DISEO ORGANIZACIONAL

INTEGRANTES
Ari Coaquira, Maribel
Ccasani Siancas, Emily
Chumpitaz Aasco, Raquel
Quispe Huamanchahua, Marilu
Valenzuela Malqui, July

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DEDICATORIA
Dedicado este trabajo a los estudiantes
De la universidad INCA GARCILASO DE LA VEGA
En especial a los de la Facultad de Contabilidad.
Ya que con este trabajo podamos
Aprender ms sobre la estructura del Diseo
Organizacional
Y su aplicacin en las empresas e
instituciones.

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INTRODUCCION
El diseo
en

organizacional

ha

venido

manifestando

un

alto

dinamismo,

correspondencia con el desarrollo poltico, econmico, social y tecnolgico, as

como con las
desempean

transformaciones
las organizaciones

operadas

en

el

contemporneas,

entorno
las

en

que,

el

para

que

se

sobrevivir,

desarrollarse y avanzar hacia la excelencia, tienen que utilizar con racionalidad y

visin de futuro, la fuerza
En consecuencia con estos cambios, el diseo organizacional tiene que orientarse,
de
forma tal que las organizaciones puedan asimilar esas nuevas exigencias con
una proyeccin de flexibilidad y movilizadora de talentos internos.
Cuando el ritmo de cambio supera la velocidad con que
enfrentan
las

nuevas

obsoletos y
supervivencia

circunstancias, los
pueden
de

diseos

convertirse

en

organizacionales
una

barrera

las organizaciones

establecidos quedan
que

amenace

la

la organizacin. Evitar esto constituye una tarea esencial para el

equipo de direccin, tanto en el reconocimiento de la necesidad del cambio

como en ser su agente
En correspondencia con ello, el presente trabajo tiene como objetivo efectuar
un
anlisis terico referente al diseo organizacional, los elementos a considerar en
el diseo de las organizaciones, as como las particularidades de las organizaciones
de
Las organizaciones de servicio suelen ser la opcin para muchos
emprendedores
debido a la baja inversin que implican. En muchos casos, el activo principal de
estas organizaciones son las habilidades o conocimientos de las personas que en
ellas
Sin embargo, en muchos casos no se distinguen las caractersticas particulares de las
organizaciones de servicio y se pretende administrarlas con los mismos
mecanismos que a las empresas comerciales o manufactureras.
Es importante hacer nfasis en la importancia de disear la organizacin alrededor
del
concepto de servicio y del sistema de entrega de servicio necesario, de manera
que todos los componentes de la organizacin y las personas que ah laboran
contribuyan a ofrecer un servicio cada vez mejor.

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CAPITULO I
ORGAN IZACIN

DEFINICIN:
Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman
una
estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o
servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y
as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin.
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o
ms
personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin.
Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que
estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn.
Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han
de
respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una
empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles
(materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que
han sido dispuestas para estos propsitos.
CARACTERISTICAS:
1.- Caso particular de grupo

Reglas explcitas
Grado de formalizacin
La organizacin se da en un espacio, tiempo y cultura
determinada
Presenta conductas recurrentes
La organizacin es bsicamente orden
2.- Se orientan a una finalidad

Generan consecuencias en el ambiente

Creados en un punto temporal: inicio de actividad.
Orden jerrquico establecido, normas y reglas que
cumplir. Producen y/o venden bienes y servicios
(empresa).
Dan y generan trabajo (empresa).
En la organizacin se da cierta cultura.
Generan, transmiten y poseen poder.
Crean, imgenes, smbolos, prestigios, etc.
Son indicadores de la sociedad actual.
Producen y transmiten tecnologa.

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CLASIFICACION:
Finalidad:

Con fin de lucro (Empresas).

Sin fin de lucro (ONG).

Estructura:

Formales.
Informales.
Tamao:
Grande.
Mediana.
Pequea.
Microemprendimiento.

Localizacin:
Multinacional internacional.
Nacional.
Local o regional.
Produccin:

Bienes.
Servicios.

Propiedad:
Pblica.
Privada.
Mixta.
Grado de integracin:
Totalmente integrada.
Parcialmente
integrada.
Actitud frente a los cambios:

Rgido.
Flexible.

