Administracion Por Procesos Cuarto Semestre Guia

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
MODALIDAD A DISTANCIA
CARPETA 2: GUA DIDCTICA DE AUTO INSTRUCCIN
1. ELEMENTOS ESTRUCTURALES:
1.1. CARTULA
1.2. INTRODUCCIN
1.2.1. CARACTERIZACION DE LA ASIGNATURA
1.2.2. IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA
1.2.3. RELACIN CON OTRAS ASIGNATURAS
1.3. PROGRAMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA
1.4. PROGRAMACIN DE UNIDADES
1.4.1. PROGRAMACIN DE UNIDADES PRIMER HEMISEMESTRE
1.4.2. PROGRAMACIN DE UNIDADES SEGUNDO HEMISEMESTRE
1.5. BIBLIOGRAFA Y NETGRAFA
1.6. NDICE DE CONTENIDOS
1.7. EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL PRIMER HEMISEMESTRE
1.8. EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL SEGUNDO HEMISEMESTRE
1.9 GLOSARIO
Pgina 1

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
1.1
CARATULA
Regresar
Eje de formacin: PROFESIONAL
ASIGNATURA
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
No. de Crditos: 4
Semestre:
Profesores:
CUARTO
Dolly Lpez Chiriboga

Cristina Nieto
Ignacio Estrada De La Rosa
Semestre: Octubre 2014 Marzo 2015
Pgina 2

1.2
INTRODUCCIN
Regresar
La Administracin por Procesos comprende la planeacin y el manejo de las actividades

necesarias para lograr un alto nivel de desempeo en los procesos de negocio clave, as
como identificar las oportunidades de mejorar la calidad y el desempeo operativo y, con el
tiempo, la satisfaccin del cliente.
Es importante considerar que la Administracin por Procesos es una actividad continua,
reiterativa y transfuncional dirigida a mantener a una organizacin en su conjunto acoplada
de manera apropiada en el ambiente en que se desenvuelve.
La Unidad Didctica est diseada para proporcionar y fortalecer los conocimientos y
habilidades necesarias para administrar eficazmente los recursos organizacionales,
buscando generar ventajas competitivas e incrementar radicalmente la calidad y la
productividad organizacional, mediante el uso de modernas metodologas de manejo del
cambio y administracin del recurso humano, as como administracin de la Tecnologa de
Informacin.
Es necesario que el estudiante analice los objetivos que persiguen cada uno de las unidades
tratadas en la Unidad Didctica para lo cual ser indispensable seguir los mtodos de
estudio sugeridos.
Los principales materiales de apoyo estn organizados en funcin al cumplimiento de los
objetivos de aprendizaje que forman la base de un sistema fcil de utilizar y aplicar.
1.2.1 CARACTERIZACIN DE LA MATERIA
Regresar
Con la asignatura de Administracin por Procesos se orienta al estudio y anlisis de

la organizacin, identificando su estructura, sus productos, sus procesos en donde
interactan los ambientes, determinan parmetros de las actividades, se da
herramientas
a los estudiantes para el levantamiento, anlisis de procesos,
deteccin de problemas y propuestas de mejoramiento a futuro; y la base para

evaluar la gestin de la institucin y facilitar la toma de decisiones apropiadas.

1.2.2 IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA
Regresar
La Administracin por Procesos permite establecer una poderosa herramienta de anlisis,

reflexin y toma de decisiones colectivas, para conocer de cerca la situacin actual y los
productos que la empresa o institucin, debe brindar ante sus clientes. No solo para
responder a los cambios y las demandas que le impone el entorno, sino lograr as el mximo
de eficiencia y calidad de quienes intervienen en el proceso, sean stos: participantes
(trabajadores),
accionistas,
recursos,
mercado,
producto,
procesos administrativos,
proveedores, clientes, etc.

Los procesos constituyen para las entidades pblicas y privadas, la base de su gestin
estratgica, debido a la flexibilidad de adaptarse a los frecuentes cambios del entorno y del
mercado que ofrece este tipo de organizacin y gestin por procesos.
El enfoque de la administracin por procesos, en la formacin profesional del estudiante,
permite darle un conocimiento y orientacin del manejo empresarial e institucional integral,
facilita la coordinacin y la participacin de las diferentes unidades de la organizacin.
Regresar
1.2.3 RELACIN CON OTRAS ASIGNATURAS
La Administracin por procesos es una asignatura que ayudar a que el profesional cumpla
con el perfil establecido y pueda relacionar con relativa facilidad este conocimiento con
asignaturas
como:
Planificacin
Estratgica,
Desarrollo
Organizacional,
Marketing,
Organizacin y Sistemas, Proyectos, Auditoria Administrativa, Administracin de Recursos

Humanos, entre otras.
Actualmente las empresas han visto la necesidad de implementar estudios, y a la vez de
utilizar herramientas que permitan mejorar su rendimiento a futuro, pues muchas de ellas no
permanecan en el mercado y desaparecan, o estaban en una constante prdida sin tener
clara su problemtica. Es por esto que la Administracin por Procesos se constituye en una
de las herramientas que ms se utiliza.
1.3
PROGRAMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA
Regresar
El estudiante conoce la teora de procesos, sus herramientas; realiza el inventario y

levantamiento de procesos. Analiza los procesos, detecta novedades y problemas, realiza
2

propuestas de mejoramiento de los procesos e integral de las instituciones o empresas, para
lograr la calidad de los bienes y servicios y la satisfaccin del cliente.
En la primera parte de la asignatura se estudiarn las unidades 1 y la primera fase de la

metodologa de gestin por procesos, de la unidad 2.
En la segunda parte de la asignatura se estudiarn las fases 2, 3, 4, 5, 6 y 7 de la

metodologa de gestin por procesos, las cuales se encuentran en la unidad 3, y finalmente
la unidad 4
PRIMERA PARTE
UNIDAD I:
GENERALIDADES Y MARCO TERICO
Introduccin
Filosofa de la Administracin por Procesos
Objetivos de la Administracin por Procesos
Ventajas del enfoque a procesos
Diferencias entre una organizacin funcional y una de procesos
Proceso
UNIDAD II:
METODOLOGA DE GESTIN POR

PROCESOS: MODELAMIENTO, ANLISIS,
Fase 1: Definicin de cadena de valor y mapeo de procesos

Fase 2: Levantamiento de informacin
Fase 3: Modelamiento y anlisis de procesos
SEGUNDA PARTE
UNIDAD III
DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS

3

Fase 4: Diseo y mejoramiento de procesos
Fase 5: Elaboracin del manual de procesos y procedimientos
Fase 6: Implantacin
Fase 7: Evaluacin
UNIDAD IV:
GESTIN DE LA CALIDAD
Gestin de la calidad
Cada unidad contiene caractersticas que facilitan la lectura, la enseanza, el aprendizaje y
sobre todo la aplicacin prctica.
SEOR/SEORITA ESTUDIANTE
NOTA IMPORTANTE: El Software que usted deber utilizar es el Visio, el mismo que
aprendi en la materia de Informtica Aplicada, el cual le permitir realizar los trabajos
propuestos, en los que se incluye Cadena de Valor, diagramas de flujo, diagramas de
contexto, etc. que se ilustran en el documento.
1.4
Regresar
PROGRAMACIN DE UNIDADES
TEORA DE LA
ADMINISTRACIN POR
PROCESOS
UNIDAD DE
COMPETENCIA
SEMANAS
NMERO
ELEMENTOS DE
COMPETENCIA
TRABAJO
AUTNOMO
CRITERIOS DE
EVALUACIN
1.1
Concepto de
Proceso, sus
elementos.
-Tareas
Participacin en
foros o chats
1.2
Caractersticas de
una cultura por
procesos.
-Investigacin
para ampliar
los contenidos
de la Unidad
-Anlisis de los
contenidos.
1.3
Clasificacin de
los procesos
1.3
Procesos
Gobernantes
-Anlisis y
estudio de los
contenidos.
-Tareas
Participacin en
foros o chats
4

INVENTARIO, LEVANTAMIENTO Y ANLISIS DE PROCESOS
UNIDAD DE
COMPETENCIA
SEMANAS
NMERO
ELEMENTOS DE
COMPETENCIA
-Trabajo para el
estudio de
Procesos.
- Construccin
de la Cadena de
Valor
- Identificar los
elementos de la
Cadena de
Valor
-Tareas
Participacin en
foros o chats
Procesos Bsicos
1.5
Procesos
Habilitantes y
especiales, Macro
procesos,
Procesos,
Subprocesos,
Actividades,
Tareas.
2.1
Conformacin de
un equipo de
trabajo para
realizar el estudio
de procesos.
2.2
Cadena de Valor y
mapa de procesos
de una Institucin
o Empresa,
concepto.
2.3
Elementos de una
Cadena de Valor
2.4
Construccin de
una Cadena de
Valor y mapa de
procesos.
Construccin del
Diagrama IDEF-0
Construccin de -Tareas
una cadena de
Participacin en
valor y mapa de foros o chats
procesos.
-Construccin
de un Diagrama
IDEF-0
Inventario de
Procesos y su
clasificacin.
Levantamiento de
procesos.
-Anlisis de
casos reales
para el
Inventario y
Levantamiento
de procesos.
-Anlisis de
casos reales en
2.5
2.6
5
CRITERIOS DE
EVALUACIN
1.4
TRABAJO
AUTNOMO
2.7
2.8
Simbologa de
procesos y su
-Tareas
Participacin en
foros o chats
-Tareas
Participacin en
5

UNIDAD DE
COMPETENCIA
SEMANAS
NMERO
ELEMENTOS DE
COMPETENCIA
2.9
la elaboracin
de Hojas de
Costos de
Operacin y de
Personal.
foros o chats
2.10
Hoja de
costos de
personal por
minuto.
2.11
Mapa de
procesos a ser
analizados
Diagramacin de
procesos para su
anlisis,
elementos y
caractersticas.
- Anlisis de
casos reales en
la construccin
del mapa y
Diagramacin
de Procesos.
-Tareas
Participacin en
foros o chats
2.13
Mapa de procesos
a ser analizados
-Tareas
Participacin en
foros o chats
2.14
Diagramacin de
procesos para su
anlisis,
elementos y
caractersticas.
Determinar las
eficiencias en
tiempo, costo,
frecuencia,
volumen,
novedades y
problemas
.
2.15
Determinacin de
novedades y
problemas
Casos de anlisis
de procesos.
-Identificar las
herramientas e
instrumentos
necesarios
mediante la
simbologa y
Acciones de
Mejoramiento.
-Tareas
Participacin en
foros o chats
2.16
IMPLEMENTACIN
DE PROCESOS
CRITERIOS DE
EVALUACIN
2.10
2.12
clasificacin
Hoja de costos de
operacin por
minuto
TRABAJO
AUTNOMO
3.1 Simbologa que se

aplicar en el
mejoramiento de
procesos
3.2 Acciones de
mejoramiento:
cambios o mejoras,
fusin, eliminacin y
creacin de
6

UNIDAD DE
COMPETENCIA
SEMANAS
NMERO
ELEMENTOS DE
COMPETENCIA
TRABAJO
AUTNOMO
CRITERIOS DE
EVALUACIN
3.3 Cadena de Valor y

mapa de procesos
Mejorada
3.4 Cadena de valor en
base al proceso
administrativo.
Diseo de la
Cadena de
Valor y Mapas
de Procesos
-Tareas
Participacin en
foros o chats
3.5 Caracterizacin de los

procesos, formato y
aplicacin.
3.6 Diseo y elaboracin
del formato de
mejoramiento de
procesos.
-Realizar la
Caracterizacin
de los procesos
- Disear el
Formato de
Mejoramiento
de Procesos y
su aplicacin.
-Tareas
Participacin en
foros o chats
3.7 Aplicacin del

formato de
mejoramiento de
procesos.
-Aplicar el
formato de
Mejoramiento
de Procesos.
-Disear la Hoja
de
Mejoramiento
de Procesos.
-Tareas
Participacin en
foros o chats
3.9 Matriz de anlisis

comparativa entre la
situacin actual y la
situacin propuesta.
3.10 Beneficio
esperado con el
mejoramiento de
procesos.
- Construir la
matriz
comparativa
- Determinar el
beneficio
esperado con el
mejoramiento
-Tareas
Participacin en
foros o chats
4.1
- Diseo e
implantacin
del Crculo de
Calidad dentro
de una
organizacin.
-Tareas
Participacin en
foros o chats
actividades o
procesos.
10
11
12
3.8 Diseo de la Hoja de
Mejoramiento
GESTIN DE
CALIDAD DE LOS
PROCESOS
13
4.2
14
4.3
Concepto de
gestin de la
calidad.
El crculo Deming
de la calidad y los
14 puntos de
calidad.
El Paradigma de
los seis sigma.
7

UNIDAD DE
COMPETENCIA
SEMANAS
NMERO
ELEMENTOS DE
COMPETENCIA
TRABAJO
AUTNOMO
CRITERIOS DE
EVALUACIN
4.4
Normas ISO y
otras normas de
calidad
-Tareas
Participacin en
foros o chats
4.5
Los factores de
xito
4.6
Diseo de un
sistema de
indicadores de
gestin para la
medicin de los
procesos.
Diseo de la
organizacin por
procesos en una
Empresa o
Institucin.
- Investigar las
NORMAS ISO y
otras Normas
de calidad que
existen
- Desarrollo de
la matriz para
determinar los
Factores de
xito.
- Diseo y
aplicacin en
los Indicadores
de Gestin para
la medicin de
los procesos.
- Diseo de la
Organizacin
por Procesos.
15
16
4.7
1.5
BIBLIOGRAFA
-Tareas
Participacin en
foros o chats
Regresar
AGUT, JOAQUIM La qualitat Sis Sigma Revista de Qualitat 2000.

Direccin General de Administracin y Finanzas de la Armada del Ecuador, Quito,
2006.
BARBA, ENRIC Boix, Francesc Cuatrecasas, Llus - Seis Sigma Gestin
2000 2000.
BRUE, GREG Seis Sigma para Directivos McGraw Hill 2002.
CASTRO, Cecilia Seis Sigma, el ltimo grito de la calidad Diario Clarn
Agosto 31 del 2003.
CHOWDHURY, Subir El Poder de Seis Sigma Prentice Hall 2001.
CROSBY, Philip B. Hablemos de calidad McGraw Hill 1989.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Mc
Graw Hill. Mxico. 2000.
DVILA ZAMBRANO, Sandra, Cinco momentos estratgicos para hacer reingeniera
de procesos, Quito-Ecuador, 2001.
DVILA ZAMBRANO, Sandra; Obras de Ciencias Administrativas, Quito-Ecuador,
2002.
Estatuto Orgnico de Gestin Organizacional por Procesos del Ministerio de Turismo
del Ecuador, Marzo del 2009.
HAMMER CHAMPY, Reingeniera, Grupo Editorial Norma. Bogot, Colombia.
1994.
HARRINGTON, James. Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. Bogot. 1994.
8

1.6
HARRY, MIKEL The vision of Six Sigma, case studies and applications Sigma
Publishing Company 2000.
HOERL, Roger Six Sigma and the future of the quality profession IEEE
Engineering Management Review 1998.
PLOTKIN, HAL Six Sigma. Qu es y cmo utilizarlo Harvard Business Review
9.- /MANAGEMENT HERALD Mayo/2003
PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva. Compaa Editorial Continental. Mxico.
1996.
SADERRA I JORBA, Lus El secreto de la calidad japonesa Marcombo 1993.
SENRES. Norma tcnica de diseo de reglamentos o estatutos orgnicos de gestin
organizacional por procesos.
Resolucin No. SENRES-PROC-2006-0000046,
R.O.No.251, 17 de abril del 2006.
SERIEYX, HERVE Le Zero Mepris Inter. ditions 1989.
NETGRAFA
Regresar
http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6750
www.docenteinem.com/2008/01/concepto-de-administracion-por-procesos.html
http://www.educaedu.com.mx/diplomado-administracion-por-procesos-de-negociosdiplomado-21134.html
http://www.youtube.com/watch?v=IiNpbLjaqjQ
http://principiosadministracion.blogspot.com
http://elprocesoadministrativo.wikispaces.com
9

1.6 INDICE DE CONTENIDOS
Regresar
Tabla de contenido
INTRODUCCIN ................................................................................................................................ 11
1.1
ORGENES DE LA ADMINISTRACIN .................................................................................. 11
1.2
LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS ............................................................................... 11
1.3
CARACTERSTICAS DE UNA CULTURA DE PROCESOS ........................................................ 12
1.4
FILOSOFA DE LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS ........................................................ 16
1.5
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS ....................................................... 18
1.6
VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESOS ............................................................................. 19
1.7
DIFERENCIAS ENTRE UNA ORGANIZACIN FUNCIONAL Y UNA DE PROCESOS ................ 20
1.8
PROCESO ........................................................................................................................... 22
1.8.4
REQUISITOS DE UN PROCESO ........................................................................................ 25
1.8.6
CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS ................................................................................ 26
3.1
FASE 1: DEFINICIN DE LA CADENA DE VALOR, MAPEO Y MODELAMIENTO DE
PROCESOS...................................................................................................................................... 33
3.2
FASE 2: LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN .................................................................. 49
3.3
FASE 3: MODELAMIENTO Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LOS PROCESOS...... 52
EVALUACIN PRIMERA PARTE

3.4
FASE 4: DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS .......................................................... 88
3.5
FASE 5: ELABORACIN DEL MANUAL DE PROCESOS ..................................................... 103
3.6
FASE 6: IMPLANTACIN DE PROCESOS ......................................................................... 109
3.7
FASE 7: EVALUACIN DE LOS PROCESOS ....................................................................... 110
4.1
GESTIN DE LA CALIDAD ................................................................................................. 112
4.2
LA COMPETITIVIDAD ....................................................................................................... 126
EVALUACIN SEGUNDA PARTE .........................................................................................................

5.1
GLOSARIO ........................................................................................................................ 136
10

PRIMERA PARTE
UNIDAD 1:
GENERALIDADES Y MARCO TERICO
INTRODUCCIN
1.1
ORGENES DE LA ADMINISTRACIN
La administracin, tal como la conocemos hoy, es el resultado histrico e integrado de la
contribucin acumulada de
numerosos pioneros, algunos filsofos,
otros fsicos,
economistas, estadistas y otros, entre los que incluyen empresarios, que con el transcurso
del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teoras en su campo de actividades.
La ciencia de la administracin surgi a principios del siglo XX, y fue un acontecimiento
histrico de gran trascendencia. La Teora General de la Administracin (TGA) es una nueva
rea del conocimiento humano.
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administracin se desarroll con una
lentitud impresionante. A
partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable
pujanza e innovacin.
Hace 80 aos las organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban los pequeos
talleres, los artesanos independientes, las pequeas escuelas, el labrador, el almacenista de
la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la
historia de las organizaciones y de su administracin es un UNIDAD que comenz en poca
reciente.
1.2
LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Los procesos de la empresa nacieron en primer lugar como resultado de la necesidad de
realizar una determinada tarea empresarial, procurando un agrupamiento por afinidad de
tareas. Los procesos se desarrollaron rpidamente para afrontar la necesidad inmediata de
servir a una reducida poblacin interna y a una base pequea de clientes.
Se tiene que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a centrarse en los
procesos que controlan las interacciones con el cliente. Se presenta un patrn de
pensamiento totalmente diferente cuando usted concentra su atencin en el proceso y ya no
en la organizacin.
11

1.2.1
1.3
MALES COMUNES EN LAS ORGANIZACIONES

Excesiva jerarqua
Enorme burocracia
Lentitud
Proteccionismo
Excesiva tolerancia a errores o fallas
Amarrada a viejos dogmas
Excesivo nfasis en la divisin del trabajo
Tareas satisfacen necesidades internas
Eficiencia de unos a costa de otras
Coordinacin es fuente de conflictos
Tareas de impacto sin responsables
CARACTERSTICAS DE UNA CULTURA DE PROCESOS
1.3.1 LA CULTURA ORGANIZACIONAL

En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas causan
un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios
dinmicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto pblicas, como privadas se
debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los hechos
han dejado de tener relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los
pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y
pierden validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad
son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida
que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los
gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y
eficiencia.
Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en
un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o,
por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales.
En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas,
sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
12

La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y

da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas
ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el
momento en que traspasa las puertas de la empresa.
Desde un punto de vista general, podra decirse que las organizaciones comprometidas con
el xito estn abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para
mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la
organizacin.
Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio
y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto
implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el
aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con
una amplia visin hacia la innovacin.
Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han fracasado
en las instituciones tanto pblicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de
planificacin y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones
Gudez, (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable: cmo ejercer un
compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?
Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de accin. La primera se asocia con el
ejercicio de un estilo en donde, adems de gerenciar el trabajo, tambin se gerencia el
cerebro y el corazn. Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento de
condiciones organizativas favorables.
Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos gerentes evaden aspectos
coyunturales como la cultura organizacional, se interpretan muy superficialmente el rol del
lder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratgico que
constituye el hecho que: si no hay una visin compartida, nunca se generar la suficiente
energa y significado que movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso de
cambio.
El aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de sus lderes con
plena libertad en el sentido de su emancipacin, poseedores de un alto nivel de
13

capacidades, lo cual le permite gestionar el cambio con visin proactiva. Cordero (1996)
sostiene que el nfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los
cuales la gerencia de activos humanos est orientando sus decisiones y acciones en forma
global y estratgica, de manera tal de agregar valor en forma sistemtica y continua a los
procesos de la organizacin.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y
opera, exigen entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y
alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la
organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea un
ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos
organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se
comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la
organizacin.
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas.
La actitud de la organizacin es la
manifestacin visible de la cultura que en ella impera.

