Planeacion estrategica aplicada:

DEFINICIONES
La planeacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado
para el logro de los mismos antes de emprender la accin. Como manifiesta Russel
Ackoff, profesor en Wharton Business School y destacado consultor en planeacin es
tratgica: La planeacin se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidi
r antes de que se requiera la accin.
En contraste, definimos planeacin estratgica como el proceso por el cual los miembr
os gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operac
iones necesarias para alcanzarlo.
Ese proceso de prever el futuro es muy diferente de la planeacin a largo plazo; st
a, a menudo, es simplemente la extrapolacin de tendencias comerciales actuales. P
rever es ms que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada;
implica la conviccin de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos de
l futuro y modificarlos.
Para comprender con amplitud el concepto de planeacin estratgica se deben involucr
ar seis factores crticos. En primer lugar, la estrategia es un patrn de decisiones
coherente, unificado e integrador. En segundo lugar, la estrategia constituye u
n medio para establecer el propsito de una organizacin en trminos de sus objetivos
a largo plazo, sus planes de accin y la asignacin de recursos. En tercer lugar, la
estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compaa. En cuarto lugar,
la estrategia representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas
y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja
competitiva. En quinto lugar, la estrategia se convierte en un sistema lgico para
diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a niveles corpo
rativos, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la
funcin. En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribucin econmica y
no econmica que la organizacin har a sus grupos de inters, su razn de ser.
La planeacin tctica y la planeacin operativa son sinnimas. Ambas se refieren a cmo ha
cer el trabajo, mientras que la planeacin estratgica se relaciona con qu se debe ha
cer.
La planeacin estratgica debe responder tres preguntas bsicas para una organizacin, l
a primera Hacia dnde va usted?, la segunda Cul es el entorno?, al responder este cue
stionamiento, la empresa se ve forzada a observase a s misma en forma realista y
objetiva, y tambin a su entorno externo, a sus competidores y a las amenazas y op
ortunidades que representan. La tercer pregunta es Cmo lograrlo?.
MIOPA DEL MARKETING
Por miopa del marketing Levitt quiere dar a entender una corta visin del marketing
en trminos de los bienes o servicios proporcionados, en vez de una visin amplia e
n trminos de las necesidades que se deben atender.
La planeacin estratgica es mucho ms que un simple proceso de previsin pues exige est
ablecer metas y objetivos claros y logarlos durante periodos especficos, con el f
in de alcanzar la situacin futura planeada.
Las metas y los objetivos desarrollados en el proceso de planeacin estratgica debe
n suministrar a la organizacin sus prioridades y un conjunto de parmetros
para casi todas las decisiones administrativas cotidianas.
La planeacin estratgica exitosa se caracteriza por el proceso de autoexamen, la co
nfrontacin de elecciones difciles, el establecimiento de prioridades y otros.
La planeacin estratgica es un proceso reiterativo. sta y la administracin estratgica
que definimos como la implementacin diaria del plan estratgico, constituyen las la
bores ms importantes e interminables, especialmente de la alta gerencia. Una vez
que se completa el ciclo de planeacin estratgica, la tarea de la gerencia consiste
en asegurar su implementacin y luego decidir cundo comenzar el siguiente ciclo.
POR QU HACER PLANEACIN ESTRATGICA?
La respuesta ms sencilla e importante a la pregunta Por qu hacer planeacin estratgica
? Es porque proporciona el marco terico para la accin que se halla en la mentalida
d de la organizacin y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros ind
ividuos en la compaa evalen en lenguaje comn y decidan sobre las acciones (con base
en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un

periodo razonable. Una versin corta de esta respuesta es que la nica razn vlida para
la planeacin estratgica consiste en lograr la capacidad de administracin estratgica
de la organizacin.
Un componente necesario de la planeacin estratgica efectiva se denomina anticipart
e a las jugadas del oponente.
LO QUE NO ES PLANEACIN ESTRATGICA
En primer lugar, y lo ms importante, es que no consiste en pronosticar. El pronsti
co implica la extrapolacin de tendencias de los negocios
presentes hacia el futuro. La planeacin estratgica es necesaria precisamente debid
o a que tales extrapolaciones del presente hacia el futuro rara vez son correcta
s, incluso a corto plazo.
La planeacin estratgica no es la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas para la p
laneacin de negocios. Por el contrario, exige creatividad, anlisis, honestidad y u
n nivel de examen de conciencia que no se puede alejar del anlisis cuantitativo.
La planeacin estratgica no slo tiene que ver con decisiones futuras; por el contrar
io, est relacionada con la toma de decisiones actuales que afectarn a la organizac
in y su futuro.
Adems, no elimina el riesgo sino que ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos q
ue deben asumir, pues logran una mejor comprensin de los parmetros utilizados en s
us decisiones.
UN NUEVO MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA
El modelo implica nueve fases secuenciales, dos de las cuales (auditora del desem
peo y anlisis de brechas) son dos aspectos diferenciados de una sola fase; el mode
lo tambin incluye dos funciones continuas (monitoreo del entorno y consideracione
s para su aplicacin), involucradas en cada una de las fases consecutivas. El mode
lo de planeacin estratgica aplicada establece tres de esas fases (bsqueda de valore
s, diseo de la estrategia del negocio e integracin de los planes de accin). Se hace
nfasis en ellos por que se considera que representan la ventaja competitiva de n
uestro modelo.
PLANEACION PARA PLANEAR
La labor previa del proceso de planeacin estratgica aplicada implica resolver un s
innmero de preguntas y tomar varias decisiones,
las cuales son muy importantes para el xito o el fracso final de todo el proceso
de planeacin.
Es muy importante no precipitarse en el proceso de planeacin real sin antes aclar
ar las diversas expectativas de las personas en la organizacin acerca de la plane
acin, sin considerar quin est involucrado, quin no, etc. Estos aspectos se deben res
olver antes de tomar cualquier decisin.
El primer paso en la planeacin para planear consiste en asegurarse de que existe
compromiso organizacional ante el proceso, que los participantes clave de la org
anizacin , especialmente el CEO o director ejecutivo, consideran importante el pr
oceso de planeacin y estn dispuestos a invertir tiempo y esfuerzo en l de una forma
que sea visible para el resto de la compaa.
Una vez se asegure el compromiso del CEO, la siguiente preocupacin consiste en id
entificar el equipo de planeacin. El CEO debe estar involucrado, especialmente en
las primeras etapas, como tambin otras personas clave en la organizacin.
Aunque algunos expertos recomiendan que el proceso de planeacin se asigne a un gr
upo de empleados, consideramos que decidir el curso futuro de una organizacin es
la tarea de la alta gerencia, una tarea que no se puede ni se debe delegar. El r
ol propio del personal en este proceso consiste en servir como recurso para el g
rupo directivo de planeacin, conducir la investigacin, generar datos y desarrollar
alternativas para integrar y poner en marcha las acciones que surgen del proces
o de planeacin.
MONITOREO DEL ENTORNO Y CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN
El modelo de planeacin
estratgica aplicada implica fases discretas y continuas. Los procesos continuos c
onsisten en el monitoreo del entorno y las consideraciones para su aplicacin, es
decir, manejar aquellos aspectos que se deben abordar en forma inmediata a medid
a que surgen las consideraciones del grupo de planeacin.
Monitoreo del Entorno

En particular, se deben monitorear cuatro entornos separados pero traslapados:

1. El macroentorno
2. El entorno industrial
3. El entorno competitivo
4. El entorno interno de la organizacin
El proceso de monitoreo del entorno tambin identificar una variedad de factores in
ternos y externos de la organizacin, que se consideran parte del proceso de plane
acin estratgica. En efecto, uno de los beneficios extra de la planeacin estratgica e
s que la empresa comprende mejor la forma como se debe realizar el monitoreo del
entorno.
Los factores que se consideran parte del proceso de monitoreo del macroentorno i
ncluyen aspectos sociales como los demogrficos, tecnolgicos como la utilizacin en g
ran escala de microcomputadores, econmicos como la tasa de inters y polticos como l
os cambios en la regulacin gubernamental. Entre los factores que se consideran pa
rte del entorno industrial se halla la estructura de la industria, la forma como
se financia, el grado de presencia gubernamental, los productos tpicos utilizado
s en sta y sus estrategias habituales de mercad. El monitoreo del entorno competi
tivo incluye factores como la consideracin de los perfiles del competidor, los mo
delos de segmentacin del mercado e investigacin y desarrollo. Entre los factores
considerados como parte del entorno organizacional interno se halla la estructur
a de la compaa, su historia y sus fortalezas y debilidades distintivas.
El proceso de monitoreo del entorno debe ser continuo, de manera que siempre se
disponga de informacin apropiada acerca de lo que est sucediendo o de lo que va a
suceder en los distintos entornos.
Bsqueda de Valores
La bsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros del equ
ipo de planeacin, los valores actuales de la organizacin, su filosofa de trabajo, l
os supuestos que comnmente utiliza en sus operaciones, la cultura organizacional
predominante y, finalmente, los valores de los grupos de inters en su futuro.
Valores Personales
Una parte de esta fase implica un examen de los valores personales de los integr
antes del equipo. Rokeach define el valor como una conviccin permanente de que un
a forma especfica de conducta o estado final de existencia se prefiere de manera
personal o social ante una forma opuesta o contraria de conducta o condicin final
de existencia.
Valores Organizacionales
Una vez analizados los valores individuales del equipo de planeacin administrativ
a, se deben considerar los valores a que aspira la organizacin en general, los cu
ales se reflejarn en el comportamiento futuro de la entidad.
Filosofa de Operaciones
Algunas veces, los valores de una compaa se organizan y codifican dentro de su fil
osofa de operaciones, es decir, la forma como enfoca su trabajo.
Yodas las empresas poseen su propia filosofa de operaciones, as se manifieste de m
anera explcita o no. Si una
compaa tiene una filosofa de operaciones implcita, parte del proceso de planeacin est
ratgica consiste en hacerla explcita. El plan estratgico debe ajustarse a la filoso
fa o, de lo contrario, se hace necesario modificarla.
En consecuencia, una parte importante del proceso de planeacin estratgica consiste
en identificar los supuestos de la empresa acerca de su entorno, sus mercados,
sus operaciones y la forma como funcionan o deben funcionar, y examinar su valid
ez.
Cultura
Schein define cultura como: a) un patrn de supuestos bsicos, b) inventado, descubi
erto o desarrollado por un grupo determinado, c) a medida que aprende a afrontar
sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, d) que ha funcionado suf
icientemente bien para considerarla vlida y, en consecuencia e) se ensea a los nue
vos miembros como la f) forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin co
n aquellos problemas. Shein seala que al analizar la cultura de una organizacin ex
isten tres niveles a travs de los cuales sta se manifiesta: 1) fctico, que incluye

el comportamiento, 2) valores, y 3) supuestos bsicos implcitos. De estos factores

