Qu es la familia.

Definicin e
implicaciones del concepto
Autora: Iria Malde Modino
Psicloga infantil

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1. Qu es la familia. Definicin e implicaciones del

concepto.
Podramos definir la familia como la unin de personas que comparten un proyecto vital
de existencia en comn que se supone duradero, en el que se generan fuertes
sentimientos de pertenencia a dicho grupo, en el cual existe un compromiso personal
entre sus miembros y se establecen intensas relaciones de intimidad, reciprocidad y
dependencia.
Desde que nacemos, la familia se constituye como el principal grupo de apoyo y de
sostenimiento. Se comienza con la conducta de apego, nada ms nacer, y se termina con
la posibilidad que nos brinda la familia de acceder a los recursos que nos ofrece la
sociedad. En este sentido, podemos decir que el grupo familiar cumple una serie de
funciones con respecto a sus hijos, que seran las siguientes:
1. Asegurar su supervivencia, su crecimiento y su socializacin en las conductas
bsicas de comunicacin, dilogo y simbolizacin.
2. Aportar a sus hijos un clima de afecto y apoyo sin los cuales el desarrollo
psicolgico sano no sera posible.
3. Aportar a los hijos la estimulacin necesaria para relacionarse de una forma
competente con su entorno fsico y social, as como la capacidad para responder
a las demandas y exigencias planteadas por su adaptacin al mundo que les toca
vivir.
4. Tomar decisiones con respecto a la apertura hacia otros contextos educativos que
compartirn con la familia la tarea de educacin del pequeo.

2. El divorcio: definicin y tipos

Es en los aos sesenta cuando se comienza a tener una estimacin aproximada del
nmero de divorcios tanto en Europa como en Estados Unidos. Desde entonces y hasta
ahora se calcula que las separaciones parentales han crecido alrededor de un 300% y,
cmo no, las grandes vctimas de estas decisiones suelen ser los nios.
Se puede considerar la separacin o divorcio parental como un acontecimiento
traumtico y estresante para los nios y que, dependiendo de la actitud que manifiesten
los padres ante l, puede traer consecuencias de uno u otro tipo. Con ello me refiero al
conflicto conyugal que suele estar presente en la gran mayora de separaciones
matrimoniales y que supone un factor de riesgo alto en el desarrollo de psicopatologas
en la infancia. Sin embargo, hay que tener en cuenta que este riesgo al cual apunto
depende, en gran medida, del tipo de relacin y del nmero de conflictos que el
matrimonio desarrolle durante el proceso; as como la forma en que los progenitores
comunican la decisin a sus hijos.
El fin de un matrimonio supone un duro proceso, tanto para la pareja como para el resto
de la familia, pero se supone a los hijos ms vulnerables, puesto que ven tambalearse
ese concepto de grupo de apoyo que supone el seno familiar y del que he hablado en la
introduccin del artculo. Todo ello es debido al gran cambio estructural y personal que
supone una separacin y como consecuencia, segn Fernndez Ros y Godoy Fernndez,
se podran establecer cinco tipos de divorcio con consecuencias diferentes cada uno:

La separacin matrimonial o divorcio psquico, que supone el distanciamiento

emocional entre la pareja, ya estn ambos de acuerdo o la decisin sea tomada
de forma unilateral.
El divorcio legal, el establecido ante la ley y en el que se deben tomar medidas
con respecto a los bienes, los hijos etc.

El divorcio de comunidad o social, que supone el distanciamiento de los

miembros de la pareja del entorno social que hasta entonces compartan.

El divorcio de propiedad, en lo referente al reparto de bienes acaecidos en la

pareja.

El divorcio de dependencia, entendiendo como tal un cambio evidente de roles

desempeados de aqu en adelante.

Estos cinco tipos de divorcio tendrn repercusin en los nios, ya sea de una forma
directa o indirecta teniendo en cuenta las etapas de crisis que sus padres tengan que
afrontar y la resolucin de las mismas con respecto a la relacin posterior al divorcio
entre los miembros que componen la familia.

3. Cmo comunicar la separacin

parental a los hijos

El proceso de comunicacin de la separacin conyugal a los hijos no es un paso nada

fcil. En primer lugar, nunca hay que dudar en tomar esta decisin y de poner a los
pequeos al corriente del cambio evidente que va a sufrir la situacin familiar. Eso s, es
muy importante para los padres que hagan adaptaciones de su discurso teniendo en
cuenta la edad de sus hijos: la informacin debe de ser verdica pero nunca agresiva
para ellos. Es un gran error considerar que el ocultar la realidad de la separacin a los
pequeos los beneficiar en algn caso, ya que por lo general no hace ms que
exacerbar la confusin, inseguridad y la desconfianza con respecto a los padres. Lo
ideal sera comunicar a los nios la decisin del divorcio con un tiempo de margen antes
de que el padre no custodio abandone el hogar (unas dos o tres semanas), pero tampoco
se debe de alargar la convivencia juntos mucho ms tiempo, ya que sino los nios
pueden interpretar la situacin como de reconciliacin o vuelta atrs.
El clima ideal para proceder al proceso de comunicacin sera una situacin de calma y
en la que todos los miembros estn presentes: el delegar la responsabilidad de la
comunicacin de la situacin en uno de los progenitores no har ms que aumentar el
grado de incertidumbre y confusin en los pequeos, ya que en raras ocasiones suelen
coincidir al cien por cien las versiones de la pareja rota. Es imprescindible hacer ver a
los nios que la decisin se ha tomado de forma conjunta y mostrar ante ellos una
comunicacin fluida evitando tensiones, enfrentamientos y, sobre todo,
descalificaciones al otro. Tambin resulta imprescindible que los pequeos tengan claro
que no est en sus manos el cambio de esta situacin; poner en relieve que la decisin
est consensuada y que no hay vuelta atrs. No se deben dejar esperanzas albergadas ni
puertas abiertas, los pequeos tienen que empezar desde el minuto cero a asumir la
nueva situacin y a enfrentarse a ella de una forma ptima.
Jams se debe involucrar a los nios en los detalles de la ruptura, sobre todo si
hablamos nios de corta edad. Con dar una explicacin general ser suficiente, ya que
sino causaramos una implicacin ms alta en los pequeos con respecto a las causas de
la separacin y, por tanto, un mayor dao emocional. Adems, es necesario dejar claro
el tipo de relaciones que se van a romper (amor, compromiso conyugal) y que el vnculo
paterno filial y fraternal siempre va a existir pase lo que pase con el matrimonio.
Una vez dada la noticia, es primordial dejar a los nios un tiempo para expresar lo que
sienten y para responder a sus dudas o preguntas de la forma ms asequible posible.
Debemos ser comprensivos con las reacciones que puedan tener y, sobre todo, que ellos
perciban calidez y apoyo para poder expresar sus miedos e incertidumbres con la nueva
situacin. De aqu en adelante, el trabajo de ambos progenitores no va a ser fcil, ya que
deben encontrar de algn modo un equilibrio a la hora de educar a los hijos en la nueva
realidad: jams deben de mostrar una actitud victimista ante ellos ni sobreprotegerlos en
exceso, aunque bien es cierto que un desarraigo y aislamiento excesivos tampoco sern
beneficiosos.

4. El impacto psicolgico de la separacin

conyugal en los hijos

El impacto psicolgico que la decisin de la separacin parental puede tener en los hijos
depende de numerosos factores, entre ellos la edad. Dependiendo de la edad evolutiva
de los pequeos la capacidad de comprensin de la situacin ser diferente y, por tanto,
su reaccin tambin. A da de hoy no est clara la etapa en la que los hijos son ms
vulnerables a este proceso, pero numerosos autores apuntan a la edad preescolar como
la ms crtica, sobre todo teniendo en cuenta el nivel de desarrollo moral y personal de
los pequeos de esta etapa. Es precisamente en este estadio cuando los nios suelen
presentar ms sintomatologa de ansiedad, miedo al abandono y autoculpabilizacin.
Son evidentes, tambin, alteraciones en el juego y en el concepto familiar, reflejado en
las producciones artsticas. Podemos observar, asimismo, regresiones en el
comportamiento del pequeo (chuparse el dedo, habla infantil, relajacin de esfnteres.).
En la etapa escolar la sintomatologa puede encontrarse ms cercana a la depresin que
a la ansiedad, aunque no se descarta comorbilidad en ningn caso. Pueden hacerse
patentes temores al abandono, as como problemas evidentes de comportamiento
mostrados con ambos padres, comportamientos que tienen como finalidad manifestar
una reaccin ante la nueva realidad que les toca vivir y que, en cierto modo y dentro de
unos lmites, se deben permitir en los inicios. Es importante que los hijos (ya sea en la
etapa que sea) puedan expresar sus emociones y frustraciones ante una decisin que les
afectar pero que est fuera de su control.
La preadolescencia y adolescencia son etapas de cambio a nivel emocional y
psicolgico en los hijos, y es por ello que pueden considerarse complicadas a nivel de
reacciones y afrontamiento de la nueva situacin. Pueden darse problemas de ansiedad,
agresividad e, incluso de identidad; aunque, por otra parte, puede producirse una
retirada de la situacin tomando como eje de apoyo al grupo de iguales. Son edades de
vulnerabilidad a la depresin y a sentimientos o intentos de suicidio si no logran
empatizar con las circunstancias que presentan los padres como motivantes del divorcio

5. Lneas generales de intervencin

La intervencin propuesta desde el mbito de la psicologa a las separaciones parentales
puede proponerse desde varias reas de actuacin:

En primer lugar, existe una susceptibilidad de realizar una intervencin ante los
problemas emocionales y psicolgicos que se generan en los hijos como
consecuencia de la nueva realidad familiar. En este caso tendramos en cuenta lo
comentado en prrafos anteriores con respecto a la edad del nio y la
sintomatologa que presenta en cada caso. Durante este proceso es
imprescindible la asistencia y apoyo de los padres en todas las fases del
tratamiento, as como de otras figuras familiares de relevancia que puedan
aportar algo en el mismo.
En segundo lugar, cabe la posibilidad de proceder a una intervencin en el
ncleo familiar, si las reacciones y comportamientos que presenta el hijo estn
afectando a su relacin con uno o ambos progenitores. En este caso, la presencia

de todos los miembros de la familia se torna imprescindible y todos pasaran a

ser pacientes identificados en el proceso.

En tercer lugar, y en casos ms extremos, podra ser necesaria una Mediacin

Familiar. Se cree necesario este recurso cuando existen conflictos graves entre la
pareja disuelta, que conforman un clima de hostilidad continuo que hace
imposible una relacin cordial a la hora de tratar temas relacionados con los
hijos. Es por eso que se considera una intervencin basada primordialmente en
el manejo de conflictos, teniendo como figura mediadora a un psiclogo que
ayudar a ambas partes a acercar posturas y a buscar y priorizar el bienestar de
los pequeos

6. Bibliografa

Feliu Pi de la Serra, M.H. (2000). Acabar bien: cmo afrontar la separacin y el

divorcio. Ed. Martnez Roca.
Fernndez Ros, E. y Godoy Fernndez, C. (2005). El nio ante el divorcio. Ed.
Pirmide.

Martn Calrero, V. y Fernndez Hernndez, E. (2005). Padres separados con

hijos pequeos: superacin del conflicto. Ed. Teleno.

Pussin, Grard y Martin, Elisabeth (2005). Los hijos del divorcio: Psicologa del
nio y separacin parental. Ed. Mad.

Hijos de padres separados y sus

consecuencias
Enviado por Guillermo Pinheiro Sosa

Partes: 1, 2
1.
2.
3.
4.
5.

Los hijos durante el proceso de separacin y divorcio

Consecuencias en los hijos
Cmo explicar la separacin de los padres
Consecuencias psicolgicas que la ruptura conyugal puede generar en los
hijos
6.
Desventajas de la separacin y el divorcio
7.
Recomendaciones

8.
9.

Conclusin
Bibliografa

CAPTULO I-

Introduccin
Los padres como hombres y mujeres tienen dos funciones, [1]la relacin conyugal y la
relacin parental. La primera se caracteriza por la gratificacin y apoyo mutuo que se dan
como pareja; la segunda se caracteriza por la unidad en el acompaamiento de los hijos
durante su desarrollo. Son dos funciones independientes y el xito en la una no garantiza
la efectividad de la otra; a pesar de esto, entre ellas se debe guardar un equilibrio que las
diferencie, pero, a la vez las conserve.
Cuando ocurre el momento de la separacin o el divorcio de los padres, stos slo se
ocupan de ellos como pareja y se olvidan de que los hijos son responsabilidad de ambos y
que an continan ah; y cuando los recuerdan es para tomarlos como parte de la batalla
que libran.
Los hijos se afectan por el suceso crtico y no slo se sienten emocionalmente mal sino
que tambin tienen temor a ser abandonados y en algunas oportunidades se culpan de lo
que est pasando entre los padres; consideran que no fueron suficientemente buenos y
que ello ha producido el desencuentro entre ellos.
Es de anotar que el proceso de separacin o divorcio es un evento especialmente crtico,
pues hay preocupaciones y conflictos en la pareja, desarmona entre los padres e
incertidumbre en los hijos.
A continuacin se analizar por separado lo que sucede a los padres, a los hijos de
acuerdo con la etapa de desarrollo en que se encuentren y al grupo familiar como tal.
I,1.- EL DIVORCIO DE LOS PADRES Y LAS CONSECUENCIAS PARA LOS HIJOS
El nmero de divorcios y de separaciones ha aumentado considerablemente en los ltimos
aos. Segn el Centro de Investigaciones Sociolgicas de la carrera de sociologa de la
Universidad San Francisco Xavier de Chuquisaca "Sucre" el nmero de divorcios se haba
incrementado en el pas a un 47% y el de separaciones matrimoniales en ms de un 50%.
Eso significa que muchos nios (los hijos) estarn ingresando en situaciones para las
cuales no estn preparados. Y aunque pensemos que es mejor que la pareja se separe
que continen viviendo situaciones conflictivas de convivencia, indudablemente, una
separacin afectar a sus hijos.
En todo caso, si el nio est viviendo situaciones no idneas, por ejemplo, de constantes
peleas, discusiones, que terminan en maltrato, problemas de alcoholismo o drogas, y que
el ejemplo de su padre y/o madre no sea el ms adecuado, ser ms beneficioso para l
que sus padres se separen. Esta comprobado que el nio sufre mucho ms en situaciones
en que los padres son infelices juntos que cuando deciden vivir separados. Los nios
quieren sentir que sus padres son felices. Es importante considerar que al tomarse la

decisin de separarse que se analice primero la relacin con los hijos, los cambios que
stos pueden sufrir, las razones que tendrn que presentar a los hijos, y sobretodo que su
decisin no afecte ni comprometa a las necesidades bsicas de los nios. El nio
continuar necesitando de cario, de cuidados, de atencin, de apoyo, comprensin, etc...
I,2.- PADRES SEPARADOS Y LOS HIJOS QUE:
Aunque separados, la pareja ya no es una pareja de matrimonio pero jams dejar de ser
una pareja de padres para sus hijos. No se puede olvidar que los nios tienen derechos y
necesidades bsicas como la alimentacin, el alojamiento, el cuidado cuanto a la salud, la
educacin, la vestimenta, en resumen, atenciones de todo tipo. Los nios slo se sentirn
seguros si existe un clima de confianza, respeto, y de afecto con sus padres.
Considerando estos derechos, los padres deberan ofrecer una educacin basada en
valores como el optimismo, la responsabilidad y la familia, brindando a sus hijos con una
convivencia civilizada, integradora y social, observando el comportamiento de sus hijos y
estando a su lado en todas las horas en las que necesiten y no solo durante las
establecidas visitas. Todo eso, aparte de las obligaciones econmicas para la mantencin
de todas las necesidades bsicas de los nios.
CAPITULO II-

Los hijos durante el proceso de separacin y

divorcio
Los hijos asumirn el proceso de separacin o divorcio de sus padres de acuerdo con la
etapa del proceso vital individual, el gnero y las caractersticas personales de cada uno.
Adems, son importantes los eventos que han sucedido antes y durante el proceso. En
general, los hijos varones en ciertas edades pueden comportarse ms agresivos e
independientes, no sienten que les deben obediencia a las madres, sobre todo si son ellas
las que se quedan a cargo de los hijos.
II,1.-QUE ES DIVORCIO
Es la disolucin del matrimonio ordenada por la autoridad judicial a pedido conjunto de
ambos esposos o a solicitud de uno de ellos cuando exista un motivo que lo amerite.
II,2.- RELACIN DE LOS PADRES
Los padres independientemente de sus desencuentros como pareja son padres. Como tal,
su tarea es la de acompaar, guiar y orientar a sus hijos, para la cual son importantes las
siguientes funciones:
1.-La relacin afectiva, que posibilita a los hijos asumirse con seguridad e independencia;
ellos tienen que percibir esta relacin para poder sentirse confiados y avanzar en su
desarrollo.
2.-El deber de ser padres, que comprende las diversas responsabilidades que como
padres se tienen con los hijos.