Hay muchas definiciones para la cultura organizacional, est conformada por: valores,
reglas, patrones de comportamiento, rituales y tradiciones. Pero, en realidad, no es ni ms ni
menos que la manera en que se hacen las cosas aqu.
Los orgenes de la cultura se remontan al nacimiento de la organizacin y sus fuentes son:
Creencias, valores y presunciones de sus fundadores
Experiencias aprendidas
Creencias, valores y presunciones incorporados por nuevos miembros
Las experiencias aprendidas y las presunciones se modelaron en el tiempo, son el resultado
de los procesos de resolucin de problemas o de prueba y error.
Constituyen la respuesta hallada por la organizacin a la pregunta: qu es lo que funciona
aqu?
Es sabido que no es fcil modificar las experiencias aprendidas, an cuando el contexto
demuestre sistemticamente su ineficacia y, para saber si es posible hacerlo, es necesario
14

verificar la coherencia de los cambios a realizar con los valores y creencias de la
organizacin.
Las organizaciones desarrollan valores visibles, que se basan en las leyes y el sentido
comn, estos valores, en general, no se contraponen al cambio cultural. Pero tambin
poseen un conjunto de valores, los valores ocultos, que suelen ser la verdadera fuerza
impulsora de la organizacin y que, frecuentemente, no acompaan al cambio cultural
proyectado.
Los valores visibles suelen expresarse a travs de la misin, la visin, las polticas de la
organizacin y de normativas escritas. Los valores ocultos comprenden ideas, creencias,
tendencias; son las reglas no escritas. Determinan lo que algunos autores llaman el olor de
la organizacin. No siempre es fcil detectarlos.
Las personas que se incorporan a la organizacin, al ser tratadas de acuerdo a las
presunciones que surgen de la cultura organizacional, en la mayor parte de los casos,
terminan comportndose de acuerdo a tales supuestos, o sea se adaptan a la cultura
vigente, lo que no quiere decir que compartan sus valores.
Es importante destacar que los valores ocultos no tienen por qu estar contrapuestos a los
valores en los cuales se basa el comportamiento tico. Un ejemplo es el de las empresas
familiares que emplean a miembros de la familia que carecen de las competencias
necesarias. El valor familia gua el accionar de la organizacin y, como el resto de los
valores ocultos, no requiere justificacin externa, es intrnsecamente valioso para los
integrantes de la organizacin.
Las estructuras de las organizaciones deben cambiar de tal forma que se conviertan en
organizaciones del conocimiento, donde la gente expande continuamente su aptitud para
crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente
continuamente aprenda a aprender en conjunto.
Arie de Geus, jefe de planificacin de Royal Dutch/Shell, ha declarado: La capacidad de
aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva
sostenible
Si consideramos actualmente las nuevas condiciones de los mercados, ya no es posible
depender de las rdenes impartidas por el gran estratega, las organizaciones que cobrarn
15

relevancia en el futuro, sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin.
Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices,
nunca una organizacin empieza siendo extraordinaria, debemos aprender a generar
resultados extraordinarios.
La cultura es considerada
como todo aquello que identifica a una organizacin y la
diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los
mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas
y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional.
Las organizaciones
poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que
se apega el elemento humano que las conforma.
A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se
presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones
de estos trminos en las organizaciones.
Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990), manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del
medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.
El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan
a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.
CULTURA DE UNA ORGANIZACIN ES LA CONDUCTA APRENDIDA DE UN GRUPO AL
ENFRENTAR LOS PROBLEMAS PRESENTADOS POR SUS CONDICIONES EXTERNAS
E INTERNAS (E. SCHEIN).
1.4
FILOSOFA DE LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS
La Administracin por Procesos se fundamenta en la necesidad de dar respuesta a las
nuevas condiciones de desarrollo de las organizaciones, que deben estar acorde con las
16

necesidades del mercado debido a que en la actualidad las empresas e instituciones
trabajan en un sistema de objetivos, estrategias y planes de accin que sirven de punto de
referencia para asegurar que las decisiones que se toman diariamente se proyecten en el
corto, mediano y largo plazo.
La Administracin por Procesos es de trascendental importancia para quien va a gerenciar,
administrar y liderar empresas, sean stas: comerciales, industriales, de servicios, pblicas
(gubernamentales) y aun las que en sus objetivos no tienen finalidad de lucro.
Adicionalmente permite establecer una poderosa herramienta de anlisis, reflexin y toma
de decisiones colectivas en el ejercicio de la administracin en general, para conocer de
cerca la situacin actual y los productos que la empresa o institucin debe brindar a sus
clientes, no solo para responder a los cambios y las demandas que le impone el entorno,
sino lograr as el mximo de eficiencia y calidad de quienes intervienen en el proceso, sean
stos: participantes (trabajadores), accionistas, recursos, mercado, producto, procesos
administrativos, proveedores, clientes, entre otros.
Los procesos constituyen para las entidades pblicas y privadas, la base de su gestin
estratgica, debido a la flexibilidad de adaptarse a los frecuentes cambios del entorno y del
mercado que ofrece este tipo de organizacin y gestin por procesos.
Establecer los procesos tcnicos de diseo organizacional, con el propsito de dotar a las
instituciones interesadas en el mbito de esta norma de: polticas, normas e instrumentos
tcnicos, que permitan mejorar la calidad, productividad y competitividad de los productos
y/o servicios que brinda, para optimizar y aprovechar los recursos de la empresa, a ms de:
Entender los procesos para definirlos
Definirlos para medirlos
Medirlos para comunicar su desempeo
Comunicar su desempeo para administrarlos
Administrarlos para mejorarlos continuamente
Mejorarlos continuamente para proveer mayor valor agregado al usuario
17

Velocidad
Corto plazo
Mediano Plazo
Largo Plazo
das/seman.
3-18 meses
18-36 meses
Reingeniera
Cambio radical
L
T
I
M
Mejoramiento
de Procesos
Optimizaci
n
Mejoramiento
Rpido
Eliminacin de burocracia e ineficiencias
C
Mapeo de
Procesos
Levant
amien
to de
Inform
acin.
Anlisis de
Procesos
Diseo de
Procesos
Impla
ntaci
n
Evaluacin
Grfico 1.1. Filosofa de la Administracin por Procesos

En el grfico 1.1 se observan las etapas a seguir para modelar procesos, as como los
impactos cuando se realiza un mejoramiento rpido de los procesos, el mejoramiento de
procesos y cuando se realiza reingeniera de procesos, con sus respectivas incidencias1.
1.5
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Como un sistema de gestin de calidad que es, el principal objetivo de la Administracin por
Procesos es aumentar los resultados de la organizacin a travs de conseguir niveles
superiores de satisfaccin de sus usuarios. Adems, incrementar la productividad a travs
de:
Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).

Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
Apuntes de Ingeniera de Procesos ao 2002
18

Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios de forma que a ste le resulte
agradable trabajar con el suministrador.
Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fcil
de percibir por el usuario.
Eliminar los errores.

Minimizar las demoras.
Maximizar el uso de los activos.
Promover el rendimiento.
Ser fciles de emplear.
Ser amistosos con el cliente.
Ser adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes.
Proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva.
Reducir el exceso de personal.2
1.6
VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESOS
Al centrarse en el manejo de los procesos de la empresa le es til a la organizacin en
varias formas:
Le permite a la organizacin centrarse en el cliente.
Le permite a la compaa predecir y controlar el cambio.
Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los

recursos disponibles.
Suministra los medios para realizar, en forma rpida, cambios importantes hacia
actividades muy complejas.
Apoya a la organizacin para manejar de manera efectiva sus interrelaciones.
Ofrece una visin sistemtica de las actividades de la firma.
Mantiene a la organizacin centrada en el proceso.
Previene posibles errores.
Ayuda a la empresa a comprender cmo se convierten los insumos en productos.
Le suministra a la organizacin una medida de sus costos de la mala calidad

(desperdicio).
Apuntes de Ingeniera de Procesos ao 2002
19

1.7
Da una visin sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos.
Desarrolla un sistema completo de evaluacin para las reas de la empresa.
Ofrece una visin de lo buena que podra ser la organizacin y define el modo de
lograr este objetivo.
Suministra un mtodo para preparar la organizacin a fin de cumplir con sus desafos
futuros. 3
DIFERENCIAS ENTRE UNA ORGANIZACIN FUNCIONAL Y UNA DE PROCESOS
Administracin Funcional Centrado en

la organizacin
Los empleados son el problema
Administracin por Procesos Centrado en el

proceso
El proceso es el problema
Empleados
Personas
Hacer mi trabajo
Ayudar a que se hagan las cosas
Comprender mi trabajo
Saber qu lugar ocupa mi trabajo dentro

de todo el proceso
Evaluar a los individuos
Evaluar el proceso
Cambiar a la persona
Cambiar el proceso
Siempre se puede encontrar un mejor

empleado
Motivar a las personas
Siempre se puede mejorar el proceso
Controlar a los empleados
Desarrollo de las personas
No confiar en nadie
Todos estamos en esto conjuntamente
Quin cometi el error?
Qu permiti que el error se cometiera?
Corregir errores
Reducir la variacin
Orientado a la lnea de fondo
Orientado al cliente4
Eliminar barreras
Dr. H. J. Harrington Mejoramiento de los procesos de la empresa. The International Quality Advisor. Ernst & Young.
San Jos, California. Pp. 17,18
4
Dr. H. J. Harrington. Mejoramiento de los procesos de la empresa. The International Quality Advisor. Ernst & Young.
San Jos, California. P. 5.
20

Cuadro 1.1.
5
Diferencias entre la Administracin Funcional y la Administracin por Procesos
ADMINISTRACIN FUNCIONAL
AREA DE
PLANEACIN
AREA
OPERATIVA
ADMINIST
DEL RR.HH
ADMINIST.
FUNCIONAL
DESVENTAJA: No genera competitividad
Grfico 1.2.1 Administracin Funcional
21

GESTIN
INTEGRAL
POR
PROCESOS
1) PROCESO DE ADM.
ESTRATGICA
3) PROCESO DE
TRANSFORMACIN
2) GERENCIA DE
PROCESOS
METAS CORPORATIVAS:
Rentabilidad
Satisfaccin del
cliente
Desarrollo de las
personas
Innovacin y
mejoramiento de
procesos
Grfico 1.2.2 Administracin por Procesos
1.8
PROCESO
1.8.1
DEFINICIN
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad.
"Grupo de actividades que emplean un insumo organizacional (entrada), le agregan
valor a este (generan una transformacin) y suministran un producto (resultado)
para un cliente interno o externo"
22

ESQUEMA DEL PROCESO
PROVEEDOR:
ENTRADA
SALIDA
INSUMOS:
RESULTADOS:
. Informacin
. Documentos
. Registros
. Recursos
. Materiales
. Otros procesos internos

. Procesos externos
. Otros sistemas internos
o externos
. Empresas
. Organizaciones
CLIENTE:
PROCESO:
Productos:
(genera transformacin)
. tangibles
. Intangibles (servicios)
. Usuarios del resultado del

proceso (producto o
servicio)
RETROALIMENTACIN
Grfico 1.4. Esquema de un proceso
1.8.2 ELEMENTOS DE UN PROCESO

a.
Misin de un proceso: Determina el fin para el cual fue concebido en

relacin directa a los objetivos del mismo.
b.
Proveedores: Son todos aquellos entes o individuos que entregan los

insumos para ser transformados en el proceso.
El proveedor puede ser
externo (por ejemplo, una empresa que provea de materia prima) o interno
(funcionarios o individuos que deben entregar informacin u otro tipo de
insumo necesario para el proceso productivo). El tipo de proveedor depende
de la naturaleza del proceso que se analice.
c.
Entrada del Proceso: Pueden ser tangibles o intangibles y son los insumos
para realizar el servicio (equipos, materiales, componentes, energa,
informacin, etc.).
Los insumos usualmente son denominados factores de la produccin o
recursos productivos. En general, los insumos pierden sus propiedades y
23

caractersticas para transformarse y formar parte del producto final. Para el
caso de servicios, se alude a los recursos de entrada al proceso cuyo flujo de
salida es el servicio entregado.
Los insumos se clasifican de la siguiente manera:
identificables en los
productos o servicios generados: Son las materias primas (material, partes,

piezas, etc.);
no identificables en los productos o servicios generados
(energa elctrica, aceite en las mquinas de produccin, vapor; y otros

recursos usados que constituyen los medios requeridos para viabilizar la
produccin, esto es que sin ellos sera prcticamente imposible la generacin
de los productos o servicios (edificios, mquinas, vehculos, herramientas)
d.
Transformacin: Es el conjunto de actividades y tareas que recibiendo una

entrada, le agregan valor y generan una salida para el usuario interno o
externo.
e.
Salida: Es el producto o servicio generado por un proceso, para el usuario.

Tambin se denomina resultado. Tipos de productos, estudios, convenios,
contratos, prendas de vestir, vehculos, piezas, entre otros.
f.
Clientes:
Son todos los entes o individuos que reciben los productos,
salidas o resultados que provienen de un proceso de transformacin.
El
cliente puede ser externo (por ejemplo, consumidores finales, clientes

empresariales) o interno (funcionarios o individuos que requieren recibir un
insumo o informacin necesario para el proceso productivo).
El tipo de
cliente depende de la naturaleza del proceso en cuestin.
g.
Controles: Sistemas de medida y control que mediante la generacin de

datos, permiten analizar el desempeo de los procesos.
Los controles
permiten medir, a travs de indicadores, la gestin y el desempeo y son

fundamentales para la retroalimentacin (seguimiento).
h.
Recursos: Constituyen el apoyo humano, econmico, logstico, tecnolgico

y de infraestructura que interactan en distintas relaciones dentro de la
organizacin.
24

i.
Lmites de proceso: Se definen por el alcance de las actividades incluidas,

las entradas requeridas, las salidas generadas, y los recursos relacionados.5
j.
Sistema de medidas y de control de su funcionamiento.
k.
Lmites (condiciones de frontera), y conexiones con otros procesos,

claros y definidos.
1.8.3
CMO DEFINIR UN PROCESO
A fin de facilitar la definicin de qu es un proceso, se debe contestar las siguientes

preguntas:
1.8.4
Qu actividades?
Cmo se realizan?
Quin las realiza?
Qu tecnologa se utiliza?
Cunto tiempo tarda?
Qu recursos emplea?
Cunto cuesta?
Qu tan buenos son los productos?
REQUISITOS DE UN PROCESO
Los procesos deben ser capaces de satisfacer los ciclos P-D-C-A (Por sus
siglas en ingls: Plan, Do, Check, Act): Planificar, implantar, revisar y mejorar,
para asegurar su cumplimiento y eficacia en forma continua.
DIRECCIN GENERAL DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR, QUITO 2006
25

Los procesos deben tener indicadores que permitan visualizar fcilmente la

evolucin de los mismos, de tal manera que cualquier desviacin de los
estndares, establecidos inicialmente, pueda ser corregido rpidamente.
Es
recomendable
planificar
realizar
peridicamente
programas
de
mejoramiento o de reingeniera de los procesos de gestin para alcanzar

mejoras espectaculares en determinados parmetros como costos, calidad,
servicio y rapidez de respuesta.
1.8.5
CARACTERSTICAS RELEVANTES DE LOS PROCESOS

Medibles: Se pueden incorporar medidas de valor tales como: tiempo, costo,
calidad.
Adaptables: Fciles de cambiar, mejorar (reducir variaciones, prevenir

errores).
Detectan con facilidad la problemtica asociada a cada proceso
1.8.6 CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS
1.8.6.1 POR SU JERARQUA

a. Macroprocesos: Es el conjunto de procesos interrelacionados de una
institucin.
b. Procesos: Descripcin de las actividades realizadas en el proceso.
c. Subprocesos: Constituyen elementos componentes de un proceso.
d. Actividad: Conjunto de tareas involucradas en un proceso.
26

e. Tarea: Trabajo o labor que debe ejecutarse en un tiempo establecido.6
NIVEL 0
A
MACROPROCESO
NIVEL 1
A.1
A.2
A.3
PROCESOS
NIVEL 2
A.3.1
A.3.2
A.3.3
SUBPROCESOS
NIVEL 3
A.3.3.1
A.3.3.2
A.3.3.3
ACTIVIDADES
Grfico 1.5. Jerarqua de los procesos.
Procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de

proceder o de obrar para conseguir un resultado.
Los procedimientos permiten describir en detalle las tareas implcitas en las diferentes
actividades y son vitales en la redaccin de los manuales de procesos y procedimientos.
1.8.6.2 POR SU GRADO DE CONTRIBUCIN (VALOR AGREGADO)
a.
Procesos estratgicos. Actividad o grupo de actividades que se

realizan para definir o revisar las polticas y estrategia de la
empresa, as, su sistema de gestin.
DIRECCIN GENERAL DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR, QUITO 2006.

Dr. H.J. Harrington. Mejoramiento de Procesos
27

En la normatividad de la SENRES (destinada fundamentalmente a
instituciones gubernamentales, pero cuyo contenido es tambin aplicable a
organizaciones privadas), se conocen como procesos gobernantes o
gobernadores.8
b.
Procesos de realizacin. Conjunto de actividades que se

realizan o que se relacionan directamente en la elaboracin de
los productos o servicios. Pueden denominarse tambin:
procesos generadores de valor, procesos primarios, y segn
Porter, actividades primarias.
En la normatividad de la SENRES, se conocen como procesos agregadores

de valor y generan el portafolio de productos y/o servicios en funcin de la
misin y objetivos estratgicos de organizacin.9
c.
Procesos de soporte o apoyo. Conjunto de actividades que

aporta recursos al proceso de negocio. Tambin se denominan:
procesos de apoyo, procesos secundarios y segn Porter,
actividades secundarias.
En la normatividad de la SENRES, se conocen como proceso de soporte o

habilitantes. Se clasifican a su vez en procesos habilitantes de asesora y
habilitantes de apoyo.10
A continuacin se presenta una matriz de relacin de los procesos por su jerarqua y por su
grado de contribucin y valor agregado a la misin institucional, la cual servir como base
para elaborar posteriormente el inventario de procesos.
Norma tcnica de diseo de reglamentos o estatutos orgnicos de gestin organizacional por

procesos. Resolucin No. SENRES-PROC-2006-0000046, R.O.No.251, 17 de abril del 2006.
9
10
28

Cuadro 1.2.
Relacin de los procesos de acuerdo a su jerarqua y grado de contribucin (valor agregado)
UNIDAD 2:
METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS: MODELAMIENTO,

ANLISIS
Para la gestin por procesos se plantea la siguiente metodologa que puede aplicarse a
cualquier organizacin. Comprende de una serie de fases y acciones a ser llevadas a cabo
con la finalidad de determinar la cadena de valor, definir los procesos y desglosarlos
adecuadamente en el mapa de procesos, para posteriormente disearlos, analizarlos,
mejorarlos y proveer a los responsables los documentos actualizados para ejecutarlos con
altos estndares de calidad.
29

1.
2.
LEVANTA
MIENTO
DE
INFORM
CADENA DE
VALOR Y
MAPEO
4. DISEO
Y MEJORAMIENTO DE
PROCESOS
3.
MODELAMI
ENTO
Y ANLISIS
5. MANUAL
7.
6.
IMPLANTACIN
EVALUACIN
DE PROCESOS
Grfico. Metodologa para la gestin por procesos
a.
Definicin de cadena de valor y mapeo de procesos. En esta fase se realiza la

recopilacin de informacin que permita definir los grupos de macroprocesos
gobernantes,
agregadores
de
valor
habilitantes
de
la
organizacin.
Posteriormente se realiza el mapeo de todos los macroprocesos.

b.
Levantamiento de informacin. En esta etapa se recolecta la informacin que

permitir desglosar las partes constitutivas de los diferentes procesos.
c.
Modelamiento y anlisis de procesos.
En esta fase se analizan las
interrelaciones entre los diferentes procesos y se determinan las pautas de mejora.

d.
Diseo y mejoramiento de procesos. En esta fase se desarrolla el mejoramiento

de procesos, con las respectivas recomendaciones, parmetros, indicadores y
dems aspectos relevantes.
e.
Elaboracin del manual de procesos y procedimientos.
En esta fase se
procede a realizar la descripcin detallada de los procesos y procedimientos.

f.
Implantacin.
En esta etapa se implantan los procesos, a travs de los
lineamientos indicados anteriormente. El control permanente es una herramienta

que permite realizar el seguimiento de este proceso.
g.
Evaluacin. En esta fase se realiza una evaluacin y medicin de la implantacin,

a fin de determinar si se consiguieron los objetivos del proceso de diseo y mejora
de procesos.
30

Las diferentes fases de la metodologa guardan como requisito una adecuada

conformacin del equipo de trabajo para realizar el estudio de procesos, cuya estructura
se explica a continuacin.
El trabajo en equipo es una tcnica efectiva para el logro de los objetivos en las
organizaciones, el cual implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en
la ejecucin de un proyecto
Para la realizacin de una actividad que necesite de un procedimiento es necesario,
comenzar con una etapa preparatoria que consiste en la creacin de las condiciones y sobre
todo, el establecimiento de los compromisos del equipo de direccin de la propia
organizacin que participar directamente en el proceso de diseo y/o rediseo.
(Castellanos, 1998).
a. Requisitos bsicos para la conformacin del grupo de trabajo
Saber: Conocer con profundidad el proceso que va a administrar.
Poder: Capacidad para la toma de decisiones y facultamiento al personal
(empowerment) en la toma de decisiones.
Querer: Asumir voluntariamente la responsabilidad de la gestin del proceso.
b. Funciones del responsable del proceso:
Establecer medidas y fijar objetivos para mejorar el proceso.
Garantizar que las metas globales del proceso se cumplan
Definir los lmites y el alcance del proceso
Identificar necesidades de capacitacin del personal de apoyo del proceso
Identificar los factores fundamentales de xito del proceso
Preparar documentos de trabajo en caso de ser necesario
Definir los subprocesos y sus correspondientes responsables.
31

Mantener el contacto con los usuarios del proceso para garantizar que se
satisfagan y se conozcan sus expectativas11
c. Identificacin de usuarios de los procesos y sus necesidades
Una parte esencial, en el levantamiento de los procesos, es la identificacin de los
usuarios y las necesidades y/o expectativas que stos tienen en cuanto a los bienes
y/o servicios brindados por la institucin. En este sentido, es necesario que se
realice un anlisis sobre tres aspectos muy importantes:
Qu hacemos?: Identificar el propsito para el que fue creada la institucin, de

forma que se determine claramente la misin institucional (en qu consiste, para
qu existe y para quin se realizan sus actividades), su razn de ser. Luego deben
concretarse las entradas y salidas (insumos y productos/servicios) e identificar los
usuarios y proveedores de las mismas.
Para quin lo hacemos?: Identificar a los usuarios de los bienes y/o servicios
que brinda la institucin. Una vez hecho esto, se puede comenzar a determinar los
bienes y/o servicios que se generarn para satisfacer sus necesidades y
expectativas. No hay que imaginar las necesidades y expectativas de los usuarios,
sino conocerlas por medio del contacto directo con ellos, utilizando las herramientas
de recoleccin de informacin ms oportunas.
Cmo lo hacemos?: Debe determinarse los procesos con los cuales se

desarrollarn las actividades atinentes a la institucin, de conformidad con las
necesidades y expectativas determinadas por los usuarios, considerando siempre
las funciones que la legislacin vigente asigna a la institucin. En esta etapa se
identifica cules bienes y/o servicios se brindarn a los usuarios.
11
DIRECCIN GENERAL DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR, QUITO 2006.
32

