TECNICAS DE NEGOCIACION

TEMA I

Introduccin

1.1 Marco Conceptual

La negociacin es un proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan
lneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados
que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin
alternativa de conflictos.
Si hay algo sobre lo que puede estar seguro, es que usted va a negociar. Va a negociar con su
familia, amigos, jefes, clientes, proveedores, etc. La negociacin es inherente a la persona y la
podemos entender como un proceso estructurado y racional de llegar a acuerdos, resolver
diferencias o exponer y defender nuestros intereses con el objetivo de hacer partcipes a los
dems. Negociar consiste en intentar llegar a acuerdos, pero no a cualquier precio. Antes de
iniciar una negociacin, debe tener claros sus objetivos y conocer los intereses de la otra
posicin, siempre que pueda.
Recuerde que el respeto y el trato de igualdad son factores que favorecen el acuerdo.
1.2

El conflicto y la negociacin1

En general, la mayor parte de las situaciones que enfrentan los intereses de las personas son
resolubles por medio de la negociacin. Sin embargo, en unas pocas ocasiones, nos
encontraremos en situaciones que no son resolubles desde el marco conceptual de una
negociacin tradicional.
Desde el punto de vista estratgico, el mayor error que se puede cometer es confundir una
situacin con otra:
Si nos preparamos a negociar una situacin de conflicto desde la suposicin de que el
acuerdo es posible cuando no lo es, estaremos en clara desventaja y no obtendremos
resultado alguno.
Si por el contrario, en una situacin de negociacin posible, nuestros miedos y
desconfianzas nos hacen adoptar posiciones en las que nosotros mismos
construyamos el peor escenario posible.

CrisolTic, Las tecnologas de la informacin en el sector Pblico. http://www.crisoltic.com/2012/02/conflicto-ynegociacion.html. Feb. 2012

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Por lo tanto, confundir una situacin de negociacin con una de conflicto es un grave error
directivo que no nos podemos permitir. A continuacin, analizaremos los aspectos que
distinguen negociacin y conflicto y daremos algunas pautas para afrontar estas situaciones.
Actualmente, la teora del conflicto se considera complementaria la teora de la negociacin y
de plena aplicacin en el mundo de los negocios, como ya reconoca Karl Von Clausewitz:
La guerra no pertenece ni al campo de las artes, ni al de las ciencias, sino al de la existencia
social. Es un conflicto de grandes intereses zanjado por medio de la sangre, y en es en lo que
se diferencia de los otros conflictos. Sera mejor compararla, antes que con un arte
cualquiera, con el comercio, que es tambin un conflicto de intereses y de actividades
humanas.
1.2

El conflicto y negociacin

Una consecuencia posible de las relaciones interdependientes es un conflicto. Los conflictos

son el resultado de necesidades muy diferentes de las dos partes o de que se perciben o comprenden de manera errnea. Pueden ocurrir conflictos cuando las dos partes luchan por una
misma meta y quieren el mismo resultado, o cuando ambas partes aspiran a resultados muy
distintos. Sin tomar en cuenta la causa del conflicto, una negociacin puede desempear una
funcin importante para resolverlo con eficacia.
Actitudes de negociacin: ganarganar
Las actitudes para garantizar una negociacin se definen como procesos para solucionar
problemas basados en principios para lograr resultados efectivos y mejorar las relaciones
humanas entre los negociadores.6

Ganar/ganar. Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente

satisfactorios. Es ver la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. Se basa
en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el xito de una persona no se
logra a expensas o excluyendo el xito de los otros.
El negociador trabaja para que las necesidades de todos puedan ser reconocidas
como importantes

Gano/pierdes. Las que se identifican con este paradigma son proclives a utilizar la
posicin, el poder, los ttulos o la personalidad para lograr lo que persiguen; como estilo
de liderazgo, es el enfoque autoritario. El competidor usa para esto la persuasin o la
coercin.

