Administracin, estrategia y poltica en el sector de pequeos negocios

en el Reino Unido: Una revisin crtica.

Graham Beaver y Christopher Prince Traduccin: Lic. Jorge Pablo Sela - Universidad Nacional de Lujn
(para uso restringido)
The authors
Graham Beaver is Fellow of the Centre for Small and Medium-Size Enterprises, Warwick Business School, the University of
Warwick, Coventry, UK and Professor of Business Development and Corporate Strategy, Nottingham Business School,
Nottingham, UK. Christopher Prince is Director, Corporate Business Unit, Nottingham Business School, Nottingham, UK.
Keywords
Small enterprises, Entrepreneurialism, Competitive advantage, Managerialism, Strategic alignment, United Kingdom
Abstract

Journal of Small Business and Enterprise Development

Volume 11 Number 1 2004 pp. 34-49
Emerald Group Publishing Limited ISSN 1462-6004
DOI 10.1108/14626000410519083

Introduccin
La pequea firma
y el reconocimiento de su centralidad como un instrumento competitivo en el desarrollo de
una economa moderna, vibrante y progresiva, ha experimentado un destacable renacimiento en el ltimo cuarto de
siglo. Las pequeas firmas son ahora el foco de investigaciones de polticas, de negocios y de management y
son popularmente consideradas como el vehculo preferido para la generacin de una economa empresarial (Gavron et
al, 1998; Carr, 2000; Beaver and Carr, 2002) y la regeneracin integral econmica y social. (Stanworth and Gray,
1991)
Los principales partidos polticos han reconocido y abrazado el potencial de la pequea empresa y su colectivo, el
sector de pequeos negocios, como creador de empleo, proveedor de innovacin y vehculo para las aspiraciones
emprendedoras. De hecho, el estmulo y apoyo del sector de pequeos negocios, puede ser considerado tan a-poltico,
como las evidencias de investigaciones contemporneas para confirmar su continua contribucin a la performance
econmica global. Las iniciativas polticas diseadas para contrarrestar los efectos de las desventajas de recursos y
posicionales pueden variar, y an han atrado considerables crticas (Storey, 1994; Deakins,
1999). No obstante ello, el rol de la pequea empresa, sigue siendo considerado esencial por todos.
Es fcil sobreestimar el rol del sector de las pequeas firmas, a partir de un exagerado entusiasmo por otras funciones
polticas que pueden cumplir, como vehculo para el cambio social y actitudinal, legitimando la necesidad de
autoempleo, la creacin de nuevas empresas y el emprendedorismo. No obstante, las estadsticas de reactivacin son
extraordinarias. El nmero de pequeas y medianas firmas (SMEs: Small and Medium Firms) en el Reino Unido se
ha incrementado un 50 por ciento en los ltimos 25 aos y son ahora responsables de la mitad del empleo,
contribuyendo aproximadamente con el 35 por ciento del PBI. Las pequeas empresas tambin han sido el vehculo
para uno de los ms sostenidos y enrgicos programas de investigacin por acadmicos, financistas, observadores de la
industria y polticos, reflejando el creciente inters y reconocimiento de su contribucin econmica. (Stanworth and
Curran, 1986; Stanworth and Gray, 1991; Storey, 1994; Gray, 1998; Curran, 1999). Como cualquier rea de inquietud
acadmica, la pequea firma es distintiva en naturaleza y tipos de problemas de investigacin que presenta. Sin
embargo, hasta hace comparativamente poco tiempo, muchos de los resultados de investigacin han sido
contradictorios y de mediocre calidad, debido principalmente al fracaso para reconocer y contener los problemas
especiales de la investigacin sobre pequeas empresas y su contexto (Curran et al, 1986; Thomas, 1998). La
pequea firma no es una gran empresa en miniatura, y las teoras de gestin y las investigaciones de empresas que
han sido desarrolladas y aplicadas para el sector corporativo son difciles de replicar en el contexto de las pequeas
empresas. Son necesarios nuevos modelos y enfoques para atender las peculiaridades y condiciones distintivas que
cubran a las pequeas firmas y a los emprendedores que las gerencian.

Otro factor, que ha planteado serios problemas para los investigadores es la dificultad considerable para estimar la
cantidad de pequeas firmas en el Reino Unido, problema que se ve agravado por la dificultad para determinar que
1
es lo que esencialmente constituye un pequeo negocio. La definiciones del Bolton Report de 1971
son
consideradas ahora por algunos de sospechoso valor debido a que el sector ha cambiado en complejidad, composicin,
contribucin y estructura en 32 aos (Storey, 1994; Gray, 1998). La cuestin de la definicin y clasificacin de
pequeos negocios sigue siendo un tema complejo y requiere todava madurez y ajuste (junto con la aplicacin de
un sentido comn inherente a los negocios) para dictar criterios adecuado que sea tiles en un sector dado y un
contexto de operaciones (Curran et al., 1986; Beaver, 2002). Algunos comentaristas y acadmicos han tenido
problemas considerables por enfatizar que las pequeas firmas no son simplemente una versin a escala de las grandes
empresas. Ellas tienen invariablemente caractersticas especiales que las diferencias de sus grades contrapartes y su
proceso de gestin es una cuestin muy diferente. Debe enfatizarse que el conjunto de pequeas firmas no
representan un entidad homognea, y pensar lo contrario es peligroso e ingenuo. Por su propia naturaleza, las
pequeas firmas son diferentes y tienen caractersticas, contextos de operaciones, objetivos y cualidades especiales.
Esto hace que cualquier intento para hacer generalizaciones sobre mas de tres millones de firmas en el Reino Unido, sea
un asunto difcil (Department of Trade and Industry, 1999).

Management y las pequeas firmas.

La propiedad del negocio es uno de los factores centrales que caracteriza a las pequeas firmas, y probablemente
sea el factor clave de diferencia (aparte del tamao) entre pequeas y grandes firmas y su management (Stanworth and
Curran, 1973; Curran et al., 1986; Stanworth and Gray, 1991; Storey, 1994). La propiedad
de
las
grandes
organizaciones est usualmente distanciada de su management y control, lo cual no es evidente en la mayora de
las pequeas empresas. La complejidad que resulta de la combinacin entre propiedad y control en las pequeas
firmas, ha sido asunto de muchas investigaciones por mas de 30 aos. Las diferencias mas importantes han sido
notadas por Stanworth and Curran (1973), Leppard and McDonald (1987) and Stanworth and Gray (1991) entre
otros, relacionando objetivos de negocios, estilo de management y practicas de marketing y operaciones. Actualmente
se acepta ampliamente que las caractersticas particulares de las pequeas firmas requieren una apreciacin y
comprensin del management diferente, y que los mtodos y tcnicas en el sector corporativo, no son aplicables,
validos o relevantes (Carson and Cromie, 1990; Storey, 1994; Jennings and Beaver, 1997; Beaver and Jennings,
2000).