Toma de decisiones:

Centralizada
Descentralizada

Jerarqua:
Organizacin
jerrquica
En red
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FORMAS ORGANIZACIONALES
Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades
especficas
de cada organizacin es funcin bsica de todo administrador. Se presentan
3 criterios bsicos:
Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios.
Origen del Capital. Pblicas, privadas.
Magnitud de la empresa. Mega, grandes, medianas, micro o
pequeas empresas.
AMBIENTES ORGANIZACIONALES
Estn moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben
ignorar; adems, deben de reconocer y responder de forma rentable ante
las necesidades y tendencias que demande.
Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes
para
sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero,
mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de
Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.
Son de dos tipos:
Elementos de accin Indirecta (Macroentorno). Afectan al clima en
que se
el
pero s
desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia
directa potencial para convertirse en elementos de accin directa.
Elementos de accin Directa (Microentorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen
influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa
o
indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos.
Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters
Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin y
caen dentro del mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes.
Adems esto

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CAPITULO II
DISEO ORGANIZACIONAL

DEFINICIN:
El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con
el
objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de
las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de
objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de
la organizacin.
En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal
forma
que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios
en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de
la organizacin toda.
A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un
adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin.
La estructura formal
es un elemento fundamental para
proporcionar un
ambiente
interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus
miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una
estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente
si permite
esa
consecucin
con el
mnimo
de
costo
o
evitando
consecuencias
Puntos bsicos para el Diseo de la Organizacin
1.- Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los
objetivos
planeados
2.- Una relacin entre el cliente y los
trabajadores.
3.-Formar lideres para fomentar el liderazgo.
4.-Productividad.
5.- Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organizacin como
familia.
6.- Saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la
organizacin.
7.-Saber entender que el recurso humano es primordial.
8.- La flexibilidad y rigidez de la organizacin

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1.2 Las Organizaciones Como Sistemas

1.2.1 Sistemas Abiertos
Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas
y
un sistema es un conjunto de elementos interactante que requiere del ambiente
para sus necesidades.
Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes
caractersticas:
Un propsito, es decir, tienen una finalidad
especfica.
El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son interactantes
y
la falta de algn elemento sera catico.
Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organizacin.1.2.1 Sistemas
Abiertos
Caractersticas de las organizaciones como sistemas
abiertos.
1.- Comportamiento probabilstico y no-determinsticos de las organizaciones:
Como
todos los sistemas sociales, las organizaciones son sistemas abiertos afectados por
cambios en sus ambientes y que se denomina variables externas. El ambiente incluye
variables desconocidas e incontrolables. Por esa razn, las consecuencias de los
sistemas sociales son probabilsticas y no determinsticos y su comportamiento no es
totalmente previsible. Las organizaciones son complejas y responden a
muchas
2.- Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de
partes
menores: Las organizaciones se observan como sistemas dentro de sistemas. Los
sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin .Este enfoque
incide ms sobre las relaciones entre los elementos que interactan cuya relacin
produce una totalidad que no puede comprenderse mediante el simple anlisis de
las partes
3.- Interdependencia de las partes: El sistema organizacional comparte con
los
sistemas biolgicos la propiedad de interdependencia de sus partes, de forma que
el cambio en una parte provoca impacto sobre las otras.
4.- Homeostasis o estado firme: La organizacin alcanza un estado firme, es decir,
un
estado de equilibrio, cuando satisface dos requisitos: la unidireccionalidad y el
progreso. Esos dos requisitos para alcanzar el estado de equilibrio exigen liderazgo y
compromiso de las personas con el objetivo final que desea alcanzar. Adems, la
organizacin, como un sistema abierto, necesita conciliar dos procesos
opuestos,
5.- Fronteras o lmites: Las organizaciones tienen fronteras que las diferencian de
los
ambientes. Las fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad: son lneas
de demarcacin que pueden dejar pasar mayor o menor intercambio con el
6.- Morfognesis: A diferencia de los sistemas mecnicos e incluso de los
sistemas
biolgicos, el sistema organizacional tiene la capacidad de modificarse a s mismo y
su estructura bsica: es la propiedad morfogenica de las organizaciones.
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7.-Resistencia: Como sistemas abiertos, las organizaciones tienen capacidad