3.1
FASE 1: DEFINICIN DE LA CADENA DE VALOR, MAPEO Y MODELAMIENTO DE
PROCESOS
CADENA DE
VALOR Y MAPEO
2. LEVANTAMIENTO
DE INFORMACIN
3. MODELAMIENTO
Y ANLISIS DE PROCESOS
DE PROCESOS
4. DISEO Y
MEJORA-MIENTO
DEPROCESOS
5. MANUAL
6.
7.
DE PROCESOS
IMPLANTACIN
EVALUACIN
Un modelo es una representacin de una realidad compleja. Realizar el modelado de un

proceso es sintetizar las relaciones dinmicas que en l existen, probar sus premisas y
predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo de proceso aborde
el rediseo y mejora y establezca indicadores relevantes en los puntos intermedios del
proceso y en sus resultados.
3.1.1 CADENA DE VALOR DE UNA ORGANIZACIN

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introduce el
concepto del anlisis de la Cadena de Valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja
Competitiva)12. Al presentar sus ideas, Porter da crdito al trabajo que McKinsey & Co. haba
realizado al comienzo de la dcada de los 80 sobre el concepto de los "sistemas
empresariales".
McKinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, produccin,
recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y la manera de entenderla era
analizando el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por
la competencia.
12
Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compaa Editorial Continental. Mxico. 1996.
33

Porter va ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y descompone cada funcin
en las actividades individuales que lo constituyen, como paso clave para distinguir los
diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre s. Aparece entonces una nueva forma
de administrar, se administran los procesos, no las funciones.
La cadena de valor est constituida por una serie de procesos que permite a una compaa
manejar sus productos desde su concepcin hasta su comercializacin de tal forma que en
cada una de las etapas se aade valor.
Es un conjunto de procesos interrelacionados que acepta entradas de los proveedores, les
agrega valor y produce salidas para los clientes.
La cadena de valor se presentar considerando la jerarqua, orden y codificacin de los
diferentes macroprocesos.
3.1.2 IDENTIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR
Segn Porter, valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que
una empresa les proporciona. Crear el valor para los compradores que exceda el costo de
hacerlo es la meta de cualquier estrategia.
Las actividades de valor se dividen en dos tipos: actividades primarias y actividades de

apoyo13.
1. Las actividades primarias son aquellas implicadas directamente con la creacin

fsica del producto, su venta y transferencia al comprador y los servicios de postventa.
2. Las actividades de apoyo son las que dan el soporte a las actividades primarias, y
adems se apoyan entre s. Entre estas tenemos: las de administracin de los
recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo
tecnolgico
(telecomunicaciones,
automatizacin,
desarrollo
de
procesos
ingeniera, investigacin) y, las de infraestructura empresarial (administracin
13
Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compaa Editorial Continental. Mxico. 1996. p. 56-60.
34

general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales, administracin de
calidad).
3. El margen es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
En otras palabras, se puede manifestar que el margen, es el dinero que pagan los
compradores al recibir los productos o servicios que entregan las organizaciones, y que
stas, para la elaboracin de sus productos han necesitado de incurrir en costos, y la
diferencia viene a constituir la rentabilidad de la empresa.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DE APOYO
DESARROLLO TECNOLGICO
EN
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
G
AR
ACTIVIDADES
EXTERNA
MERCADOTECNIA
Y
VENTAS
SERVICIO
AR
G
LOGISTICA
OPERACIONES
INTERNA
LOGISTICA
EN
ABASTECIMIENTO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Grfico. Cadena de valor genrica
14
La Cadena de Valor, est inmersa en un campo ms grande de actividades denominado

sistema de valor, que es un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran
nmero de actores diferentes.
Las Cadenas de Valor de los Proveedores. Crean y entregan los insumos usados en
la cadena de valor de una empresa. Los proveedores no solo entregan un producto,
tambin pueden influir de muchas maneras en el desempeo de la empresa.
Las Cadenas de Valor de los Canales. Los productos pasan a travs de varios canales
hasta llegar al cliente. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los
14
Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compaa Editorial Continental. Mxico. 1996. p.55.
35

productos o servicios influyen en las actividades de la empresa y en la satisfaccin del
usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores. El producto de una empresa
eventualmente llega a ser parte de estas cadenas de valor: El papel que desempee el
producto en estas cadenas, determina las necesidades del comprador y es la base de
diferenciacin de la empresa.
Obtener y mantener la ventaja competitiva depende no solo comprender la cadena de valor

de la empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general.15
En la cadena de valor de Michael Porter se identifican las actividades primarias (procesos
agregadores de valor) y las actividades secundarias o de apoyo (procesos habilitantes); sin
embargo, en la norma tcnica de la SENRES se identifican adicionalmente los procesos
gobernantes. La metodologa que se utilizar en este manual tomar como base la citada
norma, puesto que incluye a los procesos gobernantes, indispensables en la gestin
estratgica de toda organizacin.
Ejemplos:
15
Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compaa Editorial Continental. Mxico. 1996. pp. 51-52.
36
CADENA DE VALOR PARA UNA

INSTITUCIN PBLICA (MINISTERIO)

Grfico. Cadena de valor de una institucin pblica (Ministerio de Turismo)
16
16
Estatuto Orgnico de Gestin Organizacional por Procesos del Ministerio de Turismo del Ecuador,
Marzo del 2009.
37
MACROPROCESOS
GOBERNANTES
A. DIRECCIN ESTRATGICA
F. ENTREGA DE SERVICIO
E.VENTAS
D. GESTIN DE OPERACIONES
B. INTELIGENCIA COMERCIAL
C. GESTIN DE INVERSIONES
CLIENTES
MACROPROCESOS
AGREGADORES DE VALOR
NECESIDADES
DEL CLIENTE
ORIGEN
DESTINO
ASESORES
DE APOYO
H. ADMINISTRACIN GENERAL
MACROPROCESOS
HABILITANTES
CADENA DE VALOR PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS (SALUD)

I. GESTIN FINANCIERA
G. ASESORA LEGAL
J. DESARROLLO Y GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS
K. GESTIN DE LA INFORMACIN Y LA
TECNOLOGA
Grfico. Cadena de valor de una empresa de servicios (salud)
38
MACROPROCESOS
GOBERNANTES
G. PUNTO DE VENTA
F. SERVICIOS
CONSUMIDORES
E. DISTRIBUCIN
D. ALMACENAR PRODUCTO
TERMINADO
C. PRODUCCIN
B. ALMACENAR MATERIA PRIMA
CLIENTES
MACROPROCESOS
AGREGADORES DE VALOR
NECESIDADES
DEL CLIENTE
ORIGEN
DESTINO
ASESORES
DE APOYO
I. PLANEACIN
MACROPROCESOS
HABILITANTES
CADENA DE VALOR PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL (GASEOSAS)

J. ABASTECIMIENTO
H. ASESORA LEGAL
K. ADMINISTRACIN DEL TALENTO

HUMANO
L. ADMINISTRACIN FINANCIERA
M. ADMINISTRACIN DE LA
INFORMTICA
Grfico. Cadena de valor de una empresa industrial
39

PROVIPS SEGURITY CIA. LTDA.

CADENA DE VALOR
PROCESOS
GOBERNANTES
A.- DIRECCION ESTRATEGICA DE GENERACIN Y

FORMULACIN DE POLTICAS
CLIENTES
CLIENTE
PROCESOS
AGRAGADORES DE
VALOR
B.- ADQUISICIN
Y
ALMACENAMIEN
TO Y DOTACIN
DE EQUIPOS
C.- GESTION DE
OPERACIONES
ASESORES
D.- ENTREGA DE
SERVICIO
DE APOYO
DESTINO
H. GESTION DE TALENTO HUMANO
PROCESOS
HABILITANTES
E. AUDITORIA INTERNA
I. GESTION ADMINISTRATIVA
F. ASESORIA LEGAL
O
G. COMUNICACIN Y
ATENCIN ALCLIENTE
J. GESTION FINANCIERA
K. GESTION TECNOLOGICA
L. MARKETING
Grfico. Cadena de Valor de una empresa de seguridad
40

CADENA DE VALOR COMERCIAL ETATEX (ETAFASHION)
A.- DIRECCION ESTRATEGICA DE GENERACIN Y FORMULACIN DE POLTICAS
PROCESOS
GOBERNANTES
F.- PUNTO DE VENTA
E.- DISTRIBUCIN DEL PRODUCTO
D.- ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO
C.- CODIFICACIN Y ETIQUETADO DE

PRODUCTO
B.-
PROCESOS
AGRAGADORES
DE VALOR
ADQUISICIN DE
NECESIDADES DEL CLIENTE
PRODUCTO
CLIENTES
DESTINO
H.- ADMINISTRACIN TALENTO
HUMANO
PROCESOS
HABILITANTES
G.- ASESORIA LEGAL

I.- ADMINISTRACION FINANCIERA
J.- ADMINISTRACIN
TECNOLGICA
41

3.1.3
MAPEO DE PROCESOS
El mapa de los procesos globales (macroprocesos) de una organizacin tiene la capacidad

de presentar a los procesos involucrados en subprocesos y actividades ligadas al da a da
de la organizacin.
El trazado del mapa de procesos inicial, llamado tambin mapeo de procesos, o
simplemente mapeo, constituye una herramienta fundamental en el mejoramiento de los
procesos existentes en la organizacin, pues a travs de l se podr redisearlos y
optimizarlos.
La secuencia es la siguiente: tomar cada uno de los macroprocesos y disgregarlos en cada
uno de sus procesos y stos a su vez, en sus distintos subprocesos. Se deber considerar
la jerarqua, orden y codificacin de los procesos.
Ejemplos
SUBPROCESOS
PROCESOS
MACROPROCESO: B. INTELIGENCIA COMERCIAL
B.1. DISEO Y DESARROLLO

PLANES/SERVICIOS
B.1.1. MANTENIMIENTO DE LA
INFORMACIN DEL MERCADO Y EL
CLIENTE
B.1.2. DISEO DE NUEVOS PLANES
Y SERVICIOS
B.2. COMUNICACIN
Y PUBLICIDAD
B.2.1. DEFINICIN DE
ESTRATEGIAS DE
COMUNICACIN EMPRESARIAL
B.2.2. COORDINACIN Y
CONTROL DE EJECUCIN DE
PUBLICIDAD Y PROMOCIN
B.3. DEFINICIN OFERTA

DE SERVICIO
B.3.1. DEFINICIN DEL ROL

PERSONAL EN CONTACTO CON
EL CLIENTE
B.3.2. DEFINICIN DEL SOPORTE
FSICO
B.3.3. DEFINICIN DE PROCESOS
B.3.4. DEFINICIN DEL CLIENTE
Grfico. Mapeo de procesos de una empresa de servicios (salud)
42

SUBPROCESOS
PROCESOS
MACROPROCESO: C. PRODUCCIN
C.1. PROCESAR AGUA
C.1.1. ALMACENAR AGUA

(CISTERNA)
C.1.2. TRATAR AGUA
C.1.3. ABLANDAR CISTERNA # 2
C.1.4. AGUA ABLANDADA
CLORINADA CISTERNA # 2
C.2. PREPARAR JARABE
C.3. PREPARAR ENVASE
C.4. LLENAR
C.2.1. PREPARAR JARABE

SIMPLE (COCIMIENTO)
C.3.1. LAVAR BOTELLAS (VIDRIO/

REF. PET.)
C.4.1. PREPARAR BEBIDA

CARBONATADA
C.2.2. PREPARAR JARABE

TERMINADO
C.3.2. INSPECCIONAR BOTELLAS

(VIDRIO / REF. PET.)
C.4.2. LLENAR BOTELLA
C.3.3. LAVAR CILINDROS
C.4.3. LLENAR CILINDRO

(POSTRIX)
C.5. EMPACAR
C.5.1. EMPACAR VIDRIO

(VIDRIO / REF. PET.)
C.5.2. EMPACAR PET
C.5.3. EMPACAR CILINDROS
Grfico. Mapeo de procesos de una empresa industrial
43

Grfico. Mapeo de procesos de una institucin pblica (Ministerio de Turismo)
17
17
Estatuto Orgnico de Gestin Organizacional por Procesos del Ministerio de Turismo del Ecuador, Marzo del 2009.
44

MAPA DE PROCESOS O MAPEO DE PROCESOS (CASO PRCTICO)
CADENA DE VALOR DE LA ESCUELA POLITCNICA NACIONAL (EPN)
El quehacer de la Escuela Politcnica Nacional se puede concretar en tres grandes procesos

institucionales (agregadores de valor), que permiten satisfacer necesidades de la sociedad y que
por lo tanto exigen
resultados especficos. Estos procesos institucionales son: Docencia,
Investigacin y Extensin.
DOCENCIA
Formar Profesionales
INVESTIGACIN
Investigar
EXTENSIN
Prestar servicios cientfico

tecnolgicos
Grfico. Procesos Institucionales EPN
18
18
Sistema Integrado de Gestin Financiera
45

CADENA DE VALOR DE LA ESCUELA POLITCNICA NACIONAL
GOBER
NANTES
B. DOCENCIA
N
S
T
C. INVESTIGACIN
I
T
D. EXTENSIN
U
C
PRO
CE
SOS
E. JURDICO Y LEGAL
F. GESTIN FINANCIERA
G. GESTIN ADMINISTRATIVA
DE
H. GESTIN TECNOLGICA
I. GESTIN RECURSOS HUMANOS
APO
YO
J. BIENESTAR SOCIAL
K. PLANIFICACIN
(habi
litant
es
L. CONTROL DE BIENES
Grfico. Cadena de Valor de la EPN
19
Segn la cadena de valor de la Escuela Politcnica Nacional, el Macroproceso de Bienestar

Social se lo considera como de Apoyo, y a este macroproceso se lo va a analizar.
19
Tesis Planificacin estratgica y Diseo de los procesos en la Unidad de Servicios Acadmicos y Bienestar Estudiantil de
la Escuela Politcnica Nacional elaborado por ML/DP
46

MAPA DE PROCESOS DE LA DISABE

En la DISABE para el planteamiento del mapa de procesos se realiz un anlisis exhaustivo de
la misin, as como tambin de los objetivos estratgicos que estn planteados en la Planificacin
Estratgica, los cuales procuran una mejor atencin a los usuarios de la comunidad politcnica, de
los servicios que ofrece. Por afinidad se observa que la DISABE consta de dos procesos, cada
uno de los cuales contienen tres subprocesos cada uno.
Para la identificacin y utilizacin se procede a clasificarlos adecuadamente, asignndoles una
codificacin que permitir identificar tanto a los procesos y subprocesos que los componen.
J. BIENESTAR SOCIAL
J.1
PRESTACIN SERVICIOS
ASISTENCIALES
J.2
PRESTACIN
SERVICIOS SOCIALES
Grfico. Mapa de procesos actual de la DISABE
EL Proceso Prestacin de Servicios Asistenciales se descompone en los siguientes subprocesos:

J.1
PRESTACIN
SERVICIOS
J.1.1
ASISTENCIALES
ATENCIN
MDICA
J.1.2
ATENCIN
ODONTOLGICA
J.1.3
ATENCIN
SALUD MENTAL
47

Grfico. Proceso: Prestacin de Servicios Asistenciales
EL Proceso Prestacin de Servicios Sociales se descompone en los siguientes subprocesos
J.2
PRESTACIN
SERVICIOS
J.2.1
SOCIALES
PROCESAMIENTO DE
INFORMACIN DE CASOS
J.2.2
GESTIN BECAS
J.2.3
GESTIN COMEDOR
J.2.4
GESTIN GUARDERA
Grfico. Proceso: Prestacin de Servicios Sociales
48

3.2
FASE 2: LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN
1. CADENA
DE VALOR
Y MAPEO
4. DISEO Y
MEJORAMIENTO DE
PROCESOS
3.
MODELAMI
ENTO
2.LEVANTAMIENTO
DE INFORMACIN
5.MANUAL
DE PROCESOS
6.
IMPLANT
ACIN
7.
EVALUACI
N
Una vez establecidos tanto la cadena de valor como el mapeo de procesos, se aplica la
respectiva metodologa que permitir levantar la informacin detallada de cada uno de los
procesos de la organizacin.
La metodologa establecida para el levantamiento de los procesos, se basa en la divisin de
detalles que tiene cada vez un nivel menor hasta que se comprenden todos los componentes
esenciales de las actividades desarrolladas en cada uno de ellos junto con sus interrelaciones.
Para lograr que el levantamiento de procesos cumpla con los objetivos trazados de acuerdo al
estudio efectuado, fue necesario tener en cuenta:
3.2.1 ESTABLECIMIENTO DE PASOS PARA OBTENER LA INFORMACIN

La metodologa para la obtener la informacin de los procesos involucra el primer acercamiento
de los miembros de la organizacin hacia los conceptos de Administracin por Procesos. Una
adecuada induccin facilita los resultados a obtenerse; para ello se realizaron los siguientes
pasos:
a.
b.
c.
d.
e.
Definicin de los grupos de inters

Presentacin del proyecto
Planificacin de entrevistas
Entrevistas con los grupos de inters
Anlisis de las fuentes primarias y secundarias.
49

a.
b.
c.
DEFINICIN
DE
LOS GRUPOS DE
INTERS
PRESENTACIN
DEL PROYECTO
PLANIFICACIN
DE ENTREVISTAS
d.
e.
ENTREVISTAS CON
LOS GRUPOS DE
INTERS
ANLISIS DE LAS
FUENTES PRIMARIAS
Y SECUNDARIAS
Grfico. Fases para obtencin de informacin
20
Ejemplo:
a. Definicin de los grupos de inters (DISABE)

Dentro de la DISABE para el presente trabajo se definieron los siguientes grupos que
representan a la Direccin de Servicios Acadmicos y Bienestar Estudiantil:
AREA
DIRECTIVA
SERVICIO ASISTENCIAL
SERVICIO SOCIAL
UNIDAD
Direccin General
Servicio Mdico
Servicio Dental
Servicio Salud Mental
Servicio Diettica y Nutricin
Procesamiento de informacin
Becas
Comedores
Guarderias
Cuadro. Definicin de los grupos de inters
20
J. B. Roure . M. Moino. M. A. Rodrguez-Badal. La Gestin Estratgica de los Procesos. Metodologas para la Mejora Permanente
de los Procesos.
50

b. Presentacin del proyecto

Para el inicio del proyecto se hizo necesario presentar los conceptos y el lenguaje de
procesos para establecer un marco de referencia comn que facilite al momento de la
entrevista un similar manejo de conceptos y obtener la informacin adecuada, en este
punto se desarrollaron charlas de carcter informativo de manera continua al personal de
la DISABE, impartiendo los fundamentos de procesos, para que predisponga a los
participantes a comprender la diferencia entre una organizacin administrada de modo
funcional y una con enfoque a procesos, los conceptos propios de procesos y los
elementos que lo componen , tales como: entradas, salidas, mecanismos y recursos y lo
que se espera lograr con este nuevo enfoque.
c. Planificacin de entrevistas
Las entrevistas se emplean para obtener informacin de los involucrados internos y
externos del proceso, las personas que realizan el proceso al nivel de actividad, los
responsables, los funcionarios y los proveedores del proceso.
La adecuada planificacin de las entrevistas y la capacidad de reunir informacin precisa
y detallada es fundamental para el conocimiento de los procesos, el mtodo utilizado fue
la entrevista interactiva persona a persona, por lo que la preparacin de la misma se
realiz adecuadamente para que la informacin obtenida en el tiempo otorgado sea lo
ms provechoso posible.
d. Entrevistas con los grupos de inters
Las entrevistas con los Grupos de Inters debieron definirse con aquellas personas que
son los responsables de cada uno de los procesos seleccionados y su alcance incluy a
aquellas personas que intervienen con un factor de responsabilidad alto ya que son las
personas que ms conocen de los procesos para lograr obtener una mejor informacin en
cuanto a los mismos.
Las personas entrevistadas fueron:
Unidad Administrativa
Servicio Mdico de Enfermera
Servicio de Odontologa
Servicio de Psicologa Clnica
Servicio de Nutricin y Diettica
Trabajo Social
Funcionarios
Dr. Wilfred Marroqun
Srta. Luz Mara Aguirre
Dr. Mario Oswaldo Cruz
Srta. Ana Mara Ayala
Dr. Joaqun Sandoval Andrace
Dra. Gabriela Palacios
Lcda. Angelina Snchez
e. Anlisis de las fuentes primarias y secundarias

Las fuentes primarias utilizadas para esta investigacin fueron:
Datos de las entrevistas.
51

Anlisis de la Normatividad de la DISABE: Estatuto EPN, Reglamentos,
Resoluciones de Consejo Politcnico.
Organigrama de la Unidad.
Las fuentes secundarias fueron:
Folletos explicativos de informacin referente a la DISABE.
Trabajos de investigacin realizados de la EPN.
Folletos proporcionados por los Docentes.
3.3
FASE 3: MODELAMIENTO Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LOS PROCESOS
1. CADENA DE
VALOR Y
MAPEODE
PROCESOS
2. LEVANTAMIENTO
DE INFORMACIN
3.
MODELAMIENTO
Y ANLISIS
DE PROCESOS
4.
DISEO Y
MEJORAMIENTO DE
PROCESOS
5.
MANUAL
6.
IMPLANT
ACIN
7.
EVALUACIN
DE PROCESOS
En esta etapa se debe examinar el procedimiento teniendo en cuenta el objetivo que ste debe
cumplir. Para determinar la situacin actual del procedimiento a mejorar debemos tener en
cuenta la siguiente metodologa:
Recoleccin de datos
Descripcin del inventario de procesos (portafolio)
Elaboracin de diagrama de contexto
Representacin grfica (diagramacin de flujo)
Anlisis de Valor Agregado
A continuacin se explican cada uno de estos pasos:

3.3.1
RECOLECCIN DE DATOS
Se debe aplicar las tcnicas de observacin directa e indirecta, anotando el nmero de
personas que intervienen en el procedimiento; las instancias administrativas por donde
recorre; el tiempo que demora en cada una de ella; los materiales y documentos que se
utilicen; los costos y beneficios que genera; etc.
52

Utilizar tcnicas de entrevista, con jefes, trabajadores y usuarios; encuestas y

cuestionarios en general sobre la operatividad del procedimiento; los problemas y
deficiencias que se pudieran presentar; as como las sugerencias e inquietudes que se
formulen sobre el particular.
Una vez realizadas las entrevistas con los grupos de Inters, se procede a la
interpretacin de la informacin contenida en el formato de entrevistas. En los
diferentes casos se obtienen descripciones de las actividades que se realizan
diariamente dentro de las diferentes reas y la relacin entre las diferentes unidades, en
mayor o menor grado.
En la descripcin obtenida es indispensable determinar y especificar los diferentes
factores que intervienen en el procedimiento, llmense: los requisitos que se exige;
costos; plazos; dispositivos legales; formularios y dems documentos e instrumentos
que se utiliza; recursos; frecuencia de su demanda; instancias administrativas y otras
incluyendo las operaciones y responsabilidades.
Para definir los procesos de cada rea, se procede a la agrupacin de las actividades
de acuerdo a su afinidad, es decir, se renen actividades que compartan caractersticas
comunes o describan acciones similares y a este conjunto de actividades se procede a
definirlo con un nombre que permita una fcil identificacin y descripcin, determinando
de este modo un subproceso. De acuerdo a la cantidad de actividades comunes
agrupadas se obtendr un cierto nmero de subprocesos.
Luego el conjunto de subprocesos as obtenido en el rea analizada, se agrupa
nuevamente de acuerdo a su afinidad y genera o da lugar a un proceso, cuyo nombre
debe describir adecuadamente los subprocesos que contiene.
De este modo se obtienen de cada rea un inventario de procesos que lo constituyen y
que servirn para permitir construir la Cadena de Valor
3.3.2
INVENTARIO DE PROCESOS
En base al levantamiento de la informacin y utilizando el formato levantamiento de
actividades de los involucrados en cada uno de los procesos se determina la tabla o
Matriz de Inventario de procesos.
El inventario de procesos es la recopilacin de las actividades existentes en la
organizacin; est determinada en funcin a su afinidad, es decir, aquellas actividades
que estn involucradas en cada subproceso.
53

Cuadro. Matriz de inventario de procesos
Una vez inventariados los procedimientos podemos llevar a cabo una descripcin de los mismos.
En la actualidad existen determinadas tcnicas cuyo objeto es representar grficamente a partir
de un glosario de smbolos generalmente aceptado, la secuencia de tramitacin de los
procedimientos. Se trata de sistemas de diagramacin que describen los trmites que componen
cada proceso y gracias a los cuales los podemos dar a conocer tanto a la Administracin como a
los interesados.
3.3.3
DIAGRAMAS DE CONTEXTO DE PROCESOS ACTUALES
3.3.3.1 DEFINICIONES
Es una representacin grfica de los componentes de un subproceso con la
finalidad de facilitar su comprensin.
La elaboracin de diagramas de contexto tiene cierta dificultad ya que ha de
definirse el mbito de accin del proyecto o sistema. Con el fin de determinarlos,
se propone la siguiente estrategia:
54

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
Piense en el sistema que est analizando como si fuera un recipiente, para

diferenciar su interior del exterior.
Ignore las tareas puramente internas del recipiente; aplicando as el concepto
de caja negra.
Pregunte a sus usuarios finales cuales son los sucesos o transacciones a los
cuales debe responder el sistema. Por ej: Pedidos, Reclamos, Pagos, etc.
Para cada suceso, pregunte cules son las respuestas que debera generar el
sistema. Por ejemplo:
Pedido - Programar pedido
Reclamo - Dar respuesta
Pago - Elaborar recibo
Pregunte cuales son los informes de formato fijo que debe producir el sistema
Identifique las fuentes netas de datos para cada suceso o transaccin. Estas
fuentes se convertirn en los agentes internos o externos del sistema.
Identifique los recipientes netos de cada respuesta o salida que debera
generar el sistema. Estos destinos sern tambin agentes internos o
externos.
Identifique todos los posibles almacenes de datos externos. No los confunda
con el almacn de datos correspondiente al modelo E/R del sistema que se
va a construir.
Dibuje un diagrama de contexto para toda la informacin anterior.
3.3.3.2 COMPONENTES
a. Normas de control. Representa los requisitos legales que son utilizados por
el proceso, constituyen todas las leyes, reglamentos, normas, instructivos,
estatutos.
b. Proveedor. Constituyen todas las instituciones externas, departamentos,
direcciones, unidades, reas, cargos que dan al proceso el insumo para
empezar a desarrollar las actividades.
c. Entrada.
Son todos aquellos documentos, acciones o actividades,
necesidades, requerimientos, que representan el insumo para el inicio de las
actividades del proceso y que permitirn generar un resultado.
d. Nombre del proceso. Denominacin dada al proceso.
e. Salida. Es el resultado del proceso, este puede ser un documento, una
necesidad un equipo, etc., que es producido por dicho proceso y que puede
ser utilizado como entrada para los procesos de otra dependencia, institucin
externa o cargo a su vez como entrada para otro proceso.
f. Cliente.
Constituyen todas las instituciones externas, departamentos,
direcciones, unidades, reas, cargos, otros procesos hacia el cual va dirigido
el resultado de dicho proceso.
g. Recursos o mecanismos. Son aquellos materiales, infraestructura, equipos,
dinero, o personal utilizado por el proceso.
Ejemplos:
55

Grfico. Diagrama de contexto. Subproceso: confeccin prendas de vestir
Grfico. Diagrama de contexto. Ministerio de Turismo del Ecuador.

Fuente: Estatuto orgnico por procesos.
56

EVALUACIN PRIMERA PARTE

1.7
EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL PRIMER HEMISEMESTRE
Regresar
El puntaje total es de 40 puntos. En cada hemisemestre el puntaje es de 20 puntos. El estudiante debe presentar dos
trabajos con una valoracin de 6 puntos cada uno, y dos puntos por el Foro, y dos exmenes con una valoracin de 12
puntos cada uno.
La calificacin para aprobar la asignatura es de mnimo 28 puntos. El estudiante debe revisar detenidamente el sistema de
evaluacin y calificacin.
PROGRAMACIN MICROCURRICULAR DE LA UNIDAD

Nmero de la Unidad: 1 y 2
Nombre de la Unidad: GENERALIDADES Y MARCO TERICO
Nmero de horas: 6 HORAS
SUBTEMA
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
ACTIVIDADES
EVALUACIN Y RESULTADOS
(Lo que el estudiante va a aprender haciendo)
Efecte una lectura comprensiva sobre los orgenes de la Resuelva las siguientes preguntas:
administracin por procesos
1. Aplique las "Fases para obtencin de la
Informacin" en la empresa seleccionada por
Realice una lectura comprensiva sobre las caractersticas
usted para el desarrollo de su trabajo.
de una cultura de procesos
2.
En base al organigrama de la empresa
Analice de una manera reflexiva la filosofa de la
escogida por usted, en liste las funciones, y
administracin por procesos
defina el procedimiento del producto de esa
Realice una lectura comprensiva y reflexiva sobre las
empresa, en forma generalizada.
diferencias entre una organizacin funcional y una de
3.
Con la informacin del numeral 2, realice la
procesos
cadena de valor de la empresa; analice y
Efecte una lectura comprensiva sobre el proceso, que se
aplique los pasos que se deben realizar para
encuentra en su gua de estudio
obtener la informacin
4. Defina el formato y realice el levantamiento
57

de
la
informacin
requerida
complementar la cadena de valor.
para
Para presentar en el primer trabajo de evaluacin
2.1
2.2
Realice una lectura comprensiva sobre cadena de valor de

una organizacin
Realice un lectura reflexiva de cmo se realiza la
identificacin de las actividades de valor
Realice una lectura reflexiva y comprensiva, sobre la 5. .Con la informacin definida en los numerales
anteriores defina la matriz de inventario de
formulacin sobre la cadena de valor de un proceso, y cmo
procesos
se realiza el mapeo de procesos.
2.3
58


Nmero de la Unidad: 3
Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS
SUBTEMA
3.1
3.2
ACTIVIDADES
Efecte una lectura comprensiva sobre el levantamiento de Resuelva las siguientes preguntas:
la informacin
1. Realice el diagrama de contexto de la empresa
escogida por usted
Realice una lectura comprensiva sobre el modelamiento y
anlisis de la situacin actual del proceso
59

EVALUACIN PRIMER TRABAJO

ACTIVIDAD
Caratula
Unidad 1.1, 1.2, 1.3, 1.4 y 1.5
Unidad 2.1, 2.2 y 2.3
Unidad 3.1 y 3.2
Total de Puntos:
PUNTAJE
0,5
2
2
1,5
Nota: La ponderacin de cada trabajo ser sobre SEIS puntos
ENTREGA DE TRABAJOS
Los trabajos debern ser entregados en las fechas que establece la Modalidad a Distancia en su planificacin acadmica, en un
dispositivo magntico y con una buena impresin, y que contenga las tcnicas que usted aprendi en su materia Metodologa de la
Investigacin, tales como:
Caratula: Nombre de la Institucin, Nombre de la materia, nombre del alumno, nombre del profesor y Fecha
Numeracin de pginas;
Encabezado de pgina: nombre de la institucin educativa;
Pie de pgina: nombre de la materia, y nombre del alumno; y referencias.
El dispositivo magntico adjuntarlo en un sobre manila tamao A5, debidamente identificado.
60

1.4.2 PROGRAMACIN DE UNIDAD SEGUNDO HEMISEMESTRE

Nmero de la Unidad: 3.3
Fase 2:
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN
Nmero de horas:
4 HORAS
OMPETENCIAS
Identifica
Relaciona
Ejecuta
Comprende la
obtencin de la
informacin
CONTENIDOS
Establecimiento de
pasos para obtener
la informacin
ESTRATGIAS DIDCTICAS
A. PARA EL INSTRUCTOR
Medios audiovisuales:
1. Grficos: dibujos,
fotografas, diapositivas,
cuadros sinpticos,
mapas conceptuales,
organigramas.
2. Audiovisuales: videos,
animaciones
3. Audios
4. Maquetas
5. Pizarra de tinta lquida
6. Guas de estudio
Regresar
RECURSOS DE
APRENDIZAJE
Mapas
conceptuales
Mapas mentales
Anlisis e
investigacin de
casos reales
EVALUACIN
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Aptitudes
Intereses y
expectativas
B. PARA EL CURSANTE
1. Guas de estudio
2. Material de trabajo:
a. Teoras/conceptos
(panel, foros, lluvias de
ideas);
b. Procedimientos
61

1.4.2 PROGRAMACIN DE UNIDAD SEGUNDO HEMISEMESTRE

Fase 2:
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN
Nmero de horas:
4 HORAS
OMPETENCIAS
CONTENIDOS
Regresar
RECURSOS DE
APRENDIZAJE
EVALUACIN
(estudio de casos, PC
62

PROGRAMACIN DE UNIDAD
Fase 3:
MODELAMIENTO Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LOS PROCESOS
Nmero de horas:
4 HORAS
RECURSOS DE
COMPETENCIAS
CONTENIDOS
EVALUACIN
APRENDIZAJE
A. PARA EL INSTRUCTOR Mapas
Identifica
Recoleccin de
Conocimientos
Medios
audiovisuales:
datos
conceptuales
Relaciona
1.
Grficos:
dibujos,
Inventario
de
Habilidades
Ejecuta
fotografas,
diapositivas,
procesos
Mapas mentales
Comprende la
cuadros
sinpticos,
Diagrama
de
Actitudes
obtencin de la
mapas
conceptuales,
contextos de
Anlisis e
informacin
organigramas.
procesos actuales
investigacin de Aptitudes
2.
Audiovisuales:
videos,
casos reales
Diseo de procesos
animaciones
Diagramas de flujo
Intereses y
3. Audios
expectativas
Anlisis de valor
4.
Maquetas
agregado de los
procesos actuales
6. Guas de estudio
B. PARA EL CURSANTE
1. Guas de estudio
a. Teoras/conceptos
ideas);
b. Procedimientos
63

Fase 3:
Nmero de horas:
4 HORAS
RECURSOS DE
COMPETENCIAS
CONTENIDOS
EVALUACIN
APRENDIZAJE
e Internet)
Fase 4:
DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Nmero de horas:
4 HORAS
COMPETENCIAS
Identifica
Relaciona
Ejecuta
Comprende la
obtencin de la
informacin
CONTENIDOS
Anlisis
Diseo de procesos
mejorados
Indicadores
Matriz de
indicadores
cuadros sinpticos,
mapas conceptuales,
organigramas.
animaciones
3. Audios
4. Maquetas
RECURSOS DE
APRENDIZAJE
Mapas
conceptuales
Mapas mentales
Anlisis e
investigacin de
casos reales
EVALUACIN
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Aptitudes
Intereses y
expectativas
64

Fase 3:
Nmero de horas:
4 HORAS
RECURSOS DE
COMPETENCIAS
CONTENIDOS
EVALUACIN
APRENDIZAJE
6. Guas de estudio
B. PARA EL CURSANTE
1. Guas de estudio
a. Teoras/conceptos
ideas);
b. Procedimientos
e Internet)
Fase 5:
ELABORACIN DEL MANUAL DE PROCESOS
Nmero de horas:
4 HORAS
COMPETENCIAS
Identifica
CONTENIDOS
Objetivos del manual
RECURSOS DE
APRENDIZAJE
Mapas
EVALUACIN
Conocimientos
65

Fase 3:
Nmero de horas:
4 HORAS
RECURSOS DE
COMPETENCIAS
CONTENIDOS
EVALUACIN
APRENDIZAJE
de procesos y
conceptuales
Relaciona
procedimientos
1.
Grficos:
dibujos,
Habilidades
Ejecuta
fotografas,
diapositivas,
Metodologa
para
Mapas
mentales
Comprende la
cuadros sinpticos,
elaborar el manual
Actitudes
obtencin de la
mapas conceptuales,
de procesos
Anlisis e
informacin
organigramas.
Metodologa para
elaborar el manual
casos reales
animaciones
de procedimientos
Intereses y
3. Audios
expectativas
4. Maquetas
6. Guas de estudio
B. PARA EL CURSANTE
1. Guas de estudio
a. Teoras/conceptos
ideas);
b. Procedimientos
66

Fase 3:
Nmero de horas:
4 HORAS
RECURSOS DE
COMPETENCIAS
CONTENIDOS
EVALUACIN
APRENDIZAJE
e Internet)
Fase 6:
IMPLANTACION DE PROCESOS
Nmero de horas:
4 HORAS
COMPETENCIAS
Identifica
Relaciona
Ejecuta
Comprende la
obtencin de la
informacin
CONTENIDOS
Plan de implantacin
Implantacin de los
procesos
cuadros sinpticos,
mapas conceptuales,
organigramas.
animaciones
3. Audios
4. Maquetas
RECURSOS DE
APRENDIZAJE
Mapas
conceptuales
Mapas mentales
Anlisis e
investigacin de
casos reales
EVALUACIN
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Aptitudes
Intereses y
expectativas
67

Fase 3:
Nmero de horas:
4 HORAS
RECURSOS DE
COMPETENCIAS
CONTENIDOS
EVALUACIN
APRENDIZAJE
6. Guas de estudio
B. PARA EL CURSANTE
1. Guas de estudio
a. Teoras/conceptos
ideas);
b. Procedimientos
e Internet)
Fase 7:
EVALUACIN DE LOS PROCESOS
Nmero de horas:
4 HORAS
COMPETENCIAS
Identifica
Relaciona
CONTENIDOS
Evaluacin
Retroalimentacin y
RECURSOS DE
APRENDIZAJE
Mapas
conceptuales
EVALUACIN
Conocimientos
68

Fase 3:
Nmero de horas:
4 HORAS
RECURSOS DE
COMPETENCIAS
CONTENIDOS
EVALUACIN
APRENDIZAJE
recomendaciones
Ejecuta
Habilidades
fotografas,
diapositivas,
Mapas mentales
Comprende la
cuadros sinpticos,
obtencin de la
Actitudes
mapas
conceptuales,
informacin
Anlisis e
organigramas.
casos reales
animaciones
Intereses y
3. Audios
expectativas
4. Maquetas
6. Guas de estudio
B. PARA EL CURSANTE
1. Guas de estudio
a. Teoras/conceptos
ideas);
b. Procedimientos
e Internet)
69

Fase 3:
Nmero de horas:
4 HORAS
RECURSOS DE
COMPETENCIAS
CONTENIDOS
EVALUACIN
APRENDIZAJE
70

SEGUNDA PARTE
UNIDAD 3: DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
3.3.4 DISEO DE PROCESOS
Para el modelamiento de procesos existen diversas tcnicas y enfoques, los cuales son
tiles para desarrollar esta actividad, estos son:
Modelamiento estndar ANSI.

Modelamiento de Procesos por Regulacin.
Modelamiento de Flujo Cliente-Proveedor.
Modelo de Flujo y Redes de Compromiso.
Modelo OMT/ Object Model Techniques.
Modelamiento SADT / IDEF0.
Flujo gramas o Diagramas de flujo.
3.3.5 DIAGRAMAS DE FLUJO

El Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de pasos que se
realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien
una combinacin de ambos.
Un diagrama de flujo conocido tambin como diagramacin lgica, es una tcnica de gran
valor para entender el funcionamiento interno y las relaciones entre los procesos de la
empresa.
3.3.5.1 CARACTERSTICAS
Un diagrama de flujo siempre tiene un nico punto de inicio y un nico punto de
trmino. Adems, todo camino de ejecucin debe permitir llegar desde el inicio
hasta el trmino.
Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo:
a.
b.
c.
d.
e.
Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo.

Deben estar presentes el dueo o responsable del proceso, los dueos o
responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos
interrelacionados, otras partes interesadas.
Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo.
Identificar quin lo emplear y cmo.
Establecer el nivel de detalle requerido.
Determinar los lmites del proceso a describir.
71

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado

el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida
del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn
incluidos en el proceso a describir y su orden cronolgico.
Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin.
Identificar y listar los puntos de decisin.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los
correspondientes smbolos.
Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con
exactitud el proceso elegido.
3.3.5.2 VENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un
dibujo. El cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen
diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del
proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re-procesos,
los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y
los puntos de decisin.
Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se
realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y
tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el
proceso.
3.3.5.3 TIPOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO
Formato vertical: En l el flujo o la secuencia de las operaciones, va de
arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un
proceso con toda la informacin que se considere necesaria, segn su
propsito.
Formato horizontal: En l, el flujo o la secuencia de las operaciones, va
de izquierda a derecha.
Formato panormico: El proceso entero est representado en una sola
carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho ms rpido que
leyendo el texto, lo que facilita su comprensin, aun para personas no
familiarizadas. Registra no solo en lnea vertical, sino tambin
horizontal, distintas acciones simultneas y la participacin de ms de
un puesto o departamento que el formato vertical no registra.
Formato arquitectnico: Describe el itinerario de ruta de una forma o
persona sobre el plano arquitectnico del rea de trabajo. El primero de
los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los
utilizados son fundamentalmente representativos.
72

3.3.5.4 CLASIFICACIN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

3.3.5.4.1
Diagramas de Bloque
Estos diagramas son los ms sencillos y frecuentes de los diagramas de
flujo, nos proporcionan una visin rpida no compleja del proceso.
Se utilizan los diagramas de bloque para simplificar los procesos
prolongados y complejos o para documentar tareas individuales, incluyen
smbolos consistentes en un crculo alargado al comienzo y al final, para
indicar en donde comienza y donde termina el diagrama de flujo. Se coloca
una frase corta dentro del rectngulo para describir la actividad que se
realiza, estas frases descriptivas, deben ser concisas y empezar con un
verbo. Los diagramas de bloque pueden fluir horizontal o verticalmente.
Materia Prima
-
Temperatura
Reposo
Presin
Procesos 1
-
Proceso 2
Adicionar
Mezclar
Evaporar
Producto terminado
Grfico. Estructura bsica de un diagrama de bloque
3.3.5.4.2
Diagramas de flujo
Es una representacin grfica de la secuencia de etapas, operaciones,
movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta
representacin se efecta a travs de formas y smbolos grficos.
73

3.3.5.4.3
Diagramas de flujo funcional

A travs de este diagrama nos permite mostrar el movimiento entre
diferentes unidades de trabajo, algo que resulta ser valioso cuando el tiempo
total del ciclo constituye un problema. Un diagrama de flujo funcional
identifica como los departamentos verticalmente orientados afectan a un
proceso que fluyen horizontalmente a travs de una organizacin21.
Grfico. Diagrama de flujo funcional (relacin entre reas funcionales y procesos)
3.3.5.5 RECOMENDACIONES PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE FLUJO
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
21
Enliste las personas o departamentos que participan en el proceso

Utilizando los smbolos bsicos, defina la secuencia lgica, detallada y
completa de los pasos que siguen las personas o departamentos
involucrados en el proceso.
Asegrese que todas las lneas y conectores estn debidamente unidos.
Es deseable que no existan muchos smbolos de decisin en un
diagrama de flujo.
El proceso empieza por la izquierda.
Todos los textos en cada actividad deben iniciar con un verbo de accin
(en infinitivo)
El cliente, as como los proveedores del proceso, siempre estarn
situados en la columna de la izquierda.
Tesis EPN propuesta de Creacin del departamento de Infraestructura
74

h.
i.
j.
k.
Revise que el diagrama est completo. Todo lo que se hace en la

realidad debe estar reflejado. Si hay operaciones que no siempre se
realizan como est en el diagrama, anotar las excepciones.
Somtalo a consideracin de las personas involucradas en el proceso.
Si se desea realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un
diagrama adicional con los cambios propuestos
Realizar el diagrama del proceso en: diagrama de flujo de funciones
cruzadas que es el formato del Visio 2003.22
3.3.5.6 SIMBOLOGA USADA EN LA REALIZACIN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