3.-El poder parental, es decir, la relacin interdependiente del padre ante el hijo en el uso
de la autoridad, la direccin y la actitud de acato de parte de ste.
Estas tres funciones deben estar claras en el proceso de separacin o divorcio y deben ser
independientes de los sucesos que la pareja en el momento del conflicto est afrontando.
Es importante que estas funciones posteriormente se conserven en forma clara.
CAPITULO III-

Consecuencias en los hijos

Las consecuencias que sufre el hijo de padres separados estar ms relacionado con la
edad y la madurez del propio nio condicionarn la forma cmo esta separacin influir en
su desarrollo y se hacen algunas preguntas como estas. [2]Por qu se han separados mis
padres? "Si ellos ya no se quieren, dejarn de quererme a m?", "Quin tiene la culpa?".
stas son algunas de las preguntas que a menudo se hacen los hijos de padres
separados.
III,1.- POSIBLES REACCIONES DEL NIO
* Reaccin de ansiedad, e incluso angustia, durante el conflicto y tras la separacin de los
padres. Suelen sentir miedo.
* Lloran a menudo y esto les tranquiliza. Hay que acompaarles en ese momento, y
favorecer esa expresin del dolor que sienten.
* Insisten una y otra vez en el deseo de que los padres vuelvan a estar juntos. Hasta que
no aceptan que esto no es posible, se muestran muy tristes e infelices. Acabarn
aceptando que esto no es ms que una fantasa.
* Algunos se acuerdan del otro progenitor, cuando el que est con ellos les regaa; y
desean tanto estar con el otro, que incluso pueden llegar a pensar en escaparse de casa.
Llegan a idealizar ms al otro progenitor, al ausente, pues slo recuerda los buenos ratos
pasados con ste.
* Probablemente, aparezcan trastornos en el sueo y en la alimentacin
III,2.- COMO INFLUYE LA EDAD Y MADUREZ DEL NIO
* Cuanto ms pequeo es el nio, dispone de menos mecanismos para elaborar lo que
est pasando. En consecuencia, suelen aparecer manifestaciones de ello a travs del
cuerpo: molestias abdominales, vmitos, dolores de cabeza,
* Cuando el nio es algo mayor puede sentirse la causa de dicha separacin y, por tanto,
sentir gran culpabilidad. Suelen aparecer depresiones con fases ms agresivas,
repercusiones en el rendimiento escolar, regresiones a edades anteriores (vuelven a surgir
comportamientos anteriores, de ms pequeos).

* En nios ya ms mayores, suele desarrollarse una hipermadurez en parte positiva, pero

a la vez peligrosa que pretende sustituir al progenitor ausente.
III,3.- MENSAJES CLAVES PARA RECORDAR AL NIO
* La decisin de separarse es exclusivamente de los padres. Ellos han tomado esta
decisin porque creen que es lo mejor para todos los componentes de la familia. Los hijos
no han tenido nada que ver en esta decisin.
* Los padres no se han separado porque el nio se haya portado mal, pues otras veces lo
ha hecho y no ha ocurrido as.
* Resaltar al nio cuntas personas se preocupan por l (abuelos, amigos, profesores,...) y
desean que sea feliz. Por tanto, ha de borrar ese miedo que siente a ser abandonado, a
quedarse slo. Cuenta con el cario de ms personas.
* Seguir disponiendo de ambos padres, en todos los aspectos que l precise, aunque ya
no vivan juntos.
* Siempre que le preocupe algo o se sienta mal, podr hablar con los padres; ello le har
sentirse mejor.
* Aunque los padres se hayan separado, el nio puede igualmente amar y ser amado; no
tiene por qu repetirse esa situacin siempre.
* Los padres demuestran su amor de muy diversas maneras. Pero puedes sentir que tus
padres te siguen queriendo si intentan estar contigo todo el tiempo que pueden, si te
ayudan cuando lo necesitas y si te escuchan.
III,4.- MENSAJES CLAVES PARA LOS PADRES
* No caer en la sobreproteccin del hijo por pena; se le ha de seguir tratando como a un
nio "normal" de su edad. Si no "no le ayudaremos a crecer", acabar comportndose de
forma inmadura y ms infantil de lo que le corresponde.
* Todas las personas tienen virtudes y defectos; tambin los padres. Hablar con el nio del
otro progenitor con argumentos reales, sin caer en la ficcin.
* Es preferible que, los das de encuentro, no se llenen excesivamente con actividades,
pues si se ocupa el tiempo en hacer demasiadas cosas, no hay tiempo para charlar,
comunicarse.
* Los puntos ms conflictivos de los padres tras la separacin suelen ser: los hijos, el
dinero y las nuevas relaciones. Intente ser objetivo y no intentar poner al hijo de su parte.
Hay que intentar solucionar estas cuestiones, sin involucrar a los hijos.
* Es preferible para los nios, que vuelva a constituirse una familia compuesta por hombre
y mujer, aunque uno de ellos no sea el verdadero progenitor; ello reparar los vnculos

daados, aunque requerir tiempo la aceptacin de esa nueva situacin por parte de
todos.
III,5.- SIN ESFUERZO LOS HIJOS ENTIENDAN LA DECISIN DE LOS PADRES
En general los divorcios son muy traumticos para los hijos, pero si para los cnyuges es
algo insoportable el no separarse, el mantenerse juntos supondra un engao a los hijos,
una farsa, y probablemente sufriran mucho ms viendo discusiones diarias y una falta de
amor o cario patente, que si el divorcio se consumara.
Est claro que el divorcio no es bueno, y muchas veces, dependiendo de cmo se d la
separacin puede significar un dolor difcil de superar para los hijos. Sobre todo hay que
evitar meter a los nios dentro del conflicto. Hay que saber diferenciar entre la pareja y el
papel del padre y/o madre.
CAPITULO IV-

Cmo explicar la separacin de los padres

Lo ideal sera que los hijos fuesen informados sobre la situacin de una forma adecuada
segn la edad, que no se hablase mal a los hijos de su padre o madre, que se concediese
tiempo a los hijos para que asimilen y entiendan la nueva realidad, que los hijos se
sintiesen seguros, y que todos tuviesen una orientacin profesional y consejos que les
ayudasen a comunicar y resolver el problema. Es importante que la informacin sobre la
separacin de la pareja sea dada al hijo por sus padres y no por terceras personas.
IV,1.- CONSEJOS PARA HABLAR DE DIVORCIO CON LOS HIJOS
* Explica a tu hijo que pap y mam ya no pueden y no desean vivir juntos y que a partir
de ahora vivirn en distintas casas.
* Hable con tus hijos de la realidad de la separacin teniendo el cuidado de no culpabilizar
a nadie.
* Asegure repetidamente a tus hijos que ambos padres les siguen queriendo igual o ms
que antes y que l ser visitado por el padre o la madre que no tenga su custodia.
* Mantenga constantes al mximo los aspectos habituales de tu hijo: domicilio, entorno,
relaciones con los padres, colegio, horarios, etc.
* Asegure a tus hijos que ellos no tienen ninguna responsabilidad por lo que ocurri, por el
divorcio. Ellos no tienen la "culpa". La culpa tiene pap y mam por igual.
* Explique claramente que el divorcio es definitivo. Que no existe la posibilidad de volver
atrs.
* Trate de proteger las opiniones positivas que tu hijo tenga de ambos padres.
* Facilite la relacin de tu hijo con el progenitor, siendo flexible en los horarios, etc.

* Trate con el progenitor no custodio todo lo relacionado con la educacin, la salud, etc., de
vuestro hijo.
IV,2.- CUIDADOS DE LOS PADRES SEPARADOS QUE NO VIVEN CON LOS HIJOS
* Los hijos no son objeto. Lucha no por apropiarse de ellos y s por su libertad.
* Es necesario estar con ellos para darles amor.
* Luche por l movido por tu amor y no por el odio o el rencor hacia quien le impide verlo
* Los hijos seguirn aprendiendo de tu comportamiento. Prtate bien. Si lo que quieres es
respeto, respeta a tu hijo.
* Los hijos necesitan al padre y a la madre. No importa lo humillado, desprotegido que se
encuentre, nadie puede darle lo que l necesita sino sus padres. Para ellos el padre y la
madre son nicos e irremplazables.
Cuando un nio de cuatro o cinco aos se entera de que sus paps se separan, hay un
gran desconcierto porque l todava no lo entiende. l ha visto a sus padres siempre juntos
y se niega a admitir que esta situacin se cambie. Protestar da a da de la ausencia del
otro, e insistir en que vuelvan a estar juntos. Pero todo eso depender muchsimo de la
forma en que se desarrolle el proceso de separacin. Los padres no debern ahorrar
esfuerzos para que los nios entiendan su decisin y les hagan ver que es algo necesario.
Cuanto menor el nio, ms dificultad tendr para entender lo que est pasando en su
casa. Ante la situacin de separacin de sus padres, muchos hijos se ponen rebeldes,
malcriados o deprimidos, y esta situacin fcilmente se reflejar de una manera negativa
en su desarrollo en la escuela, en su contacto con la familia, y en su convivencia social, lo
que har con que pasen a buscar otras salidas no adecuadas y beneficiosas para sus
conflictos. En otros casos, las consecuencias vienen despus del divorcio y la competencia
entre quin es mejor, si el padre o la madre, segn el trato que se les den.
CAPITULO V-

Consecuencias psicolgicas que la ruptura

conyugal puede generar en los hijos
V,1.- DIVORCIO EN EL EMBARAZO
Si la separacin ocurre durante el embarazo o durante los primeros meses de vida, es
probable que el nio se vea afectado por el estado de nimo de la madre, y por lo tanto
pueda nacer con poco peso o con retraso en el desarrollo cognoscitivo y emotivo.
V,2.- DIVORCIO CON HIJOS ENTRE UNO Y TRES AOS
En la poca de la separacin, es probable, que el nio se vuelva muy tmido, se comporte
como un nio ms pequeo que su edad afectiva, requiera mucha ms atencin y tenga
pesadillas nocturnas.

V,3.- DIVORCIO CON HIJOS ENTRE 3 A 6 AOS

El nio no entiende todava qu es una separacin, pero al notar que uno de los miembros
de la pareja no duerme en casa, es probable que piense que es por su culpa, y reaccione
de formas opuestas: o se vuelve muy obediente (pensando que si es bueno el padre
volver) o tambin mucho ms agresivo o rebelde de lo que su carcter hara esperar. En
esta edad, adems algunos de los pequeos niegan la ruptura tanto a s mismos como a
los dems (mienten a los parientes o amigos diciendo que sus padres todava duermen
juntos de noche, y ellos siguen jugando con muecas durante meses, simulando su propia
familia y haciendo que sus padres duerman uno al lado del otro).
V,4.- DIVORCIO CON HIJOS DE HASTA LOS 6 AOS
Los nios sufren un gran temor a ser abandonados, junto con una profunda sensacin de
prdida y de tristeza. Pueden sufrir trastornos del sueo, de alimentacin y adoptar
conductas regresivas.
V,5.- DIVORCIO CON HIJOS ENTRE LOS 6 Y 9 AOS
Aparecen sentimientos de rechazo, las fantasas de reconciliacin y los problemas de
lealtad. Es posible que los nios experimenten rabia, tristeza y nostalgia por el padre que
se ha ido. En los casos en que los cnyuges han tenido conflictos graves, algunos hijos
pueden vivir una lucha entre sus afectos por los padres y por la madre. Otras veces, se les
descuida en el aspecto material, obligndolos a que preparen la comida, vigilen a los
hermanos menores y asuman responsabilidades demasiado pesadas para su edad.
V,6.- DIVORCIO CON HIJOS ENTRE 9 Y 12 AOS
Los hijos suelen manifestar sentimientos de vergenza por el comportamiento de sus
padres, y clera o rabia hacia aquel que tom la decisin de separarse. Adems aparecen
los intentos de reconciliar a sus padres, el descontrol de los hbitos adquiridos y
problemas somticos (dolores de cabeza, estmago).
V,7.- DIVORCIO CON HIJOS ADOLESCENTES
De los 13 a los 18 aos, la separacin de los padres causar problemas ticos, y
provocar, por lo tanto, fuertes conflictos entre la necesidad de amar al padre y a la madre
y la desaprobacin de su conducta. Generalmente las reacciones ms comunes en esta
etapa son:
1.- Una madurez acelerada, es decir, el adolescente adopta el papel del progenitor
ausente, aceptando sus responsabilidades.
2.- Por el contrario podra adoptar una conducta antisocial: no acata ni acepta las normas,
desobediencia, conductas de robo, consumo de alcohol, drogas.
La separacin no necesariamente debe causar estas reacciones, pero s algunas de ellas.
Es importante subrayar que la diversidad de experiencias que viven los hijos despus de la
separacin de los padres es, de cualquier modo, una seal positiva, porque prueba que el

divorcio no es el nico hecho que los perjudica y que, muchos de ellos, superan la crisis
familiar saliendo de ella reforzados y ms maduros que sus coetneos pertenecientes a
familias unidas
V,8.- EL CAMBIO DE CASA TAMBIEN ES UN PROBLE EN EL NIO
Independientemente de las circunstancias, siempre supone mucho trabajo y algunos
dolores de cabeza para las familias. No siempre estamos preparados para los cambios. Y
si supone una dificultad a los adultos, puede resultar estresante para los nios. Puede
representar un problema para los ms pequeos si no son preparados, con anterioridad,
para la nueva realidad. Como todo, la reaccin de un nio ante un cambio de casa
depender mucho de la edad que tenga. Hasta los 2 o 3 aos de edad, su reaccin no
requiere preocupaciones. A estas edades, los nios suelen adaptarse perfectamente a los
cambios. Lo sentirn, claro, si notan que a sus padres les inquietan o les preocupan. Los
nios sienten todo y absorben hasta las preocupaciones de los padres. A los nios les
afectan grandemente las actitudes y los estados de nimo de sus padres. En el caso de un
cambio de casa, los nios necesitarn que sus padres les transmitan un mensaje de
tranquilidad y seguridad.
Explicar a un nio pequeo acerca de un cambio de casa puede convertirse en algo muy
divertido. Utiliza algn cuento, o simula una historia de familias que cambian de casa
utilizando plastilinas, dibujos, juguetes, o lo que te ocurra. La diversin y la informacin
estarn aseguradas.
V,9.- CONSEJOS PARA LA MUDANZA CON EL NIO
En el caso de nios mayores, a partir de los 3 aos de edad, algunos psiclogos
aconsejan a que los padres sigan algunos pasos:
1- Se debe explicar claramente al nio, y de una forma positiva, el por qu de la mudanza.
Y en el caso de que el nio te haga preguntas, no le deje sin respuestas.
2- Es aconsejable que familiarice al nio, de la mejor forma posible, con la nueva casa y
sus alrededores. Ensale fotografas, mapas, etc. Adems, si es posible, lleva a tu hijo a
visitar la nueva casa, antes de la mudanza.
3- Explica al nio sobre las ventajas que tendr al cambiarse de casa. Dile que har
nuevos amigos, que tendr nueva habitacin, y se concentre solamente en los beneficios
que traer la mudanza.
4- A los nios les gusta las novedades. Describe el lugar donde est ubicada la nueva casa
o piso. Anmale diciendo que tendr parques, mucho verde, ms espacio para juegos, que
estar ms cerca de la escuela, y lo que te ocurra, desde cuando sea verdad.5- Adelntate
a las preocupaciones que pueda tener tu hijo. Dile, por ejemplo, que l no perder sus
amigos de toda la vida. Que continuarn encontrndose siempre que puedan los paps. 6Cuando se haya hecho la mudanza, anima al nio a explorar el local. A descubrir rincones
secretos, adems de pedir su ayuda para decorar su nueva habitacin, y determinar
lugares para sus juguetes.