Un modelo de management de pequeos negocios, se muestra en la Figura 1.

Habilidades empresariales

Asuncin de riesgos
Planificacin tctica

habilidades de propiedad

ajuste objetivo
la formulacin de polticas

Habilidades bsicos comunes

la resolucin de problemas
procesamiento de la informacin
habilidades directivas
nivel gerencial

Este puede ser separado de las motivaciones y acciones de los actores claves. Ellos son el componente esencial
en la comprensin y la forma de relacionar propietarios, toma de decisiones, estilos de gestin, estructuras
organizacionales, cultura, y el patrn de desarrollo de negocios. El rol y la naturaleza de la propiedad, el patrn
de gestin de negocios que emerge de el y su conexin con el xito y fracaso de la empresa, es ahora un nuevo
tema comn en las actividades de investigacin de la pequea y mediana empresa. (Goss, 1991; Goffee and Scase,
1995; Cosh and Hughes, 1998; Beaver and Jennings, 2000). La comprensin de las prcticas de gestin por lo tanto
requiere de una apreciacin de la psicologa del propietario y las percepciones que los administradores emprendedores tienen de s mismos y de su contexto de operaciones.

Los resultados de investigaciones contemporneas han echado mucha nueva luz sobre un rea que ha sido caracterizada
por interpretaciones estereotipadas y evidencias anecdticas (Curran and Stanworth, 1979, 1981; Curran, 1991; Curran
and Blackburn, 1994).
La caracterizacin del propietario/emprendedor ofrecida en el Bolton Report (1971) fue unidimensional.
A pesar de las sustanciales investigaciones que fueron emprendidas, los investigadores del comit parecen haber tomado
a los actores claves bastante acrticamente y en funcin de su propia estimacin. El reporte sugiere que los
propietarios/emprendedores de pequeas firmas considerados a s mismos como desaventajados por polticos, grandes
compaas, bancos y autoridades locales, e incomprendidos por el pblico en general. De acuerdo a este reporte, las
demandas del negocio requieren un total compromiso de tiempo y energa, con una retribucin apenas adecuada. Los
sindicatos eran tambin percibidos como una amenaza, a pesar del hecho de que sus trabajadores no queran hacer nada
contra ellos, y no obstante que las relaciones con el management eran constructivas y amigables. La pintura de el
propietario/manager/emprendedor post-Bolton es ms comprensiva y resulta sustancialmente ms convincente.
Bolton (1971, pp022-5) ha notado que tales individuos no eran azarosamente extrados de la poblacin, y que muchos
de ellos tenan una educacin regular. La conclusin ms general, derivada de los estudios de el campo de los
emprendedores, es que ellos tiende a ser gente que se considera a si mismos fuera de lugar en la asignacin de roles
convencional de su sociedad. Iniciar y desarrollar una pequea firma fue percibido como una forma alternativa de
expresin y logro en la sociedad, donde xito e independencia podra ser realizado en trminos adecuados para los actores
claves. La siguiente cita domada de la encuesta mas grande de US sobre emprendedorismo apoya este punto
particularmente bien:
Los emprendedores son hombres quienes han fracasado en los roles tradicionales y altamente estructurados para
ellos en la sociedad. En esto, como hemos visto, los emprendedores no son nicos. Lo que es nico acerca de
ellos es que han encontrado una salida para su creatividad va tener xito haciendo de una masa indiferenciada de
circunstancias una creacin propia: una empresa (Collins et al., 1964).
El punto a notar aqu, que est frecuentemente ausente en las cuestiones acerca del management de pequeas firmas, es
la necesidad de apreciar el especial carcter social de los actores claves y sus razones para abrazar el rol emprendedor.
Comprender esto facilita la comprensin de las actitudes hacia el crecimiento (o su falta) despus en la vida de las
firmas. Curran and Stanworth (1981) han desarrollado este tema an mas y han propuesto una convincente explicacin
de la marginalidad social como uno de los mas importante determinantes en la formacin de negocios y management.
(Curran et.al., 1986). La comprensin del proceso de administracin de la pequea firma tambin necesita reconocer un
resultado de investigacin que ha sido encontrado una y otra vez. Pocos propietarios- managers y emprendedores
hacen de de sus ganancias financieras su objetivo primario (Boswell, 1973; Stanworth and Curran, 1973; Bannock,
1981; Storey, 1982, 1994; Deakins, 1999; Thomas, 1998; Beaver, 2002). El consenso de estos estudios, ubica a la
autonoma e independencia como la principal motivacin para la gestin de negocios, con la empresa como la arena
mas importante para su expresin. La gran resiliencia del sector de pequeas firmas contra presiones formidables
econmicas y polticas sostiene las fuertes motivaciones de autonoma y los valores que estn ubicados sobre ella, en la
composicin psicolgica de los actores clave (Kets de Vries, 1977; Goldthorpe et al., 1980; Storey, 1994).
Estas caractersticas psicolgicas dominantes y consistentes de los principales actores en las pequeas firmas han sido
repetidamente reportadas como una manifestacin en si misma en un estilo de gestin distintivo. (Stanworth and Gray,
1991; Storey, 1994; Carter and Jones-Evans, 2000). Mucha de la literatura disponible revela que este estilo de gestin
es autocrtico, egocntrico, impulsivo y a menudo impredecible. La estrategia y el planeamiento estn limitados al
corto plazo y la relacin con los empleados es altamente particular, involucrando relaciones personales y
altamente idiosincrsicas. (Scase and Goffee, 1980, 1982; Gray, 1998; O'Gorman, 2000; Marlowe, 2000). La
necesidad de evitar la sobre generalizacin impone el ejercicio de la precaucin.
Hay un rango de identidades emprendedoras y de propietarios-manager que resultan en diferentes estilos de gestin y
prioridades. Tales identidades sern condicionadas por el momento de la actividad econmica, el entorno de
operaciones, la interpretacin de criterios de xito, el perodo de establecimiento de la firma y si los actores claves son
primera generacin o no (o como se ha transmitido la propiedad).
Lo que mucha de la literatura citada anteriormente confirma es el contraste central entre el particular estilo de gestin de
las pequeas firmas informal y la mas formal y burocrtica administracin de algunas grandes empresas. Para algunas
pequeas firmas, las decisiones de gestin son tomadas en contextos de supervivencia y de necesidades operacionales,
antes que en negocios crecientes y desarrollados. Las teoras del crecimiento de las pequeas firmas, los modelos de
estadios aconsejados por Greiner (1972); Churchill and Lewis (1983); Scott and Bruce (1987) notablemente han sido
criticados por el mayor o menor alcance de su capacidad para atender la realidad del crecimiento de la pequea
firma muestra la evidencia de investigacin (Storey, 1994; Gray, 1998; Freel, 1999). La insuficiencia de tal enfoque,
basado en un apuntalamiento positivista, a menudo fracas para explicar la complejidad interna de los procesos y la
naturaleza impredecible del entorno de la pequea empresa.
Stanworth y Curran (1986) propusieron una perspectiva alternativa de accin social de las pequeas firmas
que se focaliza sobre la comprensin de la lgica social de la empresa. Ellos argumentan que la clave para
comprender el perfil de management y la capacidad de la firma se encuentra en el significado adjunto a la
participacin en la firma por los actores involucrados.