Los diagramas de flujo son representaciones grficas en las cuales se indican
las principales actividades y la secuencia para lograr las metas de la
organizacin.
Operacin: Rectngulo. Se utiliza cada vez que ocurra un cambio

en un tem. Normalmente se debe incluir en el rectngulo una
breve descripcin de la actividad.
Movimiento/transporte: Flecha ancha. Utilice para indicar el movimiento

del output entre locaciones.
Punto de decisin: Diamante. Coloque un diamante en aquel punto

del proceso en el cual deba tomarse una decisin.
Documentacin: Se utiliza para indicar que el output de una actividad

incluy informacin registrada en papel.
Inspeccin: Crculo grande. Se utiliza para indicar que el flujo del

proceso se ha detenido.
Espera: Rectngulo obtuso. Se utiliza cuando un tem o persona debe

esperar.
22
J. B. Roure . M. Moino . M. A. Rodrguez-Badal. La Gestin Estratgica de los Procesos. Metodologas para la

Mejora Permanente de los Procesos. P.. 28
75

Almacenamiento: Tringulo. Se utiliza cuando exista una condicin

de almacenamiento controlado y se requiera una orden para que el
tem pase a la siguiente actividad programada.
Direccin del flujo: Se utiliza para denotar la direccin y el orden que

corresponden a los pasos del proceso
Conector: Crculo pequeo. Se emplea con una letra dentro del

mismo al final de cada diagrama de flujo para indicar que el output
de esa parte del diagrama de flujo servir como el input para otro
diagrama de flujo.
Lmites: Crculo Alargado. Se utiliza para indicar el inicio y el fin del
proceso.
Conector fuera de pgina
Existen otros tipos de simbologas, como la siguiente que corresponde a la American

Society of Mechanical Engineers (ASME):
Cuadro. Simbologa simple (ASME)
76

Cuadro. Simbologa combinada (ASME)
Simbologa de la American National Standard Institute (ANSI):
77

Cuadro. Simbologa ANSI
78

Cuadro. Simbologa ANSI
79

Cuadro. Simbologa ISO
Ejemplos:
Grfico. Ejemplos de diagramas. Fuente: http://www.slideshare.net/talquino/flujograma92604
80

Grfico. Ejemplos de diagramas. Fuente:

http://www.slideshare.net/talquino/flujograma-92604
Ejemplos:
Para efectos de este manual, se trabajar con la simbologa indicada al inicio de esta
seccin.
81

A.
MACRO PROCESO:
A.1 PROCESO:
A.1.1 SUBPROCESO: INGRESAR CLIENTES AL HOTEL
PORTERO
RECEPCIN
LABORADO POR: MALC

FECHA: 6-02-06
RELACIONES
PBLICAS
BOTONES
Inicio
Ayudar con
equipaje
Dar la bienvenida
Ha hecho la
reserva?
si
no
Registrar al cliente
si
Hay
habitaciones
libres?
Buscar otro hotel
no
Pedir excusas
Despedirse
Fin
Subir maletas a la
habitacin
Informacin
servicios optativos
Fin
Grfico. Flujo. Ejemplo del subproceso Ingresar clientes al hotel
82

Como se puede apreciar en el ejemplo sobre el subproceso Ingresar clientes al

hotel (que en este caso se elabor con el programa Visio), se observa el flujo y las
respectivas reas por donde fluye el proceso (portero, recepcin, relaciones
pblicas y botones), as como el cdigo del macro proceso, el cdigo del proceso y
el cdigo del subproceso, adems, debe constar el nombre del macro proceso, el
nombre del proceso y el nombre del subproceso. En la parte superior derecha se
indican las iniciales de la persona o personas que elabor el flujo y la fecha de
elaboracin.
Estos cdigos y nombres de los macro procesos, procesos y subprocesos,
son los que constan en la cadena de valor de la organizacin.
Finalmente, se observa el respectivo flujo desde su inicio hasta el fin.
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE FLUJO
MACRO PROCESO: X.
GESTIN FINANCIERA
PROCESO:
X.1. TRAMITACIN PAGOS
SUBPROCESO:
X.1.1 PAGO A PROVEEDORES
PROVEEDOR
ELABORADO POR: NM
FECHA:
INVENTARIOS
00/00/00
CONTABILIDAD
Inicio
Recibir orden de
compra
Sellar factura y
dos copias
Entregar el pedido
Devolver a
proveedor una
copia sellada
Recopilar firma de
entregado
Presentar factura
a revisin
Entregar
documentos
restantes a
contabilidad
Revisar
documentos
Tiene orden de
compra aprobada?
no
Solicitar a
compras
aprobacin
no
Solicitar a
proveedor cambio
de factura
si
Estn correctos
los datos de la
factura?
si
1
Programar cheque
Elaborar cheque
Proveedor recibe
cheque
Pagar a proveedor
Fin
Grfico. Flujo. Ejemplo del subproceso Pago a Proveedores
83

3.3.6
ANLISIS DE VALOR AGREGADO (AVA) DE LOS PROCESOS ACTUALES
3.3.6.1 VALOR AGREGADO

Es la percepcin que tiene el cliente sobre la capacidad de un producto o servicio de
satisfacer su necesidad.
Partimos de la informacin identificada, donde cada responsable deber calificar la tarea
que realiza en funcin del anlisis de valor, el cual determina si la tarea realizada agrega
valor o no al proceso, sea esta a la organizacin o al cliente externo, as como tambin
debe identificar si dicha tarea realiza acciones de transporte, archivo o inspeccin para su
respectivo mejoramiento.
Grfico. Diagrama AVA
A continuacin se presenta la clasificacin de las actividades por el tipo de Valor Agregado.

(VAC), actividades que generan valor al cliente y por el cual est dispuesto a pagar.
(En el producto, en el servicio, en el transporte etc.). Tambin se le identifica con
las siglas VAR.
84

(VAE), actividades que generan valor para la empresa y que es el resultado del
beneficio ofrecido al cliente. Ejecucin, Interaccin directa con el cliente, etc.
Tambin se le identifica con las siglas EVA.
(SVA), actividades que no agregan valor a la empresa ni al cliente. Preparacin,
inspeccin, espera, movimiento archivo, etc.
3.3.6.2 OBJETIVOS DEL ANLISIS DEL VALOR AGREGADO
Eliminar dentro de los procesos, actividades que no agregan valor.
Combinar las actividades que no pueden ser eliminadas, buscando que ellas sean
ejecutadas de la forma ms eficiente y/o con el menor costo posible.
Mejorar las actividades restantes que no agregan valor.
El Anlisis de valor Agregado debe estar orientado a un aumento de actividades con valor
agregado para el cliente (VAC), una disminucin de la proporcin de las actividades de
valor agregado para la empresa (VAE), una reduccin de las actividades sin valor
agregado (SVA) y una disminucin del tiempo de ciclo.
ANALISIS DEL VALOR AGREGADO

PARADIGMAS
ACTIVIDAD/TAREA
NO
NECESARIA
PARA GENERAR
EL P/S
SI
CONTRIBUYE
A LOS
REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE
COSTO
SI
VAR
MEJORAR
VAO
SIMPLIFICAR
REDUCIR
NO
CONTRIBUYE
A LAS FUNCIONES DE
LA ORGANIZACION
SI
"PROCESOS
SOMBRA"
NO
EXTRACOSTO
SVA
ELIMINAR
37
Grfico. Anlisis explicativo del Valor Agregado23
VAR O VAC =
Valor Agregado Real o Valor Agregado para el Cliente
VAO O VAE =
Valor Agregado Organizacional o Valor Agregado para la Empresa
SVA
Sin Valor Agregado
23
Apuntes de Clases de Handel Sandoval. Gerencia de Procesos ao 2002
85

3.3.6.3 METODOLOGA PARA EL ANLISIS DEL VALOR AGREGADO
Paso 1:
Partimos del diagrama de flujo funcional, tomando en cuenta la secuencia de

las actividades, luego mediante el uso de la hoja de medicin de tiempos de
proceso obtenemos los tiempos correspondientes de cada
una de las
actividades.
Paso2:
Ingresamos las actividades en el cuadro de ANLISIS DE ACTIVIDADES

siguiendo la secuencia de las mismas, luego clasificar por tipo de actividad
para luego colocar los tiempos de cada actividad.
Paso 3:
Una vez que se ha completado el cuadro se contabilizan los datos por tipo
de actividad obteniendo as el nmero de actividades y el tiempo total por
tipo de actividad.
86

EJEMPLO: ANLISIS DE VALOR AGREGADO (subproceso: cobros locales)
ANLISIS DE VALOR AGREGADO

MACROPROCESO: GESTIN FINANCIERA
PROCESO:
COBRANZAS
SUBPROCESO:
COBROS LOCALES
No.
VAC VAE
1
2 X
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
X
X
X
X
X
TIEMPOS
EFECTIVOS
(en minutos)
Revisa listado de clientes en mora
20
Realiza corte de estado de cuenta y enva al cliente
10
Revisa pago pendientes o efectuados
15
Enva listado pagos pendientes para revisin del jefe
10
Recibe listado del nivel de jefatura sin cambios
15
Genera informe final para el departamento financiero
15
ACTIVIDAD
TIEMPOS TOTALES
85
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
METODO ACTUAL
No.
TIEMPO
VAC VALOR AGREGADO CLIENTE
10
11.8
VAE VALOR AGREGADO EMPRESA
50
58.8
PREPARACIN
ESPERA
MOVIMIENTO
15
17.6
INSPECCIN
10
11.8
ARCHIVO
TT
TIEMPO TOTAL
85
TVA
TIEMPO VALOR AGREGADO
60
IVA
NDICE DE VALOR AGREGADO
100
70.58%
Matriz. Ejemplo: Anlisis del Valor Agregado del Subproceso: Cobros locales24
Paso 4:
24
Con los datos anteriores, calcular el ndice de Valor Agregado utilizando la

siguiente frmula:
T.V.A.
= Tiempo de valor Agregado
T.T.
= Tiempo total
Apuntes de clase, Rojas Maritza Gerencia de procesos, ao 2002
87

I.V.A.
= ndice de Valor Agregado
I.V.A.
= (T.V.A. / T.T.)x100%
NOTA: Luego de haber explicado los pasos para realizar el Anlisis de Valor Agregado en
el ejemplo anterior (matriz de Anlisis del Valor Agregado del subproceso Cobros Locales),
se va a proceder a realizar el respectivo Anlisis de Valor Agregado al proceso Gestin
Becas, pero primeramente se logra realizar el Diagrama de Contexto del Subproceso
Gestin becas, y luego retomamos el Diagrama de Flujo Gestin Becas de la DISABE de
la EPN, y para que tenga una secuencia lgica volvemos a copiar y poner en las pginas
correspondientes, es decir, vamos a tener el Diagrama de Contexto y el Diagrama de Flujo
actual.
Entonces como se podr observar que en las siguientes pginas tendremos el Diagrama
de Contexto,
Diagrama de Flujo actual de la DISABE, es decir, tal como lo estn
realizado en esta Unidad, para luego realizar el respectivo Anlisis de Valor Agregado a si
mismo actual de este proceso, luego a este Diagrama de Flujo
actual realizamos el
respectivo mejoramiento que para el efecto eliminamos aquellas actividades que no estn
Agregando Valor para el Cliente, para luego, realizar nuevamente el Diagrama de Flujo
pero ya mejorado, entonces, nuevamente se realiza el Anlisis de Valor Agregado al
Diagrama de Flujo mejorado como se podr ver en las pginas siguientes.
NOTA: Se debe hacer hincapi que para mejorar un proceso no necesariamente se debe
considerar los tiempos, sino, se debe realizar un mejoramiento por: Costeo Basado en
Actividades, Por tiempos, o por Satisfaccin de los Clientes.
3.4
FASE 4: DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
1. CADENA DE
VALOR Y
MAPEO
2. LEVANTAMIENTO
3. MODELAMIENTO
DE INFORMACIN
Y ANLISIS
4. DISEO Y
MEJORAMIENTO DE
5. MANUAL
PROCESOS
DE PROCESOS
6.
IMPLANTACIN
7
EVALUACIN
88

3.4.1
ANLISIS
Como paso previo a realizar el mejoramiento de procesos, es indispensable realizar un

anlisis integral de los procesos actuales en base a las herramientas desarrolladas:
inventario de procesos, diagrama de contexto, diagrama de flujo y anlisis de Valor
Agregado.
En los diferentes grficos, diagramas y cuadros y en base a la escala de evaluacin
definida, se podrn determinar actividades innecesarias que significan un inadecuado uso
del tiempo durante el proceso, as como tambin duplicacin de actividades que bien
podran fusionarse en una sola actividad, simplificarse con el empleo de diferentes
recursos o bien eliminarse de estimarlo conveniente para la optimizacin del flujo.
3.4.2 DISEO DE PROCESOS MEJORADOS
Una vez identificados ntegramente los procesos y actividades susceptibles de
mejoramiento y todos los puntos crticos, se procede nuevamente a elaborar todos los
diagramas de flujo y las matrices de anlisis de valor agregado de los procesos mejorados.
El mejoramiento de los procesos es un proceso continuo y que exige actualizacin
constante.
3.4.3
INDICADORES
Una vez realizado el diseo de procesos mejorados, el equipo de trabajo contar con la
informacin para determinar los indicadores que permitirn controlar y realizar el
seguimiento de la gestin de los procesos.
Los procesos no se pueden medir de forma general, sino que hay que medir diferentes
aspectos de los mismos. Para ello se definen criterios e indicadores para cada proceso.
Un indicador es un instrumento de medicin y permite determinar la relacin entre los
aspectos cuantitativos y lo cualitativos de un proceso.
Uno de los principios fundamentales para la toma adecuada de decisiones es basarse en
hechos y datos que proporcionan informacin respecto al desempeo y los resultados de
los procesos, con el fin de evaluar la posibilidad de realizar un mejoramiento en la
ejecucin de las actividades que mueven los procesos.
Para identificar un indicador de gestin se debe contemplar los siguientes criterios
estratgicos:
Un indicador de gestin debe ser medible y cuantificable;

Debe identificar un grado de cumplimiento que permita visualizar una meta a
alcanzar; conforme se desarrollen o desplieguen acciones en el tiempo (corto,
mediano y largo plazo);
Es importante que la seleccin de indicadores de gestin est focalizada a mejorar:
89

La eficiencia de los procesos organizacionales, al optimizar el uso de los recursos

(tiempo y recurso econmico) en la consecucin de los objetivos;
La eficacia de los procesos para alcanzar el objetivo hacia el cual fue estructurado
el proceso o hacia el cual se direccionan las actividades;
La efectividad de los procesos institucionales con el fin de alcanzar el
cumplimiento, a nivel macro, de los objetivos estratgicos.25
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se

puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo tanto los
indicadores son fundamentales para:
Poder interpretar lo que est ocurriendo.
Tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos.
Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus
consecuencias.
Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades.
Se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las
siguientes preguntas:
Qu debemos medir?
Dnde es conveniente medir?
Cundo hay que medir? En qu momento o con qu frecuencia?
Quin debe medir?
Cmo se debe medir?
Cmo se van a difundir los resultados?
Quin y con qu frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de
obtencin de datos?
Todo proceso tiene objetivos y estndares de funcionamiento y su dueo debe

disponer del correspondiente sistema de medicin:
Costos:
Eficiencia o productividad.
Porcentaje de marcha de la instalacin. Nmero de interrupciones.
Reemplazar los costos indirectos por costos directos.
Los indirectos repartirlos por consumo de la actividad que los induce.
Calidad:
Calidad del producto del proceso.
Eficacia en trminos de contribucin a los objetivos de la compaa, medio
ambiente, seguridad, etc.
25
Milton K. Maldonado, Auditoria de Gestin, Edito. Luz de Amrica , 2001 Pgs. 235-238
90

Servicio:
Tiempo y plazos.
Informacin.
Flexibilidad.
Personal:
Satisfaccin de los miembros del equipo de proceso.
Evaluacin del desempeo.
Desarrollo personal y profesional.
Cliente:
Medicin de la satisfaccin percibida por el (los) usuario (s) del producto

del proceso-cliente interno o externo.
3.4.3.1 MATRIZ DE INDICADORES

Para el efecto, se debe utilizar una matriz de indicadores de procesos que permita la
definicin de los mecanismos de medicin, control y seguimiento de los procesos.
Componentes de la Matriz de Indicadores de Procesos26:
1. Proceso: Nombre del proceso a ser medido.
Ejemplo: Planificacin y Evaluacin Desarrollo Organizacional.
2. Objetivos especficos: Registro del objetivo especfico del proceso
Ejemplo: Garantizar la efectividad organizacional.
3. Nombre del indicador: Identificacin del indicador mediante un nombre.
Ejemplo: No. de proyectos ejecutados; monto gasto realizado).
4. Frmula: Determinacin de la interrelacin entre las variables definidas para el clculo
del indicador.
Ejemplo: Monto de Gasto Realizado / Monto de Presupuesto Asignado x
100%.
5. Tipo de indicador: Sobre la base del criterio de lo que se establezca medir, se
determinar el tipo del indicador a aplicarse.
Ejemplo:
Eficiencia: Recursos Procesos;
Eficacia: Resultados Plan Operativo Anual; y
26
DIRECCIN GENERAL DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR,

QUITO 2006.
91

Efectividad: Productividad Plan Estratgico.
6. Periodicidad de seguimiento: Registrar el nombre del perodo de seguimiento
establecido para el indicador.
Ejemplo: diario, semanal, mensual, trimestral, entre otros.
7. Tendencia de mejora de la formula: Expresa el comportamiento del indicador del

proceso con relacin a la base establecida en un momento determinado.
Ejemplo:
Ascendente:
Descendente:
Estable:
8. Resultado actual: Expone el rendimiento actual del proceso con relacin a la meta
esperada, resultado que es generado directamente por la matriz.
9. Meta esperada: Registrar el nmero o porcentaje que identificar la meta que se
espera lograr en el periodo establecido (diariamente,
semanalmente, quincenalmente, mensualmente, entre otros) en el
desarrollo del proceso.
10.
Producto: Anotar el nombre que identifica el producto que origina el proceso

objeto de seguimiento.
Ejemplo: Plan Estratgico: Plan Operativo Anual.
11.
Responsable: Suscribir el nombre a nivel de cargo del responsable de la

operatividad del procesos objeto de evaluacin.
Ejemplo: Director de Desarrollo Administrativo e Informtico.
92

Cuadro. Matriz de Indicadores / Elaborado por DIRECCIN GENERAL DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR
93

EJEMPLOS Y CASOS PRCTICOS DE DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS

En esta seccin se presentarn ejemplos prcticos del caso DISABE.
En base al levantamiento de la informacin y utilizando el formato Levantamiento de actividades
de los involucrados en cada uno de los procesos se determina la tabla Inventario de procesos de
la DISABE.
J.1. PRESTACIN DE SERVICIOS ASISTENCIALES
J. MACROPROCESO BIENESTAR SOCIAL
PROCESOS
SUBPROCESOS
J.1.1. ATENCIN MDICA
J.1.2.
ATENCIN
ODONTLOGICA
J.1.3. ATENCIN SALUD

MENTAL
ACTIVIDADES
Elaboracin de horarios de atencin
Emisin de turnos
Ingreso de datos usuario Historia clnica
Codificacin historia clnica
Revisin y verificacin datos usuario
Recoleccin de informacin de
antecedentes clnicos
Chequeo fsico
Prescripcin mdica
Tratamiento Ambulatorio y/o primeros
auxilios
Cierre y archivo Historia clnica
Actualizacin Historia clnica
Valoracin historia clnica
Cierre y archivo Historia clnica
Elaboracin de horarios de atencin
Emisin de turnos
Ingreso de datos usuario Ficha Dental
Codificacin Ficha Dental
Revisin y verificacin datos usuario
Recoleccin de informacin de
antecedentes dentarios
Chequeo dentario
Prescripcin odontolgica
Curaciones/ Obturacin Dental
Cierre y archivo Ficha Dental
Actualizacin Ficha Dental
Valoracion Usuario
Ingreso Datos Usuario
Codificacin Historia Clnica
Recoleccion de informacin de
antecedentes clinicos
Entrevista Psicolgica
Diagnstico
Tratamiento sicoteraputico / Siquitrico
Inicial
Aplicacin Test de Habilidad
Determinacin Perfil
Valoracin
con
Usuario
Alternativas
Profesionales
Actualizacin Historia Clnica
Valoracin Usuario
Cierre y archivo Historia Clnica
Cuadro. Inventario de procesos DISABE. Servicios asistenciales
94

PROCESOS
SUBPROCESOS
J.2.2. GESTIN
BECAS
J.2. SERVICIOS SOCIALES
J. MACROPROCESO BIENESTAR SOCIAL
J.2.1.
PROCESAMIENTO
INFORMACIN DE CASOS
SOCIALES DEL USUARIO
J.2.3. GESTIN
COMEDOR
ACTIVIDADES
Revisin Documentacin
Control Documentacin
Determinacin de la Carencia Social
Determinacin Aplicacin
Prestacin o
Certificacin Social
Verificacin Antecedentes Usuario
Confirmacin Certificaciones
Elaboracin Informes
Determinacin causa social usuario
Revisin de la normatividad de causas
sociales
Emisin del criterio de trabajo social
Formalizacin de peticin Ayuda Social
Documentacin de Formulario
Entrevistar peticionario
Realizacin de visita Social
Revisin de documentos socio-econmicos
usuarios
Elaboracin Informe individual Usuario
Elaboracin Informe General
Consolidacin Informes para Consejo de
Bienestar Social EPN
Revisin de Informes
Aprobacin Documentacin Beca
Aprobacin de Partida Presupuestaria
Notificacin
de
aceptacin
de
Beca
Peticionario
Aprobacin Garantas
Formalizar Documentos
Asignacin Recursos Beca
Peticin de Informes Acadmicos Escuela
Anlisis de Record Acadmico
Determincin Status Becario
Determinacin Continuidad Beca
Peticin Documentos actualizados
Anlisis de los documentos
Aprobacin partida y renovacin
Firma de Contratos.
Anlisis Solicitudes
Elaboracin de Informe con. Bienestar Social
Elaborara lista de becarios alimenticios
Asistencia Tcnica en Seleccin personal
comedores
Determinacin de productos y precios de
productos en comedor
Planificacin de menes en comedor
Acualizacin de precios y productos de
expendio comedor
Reglamentacin de comedores
Determinacin necesidades de capacitacin
Programacin Capacitacin
Ejecucin Capacitacin
Spervisin de Planificacin y programacin
comedor
Supervisin de elaboracin de alimentos
Control de becarios alimentacin
Revisin de Bases del Concurso efectuado
J.2.4.
GESTIN
GUARDERAS
Investigacin Informacin de Concursantes