Pierdo/gano. Esta posicin es peor que la anterior, quienes la asumen no tienen

ninguna norma: ningn requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visin. Las
personas que piensan en pierdo/ganas por lo general estn deseosas de agradar o
apaciguar. Buscan fuerza en la aceptacin o la popularidad; tienen poco coraje para
expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los dems las intimida
fcilmente.
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Tanto la de gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones dbiles, basadas en

las inseguridades personales. A corto plazo, gano/pierdes produce ms resultados
porque se basa en la fuerza y el talento de las personas que estn en la cima.
Pierdo/gano es dbil y catico desde el principio.

Pierdo/pierdes. Se presenta cuando se renen dos personas del tipo gano/pierdes,

es decir, cuando interactan dos individuos resueltos, obstinados y egostas. Los dos se
vuelven vengativos y desearn recobrar lo que se les quit o hacrselas pagar al otro.
Es la filosofa del conflicto, de la guerra; es tambin la filosofa de las personas
altamente dependientes sin direccin interior, que son desdichadas y piensan que todos
los dems tambin deben serlo.

Gano/gano. Las personas con esta mentalidad no necesariamente tienen que

querer que algn otro pierda; lo que les importa es conseguir lo que quieren. Cuando no
hay un sentido de confrontacin o -competencia, es probablemente el enfoque ms
comn en una negociacin. Una persona con mentalidad de gano piensa en trminos
de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas.

Ganar/ganar o no hay trato. Si no se llega a una solucin sinrgica -con la que

todos estn de acuerdo-, se puede recurrir a una expresin superior del paradigma
ganar/ganar: ganar/ganar o no hay trato.

1.2.1 Los niveles de conflicto

Una manera de comprender el conflicto es diferenciar sus niveles. Se suelen identificar
cuatro niveles de un conflicto:
1. Conflicto intrapersonal o intrapsquico. Este tipo de conflictos ocurre dentro de una
persona. Las fuentes de un conflicto son las ideas, pensamientos, emociones, valores,
predisposiciones o los impulsos que no se integran adecuadamente. Se nos antoja
mucho un helado, pero sabemos que nos engorda. Nuestro jefe nos hace enojar, pero
tememos expresar ese enojo porque puede despedirnos por insubordinacin. La
dinmica de un conflicto intrapsquico la estudian diversos campos secundarios de la
psicologa: los psiclogos cognoscitivos, los tericos de la personalidad, los psiclogos
clnicos y los psiquiatras. Si bien llegamos a ahondar en la dinmica psicolgica interna
de los negociadores
2. Conflicto interpersonal. Un segundo nivel importante de conflictos se da entre las
personas. Se presenta cuando hay diferencias individuales, recursos limitados y
diferencia de roles. El conflicto interpersonal ocurre entre trabajadores, esposos,
hermanos, compaeros o vecinos. Se
3. Conflicto intra-grupo. Un tercer nivel de conflicto se da dentro de un grupo: entre los
integrantes del equipo y del grupo de trabajo y entre las familias, clases, unidades de
vivienda y tribus. En el nivel intra-grupo analizamos los conflictos que afectan la
capacidad del grupo para tomar decisiones, trabajar de manera productiva, resolver sus
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diferencias y seguir alcanzando sus metas con eficacia.

4. Conflicto inter-grupo. El nivel final de conflicto se da en el inter-grupo: entre las
organizaciones, grupos tnicos, pases en guerra, familias enemistadas o dentro de
comunidades divididas. En este nivel, el conflicto es muy complicado por la gran
cantidad de personas involucradas y las numerosas maneras en que interactan. Las
negociaciones en este nivel tambin son las ms complejas.
1.2.2

Elementos del conflicto

Al principio, casi todas las personas creen que un conflicto es malo o disfuncional. Esta
nocin tiene dos aspectos: primero, el conflicto indica que algo no va bien, est roto o es
disfuncional, y segundo, que el conflicto genera consecuencias muy destructivas. Deutsch y
otro han analizado muchos de los elementos que contribuyen a la imagen destructiva de un
conflicto:

1. Las metas competitivas ganar-perder. Las partes compiten entre s porque creen que
su interdependencia es tal que las metas son opuestas y ambos no pueden alcanzar
sus objetivos al mismo tiempo. Las metas competitivas conducen a procesos.