(que se encuentran en el centro de la mayor parte de las acciones en los sistema
s sociales) slo el nivel fctico es observable de manera directa. El resto en gran
parte inconsciente se debe inferir de lo observable, incluso los valores que se
pueden evaluar slo en forma indirecta.
La cultura de una organizacin proporciona el contexto social a travs del cual real
iza el trabajo; gua a sus miembros en la toma de decisiones, la forma como se inv
ierte
el tiempo y la energa, qu hechos se examinan con atencin y cules se rechazan de plan
o, cules opciones se miran de manera favorable desde el comienzo, qu tipo de perso
nas se seleccionan a fin de trabajar para y dentro de la empresa, y prcticamente
cmo se hace todo all.
La cultura de una compaa facilitar u obstaculizar el proceso de planeacin estratgica y
la implementacin del plan que genera.
Anlisis del Grupo de Inters
Explorar los valores de la empresa exige el anlisis de los grupos de inters, const
ituidos por los individuos, los grupos y las organizaciones que recibirn el impac
to del plan estratgico de la compaa o que se interesarn en l.
Por lo general, los grupos de inters incluyen empleados (inclusive los gerentes),
clientes o consumidores, proveedores, gobiernos, sindicatos, acreedores, dueos,
accionistas y miembros de la comunidad que se consideran con un inters en la orga
nizacin, independientemente de si tal conviccin es precisa o razonable.
La bsqueda de valores es la fase ms importante del proceso de planeacin estratgica a
plicada y una de las ms difciles. Exige un profundo anlisis de las convicciones ms e
senciales que fundamentan la vida organizacional, en especial la toma de decisio
nes.
FORMULACIN DE LA MISIN
La formulacin de la misin implica desarrollar un enunciado claro del tipo de negoc
io en el que se halla la compaa (o planea estar): una definicin concisa del propsito
que trata de lograr en la sociedad y/o en la economa. Al formular su misin, una e
mpresa debe responder a cuatro preguntas bsicas:
1. Qu funcin
(es) desempea la organizacin?
2. Para quin desempea esta (s) funcin (es)?
3. De qu manera trata de desempear la (las) funcin (es)?
4. Por qu existe esta organizacin?
En general, el proceso de clasificar la base de consumidores o clientes potencia
les e identificar qu porcin debe seleccionar la organizacin, se denomina segmentacin
de mercado.
DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
El diseo de la estrategia del negocio implica el intento inicial de la organizacin
para descubrir en detalle los pasos a travs de los cuales se logra la misin de la
organizacin. En esta fase del proceso, al equipo de planeacin se le pide conceptu
alizar una serie de escenarios futuros especficos. Tambin se le solicita identific
ar los pasos necesarios para lograrlos, quin ser responsable de dichos pasos y cund
o se pueden dar.
Entonces, el diseo de la estrategia del negocio requiere establecer los objetivos
de negocios cuantificados de la organizacin. El proceso respectivo consiste en c
uatro acciones importantes:
1. Identificar las principales lneas de negocios (LDN) o el perfil estratgico que
desarrollar la compaa para cumplir su misin.
2. Establecer los indicadores crticos del xito (ICE), los cuales posibilitarn que l
a organizacin registre su proceso en cada LDN que intente seguir.
3. Identificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa lograr su v
isin de la condicin futura ideal. Las acciones estratgicas son metas organizacional
es que no son in LDN ni ICE para evaluar estas metas aunque, por lo general, dic
has acciones estratgicas
pueden ejercer impacto en las LDN y, con frecuencia, son rastreables por parte d
e los ICE.
4. Determinar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los ICE y las acciones

estratgicas.
Lneas de Negocios
El anlisis LDN implica decidir la combinacin de productos y/o servicios que ofrece
r la organizacin en el futuro.
El anlisis LDN permite que una compaa cambie su combinacin de producto/servicio, eli
mine aqullos que ya no satisfacen las necesidades de mercado, que se han hecho me
nos rentables, que requieren demasiada inversin para mantenerlos, etc.
Indicadores Crticos del xito
Por lo general, los ICE son una combinacin de cifras financieras especificas como
ventas, mrgenes y (TIR) tasa interna de retoro e ndices observables del xito, como
moral del empleado y opiniones de los clientes acerca del servicio.
Acciones Estratgicas
A menudo, las acciones estratgicas son tareas, procesos o metas que se consideran
pasos necesarios en el logro del plan estratgico total de la organizacin. Estas a
cciones estratgicas pueden ser actividades concentradas a corto o a largo plazo y
de gran alcance, que van desde el mejoramiento del sistema de control de invent
arios de la empresa hasta el desarrollo de estructuras organizacionales ms comple
jas.
Esta planeacin estratgica aplicada es diferente de la planeacin a largo plazo y se
clarifica ms en el proceso de diseo de la estrategia del negocio. La planeacin a la
rgo plazo tiende a ser slo una extensin de lo que una organizacin ya realiza, casi
como una extensin de la hoja de clculo de los resultados
correspondientes al ao anterior.
AUDITORIA DEL DESEMPEO
La auditora del desempeo es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultn
eo de las fortalezas y las debilidades internas de la empresa y de las oportunid
ades y amenazas externas que pueden tener un efecto positivo o negativo en la or
ganizacin y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado. Las siglas DOFA (FODA
) representan los cuatro factores (debilidades, oportunidades, fortalezas y amen
azas) que se deben considerar en una auditora del desempeo efectiva. El anlisis DOF
A constituye la principal forma de validar el modelo de la estrategia del negoci
o.
La auditora del desempleo examina el desempeo reciente de la organizacin en trminos
de ndices de desempeo bsico flujo de caja, crecimiento, patrones de contratacin, cal
idad, tecnologa, etc. Que se han identificado como crticos en el perfil estratgico.
El propsito de esta auditora consisten en proporcionar los datos para el anlisis d
e brechas, determinando el grado en que el modelo de la estrategia del negocio e
s realista y realizable o practicable.
En el anlisis del desempeo se debe incluir cualquier dato que pueda ayudar a la or
ganizacin a comprender mejor sus capacidades actuales para hacer su trabajo.
La pregunta importante que debe responder la auditoria del desempeo es si la orga
nizacin cuenta con la capacidad de implementar en forma exitosa su plan estratgico
de negocios y de esta manera lograr su misin.
La auditora del desempeo tambin debe incluir informacin acerca de las fuerzas extern
as de la organizacin que pueda ejercer impacto en
el xito al lograr sus metas, es decir, las oportunidades y amenazas del anlisis DO
FA.
Anlisis del Competidor
Uno de los ms importantes conjuntos de datos es el que permite el anlisis del comp
etidor, que perfila las organizaciones que se hallan en el mismo negocio o estn d
irigidas al mismo segmento de mercado de clientes o consumidores. El anlisis del
competidor debe incluir combinaciones creativas, productos que se vendan o servici
os que se proporcionen por razones similares.
Un aspecto importante de la auditora del desempeo debe ser un anlisis de la unidad
estratgica de negocios (UEN). Una UEN es una divisin, departamento o lnea de produc
to que constituye un negocio dentro de la organizacin.
ANLISIS DE BRECHAS (GAP)
Este anlisis de brechas es una comparacin de los datos generados durante la audito
ria del desempeo con aqullos indispensables para ejecutar su plan estratgico; es de

cir una evaluacin de la realidad. Adems, el anlisis de brechas exige el desarrollo

de estrategias especficas para cerrar cada brecha identificada.
En general existen cuatro enfoques bsicos para el cierre de las brechas entre la
condicin actual y la deseada de la organizacin:
1. Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo. Este enfoque se utiliza c
uando la asignacin real de recursos es apropiada pero se necesita ms tiempo del es
tipulado al comienzo, con el fin de lograr la meta.
2. Reducir la magnitud o alcance del objetivo. Este enfoque es viable si la visin
es apropiada pero los objetivos menores o modificados, de alguna manera son ms v
iables y menos
riesgosos.
3. Reasignar los recursos para lograr las metas. Este enfoque es apropiado si la
s metas se pueden lograr solamente al concentrar los recursos existentes que se
diseminaron demasiado.
4. Obtener nuevos recursos. Este enfoque es apropiado cuando se necesitan nuevos
talentos, productos, mercados o capital para lograr metas deseadas.
La planeacin de contingencias implica el desarrollo de alguna(s) accin(es) especfic
a(s) cuando ocurren sucesos de menor probabilidad, pero slo aqullos que tengan con
secuencias importantes para la organizacin.
INTEGRACIN DE LOS PLANES DE ACCIN
Una gran estrategia es un amplio enfoque general que gua las acciones de un LDN e
indica cmo se logran los planes estratgicos de ella. Pierce y Robinson identifica
n las siguientes doce grandes estrategias:
1. Crecimiento concentrado, es decir enfocarse en un solo producto que haya cons
tituido un apoyo rentable para la empresa.
2. Desarrollo de mercado, es decir, agregar nuevos clientes en mercados relacion
ados.
3. Desarrollo del producto, es decir, crear nuevos bienes que estn relacionados y
se puedan vender en mercados existentes.
4. Innovacin, es decir, generar productos que sean tan nuevos y superiores que lo
s existentes resultan obsoletos.
5. Integracin horizontal, es decir, adquirir o fusionarse con una organizacin simi
lar a fin de reducir la competencia.
6. Integracin vertical, es decir, desarrollar una red de oferta interna (integrac
in vertical hacia atrs) o desarrollar un sistema de distribucin interna que coloque
a la compaa ms cerca de sus
usuarios finales (integracin vertical hacia adelante).
7. Joint Venture, es decir, formar equipo con otra organizacin a fin de desarroll
ar un nuevo producto o mercado.
8. Diversificacin concntrica, es decir, adquirir o fusionarse con empresas que sea
n compatibles con la tecnologa, los mercados o los productos de la organizacin.
9. Diversificacin, es decir, adquirir o fusionarse con una compaa que compense sus
propias fortalezas y debilidades.
10. Atrincheramiento, es decir, reversar las tendencias negativas en los benefic
ios a travs de una variedad de mtodos para la reduccin de costos.
11. Desposeimiento, es decir, liquidar o cerrar un segmento de la organizacin.
12. Liquidacin, es decir, rematar la compaa por sus activos tangibles y cerrarla.
Decidir cul de estas grandes estrategias se ajusta mejor a toda la organizacin y c
ada una de las LDN en el cumplimiento de sus metas, constituye una parte importa
nte de la planeacin estratgica aplicada.
PLANEACIN DE CONTINGENCIAS
La planeacin de contingencias implica lo siguiente:
1. Identificar las amenazas y las oportunidades internas y externas ms importante
s para la organizacin, especialmente aqullas que implican otros escenarios diferen
tes de los ms probables.
2. Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingenci
a.
3. Acordar cules pasos se darn para cada uno de estos puntos de partida.
Entre los tipos de amenazas internas que, con frecuencia, identifican los equipo
s de planeacin estn la muerte o incapacidad total de un miembro clave del staff y

que es
irremplazable, y la destruccin de una instalacin clave, como una planta de fabrica
cin o la sala de sistemas.
La planeacin de contingencias se fundamenta en el supuesto que, de alguna manera,
la capacidad de pronosticar con exactitud los factores significativos que afect
arn la empresa es limitada, especialmente en trminos de las variaciones en aquello
s.
La planeacin de contingencias proporciona a la organizacin una variedad de estrate
gias de diseo de negocios que se pueden utilizar en distintos escenarios, cada un
o de los cuales se puede evaluar y planear.
De igual manera, en esta fase se deben identificar varios indicadores clave que
generarn conciencia de la necesidad de reexaminar lo adecuado de la estrategia qu
e se est siguiendo.
Cuando se alcanza un punto de partida se deben generar dos niveles de respuesta:
1. Un mayor nivel de monitoreo. No se debe realizar ninguna accin precipitada; de
hecho, no se puede requerir ninguna accin.
2. Accin. En este nivel se toma la decisin de que las condiciones son diferentes y
se implementa un determinado plan de contingencias o se modifica un determinado
aspecto de una estrategia.
IMPLEMENTACIN
La implementacin del plan estratgico implica la iniciacin concurrente de varios pla
nes tcticos y operativos diseados en el nivel funcional o superior ms el monitoreo
y la integracin de dichos planes en el nivel organizacional.
La implementacin final requiere la iniciacin de varios planes de accin diseados en e
l nivel funcional y su integracin en la parte superior de la organizacin.
CAPITULO DOS
Hemos
definido la planeacin estratgica aplicada como el proceso mediante el cual los mie
mbros gua de una empresa prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operac
iones necesarias para lograrlo. En este captulo se explorar en profundidad el conc
epto del proceso de prever el futuro y su rol central en la planeacin estratgica.
EL PROCESO DE PREVER EL FUTURO
A travs de este proceso, los individuos o grupos desarrollan para s mismos o sus o
rganizaciones una visin o sueo de la condicin futura, el cual es suficientemente cl
aro y poderoso como para suscitar y mantener las acciones necesarias a fin de qu
e se haga realidad.
Los sueos y las visiones pueden parecer vacuos e intangibles. Por esa razn, alguna
s veces el sueo o la visin de una organizacin puede traer incomodidad a los visiona
rios y a quienes impacta la visin. No obstante, independientemente de cmo se denom
ine: propsito, meta, agenda personal, legado visin o sueo, las consecuencias positi
vas de tenerlo son evidentes. Proporciona a los miembros de la empresa una visin
del futuro que se puede compartir, un sentido claro de la direccin, una movilizac
in de energa y la sensacin de estar comprometido en algo importante. Una visin, pues
preferimos identificarla de esta manera, proporciona a la compaa una imagen preco
ncebida e idealizada de s misma y su singularidad.
Las visiones proporcionan a las organizaciones un sentido de la manera como pued
en ser las cosas, de cmo es la tierra prometida, y la percepcin de que en realidad
es posible llegar con seguridad a ese lugar.
RAZONES DEL PROCESO DE PREVER EL
FUTURO
Se identificaron siete motivos importantes que se presentan a continuacin:
1. La necesidad de contar con una visin comn y un sentido de trabajo en equipo.
2. El deseo de controlar el destino de la empresa.
3. El afn de obtener ms recursos para la operacin.
4. La percepcin de que los xitos operativos actuales de la compaa no eran garanta par
a el futuro.
5. La necesidad de salir de los problemas.
6. La oportunidad de explotar una nueva coyuntura o abordar una nueva amenaza.