Anlisis de interdiccin de los Aplicantes
Seleccin Mejores Aplicaciones
Elaboracin de cuadros comparativos
Elaborar y enviar informe de confirmacion
de datos
Revision de Planificacin del Centro de
Desarrollo Infantil
Controlar trabajo social
Evaluacion y desarrollo Social con padres
de familia
Control Nutricional Guardera
Aprobar desempeo guarderia
Solicitar planilla de gastos
Conciliacin de Informacin Guarderas
Elaborar informe general Guardera
Elaborar y enviar planillas de pagos
Elaboracin de cuadros de valores y
presupuesto mensual
Cuadro. Inventario de procesos DISABE. Servicios sociales Se deber trabajar con las respectivas codificaciones.
95

DIAGRAMA DE CONTEXTO
J
MACROPROCESO: BIENESTAR SOCIAL
J.2 PROCESO:
PRESTACIN DE SERVICIOS SOCIALES
J.2.1 SUBPROCESO
GESTIN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
Elaborado por: DP/ML

Fecha: 05-05-03
DIAGRAMA DE CONTEXTO
CONTROLES
SALIDAS
- Reglamento de Becas
- Polticas Consejo de
Bienestar Social
- Presupuesto EPN vigente
SUBPROCESO:
GESTIN BECAS
Recurso Humano
administrativo
PRODUCTOS O
SERVICIOS
- Beca asignada
- Informe socioeconmico
del aplicante
- Renovacin becas
- Requisitos valorados para

acceso ayuda social.
- Garantas del usuario.
- Solicitud.
- Record Acadmico del
peticionario.
EMPLEADO
INSUMOS
EMPLEADO
ENTRADAS
- Infraestructura
departamento
Financiero
- Formato Contrato
MECANISMOS O RECURSOS
Grfico. Diagrama de contexto. Gestin Becas DISABE
DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS PROCESOS ACTUALES:

Una vez levantadas las actividades de los subprocesos se proceden a colocarlas de manera de
un flujograma ms amplio que permitir visualizar las diferentes interacciones que emplean
dichos subprocesos. A continuacin se explicar con un ejemplo el diseo de uno de los
diagramas de flujo de la DISABE, pero el actual, es decir, tal como est funcionando aquel
proceso.
96

SUBPROCESO: GESTIN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
MACROPROCESO J
PROCESO:
J.2
SUBPROCESO:
J.2.1
BIENESTAR SOCIAL
GESTIN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
PETICIONARIO
OF.SERVICIO SOCIAL
AUTORES: DP/ML
FECHA: 05-05-03
VICERRECTORADO
Inicio.
Solicita requisitos para

beca
Entrega informacin
sobre requisitos exigidos
Conseguir documentos y
auspicio del Jefe
inmediato
Aprueba la peticin.
Recibe documentacin.
no
Tiene toda la
documentacin?
Recibe y Analiza
documentacin.
Verifica documentacin.
Enva carpeta aprobada

de la Beca.
si
Es completa la
documentacin?
Entrega toda la
documentacin.
no
1
si
Enva documentacin.
Recibe carpetas de
becas aprobadas.
Revisa documentacin
aprobada.
DISABE informa a
peticionario la no
aprobacin de beca.
no
Est aprobada la beca?
2
si
Recibe y llena datos del
contrato.
Entrega Contrato de
Beca.
Recibe y verifica contrato

con datos y firmas.
Firma contrato por

beneficairio y Garante.
Enva conrespectivas
firmas el Contrato de
Beca.
Est firmado por

peticionario y
Garante?
no
si
Adjunta contrato a
carpeta de becario.
Recibe copia del

Contrato.
Enva carpeta.
Revisa documentos y
Contrato.
Recibe carpeta de
becario aprobado.
Firma y enva Contrato.
Entrega una copia del

Contrato.
Cierre y archivo de los

documentos.
Fin.
Grfico. Ejemplo del caso prctico: Gestin Becas (para empleados y trabajadores de la EPN)
97


ACTUAL
MACROPROCESO:
PROCESO:
SUBPROCESO
No.
1
2
3
5
6
7
9
10
11
12
13
14
16
17
18
19
20
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
VAC
VAE
J BIENESTAR SOCIAL
J.2 PRESTACIN DE SERVICIOS ASISTENCIALES
J.2.1 GESTIN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
TIEMPOS
EFECTIVOS
(en minutos)
Solicita requisistos para beca
10
Entrega informacin sobre requisitos exigidos
5
Conseguir documentos y auspicio del jefe inmediato
120
Entrega toda la documentacin
10
Recibe la documentacin
5
Verifica la documentacin
10
Enva la documentacin al Vicerrectorado
60
Vicerrectorado recibe y analiza documentacin
180
Aprueba la peticin
20
Enva la carpeta aprobada de la beca
30
Recibe la carpeta aprobada de beca aprobada
5
Revisa documentacin aprobada
30
Entrega contrato de beca
5
Recibe y llena datos del contrato
5
Firma el contrato el beneficiario y el garante
30
Enva con respectivas firmas el contrato de beca
5
Recibe y verifica contrato con datos y firmas
5
Adjunta contrato a carpeta de becario
5
Enva carpeta
60
Revisa documentos y contrato
120
Firma y enva contrato
120
Recibe carpeta de becario aprobado
5
Entrega una copia del contrato a becario
5
Becario recibe copia del contrato
5
X
Cierre y archivo de los documentos
5
ACTIVIDAD
TIEMPOS TOTALES
VAC
VAE
P
E
M
I
A
TT
TVA
IVA
VALOR AGREGADO CLIENTE

VALOR AGREGADO EMPRESA
PREPARACIN
ESPERA
MOVIMIENTO
INSPECCIN
ARCHIVO
TIEMPO TOTAL
860
No.
9
3
1
5
6
0
1
METODO ACTUAL
TIEMPO
%
320
37
15
1.7
5
0.6
350
40
170
20
0
0
5
0.6
860
100
335
39%
Matriz. Anlisis del Valor Agregado del Subproceso Actual: Gestin Becas
98

INDICACIONES PARA EL CLCULO DEL NDICE DE VALOR AGREGADO

1.- Sumar la columna de tiempos efectivos en el ejemplo (matriz 3.2) en el ejemplo 860 minutos.
2.- Para llenar el cuadro de COMPOSICIN DE ACTIVIDADES:
2.1 Contar las X de la columna de VAC y colocar el nmero total de X en el ejemplo es 9.
2.2 Contar las X de la columna de VAE y colocar el nmero total de X en el ejemplo es 3; y
as sucesivamente con las columnas P, E, M, I, A, y colocar el nmero total de X.
3.- Sumar las veces que resultan del total de las X con los tiempos efectivos de utilizacin de
cada actividad. En el ejemplo sera: 10+120+20+5+30+5+120+5+5=320, es decir el
VAC=320 minutos, y as con el VAE, P, E, M, I, A.
4.- Si sumas todas estas columnas debe salir 860 minutos que ya tenamos inicialmente.
5.- Luego calcular los porcentajes: en el ejemplo es:
5.1 320x100/860=37%, y as sucesivamente hasta la fila A (archivo).
6.- luego, TVA= VAC+VAE; entonces 320+15=335 minutos.
7.- IVA= ( TVA/TT)x100; entonces (335/860)x100=39% (significa el tiempo de ciclo que utiliza
este subproceso (Gestin Becas), pero el actual.
Recuerde que para que un proceso sea efectivo debe tener un ndice de Valor Agregado de no
menor al 75%
ANLISIS E INTERPRETACIN:
Tomando en cuenta los resultados de la aplicacin de las herramientas en los procesos actuales
(inventario de procesos, diagrama de contexto, diagrama de flujo y anlisis de Valor Agregado),
a continuacin se realiza el respectivo anlisis para el caso del subproceso Gestin Becas.
El diagrama de contexto es la representacin grfica de los componentes del Subproceso
Gestin Becas, con la finalidad de facilitar su comprensin, es decir, all se observan las
entradas o los insumos, las salidas o los resultados, los controles y los mecanismos o recursos
que contiene el Subproceso Gestin Becas.
Luego en el Diagrama de Flujo actual Gestin Becas existen muchas preguntas de decisin, al
existir tantas preguntas, implica que van a existir muchas esperas, es decir, tiempos
innecesarios que van implicar que el proceso en s va a ser demasiado largo y por consiguiente
va a tener tiempos de entrega del resultado para el cliente en un tiempo no adecuado.
En la Matriz de Anlisis de Valor Agregado Actual del Subproceso Gestin Becas se determinan
los procesos a ser mejorados, considerando no nicamente el tiempo sino el costo y los recursos
obtenidos.
99

En el Diagrama de Flujo mejorado Gestin Becas, se realiza el respectivo mejoramiento llegando

a determinarse que necesariamente hay que eliminar aquellas preguntas de decisin, que es lo
que impide que el proceso fluya con efectividad.
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Luego de los diferentes anlisis se determinan los procesos a ser mejorados y en base a ello se
desarrollan nuevamente los diagramas de flujo y AVA, a fin de determinar el mejoramiento
obtenido.
La aplicacin de la Matriz de Anlisis de Valor Agregado mejorado del Subproceso Gestin
Becas permite determinar la reduccin del tiempo de ciclo y de costo, lo cual significa un
mejoramiento importante en trminos de eficiencia y eficacia.
100

SUBPROCESO: GESTIN BECAS MEJORADO ( EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
MACROPROCESO: J
BIENESTAR SOCIAL
PROCESO:
J.2 PRESTACIN DE SERVICIOS SOCIALES
SUBPROCESO:
J.2.2 GESTIN BECAS PROPUESTO (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
PETICIONARIO
OF. SERVICIO SOCIAL
AUTORES: DP/ML
FECHA: 05-05-03
VICERRECTORADO
Inicio
Publica por correos
electrnicos sobre requisitos
para acceder a la beca
Se informa sobre requisitos
exigidos, consigue
documentos y entrega
carpeta
Recibe carpeta completa de

los documentos del aspirante
Enva documentacin
completa a Vicerrectorado
Recibe, analiza y aprueba

la peticin
Recibe carpeta de la beca

aprobada

de la beca a of. Servicio
Social
Recibe el formato del

Contrato de Beca
Entrega a peticionario un
formato de Contrato de beca
Llena los datos en el

Contrato de Beca con las
respectivas firmas del
peticionario y de un
garante
Recibe y verifica el Contrato

de la beca con datos
completos y las respectivas
firmas
Enva el Contrato de la
beca con las respectivas
firmas
El Contrato de la beca est

con los datos completos y con
las respectivas firmas?
si
Adjunta el Contrato de la beca
a la carpeta del resto de la
documentacin
Enva la carpeta completa al

Vicerrectorado
Recibe la Carpeta completa,

revisa, firma y enva contrato
aprobado
Recibe carpeta con el contrato

aprobado
Recibe la copia
del Contrato
aprobado
Entrega una copia

del Contrato de la
beca aprobada al
peticionario
documentos
Fin
Grfico. Flujo. Caso Prctico: Gestin becas mejorado (para empleados y trabajadores de la EPN)
101


MEJORADO
MACROPROCESO: J BIENESTAR SOCIAL
PROCESO:
J.2 PRESTACIN DE SERVICIOS ASISTENCIALES
SUBPROCESO:
J2.1 GESTIN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
No.
VAC VAE
1
2
X
X
3
4
5
X
X
X
6
7
X
X
8
9
X
X
10
11
12
13
14
X
X
15
16
17
18
X
X
X
ACTIVIDAD
TIEMPOS
EFECTIVOS
(en minutos)
Publica por correos electrnicos sobre requisitos

Se informa sobre requisitos exigidos, consigue
documentos y entrega carpeta
Recibe carpeta completa de los documentos del
aspirante
Enva documentacin completa al Vicerrectorado
Recibe, analiza y aprueba la peticin
Enva la carpeta aprobada de la beca a of. de
Servicio Social
Recibe carpeta de la Beca aprobada
Entrega a peticionario un formato de Contrato de
Beca
Recibe formato del Contrato de beca
Llena los datos en el Contrato de beca con las
respectivas firmas del peticionario y de un garante
Enva el Contrato de la beca con las respectivas
firmas
Recibe y verifica el Contrato de la beca con datos
completos y las respectivas firmas
Adjunta el Contrato de la beca a la carpeta del
resto de la documentacin
Enva la carpeta completa al Vicerrectorado
Recibe la carpeta completa, revisa, firma y enva el
contrato aprobado
Recibe la carpeta con el contrato aprobado
Entrega una copia del Contrato aprobado de la
beca aprobada al peticionario
X
Cierre y archivo de los documentos
TIEMPOS TOTALES
VAC
VAE
P
E
M
I
A
TT
TVA
IVA
VALOR AGREGADO CLIENTE

VALOR AGREGADO EMPRESA
PREPARACIN
ESPERA
MOVIMIENTO
INSPECCIN
ARCHIVO
TIEMPO TOTAL
10
60
5
5
5
5
5
5
5
20
5
5
5
5
10
5
5
5
170
No.
5
7
0
1
4
0
1
METODO MEJORADO
TIEMPO
%
95
55.9
40
23.5
0
0
10
5.9
20
11.8
0
0
5
2.9
170
100%
135
79%
Matriz. Anlisis del Valor Agregado del Subproceso Mejorado: Gestin Becas
102

3.5
FASE 5: ELABORACIN DEL MANUAL DE PROCESOS
1. CADENA DE
VALOR Y MAPEODE
PROCESOS
4. DISEO Y
MEJORAMIENTO DE
PROCESOS
2. LEVANTAMIENTO DE
INFORMACIN
3.
MODELAMIENTO Y
ANLISIS
6.
IMPLANTACIN
5. MANUAL
DE PROCESOS
Es una herramienta administrativa de documentacin que permite visualizar con claridad todo lo
que contiene un proceso, es decir, contiene: el nombre del macroproceso, proceso, subproceso,
objetivos, cdigos, nombre del autor, fecha, las actividades, entradas, salidas, controles,
recursos o mecanismos y los respectivos indicadores.
Tal como los procesos requieren revisin y actualizacin permanente, as tambin los manuales
de procesos y procedimientos, para lo cual se llevar un registro detallado de los cambios
realizados.
3.5.1
OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Estandarizar trmites y procedimientos de los procesos existentes en la

organizacin con el fin de lograr mejoras substanciales de calidad
3.5.2
Ofrecer a los responsables de los procesos las guas y lineamientos necesarios

para facilitar el desarrollo de los mismos.
Fomentar la optimizacin de tiempo y recursos en la ejecucin de las actividades.
METODOLOGA PARA ELABORAR EL MANUAL DE PROCESOS

a. Identificar en la respectiva portada los datos generales del manual de procesos:
delimitar los objetivos, alcance y polticas.
b. Escribir los datos informativos bsicos: ttulo, macroproceso, proceso, subproceso,
objetivo.
c. Tomar como base el diagrama de contexto y el diagrama de flujo mejorado para
indicar las caractersticas y elementos:
103

3.5.3
Actividades (extraer las actividades del diagrama de flujo (slo lo que contiene el
rectngulo)
Entradas
Salidas
Proveedores y clientes
Recursos
Controles
Lmites
Indicadores de gestin
METODOLOGA PARA ELABORAR EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

El manual de procedimientos es un documento que complementa al manual de
procesos en razn de que describe en detalle cada una de las actividades y los
responsables de ejecutarlas.
a.
b.
Identificar los datos informativos bsicos: ttulo, macroproceso, proceso,

subproceso, objetivo, alcance.
Tomar como base el diagrama de contexto y el diagrama de flujo mejorado
para redactar en detalle las actividades indicando la accin de los
responsables de las mismas.
CASO PRCTICO REALIZADO EN LA UNIDAD DE SERVICIOS ACADMICOS Y

BIENESTAR ESTUDIANTIL DISABE DE LA ESCUELA POLITCNICA NACIONAL
La Unidad de Servicios Acadmicos y Bienestar estudiantil DISABE de la Escuela Politcnica

Nacional, como una alternativa de desarrollo profesional, ha tenido una gran demanda; lo que
exige innovar y desarrollar el servicio, acorde a los avances cientficos y tcnicos.
Esta exigencia se plasmar en el Manual de Procesos y Procedimientos de la DISABE, el que
permitir a travs de su aplicacin brindar un eficiente y eficaz servicio a todas las personas que
ingresen a estudiar las carreras que ofrece la Institucin.
El Manual de Procesos y Procedimientos es una herramienta administrativa que contribuye a que
todos los procesos en las operaciones se optimicen y se agiliten, obteniendo como resultado un
flujo de informacin oportuna, confiable y continua, lo que permite ejecutar las funciones de mejor
manera con apoyo de normas, reglas; y, refleja satisfaccin de quienes demandan el servicio.
Indudablemente, genera cuestionamientos, comentarios y dudas de todos los involucrados,
quienes observan la necesidad de la implantacin de un manual de procedimientos, y la
actualizacin en los procesos, para promover el cambio, un mejoramiento continuo, facilitndole a
la DISABE ubicarse como lder en la prestacin de Asistencia Social.
104

La elaboracin de esta normativa se lo ha realizado en base a las necesidades que demandan los
estudiantes, y a lo que actualmente el departamento tiene como procesos para el desarrollo de
sus actividades diarias.
OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Estandarizar los trmites y procedimientos de los procesos existentes en la DISABE, de la

Escuela Politcnica Nacional, a fin de mejorar substancialmente su funcionamiento y brindar
una mejor calidad de atencin a los usuarios de la Politcnica Nacional.
Precisar las actividades encomendadas a cada uno de los responsables de los trmites y
procedimientos de los procesos existentes en la DISABE.
Propiciar el ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecucin de las actividades en el cumplimiento
de los servicios que ofrece cada uno de los procesos de la DISABE.
ALCANCE Y USO DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos, de los diferentes procesos que constan en el presente Manual, regularn los
trmites y operaciones que deben realizarse para dar fiel cumplimiento al desarrollo eficiente de
los procesos de la DISABE, por lo tanto, su correcta aplicacin es responsabilidad de los grupos
de inters como:
AREA
DIRECTIVA
SERVICIO ASISTENCIAL
SERVICIO SOCIAL
UNIDAD
Direccin General
Servicio Mdico
Servicio Dental
Servicio Salud Mental
Servicio Diettica y Nutricin
Procesamiento de informacin
Becas
Comedores
Guarderias
Cuadro. Definicin de los grupos de inters

REVISIN Y ACTUALIZACIN DEL MANUAL
Cuando por cualquier necesidad no prevista en este Manual, se requieran cambios en el Sistema,
se deber elaborar un esquema del proyecto de reformas correspondientes y enviar a las
autoridades de la DISABE. Aprobadas las modificaciones, se comunicar y sustituirn las
pginas del Manual que deban ser reemplazadas o aadidas.
105

SUBPROCESO: GESTIN BECAS MEJORADO ( EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
MACROPROCESO: J
BIENESTAR SOCIAL
PROCESO:
J.2 PRESTACIN DE SERVICIOS SOCIALES
SUBPROCESO:
J.2.1 GESTIN BECAS PROPUESTO (EMPLEADOS Y TRABAJADORES
PETICIONARIO
OF. SERVICIO SOCIAL
AUTORES: DP/ML
FECHA: 05-05-03
VICERRECTORADO
Inicio
Publica por correos
electrnicos sobre requisitos
Se informa sobre requisitos
exigidos, consigue
documentos y entrega
carpeta
Recibe carpeta completa de

los documentos del aspirante
Enva documentacin
completa a Vicerrectorado
Recibe, analiza y aprueba

la peticin
Recibe carpeta de la beca

aprobada

de la beca a of. Servicio
Social
Recibe el formato del

Contrato de Beca
Entrega a peticionario un
formato de Contrato de beca
Llena los datos en el

Contrato de Beca con las
respectivas firmas del
peticionario y de un
garante
Recibe y verifica el Contrato

de la beca con datos
completos y las respectivas
firmas
Enva el Contrato de la
beca con las respectivas
firmas
El Contrato de la beca est

con los datos completos y con
las respectivas firmas?
si
Adjunta el Contrato de la beca
a la carpeta del resto de la
documentacin
Enva la carpeta completa al

Vicerrectorado
Recibe la Carpeta completa,

revisa, firma y enva contrato
aprobado
Recibe carpeta con el contrato

aprobado
Recibe la copia
del Contrato
aprobado
Entrega una copia

del Contrato de la
beca aprobada al
peticionario
documentos
Fin
Grfico. Flujo. Caso Prctico: Gestin Becas Mejorado (para empleados y

trabajadores de la EPN)
106

J.2
J.2.1
MANUAL DE PROCESOS
PROCESO:
SUBPROCESO: GESTIN BECAS EMPLEADOS Y TRABAJADORES
OBJETIVO DEL PROCESO: Procesar y entregar becas de la EPN a los empleados y trabajadores con efectividad.
ENTRADAS
CARACTERISTICAS DEL PROCESO:

ACTIVIDADES
1
Publica por correos electrnicos sobre requisitos para acceder a la beca.
Se informa sobre requisitos exigidos, consigue documentos y entrega carpeta
Recibe carpeta completa de los documentos del aspirante.
Enva documentacin completa a Vicerrectorado.
Recibe, analiza y aprueba la peticin.
Enva la carpeta aprobada de la beca a oficina de Servicio Social.
Recibe capeta de la beca aprobada.
Entrega a peticionario un formato de contrato de beca
Recibe el formato del Contrato de beca.

Llena los datos en el Contrato de beca con las respectivas firmas del peticionario y
de un garante.
10
SALIDAS
Beca asignadainforme
socioecomico del
aplicante- Renovacin
de Becas.
12
Enva el contrato de la beca con las respectivas firmas.