La pequea firma en esta visin es una entidad social corriente construida fuera del significado y acciones
de quienes participan en la firma, o quienes son externos en relacin a la firma como un
agrupamiento social pero que sin embargo interactan con los participantes. (Curran et.al., 1986)
Las grandes firmas podran bien ser la consecuencia del crecimiento de pequeas firmas, pero como discutimos
anteriormente, los principios de gestin desarrollados para la aplicacin en contextos corporativos son probablemente
poco tiles en las pequeas empresas. La escasez de recursos y las expectativas de los actores claves necesitan
un enfoque diferente para comprender el management. La comprensin de la naturaleza de su funcin podra ser bien
orientada por las necesidades de los actores claves para adquirir habilidades generalistas y abarcar un cambio en
actitudes hacia la delegacin y sucesin. (Goss, 1991; Smallbone et al. 1992; Atkins and Lowe,
1994). Estos son tpicos que sern desarrollados en la siguiente seccin sobre estrategia.

Estrategia y la pequea firma.

El desarrollo de la estrategia de negocios (business strategy) tuvo su origen en las tcnicas y conceptos de polticas
empresarial (business policy) y planeamiento estratgico (strategic planning). La literatura asociada es generalmente
prescriptiva en su naturaleza, sugiriendo que la estrategia es desarrollada en una proceso racional y bidimensional de
formulacin (decidiendo que hacer) e implementacin (ejecutando las acciones requeridas). La produccin de una
declaracin formal de los objetivos de negocios, tales como planes y declaraciones de misin, es normalmente
considerada como una caracterstica esencial del planeamiento estratgico (Campbell and Yeung, 1991; Hannon and
Atherton, 1998; Hussey, 1998).
Esto puede ser utilizado para construir detallados conjuntos de objetivos funcionales que abarcan todos los
aspectos de la firma y sus operaciones (Bowman and Asch, 1989). El nfasis de muchas de las iniciativas de apoyo
de negocios muestran que el plan de negocios (business plan) es popularmente considerado y promovido como el
instrumento de management preferido, que permite a las firmas crear su xito.
Sin embargo, se confrontada aqu la nocin
de conciencia estratgica (strategic awareness) como una capacidad
especfica y el
planeamiento como un proceso intrnseco que es mucho mas crtico que la escritura del plan de
negocios para configurar la posicin competitiva de muchas pequeas empresas (Richardson,
1991, 1995; Joyce et al., 1996; Banfield et al, 1996; Hannon and Atherton, 1998; Georgellis et al, 2000; Beaver and
Ross, 2000).
Efectivamente, el crecimiento y el xito de la pequea firmas esta probablemente siendo restringido por la capacidad
de conciencia estratgica de los principales actores de la firma. Un concepto importante que apuntala mucha de esta
literatura es la accin racional y la seleccin de los administradores basada sobre el anlisis lgico y la gestin de los
grupos de inters. Que los administradores (y propietarios-emprendedores) no se comportan en tal forma prescriptiva,
ya ha sido apuntado por un algunos escritores e investigadores (Cyert and March, 1963; Williamson, 1964). Esto ha
generado un nuevo cuerpo de literatura que ha catalogado comportamientos observados antes que trabajar sobre lo que
se piensa que debera suceder. En realidad, formulacin e implementacin estn entrelazados como un proceso
complejo e interactivo en el cual los valores de gestin, las polticas y la cultura organizacional determinan o
restringen las decisiones estratgicas. (Mintzberg et al, 1995; Franklin, 2002; Connor, 2002).
Lo que queda muy claro, es que hay un amplio y creciente cuerpo de literatura sobre estrategia de negocios, del cual
muy poco se relaciona con la pequea firma. (Wheelen and Hunger, 1999; O'Gorman, 2000). A pesar de los debates
acerca del valor del planeamiento estratgico y las tensiones entre la teora y la actual prctica en firmas pequeas
y grandes, hay consenso en que:
Todas las organizaciones toman decisiones estratgicas y lo han hecho desde el comienzo de la historiaLas
decisiones estratgicas
son tomadas
cuidadosamente
o
negligentemente, deliberadamente,
azarosamente
o sistemticamente... (Argentin, 1974)
En una discusin sobre planeamiento estratgico y pequea firma, Hall (1995) declar que la estrategia trata acerca
de las mas importantes jugadas o movimientos hechas por una firma en el logro de sus objetivos, o el patrn o plan
que integra los objetivos mas importantes de la organizacin, sus polticas y acciones en una cohesiva integralidad
(Quinn, 1980). Ambos (Hall, 1995 y Quinn, 1980) notaron que un proceso formal de planeamiento debera incluir una
variedad de informacin obtenida y basada en la accin el cual, citando a Hall 1995) tpicamente debera
contener:

El conjunto de objetivos corporativos y metas

Previsin de performance en reas claves, comparando predicciones con objetivos

Evaluacin de fortalezas y debilidades

Generacin de alternativas estratgicas

Decisin sobre estrategias apropiadas

Evaluacin de selecciones estratgicas

Desarrollo de

acciones y planes de negocios

Monitoreo de progreso

Tpicamente, el anlisis de la pequea firma y la evaluacin de su posicin estratgica ha involucrado la utilizacin de