7. La necesidad de pasarse la antorcha y cargarla cuando hay relevos en la direccin

.
Desarrollar una visin organizacional y llevar a cabo el proceso de planeacin estra
tgica aplicada proporcionan un medio para comenzar a cambiar de una percepcin de f
alta de control hacia otra de control del propio destino.
EL PROCESO DE PREVER EL FUTURO
Hamel y Prahlad argumentan que las compaas que han asumido el liderazgo global dur
ante los ltimos 20 aos son aquellas con ambiciones que estuvieron fuera de toda pr
oporcin con respecto a sus recursos y capacidades.
Nuestra sugerencia es que prever el futuro se puede lograr a travs de la introspe
ccin solitaria por parte de un lder, mediante la interaccin de un grupo que compart
e el liderazgo, a travs de la interaccin entre un lder y un grupo de seguidores o m
ediante cualquier combinacin de estos mecanismos. Puede surgir de manera repentin
a y holstica; en forma lenta e incremental a travs de interacciones entre miembros
del grupo; puede ser inductiva o deductiva; puede ser fija o cambiar con el tie
mpo, pero siempre se
concentra en el futuro, implica un alto grado de xito y es relativamente estable
con el paso del tiempo al igual que una fuente de inspiracin. La previsin del futu
ro se concentra en la meta final no en los medios para alcanzarla. }
CUATRO ENFOQUES PARA LA PLANEACIN
Ackoff sugiere que existen cuatro enfoques diferentes para la planeacin:
1. Reactiva o planeacin a travs del espejo retrovisor.
2. Inactiva o que va con la corriente
3. Preactiva o que se prepara para el futuro
4. Proactiva o que disea el futuro y hace que ste suceda, nuestro enfoque preferid
o.
La planeacin reactiva ocurre en ambientes histricamente estticos donde las compaas bi
en establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial de xitos
tras ellas. Tienden a concentrase en el pasado, en vez de hacer en el futuro, r
esistindose y resintindose de las exigencias del nuevo entorno dinmico.
El segundo enfoque de la planeacin consiste en pasar por alto su necesidad y sali
r del paso a duras penas. Aunque sta es la forma como la mayora de las personas ma
nejan sus asuntos personales y puede funcionar bien para negocios muy pequeos y e
structurados de manera sencilla, implica un alto grado de riesgo.
La mayor parte de las empresas utiliza el tercer modelo, la planeacin preactiva.
Este modelo predominante de planeacin organizacional implica que la compaa determin
e, como pueda, la forma del futuro y cmo afectar sus operaciones, y luego se prepa
re para ese conjunto de sucesos.
El tipo ms desafiante y exigente de planeacin es la proactiva o interactiva, en do
nde la
organizacin considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro. En e
sencia, la planeacin estratgica aplicada implica una planeacin proactiva que se fun
damenta en la conviccin de que el futuro no es preordenado o fijo y que las compaas
le pueden dar forma al suyo. Hamel y Prahalad denominan este enfoque apalancami
ento de recursos, lo cual significa concentrarse en la pregunta de qu debe hacer
la empresa de manera diferente en el futuro.
RESISTENCIA A PREVER EL FUTURO
Los paradigmas son conjuntos de reglas bien aceptadas que se encuentran en los lm
ites del pensamiento y proporcionan un conjunto de parmetros para la solucin de pr
oblemas dentro de esos lmites.
Los paradigmas funcionan como filtros para no tomar informacin y experiencias que
sean contrarias al conocimiento predominante.
La funcin de prever el futuro en el proceso de planeacin estratgica consiste en log
rar que los lderes de la organizacin hagan un cambio de paradigma donde sea necesa
rio, a fin de desarrollar una apertura a las nuevas ideas, y comprender y acepta
r la necesidad y la oportunidad del cambio.
CAPITULO 3
CULTURA ORGANIZACIONAL DEFINIDA

La definicin ms conocida es la de Deal y Kennedy: la forma como hacemos las cosas

por aqu.
Schein da una definicin ms amplia de cultura como a) un patrn de supuestos bsicos, b
) inventada, descubierta o desarrollada por un grupo determinado, c) a medida qu
e afrontar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, d) que ha func
ionado lo suficiente para considerarla vlida y, en consecuencia, e) se ensea a los
nuevos
miembros como la f) forma correcta de percibir, pensar y sentir. En otras palabr
as, la cultura de una organizacin es un sistema social que se basa en un conjunto
central de convicciones y valores, y que se desarroll o aprendi como consecuencia
de los esfuerzos de la organizacin a travs del tiempo para afrontar su entorno.
Schein seala que existen tres niveles a travs de los cuales se puede comprender la
cultura de una organizacin: a) el nivel fctico que incluye el comportamiento, b)
el nivel de valores y c) el nivel de supuestos bsicos subyacentes.
CULTURA Y VALORES
La cultura es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en comn y profu
ndamente los miembros de una organizacin. A su vez, esas convicciones dan lugar a
los valores, la situacin ideal de ser, que abrigan la compaa y sus integrantes. Es
tos valores originan normas situacionales la forma como hacemos las cosas por aq
u que se evidencia en el comportamiento observable. Luego, dicho comportamiento s
e convierte en la base para la validacin de las creencias y los valores desde los
cuales se originaron las normas.
Este circuito cerrado de creencias-valores-normas-creencias constituye el proces
o de desarrollo cultural y se le atribuye la tenacidad que muestran las culturas
.
Harshbarger establece la diferencia entre quienes difieren de lo establecido y l
os herejes. Los primeros son aquellos que sencillamente violan normas, bien sea
sin pensarlo o a conciencia, para evaluar el sistema. Los herejes, por el contra
rio, desafan los supuestos y creencias bsicas del sistema y, en consecuencia, son
ms peligrosos
para el orden establecido.
MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Los modelos de cultura organizacional proporcionan mecanismos tiles que se pueden
utilizar de manera ms fcil para decodificar los datos disponibles.
Deal y Kennedy desarrollaron los primeros modelos de este tipo y propusieron las
siguientes culturas organizacionales genricas:
1. Cultura Machista. En esta cultura individualista se toman altos riesgos pero
el entorno proporciona retroalimentacin rpida acerca de si las acciones fueron cor
rectas o incorrectas.
2. Cultura del trabajo arduo. En este tipo de cultura la regla es la diversin y l
a accin. Los empleados asumen pocos riesgos e incluso unos cuantos proporcionan r
etroalimentacin rpida; para tener xito, deben mantener un alto nivel de actividades
con un nivel de riesgo relativamente bajo.
3. Cultura de poner en riesgo la compaa. Esta clase de cultura exige decisiones de
gran riesgo y pasan varios aos antes de que el entorno brinde una retroalimentac
in clara acerca de si la decisin fue correcta o no. Es una cultura de alto riesgo
y retroalimentacin lenta.
4. Cultura del proceso. Cuenta con poca o ninguna retroalimentacin, y para los em
pleados es difcil medir lo que hacen. Por el contrario, se concentra en cmo se hiz
o el trabajo.
Harrison y Stokes ofrecen un modelo alternativo que tambin define cuatro tipos ge
nricos de cultura organizacional. stos son:
1. Cultura del poder. Se fundamenta en el supuesto de que una desigualdad de rec
ursos es un fenmeno que ocurre en forma natural; es decir, la vida es un juego de
cero adicin con
ganadores y perdedores bien definidos.
2. Cultura del rol. La cultura del rol sustituye racionalmente estructuras y sis
temas derivados del poder puro. El supuesto bsico consiste en que el trabajo se l
ogra mejor a travs de la regulacin de la ley. La cultura del rol bien manejada pro
porciona estabilidad, justicia y eficiencia. En entornos estables, las organizac

iones orientadas hacia roles (burocracias) pueden ser muy eficientes, puesto que
el trabajo es rutinario y se puede manejar por una serie de reglas impersonales
con verificaciones y balances.
3. Cultura del logro. El supuesto bsico de este tipo de cultura es que todas las
personas desean hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad
, y disfrutan su interaccin con los clientes y compaeros de trabajo. Una organizac
in de logros tiene reglas y estructuras al igual que en la del rol y trabaja para
servirle al sistema en vez de convertirse en un fin en s mismo. En la cultura de
l logro, el poder se concentra en crear la misin y luego monitorear su obtencin.
4. Cultura del apoyo. El supuesto bsico en esta clase de cultura es que la confia
nza y el apoyo mutuos deben constituir la base fundamental de la relacin entre el
individuo y la organizacin. Las personas deben ser valoradas como seres humanos,
no slo como contribuyentes del trabajo u ocupantes de roles organizacionales.
El rol del consultor, en especial el consultor externo, es asegurar que se consi
deren los planes que son anticulturales (es decir, que son inconsistentes con la
sabidura prevaleciente de la organizacin) y que se analice por
completo el rol de la cultura (bien sea al facilitar o al interferir con la adop
cin e implementacin de estos planes) especialmente a medida que ejerce impacto en
esta ltima fase.
CAPITULO 4
ESCENARIOS Y ROLES PRINCIPALES
Despus de tomar la decisin de dar inicio a la planeacin estratgica, dicho proceso se
divide en tres escenarios importantes:
1. Establecer el escenario para la planeacin. Implica ayudar a que los participan
tes comprendan el proceso de planeacin, la forma como opera, y sus propios roles
en l.
2. Establecer las direcciones estratgicas. Este escenario implica el diseo de la e
strategia del negocio, la auditora del desempeo y el anlisis de brechas.
3. Implementacin. Dicho escenario involucra la integracin de los planes de accin, l
a planeacin de contingencias y la puesta en marcha.
Cada uno de estos escenarios presenta diferentes retos para los consultores y ex
ige que lleven a cabo roles distintos. Entre los posibles roles que deben desemp
ear los consultores algunas veces de manera simultnea, otras en forma secuencial y
en ocasiones de manera alternativa estn: 1) patrocinador o campen, 2) mediador, 3
) entrenador, 4) facilitador, 5) formador o experto en contenido y 6) estratega.
PATROCINADOR O CAMPEN
El rol de un consultor consiste en patrocinar o vender el proceso a la organizac
in y es necesario ejecutar este rol antes de dar inicio a los tres escenarios pri
ncipales del proceso real de planeacin estratgica.
El anlisis del rol de patrocinador o campen se concentra en el profesional interno
de DRH pero tambin lo puede
desempear un consultor externo, en particular alguien que haya tenido una relacin
permanente con la empresa, que comprenda su dinmica y cuente con la confianza y a
tencin de la alta gerencia. La concentracin en la profesin interna de DRH es un ref
lejo de que el rol de patrocinador o campen a menudo, ms no necesariamente, lo des
empea alguien al interior de la organizacin y no del exterior.
MEDIADOR
Dicho profesional tiene la responsabilidad vital de vincular todo el plan estratg
ico de la organizacin a sus recursos humanos.
Como mediador debe asegurar que se identifiquen de manera correcta los recursos
humanos necesarios para el logro de las metas que constituyen los resultados del
proceso de planeacin.
ENTRENADOR
Otro rol importante es el de entrenador del equipo de planeacin estratgica en la c
omprensin y utilizacin del modelo de planeacin estratgica aplicada.
Se considera mejor como un anexo a un proceso formal de entrenamiento que permit
e al equipo de planeacin explorar por completo el modelo a medida que lo aplica a
l mismo y a su organizacin.