de
enfrentar y superar perturbaciones externas provocadas por la sociedad sin
que desaparezca su potencial de auto organizacin
1.2.2 Teora Del Caos
La palabra caos ha sido tradicionalmente asociada al desorden. En la
ciencia
moderna, la Teora del caos es muy valiosa para los gerentes de hoy en da ya
significa un orden enmascarado de aleatoriedad. Lo que parece catico es, en
verdad, el producto de
un orden
subliminado en el cual pequeas
perturbaciones pueden causar grandes efectos positivos en las organizaciones.
La idea de la que parte la Teora del Caos es simple: en determinados
sistemas
naturales, pequeos cambios en las condiciones inciales conducen a enormes
discrepancias en los resultados. Este principio suele llamarse efecto mariposa debido
a que, en meteorologa, la naturaleza no lineal de la atmsfera ha hecho afirmar que
es posible que el aleteo de una mariposa en determinado lugar y momento, pueda
ser la
En Teora del Caos los sistemas dinmicos son estudiados a partir de su "Espacio
de
Fases", es decir, la representacin coordenada de sus variables independientes.
En estos sistemas caticos, es fcil encontrar trayectorias de movimiento no
peridico,
En este esquema se suele hablar del concepto de atractores Extraos: trayectorias
en
el espacio de fases hacia las que tienden todas las trayectorias normal es. En el
caso de un pndulo oscilante, el atractor sera el punto de equilibrio central.
Los atractores extraos suelen tener formas geomtricas caprichosas y, en
muchos
casos, parecidos o similitudes a diferentes escalas. En este caso, a estas formas que
son iguales a s mismas en diferentes escalas, se le ha dado en llamar fractales.
Atractores
Una manera de visualizar el movimiento catico, o cualquier tipo de movimiento,
es
hacer un diagrama de fases del movimiento. En tal diagrama el tiempo es implcito y
cada eje representa una dimensin del estado. Por ejemplo, un sistema en reposo
ser dibujado como un punto, y un sistema en movimiento peridico ser dibujado
como
Algunas veces el movimiento representado con estos diagramas de fases no muestra
una trayectoria bien definida, sino que sta se encuentra errada alrededor de
algn movimiento bien definido. Cuando esto sucede se dice que el sistema es
atrado hacia
De acuerdo a la forma en que sus trayectorias evolucionen, los atractores pueden
ser
clasificados como peridicos, cuasi-peridicos y extraos. Estos nombres se relacionan
exactamente con el tipo de movimiento que provocan en los sistemas. Un atractor
peridico, por
ejemplo, puede guiar
el movimiento de
un pndulo en
oscilaciones peridicas; sin embargo, el pndulo seguir trayectorias errticas
alrededor de estas
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1.2.3 Subsistemas Organizacionales

Los subsistemas existen dentro de un sistema. Cada sistema se constituye
de
subsistemas y al mismo tiempo, hace parte de un sistema ms grande, el
suprasistema. Cada subsistema puede ser detallado en sus subsistemas
componentes, y as en
Los subsistemas organizacionales desempean cinco funciones esenciales:
de
interaccin con el medio ambiente, produccin, mantenimiento, adaptacin
y administracin.
Los subsistemas de interaccin con el medio: Se encargan de manejar las entradas y
las salidas. Por el lado de las entradas los departamentos requieren de suministros y
materiales, y lo hacen a travs del departamento de compras; y por el lado de
las salid as ellos generan demanda y satisfacen el mercado a travs del
departamento
El Subsistema de produccin: Se encarga de elaborar o producir los productos
y
servicios de la organizacin. En ste subsistema se efecta el proceso de
transformacin principal de la organizacin. Este subsistema es el departamento de
produccin en una empresa de manufactura; los profesores y clases en
una
El Subsistema de mantenimiento: Se encarga del mantenimiento de la infraestructura
de la organizacin y de atender las necesidades del personal como salario, confort
y bienestar del personal en general.
El subsistema de adaptacin: Es responsable del cambio organizacional, se
encarga
de analizar e investigar los problemas, oportunidades y desarrollo tecnolgico. Este
subsistema es encargado de generar innovaciones y ayuda a la organizacin
al cambio y adaptacin. Los departamentos de I&D e investigacin de mercado
son
El subsistema de Administracin: Es el responsable de la direccin y coordinacin
de
los otros subsistemas de la organizacin. Este subsistema provee direccin, estrategia,
metas y polticas a toda la organizacin as como tambin es responsable del
desarrollo de la estructura organizacional y del establecimiento de metas dentro de
cada subsistema. Los cinco subsistemas en la organizacin son interdependientes
1.3 Dimensiones Del Diseo De La Organizacin
La visin de sistemas pertenece a las actividades dinmicas que estn en
desarrollo
dentro de las organizaciones. El siguiente paso para entender las organizaciones es
observar las dimensiones que describen rasgos especficos de diseo de la
organizacin. Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran parte de
la
Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos: Estructurales y
Contextuales.