7- El mejor momento para una mudanza de casa es en el periodo de las vacaciones

escolares, y de algn largo festivo. Si ves que tu hijo tiene condiciones de colaborar,
inclyale en los trabajos de la mudanza. Pero si ves que a tu hijo todava no se interesa
por ello o que le da igual, permtale que se quede durante los das de la mudanza, en la
casa de algn familiar, o de algn amigo de confianza. As lo mantendrs alejado de todo
el estrs que supone una mudanza.
8- Invita a tu hijo a separar los juguetes que l quiera llevar a la nueva casa, y a ponerlos
en una caja. Si el nio ya sabe escribir, pdale que ponga una identificacin en la caja. 9Evita que el cambio de casa no coincida con otros cambios en la vida del nio. Por
ejemplo, con los cambios de cuna a cama, con la retirada de los paales, y mucho menos
con una separacin de pareja. Cada cambio a su hora.
CAPITULO VI-

Desventajas de la separacin y el divorcio

Son numerosas las desventajas que se pueden desprender de la separacin o el divorcio.
Se mencionarn a continuacin alguna:
1.-La ausencia total del padre, quien es el que generalmente deja el hogar, lo desliga del
acompaamiento educativo y formador, as como de la afectividad; adems, le disminuye
el poder y el deber ante los hijos.
2.-Los hijos suelen conservar el deseo y la esperanza de reconstruir la relacin, lo cual
retarda la elaboracin de su duelo.
3.-Los hijos tienden a conservar como modelo de conducta para su vida adulta las pautas
observadas durante el proceso de separacin de sus padres. Es probable que en sus
relaciones como pareja reproduzcan las conductas que percibieron en ellos. Si el nivel de
conflicto entre los padres es muy alto los hijos se levantarn inseguros y desconfiados en
sus relaciones posteriores.

Recomendaciones
De lo expuesto, se pueden desprender algunas recomendaciones en relacin con los hijos
para las familias que se vean en el trance de separacin o divorcio:
1.-Ayudar a los hijos para que se adapten a las nuevas condiciones que la organizacin
familiar demanda.
2.-Hablar con los hijos sobre el abandono. Garantizarles que a pesar de ser necesarias las
ausencias, el padre que se queda siempre regresar. Es significativo hacrselos notar.
3.-Desculpabilizar a los hijos de la separacin o el divorcio, mostrndoles que ellos con sus
conductas no son culpables, que lo que no funcion fue la relacin de los padres como
pareja conyugal.

4.-Aclarar la situacin y relacin que los hijos tendrn con el padre que deja el hogar; si los
visita, es necesario que estas visitas sean puntuales y regulares.
5.-Si se comparte la tenencia de los hijos, es importante establecer las reglas del juego y
que ellas sean iguales con ambos padres.
6.-Conservar buenas relaciones con las familias de origen de ambos. Recurdese que sta
es una relacin de apoyo para los hijos en este momento.
7.-Ayudar a los hermanos para que ellos se conviertan en una relacin fuerte que les
facilite la adaptacin a la nueva situacin y les sirva de apoyo.
8.-Comprender la rivalidad entre los hermanos y hacerlos notar que sta es el producto de
la debilidad por la que pasa la familia y que no debe ser un elemento ms de desunin.
9.-Continuar con la labor de padres con los hijos, pues ello les garantizar la seguridad y la
confianza para continuar con el desarrollo adecuado y les disminuir el sentimiento de
abandono que la situacin les genera.
10.-Establecer una disciplina clara y coherente en la crianza de los hijos, que les facilite
asumir el respeto hacia los padres y aceptar la autoridad de stos.
11.-Discutir con los abuelos y la familia extensa las caractersticas de las relaciones con
los nios. Es importante que haya igualdad de criterios en normas, autoridad, exigencias y
rituales cotidianos.
CAPITULO VII-

Conclusin
Esta investigacin nace de la inquietud proveniente del cambio que se produce a nivel
emocional dentro de la familia producto de la separacin (padres deprimidos, reinstalacin
simbitica madre hijo, infantilizacin de los primognitos, entre otros) y como los nios se
vern afectados por estas nuevas condiciones. A travs de esta investigacin se plantea la
posibilidad de que exista una relacin entre hogares constituidos por solo una figura
paterna, sobre el desarrollo socio-emocional afectivo del nio de tres a cuatro aos en
cuanto a su autonoma, valores y actitudes frente a sus compaeros y adultos. Para esta
investigacin se utilizo una muestra de veintisiete nios, (trece varones y catorce nias)
provenientes de dos jardines infantiles de un nivel socio econmico medio alto. De los
veintisiete nios, catorce provienen de hogares constituidos por las dos figuras paternas y
los trece restantes provienen de hogares constituidos por solo uno de los padres. Para
medir el desarrollo socio emocional afectivo se utilizo una pauta de observacin que arrojo
resultados que no nos indicaban alguna diferencia significativa entre ambos contextos.

Bibliografa
Martha Villaln Delgadillo familia y sucesiones

Zavallovi, Roberto. Biblioteca de la carrera de psicologa. U.a.g.r.m. Editorial Heder, Pg.

65-71
Pedagoga y Psicologa Infantil. Biblioteca u.a.g.r.m. practica para padres y educadores.
Pubertad y Adolescencia. Cultural, S. A. -Espaa
Papalia, Diane. Psicologa del desarrollo de la infancia a la adolescencia. Editorial Mc
Graw Hill 3ra. Edicin. Pg. 608-613
Papalia, Diane. Psicologa del desarrollo. Editorial Mc Graw Hill 7ma. Edicin, Pg. 532540; 601-608
Mc Quine, J.P. Psicologa del desarrollo edad adolescente. Editorial el manual moderno.
Kagan, Jerome. Desarrollo de la personalidad en el nio. Cuarta reimpresin, marzo 1974.
Editorial Trillas, S. A. Mxico
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Barcelona Espaa, 2005
GARCA Pelayo Ramn, Larousse diccionario bsico escolar, 25 reimpresin, Editorial
Larousse, Mxico D.F., 1995.
MARULANDA ngela, Creciendo con nuestros hijos, 2a edicin, Editorial Norma, Bogot
Colombia, Octubre 2000
MENESES Morales Ernesto, Educar comprendiendo al nio, 7 edicin, Editorial Trillas,
Mxico D.F., 1999
BASES DE DATOS & PAGINAS WEB
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http://www.monografias.com/trabajos26/tipos-familia/tipos-familia.shtm 25 de Marzo del
2006
Psicologa infantil.com
www.monografias.com
Dra. Viviana Patricia Adela Orsini Chamas
Dra. Ximena Carola Gonzales Ibez

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos75/hijos-padres-separadosconsecuancias/hijos-padres-separados-consecuancias2.shtml#ixzz3JuevDgAC

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos75/hijos-padres-separadosconsecuancias/hijos-padres-separados-consecuancias.shtml#ixzz3JuelUcbc

http://www.psicologia-online.com/monografias/separacion-parental/impactopsicologico.html
http://www.monografias.com/trabajos75/hijos-padres-separadosconsecuancias/hijos-padres-separados-consecuancias2.shtml

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Efecto del divorcio en los hijos

Se muestra el efecto que tiene el divorcio de los padres en la conducta a corto y
largo plazo de los hijos, dependiendo tambin de la edad que tengan.

El efecto del divorcio en los hijos

Dr. Jos Antonio Garca Higuera
Miembro del equipo de Psicoterapeutas.com
Consltanos en el
Centro de Psicologa Clnica y Psicoterapia
C/ Hermosilla, 114. 1C Telfono: 914119140 Madrid 28009
Envale un mail

Los hechos
Las cifras del divorcio son muy importantes. En Espaa crece y va hacia el 30% sobre matrimonios
celebrados. En USA est por encima del 40% bajando algo los ltimos aos. Es un fenmeno que
se est dando, al menos, en el mundo occidental.
Dar la estadstica del porcentaje de divorcios sobre el de matrimonios celebrados el mimo ao
podra dar una idea de la tasa de fracaso matrimonial; pero solamente si ese porcentaje se
mantuviese un nmero de aos equivalente a la duracin de un matrimonio. Otros datos indican que
en Espaa ms del 90% afirman estar satisfechos con sus relaciones familiares (ver
http://www.psicoterapeutas.com/pacientes/pjactual.pdf).

Cmo se casan estas afirmaciones de satisfaccin con las cifras crecientes de separaciones que
en Espaa llegan al 30% de los que se casan anualmente? Primeramente porque en la familia no
solamente est la pareja, sino tambin los hijos, que son un factor importante en la felicidad. Los
hijos son una razn poderosa para estar bien el familia y para no separarse. Por otra parte, es
posible que el 10% no satisfecho sea quienes dan el 30% de los divorcios. Si todos los aos se
casan 100 y se divorcian 30, quedan 70 casados. En 10 aos sern 700 matrimonios los que se
mantienen. Si de esos 700 al ao siguiente se divorciaran solamente un 5% se divorciaran 35 y por
tanto ese ao los divorcios seran el 35%.
En cualquier caso, las cifras de divorcio son muy importantes. Lo que ha llevado a hacer estudios
sobre la influencia que puede tener sobre los hijos. La dimensin social de los efectos sobre la prole
no se nos puede escapar. Se barajan cifras importantes. Porque, por ejemplo, se supone que en
Gran Bretaa casi la mitad de los nios se encontrarn con sus padres divorciados.

Factores de riesgo para los hijos en el divorcio

A la hora de estudiar los efectos del divorcio en los hijos es difcil determinar si es el propio divorcio
lo que les afecta o una serie de factores sociales que acompaan muy frecuentemente a la
separacin de las parejas. Entre los factores sociales destacan (Kalter et al. 1989):

Prdida de poder adquisitivo. La convivencia en comn supone el ahorro de una serie de

gastos que se comparten. La separacin conlleva una prdida de poder adquisitivo
importante.
Cambio de residencia, escuela y amigos. El divorcio de los padres conlleva cambios
importantes en el entorno del hijo. Puede tener que cambiar de colegio, o de residencia. El
impacto que tiene este factor en el desarrollo y ajuste social del nio es muy importante.

Convivencia forzada con un padre o con miembros de la familia de alguno de ellos. No

siempre la eleccin del padre con el que se convive es la que el nio quiere. La familia de
los separados apoya el trabajo adicional y aporta frecuentemente el apoyo necesario para
que el padre que se hace cargo del nio pueda realizar sus actividades laborales o de ocio.
Este factor conlleva una convivencia con adultos, muchas veces muy enriquecedora y otras
no tanto.

Disminucin de la accin del padre con el que no conviven. El padre que no est
permanentemente con su hijo deja de ejercer una influencia constante en l y no puede
plantearse modificar comportamientos que no le gustan los fines de semana que le toca
visita. Por otro lado, el nio pierde el acceso a las habilidades del padre que no convive con
l, con la consiguiente disminucin de sus posibilidades de formacin.

Introduccin de parejas nuevas de los padres. Es un factor con una tremenda importancia
en la adaptacin de los hijos y tiene un efecto importantsimo en la relacin padre/hijo.

Si se dan, adems factores emocionales en los padres los efectos negativos en los hijos pueden
multiplicarse. Por ejemplo:

Una mala aceptacin del divorcio por uno de los padres puede llevarle a convivir con una
persona deprimida u hostil.
Un divorcio conlleva de forma por su propia esencia una cierta hostilidad entre los padres.
Cuando esa hostilidad se traslada a los hijos, intentando que tomen partido o que vean a la
otra persona como un ser con muchos defectos, se est presionando al nio para que vea a
su padre desde un punto de vista equivocado, porque tendr muchos defectos; pero
siempre ser su padre. Si la hostilidad entre ellos persiste despus del divorcio, es difcil
que no afecte la convivencia con el nio.

Efectos de esos factores

Vamos a estudiar los efectos del divorcio, ya sean debidos a estos estos factores o el propio
divorcio, Amato (1994) realiz un estudio resumiendo los efectos que se haban encontrado en los
nios cuyos padres se haban divorciado y seala diferencias con los nios cuyos padres continan
juntos:

Bajada en el rendimiento acadmico.

Peor autoconcepto

Dificultades sociales

Dificultades emocionales como depresin, miedo, ansiedad,

Problemas de conducta.

Wallerstein (1994) ha realizado el seguimiento de 131 nios durante 25 aos y ha

encontrado que estos efectos del divorcio en ellos no se limitaban al periodo de duracin
del divorcio, sino que trascendan a toda su vida. Otros estudios confirman esta afirmacin
(Sigle-Rushton, Hobcraft y Ciernan, 2005)

Seala Wallerstein, como factor interesante, las dificultades que encontraban para
creer en la continuidad de la pareja, con lo que su nivel de compromiso con la
pareja era mucho menor. Hay que tener en cuenta que el compromiso es un
elemento importante tanto en la estabilidad de la pareja como en el grado de
felicidad
subjetiva
que
aporta
(ver
http://www.psicoterapeutas.com/pacientes/pjactual.pdf).

Efectos emocionales del divorcio en los hijos

Como siempre hay que sealar que las reacciones emocionales que se dan en los hijos no estn
predeterminadas. Dependen de un nmero importante de factores, como la historia del nio y la
manera y habilidad que tiene para enfrentarse a la nueva situacin que tiene un influencia tremenda
en su vida. Como orientacin se incluyen algunas de las reacciones que pueden aparecer
dependiendo de la edad. Son solamente orientativas.

De tres a cinco aos:

Se creen culpables por no haber hecho la tarea o no haber comido. Su pensamiento mgico
les lleva a tomar responsabilidades tremendamente imaginarias.
Temen quedarse solos y abandonados. Hay que recordar que en estas edades los padres
constituyen el universo entero de los nios y que la relacin en la pareja es el medio en el
que ellos estn cuidados y mantenidos.

La edad ms difcil es la de 6 a 12 aos.

Se dan cuenta de que tienen un problema y que duele y no saben como reaccionar ante
ese dolor.
Creen que los padres pueden volver a juntarse y presionan o realizan actos que no llevan
ms que a un sentimiento de fracaso o a problemas adicionales en la pareja.

Los adolescentes experimentan:

Miedo, soledad, depresin, y culpabilidad.

Dudan de su habilidad para casarse o para mantener su relacin.