2. La percepcin errnea y las propensiones. Cuando se intensifica un conflicto, las

percepciones se distorsionan. Las personas llegan a percibir las cosas de acuerdo con
su propia perspectiva del conflicto. Por lo tanto, tienden a calificar a las personas o los
eventos como a favor de ellas o contra ellas. Adems, estas ideas se vuelven
estereotipos y propensiones: las partes estn a favor de las personas y eventos que
apoyan su posicin y rechazan por completo a los que consideran opuestos
competitivos para obtener tales metas.

3. La emocionalidad. Los conflictos tienden a incorporar cargas emocionales cuando las

partes sienten ansiedad, irritacin, enojo, ira o frustracin. Las emociones impiden
pensar con claridad, y las partes se vuelven ms irracionales conforme aumenta el
conflicto.

4. La disminucin de la comunicacin. La comunicacin productiva disminuye con un

conflicto. Las partes se comunican menos con quienes no estn de acuerdo y ms con
quienes coinciden. La comunicacin que ocurre suele ser un intento por vencer,
degradar o desprestigiar la opinin de los dems o por fortalecer los argumentos
propios.

5. Los problemas confusos. Los principales problemas que estn bajo discusin se
vuelven confusos y menos definidos. Abundan las generalizaciones. El conflicto se
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vuelve una vorgine que se alimenta de temas no relacionados y testigos inocentes.

Las partes pierden claridad acerca de cmo comenz la disputa, cul es el "tema
principal" o lo que se requiere para resolverlo
stos son los procesos que suelen asociarse con aumentar, polarizar o "volver
inmanejable" un conflicto Sin embargo, un conflicto tambin tiene muchos aspectos
productivos. Desde esta perspectiva, un conflicto no es sencillamente destructivo o productivo;
es ambas cosas. El objetivo no es eliminar el conflicto, sino aprender a manejarlo para
controlar los elementos destructivos, al mismo tiempo que aprovechar los aspectos
productivos. Una negociacin es una estrategia para manejar un conflicto de manera
productiva
1.2.3 Actitudes frente al conflicto
El conflicto no es algo bueno o malo, sino que simplemente es algo natural. Si nos
ponemos a pensar en un da comn de nuestras vidas, nos encontramos con muchos
conflictos. Muchas veces somos parte de ellos, otras veces testigos o espectadores. El
conflicto siempre existe y va a existir, pero recordemos que no es ni bueno ni malo, lo
importante es la manera en la cual enfrentemos el conflicto, y que hacemos para
resolverlo.

Lo positivo del conflicto es que ayuda a crecer y

aprender acerca de cmo enfrentamos con estos da a
da.
En la mayora de los casos el conflicto no se forma
por lo que paso sino por el significado que le
dan las personas a lo ocurrido. Como somos todos
y todas las personas distintas, resolvemos nuestros
conflictos de manera distinta, pero claro que hay unas
formas de resolver los conflictos mejores que otras.