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1.31.- Dimensiones Estructurales

Proporcionan etiquetas para
distinguir las caractersticas internas de una
organizacin.
Puede ser la documentacin escrita en la organizacin, como son los manuales de
procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de polticas. Estos
documentos describen el comportamiento y las actividades.
La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicos
de
negocios debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo.
Algunas dimensiones estructurales pueden ser:
Formalizacin
Cantidad de documentacin escrita de la
organizacin
Especializacin, divisin del trabajo Jerarqua de
autoridad
Profesionalismo
Proporciones de persona
Nivel jerrquico que toma
decisiones
1.3.2 Dimensiones contextuales
El Tamao: Es la magnitud de la organizacin, segn se refleja el nmero de personas.
Las organizaciones son sistemas sociales y el tamao suele medirse por el nmero
de empleados.
La cultura: Es el conjunto de valore, creencias y normas claves compartidas por
los
empleados estos valores se pueden corresponder al comportamiento tico de
los empleados.
Tecnologa Organizacional: Se refiere a las altas herramientas tcnicas y acciones
para
transformar la produccin se refiere a como se producen bienes y servicios.
El Entorno: Son los elementos fuera de los lmites de la
organizacin.
Las Metas y Estrategias: Definen el procedimiento y las tcnicas competitivas que
las
distinguen a otras organizaciones. Una estrategia es el plan de accin que describe la
asignacin de recursos y las actividades para enfrentarse al ambiente y alcanzar las
metas de la organizacin.
1.3.3 Niveles de Diseo, Nivel Empresa y Operativo
El trmino control por niveles (level control) se utiliza generalmente para
definir,
cuantas personas dependen de un Director General (Director de Divisin, Director
de
Lo que pretendemos indicar con esta definicin es saber dnde se sita el
Gerente
desde el punto de vista lineal, es decir, qu lugar ocupa en el organigrama de la
organizacin, sin especificar el contenido de sus cometidos funcionales y/o
personales. El control por niveles podr variar en funcin, como es lgico, de las
caractersticas y
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dentro de los valores de la organizacin y el grado de complejidad tecnolgica de

la
misma.
En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa,
desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios,
etc. hasta el personal de apoyo.
No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si
podremos
identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los
niveles de la empresa. Lo que s se ver reflejado, sin duda, es la personalidad,
capacidad y energa de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los
recursos humanos que ha implementado al disear la organizacin funcional.
Habr que tener en cuenta como es el estilo de la gestin general dentro de la
organizacin. Una empresa con un estilo de gestin orgnica que propicia las
comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comits de trabajo, estar
habituada a trabajar en equipo,
Este tipo de estructura permitir un excelente control por niveles, favoreciendo
la
marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo,
los subordinados sentirn frustracin al no poder acceder fcilmente a sus mandos
superiores por estar stos con problemas de tiempo y excesiva carga de trabajo,
sobre
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS
Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal
de
colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis.
Depender en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o
trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el
trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el
jefe de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin
controles exhaustivos.
Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I+D+i
el
jefe del departamento se involucrar constantemente en discusiones sobre la
definicin y direccin de los trabajos y colaborar estrechamente en la aportacin
de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un departamento de estas
caractersticas, el nmero de personas mxima seran seis para realizar un control
por
Para definir el control por niveles idneo de un departamento dentro de la
pirmide
de la organizacin, se tendr en cuenta la relacin existente con las funciones de
otros niveles controlados. Las estructuras llamadas piramidales - figura 1 -, de pocos
departamentos, los gestores superiores tienen
que
delegar ms autoridad y
responsabilidad en los niveles inferiores para no verse sobrecargados con tareas
que no le son comunes habitualmente. Las estructuras planas,- figura 2 - con
pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor iniciativa y responsabilidad, con
apoyos
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES

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El control por niveles tiene una consecuencia directa con los niveles de
responsabilidad. Un control de niveles ms amplio aumenta el nivel de
responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a
todos
Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir
al
responsable de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea funcional,
pero la experiencia nos ha demostrado que si se ampla el rea de actuacin,
tambin aumenta el rea de influencia, pues el gestor participa o se involucra
ms en los circuitos de comunicacin interna de la empresa.
El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y
eficiencia
de la organizacin.
Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles, permite
una
perfecta coordinacin de los trabajos, puesto que los mandos intermedios no
necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el rendimiento de la mano
de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su vez, pueden satisfacer las
exigencias de su superior, realizando bien los trabajos y no necesariamente deben
contribuir con
Esta misma empresa, con ms control por niveles, los gestores se veran agobiados
y
tendran que delegar tareas y perderan la posibilidad de supervisar ellos mismos los
trabajos. Seran entonces los propios trabajadores los que tendran que
responsabilizarse del control y organizacin de sus propias tareas y contribuir entonces
con sus propias ideas para mejorar la productividad.
EL CONTROL POR NIVELES Y LA COORDINACIN
Los directivos de empresa tienen la misin primordial de coordinar las actividades
de
los distintos responsables de cada departamento: compras, marketing, finanzas,
produccin, investigacin y desarrollo; todo ello variar en funcin de que exista un
control de niveles, grande o pequeo, es decir una estructura pequea, mediana
o
Un grupo capaz de trabajar con cohesin conseguir descargar tareas a su
inmediato
superior, lo que permitir a ste dedicar ms tiempo a la planificacin,
presupuestos, polticas y estrategias, as como a otras decisiones corporativas.
Por este motivo, deber existir una comunicacin muy fluida que permita disfrutar
de
una mayor cobertura informativa, con la creacin de equipos homogneos de
trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa.
Un control de nivel superior necesita una gran concentracin, cuanto mayor sea
el
nmero de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos ante una
organizacin pequea, tambin es necesario que sus gestores se preocupen de la
coordinacin, aunque no existan canales de comunicacin tan complejos como
en
1.4 Ambiente externo