Como elemento a tener en cuenta en la asignacin de los hijos a los padres es el hallazgo de que
los hijos criados por el padre del mismo sexo se desarrollan mejor.
El divorcio no puede considerarse como una causa de problemas psicolgicos, sino como un factor
que hace a la persona ms vulnerable (Vangyseghem y Appelboom, 2004)

Vangyseghem y Appelboom, 2004 Rev Med Brux. 2004 Oct;25(5):442-8. Psychological

repercussions of parental divorce on child. [Article in French]

Parental Disruption and Adult Well-Being: A Cross Cohort Comparison Wendy Sigle-Rushton John
Hobcraft and Kathleen Kiernan

Metfora teraputica de la semana

El uso de las metforas en la terapia
Por cortesa del Centro de Psicologa Clnica y Psicoterapia

El yo como un ocano
Imagina que eres el lugar en el que ocurren todas tus experiencias, que eres un ocano. El ocano contiene
peces, algas, agua, barcos, etc. (cualquier cosa que venga a tu cabeza est contenida en ese ocano). Todas
esas cosas estn dentro del ocano, van, vienen, cambian con el tiempo; pero el ocano permanece,
contenindolas siempre. Es igual que t, que incluyes todos tus pensamientos, sentimientos, sensaciones,
emociones, rganos de tu cuerpo, etc. Los pensamientos, sentimientos, sensaciones y emociones, como las
olas, van y vienen, cambian con el tiempo. Sin embargo, el ocano permanece, siempre est ah. El pez que
est en el ocano no ser consciente de que el ocano est all. Te propongo que te des cuenta de tu ocano.
El primer paso es observar cmo las olas van y vienen, mientras t permaneces.
Metforas para entender y manejar la ansiedad.
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Entre 25 y 30
Entre 30 y 40
Entre 40 y 50
Ms de 50

2. Cul es tu nivel de
formacin ?

Basico
Basico Incompleto
Medio
Medio Incompleto
universitario
Universitario
Incompleto

*3. Cundo asistes a una entrevista de seleccin, te atienden a la hora pactada ?Por
favor, conteste a las preguntas obligatorias (*)
Siempre
Casi siempre
Casi nunca
Nunca

*4. En la entrevista, te brindan toda la informacin que necesitas acerca del tipo de

trabajo que te proponen, los horarios y la remuneracin ?Por favor, conteste a las
preguntas obligatorias (*)
En general, s.
S, pero hay algunos aspectos que no quedan
claros.
Casi nunca y ellos mismos no lo tienen claro.
Casi no dan informacin

*5. Luego de la primer entrevista te mantienen al tanto del resultado y del progreso del
proceso de seleccin ?Por favor, conteste a las preguntas obligatorias (*)
Slo cuando qued seleccionado
Pocas veces
Siempre
A veces
Otro (Por favor especifique)

*6. Una vez que avanzas en el proceso Por favor, conteste a las preguntas obligatorias (*)
Cambian las condiciones respecto de las que haban ofrecido
inicialmente
Pasan semanas y no recibo noticias
No s cul fue el resultado final de la bsqueda
Otro (Por favor especifique)

*7. Qu opinin tienes, en general, respecto de los procesos de seleccin de personal en

los que participaste ?Por favor, conteste a las preguntas obligatorias (*)
Muy satisfecho, fueron muy profesionales

Bastante satisfecho, hay aspectos que mejorar

Poco satisfecho, dejan mucho que desear
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profesionalismo.
Otro (Por favor especifique)

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Written on 13 julio, 2012 at 3:12 AM by Eduardo Gmez A (Director y

capacitador)

Encuesta para medir la satisfaccin

laboral

Filed under Capacitacin Recursos Humanos, Clima organizacional, Mandos

medios {2 comments}

.
Si usted desea crecimiento positivo y PERMANENTE en su grupo de
trabajo, esto no se puede realizar efectivamente sin conocer la peculiaridad
de su gente. Y es un error inocente que cometen los lderes o jefes al querer
influir los niveles productivos.
.
Es tal cmo que usted vaya al mdico y sin que l se moleste en
preguntarle qu le pasa o cul es su circunstancia; le recete a
usted algn medicamento.
.
Es ilgico cierto?. Pues bien muchos recursos y tiempo que se invierte en la
empresa lamentablemente funciona as, queremos mejorar la productividad
pero no sabemos los elementos esenciales de nuestra circunstancia,
queremos mejor actitud de los empleados pero no tenemos la ms mnima
idea qu les afecta.
.
Cuando se trabajan sobre bases slidas y objetivas los resultados son ms
slidos y objetivos. Por ello es que si usted desea mejoras positivas para su
grupo lo primero ANTES DE ACTUAR o realizar cambios, es un
diagnstico preciso de la circunstancias nicas de su equipo.
.

Otro problema para los jefes y lderes.

Hay personas que ya saben esto y conocen los alcances y

ventajas de trabajar enfocado en donde ms duele para generar lo ms
rpido resultados cuantificables, pero el problema que se encuentran
respecto a identificar lo que ms duele en la desmotivacin,
comportamiento de los empleados, actitud o similares, es que las
herramientas que miden esto, tienden a ser muy complejas o requieren la
contratacin de un profesional en psicometra si queremos datos objetivos.
.
Esto desalienta a los supervisores, lderes o jefes a tener que trabajar con
lo que piensan que est mal, lo cual es un peligro porque se puede invertir
dinero y tiempo de la organizacin en la opinin subjetiva.
.
.

La Solucin
Parte de nuestro trabajo ha sido investigar si existe alguna herramienta:
.
QUE SEA OBJETIVA Y QUE ESTE EN MANOS DEL SUPERVISOR, JEFE O
RECURSOS HUMANOS PODER APLICARLA, SIN DEPENDER DE GRANDES
GASTOS.
.
La buena noticia, la hemos encontrado. Es resultado de los trabajos del
psiclogo organizacional Peter Warr. Una encuesta que ha sido resultado de
trabajo cientfico para garantizar que mide lo que dice medir y que los
resultados son adecuados.
sta encuesta la hemos unido a nuestra video presentacin de tcnicas para
motivar empleados, por lo que usted tiene ahora en sus manos una
poderosa inversin para lograr resultados con bases objetivas.

INCLUYE: La encuesta en formato

PDF + Excel automatizado donde se grafican los resultados de la encuesta
+ VIDEO explicativo de la herramienta + consejos para motivar + Video de
1:13:19 horas con las 7 tcnicas para motivar trabajadores.
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Muchas gracias y ante cualquier duda, sepa que somos reales!
Eduardo Gmez A.
Director y capacitador
psicologialaboral.net
contacto@psicologialaboral.net
Tel: (506) 83127000
Skype: eduardo.gomez333

Heredia, Costa Rica.

En el siguiente video podr ver la explicacin de sta herramienta.
Nota: El video fue grabado para los jefes y gerentes que contratan nuestros servicios
profesionales en Costa Rica, mismo que se descarga con el paquete de motivacin
laboral sin depender del dinero.
http://psicologialaboralorganizacional1.bligoo.cl/encuesta-psicologia-laboral
http://www.psicologialaboral.net/articulos/1788/encuesta-para-medir-lasatisfaccion-laboral/
http://www.creartest.com/te-13-Psicologia.php TEST

Te comunicas bien?
Tradicionalmente, la comunicacin se ha definido como "el intercambio de
sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante habla,
escritura u otro tipo de seales".
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la
comunicacin. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos.
Pero un buen comunicador es aquel que sabe expresarse con conviccin, ser
persuasivo, observador para captar el estado de nimo de la otra parte, cules
son realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar.
Tu forma de comunicarte es tu carta de presentacin en toda relacin, ya sea
de amistad o de pareja. Incluye tanto la comunicacin que realizamos de forma
verbal con el lenguaje, como la que hacemos inconscientemente de forma no
verbal, con los gestos y movimientos corporales.
Con el siguiente test podrs evaluar si consigues comunicarte eficazmente con
los dems o si, por el contario, es un rea que necesitas mejorar.
Califica cada una de las frases que aparecen a continuacin con las
siguientes numeraciones:
1: No muy exacta
2: Ligeramente exacta
3: Generalmente exacta
4: Muy exacta

1
1. Yo s s escuchar. Estoy siempre atento y en actitud receptiva.
2. Cuando me encuentro con alguien por primera vez, trato de dar una buena
impresin.
3. Cuando hablo, lo hago oportunamente y me expreso de forma correcta. Mis
palabras tienen un efecto notorio sobre los dems.
4. Me encuentro animado al hablar. Mi lenguaje corporal es rico.
5. Empleo la modulacin y el volumen de voz para reforzar lo que digo.
6. Cuando participo en una conversacin siempre trato de ser amable.
7. Hasta la fecha, mis tcnicas de comunicacin interpersonal son la clave de mi
xito.
8. Comprendo la importancia que tiene el dominio de m mismo y siempre lo
practico.
9. Interacto bien con la gente porque entiendo todos los elementos implicados en
la conversacin.
10. Siempre cuido lo que digo porque s que hasta las paredes tienen odos.
11. En muy pocas ocasiones hablo acerca de una informacin o la revelo si
considero que puede ser delicada.
12. Puedo permanecer en silencio a propsito, pues ejerzo un excelente control
sobre cada palabra que pronuncio.
13. Ejerzo control sobre lo que digo, incluso despus de beber algunas copas.
14. Siempre me siento obligado a confesarlo todo para desahogarme.
15. Confo poco en los dems.
16. Soy capaz de guardar un secreto.
17. Muy pocas veces me siento impulsado a cometer una indiscrecin.
18. Creo que las filtraciones de informacin en una empresa son graves y negativas.
19. A menudo doy, inconscientemente, claves ocultas en mi conversacin.
20. Nunca participo en altercados o discusiones.
21. El control que ejerzo sobre lo que digo es algo que sale natural de m.

22. Siento que me comporto muy bien en la mayora de las conversaciones.

23. No reacciono emocionalmente cuando me siento atrapado o me provocan.
24. Entiendo mis sentimientos recnditos y s porqu digo ciertas cosas.
25. S cundo es mejor guardar silencio.
26. Me cuesta mucho trabajo guardar para m mismo la informacin importante que
se me confa.
27. Casi nunca empleo palabras malsonantes en un ambiente social o laboral.
28. S escuchar a los dems pero con frecuencia no presto atencin a lo que me
dicen.
29. S cundo debo dejar de hablar a los dems.
30. Soy muy eficaz cuando se trata de persuadir a las personas de que comprendan
mi punto de vista o de que hagan lo que yo deseo.
31. A pesar de que me gustara ser franco, creo que no podra sobrevivir si digo
siempre la verdad, as que miento de vez en cuando.

Pulsa aqu para saber tu puntuacin antes de ir a la solucin

Te comunicas bien?
Tu forma de comunicarte es tu carta de presentacin en toda relacin, ya sea
de amistad o de pareja. Incluye tanto la comunicacin que realizamos de forma
verbal con el lenguaje, como la que hacemos inconscientemente de forma no
verbal, con los gestos y movimientos corporales.
Valoracin:
Menos de 80 puntos:
Si tu puntuacin es menor de 80, necesitas hacer un esfuerzo para entender
mejor a los dems. Muchas veces, saber comunicar consiste, sobre todo, en
saber escuchar. Vers lo mucho que puedes llegar a aprender de otras personas
si las escuchas atentamente y te dars cuenta de cuando dices algo que duele o

cuando has hablado de ms. A veces hacer gala de una sinceridad extrema
como la tuya, aunque muy loable, no es la mejor estrategia para la
comunicacin.
80 puntos o ms:
Si has obtenido una calificacin superior a 80 puntos es porque ejerces un gran
control sobre tus palabras. Comprendes bien la complejidad de lo que los
dems te comunican y no asumes riesgos a la hora de hablar con los dems.
Pero ten cuidado con acabar mintiendo demasiado para quedar bien o "hacer
feliz" a tu interlocutor, pues puede ser un arma de doble filo. Demasiado control
tambin da sensacin de falsedad.

http://www.psicoactiva.com/tests/soluc2.htm

viernes, 5 de septiembre de 2008

Cuestionario para medir la comunicacin entre jefe y
subordinados

La comunicacin interna operativa es aquella comunicacin eminentemente

informal que fluye a cada minuto en la empresa y que es de vital
importancia para la coordinacin eficiente de las diferentes divisiones,
reas, equipos y personas. Ahora, muchas veces es conveniente medir y
evaluar en forma constante este tipo de comunicacin interna, con el objeto
de solucionar problemas, conflictos y nudos comunicativos.
A contnuacin les presento un cuestionario para medir la comunicacin
interna operativa -interpersonal y "cara a cara"- al interior de un equipo de
trabajo. En este caso se evaluar la gestin comunicativa del jefe y el
estado de la comunicacin al interior del equipo (influenciada por la
motivacin, clima, comunicacin, pertenencia, etc,). Cada pregunta debe
ser contestada segn el siguiente criterio:
-Siempre -Usualmente -Ocasionalmente -Rara vez -Nunca

1. Tu jefe te informa cuando hay cambios en las prioridades de tu trabajo?

2. Tu jefe te reconoce cuando haces bien tu labor?
3. Se reconoce la cooperacin y el trabajo de equipo en tu unidad?
4. Describe Cmo la misin de tu equipo de trabajo impacta en la
compaa como un todo?
5. Se consideran tus esfuerzos, an cuando haya riesgos involucrados?
6. Tu jefe se preocupa por lograr un clima de apertura y confianza al
interior del equipo?
7. Regularmente se ejercita la retroalimentacin y cmo t trabajas
respecto de las expectativas?
8. Tu jefe te solicita que des tus opiniones, ideas y sugerencias en forma
regular?
9. Existe compromiso por la cooperacin con otros equipos de trabajo?
10. Tu jefe te incita regularmente a que hables u expreses tus puntos de
vista de una manera franca?
11. Tu jefatura te informa regularmente sobre los aspectos de la tarea que
has hecho bien?
12. Puedes relatar en forma breve los objetivos y estrategia de tu trabajo?
13. Tu jefe se preocupa de comunicar cmo tu equipo de trabajo contribuye
al beneficio del cliente interno y externo?
14. Existe retroalimentacin regular, por parte de la jefatura, centrada ms
bien en el desempeo que en las variables personales?
15. Existen espacios donde el jefe discute contigo los objetivos y
problemas de tus tareas?
16. Puedes definir las metas y objetivos de tu equipo de trabajo?
17. Se te motiva regularmente para que logres tu mayor rendimiento y
esfuerzo en la tarea?
18. Se te motiva regularmente para que logres satisfaccin en tu trabajo?
19 Te consideras un miembro valioso de tu equipo de trabajo?

20. Se te asesora en cmo lograr una mayor efectividad en tu trabajo

personal y con otras personas?
Nota: Insidecom puede asesorarte a t y a tu empresa en la
aplicacin completa (implementacin y anlisis) de este
cuestionario, que consta de 40 preguntas. Slo comuncate con
nosotros va mail a jmarriagada@insidecom.cl

Comunicacin organizacional.
Tipos y formas
Autor: Karla Ivette King Nez
Comunicacin organizacional

29-03-2012

Introduccin
La comunicacin es un elemento de gran importancia de las relaciones
humanas, el ser humano por naturaleza, necesita relacionarse con otras
personas para poder satisfacer sus necesidades de afecto y socializacin, y
esto lo logra a travs de diversos medios de comunicacin.
La presente investigacin, pretende adentrar al lector, en el amplio mbito
de la comunicacin organizacional. Es sabido por todos nosotros, y si no
con las palabras textuales, por lo menos en esencia, que la comunicacin es
el proceso mediante el cual, una persona transmite informacin a otra
persona, y es el objetivo de toda comunicacin; en el caso de las empresas
en particular la transmisin de informacin es una actividad diaria y de gran
importancia, es por ello que existe la comunicacin organizacional.
Generalmente en esta temtica surgen obstculos o barreras que impiden el
correcto proceso de transmisin de datos empresariales, personales u
organizacionales.

En el primer apartado, se define el concepto de comunicacin

organizacional; en el segundo apartado, se profundiza en los elementos que
comprenden un proceso de comunicacin; en el tercer apartado, se aborda
el tema de comunicacin formal e informal dentro de una organizacin; en el
cuarto apartado, se toca la temtica de comunicacin interna y externa, con
el fin de recaer en el apartado, que habla acerca de los flujos que puede
seguir esta comunicacin interna. Tambin se maneja la temtica de
barreras en la comunicacin y por ltimo la auditoria en el proceso de
comunicaciones.
Comunicacin en las organizaciones
Las organizaciones hoy en da necesitan mantenerse actualizadas,
cumpliendo tendencias e innovando en productos y servicios lo cual permite
su permanencia en el mercado con el dinamismo correspondiente de las
empresas altamente efectivas; y de esta forma cumplir con las demandas de
los mercados actuales. Para eso es necesario comprometerse a nivel
corporativo que permita darle el valor que realmente se debe a los procesos
vitales de comunicacin de las empresas que le permiten alcanzar los
objetivos institucionales y ser competitivos en relacin a las dems
organizaciones.