Existen dos tipos de conflicto: por diferencias de pensamiento y por relacin. Hay
variadas actitudes frente al conflicto en s: evasin (alejarse y evitar el conflicto), imponer
nuestro propio criterio (creer q tenemos la razn e imponemos a la fuerza), sumisin
(aceptar la idea del otro sin dar un propia opinin del conflicto), pos posicin (encontrar un
arreglo), confrontacin (enfrentar de frente pero a la fuerza) negociacin (ambos buscan un
acuerdo y seden para llegar a solucionar el conflicto). Ahora que es lo ms importante para
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resolver un conflicto: identificarlo, generar posibles soluciones evaluar distintas acciones, y por
supuesto, ceder su resto.
Est clarsimo que el factor fundamental para enfrentarnos a un conflicto es la buena
comunicacin.
Ver Video. http://www.youtube.com/watch?v=dhvv88Z7SaM
1.2.4

Funciones y beneficios de un conflicto

Lo positivo del conflicto es que ayuda a crecer y aprender acerca de cmo enfrentarnos con
estos da a da.
En la mayora de los casos el conflicto no se forma por lo que paso sino por el
significado que le dan las personas a lo ocurrido.
Las ventajas que puede representar un conflicto son;
Libera energa y actividad.
Es un supuesto para el cambio
Promueve inters
Promueve la cohesin grupal interna
Puede reducir las tensiones
Discutir un conflicto vuelve a los integrantes de una organizacin ms
conscientes y capaces para enfrentar los problemas. Saber que los dems
sienten frustracin y buscan cambios crea incentivos para tratar de resolver el
problema implcito.
Un conflicto es promesa de cambio y adaptacin en una organizacin. Se
desafan los procedimientos, las tareas, las asignaciones del presupuesto y otras
prcticas de la organizacin. Un conflicto llama la atencin sobre los aspectos que
interfieren con los empleados y que les producen frustracin.
Un conflicto fortalece las relaciones y eleva el espritu de equipo. Los
empleados comprenden que sus relaciones son lo bastante fuertes para resistir la
prueba de un conflicto; no necesitan evitar las frustraciones y los problemas. Liberan
sus tensiones a travs del anlisis y la solucin de problemas
Un conflicto promueve la conciencia del yo y de los dems. A travs de un
conflicto, las personas identifican lo que les produce enojo, frustracin y temor, y
tambin lo que es importante para ellas. Al conocer por qu estamos dispuestos a
pelear aprendemos mucho de nosotros mismos. Saber lo que lamentan nuestros
colegas nos ayuda a comprenderlos.
Un conflicto estimula el desarrollo personal. A travs de un conflicto, los
gerentes determinan cmo afectan sus estilos a los subordinados. stos aprenden
qu habilidades tcnicas e interpersonales necesitan para mejorar.
Un conflicto alienta el desarrollo psicolgico: ayuda a las personas a ser ms
conscientes y realistas en la valoracin de s mismas. Mediante un conflicto, las
personas aceptan las perspectivas de los dems y se vuelven menos egocntricas.
Un conflicto ayuda a las personas a confiar en su poder y a controlar sus vidas. No es
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necesario que mantengan la hostilidad y la frustracin, sino que acten para mejorar
sus vidas.
Un conflicto puede ser estimulante y divertido. En un conflicto, las personas se
sienten estimuladas, tomadas en cuenta y vivas, y puede resultar un descanso
conveniente despus de una etapa fcil. Invita a los empleados a adquirir otra
perspectiva y a apreciar las complejidades de sus relaciones.
1.2.5 Estrategias para la solucin de conflictos