FACILITADOR
El facilitador ayuda a que el equipo de planeacin aborde los aspectos del proceso
de los grupos pequeos que son vitales para llevar a cabo un trabajo exitoso. Los
facilitadores ayudan a que el grupo tome en cuenta aspectos que de otra manera
se podran evitar, pasar por alto o hacer a un lado.
FORMADOR O EXPERTO EN CONTENIDO
El consultor externo participa en el proceso de planeacin estratgica como un exper
to en el mismo y debe asesorar al grupo de planeacin en cuanto a las mejores prcti
cas en la
planeacin estratgica. Con frecuencia esto significa que debe dirigir al equipo dur
ante las diversas sesiones de planeacin, ayudar a sus miembros a comprender dnde s
e hallan y por qu asegurar que se prepare para la siguiente sesin al identificar q
ue asignaciones necesitan terminar antes de la siguiente reunin del grupo y conse
guir voluntarios que acepten tales asignaciones.
ESTRATEGA
A travs de su participacin en la planeacin estratgica aplicada, algunas veces el con
sultor se da cuenta de que se pasan por alto ciertos problemas.
Uno de los muchos roles del consultor consiste en contribuir de manera positiva
al desarrollo de la estrategia, en particular al sealar alternativas adicionales
que de otra manera podran no considerarse.
CONSULTORES EXTERNOS
Los criterios definidos para seleccionar un consultor externo a fin de facilitar
este proceso se pueden hallar en las caractersticas de las personas en el grupo
de subespecialidades de consultores DO que se dedican a la planeacin estratgica, p
uesto que poseen habilidades de procesamiento de alto nivel y una slida comprensin
y compromiso con el proceso de planeacin. Tambin tienen una buena comprensin de la
cultura, el comportamiento y la parte complicada y fcil de la administracin organ
izacional.
CAPITULO 5
PLANEACIN PARA PLANEAR
La planeacin para planear es la consideracin profunda de cmo se realizar la planeacin
misma quin estar involucrado, cul ser el calendario, cules son las consecuencias ant
icipadas de dicha planeacin, qu recursos se necesitan, etc.
La planeacin para planear es el trmino con
que se designa al anteproyecto que se debe realizar antes de la iniciacin formal
del proceso de planeacin estratgica.
Nuestro punto de vista de la fase de planeacin para planear incluye los siguiente
s seis elementos:
1. Determinar el aprestamiento organizacional para la planeacin estratgica.
2. Fomentar el compromiso, en especial por parte del CEO o director ejecutivo de
la compaa.
3. Identificar a los miembros del equipo de planeacin.
4. Educar a toda la organizacin en particular el equipo de planeacin, acerca del p
roceso de planeacin estratgica.
5. Determinar qu otros grupos de inters de la organizacin se deben valorar y los mto
dos para mantenerlos informados, al igual que a otros individuos que no particip
an en el proceso de planeacin.
6. Realizar la contratacin para lograr una planeacin estratgica exitosa.
APRESTAMIENTO PARA LA PLANEACIN ESTRATGICA
Evaluar el aprestamiento de la organizacin para la planeacin estratgica es, por tan
to, un primer paso muy importante en la planeacin para planear, en el que se debe
considerar una variedad de factores. stos incluyen la viabilidad fiscal de la em
presa, la vitalidad de sus productos y servicios, su cultura, hasta qu punto es e
scasa la distribucin de sus recursos, etc. Otro factor es la seguridad y el ejerc
icio laboral esperado del CEO.
El factor ms importante para determinar este aprestamiento es el inters y compromi
so del CEO con la planeacin estratgica.
EL ROL DEL CEO EN LA PLANEACIN ESTRATGICA

Algunas veces no es claro quin es el CEO. Steiner lo define como la persona

o personas con autoridad para manejar la empresa. Seala que este puede ser el pre
sidente, el presidente y el vicepresidente ejecutivo o alguna otra combinacin de
individuos. La funcin es muy importante en la planeacin estratgica, as como lo es en
todos los aspectos importantes que enfrenta la organizacin.
JUNTA DIRECTIVA
La junta directiva es uno de aquellos grupos de inters clave que en realidad pued
e forzar a la compaa a abandonar el proceso de planeacin estratgica y, en consecuenc
ia, se debe involucrar una manera muy diferente comparada con la de cualquier ot
ro grupo.
ESTABLECER EXPECTATIVAS DE TIEMPO REALISTAS
Los tres factores ms significativos que influyen en este, son los siguientes:
1. Concientizacin.
2. Habilidades interpersonales para el manejo de conflictos.
3. El grado hasta el cual los grupos de inters clave tienen un punto de vista arm
onioso acerca del futuro de la organizacin.
COSTOS DE REALIZAR LA PLANEACIN FORMAL
Los dos grandes costos de inversin asociados con la planeacin estratgica aplicada s
on 1) el tiempo transcurrido para la organizacin en las reuniones del equipo de p
laneacin y 2) el tiempo adicional transcurrido para el equipo de planeacin y los d
ems en actividades distintas de las reuniones, a fin de generar los datos que se
han de utilizar en las sesiones de planeacin.
CAPITULO 6
MONITOREO DEL ENTORNO Y CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN
El monitoreo del entrono y las consideraciones para su aplicacin. Estos dos pasos
son necesarios puesto que cada uno de los nueve consecutivos requieren llevar a
cabo un
monitoreo del entorno y determinada aplicacin inmediata o pasos representados med
iante acciones.
Slo mediante el monitoreo del entorno de una organizacin, sta puede registrar y com
prender estos cambios.
PROCESO Y ALCANCE DEL MONITOREO DEL ENTORNO
En el proceso de planeacin se debe confrontar dos aspectos esenciales del monitor
eo del entorno. El primero se relaciona con los tipos de informacin obtenida y la
forma como se debe utilizar esta (hechos, hiptesis, intuiciones, suposiciones y
otras). El segundo aspecto se relaciona con la efectividad del sistema de compil
acin, almacenamiento, procesamiento, integracin y difusin de la informacin del entor
no perteneciente a la organizacin.
En general, se deben examinar con regularidad los cuatro entornos siguientes:
1. El macroentorno
2. El entorno industrial
3. El entorno competitivo
4. El entorno interno organizacional.
EL MACROENTORNO
Naisbitt identific las siguientes tendencias emergentes que transformarn nuestras
vidas en especial nuestras vidas organizacionales:
1. El cambio de una sociedad industrial a una sociedad caracterizada por la info
rmtica.
2. El desarrollo de un requerimiento de alta tecnologa y alto contacto.
3. Un cambio de economa nacional a mundial.
4. Un desplazamiento del pensamiento, la administracin y la planeacin del corto pl
azo a largo plazo.
5. Un desplazamiento de la centralizacin a la descentralizacin.
6. El resurgimiento de la autoayuda a fin de remplazar la ayuda institucional.
7. Un cambio de la democracia representativa a la democracia
participativa.
8. Un desplazamiento de las formas jerrquicas de la administracin hacia la de inte

rconexin en red.
9. En EE.UU. el desarrollo del sur como centro de energa y vida organizacional.
10. Un cambio hacia la bsqueda de mltiples opciones en vez de inclinarse por cualq
uier solucin alternativa.
En forma similar, Cetron y Davies han identificado 50 tendencias que estn reforma
ndo nuestro mundo. Aunque su lista es demasiado extensa para reproducirla en est
e material, se divide en doce categoras principales: 1) poblacin, 2) alimentos, 3)
energa, 4) entorno, 5) ciencia y tecnologa, 6) comunicaciones, 7) mano de obra, 8
) industria, 9) educacin y entrenamiento, 10) economa global, 11) bienestar y 12)
alineamientos internacionales.
El equipo de planeacin debe considerar los aspectos econmicos, tecnolgicos, polticos
y sociales del macroentorno como parte del proceso.
Aspectos Econmicos. Entre los factores econmicos por considerar estn la fase actual
del ciclo de negocios, los cambios en las tasas de inters y las condiciones gene
rales de los negocios.
Aspectos Tecnolgicos. Entre las claras tendencias tecnolgicas que se podran conside
rar estn el creciente uso del microcomputador, el desarrollo de la robtica, la uti
lizacin de compuestos como sustitutos de los metales bsicos y la transmisin electrni
ca de informacin.
Aspectos Sociales. Los aspectos sociales son aquellos grandes cambios en la soci
edad que ocurren con el paso del tiempo y afectan directamente la forma cmo funci
onan las organizaciones o cmo deben operar.
ENTORNO INDUSTRIAL
Entre los
factores por considerar como parte del entorno industrial se encuentran los camb
ios en la estructura de la industria, en la forma como sta se financia, en su gra
do de presencia gubernamental, en la ingeniera, los procesos y los productos tpico
s utilizados all, y en sus estrategias comunes de marketing.
ENTORNO COMPETITIVO
El monitoreo del entorno competitivo incluye la consideracin de los cambios en lo
s perfiles del competidor, en los patrones de segmentacin del mercado, en el comp
romiso para investigacin y desarrollo, etc.
ENTORNO INTERNO
Entre los factores a considerar como parte del entorno interno organizacional se
encuentran los cambios en la estructura de la compaa, en su cultura, en su clima,
en su productividad, y en sus fortalezas y debilidades distintivas. Adems, el en
torno interno incluye las diversas estructuras y sistemas que, por lo general, s
e utilizan en la planeacin y control diario dentro de la organizacin, como el cont
rol de inventarios, la distribucin y el control de calidad.
MONITOREO DEL ENTORNO Y FUERZAS CONDUCTORAS
A partir de la observacin de las fuerzas conductoras se pueden aprender dos lecci
ones. La primera es que este conjunto individual de criterios puede evitar que u
na organizacin realice el monitoreo adecuado de aquellas reas que se encuentran fu
era de su foco de concentracin usual. Segn la validez de esta leccin, se puede nece
sitar cierta reorientacin de la energa para culminar el proceso de planeacin estratg
ica en forma exitosa. La segunda leccin un reflejo de la primera es que el monito
reo del entorno de la compaa revela su
fuerza conductora predominante, lo cual tambin representa una informacin til para e
l proceso de planeacin.
ORGANIZACIN DE LA INFORMACION ACERCA DEL ENTORNO
En la mayor parte de los casos la observacin del entorno es indirecta, casual y n
o funcional.
Un sistema de bsqueda de informacin estratgica (SBIE) es un sistema simple, formal,
de cinco pasos, dirigido a identificar las necesidades de informacin organizacio
nal, asignar a os miembros de la organizacin tareas especificas de monitoreo y ll
evar la informacin a los procesos administrativos y de planeacin estratgica. Los ci
nco pasos son los siguientes:
1. Identificar las necesidades de informacin de la empresa, en especial para la s
iguiente fase de la planeacin estratgica.
2. Generar una lista de fuentes de informacin que proporcionen datos esenciales.

3. Identificar a quienes participarn en el proceso de monitoreo del entorno (no t

ienen que ser miembros del equipo de planeacin).
4. Asignar tareas de monitoreo a varios miembros de la organizacin.
5. Almacenar y difundir la informacin.
El SBIE debe ser tan simple y manejable como sea posible. Se deben cubrir todas
las reas importantes, pero las tareas de vigilancia deben mantenerse en forma sen
cilla y directa. Las necesidades de informacin se pueden clasificar segn su import
ancia e impacto en la organizacin.
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN
Una de las formas ms importantes en la cual el modelo de planeacin estratgica aplic
ada difiere de otros modelos es en su gran inters por un profundo involucramiento
en proceso. Para lograr ese
involucramiento se deben seguir tres reglas:
1. El involucramiento en gran escala debe comenzar lo ms pronto posible.
2. El involucramiento debe ser prctico y llegar hasta el mximo grado posible.
3. Debe haber tanta participacin como sea posible en la toma de decisiones acerca
del plan.
La fase final de implementacin implica la iniciacin de varios planes de accin disead
os en los niveles unitario y funcional y su integracin en el nivel ms alto de la o
rganizacin.
CAPITULO 7
BSQIEDA DE VALORES
PRENSUNCIONES
Los valores organizacionales se basan en las presunciones que hace la organizacin
con respecto al mundo y la manera como opera. Ulrich y Wiersma denominan estruc
turas mentales, no es posible que una organizacin comprenda en su totalidad el co
mportamiento de sus miembros y mucho menos que est en capacidad de modificar ese
comportamiento.
Uno de los elementos del proceso de planeacin estratgica consiste en ayudar a los
gerentes a comprender el rol de estas estructuras mentales, a fin de concientiza
rlos sobre aquellas que operan en su organizacin, y cuestionar su utilidad. Una t
area que precede la verdadera bsqueda de valores es ayudar a la compaa a reconocer
algunas de sus presunciones acerca de cmo funcionan los procesos y probar qu tan v
erdaderas son y cuanto consenso existe sobre ellas.
Una funcin del consultor de planeacin estratgica consiste en asegurar que estas pre
sunciones y otras de importancia salgan a la luz y las evale el equipo gerencial.
ELEMENTOS DE LA BSQUEDA DE VALORES
La bsqueda de valores en la planeacin
estratgica aplicada involucra un examen profundo de los siguientes cinco elemento
s:
1. Los valores personales del equipo de planeacin.
2. Los valores de la organizacin como un todo.
3. La filosofa operativa de la organizacin.
4. La cultura de la organizacin.
5. Los grupos de inters de la organizacin.
El examen de cada uno de estos elementos se fundamenta en el anlisis del elemento
anterior; cada examen puede ser amenazador para los miembros del equipo de plan
eacin, y, como consecuencia, consumir bastante tiempo.
Utilizamos la definicin de Rokeach acerca de que un valor es la creencia perdurabl
e en que una forma especfica de conducta o condicin final de existencia se prefier
e personal o socialmente a un modo opuesto o invertido de conducta o condicin fin
al de existencia. Un sistema de valores es una organizacin perdurable de conviccio
nes concernientes a modos preferibles de conducta o condiciones finales de exist
encia paralelo a un continuum de relativa importancia. Es decir los valores llev
an a considerar algunas metas o finalidades como ms legtimas o correctas, y otras
como ilegtimas o erradas.
VALORES PERSONALES
El primer paso para llevar a cabo la bsqueda de valores es un examen de los valor