marcos y conceptos tales como los anteriormente mencionados, mientras se reconocan las limitaciones de tales
marcos en el contexto de los pequeos negocios. En particular, algunas contribuciones han adoptado el enfoque de la
escuela de diseo de estrategia el clsico y racional modelo de planeamiento que ha sido una tendencia dominante
en la literatura general sobre estrategia-. Tal enfoque ha sido ejemplificado por Porter (1985) y muchas de las
discusiones de la estrategia de la pequea firma ha estado basadas en su enfoque. En este marco, la ventaja
competitiva es hipotetizada como derivada de la posicin producto-mercado basado sobre el liderazgo en costo o
diferenciacin. Un tema central en la teora de Porter (1985) es que para que una firma logre xito y longevidad,
debe ser adoptada una clara estrategia basada en liderazgo en costo, diferenciacin o de foco, y ella debera no tentarse
a combinar una mezcla hbrida que la deje atascada en la mitad.
Hay un comn acuerdo (aunque mucha de la literatura que ha adoptado el enfoque de estrategia genrica) en que la
pequea firma debera concentrarse en nichos de mercado en desarrollo, aunque seria mas apropiado que explote el
expertise del emprendedor y atienda los recursos y sus restricciones posicionales, presentes en la mayora de las
empresas (Wheelen and Hunger, 1999). Sin embargo, algunos comentaristas han notado que los defensores de tales
estrategias han desarrollado su convencional sabidura basados mas sobre evidencias anecdticas que en
investigaciones de campo (Andeson an Atkins, 2001). La aplicacin inequvoca del enfoque de liderazgo en costo bien
podra causar dificultades para algunas pequeas firmas, ya que ellas probablemente no generen las finanzas necesarias
para invertir en tecnologas de reduccin de costos, y/o no alcancen las economas de alcance y de escalas que
necesitan para sostener tales posiciones de mercado. Similares restricciones de recursos podran minar la seleccin de
amplias estrategias de diferenciacin.
Las estrategias de foco o nicho son consideradas mas aplicables y realistas para pequeas firmas con sus
desventajas de recursos inherentes, y conforme con los objetivos de algunos propietarios-administradores que estn
gerenciando mas para sobrevivir e independizarse que para crecer y desarrollar el negocio (Scase and Goffee,
1987; Grieve-Smith and Fleck, 1987; Storey, 1994; Burns and Dewhurst, 1996). Mas an, las pequeas firmas bien
podran alcanzar ventajas competitivas por la seleccin deliberada de segmentos de mercados especficos que son
ignorados o descartados por grandes firmas (Shepherd and Shanley,
1998; Beaver and Prince, 2002).
La flexibilidad proporcionada por la ausencia de una estructura formal de organizacin y la habilidad de responder
rpidamente a las demandas de los consumidores y condiciones cambiantes de mercado como una consecuencia de
un management emprendedor ha sido indicado por algunos autores (Gibb and Scott, 1985; Kirby, 1990; Carson
et al., 1995; Hannon and Atherton, 1998). Esta ventaja relativa tambin refleja la desventaja que a menudo se
presenta en las grandes firmas debido a su inherente complejidad estructural y burocracia, que puede limitar su
habilidad para actuar rpidamente. El argumento en favor de estrategia de foco tiende a concentrarse sobre la
diferenciacin focalizada, notando que este enfoque permite que la pequea empresa explote su conocimiento
especializado de un particular producto, servicio, tipo de consumidores o mercado. Este es un resultado consistente en
toda la literatura y ha sido probado por un numero de estudios como Reid et al. (1993) and the 3i European
Enterprise Centre (1994). Muchas pequeas firmas exitosas han hecho una deliberada eleccin para explotar un
segmento particular de mercado donde ellas podas especializarse mejorando la calidad no ofrecida por grandes
firmas, o alcanzar ventajas de costos por ofrecer un particular expertise o conocimiento especializado.
Mucha de la discusin en la literatura considera las actividades estratgicas circundando a las pequeas firmas y sus
efectos sobre la performance y longevidad utiliza explcitamente o implcitamente el trabajo de Porter sobre estrategias
genricas y su apuntalamiento teortico. Tales enfoques han estado sujetos a crticas considerables y han sido
sumariamente descartados por algunos autores como demasiado simplistas o inaplicables en algunos contextos de
operaciones que favorecen a las pequeas firmas. Otras criticas reflejan diferencias de opinin entre escuelas
alternativas de pensamiento. Sobre tales enfoques puede citarse la visin de
la estrategia como
un proceso
emergente, que se desarrolla paso a paso basado en el preciso conocimiento de resultados u objetivos. Mintzberg
et.al. (1995) distinguieron entre la estrategia intentada las cual es creada por un liderazgo organizacional y la
estrategia realizada, que es la accin efectivamente tomada por la firma. La importancia del incrementalismo y
aprendizaje de gestin, ha sido enfatizada por algunos estudios (Davig and Brown, 1992; Boussouara and
Deakins,
1999; Rae and Carswell, 2001). Otros enfoques, basados en los recursos declaran que el anlisis estratgico
debera focalizarse sobre los recursos disponibles para la firma en su intento de crear ventajas competitivas (Kay, 1993;
Connor, 2002; Klein, 2002).
Hay un considerable merito en la mayora de las criticas dirigidas a las estrategias genricas de Porter (1985) y su
aplicabilidad y relevancia, y seguramente sera conveniente que una variedad de diferentes enfoques deberan ser
adoptados para analizar el contexto de la pequea firma. Algunas necesitarn considerar el impacto de las estrategias
adoptadas por los competidores y no sern capaces para determinar sus estrategias aisladamente de las emprendidas
por las grandes firmas en el mercado. Por lo tanto no solo es de crucial importancia examinar las estrategias de las
pequeas firmas y sus grandes contrapartes juntas cuando coexisten en los mismos mercados, sino que podra ser
necesario donde la competencia directa actualmente no existe debido a la amenaza de nuevos entrantes.

La administracin estratgica como un cuerpo de teora, herramientas y tcnicas emergente e incrementalmente

sofisticado, es todava mas aplicable y mas ajustadamente asociado con el sector corporativo, debido principalmente
a la escuela de diseo en el anlisis, la prescripcin y la legitimacin de las acciones estratgicas. Una evaluacin
crtica de este enfoque sugiere que la actividad estratgica en el sector de las pequeas firmas es mucho mas informal,
intuitivo e invisible que lo que ha sido sugerido por los
defensores de la escuela de diseo. Se opone aqu que el proceso estratgico es emergente e instintivo antes que fijo y
regulado. Este enfoque reconoce que las decisiones de management estn a menudo basadas sobre informacin
imprecisa y sujeta a fluctuaciones. Esto no sugiere incompetencia, sino por contrario, supone el reconocimiento de la
naturaleza voltil y de corto plazo de las contemporneas condiciones de mercado. Por lo tanto, un enfoque estratgico
que es emergente es mas apropiado y eficiente para la mayora de las pequeas empresas en sus actividades de
negocios realizadas en entornos altamente competitivos. Podra tambin argumentarse que un marco relativamente
simple es apropiado, en funcin de
que las firmas poco focalizadas tpicamente realizan acciones estratgicas
simples. Tambin puede afirmarse estrategias complejas y detalladas son una distraccin para todos, pero son las
grandes compaas las que pueden utilizar tales estrategias para sostener la ventaja competitiva haciendo inversiones
en planeamiento.