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DISEO ORGANIZACIONAL

El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los lmites de
una
compaa, tales como competidores, clientes, gobierno y economa.
Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar
atencin
para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir.
A veces es posible influir en los componentes del ambiente
externo.
El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una
compaa;
incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros semejantes.
El macroambiente es el ambiente ms general; incluye a los gobiernos, las
condiciones
econmicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan a todas
las organizaciones.
14.1 Dominio Ambiental
Las organizaciones muchas veces intentan cambiar el entorno. Hay cuatro
tcnicas
para influir o cambiar el dominio del entorno de una empresa.
Las organizaciones deciden en que negocio estar, en que mercado entrar y
que
proveedores, bancos, empleados o sitios utilizar y su dominio puede cambiar. La
organizacin puede buscar nuevas relaciones en el entorno y desechar las antiguas.
Una organizacin puede tratar
de encontrar un dominio donde haya
poca competencia, pocas regulaciones gubernamentales, clientes adinerados y
barreras para mantener fuera a la competencia.
Actividad Poltica, Regulacin: La poltica comprende las tcnicas para influir en
la
legislacin y regulaciones gubernamentales. La estrategia poltica puede
utilizarse para reducir barreras gubernamentales en contra de nuevos competidores.
Asociaciones Comerciales: Gran parte del trabajo para influir en el entorno se
logra
junto con otras organizaciones que tienen intereses similares.
Actividades Ilegitimas: Las actividades ilegitimas representan la ltima tcnica
que
algunas veces utilizan las compaas para controlar su dominio del entorno. Ciertas
condiciones, como bajas utilidades, presin por parte de los altos directivos o
recursos escasos en el entorno pueden llevar
a los directivos a adoptar
comportamientos que
Modelo Integrado organizacin entorno: La incertidumbre mayor se resuelve a
travs
de una mayor flexibilidad estructural y la asignacin de departamentos y funciones
adicionales de frontera. Cuando la incertidumbre es baja. Las estructuras directivas
pueden ser ms mecnicas y el nmero de departamentos y funciones de fronteras es
mnimo.
1.4.2 Incertidumbre ambiental
Los patrones y eventos que ocurren en el entorno se pueden explicar a partir
de
diferentes dimensiones, como si el entorno es estable o inestable, homogneo o
heterogneo, simple o complejo la munificencia, o cantidad de recursos disponibles
para sustentar el crecimiento de la organizacin; si esos recursos estn concentrados
o dispersos; y el grado de consense en el entorno concerniente al dominio intentado
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DISEO ORGANIZACIONAL

la organizacin. Estas dimensiones se resumen en dos formas esenciales en que

el
entorno influye en las organizaciones:
a) La necesidad de informacin acerca del entorno
b) La necesidad de recursos del entorno.
La organizacin tambin est interesada en los recursos materiales y financieros y en
la
necesidad de asegurar la disponibilidad de los recursos.
A pesar de que los sectores del entorno general pueden crear incertidumbre para las
organizaciones, por lo general, determinan la incertidumbre del entorno
organizacional implica centrarse en los sectores del entorno de tareas.
Las organizaciones deben enfrentar y administrar la incertidumbre para
ser
efectivas.
Las incertidumbres significan que las personas encargadas de tomar decisiones no
cuentan con la informacin suficiente de los factores del entorno, y la prediccin
de los cambios externos es difcil. La incertidumbre incrementa el riesgo de fracaso de
las respuestas organizacionales y dificultad de clculo de los costos y de
las
Dimensin Simple Compleja: Est relacionada con la complejidad en el entorno,
la
cual se refiere a la heterogeneidad, el nmero y las diferencias de los elementos
externos relevantes para las operaciones de la organizacin. Cuanto ms factores
externos influyan en la organizacin y mayor sea el nmero de empresas en el
dominio
Dimensin Estable Inestable: Se refiere al dinamismo en los elementos del entorno.
Un
dominio del entorno es estable si es el mismo durante el periodo de mes o aos.
Las condiciones inestables representan elementos del entorno que cambian con la
brusquedad. Los dominios del entorno parecen ser cada vez ms inestables para la
mayora de las organizaciones
1.4.3 Adaptacin a la Incertidumbre ambiental.
Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y
el
entorno externo.
Puestos y departamentos Conforme se incrementa la complejidad del entorno
tambin lo hacen el nmero de puestos y departamentos
Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un
empleado
o departamento que lo atienda
Proteccin y enlaces sobre los
lmites
El rol o papel de amortiguador (Buffering
roles)
Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al ncleo de
operaciones
(ncleo tcnico) de los cambios del entorno ayudndolo a que
funciones eficientemente.
Roles o funciones de enlaces sobre los lmites (Boundary-spanning
roles)
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DISEO ORGANIZACIONAL

Comunican y coordinan a una organizacin con elementos clave en el

ambiente
externo
Detectan e incorporan informacin sobre cambios del entorno a la
organizacin
Envan informacin hacia el entorno, presentando a la organizacin bajo
una
perspectiva favorable.