La comunicacin organizacional es una importante herramienta de mucho

aporte laboral en la actualidad que da lugar a la transmisin de la
informacin dentro de las organizaciones para identificar los requerimientos
y logros de la organizacin y los colaboradores de la misma. La
comunicacin organizacional llega a permitir el conocimiento de los
recursos humanos, su desarrollo en la empresa, productividad en los
departamentos de trabajo.
La principal finalidad de la comunicacin organizacional es primordial para
alcanzar los objetivos institucionales; elementos que en conjunto dan paso

al desarrollo organizacional y de los colaboradores que se van preparando

para alcanzar su mejor desempeo en los mercados.
Comunicacin interna y externa
La comunicacin interna, son todas las actividades realizadas por la
organizacin, para crear y mantener las relaciones entre sus miembros, a
travs del buen uso de los diferentes medios de comunicacin existentes en
la organizacin.
La comunicacin interna da lugar a (UAT, 2011):
Elaborar un reconocimiento de la empresa en un ambiente de cordialidad,
y estimulacin en las actividades laborales.
Poder conocer en gran medida a la organizacin y familiarizarse con ellas.
Reconocimiento del desempeo de los colaboradores
Fomentar el intercambio de informacin (comunicacin) en toda la
organizacin.
La empresa es responsable de fomentar un clima organizacional positivo
para beneficio de toda la organizacin.
El clima organizacional es bsicamente en ambiente personal y de ndole
fsico a partir del cual se realizan las actividades empresariales.
La comunicacin externa, son todas las actividades realizadas por la
organizacin, cuyo propsito es mantener relaciones con el exterior, en la
actualidad a este tipo de comunicacin se le conoce como relaciones
pblicas.
Escenarios de la comunicacin organizacional
La comunicacin organizacional generalmente se puede presentar en los
siguientes tres escenarios (Andrade, 2005):

 Escenario fsico. Dentro de este escenario se puede considerar el interno y

externo, y se consideran todos los elementos decorativos de la organizacin
y tambin los llamados informativos, por ejemplo: los smbolos de no
pasar, slo personal autorizado, etctera.
Escenario social. Este escenario incluye a la totalidad de factores que se
relacionan con las personas y adems de la interaccin existente entre las
mismas, como ejemplo de este escenario se puede considerar el empleo de
papeles de cada miembro dentro de una reunin laboral.
Escenario institucional. Relaciona los mensajes que la organizacin emite
a sus miembros, proveedores, clientes, y dems personas involucradas;
ejemplos de este tipo de comunicacin en este escenario son bsicamente:
memorndums, avisos en pizarra, publicidad, entre muchos ms.
Flujo de la comunicacin en la organizacin
Dentro de una empresa es indispensable que la comunicacin fluya en
distintas vas, desde un nivel jerrquico menor a uno ms alto, as como
hacia los niveles jerrquicos de los lados. Normalmente se haba
contemplado con mayor fuerza a la comunicacin de forma descendente,
pero en la actualidad se conoce ampliamente que, en caso de que en la
organizacin solamente fluya la informacin del nivel jerrquico superior a
uno inferior, existirn problemas de comunicacin de gran impacto en la
organizacin. En trminos generales para que la comunicacin sea
eficaz en la empresa, es importante que surja del empleado, es decir,
comunicacin de forma ascendente. No hay que olvidar la importancia del
flujo horizontal en la comunicacin, esto sucede cuando los involucrados
pertenecen a un mismo nivel de jerarqua o similar; as como tambin existe
la comunicacin diagonal (se presenta entre los trabajadores de distintos
niveles jerrquicos, an sin que haya una dependencia entre departamentos
o niveles).

Ilustracin 1. Flujo de la comunicacin (blogspot, Marzo)

Comunicacin descendente
Este tipo de comunicacin se presenta en los niveles jerrquicos altos y con
direccin especfica hacia los niveles de jerarqua inferior, generalmente
esta comunicacin se presenta en las organizaciones cuya autoridad es
centralizada y sumamente autoritaria.
Dentro de la comunicacin descendente los principales medios utilizados
para el proceso de comunicacin estn va mando (instrucciones de forma
oral al personal) se presenta: a travs de los discursos, reunin con el
personal, va telefnica. En cuanto a la comunicacin va escrita los medios
ms utilizados son:
Memorndum
Cartas
Informes
Manual de operaciones
Folletos
Reportes, entre muchas ms.

Una de las caractersticas principales de este tipo de informacin es el

hecho de que la informacin se vuelve difusa y dispersa conforme va
descendiendo en la lnea de mando y de los niveles jerrquicos. Adems el
hecho de que una administracin de a conocer y solicite el cumplimiento de
polticas de trabajo o procedimientos, no existe una garanta para el
cumplimiento y logro de los mismos; ya sea por fallas en la comunicacin,
situaciones imprevistas que alteren los procesos, o simplemente por falta de
disciplina de los empleados involucrados. Ante estas circunstancias es
indispensable la existencia de un sistema que permita retroalimentar la
informacin recibida.
Por ltimo es importante sealar, que la informacin que se dirige de forma
descendente en una organizacin suele avanzar lentamente, trayendo como
consecuencias tardanza en la llegada de la informacin a su destino,
creando situaciones de frustracin a la administracin de la empresa.
Comunicacin ascendente
A diferencia de la comunicacin ascendente, este tipo de comunicacin
organizacional se presenta cuando los trabajadores (subordinados)
transmiten informacin a sus jefes. Es decir, esta informacin fluye de
niveles inferiores a niveles de jerarqua superior. Desgraciadamente el flujo
de la informacin en esta va de transmisin no siempre llega a los niveles
ms altos de forma completa y objetiva, ya que conforme va ascendiendo la
informacin los receptores van mediando el impacto del contenido, sobre
todo si se trata de informes o noticias negativas o no esperadas por la
gerencia o la administracin. Esto se presenta comnmente en las
organizaciones, cuando un operador no alcanza a cumplir las metas, o
existen problemas que afectan directamente la productividad, o generan
conflictos en la empresa; es en estas situaciones que los encargados de
estas reas de trabajo por temor, conveniencia, o respeto a los niveles
superiores de mando, no dan a conocer muchas veces datos reales de
produccin, financieros, o de desempeo.

La comunicacin ascendente es contraria a la descendente en el hecho de

que mientras la segunda es autoritaria, la primera (ascendente) se presenta
en empresas cuyo ambiente y proceso de comunicacin permite la
participacin de los empleados y mantiene polticas democrticas para la
intervencin de los mismos. Los medios ms utilizados para la transmisin
de la informacin de forma ascendente son:
Reunin peridica
Entrevista personalizada
Crculo de Calidad
Va telefnica
A travs de encuestas
Sistema de quejas y sugerencias (Buzones, cartas y mensajes a la
administracin).
Comunicacin cruzada
Dentro de este tipo de flujo de comunicacin se considera a la informacin
de direccin horizontal (aquella que se presenta entre niveles similares de
jerarqua dentro de la organizacin) y el conocido flujo diagonal (el flujo
diagonal se presenta cuando las partes que intervienen en el proceso de
comunicacin forman parte de niveles jerrquicos diferentes y no establecen
una relacin de dependencia entre ellas).
La finalidad principal de la comunicacin cruzada es incrementar la
velocidad en la transmisin de la informacin, mejorar la comprensin
de la informacin que se transmite y la coordinacin de los esfuerzos
para lograr cumplir con los objetivos de la empresa. La comunicacin
cruzada es muy comn dentro de las organizaciones, ya que no siempre el
flujo de la informacin se dirige por las rutas normalmente establecidas en
los organigramas.

En la actualidad las organizaciones hacen gran uso de la comunicacin

cruzada tanto oral como escrita, con la principal finalidad de perfeccionar el
flujo en direccin vertical de la informacin dentro de las empresas.
Tambin es importante recalcar que, debido a que la informacin en la
empresa no siempre sigue los flujos establecidos (en cuanto a niveles
jerrquicos se refiere), es necesario proteger dicha informacin ante los
problemas u obstculos de la informacin bajo las siguientes premisas:
El empleo de la comunicacin debe presentarse cuando las necesidades
de la empresa as lo requieran.
Es indispensable que los empleados se abstengan de exceder los lmites
de autoridad permitidos.
Los empleados deben mantener al tanto, en cuanto a informacin se
refiere, a sus jefes o mando superior de las tareas cruzadas de alta
importancia.
Lo anterior permite dejar en claro que un flujo de comunicacin cruzada
algunas ocasiones pude desencadenar inconvenientes en la
organizacin, por lo cual es importante cuiden este tipo de flujo de
informacin, que es indispensable dentro de las organizaciones por el
ambiente interno y externo complejo y con dinamismo en el mercado
empresarial.
La comunicacin escrita, oral y no verbal
Cada tipo de comunicacin tiene su funcin y ventaja dentro de la
organizacin , y es por este motivo que muchas veces las comunicaciones
se emplean en grupo, haciendo uso de las ventajas de cada una de ellas
para la comunicacin y complementarse entre ellas. Un ejemplo claro est
en el caso de las conferencias, donde se utiliza material escrito, videos,
diapositivas, la exposicin del expositor; todo con la finalidad de que los
asistentes comprendan de mejor manera la informacin que se les est
proporcionando.

Comunicacin escrita
La comunicacin escrita se caracteriza por contar con mensajes claros,
precisos, concretos y correctos, y podemos estar seguros que el mensaje
que estamos transmitiendo como emisores, el receptor lo va a entender, tal
cual.
Algunos ejemplos de comunicacin escrita son (Prez & Candale, 2010):
Boletn interno. Maneja informacin especializada, para el interior y exterior
de la organizacin.
Memorndum. Es el medio ms usado, y ayuda al receptor (empleado) a
recordar instrucciones internas acerca de lo que debe realizar en la
organizacin.
Circular. Es un medio de comunicacin interno, un escrito en que la
Gerencia General o Departamental comunica a todo el personal o una parte
de la organizacin.
Convocatorias. Es un medio mediante el cual, la organizacin informa a
sus empleados, o a la comunidad, que existen vacantes para algn puesto
laboral, o bien se abre algn concurso de proyecto.
Encuesta a los empleados. Este medio de comunicacin tiene como
propsito conocer las opiniones de los empleados, sobre algn aspecto en
cuestin.
La principal ventaja de la comunicacin escrita es el hecho de que
proporciona un registro, referencia y proteccin legal de lo que se
comunica, adems de promover la aplicacin uniforme de procedimientos y
normas que colaboran en la disminucin de los costos de comunicacin, y
adems se puede cuidar con anticipacin el contenido y contexto de la
informacin a transmitir.
En cuanto a desventajas se refiere se puede considerar, el alto gasto en
cantidad de papeles para la realizacin oficial de un mensaje escrito, no

generar una retroalimentacin de inmediato y en muchas ocasiones suele

manejarse mucho tiempo para la notificacin de la recepcin y comprensin
de la comunicacin escrita.
Comunicacin oral
La comunicacin oral se presenta cuando se lleva a cabo una reunin de
frente entre dos o ms personas, este es el caso de la pltica de un
administrador a su personal y se puede presentar de manera formal o
informal, as como puede estar sujeta a planeacin o de forma espontnea.
La comunicacin oral aunque es altamente utilizada dentro de una
organizacin, la compresin de la informacin transmitida no siempre es la
deseada y/o esperada, debido a que influye de gran manera en la
interpretacin que cada receptor le d a la misma y del ambiente bajo el cual
se est efectuando la comunicacin, estos son muy comunes en la
comunicacin informal, sales de tu departamento para dirigirte a otra oficina,
y saludas a alguien o le das una indicacin, este es un vivo ejemplo de
comunicacin oral.
Algunos ejemplos de la comunicacin oral son:
Conferencias. Se expone algn tema en particular.
Juntas y Asambleas. Se discute sobre algn tema en particular.
Videoconferencias. Nos comunicamos de un departamento a otro, que
quiz se encuentra en otra ciudad, con el fin de exponer la situacin de
nuestra rea.
Servicio telefnico. Se comunica de un rea a otra por medio de llamadas,
y regularmente es para solicitar alguna informacin que se necesita para
solucionar un problema, o bien, complementar algn trabajo.
Comunicacin no verbal

Este tipo de comunicacin se utiliza de muchas maneras en la organizacin,

muchas veces como complemento de lo que se dice, un ejemplo es cuando
en una exposicin los asistentes se dan cuenta de las expresiones faciales y
corporales del expositor, y aunque se maneje como una comunicacin de
apoyo, muchas veces puede no ser as, como le transmitir inseguridad, falta
de conocimiento del tema o credibilidad.
Dentro de esta clasificacin tambin se puede considerar los medios
visuales de apoyo, los cuales tambin tienen como objetivo retroalimentar lo
que se dice.
Algunos ejemplos de medios visuales son (Prez & Candale, 2010):
Murales. En ellos se maneja informacin motivacional para el empleado,
estos se deben colocar en puntos estratgicos de la organizacin, para que
puedan ser observados por los empleados.
Tabln de avisos. En ellos se colocan cuadros, grficos, etctera, y tiene
por objetivo sensibilizar a los empleados e informarlos acerca de algn
aspecto en cuestin.
Sealizacin. Mapa de las instalaciones, con el propsito que sepan
ubicarse, y hacia dnde dirigirse.
Barreras y fallas en la comunicacin organizacional
Muchos administradores consideran como uno de sus mayores problemas a
resolver las fallas e inconvenientes en la comunicacin de la organizacin.
Pero un administrador que realmente conoce a su empresa, como debe ser,
se puede dar cuenta que muchos problemas de comunicacin se originan
como consecuencia de problemas ms fuertes.
Un ejemplo de lo que se establece anteriormente es cuando en una
organizacin una planeacin resulta deficiente y genera incertidumbre en la
directriz y camino de la empresa, al igual que si una organizacin no cuenta
con una adecuada estructura puede limitar o alterar de forma negativa la

relacin organizacional y por ende la comunicacin. Las barreras que se

presentan en la transmisin de la informacin pueden originarse en el
emisor, el mensaje, el receptor del mensaje, o en la misma
retroalimentacin de la informacin que se recibe.
Las principales barreras en la comunicacin especficamente en el
caso de las organizaciones son:
Falta o ausencia de planeacin
Supuestos o hechos confusos
Distorsin del contexto del mensaje y/o de la semntica
Informacin expresada deficientemente
Barreras de contexto internacional
Prdida de informacin por retencin limitada
Informacin con escucha limitada y la evaluacin anticipada de la misma
Comunicacin de forma impersonal
Desconfianza o temores en la comunicacin
Tiempo insuficiente ante los cambios
Exceso de informacin
Dems barreras en la comunicacin
Falta o ausencia de planeacin
Esta barrera se presenta muy frecuentemente dentro de las organizaciones,
para que una comunicacin organizacional sea adecuada y cumpla con sus
objetivos debe surgir como consecuencia de una planeacin, tanto de
anlisis y formulacin del mensaje a transmitir como su origen y objetividad;

adems de que la persona que se comunicar debe elegir el canal de

comunicacin ms conveniente as como el espacio de tiempo indicado para
la transmisin de la informacin, y de esta forma detener la resistencia al
cambio.
Supuestos o hechos confusos
Muchas veces en la transmisin de la informacin se dan por hechos o por
entendidos ciertas situaciones y por lo cual no se comunican con el resto de
la informacin que se transmite, un ejemplo de esto se presenta cuando un
cliente enva un aviso a uno de sus proveedores sobre una visita a las
instalaciones de la empresa, el supuesto que se pretende reflejar es el
hecho de que el cliente puede dar por entendido que el proveedor
organizar su llegada, desde la cuestin de transporte, como en cuanto a
hospedaje y adems prepara un programa de recibimiento y revisin dentro
de sus instalaciones. En cuanto al proveedor, este puede creer y dar por
hecho que la visita del cliente a la ciudad puede deberse a cuestiones
personales, motivo por el cual, visitar las instalaciones de la organizacin
pero como parte de una actividad de rutina. Es en este ejemplo donde se
comprenden que los supuestos o hechos que no se aclaran entre las partes
que intervienen pueden generar confusiones y en ocasiones problemas de
mayor tamao.
Distorsin del contexto del mensaje y/o de la semntica
Hablar de distorsin de contexto o semntica del mensaje es hacer
referencia a una de las principales barreras en la comunicacin. Por poner
un ejemplo, se puede considerar el hecho de que la empresa coloque un
anuncio en uno de sus puntos de venta que diga Venta por menos, esto es
una ambigedad para los que reciben este mensaje, la principal pregunta
que se harn es el hecho de
Menos en que o de qu? Y se pueden generar un sinfn de reacciones en
la recepcin de esta informacin. Otro ejemplo que se puede considerar en
esta clasificacin es la conceptualizacin de un concepto, dependiendo del

mensaje o la situacin de cada organizacin; en el caso de la palabra

gobierno, se puede considerar una actividad burcrata y de poca
credibilidad, pero para otro sector puede significar apoyo, igualdad o justicia.
Informacin expresada deficientemente
Otra barrera comn en la comunicacin se presenta cundo a pesar de que
el emisor de la informacin muestre claramente las ideas y bases de la
informacin, pudo haber elegido las palabras incorrectas, haber cado en
incongruencias dar por hecho algunos trminos o estructurar
incorrectamente la informacin. Lo anterior puede resultar muy costoso para
la organizacin, es por ello que es importante que el emisor tenga especial
cuidado en la codificacin del mensaje a transmitir.
Barreras de contexto internacional
Cuando el proceso de comunicacin tiene como obstculos la existencia de
culturas, lenguaje y normas de accin diferentes y variadas complica ms la
transmisin de informacin.
Un ejemplo se presenta al tratar de traducir lemas de empresas o dar a
conocer conceptos de trabajo que pueden variar considerablemente de una
cultura a otro y en unos casos hasta ser ofensivos sino se maneja
adecuadamente.
Prdida de informacin por retencin limitada
Este percance sucede cuando la informacin que se comparte de un
individuo a otro, va perdiendo precisin a lo largo de las transmisiones, y
esta es una de las principales causas de un problema de comunicacin
severo. En este tipo de casos es importante realizar acciones de proteccin
como es respaldo de informacin, repeticin de datos y el uso de varios
canales de manera simultnea.
Informacin con escucha limitada y la evaluacin anticipada de la
misma