es personales que caracterizan a los miembros del equipo de planeacin. Puesto que
existen valores tanto en los niveles individual como organizacional. El primer
aspecto de la bsqueda debe tener lugar a nivel individual.
Cmo manejar las diferencias de valores personales
El modelo de Scherer involucra los siguientes pasos:
1. No pasar por alto un
escozor. Trabajar en la diferencia antes de que se convierta en un brote.
2. Las dos personas que tienen diferencias deben dialogar y tratar de resolverla
s por su propia cuenta.
3. Es bueno solicitar sugerencias al consultor sobre cmo acercarse a la otra pers
ona o cmo definir el asunto de la mejor manera.
4. Si alguien se acerca a usted con una diferencia de valores, debe estar dispue
sto a trabajar sobre ello con esa persona.
5. Si despus de haber intentado trabajar sobre el tema por su propia cuenta no se
ha registrado ningn cambio y persisten las diferencias en valores, debe buscar l
a ayuda de un consultor para los pasos siguientes.
6. Si un individuo se queja ante usted acerca de los valores de otra persona que
no se encuentra presente, motvelo a analizar el asunto directamente con dicha pe
rsona. No hay que encasillarse en ese tipo de relaciones triangulares.
Una consecuencia de no permitir que salgan a flote las diferencias es una situac
in denominada La Paradoja de Abilene.
FILOSOFIA OPERATIVA
Por lo general, los valores de una compaa se organizan y codifican en una filosofa
de operaciones, en la cual se explica de qu manera la empresa enfoca su trabajo,
cmo maneja sus asuntos internos y de qu forma se relaciona con su entorno externo,
incluidos sus consumidores o clientes.
Otro aspecto de la filosofa de operaciones de una organizacin que vale la pena sac
ar a la luz en este proceso es la manera como se manejan los empleados marginale
s. Como empleados marginales calificamos a aquellos individuos cuyo desempeo nunc
a ser tan deficiente como para
justificar un despido pero tampoco tan bueno como para obtener de ellos un desem
peo optimo.
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura de la organizacin se genera mediante el conjunto de las presunciones d
e una organizacin acerca de la forma cmo funciona el mundo, los valores individual
es de sus miembros, los de la organizacin como un todo y su filosofa de operacione
s. La cultura de una organizacin une a sus miembros y proporciona sentido y propsi
to a su vida laboral cotidiana.
Al identificar y comprender los orgenes de la cultura de una organizacin es necesa
rio investigar tres elementos, adems de los valores deseados de la compaa, que cons
tituyen el ncleo de esa cultura: los hroes de la organizacin, sus ritos y rituales,
y su red cultural.
HEROES
Los hroes de una organizacin son aquellas personas que encarnan los valores de la
empresa y sobre quienes se tejen historias. Son los miembros organizacionales qu
e sirven como modelo de roles claros para los dems y resumen el carcter exclusivo
de la organizacin.
RITOS Y RITUALES
Los ritos y rituales de una organizacin son las ceremonias y otras rutinas progra
madas que ayudan a definir las expectativas de la empresa (y los valores subyace
ntes) en relacin con los empleados.
RED CULTURAL
Una cultura fuerte exige una red cultural de comunicaciones informales para cont
ribuir y difundir la cultura: narradores de historias que mantienen viva la cult
ura al contar relatos acerca de los hroes (y villanos) de la organizacin, predicad
ores que se preocupan por la intrusin de valores ajenos en su cultura organizacio
nal,
murmuradores que transmiten informacin cultural a lugares de otra manera casi ina
ccesibles, etc. Estas personas son los actores importantes que mantienen y amplan
la cultura de la organizacin y son informantes invaluables en el proceso de plan

eacin estratgica. Tambin desempean un rol decisivo al facilitar la aceptacin del proc
eso de planeacin estratgica y la asimilacin del plan estratgico en la permanente vid
a laboral corriente de la organizacin.
ANLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERS
Por grupos de inters, queremos dar a entender aquellos individuos, grupos y organ
izaciones que recibirn el impacto del plan estratgico o que posiblemente se intere
sen en l y en el proceso de planeacin de la organizacin. Incluye a todos los que co
nsideran, de manera correcta o incorrecta, que tiene un inters en el futuro de la
empresa y no exclusivamente a quienes el equipo de planeacin considera con un de
recho razonable o legtimo sobre dicho inters.
PROCESOS DE INTERCAMBIO
En su anlisis de los grupos de inters, Ackoff seala que las organizaciones de negoc
ios se involucran en seis procesos de intercambio directo con los grupos de inte
rs:
1. Un intercambio de dinero por trabajo con los empleados, incluidos los gerente
s.
2. Un intercambio de dinero por bienes y servicios con los proveedores.
3. Un intercambio de bienes y servicios por dinero con los consumidores.
4. Un intercambio de dinero pagado posteriormente por dinero recibido ahora con
los inversionistas y prestamistas.
5. Un intercambio de dinero pagado ahora por dinero recibido posteriormente con
deudores.
6. Un
intercambio de dinero por bienes, servicios y regulacin con el gobierno.
El propsito de presentar la posicin de Ackoff consiste en abordar dos importantes
aspectos que afectan el proceso de planeacin estratgica: 1) quines son los grupos d
e inters de la organizacin y 2) de qu manera la empresa intenta dirigir los valores
de estos grupos de inters.
CAPITULO 8
FORMULACION DE LA MISION
Uno de los aspectos ms importantes y, a menudo, uno de los ms difciles del proceso
de planeacin estratgica es el desarrollo de un declaracin de la misin, es decir un e
nunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la compaa, e
l(los) propsito(s) o la(s) funcin(es) que desea satisfacer, su base principal de c
onsumidores y los mtodos fundamentales a travs de os cuales pretende cumplir este
propsito. La declaracin de la misin proporciona el contexto para formular las lneas
especficas de negocios en las cuales se involucrar la empresa y las estrategias me
diante las cuales operar; establece el campo en el cual competir y determina la ma
nera como asignar los recursos y cul ser el modelo general de crecimiento y direccin
para el futuro. El propsito fundamental de contar con la declaracin de la misin co
nsiste en dar claridad de enfoque a los miembros de la organizacin, hacerles comp
render de qu manera se relaciona lo que hacen con un propsito mayor. Por consiguie
nte el enfoque de la misin debe ser interno para la organizacin, no externo para o
tros grupos de inters.
FORMULAR LA DECLARACION DE LA MISION
Al formular su declaracin de la misin, una
organizacin debe responder cuatro preguntas fundamentales:
1. Qu funcin(es) desempea la compaa?
2. Para quin desempea esta funcin la compaa?
3. Cmo le va a la compaa en el cumplimiento de sta funcin?
4. Por qu existe esta compaa?
Qu?
La primera pregunta, implica definir las necesidades que la organizacin trata de
satisfacer.
A quin?
El segundo aspecto de la formulacin de la misin consiste en identificar a quin est di
rigida, es decir, a qu mercado o segmento del mercado intenta servir la organizacin

.
Cmo?
La tercera pregunta que aborda la declaracin de la misin se debe relacionar con la
manera como la compaa tratar de lograr sus metas.
Por qu?
Con frecuencia, la pregunta de por qu una organizacin desempea las funciones que re
aliza pregunta existencial es importante para las compaas que buscan utilidad como
para aquellas sin nimo de lucro.
FUERZAS CONDUCTORAS
Zimmermann, Smith y Tobia identifican las siguientes ocho categoras bsicas de fuer
zas conductoras:
1. Productos ofrecidos.
2. Mercado atendido.
3. Tecnologa.
4. Capacidad de produccin a bajo costo.
5. Capacidad de operaciones.
6. Mtodo de distribucin/venta.
7. Recursos naturales.
8. Utilidad/retorno.
VENTAJA COMPETITIVA
Peters sugiere que slo existen tres verdaderos conjuntos distintivos de estas hab
ilidades: 1)un enfoque en la total satisfaccin del cliente, 2) un enfoque en la i
nnovacin continua y 3) un enfoque en el compromiso decidido.
Robert denomina estas ventajas como la fuerza vital estratgica de una
organizacin; en las cuales puede apoyarse para desarrollar la ventaja estratgica.
EL IMPACTO DE LAS DECLARACIONES DE LA MISION CORPORATIVA
Pearce y David identificaron los siguientes ocho componentes clave del enunciado
de una misin:
1. Consumidores y mercado objetivo.
2. Productos y servicios principales.
3. Dominio geogrfico.
4. Tecnologas principales.
5. Compromiso de supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
6. Elementos clave de la filosofa de la corporacin.
7. Concepto propio de la corporacin.
8. Imagen pblica deseada.
CAPITULO 9
DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
El diseo de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organizac
in define de manera ms especfica el xito, en el contexto del negocio en que desea pa
rticipar, cmo se medir ese xito, qu se debe hacer para lograrlo y qu tipo de cultura
organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras contine existiendo
una relacin directa entre el mencionado diseo y la nueva declaracin de la misin.
PERFIL ESTRATGICO
Antes de examinar con detalle el proceso de diseo de la estrategia del negocio, s
e hace necesario considerar varios factores clave. stos constituyen el perfil est
ratgico de la organizacin: su conjunto de criterios u orientaciones generales haci
a la formulacin de estrategias. Es decir, su enfoque de innovacin, su orientacin ha
cia la toma de riesgos, su capacidad de crear el futuro en forma proactiva y su
posicin competitiva en conjunto, se conoce como el perfil estratgico de la empresa
.
INNOVACIN
La creatividad requiere
generacin de nuevas ideas, mientras la innovacin implica la verdadera aplicacin de
dichas ideas en el mundo real. En otras palabras, innovacin significa creatividad
aplicada. Aunque el diseo de la estrategia del negocio debe hacer mucho nfasis en
la creatividad concentrada, sta resulta ser una actividad infructuosa a menos qu
e algunas de las innovaciones provengan de dicha creatividad.