Planeamiento estratgico, xito

empresario y performance

Tpicamente, la construccin de un plan de negocios es considerado por alguno como la evidencia de que la firma
esta ocupada en actividades estratgicas. Esta no es una suposicin sustentable, aunque la mayora de pequeas firmas
son incitadas a producir tales instrumentos en respuesta a las presiones de los interesados (ej: banquero y agencias de
subsidios) y a menudo tienen mnima consideracin por el como un instrumento de gestin que gue la toma de
decisiones (Richardson and Jennings, 1988; Richardson, 1995; Hussey, 1998). Mas an, hay una notable tendencia a
emprender investigaciones para clarificar adecuadamente la distincin entre el proceso de anticipacin del futuro a
travs de la evaluacin de la inteligencia de mercado y la acciones de gestin subsecuentes por un lado, y los
resultados en la forma de plan de negocios por otro.
Hay pocas dudas en cuanto a la ambigedad de la mayor parte de la literatura sobre este asunto. Schwenk
and Schrader (1993) en un meta anlisis de evidencias de investigacin sugirieron sobre este balance que el
planeamiento fue positivamente relacionado con el crecimiento, pero hay poca causalidad entre estrategia y
performance de negocios. Esto ha sido probado por otros estudios, notablemente Camillus (1975); Grinyer and
Norburn (1975); Schrader et al. (1989). Sin embargo, hay muchos estudios que han identificado una relacin
consistentemente positiva entre la estrategia y la planificacin, el crecimiento y la performance, incluyendo Robinson
y Pearce(1984); Ackelsberg and Arlow (1985); Bamberger (1986); Baker et al. (1993);
Joyce et al. (1996); Beaver and Ross (2000). En la consideracin de susodichas pruebas, es necesario primero
mencionar que hay problemas muy reales con la medida y la evaluacin de la performance y sus varias interpretaciones y
percepciones en el sector de las pequeas firmas (Scase and Goffee, 1987; Jennings and Beaver, 1997; Gray, 1998). En
su misma naturaleza, el pequeo empresariado es caracterizado por su heterogeneidad y esto incluye una referencia a
la diversa gama de ambiciones y motivos en la formacin de negocio y el management en muchos sectores diferentes.
Quizs lo mejor y el modo ms exacto de juzgar performance es preguntar a los actores claves si los objetivos
particulares de la empresa han sido alcanzados.
En el intento de buscar las claras indicaciones de la efectividad financiera del plan de negocios, las evidencias que
surgen, son ambiguas. Bracker et al. (1988), comentando el empleo de planificacin en el contexto de pequeas y
maduras firmas, encontr una correlacin clara en el empleo de planificacin y mejora de la performance del
negocio. Bryers (1991) examino la mayor parte del trabajo publicado y concluyo que los usos ms tempranos del plan de
negocios haban sido exitosos y resultaron en superior performance, pero encontr ms tarde que el resultado de estudios
de investigacin fueron ms contradictorios.
Argenti (1990) and Hussey (1998) ambos declararon que ellos no
descubrieron si el proceso impact directamente sobre la performance corporativa, pero acordaron sobre su
capacidad de mejorar la calidad y la naturaleza de toma de decisiones.
Aram and Cowan (1990), comentando desde la posicin de consultores planificadores para pequeas firmas, la confianza
expresa en la capacidad de la planificacin como actividades para mejorar la eficacia de organizacin y la performance
cuando el proceso de planificacin es emprendido efectivamente, formalmente y profesionalmente. Ellos agregan
que para la mayora de pequeos gerentes-propietario del negocio la planificacin estratgica es una actividad atpica
y por lo tanto la ayuda profesional debera ser solicitada. Ms an, Storey (1994) en sus consideraciones sobre el
crecimiento de pequeas firmas hace el comentario siguiente:
Los procedimientos de planificacin formales y su supervisin parece ser ms caractersticos de negocios grandes.
Tambin puede ser el caso de que firmas que crecen mas rpido probablemente conciban y pongan en prctica
procedimientos de planificacin formales. Las evidencias son menos claras acerca de si es un factor que anima el
crecimiento y la performance, o si simplemente esta asociado con un movimiento hacia el tamao mayor y la
diversidad(Storey, 1994, p. 148).
Estos comentarios sugieren que la investigacin existente ha fracasado en proporcionar evidencia concluyente de una
relacin directa entre la estrategia de los pequeos negocio y el crecimiento. Sin embargo,