Los conductores de grupo pueden emplear diversas estrategias para resolver conflictos
en dependencia de sus metas y de la ndole del conflicto.
Ejemplo de esas estrategias:
1. Evitar el conflicto: Reprimir las reacciones emocionales. Aunque tiene valor en algunos
casos suele dejar una sensacin personal de insatisfaccin.
Cuando el asunto tiene poca o ninguna importancia.
Cuando no se est facultado o no puede cambiar.
Cuando el dao producto del conflicto es mayor que sus beneficios.
Para serenar, aliviar tensiones o recuperar la calma.
Cuando otras personas pueden resolver mejor el conflicto.
2. Entrar en conflicto:
Para lograr rpidamente una accin decisiva ante una emergencia.
Para aplicar un reglamento o disciplina impopulares.
Cuando los problemas son vitales y uno sabe que tiene la razn.
Para protegerse de los que se aprovechan de la conducta competitiva.
3. Reconciliacin ante el conflicto:
Cuando s est equivocado o para mostrar que uno es razonable.
Para dar nuestra de buena voluntad cuando el asunto es ms importante para otros.
Cuando el contrario es superior y vamos perdiendo.
Para preservar la armona y evitar la desunin.
Para contribuir a que los subordinados maduren aprendiendo de sus propios errores.
4. Transigir, similar al anterior, pero: Son utilizadas para enfriar una situacin. Llamada
tambin dilacin es til cuando la postergacin del conflicto es deseable.
Cuando los objetivos son mediante importantes.
Si contendientes de igual fuerza han propuesto lograr objetivos mutuamente
excluyentes.
Para lograr un arreglo transitorio de asuntos complejos.
Para llegar a soluciones provisionales cuando el tiempo apremia.
Como forma de salida cuando falla el espritu competitivo a la colaboracin.
5. Mediar:
Cuando el objetivo es aprender.
Para fundir percepciones diferentes.
Cuando se requiere de soluciones de gran alcance.
Para lograr compromisos mediante la toma de decisiones por consenso.
Para limar hostilidades.
Para poner fin al conflicto en vez de disimularlo.
Para levantar la moral.
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En este proceso la tradicin y cultura del grupo y sus guas juegan un papel importante, tanto
para su agradable solucin o como factor en que se puede convertir para futuros y potenciales
episodios conflictivos.
La mediacin es un proceso que facilita la comunicacin entre personas que est en conflicto.
Intenta mostrar un camino hacia la solucin de problemas. Hay dos tipos de mediacin:
1.2.5.1 Mediacin Distributiva
Tambin llamada competitiva, suma-cero, ganar-perder.
Un lado gana y el otro lado pierde
Hay solamente un nmero fijo de recursos a ser divididos, mientras uno gana ms
el/la otro gana menos.
El inters de una persona se opone al inters de las otras
La preocupacin bsica en este tipo de mediacin es ganar la mayor parte para
nuestro propio inters
Las estrategias dominantes de este modo de mediacin son la manipulacin, la
presin, y el esconder informacin
1.2.5.2 Mediacin Integral
Es llamada adems: colaborativa, ganar-ganar, crear valores
Hay una cantidad variada de recursos para ser divididos y ambos lados pueden
ganar
La preocupacin bsica es llevar al mximo los resultados
Las estrategias dominantes incluyen la cooperacin, el compartir informacin, y la
solucin de problemas mutuos. Este tipo de mediacin busca que ambos lados salgan
con un valor adquirido ms grande que con el que comenzaron.
Estrategias que aparecen en forma diferencial en los Tipos de Negociacin; Mediacin
en la Negociacin Integrativa y Negociacin Distributiva
Negociacin
Integrativa