No todas las personas estn acostumbradas a escuchar adecuadamente,

muchos pueden mantener una comunicacin sin que haya una conexin real
con la temtica manejada, adems de que muchas personas tienden a
juzgar el contenido de una informacin precipitadamente muchas veces sin
analizar objetivamente la informacin recibida.
Comunicacin de forma impersonal
El uso de medios de comunicacin en la empresa puede obstaculizar la
transmisin de la informacin con los colaboradores, la comunicacin es
mayormente eficiente cuando hay contacto personal (frente a frente) con los
receptores del mensaje en la organizacin, ya que de esta forma habr
mayor nivel de confianza y comprensin, as como se presenta mayor
facilidad en la retroalimentacin de la informacin.
Desconfianza o temores en la comunicacin
La relacin que se mantiene entre superiores y colaboradores permite que
las condiciones en el flujo de la informacin mejoren o empeoren
considerablemente, cuando el jefe o superior no se ha esmerado por
mantener un clima organizacional favorable, confianza y el ambiente laboral
es demasiado hostil o amenazante, puede generar la desconfianza y una
actitud temerosa que bloquee la comunicacin.
Tiempo insuficiente ante los cambios
En las organizaciones dentro de los mltiples intercambios de informacin
que se presentan, muchas se relacionan con cambios organizacionales
sustanciales y de gran importancia e influencia en los colaboradores de la
empresa. Muchos de los colaboradores no responden a los cambios de la
misma forma, a algunos les toma ms tiempo adaptarse a los mismos y esta
falta de tiempo puede provocan complicaciones en la comunicacin con
repercusin en la empresa.
Exceso de informacin

Cuando el flujo de informacin es demasiado grande muchas veces su

comprensin se puede limitar, y los colaboradores de la empresa ponderan
el valor informativo en relacin a sus creencias y puntos de vista, restndole
importancia en algunos casos a datos que el emisor considere importante,
tambin se da el caso donde la sobrecarga de datos puede generar
conflictos y errores al tratar de procesar la informacin. Es por ello que hay
que cuidar el contenido de la informacin de forma que se transmita de
forma concisa y precisa para que no haya filtros que resten valor y
contenido a la informacin comunicada por la empresa o viceversa.
Dems barreras en la comunicacin
Adems de las barreras u obstculos en la comunicacin anteriormente
mencionados en este trabajo, se pueden mencionar otras ms de las
innumerables que se pueden presentar en la organizacin como son:
Percepcin parcial o selectiva
Diferencia jerrquica entre emisores y receptores de la informacin
Problemas de actitud, concentracin o disposicin, entre muchas ms.
Auditora de la comunicacin
Es muy importante que la organizacin procure que la comunicacin sea
eficiente, pero como se mencionaba anteriormente, pueden haber
obstculos y barreras que limiten u obstaculicen la transmisin, recepcin o
retroalimentacin de la informacin, es por este motivo que existen opciones
para mejorar los procesos de comunicacin, uno de ellos es la auditora en
la comunicacin organizacional, que permite evaluar las tcnicas de
comunicacin. La auditoria es una herramienta de evaluacin de las
habilidades, conexiones, polticas y proceso de comunicacin. Como se
mencionaba con anterioridad la comunicacin organizacional se basa en un
conjunto de elementos de comunicacin conectados en gran medida a los
objetivos organizacionales.

Ilustracin 2. Relacin de los elementos de comunicacin en relacin a los

objetivos.
El modelo presentando est relacionado con el enfoque operacional de la
administracin. Las redes en trmino de comunicacin ms importantes
para realizar auditora son las siguientes:
La red reguladora o referente a las actividades, polticas, procesos,
normativas y relaciones entre jefes y empleados.
Red innovadora, que incluya soluciones a problemticas y alternativas ante
las novedades que se presenten.
Red que conlleve a la integracin a travs de reconocimientos, bonos,
promociones laborales que relacionen los objetivos de la empresa con los
individuales.
Red (informativa-instructiva) que contenga anuncios, publicaciones,
formando as una red de informacin propia de la empresa.

Sirviendo cada uno de los elementos anteriores como herramienta para

poder analizar los procesos de comunicacin que se relacionan con las
principales actividades de la empresa. De esta forma se resuelven
problemticas y tambin se generan prevenciones para que no ocurran.
Dentro de los formatos para la realizacin de auditora podemos encontrar
los siguientes documentos para el auxilio de dicha actividad:
Cuestionarios
Realizacin de entrevistas
Evaluacin de documentacin, entre muchos ms.
Propuesta de Tesis
Diseo e implementacin de estrategias de comunicacin interna en el
Grupo Sper ALDI S.A. de C.V.
Objetivo
Disear e implementar estrategias de comunicacin interna, que fortalezcan
los procesos de comunicacin y el clima organizacional de la empresa
Sper ALDI S.A. de C.V.
Conclusin
La comunicacin organizacional es un factor importante para que la gestin
empresarial se lleve a cabo con xito, el buen manejo de esta, puede hacer
perdurar a la organizacin.
Es de vital importancia que se eviten o bien se sobrepasen las barreras que
pueden existir por parte del emisor o del receptor, dependiendo el papel que
tomemos en el momento del proceso de comunicacin, as mismo, es
importante que los integrantes de una organizacin conozcan los canales y
cdigos, mediante los cuales se pueden expresar.

Existen diversos tipos de mensajes, los cuales deben ser empleados por
cualquier miembro de la organizacin, y preferentemente, se debe utilizar la
comunicacin formal, para que no haya malentendidos, entre colaboradores
y jefes, o bien jefes y clientes, que puedan llegar a daar la relacin clienteempresa.
Un mensaje expresado con claridad, en un ambiente y con un canal
adecuado de comunicacin, ser convertido en una accin por parte del
receptor, por otro lado, un mensaje no claro, impreciso y ambiguo, puede
causar problemas en una organizacin.
Bibliografa
Alonso Mungua, E. G. (2006). Teora de las Organizaciones. Mxico:
Umbral.
Andrade, H. (2005). Comunicacin organizacional interna: procesos,
disciplina y tcnica. Espaa: Gesbiblo S.L.
Blogspot. (2010 de Marzo). Recuperado el 17 de Marzo de 2012.
Prez, L., & Candale, Z. (15 de 06 de 2010). GestioPolis. Recuperado el 23
de 11 de 2011.
Rebeil, C. M. (1998). El poder de la comunicacin en las Organizaciones. En
C. M. Rebeil, El poder de la comunicacin en las Organizaciones (pg. 15).
Plaza y Valdes.
Robbins, S. P. (2005). Administracin. Mxico: Prentice Hall.
UAT. (2011). Recuperado el 19 de Marzo de 2012.

Encuestas de satisfaccin del

empleado con el clima
organizacional

Genere un lugar de trabajo ms ameno

utilizando encuestas para medir la
satisfaccin de los empleados.

Deje de adivinar y pregnteles a los empleados si estn satisfechos

en el trabajo. Utilice encuestas para empleados para consultarles
sobre su nivel de satisfaccin con sus funciones y
responsabilidades, el ambiente laboral y sus experiencias con la
gerencia. Descubra qu combinacin de beneficios les resulta ms
atractiva y qu destrezas adquieren durante el desarrollo de sus
carreras profesionales.

Comience con su encuesta ahora

SurveyMonkey le simplifica el hecho de obtener ms informacin
sobre sus empleados: disee y enve una encuesta de satisfaccin
para empleados en cuestin de minutos.
Medir el compromiso de los empleados con encuestas regulares lo
ayuda a detectar problemas a tiempo. Los comentarios que obtiene
lo ayudarn a descubrir y abordar los problemas en forma proactiva,

mejorar la satisfaccin y la productividad, y conservar a los clientes

que no quiere perder.

Cmo utilizar las encuestas de satisfaccin de los

empleados
Si los empleados estn satisfechos, probablemente tengan una
mejor relacin con sus compaeros de trabajo, clientes y socios, y
contribuyan a desarrollar la buena reputacin de su marca. Cul
es el costo de no saber cmo se sienten sus empleados en el
trabajo?

Por qu medir el nivel de satisfaccin del empleado

con el clima laboral?
Observacin: algunas de las plantillas solo estn disponibles en ingls.

Utilice las encuestas de satisfaccin para formar un equipo de

trabajo positivo y productivo.

Desarrollo gerencial. Los gerentes afectan directamente a

los empleados y, a veces, el impacto no es para nada positivo. Con
frecuencia, las situaciones conflictivas entre gerentes y empleados
pueden mejorarse con una buena capacitacin. Utilice los
comentarios de los clientes obtenidos a partir de evaluaciones de
rendimiento, rendimiento gerencial y revisiones de 360 grados para
identificar oportunidades de desarrollo para gerentes especficos o
para su equipo gerencial ms amplio.

Desarrollo del equipo. Los buenos equipos alcanzan

grandes logros! Los equipos divididos tienen un rendimiento
deficiente y provocan la salida de los empleados. Pdales a los
empleados que evalen el rendimiento de sus equipos y utilice los
comentarios para desarrollar destrezas clave de comunicacin y
colaboracin en equipo orientadas a lograr una mayor satisfaccin
laboral.

Programas de desarrollo profesional y de capacitacin. A

medida que los empleados desarrollan e incorporan mayores
destrezas, pueden contribuir al desarrollo y a la evolucin de su
compaa. Descubra qu capacidades necesita su compaa para
lograr sus objetivos a largo plazo, encueste a los empleados para
averiguar qu destrezas quieren desarrollar y luego combine ambos
resultados para lograr el mximo beneficio.

Programas de beneficios. Tal vez su programa de atencin

mdica sea muy bueno y sus empleados lo valoran. No obstante, si
tenemos en cuenta lo cotidiano: qu tipos de programas podra
agregar para proteger la salud, el bienestar y la productividad en el
lugar de trabajo? Los departamentos de RR. HH. deberan recurrir a
las encuestas para averiguarlo.

Ejemplos de plantillas de encuestas para empleados

Las encuestas de satisfaccin de los empleados deben elaborarse
cuidadosamente. No se preocupe: nosotros nos ocupamos de
simplificarle la tarea con una coleccin de plantillas de encuestas.
Todas las preguntas de la plantilla han sido elaboradas por expertos
profesionales en metodologa de encuestas para que pueda
utilizarlas tal como estn. O bien, puede personalizar las plantillas
para que se ajusten a sus necesidades o crear sus propias
encuestas utilizando las preguntas certificadas disponibles en
nuestro Banco de preguntas.

Satisfaccin de los empleados/laboral. Utilice estas 14

preguntas elaboradas metodolgicamente y pregunte a sus
empleados respecto de cmo se sienten con sus trabajos y con su
relacin laboral con usted. El trabajo les parece importante y
desafiante? Tienen oportunidades para desarrollarse y conseguir
ascensos? Utilice esta informacin para desarrollar la participacin
de los empleados, la capacitacin, las recompensas y los
programas de reconocimiento que impulsen la satisfaccin.

Beneficios del empleado. Cmo se sienten los empleados

respecto de los beneficios que reciben? Si bien los beneficios
relacionados con la atencin mdica encabezan la lista de
prioridades, puede utilizar esta encuesta para averiguar si el

servicio de traslado, la comida y el ambiente de la oficina

contribuyen o restan a la satisfaccin de los empleados.

Renuncia de los empleados. Pregnteles a los empleados

que renuncian los motivos de su partida: se van para vivir una
experiencia nica en la vida o porque no tienen un entorno laboral
desafiante, un buen gerente, un ambiente de trabajo positivo, o los
salarios y beneficios que necesitan? Considere estos comentarios
como un bono adicional y selos para implementar mejoras
orientadas a prevenir la falta de satisfaccin o la reduccin del
ndice de desercin.

Traslados. Para algunos empleados, viajar desde y hasta el

trabajo agrega horas y un gran costo a la semana de trabajo.
Encueste a sus empleados para averiguar si una solucin de
traslado o trabajo a distancia contribuir a mejorar la satisfaccin de
los empleados.

Rendimiento gerencial. Pregnteles a los empleados si los

lderes o el equipo gerencial estn disponibles y si son accesibles.
Sienten que la gerencia explica las prioridades de la compaa y
define expectativas razonables para lograrlas? Utilice estos
comentarios para fortalecer la visin estratgica de la compaa y
garantizar que los empleados sientan que la empresa tiene un
objetivo y un rumbo satisfactorios.

Rendimiento del equipo o del departamento. La dinmica

negativa del equipo afecta la satisfaccin laboral. Cmo
calificaran sus empleados las destrezas y el rendimiento de su
equipo, las aptitudes de comunicacin y la forma en que stas se
manejan? Mejore la satisfaccin en el trabajo utilizando los
comentarios para reconocer y recompensar a los equipos con un
alto nivel de desempeo o para mejorar las destrezas de los
equipos.

Efectividad de la gerencia. Definitivamente, usted quiere

saber qu opinan los empleados sobre sus gerentes, ya que stos
afectan en forma directa la satisfaccin laboral de los empleados.
Utilice encuestas para recopilar opiniones de los empleados
respecto de la efectividad de sus supervisores a la hora de alinear
el trabajo con las prioridades comerciales, recompensar el xito,
orientar y manejar el equipo. Busque oportunidades de mejorar el

nivel de satisfaccin asegurndose de que los empleados trabajen

para gerentes con destrezas de gestin efectivas.

3 consejos rpidos para mejorar el ndice de respuesta

de las encuestas
Le presentamos algunas ideas sobre cmo crear encuestas que a
los empleados les gustar responder:
1.

Sea explcito respecto de la confidencialidad. Garantzeles

a los empleados que sus respuestas sern confidenciales.

2.

Cuando sea posible, las respuestas deben ser annimas.

De esta manera, es mucho ms probable que reciba comentarios
sinceros y una mayor cantidad de encuestas completadas.

3.

Evite adoptar un discurso corporativo. Elabore encuestas

que suenen humanas y accesibles, y que inviten a realizar
comentarios profundos.

Mini Test de Trabajo En Equipo

Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay
quien entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un
conjunto de personas ya se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de
conceptos diferentes. La primera diferencia entre equipo y grupo la
encontramos en las definiciones tomadas del Diccionario:

Equipo: Grupo de personas organizado para una investigacin o servicio

determinado.
Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto, material o
mentalmente considerado.

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a

organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se
refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han
formado un conjunto, considerndolo en su totalidad.

El siguiente test de trabajo en equipo pretende ayudarle a descubrir que tan

bien se comporta en un equipo de trabajo y dar algunas recomendaciones
sobre puntos que podramos mejorar.
Trabajo Bien En Equipo?

1. Se pierde menos tiempo haciendo lo correcto que esperando a que

todos se pongan de acuerdo.
Si.
No.
2. Trabajo fcilmente con personas con puntos de vista diferentes al mo.
Si.

No.

3. Frecuentemente encuentro que no estoy de acuerdo con los dems.

Si.

No.

4. Se logra un objetivo ms eficazmente al combinar diversas habilidades

personales contrapuestas pero convergentes.
Si.

No.

5. Rectifico con facilidad si alguien me muestra que estaba equivocado.

Si.

No.

6. Crear un todo que sea mayor que la suma de sus partes es

perfectamente factible.
Si.

No.