El diseo de la estrategia del negocio brinda otra oportunidad para que el equipo
de planeacin desarrolle una visin, aunque de carcter ms enfocado y puntual que en el
caso anterior. En este proceso, existen mayores posibilidades de xito cuando el
equipo de planeacin se limita exclusivamente a reas que incumben a la organizacin.
Deben explorarse mltiples posibilidades, pero no es realista ni productivo tratar
de explorarlas todas.
LA ORIENTACION HACIA LOS RIESGOS
La orientacin hacia el riesgo proviene de una combinacin de fuerzas. El mercado pu
ede imponer niveles de riesgo altos o bajos para los habitantes actuales y para
los potenciales residentes nuevos. Los mercados de alto riesgo tienen a ser aque
llos dominados por dos o ms lderes que probablemente se involucren en una severa c
ompetencia entre s. Los altos costos de salir de un mercado tambin representan rie
sgos considerables.
Por consiguiente, cuando una organizacin contempla la posibilidad de ingresar a u
n mercado con estos tipos de riesgos, los individuos encargados de tomar las dec
isiones deben determinar el nivel de riesgo, la recompensa por el logro del xito,
y s la empresa puede soportar el fracaso en el mercado.
Los mercados dominados por dos o ms lderes comprometidos en una competencia severa
o que posiblemente se involucren tienen a localizarse en reas de alto riesgo. Pa
ra los lderes, este tipo de competencia posiblemente reduce en forma considerable
la rentabilidad; la disminucin de los precios, la publicidad costosa y una lucha
para mantenerse o ampliar las participaciones de mercado celosamente protegidas
, incrementan el riesgo del fracaso.
La orientacin hacia los riesgos tambin la definen las fuerzas internas de la organ
izacin. El dinero en efectivo u otras reservas internas facilitan la toma de ries
gos, tal como lo hace una slida combinacin de mercado organizacional diversificado
. La gerencia debe decidir su propia orientacin hacia el riesgo. Debe plantearse
si los intereses de los diferentes grupos implicados se atienden mejor mediante
un enfoque ms arriesgado con respecto al mercado o a travs de un modelo ms conserva
dor.
En C&RT: The Creatrix Inventory de Byrd se encuentra un modelo til para evaluar e
n conjunto los enfoques de toma de riesgos y creatividad.
Segn Byrd, quienes obtienen puntajes altos en las dos dimensiones son Innovadores
y aquellos que logran altos puntajes en creatividad y bajos en toma de riesgos
son Ingeniosos, los que poseen altos puntajes en toma de riesgos y bajos en crea
tividad son Retadores, y quienes obtienen puntajes bajos en ambas dimensiones so
n Imitadores.
LA CAPACIDAD DE CONSTRUIR EL FUTURO EN FORMA PROACTIVA
El diseo de la estrategia del negocio se debe realizar dentro del contexto de cons
truccin del futuro en forma
proactiva. Aunque nadie puede pronosticar el futuro en su totalidad, se pueden an
ticipar aspectos significativos, se puede conceptualizar una condicin ideal desea
da y la empresa puede trabajar en forma proactiva con el fin de hacer realidad e
se futuro deseado. En la creacin del futuro de manera proactiva, la organizacin as
ume la responsabilidad de su propio futuro. En vez de adivinar qu atraer ste, media
nte su creacin en forma proactiva la empresa puede equilibrar las habilidades de
anticiparse a l e ingenirselas para lograr las metas deseadas. Dicha construccin de
l futuro concentra la responsabilidad del mismo en los lderes y otros miembros de
la compaa, en vez de hacerlo en fuerzas externas desconocidas.
La creacin del futuro en forma proactiva permite que una organizacin construya un
futuro que de otra manera podra no existir.
POSICIN COMPETITIVA
Un aspecto importante del diseo de la estrategia del negocio es definir la posicin
competitiva de la organizacin o su modelo general para la competencia en los mer
cados donde ha decidido competir. La obra de Porter en el rea de la estrategia co
mpetitiva se ha convertido en el estndar para dicho campo. l describe tres estrate
gias genricas: Diferenciacin, liderazgo en costos y concentracin.
* Diferenciacin: creando algo que se considere en el mercado como exclusivo.
* Liderazgo en costos: logrando un total liderazgo en costos dentro de una indus

tria, a travs de un conjunto de polticas funcionales dirigidas hacia este objetivo

bsico.
* Concentracin: concentrndose en un grupo particular de compradores, un
segmento de la lnea de productos o un mercado geogrfico.
La competencia mediante la diferenciacin requiere el desarrollo de un producto o
servicio exclusivo en el mercado.
La competencia con base en los costos consiste en intentar ofrecer en forma cons
tante productos o servicios a los consumidores a costos menores que los de la co
mpetencia.
La estrategia de concentracin se pone en prctica al apropiarse de una parte especfi
ca del mercado un nicho que se puede proteger sin dificultad y atender ese segme
nto mejor que la competencia.
ELEMENTOS DEL DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
El proceso de diseo de la estrategia del negocio implica establecer claramente lo
s objetivos medibles de la organizacin. Los resultados de dicho proceso son cuatr
o elementos importantes.
1. Identificar las principales lneas de negocios (LDN) o actividades estratgicas q
ue la empresa desarrollar para cumplir su misin.
2. Establecer los indicadores crticos de xito (ICE) que permitirn a la organizacin h
acer seguimiento al proceso en cada LDN que trate de seguir.
3. Identificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa lograr su v
isin de la condicin futura ideal. Estas acciones consisten en iniciativas organiza
cionales que no son ni LDN ni ICE para evaluar las LDN; no obstante, las accione
s estratgicas suelen ejercer impacto en las LDN y, con frecuencia, son rastreable
s mediante los ICE.
4. Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las LDN, los ICE y la
s acciones estratgicas.
Cada uno de estos cuatro elementos se debe determinar y analizar en
forma independiente durante las siguientes dos fases de la planeacin estratgica ap
licada y si es necesario, devolverse en el ciclo y revisar antes de que el equip
o de planeacin se desplace al siguiente elemento.
LNEAS DE NEGOCIO
Aunque una LDN tambin puede ser una unidad estratgica de negocios (UEN), un criter
io para un UEN es que sta posea un sistema contable independiente. Es til consider
ar como lneas de negocios distintas aquellas actividades que generan productos o
servicios significativamente diferentes o que se dirijan a mercados notablemente
distintos.
Los miembros del equipo de planeacin deben comenzar por identificar en qu negocio
desean que se ubique la empresa a medida que examinan su futuro idea. Una vez re
alizada esta tarea, es necesario reexaminar la declaracin de la misin con el fin d
e determinar cules LDN adicionales se pueden incluir potencialmente en ese portaf
olio de actividades para lograr la misin. La seleccin de una nueva LDN debe fundam
entarse en las habilidades distintivas existentes y nacientes de la organizacin,
la contribucin potencial de esa LDN a la lnea bsica de la empresa, y su ajuste al s
istema de valores de la compaa. Otro elemento importante para incluir en una nueva
LDN en el portafolio de una organizacin es la presencia de un fuerte defensor pe
rsonal de aqulla, alguien que en realidad est interesado en hacer realidad esa ide
a y tenga la energa y compromiso personales para desarrollarla. Sin ese campen exi
ste poca esperanza para esa LDN, independientemente de cunto sentido tenga para l
a empresa o cuntos recursos ms pueda
invertir. Las nuevas LDN, al igual que todos los comienzos, necesitan campeones
para tener xito.
ANLISIS LDN
Este anlisis implica decidir la mezcla de productos y/o servicios que la organiza
cin desea ofrecer en el futuro con el fin de cumplir su misin. Despus de identifica
r cada LDN, se debe acordar su dimensin relativa en trminos de ingreso bruto, mark
eting requerido, potencial de utilidades, etc. Los anlisis LDN permiten que una e
mpresa cambie su mezcla de productos/servicios, deseche aquellos que el equipo d
e planeacin considera menos atractivos, con un futuro ms limitado, con u ciclo de

vida rpido o que parecen incompatibles con la nueva accin estratgica de la compaa.
ESTABLECER INDICADORES CRTICOS DE XITO (ICE)
A medida que la organizacin conceptualiza su futuro, debe identificar los medios
especficos para medir su progreso hacia ese futuro mediante la determinacin de los
indicadores crticos de xito (ICE) para cada LDN y, luego, para toda la empresa.
Los ICE son las submetas o medidas para determinar el progreso hacia el logro de
la misin de la compaa. Se debe especificar el ao objetivo para cada indicador crtico
de xito si stos van a tener elementos motivadores para la compaa. Por lo regular, d
ichos indicadores son una combinacin de cifras financieras especficas como ventas,
mrgenes y tasa interna de retorno (TIR) e ndices de xito no cuantificables, como l
as opiniones de los consumidores acerca del servicio, la motivacin de los emplead
os y las actitudes de los grupos de inters dentro y fuera de la compaa.
INDICADORES NO
CUANTIFICABLES
Los indicadores no cuantificables tambin son importantes. Aunque, con frecuencia,
estas mediciones son difciles de determinar con un alto grado de precisin, a menu
do representan una variable importante en el xito o fracaso de una empresa. Sin e
mbargo, se debe estar en capacidad de hacer el seguimiento a cualquier indicador
seleccionado.
ACCIONES ESTRATGICAS
Por lo general, las acciones estratgicas constituyen tareas, procesos o metas que
se consideran como pasos necesarios para lograr el plan estratgico total de la o
rganizacin y se conciben mejor como formas de cumplir la misin.
No son lneas de negocios ni indicadores crticos de xito, aunque con el tiempo dicha
s acciones pueden tener ICE anexos a ellas. Las acciones estratgicas pueden ser a
ctividades concentradas a corto plazo o de gran alcance a largo plazo, y mediant
e ellas se lleva a cabo desde el mejoramiento del sistema para el control de inv
entarios de la empresa hasta el desarrollo de estructuras organizacionales compl
ejas como la globalizacin del mercado de la compaa.
GRANDES ESTRATEGIAS
Esta lista, algunas veces denominada grandes estrategias, por lo general incluye
lo siguiente:
1. Concentracin en productos o servicios existentes.
2. Desarrollo del mercado y/o producto.
3. Concentracin en innovacin/tecnologa.
4. Integracin vertical/horizontal.
5. Desarrollo de Joint Venture.
6. Diversificacin.
7. Atrincheramiento/retorno completo, bsicamente a travs de la reduccin en costos.
8. Desposeimiento/liquidacin la solucin final.
CAPITULO 10
AUDITORA DEL
DESEMPEO
Por qu con tanta frecuencia la fase de auditora del desempeo es un proceso difcil?
Porque implica hacer un examen riguroso del estado actual de la empresa, el xito
presente de sus LDN (o su carencia), la validez de sus sistemas de seguimiento p
ara los indicadores crticos de xito (ICE), y su cultura subyacente y la forma como
ayuda y obstaculiza la efectividad organizacional.
El propsito de la auditoria del desempeo consiste en establecer el bench mark de l
a capacidad con respecto al cual estas metas pueden ser evaluadas. No realizar u
na adecuada auditora del desempeo puede generar una falsa sensacin de seguridad una
creencia de que la compaa es ms capaz de alcanzar sus metas de lo que en realidad
es.
DOFA (DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS, AMENAZAS)
Por lo general, las siglas DOFA se utilizan para referirse a estos cuatro factor
es internos y externos. Las debilidades y fortalezas de la empresa representan l
os elementos internos, y las oportunidades y amenazas que afronta constituyen lo

s elementos externos. Todos estos factores se deben tener en cuenta en una audit
ora del desempeo precisa. El anlisis DOFA es una forma importante de validar el mod
elo de la estrategia de negocios. Se debe llevar a cabo un anlisis de este tipo p
ara cada una de las LDN reales y potenciales que la organizacin incluya en su mod
elo de la estrategia de negocios, y luego para toda la compaa como una forma de ve
rificacin final de la vitalidad que caracteriza dicho modelo.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS
El anlisis interno es el proceso de examinar las debilidades y
fortalezas internas de la empresa, primer y tercer elemento del anlisis DOFA. El
propsito de este esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es necesari
o manejar o evitar cuando se formule el plan y, as mismo, las fortalezas que se p
uede aprovechar para lograr el futuro deseado.
La auditora del desempeo interno debe cubrir, por lo menos, cinco reas clave:
1. El estado de cada una de las LDN actuales de la organizacin y sus recursos no
aprovechados en relacin con cualquier LDN que se pueda agregar.
2. El estado de sus sistemas de seguimiento, es decir, la posibilidad de los ICE
identificados en el diseo de la estrategia del negocio.
3. El perfil estratgico de la organizacin, en especial, sus niveles de creatividad
, sus niveles usuales de toma de riesgos y su enfoque de la competencia.
4. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la empres
a ha escogido a fin de lograr su misin, incluida su estructura y talento administ
rativo.
5. Un anlisis de la cultura organizacional actual, incluida su actual forma de re
alizar los negocios.
PERFIL ESTRATGICO
El siguiente paso de la fase de auditora del desempeo consiste en evaluar el perfi
l estratgico actual de la organizacin. Por lo menos, es necesario incluir los sigu
ientes cuatro factores en el perfil estratgico de la compaa:
1. El nivel de creatividad tpico de la organizacin.
2. Su utilizacin previa en la construccin del futuro en forma proactiva.
3. Su orientacin hacia la toma de riesgos.
4. Su posicin competitiva tpica.
Anlisis de Portafolio
El
primer y ms sencillo modelo es el desarrollado por Boston Consulting Group (BCG),
en l, los crculos representan las unidades de negocio y el tamao de stos correspond
e al volumen de ventas. El eje vertical representa la tasa de crecimiento del me
rcado general en el cual compite la unidad. El eje horizontal representa la part
icipacin relativa en el mercado.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS
La fase de auditora del desempeo tambin debe incluir informacin acerca de las fuerza
s externas estas pueden ejercer impacto en las metas de la organizacin. Estas fue
rzas externas son las oportunidades y las amenazas del anlisis DOFA. El equipo de
planeacin debe estudiar a competidores, proveedores, mercados y clientes, tenden
cias econmicas, condiciones del mercado laboral y regulaciones gubernamentales, e
n todos los niveles que puedan influir en la empresa de forma positiva o negativ
a.
ENTORNO INDUSTRIAL
Michael Porter, el principal analista norteamericano de la estrategia competitiv
a, plantea que existen cinco fuerzas competitivas bsicas que determinan la intens
idad de la competencia en cualquier industria:
1. La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes.
2. La amenaza de nuevos participantes.
3. El poder de negociacin de los compradores.
4. El poder de negociacin de los proveedores.
5. La presin de los productos o servicios sustitutos.
ENTORNO GENERAL
Las empresas funcionan en un entorno que con facilidad se puede dividir en dos:

1. El entorno econmico, social y poltico general.

2. El entorno especfico de la organizacin.
Ambos son decisivos para comprender las fuerzas externas que impactan la empresa
. Aunque es importante ser consciente de las tendencias econmicas y las polticas n
acionales, tambin es valioso concentrarse en las tendencias econmicas o socio cult
urales regionales.
EL ENTORNO ESPECFICO DE LA ORGANIZACIN
Porter identific tres formas distintas a travs de las cuales la organizacin puede c
ompetir: diferenciacin, costo y enfoque (o segmentacin del mercado).
ASPECTOS NO COMPETITIVOS DEL ENTORNO INDUSTRIAL
Entre los aspectos que se deben estudiar como parte de la planeacin estratgica se
encuentran los siguientes:
1. El cliente.
2. La disponibilidad de materias primas clave.
3. La mezcla actual de marketing.
4. El ciclo de vida de la industria.
CAPITULO 11
ANLISIS DE BRECHAS
El anlisis de brechas constituye el momento de la verdad, un momento que puede tras
tornar y desanimar incluso a los miembros ms impasibles del equipo de planeacin.
El anlisis de brechas constituye una evaluacin de la realidad, es decir una compar
acin de la informacin generada durante la auditoria del desempeo con cualquier otra
que se requiera para ejecutar el plan estratgico de la organizacin.
EL ROL DEL CONSULTOR
En esencia, existen dos enfoques generales para reducir las brechas en el modelo
de la estrategia de negocios de una organizacin: uno consiste en modificar o red
ucir las metas, solucin transaccional; el otro consiste en reducir los obstculos i
dentificados como responsables de la brecha, solucin transformacional.
El anlisis de brechas tiende a ser un
proceso relativamente directo. Sin embargo, cuando el equipo de planeacin compara
el proclamado negocio en el que deseamos estar con su situacin actual, existe la t
endencia a desarrollar un pensamiento de grupo; es decir, sus miembros se pueden
volver excesivamente positivos y confabularse para pasar por alto brechas signi
ficativas entre la situacin actual y la deseada brechas que en realidad pueden no
ser fciles de cerrar.
RESULTADOS DEL ANLISIS DE BRECHAS
El resultado esperado del anlisis de brechas es un plan estratgico que tenga una p
robabilidad razonable de xito. El propsito de este anlisis consiste en llevar la ev
aluacin de la realidad actual a los sueos del maana. Las prioridades se deben funda
mentar en los lmites normales de los recursos disponibles.
COMO ANALIZAR LA BRECHA
El anlisis de brechas es el examen detallado de la distancia existente entre cada
elemento del diseo de la estrategia del negocio y la situacin actual de la organi
zacin revelada en la fase de auditora del desempeo.
CONSIDERACIONES CLAVE
Chandler identific cuatro enfoques para el crecimiento que surgen de manera secue
ncial en el desarrollo de la compaa:
1. Expansin de volumen.
2. Dispersin geogrfica.
3. Integracin vertical.
4. Diversificacin del producto o servicio.
ASPECTOS ADICIONALES DEL ANLISIS DE BRECHAS
A medida que una organizacin examina la factibilidad de las metas que establece d
urante el diseo de la estrategia del negocio, se pueden aplicar de manera efectiv
a diversas herramientas conceptuales. Aunque simples en su concepto son tiles par
a
estimar la cantidad de riesgo en un movimiento particular un aspecto decisivo de
l anlisis de brechas. Estas herramientas son el modelo Y , el modelo Z y el anlisis de

las barreras para la entrada/salida.

EL MODELO Y
El modelo Y es una variacin del sencillo modelo a quin, qu, cmo, y por qu, analizado
n comienzo. Durante la fase de formulacin de la misin del proceso de planeacin estr
atgica aplicada, el equipo de planeacin elabora una declaracin de la misin al utiliz
ar este modelo para describir su futuro deseado.
El modelo Y constituye una evaluacin rpida para identificar de manera conceptual una
brecha potencial. Se debe utilizar con el propsito de determinar problemas poten
ciales, suministrar la direccin al equipo con respecto a las reas que exigen una i
nvestigacin adicional y ayudarle a planear la reduccin de una brecha potencial.
EL MODELO Z
En esencia, ste clasifica a los clientes y productos de acuerdo con las mismas do
s dimensiones: actuales y nuevos. Segn el modelo, existe menor riesgo de concentr
ar los esfuerzos organizacionales en el cuadrante 1, es decir, en vender ms produ
ctos o servicios actuales a consumidores actuales. El siguiente en magnitud de r
iesgo es el cuadrante 2 (vender productos o servicios actuales a clientes nuevos
); le sigue el cuadrante 3 (vender nuevos productos o servicios a clientes actua
les). El ms riesgoso es el cuadrante 4: vender nuevos productos o servicios a nue
vos consumidores. La Z aparece cuando se traza una lnea a travs de cada uno de los c
uadrantes de acuerdo con el grado de riesgo. Cuanto ms lejano sea
el recorrido que realice la organizacin a travs de la Z, mayor ser el riesgo.
CIERRE DE BRECHAS PRODUCTO DE UNA ORIENTACION HACIA EL CRECIMIENTO
Existen diversas formas de cerrar las brechas producto de una orientacin hacia el
crecimiento:
* Expansin interna. A menudo, la expansin interna se ve tipificada por un riesgo r
azonable y un crecimiento constante.
* Empezar nuevos negocios. Dar inicio a un nuevo negocio es una estrategia de cr
ecimiento con un riesgo inherente relativamente alto.
* Adquisiciones y fusiones. Con frecuencia, estas son tcnicas que aceleran el log
ro de las metas de crecimiento. Cuando se utilizan de manera apropiada, estos en
foques pueden cerrar una brecha con rapidez.
* Alianzas estratgicas. Uno de los principales cambios observados en el entorno e
stratgico de la actualidad es la cambiante visin de las relaciones de la organizac
in con competidores, proveedores y clientes.
TCTICAS PARA CERRAR LA BRECHA
Se deben considerar cuatro tcticas altamente especficas para cerrar las brechas ex
istentes entre la condicin actual de la organizacin y la deseada, cuando el equipo
de planeacin identifique aquellas que necesita cerrar y cuando el plan se encuen
tra con claridad en las formas de crecimiento:
1. Ampliar el marco de tiempo para cumplir con el objetivo. Esta tctica se debe c
onsiderar si la asignacin de recursos actual es apropiada y si lograr estas metas
agresivas tomar ms tiempo del inicialmente planeado.
2. Reducir el tamao o alcance del objetivo. Esta tctica se aplica cuando la visin e
s apropiada pero los objetivos
menores o un poco modificados son ms realizables e implican menos riesgo.
3. Reasignar recursos para lograr metas. Esta tctica es apropiada si las metas se
pueden lograr slo al reagrupar los recursos existentes que se han diseminado exc
esivamente.
4. Obtener nuevos recursos. Se debe considerar esta tctica cuando son necesarios
nuevos talentos, productos, mercados o capitales para lograr las metas deseadas.
CAPITULO 12
INTEGRACION DE LOS PLANES DE ACCION, EN FORMA HORIZONTAL Y VERTICAL
DESARROLLAR PLANES OPERATIVOS VERTICALES
En este momento resulta necesario desarrollar un plan operativo detallado y gene
ral para cada LDN nueva y existente que sobreviva al anlisis de brechas. La accin
combinada de estos planes separados representa la direccin estratgica recin estable
cida de la compaa. Desarrollar los planes operativos o de negocios ser un trabajo r
elativamente directo en aquellas empresas con unidades estratgicas de negocios (U

EN) separadas.
CONTENIDO DEL PLAN OPERATIVO
El plan de negocios para una LDN debe constituir un escenario claro y fcil de com
prender acerca de cmo se desplazar la organizacin del punto A al punto B, es decir,
los pasos necesarios involucrados en el lanzamiento de la nueva LDN. Aunque est
os planes variarn, enormemente, dependiendo de la LDN actual involucrada, deben e
star presentes los siguientes elementos:
1. Una descripcin clara del producto o servicio que se va a ofrecer.
2. El mercado objetivo deseado.
3. Los recursos necesarios para desarrollar, producir y distribuir este nuevo pr
oducto o servicio.
4. Un
anlisis financiero detallado y realista, en el cual se incluyan las proyecciones
de ingresos y los costos fijos y variables.
5. Un cronograma para el proceso completo, desde el inicio hasta la condicin de o
peracin completa.
6. Un completo plan de marketing.
PLANES DE MARKETING
Uno de los elementos del plan operativo que resulta ms fcil de pasar por alto es e
l desarrollo de un plan de marketing para una LDN particular. Kotler indica que
las dos actividades principales que se requieren para la supervivencia de la org
anizacin son la evolucin de un plan estratgico y la creacin de un proceso de marketi
ng. Este proceso siempre debe derivarse del plan estratgico y reflejar las decisi
ones de la empresa acerca de cules LDN se conformarn, mantendrn, alimentarn forzadam
ente, o eliminarn. Dentro de este contexto estratgico, el proceso de marketing inv
olucra cuatro pasos caractersticos:
1. Identificar y analizar las oportunidades de mercado.
2. Segmentar y seleccionar los mercados objetivo.
3. Desarrollar una estrategia de mezcla de marketing.
4. Disear e implementar sistemas de control de gestin de marketing.
IDENTIFICAR Y ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO
Kotler hace una diferenciacin importante entre oportunidades del entorno y organi
zacionales: las primeras se convierten en las ltimas slo cuando existe una corresp
ondencia entre las oportunidades que la organizacin aprovecha y sus ventajas comp
etitivas. En otras palabras, hallar oportunidades en el entorno que sean incompa
tibles con lo que la empresa hace mejor simplemente es una prdida de
tiempo; pero, si las ventajas competitivas de la compaa superan las de sus competi
dores, la empresa tendr una ventaja diferencial sobre sus rivales.
SEGMENTAR Y SELECCIONAR MERCADOS OBJETIVO
La seleccin de un mercado objetivo implica identificar clara y detalladamente a l
os clientes potenciales cuyas necesidades planea satisfacer la compaa. La seleccin
del mercado involucra de manera variable su segmentacin y la subsegmentacin para d
eterminar qu productos son ms atractivos y prometedores, y en cuales segmentos o s
ubsegmentos del mercado.
Estos anlisis le permiten al equipo de planeacin decidir cul de las siguientes cinc
o estrategias de mercado tiene mayor posibilidad de generar xito para las nuevas
LDN:
1. Concentracin producto/mercado, que implica concentrarse en un producto dentro
de un nicho de mercado.
2. Especializacin de producto, que consiste en suministrar un producto a todos lo
s segmentos de mercado.
3. Especializacin de mercado, que implica satisfacer una variedad de necesidades
en un segmento particular de mercado.
4. Especializacin selectiva, en la cual la compaa explota de manera individual subs
egmentos de mercado atractivos, sin considerar si se relacionan entre s, ofrecien
do en consecuencia productos sobre una base ad hoc siempre que se identifique un
a necesidad.
5. Cobertura total, que implica satisfacer las necesidades de todos los segmento
s del mercado.
DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE MEZCLA DE MARKETING