Flujo de Informacin

Compartir
libremente
informacin

Negociacin
Distributiva
la

Utilizar la informacin de
Informacin forma estra-tgica.
Manipular o coartar la transicin
libre de informacin.

Comprensin del
Componente

Intentar comprender lo que la

otra parte quiere y desea
realmente.

Atencin a los puntos

comunes y diferentes

Enfatizar los fines, o intereses

comunes entre las partes.

Soluciones

Bsqueda de soluciones que

reflejen las necesidades de las
partes
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.
No hacer ningn esfuerzo por
comprender a la otra parte
Enfatizar las diferencias entre
las partes.
Bsqueda de soluciones que
reflejen
las
necesidades
personales.
Intentar el bloqueo de
necesidades del oponente.

las

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1.2.6. Estilos y situaciones de conflicto2

Los cientficos del comportamiento han identificado varios estilos de manejo de conflictos. La
mayora de las personas poseen la habilidad de variar su respuesta a los conflictos de
acuerdo a la situacin. Sin embargo, las personas tienden a preferir un estilo para manejar los
conflictos. El estilo preferido por una persona es el estilo con que usualmente la persona se
siente ms cmoda o puede ser el estilo que aprendi de su padre, un maestro significativo o
un compaero de grupo. En otras palabras, la conducta exhibida para lidiar con un conflicto se
deriva de tendencias innatas y lecciones de vida
Muchas personas no se dan cuenta que tienden a usar el mismo o los mismos estilos de
manejo de conflictos con todos los conflictos. Si esto se reconoce, uno puede decidir si un
estilo preferido es efectivo o no y examinar otros estilos.
A menudo, el estilo de manejo de conflicto de una persona puede predecirse por el
estilo de comunicacin de la persona. A pesar de que uno puede cambiar el estilo de acuerdo
al contexto en que se da el conflicto, conocer el estilo personal preferido para el manejo de
conflictos ayuda a predecir cmo es ms probable que uno se comporte y qu opcin de
manejo de conflicto es ms probable que uno seleccione.
Cuando se enfrenta un conflicto, se podr elegir entre cinco estilos de manejo de
conflictos. Los cinco se basan en dos dimensiones de intereses: El inters de las
necesidades de los dems y el inters de las propias necesidades.
Estos intereses dan por resultado tres tipos de comportamiento:
1. 1 Poco inters por las propias necesidades y alto inters por las necesidades de los
dems lo que genera un comportamiento pasivo.
2. Alto inters por las propias necesidades y bajo inters por las necesidades de los
dems lo que genera un comportamiento agresivo.
3. Inters moderado o alto, tanto por las propias necesidades como por las de los dems
lo que produce un comportamiento agresivo.
1. Estilo evasivo: (evitar)
Tratar de ignorar en forma pasiva el conflicto en lugar de resolverlo. Cuando se elude
afrontar el conflicto, se manifiesta un comportamiento poco asertivo y no cooperativo.
La preocupacin por la relacin, as como la preocupacin por los resultados son bajos.
2

Mojica, Vctor Ariel. Mdulo Instruccional: Administracin de Conflictos. Universidad de Puerto Rico
en
Humacao,
Centro
de
competencias
de
la
comunicacin.
http://www.ceead.org.mx/jdownloads/17._tcnicas_para_manejo_de_conflictos_negociacin_y_articula
cin_de_alianzas__efectivas._daniel_mirabal..pdf
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2. Estilo complaciente: (ceder)

Tratar de resolver el conflicto cediendo ante la otra parte. Quin adopta esta modalidad
manifiesta un comportamiento poco asertivo pero cooperativo.
Queremos que el otro gane, mantenerle feliz, o bien, no deseamos hacer peligrar
nuestra relacin por el hecho de intentar alcanzar algn beneficio.
Utilizamos esta estrategia cuando el objetivo principal del intercambio es construir o
fortalecer una relacin, y estamos dispuestos a sacrificar el resultado.
3. Estilo impositivo: (competir)
Tratar de resolver las situaciones mediante un comportamiento agresivo para que las
cosas se hagan como uno quiere. En este estilo la conducta es poco cooperativa y
agresiva; se hace cualquier cosa para satisfacer las propias necesidades y si es preciso
a expensas de los dems.
4. Estilo negociador: (transar)
Tratar de resolver el conflicto mediante concesiones asertivas de toma y saca. En este
estilo hay moderacin en cuanto a asertividad y cooperacin; as por medio del
compromiso se genera una situacin de yo gano en parte y t tambin.
Es la estrategia de ganar-perder, puesto que el negociador podr ganar en
resultados, pero perder en la relacin. Se da esta estrategia cuando la relacin con la
otra no importa por alguna de las siguientes razones:
1. Es una negociacin nica sin expectativas de relacin futura,
2. Hay relacin futura, pero no nos importa, y
3. La otra parte tiene fama de negociar duro y deshonesto
5. Estilo colaborador: (negociar)
Tratar de resolver asertivamente el conflicto dando una solucin que satisfaga a ambas
partes (Tambin se denomina estilo de resolucin de problemas). La colaboracin se
funda en una comunicacin abierta y sincera.
7 Pasos para resolucin de Conflictos;
https://www.youtube.com/watch?v=jXMmTaH6xUI
1. Planea como introducir el tema y pone en claro el problema
2. Se el primero en tomar la iniciativa
3. Esfurzate en comprender antes de ser comprendido (usa tus odos ms
que tu boca).
4. Confiesa tu parte en el conflicto
5. Enfcate en solucionar el problema ms que en buscar un culpable
6. Involcrate en ser parte de la solucin, no de otro problema
7. Haz hincapi en la reconciliacin con la persona ms que en solucionar el
problema