7. Es mejor no discutir con los dems, si dejan de hacer algo, hacerlo uno
mismo.
Si.

No.

8. Siempre se debe dar el crdito a quien lo merece sin importar las

circunstancias.
Si.

No.

9. Es mejor trabajar solo y as evitar cualquier conflicto.

Si.

No.

10.Me muestro paciente para con las dems personas.

Si.

No.

11.Me muestro tolerante y comprensivo si alguien comete algn error.

Si.

No.

12.Cuando alguien hace algo bien, se lo hago saber.

Si.

No.

13.Me molesta cuando otros no aprueban mis acciones.

Si.

No.

14.Siempre doy las gracias.

Si.

No.

15.Se siente incmodo al trabajar con personas con personalidad distinta

a la suya?
Si.

No.

16.Considero diferentes opiniones antes de tomar una decisin.

Si.

No.

17.Soy capaz de renunciar a mi espritu competitivo de vez en cuando y de

desarrollar habilidades cooperativas.
Si.

No.

18.Casi siempre tengo la razn.

Si.

No.

19.No me gustan los equipos porque alguien ms siempre se lleva el

crdito.
Si.

No.

20.Se pierde mucho tiempo organizando la gente, es mejor no perder

tiempo y enfrentar la tarea slo.
Si.

No.

21.Considera que es ms fcil lograr un objetivo si se trabaja en

conjunto?
Si.

No.

22.Slo se puede estar seguro de que algo est bien hecho si lo hace uno
mismo.
Si.

No.

23.Respeto siempre los puntos de vista ajenos aun cuando no los

comparta.
Si.

No.

24.Se responsabiliza por las decisiones tomadas por sus colaboradores, a

pesar de que no sean las ms acertadas?
Si.

No.

25.Ha evitado alguna vez enfrentarse a las consecuencias cuando han sido
negativas?
Si.

No.

26.Se da crdito por los resultados obtenidos en conjunto?

Si.

No.

27.Cuando surge algn problema con uno de sus colaboradores, evita

discutirlo frente a los dems?
Si.

No.

28.Es importante para m motivar a mis compaeros.

Si.

No.

Mini Test de Trabajo En Equipo

Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay
quien entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un
conjunto de personas ya se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de
conceptos diferentes. La primera diferencia entre equipo y grupo la
encontramos en las definiciones tomadas del Diccionario:

Equipo: Grupo de personas organizado para una investigacin o servicio

determinado.
Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto, material o
mentalmente considerado.

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a

organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se
refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han
formado un conjunto, considerndolo en su totalidad.

Resultados del mini test de Trabajo En Equipo

El trabajo en equipo no es un problema para usted. Tiende a ser tolerante con

los dems y disfruta el logro colectivo, a pesar de que ocasionalmente le
guste mostrar sus dotes competitivas, sin embargo puede usarlas adecuada y
constructivamente. Es capaz de cooperar con sus compaeros y de integrarse
en un grupo de trabajo formando equipos. Reconoce que los equipos se
necesitan los unos a los otros y que, sin esa necesidad que tienen los unos de
los otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos.

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La comunicacin y el trabajo en
equipo

n deGerencia
AUTOR(A): Holmes Paz Quiones

Gerencia

TEMA: Trabajo en equipo

PUBLICA
15/01/20

Gerencia

tter

nido en RSS

stra barra

0 25 3 2 4Evernote3
INTRODUCCIN

Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las e

el unir a un conjunto de personas para que cumplan con un
organizacional. Todas ellas posen necesidades, intereses, con
experiencias, expectativas y otras serie de motivaciones dife

EN deGerencia.com

l site

funcin del administrador es consolidar esta variedad de expec

una misma de bien comn y amalgamarlos en un equipo que si
el mismo horizonte soportado en un mecanismo de comunicaci
e
irrigue
todas
las
fibras
del

e Gerencia

Pero, qu es trabajar en equipo? En que se diferencia de

grupo?. Trabajar en grupo es realizar las cosas con un jefe q
indica qu se debe hacer, cmo lo debe hacer y para cundo
entregar los resultados, donde sus integrantes hacen lo que se
de manera separada e individual. Para que las personas logren
sus tareas y cooperen con buena voluntad debe utilizarse el
equipo: es un grupo de personas que trabajan para lograr
comn.
Sin
embargo,
esto
es
mucho

s por pas

populares

ad

opulares

n Gerencial

A esta definicin debe agregarse un concepto bien importante:

Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma sin
lograr una meta comn. Cuando las personas trabajan ju
equipo, cada una se beneficia del conocimiento, trabajo y ap
dems miembros, lo cual lleva a una mayor productividad que
lograra por cada persona que la que se lograra por cada pe
trabajara
al
mximo
de
su
capacidad
como
in

adores

populares

CONCEPTO

populares

DE

Siempre se ha afirmado que cuatro ojos ven ms que dos, y si l

la misma direccin, mucho mejor. Esto es que, ms que las c
individuales, la unin de las competencias, las actitudes y las e
en torno a los objetivos comunes la construccin de proyectos,
y soluciones a los problemas, el trabajo en equipo propender p
ms y mejor fortalecidas e integrales. Un equipo no es casual pe
causal. Los equipos a diferencia de los grupos son creados con e
de efectividad, y no slo de eficiencia. Para que el equipo sea ef
debe asegurarse que cada elemento trabaje a su capacidad pti
OPCIONES
cada uno colabore para lograr la sinergia que elevar su proyect
plataforma de lanzamiento a su realizacin exitosa.
Comentar artculo

populares

Empleos

as

enos
Encuesta
Cual de las siguientes
redes sociales utiliza
con ms frecuencia?
Facebook

Para cambiar el concepto de grupoLeer

a equipo,
deber cambiarse l
comentarios
de las personas, sta es la clave del
xito.
Cuando
Contactar a Holmesusted como
administrador acta como facilitador
(coordinador o lder) no co
Paz Quiones>
las personas empiezan a sentirse y luego a actuar como miembr
equipo. La integracin de su equipo
planeacin cuidado
MAS requiere
INFORMACION
equipo puede surgir por s mismo; usted debe trabajar con los e
para comunicar y explicar algunosArtculos
factores:
relacionados
Ms sobre: Trabajo en equipo
Perfil de: Holmes Paz Quiones
Otros artculos del autor

Twitter
Linkedin
Xing
MySpace

cambiarse la actitud de las personas, sta es la clave del xi

usted como administrador acta como facilitador (coordinador
como jefe, las personas empiezan a sentirse y luego a ac
miembros del equipo. La integracin de su equipo requiere
cuidadosa. Ningn equipo puede surgir por s mismo; usted de
con los empleados para comunicar y explicar algunos factores:

Otra
Ninguna

Mas encuestas...
Votos: 33421

ALIADOS

EmpleoFuturo.com

Cmo espera que trabajen,

En que difiere el nuevo mtodo de funcionamiento resp
estaban acostumbrados,

Dnde pueden solicitar ayuda,

Cmo funcionar el nuevo equipo al trabajo.

Lo anterior plantea una nueva manera de manejar las relaci

problemas conforme ocurran. En lugar de tomas decisiones
anime a los miembros de su equipo a buscar soluciones a los p
a ejecutar soluciones. Comunique, gue y facilite, no slo dirija
de
su

La comunicacin en la organizacin, juega el papel de

la sangre en el cuerpo humano, viaja y
deja su informacin en cada clula de la empresa.

Resumido.com

ForeignMBA.com

deRevistas.com

Guia.com.ve

CARACTERSTICAS
DE
LOS
Los equipos eficientes presentar una serie de propiedade
presentan a continuacin:

ComprasTop.com

MasPopular.com

Mutua interaccin o mancomunidad con un reconocimie

integral;
Metas y motivos comunes que permite aunar esfuerzos;

Conformacin de normas de comportamiento que estab

de interaccin para sus relaciones personales y lab
permita contribuir el logro de los objetivos;

Establecimiento de roles que posibilita diversos pa

liderazgo entre sus miembros de acuerdo a las car
personales y profesionales de cada uno.

Ms aliados >

Otra caractersticas de los equipos eficiente segn Rudolph F. Ve

DE INTERES

su libro Comuncate! son:

Buen ambiente de trabajo que empieza con la disposi

asientos que fomenta una participacin plena,
integrantes puedan obtener una integracin completa;
Un nmero ptimo de miembros, que depende de la na
la tarea y de la necesidad de asegurar una buena interac

La cohesin referida en mantener unido del grupo en c

comunicacin actualizada, la similitud de intereses y n
(homogeneidad), a las necesidades interpersonales d
inclusin y control;

El compromiso con la tarea y con el grupo;

Las reglas del grupo o principios de conducta esta

percibidos para dirigir el deber del grupo;

El consenso que se refiere a la toma de decisiones prod

reflexin, interaccin y acuerdo total;

La preparacin de los temas de trabajo y discusin,

deben ser compartidos y comunicados con anticipacin
grado de calidad en la informacin.

Conforme a las condiciones actuales de competitivida

organizaciones en un mundo globalizado, los equipos de trabajo
las siguientes ventajas que se pueden adicionar a las car
anteriores:

Genera motivacin en los colaboradores que lo h

comprometido con la organizacin;
Incrementa los niveles de productividad gracias a
aportadas por sus colaboradores y sus competencias indi

Aumento de la satisfaccin de los colaboradores gracia

interaccin personal facilita el logro de la necesidad de a
los miembros;

Facilita la comunicacin dado que se crean de

interpersonales por funciones y sus responsabilidades;

Se desarrollan habilidades de trabajo mltiple debido

compartes entrenamientos y prcticas en el mismo espa
virtual;

Permite la flexibilidad organizacional ya que los equipos

en los procesos con una visin holstica de la empresa.

ROLES

DE

LOS

INTEGRANTES

DEL

Los estudiosos del comportamiento identifican dos tipos fundam

papeles que se representan en los grupos con produccin: los
de la misin o labor que permite al grupo alcanzar su meta
mantenimiento que pertenecen a las conductas del grupo que lo
unidos
en
su

PAPELES DE LABOR. Entre estos se encuentran los que corresp

personas que ofrecen informacin u opinin sobre el contenido
los buscadores de informacin, que tratan de buscarla en los
analistas que indagan el contenido y razonamiento implcito en
los coordinadores que mantienen al grupo sobre el cam
anotadores los cuales toman notas detalladas para mantene
sobre
las
decisiones
del

PAPELES DE MANTENIMIENTO. Son los que ayudan a que el gru

ininterrumpidamente como unidad. Estos son los partid
responden de manera oral, o no verbal, cuando se tocan buen
los reparadores de tensiones que reconocen cuando el proceso
o cuando el grupo est agotado y que con sus apuntes
espritu de los integrantes; los armonistas que unen al grupo
presentan polarizaciones en las opiniones; los moderadores qu
mantener los canales de comunicacin abiertos y en equil
participacin
de
los
i

Otros papeles pueden afectar la eficiencia del grupo y se

PAPELES NEGATIVOS. Estos son: los agresores que buscan fo
propio nivel al criticar casi todo y culpar a otros ante dific
equipo; los bromistas se caracterizan por interrumpir para
ridiculizar; los separatistas que se apartan del grupo, se retrac
opiniones o son indiferentes; los monopolistas que quieren dis
el tiempo del uso de la palabra dando impresin de su con

ESTABLECIMIENTO
DE
METAS
EN
Uno de los estilos de administracin participativa moderna, dond
incrementar el compromiso y la mayor responsabilidad en el m
alcanzar resultados, es la del empoderamiento. Este enfoque
hecho de que los miembros de un equipo de trabajo pr
desarrollen los planes de trabajo que los afecta directamente
ejecutarn los procedimientos de control necesarios para el alc
metas.
Para lograr efectividad en ste proceso, se sugiere:

Participar con todos los miembros de su equipo desde la

etapas del proceso de planeacin;
Explicar los principales puntos del plan general;

Asignar los aspectos particulares del plan a los integrante

conocen o que ms experiencia tienen para que lideren la

Solicitar que cada persona describa como encaja en el pl

Ofrecer la oportunidad a que cada persona realice un

sobre cada etapa del plan;

Comunicar al equipo sus expectativas de logro y el a

trabajo;

Comunicar las expectativas de la direccin genera

actuacin del equipo;

Definir conjuntamente los medios y tiempos de comu

utilizar.

DIFICULTADES DE LA COMUNICACIN EN EL TRABAJO E

Son frecuentes los problemas de comunicacin que se presen
equipo de trabajo, generalmente debido a la personalidad y em
cada uno de sus integrantes. Estas dificultades individuales
deben ser identificadas por el lder y analizadas por todos opor
de manera seria y responsable. Los principios mencionados en
anterior utilizados o arraigados en forma negativa por
participantes constituyen barreras que afectan la comunic
alcance
de
logros
por
parte
de
los
equipos
d
Otras actitudes y comportamientos de comunicacin que gener
al interior del grupo son:

El infantilismo
El sentimentalismo

La histeria

El egocentrismo

La aplicacin de la Ventana de Johari permite y facilita el desc

individual y grupal de estos y otros problemas que puede
deterioro de las relaciones en el equipo. Lo anterior demuestra
y la tcnica de la comunicacin supone una profunda AC
CAMBIO. Este cambio debe ser promovido por el lder o adminis
si es necesario, se asesorar de siclogos o especialistas e

BIBLIOGRAFA

HELLRIEGEL, D. SLOCUM, J.W. WOODMAN, R.W. Comp

Organizacional. Thomson Editores, 1999. Mxico.
KOONTZ, H. WEIHRICH, H. Administracin, una perspec

Editorial Mc Graw Hill. Onceava edicin. 1998. Mxico.

ROBINNS, Comportamiento Organizacional. Editorial Mc G

VERDERBER, Rudolp F. Comuncate! Thomson Editore

Edicin. 1999. Mxico

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=370

Domingo 23 de noviembre del 2014. Actualizado a las 18:25 (Gmt -4)

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Ed. Impresa Calidad | Es una de las marcas de embutidos ms reconocidas en el pas y

suma la experiencia de un siglo de trabajo con tecnologa de punta.