2. EL PROCESO PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL

2.1 Proceso para el diseo organizacional
El proceso de diseo organizacional es donde los gerentes toman decisiones,
donde
los miembros
la organizacin
una estrategia.
hace
que losdegerentes
dirijan laponen
vista en
en prctica
dos sentidos;
hacia el Dicho de su
interior
diseo
organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos
diseo
del organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos
del
Las cuatro piedras angulares para el diseo de la
organizacin
La divisin del trabajo
La departamentalizacin
La jerarqua
La coordinacin.
2.1.1 Etapas del proceso del diseo
organizacional
Identificacin de los usuarios de la entidad y las necesidades de
servicio
Identificacin de los bienes o servicios que satisfacen estas
necesidades
Diseo de los procesos para la produccin de los bienes y servicios sus resultados
e
indicadores
Identificacin y conformacin de reas y unidades organizacionales que llevarn
a
cabo las operaciones especificando el mbito de competencia
Determinacin del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicacin en
los
niveles jerrquicos
Definicin de los canales y medios de comunicacin
Determinacin de las instancias de coordinacin interna
Definicin de los tipos e instancias de relacin
interinstitucional
Elaboracin del manual de organizacin, funciones y el manual de
Procesos
2.1.2 Tecnologa Avanzada de la Informacin y el Control
Organizacional

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DISEO ORGANIZACIONAL

Los avances en la Tecnologa de Informacin han mejorado de manera radical

la
eficiencia y efectividad de estos sistemas. Muchas organizaciones utilizan cuadros
de mando ejecutivos, los cuales permiten a los directivos enterarse con un vistazo de
los
Los sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y presentan
las
mtricas que los directivos consideran ms importantes para ser monitoreadas
de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automtica.
Los cuatro elementos del sistema de control los cuales muchas veces son
considerados
como el centro de los sistemas de control administrativo; estados financieros y
presupuestos, reportes peridicos y estadsticos no financieros, sistemas de
recompensa y sistemas de control de calidad.
Todas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de los bienes vendidos,
intereses, impuestos y depreciacin. El balance final indica el ingreso neto, ganancia
o prdida, para un determinado tiempo.
El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los
gastos
organizacionales anuales y despus informa los costos reales en forma trimestral
o mensual.
Los gerentes utilizan reportes estadsticos peridicos para evaluar y monitorear
el
desempeo no financiero como satisfaccin de cliente, desempeo de los
empleados o la tasa de rotacin personal.
Los elementos del control representan los sistemas del control de calidad, los
cuales
utilizan los directivos para capacitar a los empleados en los mtodos de control
de calidad, establecer objetivos para participacin de los empleados.
2.1.3 El impacto de la tecnologa en el diseo
La influencia de la tecnologa sobre la organizacin y sus participantes es muy
grande,
pero en resumen podramos decir
La tecnologa tiene
la propiedad de
determinar la naturaleza
de
la
estructura
organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla
de imperativo tecnolgico cuando se refiere al hecho de que es la tecnologa la
que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organizacin y su
comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmacin, no hay duda alguna
de que existe un fuerte impacto de la tecnologa sobre la vida, naturaleza y
funcionamiento de las organizaciones.
La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica, se volvi sinnimo de eficiencia.
La
eficiencia se volvi al criterio normativo por el cual los administradores y
las organizaciones acostumbran ser evaluados.
La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de
empresas,
para llevar a los administradores a mejorar cada vez ms su eficacia, pero
siempre dentro de los lmites del criterio normativo de producir eficiencia.
El diseo organizacional es profundamente afectado por la tecnologa utilizada por
la
organizacin: las firmas de produccin en masa con xito tiendan a ser organizadas
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en lneas clsicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad

de
mando, clara distincin entre lnea y staff y estrecha amplitud de control (cinco a
seis subordinados para cada jefe ejecutivo). En la tecnologa de produccin en
masa la
2.3 Efectividad Organizacional
La eficiencia es un concepto ms limitado que atae al funcionamiento interno de
la
organizacin. La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos que se
utilizaran para generar una unidad de producto. Se puede medir como la razn de
entradas
Es difcil medir la efectividad global en las organizaciones son grandes, diversas
y
fragmentadas, llevan a cabo muchas actividades de manera simultnea, persoguen
metas mltiples y generan muchos resultados, algunos planeados otros no
intencionados. Los directivos determinan que indicadores medir con el fin de estimar
la efectividad de ss organizaciones. En un estudio se encontr que para mhos
directores es difcil el concepto de evaluar la efectividad con base en las
caractersticas que no
Los enfoques de contingencia para
medir la efectividad se centran en
diferentes
partes de la organizacin. Las organizaciones aportan distintas opciones provenientes
del ambiente que las rodea, y esos recursos a su vez se transforman en productos que
son devueltos al entorno. El enfoque basado en las metas para la efectividad
organizacional se refiere a la produccin si la organizacin alcanza sus metas
en trminos de los niveles de produccin deseados. El enfoque basado en los
recursos evala la efectividad al observar el comienzo del
proceso y
determinar si la organizacin en realidad cuenta con los recursos necesarios para su
alto desempeo. El enfoque basado en el proceso interno observa las actividades
internas y evala la
2.4 Innovacin y Cambio
El mundo empresarial y organizacional est lleno de retos, metas, y sueos
constantes.
Uno de los mayores retos lo es la Innovacin Organizacional. Y es que como futuros
profesionales de la informacin debemos estar conscientes de la necesidad
existente de ir a favor de la corriente, en un mundo en constante cambio, donde
todos los das estamos inmersos a retos tecnolgicos, empresariales, polticos,
econmicos, sociales, culturales, entre otros. Ante estos retos qu debemos
hacer?...INNOVAR... CLAVE
Para innovar necesitamos contar con:
Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el
resto
de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin
sufrir consecuencias negativas.
Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la
innovacin
mediante una
buena comunicacin interna
y externa. Tambin deben
demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad
asumiendo sus riesgos.
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Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas,

las
cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso
dinero tambin es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el
uso de
Herramientas: para
solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los
empleados.
Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming,
mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamiento creativo y la
colaboracin.
Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas
mediante
otras herramientas.
Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir,
pizarras, material para ser utilizado en reuniones.
Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados
a
participar y a compartir ideas creativas con la organizacin.
Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser
creativos
Como profesionales del campo de la informacin debemos tener en cuenta
el
aspecto de innovacin en el mbito organizacional. Cada da se hace ms
evidente la necesidad de cambio en las organizaciones, y el campo de la
informacin es uno
La tecnologa ha sido una de las ms grandes precursoras del cambio en
nuestro
campo de la informacin. Es por tal razn que debemos adoptar
nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrs
en este

3. Diseo Organizacional Y La Figura Legal Y Fiscal De Una empresa

La norma legal o ley es toda disposicin normativa emanada de un cuerpo
legislativo
estatal. Las leyes son generales y obligatorias y tiene sancin en caso de que no sean
cumplidas. Al crear una empresa o negocio, es necesario que lo constituyamos
legalmente ,ello nos permitir que nuestra empresa sea legalmente reconocido, que
est sujeto a crditos, que podamos emitir comprobantes de pago, y que podamos
producir, comercializar y promocionar nuestros productos o servicios con autoridad
y sin restricciones. El derecho fiscal o derecho tributario es la rama del derecho
pblico que se encarga de regular las normas jurdicas que permiten al Estado ejercer
su poder tributario. Las actividades estatales se financian mediante los aportes
obligatorios (impuestos) de los ciudadanos, que permiten solventar el gasto pblico.
Esta disciplina del derecho se dedica a estudiar las normativas vinculadas a este
proceso. La relacin tributaria se justifica en la necesidad del Estado de obtener
fondos para financiar sus actividades, las cuales siempre deben buscar el bien
comn. Por lo tanto, al pagar los impuestos, las personas y empresas estn
contribuyendo al desarrollo de la sociedad y, por lo tanto, a su propio desarrollo. En su
aspecto ms general, el derecho fiscal debe atender a dos cuestiones: el Estado slo
puede exigir el pago de tributos cuando est autorizado por las leyes; el ciudadano
slo est obligado a pagar aquellos impuestos fijados por la ley. Lo que hace esta
figura legal es permitir que las empresas cuenten
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sobre el que se sostiene esta Ley es que es de inters pblico conservar las empresas y
evitar que el incumplimiento generalizado de las obligaciones de pago ponga
en riesgo la viabilidad de las mismas y de las dems con las que mantenga una
relacin

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BIBLIOGRAFIA

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