Recibe y verifica el Contrato de la beca con datos completos y las respectivas
firmas.
13
Adjunta el contrato de beca a la carpeta del resto de la documentacin.
14
Enva la carpeta completa al Vicerrectorado.
15
Recibe la carpeta completa, revisa, firma y enva contrato aprobado.
16
Recibe carpeta con contrato aprobado.
17
Entrega una copia del contrato de la beca aprobada al peticionario.
18
Cierre y archivo de los documentos.
11
- Requisitos
valorados parra
acceso ayuda socialGarantas del usuarioSolicitud- Record
acadmico del
RECURSOS
1. Humano
2. Tecnolgico
3. Materiales
4. Infraestructura-
CONTROLES
1. Reglamnto de
Becas- Polticas
Consejo de Bienestar
Social- Presupuesto
EPN vigente
LIMITES DEL PROCESO

INICIO: Publica por correos electrnicos sobre requisitos para acceder a la beca.
FIN: Cierre y archivo de los documentos.
INDICADORES DE GESTIN:
Nmero de becas aprobadas en el ao.
Cuadro. Matriz de manual de procesos. Caso Prctico: Gestin becas (para

empleados y trabajadores de la EPN)
107

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
CODIGO
J.2.1
FECHA:
27/02/06
J.2 PROCESO:
J.2.1 SUBPROCESO: GESTIN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
OBJETIVO:
Procesar y entregar becas de la EPN a los empleados y trabajadores con efectividad.
ALCANCE:
- Este proceso comienza cuando la oficina de Bienestar social publica por correos electrnicos sobre los
requisitos para que el empleado de la EPN pueda acceder a la beca de estudios.
- Termina cuando cierra y archiva los documentos o carpeta
OPERACIN:
PROCEDIMIENTO PARA QUE EL EMPLEADO DE LA EPN PUEDA ACCEDER A UNA BECA DE ESTUDIOS
SUPERIORES
1) Oficina de Servicio Social publica por correos electrnicos sobre los requisitos que necesitan los empleados y
trabajadores de la Escuela Politcnica Nacional para acceder una beca de estudios superiores en la Politcnica.
2) El peticionario se informa por correo electrnico sobre los requisitos que necesita, recopila los documentos y
entrega en la oficina de Servicio Social.
3) La oficina de Servicio Social recibe la carpeta completa de los documentos del aspirante.
4) La oficina de Servicio Social enva la carpeta con la documentacin completa al Vicerrectorado.
5) El Vicerrectorado recibe, analiza y aprueba la peticin.
6) El Vicerrectorado enva la carpeta aprobada de la beca a la oficina de Servicio Social.
7) La oficina de Servicio Social recibe la carpeta de la beca aprobada.
8) La oficina de Servicio Social entrega al peticionario un formato de Contrato de beca para que llene.
9) El peticionario recibe el formato del Contrato de beca.
10) El peticionario llena los datos en el Contrato de beca con las respectivas firmas tanto del peticionario como del
garante.
11) El peticionario enva el Contrato de beca a la oficina de Servicio Social con las respectivas firmas.
12) La oficina de Servicio Social recibe y verifica el Contrato de beca con los datos completos y con las
respectivas firmas.
El Contrato de la beca est con los datos completos y con las respectivas firmas?
Si no est completa la informacin en el Contrato de beca.
El peticionario llena los datos en el Contrato de beca con las respectivas firmas tanto del peticionario como del
garante, es decir regresa al numeral 10.
Si est completa la informacin en el Contrato de beca?.
13) La oficina de Servicio Social adjunta el Contrato de beca a la carpeta que contiene el resto de la
documentacin.
14)La oficina de Servicio Social enva la carpeta completa al Vicerrectorado.
15) El Vicerrectorado recibe la carpeta completa, revisa, firma y enva el Contrato de beca aprobado.
16) La oficina de Servicio Social recibe la carpeta completa con el Contrato de beca aprobado.
17) La oficina de Servicio Social entrega una copia al peticionario del Contrato de beca aprobado.
18) La oficina de Servicio Social archiva los documentos del peticionario.
Fin del Subproceso.
Cuadro. Matriz de manual de procesos. Caso Prctico: Gestin becas (para

empleados y trabajadores de la EPN)
108

3.6
FASE 6: IMPLANTACIN DE PROCESOS
1. CADENA
DE VALOR
Y MAPEO
4. DISEO
Y MEJORAMIENTO DE
3.6.1
2. LEVANTAMIENTO DE
INFORMACIN
5. MANUAL
DE PROCESOS
3.
MODELAMIENTO
Y ANLISIS
6.
IMPLANTA
CIN
7.
EVALUACIN
PLAN DE IMPLANTACIN
Para la fase de implantacin de procesos es indispensable contar con un plan que permita
establecer los objetivos, tiempos, recursos y dems elementos de esta fase, as como
tambin las herramientas para realizar el respectivo seguimiento.
La fase de implantacin puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario
desarrollar un plan concreto con la definicin de responsables y plazos para cada uno de
los hitos.
La fase del diseo termina con la presentacin del nuevo proceso, los indicadores
seleccionados, los objetivos planteados para los mismos y el Plan de Implantacin para
su aprobacin.
Los indicadores del plan de implantacin permitirn controlar y monitorizar el grado de avance y
cumplimiento de la implantacin, a fin de realizar los ajustes a las desviaciones que se
presentaren.
Una vez definidos los indicadores para controlar la implementacin de los procesos, stos
se llevan a un panel para su gestin (Tablero de Mando o Control). La primera labor a
realizar con los citados indicadores consiste en concretar los objetivos de todos los
indicadores, de modo que stos sean coherentes con los objetivos bsicos del proceso y
garanticen su cumplimiento.
El Sistema de Gestin estructurado para la organizacin contiene una serie de Indicadores de
Gestin medibles y cuantificables, que le permitirn a la Direccin monitorear y fortalecer sus
109

acciones en torno a su Misin y Visin organizacional as como en el control y seguimiento de los
procesos tanto estratgicos como de soporte definidos en sus Procesos.27
3.6.2
IMPLANTACIN DE LOS PROCESOS
Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles

resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar, de entre las que se pueden
citar las siguientes:
a. Comunicar y hacer partcipes a las personas que se vern implicadas en la puesta

en prctica del nuevo proceso.
b. Dar la formacin y adiestramiento necesarios.

c. Escoger el momento adecuado.
d. Desarrollar una implantacin progresiva, procurando iniciar sta con las personas
ms receptivas y con las de mayor prestigio entre sus compaeros.
e. Previamente a su implantacin, se introducirn en los sistemas habituales de la
empresa (procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los cambios relacionados
con la puesta en marcha del nuevo proceso, al objeto de consolidar las
modificaciones y evitar contradicciones internas.
f. El Responsable del Proceso impulsa la aplicacin del Plan de Implantacin,
controla su cumplimiento y evala la efectividad de las labores realizadas mediante
el seguimiento de los resultados obtenidos y realizando descargos peridicos ante
Director o Jefe de la Unidad.
3.7
FASE 7: EVALUACIN DE LOS PROCESOS

CADENA DE
VALOR Y MAPEODE
PROCESOS
4. DISEO Y
MEJORAMIENTO
DE PROCESOS
3.7.1
2. LEVANTAMIENTO DE
INFORMACIN
5. MANUAL
3.
MODELAMI
ENTO
6.
IMPLANTACIN
7.
EVALUACIN
DE PROCESOS
EVALUACIN
La evaluacin de los procesos no debe ser una actividad aislada, ms bien debe estar
considerado dentro de un marco general de evaluacin o auto evaluacin de la
organizacin, una evaluacin por terceras partes (aseguramiento), para una actividad de
27
Milton K. Maldonado, Auditoria de Gestin, Edito. Luz de Amrica , 2001 Pgs. 235-238
110

Benchmarking o como la base para presentarse a un Premio de Calidad.

evaluacin de procesos se debe considerar la forma:
En la
a. Cmo disea, gestiona, y mejora la organizacin sus procesos con objeto de

apoyar su poltica y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus
clientes y otros grupos de inters. Las organizaciones actan de manera ms
efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y
gestionan de manera sistemtica, y las decisiones relativas a las operaciones en
vigor y las mejoras planificadas se adaptan a partir de informacin fiable que
incluye las percepciones de todos sus grupos de inters.
b. Cmo se realizan las siguientes actividades:
3.7.2
El diseo y la gestin de los procesos.

La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para satisfacer
plenamente las necesidades de los clientes y de los otros actores, y para
generar valor de forma creciente para ellos.
El diseo y desarrollo de productos y servicios, basndose en las necesidades y
expectativas de los clientes.
La produccin, distribucin y servicio post-venta de productos y servicios.
La gestin de las relaciones con los clientes, y su intensificacin y mejora.
RETROALIMENTACIN Y RECOMENDACIN
En esta etapa es importante recoger informacin del personal participante y de

los usuarios de los procesos implantados, la misma que deber ser procesada
y analizada. Con seguridad debern realizarse recomendaciones para ajustar
los procesos a los objetivos planteados.
Una vez definido un sistema de gestin enfocado en procesos, continuamente se debe
aplicar procesos de mejora para la marcha exitosa del negocio o en otros casos se
debe empezar un proceso de reingeniera en procura de cambios profundos y mejoras
espectaculares en los procesos considerados como claves en el desempeo de la
organizacin, que comnmente son procesos relacionados con los clientes.28
NOTA: LEA ESTE PRRAFO CON ATENCIN!:
Es importante aclarar que los procesos de apoyo no son menos importantes que los procesos
institucionales, e inclusive pueden ser institucionales en otra organizacin o en otro nivel. Por
consiguiente, para realizar el mapeo de procesos, puede elegir a cualquiera de los procesos de
apoyo e identificarlo como un macroproceso.
28
Tesis EPN Sistema Integrado de Gestin Financiera
111

UNIDAD 4:
4.1
La palabra calidad tiene mltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un
objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas.
La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una
fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la
capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto
que se est considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del
producto, de vida, entre otros.
4.1.1 POR QU APLICAR GESTIN DE LA CALIDAD?

Porque cada da ms clientes se tornan compradores con conciencia de la calidad. Desean saber
desde el comienzo que la empresa puede satisfacer sus necesidades. Un sistema de gestin de la
calidad certificado demuestra el compromiso de su empresa con la calidad y la satisfaccin del
cliente. Teniendo un sistema de gestin de calidad se demuestra previsibilidad en las operaciones
internas, as como capacidad para satisfacer los requisitos del cliente. Por otro lado, la gestin de
la calidad permite una visin general que hace ms fcil manejar, medir y mejorar los procesos
internos.
La gestin de la calidad es la aplicacin de tcnicas fundamentales que abarcan todos los niveles
de responsabilidad de la unidad productora de bienes y/o servicios, los cuales permiten lograr la
calidad deseada de un bien o servicio, tomando las acciones necesarias para reducir a un mnimo
aceptable las desviaciones de dicho bien o servicio con respecto a un patrn de referencia
definido en funcin del mercado y garantizando la aptitud para el uso o consumo.29
29
www.mineco.gob.gt/mineco/coguanor/2003/definiciones.htm
112

4.1.2
NORMAS ISO
La gestin de la calidad se desarrolla a travs de la aplicacin de las diferentes Normas ISO

(International Standarization Organization), en las temticas que corresponda a la realidad
propia de la organizacin. La aplicacin de las normas ISO potencializa la gestin por procesos,
permitiendo alcanzar altos estndares de calidad.
La ISO se origin en Londres en 1947 con la participacin de 25 pases y el objetivo inicial de
facilitar la coordinacin y la unificacin internacional de estndares industriales. La primera norma
se public en 1951 y consista en la regulacin de una temperatura recomendada para la medicin
de longitudes en las industrias. Al pasar del tiempo, los estndares ISO se extendieron a
diferentes campos como la tecnologa de informacin, comunicacin, textiles, embalaje,
distribucin de productos, etc.
En 1987, la ISO en su afn de controlar los niveles de calidad internacionales y dar respuestas a
los compromisos de calidad y plazos de entrega, elabor y public una serie de normas para
establecer y mantener en las empresas sistemas de administracin de calidad.
El objetivo principal de las normas es armonizar las caractersticas de las tecnologas de
produccin entre los diferentes pases para evitar que las diferencias se conviertan en barreras
para la exportacin y el intercambio comercial.
4.1.3 CRCULO DEMING DE LA CALIDAD

El llamado Crculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar adelante la mejora de
procesos de la organizacin. Constituye al mismo tiempo, un smbolo de la mejora continua.
El crculo est representado por las siguientes partes o acciones:
Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la incorporacin de las

observaciones a lo que se viene realizando.
Hacer o llevar adelante lo planeado.
Chequear o verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado as como los

efectos del plan.
113

Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es expresado

en observaciones y recomendaciones.
El crculo representa en cuadrantes estas acciones, las cuales se deben aplicar indefinidamente.
El ciclo PDA es un concepto ideado originalmente por Shewhart, pero adaptado a lo largo del
tiempo por algunos de los ms importantes personajes del mundo de la calidad.
El ciclo PDCA bsico se conoce comnmente como el Crculo Deming. Consiste en una serie de
cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente:
CICLO PDCA
P: PLAN (PLANEAR): establecer
A
C
los planes
D: DO (HACER): llevar a cabo los

planes
C: CHECK (VERIFICAR): verificar

si los resultados concuerdan
con lo planeado.
A: ACT (ACTUAR): actuar para

corregir los problemas
encontrados, preveer posibles
problemas, mantener y mejorar
4.1.3.1 LOS PRINCIPIOS DE DEMING

Lo que as denominamos corresponden a 14 puntos expresados por Deming como base para la
transformacin hacia la calidad. Se deben adoptar y actuar sobre estos catorce puntos como una
demostracin del inters de los directivos por enrumbar la empresa hacia la calidad. Se trata de
lograr los siguientes propsitos: permanecer en el negocio, proteger la inversin as como los
puestos de trabajo, son los siguientes:
1.
Ser constante en el propsito de mejorar el producto y el servicio.

114

Hay que ser constantes para enfrentar los problemas del presente y del futuro. Ahora hay
que mantener la calidad del producto. Para el futuro, hay que ser igualmente constante en el
propsito y la dedicacin. Hay que innovar para el futuro. Investigar. Mejorar el diseo.
2.
Adoptar la filosofa de la calidad.

Aqu Deming se refiere al cambio del mercado internacional provocado por el auge de la
produccin japonesa. Invita a los norteamericanos, o a productores de cualquier otro pas, a
abandonar la poltica de produccin basada en los errores, defectos, materiales no
apropiados, trabajadores temerosos, gerentes no identificados con la empresa, suciedad y
vandalismo.
3.
Dejar de depender de la inspeccin en masa.

Se refiere a una inspeccin tarda equivalente a la planificacin de los defectos. Conduce al
reproceso, la reparacin, la acumulacin de partes o artculos defectuosos. La inspeccin no
cambia la calidad. Esta se encuentra en el proceso de produccin, el cual debe mejorarse.
4.
Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base de slo el precio.

Comprar slo en base al precio termina en una baja calidad e incremento de los costos. Al
evaluar a los proveedores, ser un error hacer slo en funcin del precio. No se puede
desligar el precio con la calidad. De esta manera la relacin con el proveedor ser de largo
plazo, pidindole la mejora continua.
5.
Mejorar constante y continuamente el sistema de produccin y servicios.

Cada producto debe ser trabajado y tratado como si fuese nico. La calidad comienza con la
idea y se mantendr en todas y cada una de las actividades del proceso de produccin, y de
ah hasta el consumidor, buscando entender el propsito, la forma y el uso del consumo. Los
ensayos ayudarn a la mejora continua del producto.
6.
Implantar la formacin de operarios y gerentes.

Los directivos deben aprender todo lo relacionado con la empresa. Desde los insumos hasta
la forma cmo el cliente acepta el producto. Se debe entrenar trabajando en todos los
procesos de produccin.
115

Igualmente los operarios deben tener oportunidades constantes de formacin buscando
aprovechar sus habilidades en la forma ms adecuada en cada caso.
7.
Adoptar e implantar el liderazgo.

Deming hace una distincin clara entre supervisor y lder. La direccin no consiste en
supervisar, sino en liderar. El lder debe conocer el trabajo a su cargo. Eliminar las
barreras para que el operario est orgulloso de su trabajo.
8.
Desechar el miedo.
Para brindar lo mejor de s no hay que tener miedo. Hay que sentirse seguro. Ello permite
introducir conocimientos nuevos. Preguntar por lo que no se sabe. Perder el miedo a
equivocarse. A proponer ideas de mejora.
9.
Derribar las barreras entre las reas de la empresa.

Hay que optimizar el trabajo total, por encima del trabajo de las reas individuales. Desde el
diseo hasta las ventas. Ello incluye el conocimiento del inters de los clientes.
10.
Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para el trabajo.

Con stos lo que se consigue es que los trabajadores piensen que las mejoras slo
dependen de cada uno y no del conjunto. Pueden generar frustraciones y resentimientos.
11.
Eliminar las metas numricas para los trabajadores.

Se trata de los cupos de rendimientos por hora. Generalmente se establecen a partir de los
promedios. Puede evitar la mejora de la calidad y la productividad.
12.
Eliminar las barreras que limitan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su

trabajo.
Esto es vlido tanto para los directivos como para los operarios. El trabajador debe conocer
que su trabajo est bien hecho, y sentirse orgulloso del mismo.
116

13.
Estimular la educacin y la auto mejora de todos.

Cada da debemos preguntarnos sobre lo que hemos aprendido. Deben estar abiertas las
oportunidades de educacin y aprender por si mismo.
14.
Actuar para lograr la transformacin.

Los directivos deben conocer el significado y alcances de los trece puntos anterior, y actuar
en consecuencia para conseguir el cambio
4.1.3.2 EL TRINGULO DE LA CALIDAD

Deming aborda el tema de la calidad preguntndose qu es, quin la define, quin decide
comprar o no. Aclara distintas situaciones. De una parte, reconoce que el cliente no
siempre se encuentra en condiciones de expresar su inters por un producto (esto es
particularmente claro en el caso de artculos nuevos: quin hubiera pedido una
computadora personal hace cincuenta aos?). Ello permite reconocer tambin que la
calidad de un producto no es esttica, que cambia con el tiempo. A su vez, el operario
mira la calidad a partir de sentirse satisfecho y orgulloso de su trabajo. Para el gerente, la
calidad est en el cumplimiento de las especificaciones. Otras preguntas tienen que ver
con la identificacin del cliente. Es el que compra el producto? El que lo usa? Quin
es en el caso de productos intermedios en una lnea de produccin?
Finalmente, Deming propone un tringulo de interaccin.
Segn esto, intervienen tres componentes:
a.
El producto mismo.
b.
Las instrucciones para usarlo, la formacin del cliente, la de las personas que
brindan los servicios relacionados con el producto, y
c.
4.1.4
30
El cliente del producto y su forma de usarlo.30
PARADIGMA DE LOS SEIS SIGMA (6-)
14 puntos de la calidad.htm
117

4.1.4.1 GENERALIDADES
En la dcada del 80, Philip Crosby populariz el concepto de Cero Defectos como orientacin
para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de
errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel aceptable de defectos,
ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno ms alto) se conviertan en una profeca que se
cumple; si los empleados saben que est bien trabajar dentro de un nivel determinado de
errores, llegarn a considerar que ese nivel es la norma. Es evidente que dicha norma est
por debajo de lo ptimo. Crosby sostiene que a las personas se les establecan estndares de
desempeo mucho ms holgados en sus trabajos que lo que regan sus vidas personales.
Ellos esperaban hacer las cosas bien cuando se trataba de sostener a un beb, de pagar las
facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban
niveles aceptables de calidad, mrgenes de variacin y desviaciones.
En los aos ochenta la TQM (Gestin de Calidad Total) fue muy popular, pero sufri un
proceso de desgaste, y en muchas empresas de agona. Era menester generar un mtodo que
motivara un liderazgo por la calidad. Esto se dio con Seis Sigma en funcin de tres
caractersticas:
4.1.4.2 SEIS SIGMA EST ENFOCADO EN EL CLIENTE

Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversin. En un artculo de la
Harvard Business Review, Sasser y Reichheld sealan que las compaas pueden ampliar sus
ganancias en casi un 100% si retienen slo un 5% ms de sus clientes gracias al logro un alto
grado de calidad.
Seis Sigma cambia el modo en que opera la Direccin. Seis Sigma es mucho ms que
proyectos de mejora. La Direccin y los supervisores aprenden nuevos enfoques en la forma
de resolver problemas y adoptar decisiones.
As como en el Japn empresas como Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon y NEC, entre
otras, fueron base del desarrollo del Just in Time y del Kaizen, en el caso de Seis Sigma
empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Sears Roebuck, American Express,
Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor le han servido como plataforma de
investigacin y desarrollo.
118

4.1.4.3 LAS SIETE METAMORFOSIS
La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer siempre mejor al
cliente y siempre ms barato. Se demuestra que la calidad no cuesta ms caro; al contrario,
rinde porque permite vender. Lo que cuesta caro es la no-calidad, es decir, el fracaso, los
costos intiles, los retrasos; todo esto es producto de una mala organizacin que se le factura
como multa al cliente y que le sorprende, le disgusta y finalmente le desva hacia otros
proveedores, porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir.
En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3,4 defectos por milln
de oportunidades), las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis.
La primera metamorfosis. Implica que la empresa se interesa ms en su mercado
que en s misma, en sus clientes que en sus mquinas, en sus fines que en sus
medios, y que sus dirigentes sustituyen la lgica del ingeniero o del contable,
centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su tcnica, por la lgica
del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que
no se ha podido vender.
La segunda metamorfosis. Es el establecimiento de las relaciones clientesproveedores en el interior mismo de la empresa: cada departamento, cada servicio,
cada funcin, cada trabajador, debe esforzarse en especificar mejor lo que desea
de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La
organizacin atomizada cede su lugar a una organizacin por flujos. Se caen los
muros que defendan los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de
procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armnica.
La tercera metamorfosis. Consiste en dejar de producir ms para pasar a
producir mejor de entrada. Los ritmos infernales no fabrican ms que productos de
calidad mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez menos
competentes. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas,
produciendo bien a la primera, arreglando el defecto en el momento de producirse.
La cuarta metamorfosis. Implica sustituir el modelo mecanicista de una
organizacin que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante, por
un modelo biolgico donde los equipos responsables asumen misiones, uniendo
colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la empresa piramidal por la
empresa multicelular.
119

La quinta metamorfosis. Implica pasar de una empresa aislada e intransigente
frente a sus proveedores y subcontratistas, a una implicada en profundas relaciones
de confianza.
La sexta metamorfosis. Implica la sustitucin del control por la prevencin. Un
incremento en los costes de prevencin trae como resultado una disminucin en el
coste total de calidad, al reducirse significativamente los costes por fallos internos y
externos, y disminuir las necesidades de evaluacin.
La sptima metamorfosis. Implica la eliminacin de todas los desperdicios y
despilfarros, no slo los relativos al proceso productivo, sino tambin los atinentes a
las actividades administrativo-burocrticas.
Lograr estos cambios permite llegar a los Seis Ceros: cero defectos, cero stocks,
cero averas, cero plazos, cero papeles y cero accidentes.
4.1.4.4 QU ES SEIS SIGMA?