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1.3 Caractersticas del negociador

Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo diferencian
del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas podemos sealar las
siguientes:
Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un
desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden
incluso hasta motivarle ms.
Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y
energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de la
otra parte. Se expresa con conviccin.
Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms
apropiados, los que ms le puedan interesar.
Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus
necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer" el
lenguaje no verbal.
Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus
intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un
acuerdo, etc.).
Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar
relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de
confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna.
Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera
lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para
todos.
Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado.
Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero cualquier
nueva negociacin, no deja nada al azar.
Detesta la improvisacin: la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las
caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer
las necesidades de la otra parte.
Es meticuloso: recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus
presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a
los pequeos detalles.
Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder,
cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero
firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no implica que
haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy
claras y el coraje de luchar por ellas.
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Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar

por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la
calma en situaciones de tensin.
gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez,
encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin
de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una
oportunidad.
Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada
negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y
se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser
imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de
reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa).
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe
precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones novedosas,
detecta nuevas reas de colaboracin.
Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la
negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a cursos de
formacin y base de prctica.
A continuacin les presentamos 7 caractersticas bsicas que no pueden faltar para
negociar asertivamente.
1. Ser entusiasta
Recuerde que el entusiasmo vence todos los obstculos, usted debe de canalizar
adecuadamente su energa para lograr el acuerdo, vea todo este proceso como un gran reto
que lo ayudara a perfeccionar su tcnica paulatinamente.

2. Estar bien capacitado

Es altamente recomendable haber estudiado muy bien el tema antes de comenzar la
negociacin as como tener muy claros los objetivos que se esperan conseguir de la misma.
Resulta un ejercicio eficaz el adoptar la postura de la otra parte para poder debatirla despus.

3. Saber comunicar
Es importante exponer todas las ideas de manera clara y con argumentos slidos. De igual
manera se deben utilizar los medios adecuados para captar la atencin de las otras partes
expresndose con conviccin. Una mala comunicacin puede tener resultados desastrosos
que lleven al rompimiento definitivo de las partes. Recuerde exponer ideas claras y dejar todo
por escrito.

4. Ser persuasivo
Entender el estado anmico de la otra parte es indispensable para lograr convencerlos, de
igual manera se tendrn que seleccionar los argumentos apropiados que sean los que
finalmente logren un mayor impacto.

5. Contar con rapidez mental

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Se debe definir aquellos puntos tanto de acuerdo como de desacuerdo. De igual manera
saber tanto tomar decisiones a lo largo del proceso como proponer nuevas alternativas
considerando las reas de oportunidad.

6. Demostrar honestidad
La reputacin es lo ms importante. No es lo mismo ser el clsico charlatn que promete
mucho y cumple poco, que un vendedor que tenga buena fe y cumpla con lo acordado.

7. Saber esperar
Hay que respetar cada una de las pautas antes de llegar al acuerdo, precipitarnos por miedo a
perderlo generalmente tiene efectos negativos. Es muy sano que ambas partes tengan un
intervalo de tiempo adecuado para aprovechar benficamente la situacin.

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