esto es realmente tan sorprendente? Es significativo que muchos de los comentaristas e investigadores distinguen entre
la performance financiera como un beneficio potencial y las capacidades de toma de decisiones mejoradas junto con
la confianza directiva como otros. Los que buscan una respuesta definitiva a la pregunta de una relacin contribuyente
entre la estrategia y la performance adolecen de capacidad para establecer cual hubiera sido el nivel de performance
alcanzado si tales acciones estratgicas no hubieran sido emprendidas. Mas an, el planeamiento estratgico bien
puede ser un valor proxy para un nmero de actividades de organizacin y caractersticas, como la capacidad de
management y el compromiso, el estilo de la liderazgo y la participacin de los empleados. La cuestin es compleja, y
las actividades organizacionales sugeridas que son muy difciles de medir y documentar con precisin.
Estrategia no es un proceso con una clara definicin y una lista de actividades esto puede y hace aparecer significados
diferentes para actores diferentes. El algunos casos, los propietarios y managers podran no estar ocupndose en
procesos estratgicos, simplemente porque este no est formalizado. Sin embargo, aunque mucha de la literatura y
especialmente que diseado principalmente por profesionales consumidores, el termino estrategia, planeamiento
estratgico, planeamiento de negocios y administracin estratgica son frecuentemente empaquetados y
usados como si ellos fueran intercambiables, o idnticos conceptos y actividades. Claramente ellos no lo son
(Mintzberg et.al., 1995) y muchos autores han tomado fuerte posiciones intelectuales acerca de las nociones y el
significado de esos trminos. En las investigaciones emprendidas por Beaver y Ross (2000) este emerge como un asunto
importante exponiendo simplemente que la mayora de actores de pequeos negocios que participaron en el estudio
nunca tuvieron el tiempo ni la inclinacin para jugar ese juego de lenguajes (Franklin, 1998; Beaver, 2000). Estrategia
y planeamiento eran para la mayor parte vistos como idnticas y equivalentes actividades, solamente diferenciados
por una distincin marginal entre la naturaleza de amplitud del negocio y las decisiones y actividades operacionales.
Algunas pequeas firmas exitosas parecen considerar el planeamiento como un ayuda ara innovar en el proceso de
negocios (Georgellis et al, 2000) y para generar y estimular el uso de nuevas tecnologas y entrenamiento para mejorar
su performance y productividad. El acto de planeamiento a menudo inculca confianza a inversores a largo plazo para
encarar el desarrollo de nuevas tcnicas e ideas, el cual mejora la participacin de mercado. Mas an, el acto de
planeamiento provee un marco para la evolucin de la performance global, apuntndose que evaluacin invariablemente
dispara la mejora.
Poltica y pequeas firmas
Justificacin
La mayora de los gobiernos, independientemente de su composicin y de su posicin poltica global, acuerdan la
necesidad de una poltica de Pymes. Para muchas economas occidentales, estas polticas han alcanzado la mayora de
edad (Curran, 1999; Johnson et.al., 2000).
En el Reino Unido, es ahora una caracterstica tal que en el panorama poltico de las elecciones generales durante el
1997 y 2001, todos los principales partidos polticos se han esforzado para demostrar su entusiasmo para apoyar a las
pequeas empresas y el desarrollo empresarial. Brbara Roche, la entonces Ministro en las sombras para las Pymes,
en 1997 declar que:
El laborismo est dedicado a proveer las condiciones adecuadas en el gobierno para las pequeas empresas
crezcan y se desarrollen... queremos pequeas empresas fuertes, ya que son cruciales para el xito de este pas
(Partido Laborista, 1997, p. 4)
La retrica en torno a la "cultura empresarial" (Carr, 2000; Scase, 2000; Beaver y Carr, 2002) y atributos positivos
aceptados de las pequeas empresas, tales como la creacin de empleo y la innovacin, se han traducido en una gran
variedad y nmero de iniciativas, emitidos por una pltora de organismos y han presentado a la Pyme en sociedad. Esta
preocupacin por promover el desarrollo de las pequeas empresas no es nueva ni nica en el Reino Unido. Lo que
algunos comentaristas han descrito como "un flujo constante de medidas" en la dcada del 70 se convirti en torrente
en la dcada del 80 (Stanworth y Gray, 1991). La justificacin de la intervencin estatal no es una cuestin que
haya sido ampliamente debatida por la ni por los formuladores de poltica ni por la comunidad cientfica; de hecho parece
haber sido tomadas teniendo en cuenta que se justifican principalmente por motivos econmicos, sociales y
relacionados con la contribucin de estas al empleo.
Sin embargo, a pesar de la creciente madurez de la poltica del gobierno hacia las Pymes, todava no existe un Libro
Blanco, o cualquier otra declaracin publicada, especificando y justificando los propsitos y objetivos de poltica.
Esto ha significado que las medidas han sido a menudo han sido desarrolladas, rechazadas, modificadas y
reintroducidas de nuevo de forma fragmentaria (Storey, 1994; Thomas. 1998). Esto ha llevado a Curran (1999) a reportar
de que los aspectos de la poltica se han convertido en:
Un exceso poco conectado y al parecer descoordinado de iniciativas disparadas en todas las direcciones,
generando ruido e inters, pero tambin claridad, aunque en forma inversamente proporcional (Curran, 1999).
En ausencia de una declaracin poltica publicada, oficial, sobre los objetivos de poltica, es necesario hacer
inferencias acerca de los propsitos, nfasis, direccin y coherencia de la poltica las pequeas empresas del gobierno y
de otros estamentos. La justificacin econmica convencional para la intervencin del Estado ha sido defendida por los
motivos de fallas de mercado, es decir, cuando el mecanismo del libre mercado no proporciona una eficiente asignacin
de recursos dentro de la sociedad. Dado que las pequeas empresas (con algunas excepciones) son organizaciones del
sector privado con el objetivo (en su mayor parte) de generar beneficios para los propietarios de la empresa, cualquier

intervencin debe justificarse en trminos de la ms amplia corriente de beneficios que se pueda proporcionar a toda la
sociedad. Sin embargo, a pesar de la aparente validez superficial de la intervencin por razones de fallas de mercado,
este encuentra poco apoyo con algunos comentaristas, pues, como Storey (1982) seala:
Los partidarios de un enfoque de mercado a los problemas econmicos sostienen que, con sujecin a ciertas
condiciones, el libre mercado proporcionara un nmero ptimo nuevas empresas. Estas nuevas empresas se
crearan en las industrias donde hay una oportunidad con fines de lucro y desapareceran de la industria donde la
demanda para el producto final ha disminuido. La intervencin del gobierno slo es legtima, cuando los costos y
beneficios sociales y privados de la formacin de nuevas empresas difieren, o cuando se crea que la distribucin de
la renta existente reduce de forma significativa la medida en que la voluntad de pagar refleja la demanda de un bien
o servicio de una persona o grupos... No est inmediatamente claro en qu medida las subvenciones a la formacin
de nuevas empresas (y por lo tanto al cada vez mayor, ceteris paribus, stock de empresas pequeas) pueden ser
justificadas por alguna de estas bases (Storey, 1982).
Storey (1994) tambin afirma que, con algunas excepciones notables, como el rgimen de garanta de prstamos o de
las polticas tecnolgicas, el gobierno del Reino Unido ha justificado muy poco de estas polticas en trminos de fallas
de mercado, y con algunas excepciones, sigue siendo el caso hoy en da.
A pesar de la importancia de lo anterior, una serie de tipos de fallos del mercado se han identificado que se utilizan para
justificar el apoyo a las pequeas empresas, como la dilucin del poder monoplico y la consideracin de las
Pymes como un agente de la poltica de competencia, la presencia de informacin imperfecta, la desventaja de posicin y
recursos (incluidas provisin de financiamiento) y la presencia de externalidades (Jonson, 1990; Beaver, 1991;
Stanworth and Gray, 1991; Curran, 1999). Estos seran argumentos apropiados para examinar el caso para la intervencin
del Estado en el sector de pequeas empresas aunque han sido poco utilizados. Probablemente el ms escuchado (pero es
el menos sofisticado) es aquel que sostiene que las pequeas empresas son una fuente importante de creacin de
empleo (Storey, 1982,1992, 1994). Esto se examinara en la seccin siguiente.