Seis Sigma implica tanto un sistema estadstico como una filosofa de gestin.
Seis Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma
pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos
de Seis Sigma se dirigen a tres reas principales:
Mejorar la satisfaccin del cliente.
Reducir el tiempo del ciclo.
Reducir los defectos.
Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para
retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputacin de empresa de
excelencia.
Podemos definir Seis Sigma como:
Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto.
Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo.
120

Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un

desempeo de primer nivel en un mbito global.
La letra griega minscula sigma se usa como smbolo de la desviacin estndar, siendo sta
una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto de datos.
La medida en sigma se desarroll para ayudarnos a:
Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas
medidas slo se concentran en los costes, las horas laborales y los volmenes de
ventas, siendo stas medidas que no estn relacionadas directamente con las
necesidades de los clientes.
Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.
El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qu

esperan sus clientes. En la terminologa de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de
los clientes se llaman CTQs (Crticos para la Calidad).
Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y
costes. Cuanto mayor sea el nmero de defectos que ocurran mayor ser el coste de
corregirlos, como as tambin el riesgo de perder al cliente.
La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar
productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los
defectos, pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto
del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos
son prcticamente inexistentes.
La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuenta que antes de
empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3
sigma, especialmente en reas de servicio y administrativas.
Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho contar su desafortunada experiencia a
nueve y diez personas, o incluso ms si el problema es serio. Y por otro lado el mismo cliente
slo se lo dir a tres personas si el producto o servicio lo ha satisfecho. Ello implica que un alto
nivel de fallos y errores son una fcil ruta a la prdida de clientes actuales y potenciales.
Como sistema de direccin, Seis Sigma no es propiedad de la alta direccin ms all del papel
crtico que esta desempea, ni impulsado por los mandos intermedios (a pesar de su
121

participacin clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen
de Seis Sigma estn poniendo ms responsabilidad, a travs del empowerment y la
participacin, en las manos de la gente que est en las lneas de produccin y/o que trabajan
directamente con los clientes.
Seis Sigma es, pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y
la energa de la base.
4.1.4.5 LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente
El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se
evalan por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valor para
el cliente.
Principio 2: Direccin basada en datos y hechos
El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cules son las medidas clave a
medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. De
tal forma, los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una
forma ms efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales
que los originan, y no sus sntomas.
Principio 3: Los procesos estn donde est la accin
Seis Sigma se concentra en los procesos. As pues, dominando stos se
lograrn importantes ventajas competitivas para la empresa.
Principio 4: Direccin proactiva
Ello significa adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas
frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de
problemas y cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que se
hacen.
Principio 5: Colaboracin sin barreras
122

Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo
en equipo entre los miembros de la organizacin, logrando de tal forma mejor
comunicacin y un mejor flujo en las labores.
Principio 6: Busque la perfeccin
Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad
cada da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses
ocasionales.
4.1.4.5.1
Estrategia de implantacin de Seis Sigma
Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada una de las
cuales est constituida por sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse en forma paralela).
1- Decisin del Cambio

2- Despliegue de Objetivos
Estrategia de implantacin
3- Desarrollo del Proyecto
4- Evaluacin de Beneficios
1.
Decisin del cambio

Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa acerca
de la imperiosa necesidad del cambio. Ello se lograr mejor si se muestra la evolucin
de los mercados en general y de la industria especifica en especial, tanto a nivel
mundial como nacional y regional.
En segundo lugar, debe mostrarse claramente lo que acontece con la empresa,
describiendo su evolucin y comparndola con la de los actuales y futuros
competidores. Debe dejarse en claro dnde estar la empresa dentro de cinco o diez
123

aos de no efectuar cambios, y dnde estarn las empresas que s realicen tales
cambios.
Demostrada la necesidad de instaurar un proceso de mejora continua, y de reingeniera
si es necesario para cubrir rpidamente brechas de performance, el paso siguiente es
demostrar las caractersticas y cualidades de Seis Sigma, mostrando adems las
diferencias de ste en relacin a otros sistemas de calidad y mejora continua.
De estar aplicando ya la empresa algn otro sistema o mtodo de mejora continua, se
hace menester evaluar los resultados que los mismos estn brindando, para lo cual un
buen mtodo es evaluar el nivel de sigma que tienen sus procesos actualmente y
compararlos (benchmarking) con los competidores globales.
La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los directivos y personal
superior de la empresa. Es necesario que eliminen de sus mentes que los errores son
algo admisible y propio de la produccin.
Se planifica estratgicamente definiendo claramente cules son los valores, la misin y
visin de la empresa, para fijar con posterioridad objetivos a lograr para hacer factibles
los objetivos de ms largo plazo. En funcin de ello, se debe alcanzar una visin
compartida con la cual se alcance la energa suficiente para lograr un trabajo en equipo
que permita el logro de ptimos resultados en la puesta en marcha de Seis Sigma. En
funcin de los planes, se asignan partidas presupuestarias a los efectos de su puesta
en marcha y funcionamiento.
Se seleccionan los Lderes y Cinturones en funcin de sus conocimientos, capacidades
y puestos que actualmente ocupan.
Se debe proceder a la capacitacin y el entrenamiento de los diversos niveles de
cinturones y liderazgos, como as tambin al resto del personal. Esta capacitacin
incluir diferentes aspectos, dependiendo de las funciones y los niveles que cubra dicho
personal. Se incluirn aspectos vinculados con el significado y funcionamiento de Seis
Sigma, los mtodos de resolucin de problemas y toma de decisiones, trabajo en
equipo, liderazgo y motivacin, creatividad, control estadstico de procesos, diseo de
experimentos, herramientas de gestin,
estadstica y probabilidades, muestreo,
satisfaccin del consumidor, calidad y productividad, costo de calidad, sistemas de

informacin, utilizacin de software estadstico, supervisin y diseo de proyectos, entre
otros.
124

2.
Despliegue de objetivos
Se establecen los sistemas de informacin, capacitacin y supervisin apropiados al
nuevo sistema de mejora.
Se incluyen en los sistemas de informacin y control (Cuadros de Mando Integral) los
objetivos, indicadores e inductores relativos a Seis Sigma. De no existir un Cuadro de
Mando Integral, se procede a elaborar un Cuadro de Indicadores de Seis Sigma.
Se forman los primeros grupos de trabajo en funcin de los proyectos seleccionados.
Los proyectos son seleccionados en funcin de los beneficios tanto para la empresa
como, fundamentalmente, para el incremento en la satisfaccin de los clientes y
consumidores.
Es conveniente comenzar con proyectos piloto para poner a prueba las tcnicas y los
conocimientos aprendidos, y demostrar adems al resto de la organizacin acerca de
los logros en la implementacin del sistema.
3. Desarrollo del proyecto

Es primordial, antes que nada, definir los requerimientos de los clientes externos e
internos, y la forma en que se medir el logro de dichas especificaciones.
Los crculos de calidad o equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a aplicar la
metodologa DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).
Se mantiene informado a los directivos acerca de la marcha de los diferentes proyectos.
4.
Evaluacin de beneficios
Se determinan las mejoras producidas luego de la implementacin de los cambios
resultantes del desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en niveles
de rendimiento como en niveles de sigma, DPMO y ahorros obtenidos.
Es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de satisfaccin, tanto de
los clientes internos como externos.31
31
Plotkin, Hal Six Sigma. Qu es y cmo utilizarlo Harvard Business Review /Management Herald Mayo/2003
Castro, Cecilia de Seis Sigma, el ltimo grito de la calidad Diario Clarn 31/08/03
125

2.2
LA COMPETITIVIDAD
El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y

socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros
agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento ms
abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y
empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y
atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus
competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos
rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud
estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin
o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de
competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y
eficacia de la organizacin.
4.2.1 PRINCIPIOS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA PARA DESARROLLAR UNA EMPRESA
EXITOSA
Las empresas exitosas siempre tendrn en cuenta los siguientes principios para ganar ante la
competencia y salir adelante en el mundo competitivo de hoy.
Las prcticas que generan empresas ganadoras en la actualidad:
1. Buscar siempre el mayor nivel de calidad: La calidad siempre ser factor determinante
en la decisin de compra de las personas, un producto de mala calidad sufrir de
estancamiento a largo plazo y por lo tanto es necesario probar, reprobar y mejorar siempre
las especificaciones de los productos o servicios.
El milagro japons parti por mejorar la filosofa de la calidad de toda una nacin.
126

2. Bsqueda de un servicio superior: Destacarse por la calidad de los servicios que se
ofrecen ser siempre garanta de fidelidad en los clientes.
El servicio al cliente es la parte en donde la empresa puede mostrarse ante sus
consumidores y el espacio propicio de interaccin con los consumidores. Es necesario
buscar siempre la mxima satisfaccin del cliente como objetivo primordial.
3. Buscar establecer los precios ms competitivos: A calidades iguales, ser el precio el
factor determinante en cualquier compra, la eficiencia (producir a menos costo sin
sacrificar la calidad) ser garanta de competitividad en el largo plazo.
Determinar el precio correcto ser fundamental en la estrategia de la empresa
4. Buscar la participacin de mercado ms alta: Las empresas en el mundo de hoy
buscan mantener un market share o participacin de mercado suficiente para generar
volmenes de produccin altos.
A mayor participacin, mayores ganancias y mayores oportunidades de desarrollar
economas a escala.
5. Adaptacin y personalizar: Las empresas ganadoras desarrollan productos a la medida
de los consumidores, buscando personalizar al mximo los productos con el objeto de
generar exclusividad.
Tener estrategias de marketing uno a uno y ampliar la mezcla de mercadeo mediante
personalizacin son reglas fundamentales para las empresas actuales.
6. Mejorar constantemente: En todos los procesos de la empresa, ofreciendo mejoramiento
continuo del producto. El caso ms evidente son los computadores y la tecnologa,
industrias que ofrecen productos ms rpidos y mejores constantemente.
Importante en este punto recordar los catorce puntos de Deming.
7. La innovacin e investigacin continua: Es necesario desarrollar polticas de I&D que
generen nuevos productos, creen nuevas necesidades, satisfagan nuevas demandas e
introduzcan novedad.
127

Como afirma Peter Druker La innovacin internacional, que resulta del anlisis, la
sistematizacin y el trabajo arduo, es todo lo que puede tratarse en la Prctica de la
innovacin (ver el artculo La innovacin es ms que ingenio)
8. Buscar mercados de alto crecimiento: Las oportunidades ms rentables se encuentran
en los mercados emergentes, en los nichos de mercado inexplorados y en los mercados
que presenten tasas de crecimiento altas.
Los mercados de bajo crecimiento generalmente son los ms competidos, los inexplorados
presentan grandes oportunidades de negocios y grandes retornos sobre las inversiones.
9. Superar al cliente: Aprenda a sorprender a sus clientes. Cuando una persona recibe ms
de lo que piensa siente satisfacciones adicionales. Si un comprador aparte de la
satisfaccin por una compra, recibe un incentivo adicional producto de mayor calidad,
precio, cantidad o servicio se sentir motivado a continuar consumiendo.
10. Pensar estratgicamente: Analice tendencias, realice planes, genere estrategias de corto,
mediano y largo plazo.
Observar adecuadamente el entorno y tener visin de negocios ser garanta de xito.
La incorporacin de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y
operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la
efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la
empresa ha alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre.
Las etapas de evolucin de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre
especfico y una serie de caractersticas que las distinguen es as como se tiene:
Etapa I.
Incipiente
Muy bajo nivel de competitividad
Etapa II.
Aceptable
Regular nivel de competitividad
128

Etapa III.
Superior
Buen nivel de competitividad
Etapa IV.
Sobresaliente
Muy alto nivel de competitividad
Las caractersticas de cada etapa son las que a continuacin se enuncian:

Etapa I.
Incipiente
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como
funciona de manera autodefinida, acta segn las presiones del mercado o bien a
capricho y estado de humor de sus dueos, la aplicacin de los principios de
competitividad es prcticamente nula y tiene poco control sobre su destino,
reaccionando ms bien por intuicin a los cambios del medio ambiente y por ende
se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como
externamente.
Etapa
II.
Aceptable
Se han corregido los principales puntos de vulnerabilidad contndose con los

cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del pblico
consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican
aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir
compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del
futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le
conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.
Etapa
III.
Superior
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el

grado de innovacin que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de
competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier
cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atencin a los
diez principios de competitividad, da mayor nfasis al de cultura organizacional para
lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.
129

Etapa
IV.
Sobresaliente
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la

generacin de tecnologa a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmarking al resto
de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las dems se van
adaptando a ellos.
En esta etapa, la organizacin vive en una amenaza constante por parte de los
competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y
huecos en el mercado.
Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros
de la empresa tienen una real conviccin de ellos. Estn en la posibilidad de
compartir su tecnologa directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la
industria en la que compiten. La empresa muestra disposicin por compartir los
resultados y las formas para alcanzar su posicin actual.
El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad
en el que se ha sumergido, es la misin del negocio.
130

1.8
EVALUACIN DE APRENDIZAJE DEL SEGUNDO HEMISEMESTRE
Regresar

SUBTE
MA
3.4.1
3.4.2
ACTIVIDADES
Realice una lectura comprensiva sobre los objetivos y la Resuelva las siguientes preguntas:
metodologa para elaboracin de manuales de procesos
1. Investigue en el Instituto Ecuatoriano de
Normalizacin (INEN), la Norma INEN o ISO
Realice una lectura comprensiva y reflexiva sobre los
que utilizara para armonizar las
indicadores para la elaboracin de la matriz
caractersticas de las tecnologas de
produccin de la empresa que ha
seleccionado para su trabajo, analice y
comente acerca de su aplicacin.
Para presentar en el segundo trabajo de
evaluacin
131


:
IMPLANTACIN DE PROCESOS
Nmero de horas:
4 HORAS
SUBTEMA
ACTIVIDADES
Realice una lectura comprensiva sobre cmo se evalan los Resuelva las siguientes preguntas:
procesos
En base a lo desarrollado en la Fase 1: Cadena de
Valor y el mapeo de procesos que realiz en el primer
trabajo, elija un solo subproceso y desarrolle los
siguientes aspectos:
3.5.2
1. El Diagrama de contexto del subproceso que

toma como referencia.
2. El Diagrama de flujo actual de este
subproceso.
3. El Anlisis de Valor Agregado del Diagrama
del flujo actual, (por tiempos, puede ser: en
horas, minutos o das, segn los tiempos de
utilizacin para cada actividad).
4. El mejoramiento a este Diagrama de Flujo
(analice cmo mejorar el subproceso y elabore
el Diagrama de flujo mejorado).
5. Anlisis del Valor Agregado del Diagrama del
subproceso mejorado.
6. Comparacin del porcentaje del Anlisis de
Valor Agregado actual en relacin al
porcentaje del Anlisis de Valor Agregado
mejorado del subproceso.
Realice 132
el

correspondiente anlisis comparativo, pero
dndole mayor importancia al cliente.
7. El Manual de Procesos de este subproceso.
8. Explique la metodologa que se debe utilizar
para la elaboracin del manual de procesos y
procedimientos
9. Elabore el Manual de Procedimientos del
subproceso, seleccionado por usted.
Para presentar en el segundo trabajo de evaluacin

Nmero de la Unidad: 4
Nombre de la Unidad: GESTIN DE CALIDAD
SUBTEMA
ACTIVIDADES
4.3
Analice en forma comprensiva del porque aplicar la gestin

Resuelva las siguientes preguntas:
de la calidad
Realice una lectura reflexiva sobre el circulo de Deming
Realice una lectura comprensiva y reflexiva del porque seis 1. Investigar y analizar el mapa conceptual acerca
del paradigma seis sigma, y elabore un mapa
sigma est enfocado en el cliente
4.4
Realice una lectura comprensiva y reflexiva sobre las siete

metamorfosis del paradigma de los seis sigma
4.1
4.2
conceptual por cada uno de los principios, con un

modelo de organizador grfico
133

4.5
Realice una lectura comprensiva sobre las estrategias para

la implantacin de un seis sigma.
EVALUACION SEGUNDO TRABAJO
ACTIVIDAD
PUNTAJE
Cartula del trabajo
0,5
Unidad 3.4
1
Unidad 3.5
3,5
Unidad 4
1
Total de Puntos:
6
Nota: La ponderacin de cada trabajo ser sobre SEIS puntos
ENTREGA DE TRABAJOS
Los trabajos debern ser entregados en las fechas que establece el ISED en su planificacin acadmica, en un dispositivo magntico y
con una buena impresin, y que contenga las tcnicas que usted aprendi en su materia Metodologa de la Investigacin, tales como:
Caratula: Nombre de la Institucin, nombre de la materia, nombre del alumno, nombre del Profesor, fecha
numeracin de pginas;
encabezado de pgina: nombre de la institucin educativa;
pie de pgina: nombre de la materia, y nombre del alumno; y referencias.
134

El dispositivo magntico ingresarlo en un sobre manila tamao A5, debidamente identificado, y adjuntarlo a su trabajo impreso.
135

1.9
GLOSARIO
Regresar
Actividad. Conjunto de tareas involucradas en un proceso.

Cadena de valor. Conjunto de procesos interrelacionados que acepta entradas de los
proveedores, les agrega valor y produce salidas para los clientes.
Diagrama de contexto. Es la representacin grfica de los componentes de un
subproceso, en la cual se observan las entradas o los insumos, las salidas o los
resultados, los controles y los mecanismos o recursos que contiene el subproceso
analizado.
Gestin de la calidad. Es la aplicacin de tcnicas fundamentales que abarcan todos los
niveles de responsabilidad de la unidad productora de bienes y/o servicios, los cuales
permiten lograr la calidad deseada de un bien o servicio, tomando las acciones necesarias
para reducir a un mnimo aceptable las desviaciones de dicho bien o servicio con respecto
a un patrn de referencia definido en funcin del mercado y garantizando la aptitud para el
uso o consumo.
Indicador. Instrumento de medicin y permite determinar la relacin entre los aspectos
cuantitativos y lo cualitativos de un proceso.
Macroprocesos. Es el conjunto de procesos interrelacionados de una institucin.
Manual de procesos. Es una herramienta administrativa de documentacin que permite
visualizar con claridad todo lo que contiene un proceso, es decir, contiene: el nombre del
macroproceso, proceso, subproceso, objetivos, cdigos, nombre del autor, fecha, las actividades,
entradas, salidas, controles, recursos o mecanismos y los respectivos indicadores.
Mapeo de procesos. Procedimiento de desglose de los procesos globales (macroprocesos) de
una organizacin, a fin de presentar los procesos involucrados en subprocesos y actividades
propias de la organizacin.
Procedimiento. Forma o manera de realizar algo.
Proceso. Conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.
Subprocesos. Constituyen elementos componentes de un proceso.

Tarea. Trabajo o labor que debe ejecutarse en un tiempo establecido.
Valor agregado. Es la percepcin que tiene el cliente sobre la capacidad de un producto o
servicio de satisfacer su necesidad.
136

137

Administracion Por Procesos Cuarto Semestre Guia

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Administracion Por Procesos Cuarto Semestre Guia

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARPETA 2: GUA DIDCTICA DE AUTO INSTRUCCIN

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

Eje de formacin: PROFESIONAL

ADMINISTRACIN POR PROCESOS

Dolly Lpez Chiriboga

Semestre: Octubre 2014 Marzo 2015

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

La Administracin por Procesos comprende la planeacin y el manejo de las actividades

1.2.1 CARACTERIZACIN DE LA MATERIA

Con la asignatura de Administracin por Procesos se orienta al estudio y anlisis de

a los estudiantes para el levantamiento, anlisis de procesos,

deteccin de problemas y propuestas de mejoramiento a futuro; y la base para

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

1.2.2 IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA

La Administracin por Procesos permite establecer una poderosa herramienta de anlisis,

proveedores, clientes, etc.

1.2.3 RELACIN CON OTRAS ASIGNATURAS

Organizacin y Sistemas, Proyectos, Auditoria Administrativa, Administracin de Recursos

PROGRAMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA

El estudiante conoce la teora de procesos, sus herramientas; realiza el inventario y

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

En la primera parte de la asignatura se estudiarn las unidades 1 y la primera fase de la

En la segunda parte de la asignatura se estudiarn las fases 2, 3, 4, 5, 6 y 7 de la

GENERALIDADES Y MARCO TERICO

METODOLOGA DE GESTIN POR

Fase 1: Definicin de cadena de valor y mapeo de procesos

DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

INVENTARIO, LEVANTAMIENTO Y ANLISIS DE PROCESOS

ADMINISTRACIN POR PROCESOS

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

3.1 Simbologa que se

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

3.3 Cadena de Valor y

3.5 Caracterizacin de los

3.7 Aplicacin del

3.9 Matriz de anlisis

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

AGUT, JOAQUIM La qualitat Sis Sigma Revista de Qualitat 2000.

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

1.6 INDICE DE CONTENIDOS

ORGENES DE LA ADMINISTRACIN .................................................................................. 11

LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS ............................................................................... 11

CARACTERSTICAS DE UNA CULTURA DE PROCESOS ........................................................ 12

FILOSOFA DE LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS ........................................................ 16

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS ....................................................... 18

VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESOS ............................................................................. 19

DIFERENCIAS ENTRE UNA ORGANIZACIN FUNCIONAL Y UNA DE PROCESOS ................ 20

REQUISITOS DE UN PROCESO ........................................................................................ 25

CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS ................................................................................ 26

FASE 2: LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN .................................................................. 49

FASE 3: MODELAMIENTO Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LOS PROCESOS...... 52

EVALUACIN PRIMERA PARTE

FASE 4: DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS .......................................................... 88

FASE 5: ELABORACIN DEL MANUAL DE PROCESOS ..................................................... 103

FASE 6: IMPLANTACIN DE PROCESOS ......................................................................... 109

FASE 7: EVALUACIN DE LOS PROCESOS ....................................................................... 110

GESTIN DE LA CALIDAD ................................................................................................. 112

LA COMPETITIVIDAD ....................................................................................................... 126

EVALUACIN SEGUNDA PARTE .........................................................................................................