El tercer paso en el proceso de marketing implica desarrollar una estrategia efe

ctiva de mezcla de marketing, con base en la
posicin competitiva que la organizacin desea ocupar en su mercado objetivo. La mez
cla de mercado se determina al escoger el plazo, precio, producto y promocin las
denominadas cuatro P: cules productos se ofrecen, a qu precio, donde y a travs de qu m
edios.
GRANDES ESTRATEGIAS
Una gran estrategia consiste en un enfoque amplio y general que gua las acciones
de una LDN. Las grandes estrategias indican la manera como se pretenden lograr l
os planes estratgicos de cada LDN. Pierce & Robinson identifican 12 grandes estra
tegias, esas estrategias son las siguientes:
1. Crecimiento concentrado o concentrarse en un solo producto que haya sido el s
oporte rentable de la organizacin.
2. Desarrollo del mercado, es decir agregar nuevos consumidores a los mercados r
elacionados.
3. Desarrollo de productos, es decir, crear productos nuevos y relacionados que
se puedan vender en los mercados existentes.
4. Innovacin o generacin de productos tan novedosos y superiores que los existente
s se vuelvan obsoletos.
5. Integracin horizontal, es decir, adquirir o fusionarse con una organizacin simi
lar para reducir la competencia.
6. Integracin vertical, es decir, desarrollar una red interna de suministro o des
arrollar un sistema de distribucin interna que acerque ms la compaa a sus usuarios f
inales.
7. Joint Venture o hacer equipo con otra organizacin para desarrollar un nuevo pr
oducto o mercado.
8. Diversificacin concntrica, es decir, adquirir o fusionarse con otras empresas q
ue sean compatibles con la tecnologa, mercados o productos de la empresa.
9. Diversificacin, es decir, adquirir o fusionarse con una compaa que equilibre sus
fortalezas y debilidades.
10. Atrincheramiento o reversar las tendencias negativas a las utilidades median
te una variedad de mtodos de reduccin de costos.
11. Desistimiento, es decir, vender por completo o cerrar definitivamente un seg
mento de la organizacin.
12. Liquidacin o venta total de la compaa de acuerdo con sus activos tangibles y ci
erre definitivo.
EL ROL DE CEO EN LA INTEGRACION
El rol del CEO en esta etapa consiste en monitorear los planes y presupuestos fu
ncionales a fin de asegurar que tengan un alto grado de fidelidad con respecto a
las metas estratgicas. Adems, en esta etapa es relativamente comn tener planes fun
cionales que entren en conflicto entre s o como se mencion, que se encuentren en d
irecta competencia por los recursos organizacionales finitos.
UN ENFOQUE PARA LA PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
La planeacin efectiva de recursos humanos es un proceso de anlisis continuo de las
necesidades de recursos humanos de la organizacin, en medio de las condiciones ca
mbiantes y el desarrollo de las actividades necesarias para satisfacerlas (Walker
). Bsicamente, esta planeacin es un proceso dividido en dos partes: la primera con
siste en pronosticar qu recursos humanos la organizacin y cules va a necesitar anua
lmente para satisfacer las metas esbozadas en el plan estratgico. La segunda part
e, en trminos ms sencillos, consiste en desarrollar un plan funcional para cerrar
la brecha identificada en la primera parte, en forma oportuna y eficiente en
cuanto a costos.
PLANEACIN DE SUCESIN
La parte ms difcil de este proceso, y una que a menudo se toma con negligencia o s
e evita, es la planeacin para la sucesin en los niveles senior de la organizacin. L
a sucesin es un tema que con frecuencia se evita en muchas organizaciones o al pu
nto que se ha analizado tiende a tener una orientacin ante todo de conversaciones
casuales y no la que conviene a un tema de esta importancia.

CAPITULO 13
PLANEACIN DE CONTINGENCIAS
Como manifest George Steiner, uno de los padres de la planeacin estratgica: los plan
es de contingencias representan la preparacin para realizar una accin especfica cua
ndo se presenta un hecho en el cual no se realiz planeacin durante el proceso form
al. La planeacin de contingencias implica el desarrollo de una accin especfica cuand
o se presentan situaciones con poca probabilidad, pero slo para aquellas que teng
an consecuencias importantes para la organizacin.
IMPACTO Y PROBABILIDAD
Los dos conceptos clave en la planeacin de contingencias son la probabilidad y el
impacto. En otras palabras, los planes de contingencia implican sucesos de alto
impacto potencial que no tienen la ms alta probabilidad de ocurrir.
Al realizar la planeacin con base en el primer anlisis DOFA, la planeacin de contin
gencias implica: a) identificar las amenazas y las oportunidades internas y exte
rnas ms importantes; b) desarrollar punto crticos a fin de dar inicio a las accion
es realizadas para abordar cada contingencia, y c) acordar los pasos que se darn
para cada uno de los puntos crticos.
PUNTOS ACTIVADORES O
CRTICOS
Cuando se identifica el logro de un punto crtico se deben presentar dos niveles d
e respuesta:
1. Monitoreo de alto nivel. No se debe llevar a cabo una accin precipitada; de he
cho, no es necesario realizarla en forma inmediata. Sin embargo, resulta importa
nte destacar la posible necesidad de cambio en las presunciones de la lnea princi
pal, y observar los indicadores.
2. Accin. A este nivel, se toma la decisin de que las condiciones son diferentes y
se implementa cierto plan de contingencias o se modifica determinado aspecto de
una estrategia.
LA TECNOLOGA DE LA PLANEACIN DE CONTINGENCIAS
Al llevar a cabo la planeacin de contingencias resultan tiles los siguientes cinco
conceptos o procedimientos clave:
1. Matriz de planeacin de contingencias, la cual ayudar a que una compaa tenga la se
guridad de que se presta atencin adecuada a sus vulnerabilidades y oportunidades
desde las perspectivas internas y externas, durante la fase de planeacin de conti
ngencias del proceso de planeacin.
2. Taxonoma de status organizacional, que permite a una organizacin desarrollar un
indicador sencillo pero el que, a la vez, es ms descriptivo de la capacidad fisc
al de la organizacin.
3. ndices macroeconmicos, los cuales se encuentran disponibles en el entorno y se
determina que son los ms significativos para la organizacin o donde sean aplicable
s para las lneas de negocios (LDN) compuestas.
4. ndices de expansin de negocios, a los cuales se les realizar monitoreo por parte
de las diversas LDN, UEN, departamentos, divisiones, etc.
5. Indicadores
compuestos de la variacin del presupuesto, que proporcionan un indicador de una c
ifra acerca de la exactitud acumulada del presupuesto para el ao actual, con un i
ndicador de varianza ponderada que se puede introducir en los activadores de opo
rtunidades y vulnerabilidades de los planes identificados en la planeacin de cont
ingencias.
EL ESTATUS OPERATIVO DE LA ORGANIZACIN
El indicador del estatus organizacional refleja salud bsica de la organizacin, mie
ntras los indicadores de variacin presupuestal (que en breve se revisarn con ms det
alle) reflejan la exactitud del proceso de presupuesto.
NDICE MACROECONMICO Y DE EXPANSIN DE NEGOCIOS
Los ndices macroeconmicos (como los cambios en el producto interno bruto o la ofer
ta monetaria) y los ndices de inflacin se deben definir como indicadores relevante
s para cada organizacin o, donde sea importante, para cada LDN.
INDICADORES COMPUESTOS DE LA VARIACIN DEL PRESUPUESTO
Los indicadores de la variacin del presupuesto tienen como propsito ser un punto c

rtico clave en la matriz de planeacin de contingencias.

CAPITULO 14
IMPLEMENTACIN
Galbraith y Nathanson hacen nfasis en los aspectos de la implementacin cuando defi
nen la estrategia como acciones especficas que se derivan del proceso de formulacin
de la estrategia. El propsito de la planeacin estratgica consiste en desarrollar un
mejor mapa gua que oriente a la organizacin, y el proceso de planeacin fracasar a m
enos que este mapa en realidad sirva para guiar la toma de decisiones organizaci
onales.
DIRECCIN ESTRATGICA
La direccin estratgica
se define como el manejo de una organizacin con base en un plan estratgico explcito
.
En un estudio realizado con 94 CEOS pertenecientes a una amplia variedad de empr
esas, Reid identific tres razones importantes para la falta de implementacin del r
esultado del proceso de planeacin:
1. Estos funcionarios y sus subordinados directos casi no se sentan involucrados
en el proceso de planeacin.
2. El proceso de planeacin no era continuo y se consideraba un ejercicio ocasiona
l y semiacadmico sin relacin con las operaciones del negocio.
3. El proceso de planeacin no estimulaba en forma adecuada el pensamiento estratgi
co.
La implementacin final del plan estratgico involucra la iniciacin de diversos plane
s de accin diseados a nivel de unidad y de funciones y su integracin en la lnea supe
rior de la compaa.
Esta implementacin del plan estratgico involucra la iniciacin concurrente de divers
os planes tcticos u operativos en una variedad de niveles diferentes de la compaa y
en distintos segmentos.
Un reto clave durante la implementacin consiste en mantener involucrado e interes
ado al equipo de planeacin estratgica, aunque no se debe permitir que tome la func
in de manejo de la organizacin.
LOS ASPECTOS ESTRUCTURALES DE LA IMPLEMENTACIN
Alfred D. Chandler, identific cuatro estrategias de crecimiento clave que suelen
emplearse de manera secuencial a fin de asegurar la supervivencia, y sugiri estru
cturas apropiadas para cada condicin en el desarrollo de la organizacin. Sus cuatr
o estrategias son: 1) expansin de volumen, 2) dispersin geogrfica,
3) integracin vertical y 4) diversificacin de productos o servicios.
La primera estrategia es la expansin de volumen o incremento de las ventas en un
nuevo mercado o en mercados existentes.
La segunda estrategia de crecimiento es la de dispersin geogrfica, que crea mltiple
s unidades de campo en la misma funcin o industria pero en diferentes localidades
geogrficas.
La tercera estrategia de crecimiento es la de integracin vertical; es decir, la e
mpresa permanece en el mismo negocio pero desarrolla o adquiere funciones relaci
onadas. Estas funciones pueden preceder su funcin actual: integracin hacia atrs o t
arda, o seguirla: integracin hacia adelante o precoz.
La cuarta estrategia de crecimiento propuesta por Chandler es la de diversificac
in de productos. En sta, las organizaciones se desplazan hacia nuevos negocios con
el objetivo de utilizar sus recursos existentes, incluidos los fsicos, humanos y
de capital, cuando maduran o declinan sus mercados.
CAPITULO 15
CONCLUSIONES Y CONSIDERACIONES PARA LA REPETICIN DEL CICLO
Stringer y Uchnick identifican 15 de estos peligros o trampas constantes en la p
laneacin estratgica, se presentan en la lista las 15 trampas especficas definidas p

or Stringer y Uchenick y se examina el grado al cual las aborda la planeacin estr

atgica aplicada:
1. Cuanto ms grande mejor.
2. Extenderse mucho debilita demasiado.
3. Estancarse en el medio.
4. No estar orientado hacia el cliente.
5. Cuanto ms econmico mejor.
6. Subestimar nuestra competencia.
7. Si no se ha roto, no hay que repararlo.
8. Lo
que no sepan no les afectar.
9. Comunicacin falseada.
10. La elocuencia lo es todo.
11. No aumentar la exigencia.
12. Detenerse en las cifras.
13. Un buen atleta puede manejar cualquier negocio.
14. Parlisis del anlisis.
15. Pasar por alto la cultura corporativa.
Consideramos que las primeras siete trampas pueden presentarse en las fases de f
ormulacin y, con frecuencia, las primeras tres surgen a partir de los ingenuos in
tentos de la organizacin para ampliar el negocio.
Las siguientes cuatro trampas se presentan en la formulacin de la estrategia pero
surgen de los problemas de aumentar la rentabilidad en vez del crecimiento.
Las ocho trampas que se presentan en la implementacin de la estrategia se dividen
de manera conveniente en tres subconjuntos:
1. No comunicar en forma adecuada la estrategia de la organizacin.
2. No cambiar el sistema de administracin del desempeo.
3. Descuidar los aspectos intangibles de la organizacin.
NO CAMBIAR EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO
Las nuevas estrategias exigen nuevos estndares de desempeo; bajo este subconjunto,
Stringer y Uchenick incluyen dos trampas potenciales. La primera es no aumentar
la exigencia que se refiere a que comnmente la alta gerencia no exige ms a la organ
izacin para poder implementar la nueva estrategia. Detenerse en las cifras es una t
rampa relacionada con el hecho de que la gerencia se halla concentrada en lograr
las metas financieras a corto plazo, en vez de implementar el plan estratgico a
largo plazo.