Polticas sociales y relacionadas con el empleo: las pequeas empresas como generadores de empleo
Esta es una de las cuestiones mas importantes y ha sido objeto de mucha retrica poltica y un examen riguroso en los
ltimos 20 aos o mas. La relacin de la generacin de empleo y el sector de pequeas empresas es polmica, en funcin
a que las evidencias son conflictivas. El debate comenz seriamente, probablemente como consecuencia de estudios
pioneros en los EE.UU., en particular el de Birch (1979), quien puso de manifiesto que alrededor del 66 por ciento
de todos los nuevos empleos fueron creados por las empresas que emplean a menos de 20 personas y que el 80 por
ciento neto de los nuevos puestos de trabajo creados por empresas que emplean a menos de 100 personas. En el Reino
Unido, Fothergill y Gudgin (1979) y, posteriormente, Gallagher y Doyle (1985) y Doyle y Gallagher (1987), aplicando
tcnicas similares a los datos que abarcaron el perodo 1971-1981, llegaron a la conclusin de que el 36 por ciento de los
nuevos empleos en el sector privado se han creado por parte de las empresas que emplean a menos de 20 personas y
52 por ciento del empleo por parte de las que emplean menos de 100 personas. La reduccin en las cifras para el
Reino Unido son las esperables, debido a que las pequeas empresas representan una reducida proporcin de
empleo. Tambin hay diferencias significativas en la situacin econmica del Reino Unido lo
que aumenta la
expectativa por un resultado diferente. Sin embargo, los resultados de algunos de estos estudios han sido desafiados, en
particular el trabajo de Birch (1979), por Armington y Odle (1982), que cuestionan el uso y la interpretacin de los
datos utilizados. Tanto la metodologa y las evidencia de los resultados por Birch (1979) han sido enrgicamente
desafiados y los resultados no han sido replicados en el Reino Unido o en otro lugar.
Uno de los ms vociferantes y coherente los crticos de la capacidad generadora de empleo y de la pequea empresa del
sector es Storey (1982,1991,1992,1994) (tambin Storey et al, 1987), que sostiene que las polticas avanzada para
promover las formacin de nuevas empresas no son ms que una lotera. El problema para la formulacin de polticas es
que en el start-up, es muy difcil distinguir entre las empresas que tendrn xito, en el sentido de crear un nmero
suficiente de puestos de trabajo, y entre aquellas que no lo harn. Adems, la alta tasa de mortalidad de nuevas empresas
es endmica y central para el sector de la pequea empresa. Un resultado importante y consistente del trabajo de
Storey, es haber encontrado que el crecimiento del empleo en las pequeas empresas se concentra uno de los
pocos: un 4 % de las empresas que se inician en los negocios en el transcurso de la prxima dcada proveern de un 50
% neto de nuevos puestos de trabajo. Esto ha sido apoyado por otros estudios, incluyendo a los de Gallagher y Miller
(1991); Smallbone et al (1992), Atkinson y Meager (1992).
En resumen, la evidencia de estos estudios clasifica la pequea poblacin en tres categoras: en primer lugar, las
empresas de corta vida, que poco probablemente lleguen a permanecer en el mercado por ms de tres aos, en
segundo lugar, las empresas que pueden sobrevivir durante un perodo considerable, pero que improbablemente creen
un nmero significativo de puestos de trabajo, y en tercer lugar, una pequea proporcin de las pequeas empresas (4
%), que son desproporcionadamente importantes para la generacin de empleo y la economa. Storey (1992) y sus
colegas son firmes defensores de una poltica que debe abandonar el apoyo a la formacin de nuevas empresas y en su
lugar proponen reasignar recursos hacia el fomento del crecimiento de esta pequea proporcin, en un enfoque que
se conoce como de picking-winners (seleccionar ganadores) (Beaver y Jennings, 1995).
Tambin se da el caso de que la magnitud de la creacin de empleo en el sector de pequeas empresas
frecuentemente se exagera, a menudo con fines polticos. Adems, algunos de los ms reputados estudios de
investigacin se limitan a proporcionar una descripcin contable del tamao de las empresas que afectan al empleo.

Ellos no proporcionan una causa econmica de tales cambios. Un claro y contemporneo ejemplo se refiere a la
externalizacin de las actividades anteriormente realizadas por grandes empresas como parte de sus actividades
operacionales, con el fin de mejorar la eficiencia y reducir costos, que pasan a ser realizadas por Pymes. Desde la
perspectiva de la contabilidad del empleo, lo que se registra es que la gran empresa ha eliminado puestos de trabajo y
las nuevas (pequeas) empresas lo han aumentado. Los investigadores siguen teniendo problemas para que los

formuladores escuchen y presten atencin a sus conclusiones, algunos de los cuales contradicen directamente a las
anecdticas e instintivas medidas de apoyo y asistencia que se ofrecen actualmente. Los polticos an no parecen
dispuestos a producir polticas racionalmente formuladas a fin de facilitar que la pequeas empresas realicen su
mxima contribucin a la economa del Reino Unido.
Aunque las pruebas de Storey y otros estudios son convincentes, no quedan impunes, con enrgicos y apasionados
argumentos articulados con el lobby de apoyo a los start-ups (Gravron et.al., 1998) como las recientes declaraciones de
voceros gubernamentales:
Durante demasiado tiempo, las pequeas empresas han sido considerados como de Cenicientas del mundo de los
negocios, sin embargo, son algunos de los empresas ms emprendedores y ambiciosas. Ellos son los Vodafones y el
prt--Manger del futuro y este gobierno est determinado a garantizar las pequeas empresas tengan una voz en el
corazn de gobierno, junto con el apoyo local y los servicios que necesitan para crecer y desarrollarse. El
Servicio a las Pequeas y Medianas Empresas lograr este objetivo. (Stephen Byers, el entonces Secretario del
Departamento de Industria y Comercio, haciendo uso de la palabra en el almuerzo de la fase de consulta pblica
del Servicio a las Pequeas y Medianas Empresas, en abril de
2000).
Sin embargo, esto no es decir que las pequeas empresas no crean oportunidades de empleo y que no han sido
instrumentos para hacerlo en ciertas industrias y sectores. Hay una creencia de que las pequeas empresas tienden a ser
ms intensivos en mano de obra y, por tanto, con ms posibilidades de crear puestos de trabajo, mientras que las grandes
organizaciones son ms propensos a utilizar la innovacin y las nuevas tecnologas para aumentar la eficiencia y de
economas de escala, con la consecuente reduccin del factor trabajo. Sin duda hay evidencia sustancial para demostrar
que muchas grandes empresas han "exportado puestos de trabajo" por el traslado de la totalidad o parte de su proceso
de fabricacin a cualquier parte del mundo que ofrezca factores de produccin ms favorables (y rentables).
La calidad, la longevidad, la sustancia, la remuneracin y las condiciones asociadas a los puestos de trabajo creados por
las pequeas empresas tambin son un asunto polmico y a menudo se las compara con sus equivalentes en las
grandes empresas (Marlowe y Patton, 1993; Marlowe, 2000). Sin embargo, la actual preocupacin por la flexibilidad
laboral y desregulacin difcil hacer esas comparaciones, tanto para analizar como para fundamentar. Adems, la
definicin de lo que constituye un trabajo a tiempo completo y los mtodos estadsticos utilizados para medirlo, y como
se interpreta la creacin de nuevos empleos en las pequeas empresas es tambin altamente problemtico. La cuestin de
la generacin de empleo y el papel de las pequeas empresas tienen ms que ver con las ventajas competitivas, la
provision de recursos, la propiedad y la dinmica de la gestin, que las medidas de tamao per se. Sin embargo, esto no
es hacer caso omiso de los problemas muy reales de "peso muerto" y "desplazamiento" en las polticas centradas en el
empleo de las pequeas empresas (Smallbone et al, 1992; Storey, 1994). De hecho, la obra de Gray (1990) y Gray y
Stanworth (1989) junto con el de la Oficina Nacional de Auditora (1988) y Corry (1987) sugieren todos que la creacin
de empleo toma lugar en un nmero relativamente reducido de las empresas
Polticas Macroeconmicas
Antes de cualquier intento de crtica constructivo sobre los criterios, o la eficacia u otros enfoques para la poltica
de Pymes que puede haber, es importante establecer reas de consenso. En primer lugar, dado su papel en la economa,
no puede haber ninguna justificacin para hacer caso omiso de los intereses de las pequeas empresas en la
integracin a la legislacin. En segundo lugar, tambin puede ser poca justificacin para la legislatura que se
desconozcan los efectos que la legislacin pueda tener sobre las empresas ms pequeas, especialmente en caso de que
el impacto podra ser reducido o eliminado por una redaccin ms competente o por cambios de menor importancia. En
tercer lugar, est lejos de ser satisfactorio el volumen de legislacin pertinente para el funcionamiento de una pequea
empresa, que es tan amplio que en la prctica gran parte de ella resulta ignorada hasta por los actores del mundo de la
pequea empresa.
Fue en parte una consecuencia de la necesidad de introducir mejoras en la liberalizacin de las polticas hacia las
Pymes, junto con la necesidad de coherencia en la promocin y los criterios de iniciativas de poltica, lo que
condujo a la creacin del Servicio de Pequeas y Medianas Empresas, en abril del ao 2000. Este tiene el mandato de
mejorar la prestacin, la calidad y la coordinacin de los intereses de pequeos negocios, su asistencia, capacitacin y
apoyo. No es de extraar que el gobierno haya revisado y reorganizado su apoyo y la prestacin de servicios,
fundamentalmente a raz de las crticas sustanciales que la anterior infraestructura de apoyo a las empresas haba
tenido en relacin con la percepcin de las necesidades reales de las pequeas empresas del sector. Por otra parte,
aspectos de la calidad, la coherencia, la profesionalidad y la organizacin han recibido pocos augurios favorables. Sea
cual sea el resultado a largo plazo y el xito del impacto en el apoyo de las Pequeas y Medianas Empresas, es
evidente que, dados los mltiples y a menudo en conflicto objetivos perseguidos por el gobierno, es poco probable que
pueda atender todas las necesidades, deseos y carencias de la pequea empresa del sector.
Administracin, estrategia y poltica en el sector de pequeos negocios en el Reino Unido: Una revisin crtica
1010