Stege: 100 aos, un buen comienzo

Por Oblitas Mnica - Los Tiempos - 7/02/2010

Comentarios

Los productos terminados, 100% calidad. - Oblitas Mnica Los Tiempos

Multimedia

Galera de fotos (6)

La historia de esta conocida marca se remonta a cuando sus embutidos eran distribuidos
en carros tirados por caballos, pero lo primero que deja claro Peter Bauer, gerente
general de Tusequis Ltda, fabricante de los productos Stege, es que no son una fbrica
vieja.
No quiero que suene a que somos antiguos, porque contamos con tecnologa de punta e
innovamos constantemente, explica. Sin embargo, nadie nos quita la experiencia,
sonre satisfecho.
Es que Stege tiene un sello singular. Ha sido la marca que cre la fiebre de las
salchichas de San Juan, hoy extendida en todo el pas, y tiene uno de los estndares ms
altos de calidad en sus productos, adems se distribuye en casi todo el pas, a excepcin
de Trinidad. Por si fuera poco, ha cumplido 100 aos.
Todo comenz cuando una joven pareja alemana de apellido Stege lleg al pas. Traan
algo de dinero y una receta especial alemana para sus embutidos. La fbrica comenz en
la cocina, y la primera nota de pedido de la que se tiene registro data de 1910. Para 1930

ya se anunciaba que tena maquinarias que trabajaban a luz elctrica y el negocio se

haba extendido.
En el local de la calle Santa Cruz esquina Max Paredes se produca en la maana y se
distribua en la tarde. Se elaboraban tambin conservas de carne, frutas y vegetales. La
fbrica se fortaleci durante la Guerra del Chaco, con la demanda de conservas para las
trincheras.
En la dcada del 50, la fbrica es entregada a los dos hijos de la pareja y comienza una
etapa difcil. Jorge Stege hijo, uno de los dueos a quien yo conoc, me contaba que
fue una poca muy dura, de estricto control de precios donde se produca a grandes
prdidas, porque suba la carne y era un trmite de meses lograr que subieran los
embutidos. Hubo pocas en que no se poda producir, cuenta Bauer.
Esta mala racha dur hasta principios de los 80. Durante toda esa poca la empresa
decrece y tiene que dejar de lado su produccin de conservas para dedicarse solamente a
los embutidos.
Ya la tercera generacin Stege, los nietos, aunque nacen y crecen en Bolivia, despus
del bachillerato se van a Alemania y regresan al pas espordicamente, por lo que Jorge
Stege decide vender la fbrica tambin a nietos de inmigrantes alemanes, los Bauer,
quienes son los dueos hasta la fecha.
Los Bauer
La familia Bauer tena varios negocios, form Hansa Ltda y se enfoc tambin en la
ganadera. Es as que la empresa matriz ganadera, Tusequis Ltda, adquiere la empresa
Stege para integrarse desde la produccin de carne hasta el embutido. Se construye una
fbrica nueva en El Alto, porque la anterior ya estaba en el centro de la ciudad, y se la
inaugura en 1982.
Se empieza entonces con una segunda marca de embutidos, Torito, de calidad ms
simple, pensada para que sea ms competitiva y pueda entrar a mercados de menor
poder adquisitivo.
Actualmente siguen trabajando ambas, pero la marca Stege produce alrededor de 80
distintos productos, mucho ms elaborados que Torito.
Se van dando crecimientos muy interesantes. Cuando adquirimos Stege slo se venda
en La Paz, y ahora estamos en casi todas las capitales de departamento, si bien todava
el mercado ms importante es La Paz. En estos ltimos 10 aos tambin ha crecido el
mercado de El Alto, dando cuenta de que el poder adquisitivo ha aumentado y hoy es
nuestro segundo mercado, explica Bauer.
100% calidad
Uno de los puntos fuertes de la empresa son las campaas de publicidad, tanto as que
para celebrar San Juan las salchichas son casi una obligacin, y esto por una campaa
que iniciara Stege hace 20 aos. Es en esta fiesta donde se despliega la imaginacin de
los publicistas para cada ao ofrecer una atraccin diferente. Los amuletos de Stege y

sus casitas para armar, acompaados de un DVD en esta ltima campaa, son motivo de
coleccin para muchos y los nios son los ms entusiasmados con el regalo.
Esto vino hace unos 20 aos atrs, cuando la alcalda de La Paz comenz a restringir
las fogatas. Fue ah que los encargados de la publicidad decidieron idear el tema de no a
las fogatas, pero s a las salchichas, explica Peter Bauer. Nos fue bien, aunque es una
campaa cara, los amuletos, etc. Se necesita mucha organizacin. Por ejemplo, siendo
enero ya tenemos escogido el prximo amuleto, que no le puedo decir cul es porque
ser una sorpresa. Otras campaas importantes son fin de ao y carnavales, con los
productos parrilleros.
Qu distingue a Stege por sobre las otras marcas? Cuando me hice cargo de la
empresa me especialic en esto en el exterior y not que la historia de la mayora de
fbricas de embutidos era la misma, la pareja de alemanes que llega y empieza a hacer
embutidos de muy alta calidad. En los aos 70 a 80 empieza un cambio tecnolgico
bastante profundo en direccin a masificar y abaratar los productos y terminaban con un
producto de una calidad totalmente diferente, aunque ms barato, pero ya cuando
quisieron volver a implantar la calidad antigua el consumidor no acept. Al ver esto me
dije de hacer dos marcas, dejando la calidad de Stege con la receta original sin tocar y
haciendo otra marca ms simple. La de Stege es una receta cara y por eso la diferencia
de precios.
En la actualidad, en total 170 personas trabajan para Tusequis Ltda, entre
comercializacin, distribucin, locales propios, etc.
Tusequis compra la carne tanto de res como de cerdo de proveedores especiales, sobre
todo en Cochabamba y Santa Cruz. Anteriormente el nico proveedor de cerdos estaba
en Monteagudo, pero en la actualidad se han diversificado los proveedores en estos dos
departamentos. En los aos 90 empezaron a producir cerdos en cabaas y Stege escogi
a Agropecuaria Copacabana, en Cochabamba, para que surta a la fbrica de esta materia
prima. Posteriormente se extendi la provisin hasta Santa Cruz.
Hoy en da la nueva generacin de Bauer, a travs de una de las hijas de Peter Bauer, la
que trabaja como gerente administrativa, se apronta a tomar las riendas de la empresa.
As que hay Stege para muchos aos ms. Como dice el logo del aniversario, 100 aos
es un buen comienzo.
Peter Bauer: Estamos comenzando
OH!: Cul ha sido para usted la poca ms difcil al mando de la empresa?
- Para la anterior generacin, los que vinieron antes de m, fueron las dcadas de los 50
a los 80. Para m ha sido la poca de la hiperinflacin en la UDP. Recin habamos
terminado de cerrar el negocio con la familia Stege y empez una hiperinflacin que fue
muy fuerte. Era muy difcil porque se compraban cerdos, se produca y la siguiente
camionada de cerdos vala el triple. Fue muy complicado.
OH!: Cmo funciona el tema del empaque?

- Contamos con mquinas de ltima generacin, hemos invertido en ello y hemos sido
los primeros que hemos incursionado con xito, por ejemplo, en el tema del empaque al
vaco. Hoy en da un 85% de los productos estn empacados al vaco, incluso en
porciones que ya no necesitan ser cambiadas de envase.
OH!: He visto varias condecoraciones que ha recibido la empresa. De todas ellas,
cul ha sido la ms importante y cundo la recibieron?
- Hemos recibido varios premios, pero en el que ms trabajamos fue en el La Paz Lder,
el 2008. Era la primera vez que se haca de esa forma, haba que postularse y era una
comisin de varias instituciones, la Alcalda, Ibnorca, etc., que evaluaban la empresa de
una forma muy exigente. Fue un desafo para nosotros y logramos ganar el primer
premio como empresa lder. El ao pasado tambin hemos sido premiados. Nuestro
patrimonio es de alrededor de 3 millones de dlares.
OH!: Cmo piensan celebrar este centenario?
- Este ao cumplimos 100 aos y mi departamento de ventas me ha convencido de que
hay que festejar durante dos aos, as que empezamos ya el ao pasado. Nuestro logo es
100 aos, es un buen comienzo. Y as lo tomamos, no quiero dar la impresin de que
somos una empresa antigua porque nosotros estamos recin comenzando.
http://www.lostiempos.com/oh/actualidad/actualidad/20100207/stege-100anos-un-buen-comienzo_56725_101359.html

Capitulo I
ANTECEDENTES
La Paz es una mercado donde la comida rpida se ha establecido hace
mucho tiempo. Hablamos pues de muchos aos atrs, quizs en un
principio no como empresas sino en forma intuitiva y muy rudimentaria. No
nos olvidemos que, as como la saltea tradicional, existen una infinidad de
productos que desde dcadas pasadas marcaron una tradicin en la comida
rpida y por ende en el men boliviano.
El mercado de las hamburguesas y el de pizzas, ha tenido un crecimiento
constante y ms acelerado en los ltimos aos, si mencionamos a la
empresa ms antigua dentro de estas diremos pues que el Hamburgn con
el correr de los aos se estableci en el mercado paceo en la dcada de
los 60, empezando sus actividades con: salteas, posteriormente snack
hasta llegar a lo que es hoy.
Captulo II
CARACTERISTICAS ECONOMICAS DOMINANTES

EN EL MERCADO DE COMIDA RAPIDA

Datos Estadsticos
El mercado paceo de comida rpida lo constituye todas aquellas
empresas, tanto pequeas como corporaciones transnacionales, dedicadas
a la elaboracin de productos para el consumo alimenticio. Los registrados
por el Instituto Nacional de Estadstica en el ltimo CENSO se agrupan en la
categora de Hoteles y Restaurantes, desglosamos desde el ao 1989 hasta
1995.
Para tener un criterio mayor del mercado de la comida rpida mostramos los
diferentes ndices que afectan el entorno econmico del mismo.
ZZZZZZ

Historia de Tusequis y Stege

La Sociedad Comercial Agropecuaria Tusequis Ltda. se cre orientada a la
produccin Ganadera en el departamento de Santa Cruz de la Sierra.
Su principal actividad en esos tiempos era la cra de ganado vacuno, la que
concluye a fines de los aos 70, poca en la cual la propiedad de Tusequis Ltda
fue declarada parte del radio urbano, en ese momento se urbanizo y vendi
por lotes de tierras.
El ao 1980 Tusequis Ltda. inicia las negociaciones para la compra de la fbrica
de embutidos STEGE, perteneciente en se entonces a sus fundadores, la
familia Stege, quienes en 1910 empezaron la produccin de embutidos que se
vendan en la ciudad de La Paz, teniendo inicialmente como sus principales
clientes a familias Alemanas y expandindose rpidamente en toda la ciudad,
ganndose un buen prestigio por la calidad de todos los embutidos que
producan.

Una vez iniciadas las negociaciones, se decidi construir una nueva fbrica en
la zona de Senkata, ubicada en la ciudad de El Alto. El proyecto se desarrolla
desde el diseo, construccin y equipamiento con maquinaria totalmente
nueva; procedente de Alemania, operacin que se inaugura exitosamente el 10
de mayo de 1982.
Actualmente, motivados por nuestros deseos de constante superacin e
innovacin, estamos transformando nuestra organizacin integral, buscando la
excelencia en el servicio a los clientes. Es as, que implementamos en nuestros
productos un proceso de Buenas Prcticas de Manipulacin (BPM).

Misin y Visin
Misin

Ser una empresa lder que elabora y comercializa productos crnicos y

escabeches de alta calidad para satisfacer el exquisito paladar de los clientes
nacionales e internacionales.

Visin
Ser una empresa fuerte, rentable y sostenible en el tiempo, que acata las
normas y leyes nacionales, da oportunidades a los trabajadores, analiza las
necesidades de los clientes. Para que cada da mejoremos los productos y el
servicio de venta que ofrecemos y as satisfacer a los clientes entregado lo
mejor de nosotros

Valores
Sabemos lo que nuestros clientes quieren, por que eligen nuestro producto y
su grado de satisfaccin hacia nuestros productos y nuestros servicios.
Buscamos crticas, nos esforzaremos a escuchar a nuestros clientes y personal.
Siempre puedo, siempre tengo tiempo, siempre quiero.
Sabemos asumir nuestros errores, los consideramos oportunidades de mejora.

Nuestro Compromiso

Nuestros Clientes: quienes son la razn de ser de nuestra Organizacin

y a quienes debemos dirigir todos los esfuerzos para sobrepasar sus
expectativas.
Nuestros Recursos Humanos: que demuestras cooperacin, respeto,
entendimiento, compromiso, lealtad y en quienes se ha depositado la
confianza y responsabilidad.
Nuestra Cultura: en la cual prevalece cordialidad, sentido comn,
perseverancia y donde alcanzamos el mejoramiento continuo hacia la
excelencia, mediante un grado sano de insatisfaccin.

Poltica de Responsabilidad Social

La Sociedad Comercial Agropecuaria Tusequis Ltda., como organizacin
dedicada al procesamiento y comercializacin de productos crnicos, fiambres,
embutidos y encurtidos, mantiene un compromiso de calidad dirigido a la
satisfaccin integral de los requerimientos de nuestros clientes.

Cuenta con un sistema de Buenas Prcticas de Manufacturas (BPM) funcional y

confiable, apoyado mediante capacitacin permanente de nuestro personal y
mejora continua de nuestros procesos.
Sabemos que los requerimientos de calidad de nuestros productos y servicios
pueden cambiar con el tiempo, por tal motivo nuestro sistema de BPM, se va
adecuado continuamente a los nuevos requerimientos.
Tusequis Ltda., asume su responsabilidad de buscar y poner en practica las
medidas necesarias que contribuyen a mantener y mejorar los niveles de
eficiencia en las operaciones de la empresa y brindar a sus trabajadores un
medio laboral seguro.
En Tusequis Ltda. estamos continuamente creando las bases y sumando
esfuerzos para lograr la satisfaccin fsica, mental y emocional de nuestros
trabajadores, estableciendo las medidas y controles necesarios para mantener
los equipos y maquinarias en ptimas condiciones, as como promover el
desarrollo de sus actividades en condiciones seguras, controlando las
situaciones que pudieran causar eventos no deseados.

Oportunidades de Trabajo
Todos los campos con (*) deben ser llenados obligatoriamente, la omisin de
ellos ocasionar la descalificacin del postulante.
O descargue el formulario y envelo al correo: info@tusequis.com, tambin
puede imprimirlo y presentarlo fsicamente en la oficina central, Plaza Sucre,
San Pedro #1457, cualquier consulta no dude en llamar al 2491008.

Datos personales
Nombres (*):
Fecha de nacimiento (*): (dd/mm/yyyy)

Apellidos (*):

Edad:

Documento de identidad *:
Direccin:

Ciudad:

Telfonos *:

Celular *:

Educacin y formacin acadmica

Colegio o Escuela *:

Ao de Egreso *:

Universidad o Escuelas Tcnicas:

Carrera:

Nivel Aprobado:

Idioma 1:

Lee

Escribe

Compre

Lee

Escribe

Compre

nde

Idioma 2:

nde

Trabajos Anteriores
Empresa

Cargo

Direccin

Telfono

Tiempo de Trabajo

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Motivo de su retiro

Meses
Empresa

Cargo

Direccin

Telfono

Tiempo de Trabajo

Ao(s)

Motivo de su retiro

Meses
Empresa

Cargo

Direccin

Telfono

Tiempo de Trabajo

Motivo de su retiro

Ao(s)

Meses

rea a la que postula(*)

Ventas - Impulsacin

rea
:

Ventas - Ayudante

Recursos Humanos
Sistemas

Marketing

Logstica

Distribucin - Ayudante
Produccin

Disponibilidad

de

tiempo

de

trabajo

(Imprescindible disponibilidad de tiempo en Sbados y Domingos)

Lunes:

desde

hasta

Martes:

desde

hasta

Miercole
s:

desde

hasta

Jueves:

desde

hasta

Viernes:

desde

hasta

Sbado:

desde

hasta

Doming
o:

desde

hasta

(*)

Referencias

Personales

(No familiares, ni personas que trabajan en Tusequis Ltda.)

Nombre *

Telfono *

Nombre

Telfono

Nombre

Telfono

Otros Oficios o Pasatiempos

Entrevista
Usted tiene familiares hasta 3er grado de parentesco que trabajen en la
empresa?

No Nombre:

Fbrica

Oficina
Usted es?

Soltera (o)

Casada (o)

Divorciada (o)

Viuda (o)

Otro:
Tiene hijo (a)s:

No Cuantos:

Usted se sentiria incmodo si tuviera que trabajar Viernes, Sbados o

Domingos por la noche?

No

Tiene dificultades o le cuesta hablar en pblico?

No

Frial

Nombre 3 fortalezas que posea:

Nombre 3 debilidades que posea:

Le gusta trabajar con otras personas o prefiere hacerlo individualmente?

Donde se visualiza de aqui a 1 ao en el mbito profesional?

Porqu le gustara trabajar en Tusequis Ltda?

Porqu usted cree que debe trabajar en Tusequis Ltda?

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Puntos de Venta
Palacio I

Plaza Sucre No. 1457 (Plaza San Pedro) Zona San Pedro
Telfono: 2491008

Palacio II

C. Evaristo Valle No. 116 (Prez Velasco) Zona Central

Telfono: 2460545

Palacio III

C. Yungas No. 786 Zona Santa Brbara (Frente al

Mercado Yungas)
Telfono: 2201901

Palacio IV

C. 3 Los Pinos Edificio Torre San Francisco N 199, planta

baja Local 4 (3 Cuadras ms arriba de la Gasolinera que
se encuentra en la entrada a Los Pinos)
Telfono: 2791601 73207463

Palacio V

C. 16 No. 7 Zona Achumani (Frente al Mercado

Achumani)
Telfono: 2712941 7955593

Palacio VI

Av. Hctor Ormachea No. 6147 Casi Calle 16 Zona

Obrajes (Frente al Mercado)
Telfono: 2786988 73207463

Palacio VII

C. Fernando Guachalla No. 543 (Lado Mercado

Sopocachi)
Telfono: 2426296 72014319

Palacio IX

C. Daz Romero No. 1388 Zona Miraflores (Frente Al

Mercado)
Telfono: 2244414 73203413

Palacio X

C. Zoilo Flores No. 1024 Zona Beln (Mercado Rodrguez)

Telfono: 2914523 72014319