clima de implementacin.
4. De acuerdo con el punto 3, el nivel de uso del nuevo proceso o tecnologa
debera ser an mucho ms bajo.
5. El tamao de la burbuja muestra un buen grado de predisposicin a la
adopcin de innovaciones en este departamento, y podra explicar el
mejor nivel de uso relativo respecto al clima de implementacin. Por lo
tanto, lo ms conveniente es adoptar estrategias que mejoren el grado de
equilibrio entre las variables que conforman el clima de implementacin,
lo que puede mejorar mucho ms el nivel de uso de la nueva tecnologa o
proceso en este departamento, reducir el grado de uso inadecuado de la
innovacin, as como posibles sentimientos de frustracin y decepcin
por parte de los empleados.
Aspectos adicionales que se deben tener en cuenta
Un alto grado de predisposicin a la adopcin de innovaciones, sumado a un
adecuado ajuste de los valores de los empleados-objetivo a la innovacin
implementada y a un clima de implementacin fuerte, resulta en una
implementacin efectiva de la innovacin, mas no necesariamente en una
innovacin efectiva.
Las innovaciones aplicadas en la empresa son el resultado de la continua
seleccin y toma de decisiones por parte de la estructura directiva de la
organizacin, de acuerdo a la lectura que se realice de los aspectos externos de la
organizacin (conocimiento del mercado, consumidores, normas, etc.).
Generalmente, esta lectura est guiada y controlada por la estrategia, la cual
ayuda a definir la eleccin de los tipos de innovacin en que se debe enfatizar y
adoptar.
Por lo tanto, la innovacin efectivamente implementada debe concordar con la
estrategia de la organizacin para convertirse en una innovacin realmente
efectiva.

297

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