En ninguna parte esas crticas ha sido ms agudas que en las medidas y actividades que se han avanzado para promover
el desarrollo y crecimiento empresarial. En efecto, habida cuenta de las declaraciones de Hewitt (2000) para, la ubicacin
de clase mundial en favor de la empresa en el Reino Unido, es difcil saber con certeza cul ser exactamente la
poltica de los instrumentos utilizados en este logro evidente de que ms all de medidas macroeconmicas. Es difcil no
estar de acuerdo con las conclusiones del autorizado trabajo Storey (1994) acerca de que el gobierno, en sus relacin con
las pequeas empresas, tiene que hacer menos y mejor y no ms y peor. El claro mensaje que viene tanto de la
comunidad de pequeas empresas como a travs de las evidencias de investigacin, es la necesidad de creacin de un
adecuado marco macroeconmico en el que las empresas puedan prosperar.
Esto ha sido respaldado por los trabajos publicados de (Bannock y Peacock, 1989; Aston Business School, 1991,
Richardson, 1993; Deakins, 1999; Forum of Private Business, 1999) que confirman que las pequeas empresas
buscan un entorno en el que hay baja inflacin, bajos tipos de inters, un crecimiento econmico constante y un alto nivel
de la demanda agregada. Es la capacidad del gobierno para entregar estas condiciones macroeconmicas la principal
influencia para el sector de pequeas empresas. En la prctica, por supuesto, cada gobierno quiere alcanzar estos
objetivos, no slo para las pequeas empresas, sino tambin todas las empresas de la economa. Sin embargo, el marco
macroeconmico parece ser el test de acidez por el que las pequeas empresas juzgan la eficacia econmica del
gobierno. No obstante lo anterior, se han realizado progresos importantes desde que la poltica para Pymes fue
aceptada por primera vez en el gobierno del Reino Unido como un item necesario en el su agenda. De hecho, el
reconocimiento de que el sector est en desventaja de alguna manera, que sus problemas son diferentes y que requieren
atencin especial es ahora aceptado por la mayora de los gobiernos ilustrados como un hecho. Sin embargo, sigue
habiendo una necesidad de gobierno para promover una mayor claridad y continuidad en la articulacin de la
poltica hacia las pequeas empresas, y sobre todo para diferenciar entre las pequeas empresas que tienen la ambicin de
crecer y asumir la innovacin y al riesgo, tomando prcticas de gestin estratgica y las que no.
Conclusin
Para terminar, es difcil no estar de acuerdo con las conclusiones de la investigacin de Georgellis et. al. (2000), que
tiene en cuenta que una de las consecuencias ms importante para la gestin y la estrategia Pyme (a partir de sus
resultados) es la importancia de la cultura empresarial del sector en el Reino Unido, y la necesidad de fomentar la
ambicin de crecimiento y su asociada tolerancia a la asuncin de riesgos calculados. Su trabajo no refuta el hallazgo
consistente que demuestra que muchos propietarios de pequeas empresas estn interesadas en la independencia ms
que la creacin de riqueza, pero argumenta que, si se buscan polticas innovadoras en materia de pequeas empresas con
el objetivo de generar una economa ms prspera, con mejores oportunidades de empleo, a continuacin, la
intervencin pblica debe favorecer el fomento de la motivacin empresarial. Los gobiernos no pueden hacer que las
pequeas empresas innoven y adopten nuevas estructuras de gestin y modelos de negocio. Las pequeas empresas y
los empresarios que las conducen deben querer hacerlo por s mismos, para perseguir el crecimiento y el desarrollo y
aprovechar las nuevas oportunidades de mercado en un marco estratgico. Sin embargo, el gobierno puede hacer
ms para crear el adecuado marco econmico, fiscal y el regulatorio en el que la innovacin y el espritu empresarial
puedan florecer. Tambin puede ayudar a aumentar la conciencia de las ventajas de la innovacin, la adopcin
progresiva de prcticas de gestin estratgica y proveer recursos financieros suficientes para la eficientizar los servicios
de apoyo empresarial.
El gobierno y los encargados de formular polticas necesitan entender mejor las motivaciones y necesidades que dan
forma y unidad a la moderna produccin de riqueza de la empresa. En resumen, el gobierno y la infraestructura de
apoyo a las empresas que ha creado tambin deben ser innovadores, imaginativos y progresistas. Esto slo puede
lograrse a travs de un cambio radical en la poltica, el compromiso y el enfoque que abarque todos los aspectos de la
red de apoyo y promueva a la empresa innovadora a la posicin y la importancia que merece y requiere.

Administracin, estrategia y poltica en el sector de pequeos negocios en el Reino Unido: Una revisin crtica
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