INDICE

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INTRODUCCION

El control presupuestario sirve para determinar de manera ms precisa los

costes en los que incurre la empresa en un periodo de tiempo (se puede
hacer de forma general, por departamentos, o por cada servicio/producto).
Control es vigilar y compara lo que tenamos previsto y lo que realmente ha
pasado para poder tomar desviaciones.
Todo proceso de planificacin requiere un mecanismo de control para que
sea efectivo. De poco sirve plantearse una planificacin presupuestaria si no
tenemos mecanismos que nos permitan ver la evolucin de nuestra
actividad y detectar las desviaciones que se vayan produciendo sobre lo
proyectado.
Los sistemas de control utilizados deben poner de manifiesto el origen y la
causa de las desviaciones, para poder corregirlas y evitar reiterar los
errores. Es importante alimentar nuestros sistemas de control con datos
actualizados de esta manera podemos realizar ese control en tiempo real y
de manera permanente. El xito de un buen sistema de control no solo
depende de su efectividad en detectar esas desviaciones, tambin hacerlo
cuanto antes.
La planificacin y el control son sistemas que se retroalimentan, de tal
manera que la informacin de salida de uno se convierte en la entrada de
otro y as sucesivamente. Ese bidireccionalidad es la que sirve para ir
depurando errores y adaptar las estrategias empresariales a la consecucin
de los objetivos planeados.
Se sabe que sin control no hay gestin, sin gestin no hay empresa y esto
es lo que hace la planificacin y el control de una manera que sea sencilla,
el hecho de que ms del 40% de las empresas de nuestro pas no lleven a
cabo este tipo de iniciativas pone de manifiesto el abandono de muchos
empresarios de las tareas de direccin.
Es evidente que el plan de negocio inicial ha de renovarse anualmente, que
la propia actividad empresarial requiere continuos cambios y que la toma de
decisiones para afrontar un entorno tan cambiante ha de hacerse sobre
datos objetivos y sobre previsiones ajustadas a la realidad de la propia
empresa.
Este sistema no es el nico, pero su elaboracin no suele ser complicada y
puede estar al alcance de cualquiera, renunciar a ello solo puede conducir al
fracaso.

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II. CONTROL
Es el proceso de monitoreo, comparacin y correccin del desempeo laboral.
Todos los gerentes deberan controlar, aun cuando piensen que sus unidades
estn trabajando segn lo planeado; no pueden saber realmente como se
estn desempeando las unidades a menos que hayan evaluado cuales
actividades se han realizado y hayan comparado el desempeo real contra el
estndar deseado.
III. TIPOS DE CONTROL
Los gerentes pueden implementar controles antes de que comience una
actividad, durante el tiempo en que se desarrolla una actividad, y despus de
que se ha completado una actividad, entre ellos tenemos los siguientes tipos de
control:
1. Control Preventivo: Previene problemas porque se da antes de la
actividad real. La clave para el control preventivo es tomar accin
administrativa antes de que el problema ocurra. De esa manera, se
puede prevenir los problemas en vez de corregirlos des pues de haber
causado cualquier dao, como productos de baja calidad, clientes
insatisfechos, perdidas en las ganancias y otros. Sin embargo, el control
preventivo requiere informacin oportuna y precisa que no siempre es
fcil de conseguir. Por lo que a menudo los gerentes terminan por utilizar
los otros dos tipos de control.
2. Control Concurrente: Se da mientras una actividad esta en progreso.
La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisin
directa. Otro termino para esta es administracin de corredor, que
describe a un gerente que esta en el rea laboral, e interacta
directamente con los empleados. Todos los gerentes pueden obtener
beneficios del control concurrente porque ayuda a corregir problemas
antes de que se vuelvan demasiado costosos.
3. Control de Retroalimentacin: El tipo de control mas popular reside en
la retroalimentacin. En el control de retroalimentacin el control se da
despus de que la actividad se ha realizado. El mayor problema con
este tipo de control es, que para cuando un gerente tiene la informacin,
los problemas ya han ocurrido, lo que da como resultado desperdicios o
daos. El control retroalimentacin tiene dos ventajas. Primero, la
retroalimentacin proporciona a los gerentes informacin importante
acerca de que tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeacin. La
retroalimentacin que muestra poca variacin entre el estadar y el
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desempeo real indica que la planeacin es adecuada en general. Si la

desviacin es considerable, un gerente puede utilizar esa informacin
para formular nuevos planes. Segundo, la retroalimentacin puede
aumentar la motivacin. Las personas desean saber que tan bien estn
trabajando, y la retroalimentacin proporciona esa informacin.

IV. IMPORTANCIA DEL CONTROL

Se puede planear se puede crear una estructura organizacional para
facilitar el logro eficiente de las metas y se puede motivar a los empleados
mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay garanta de que las actividades
vayan como se plane y que, de hecho se estn logrando los objetivos para
los que tanto empleados como gerentes estn trabajando. De tal suerte que
el control es importante porque ayuda a los gerentes a saber si se estn
cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser asi, las razones por las
que no se estn cumpliendo.

V. EL PROCESO DE CONTROL

Es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeo real, se

compra este contra un estndar y se toman acciones administrativas para
corregir cualquier desviacin o para hacerse cargo de los estndares
inadecuados.
PASO 1 MEDICION
Para determinar lo que es el desempeo real, un gerente debe primero
obtener informacin al respeto. Por lo tanto, el primer paso en el control es
la medicin.
Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el
desempeo real son las observaciones personales, los reportes
estadsticos, los reportes orales y los reportes escritos.
Lo que se mide es probablemente mas importante para el proceso de
control que la forma en que se mide. por qu? Porque seleccionar criterios
equivocados puede crear serios problemas. Adems lo que se mide a
menudo determina lo que los empleados harn. Qu criterios de control
podran utilizar los gerentes? Algunos de los criterios de control pueden ser
empleados para cualquier situacin administrativa. Por ejemplo, todos los
gerentes tratan con personas, por lo que se pueden medir criterios como las
tasas de satisfaccin, rotacin y ausentismo. Mantener los costos dentro del
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presupuesto es tambin una medida de control bastante comn. La mayora

de las actividades laborales se pueden expresar en trminos cuantificables,
pero cuando esto no es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones
subjetivas. Aunque estas medidas pueden tener limitaciones, tenerlas es
mejor que no contar con estndar alguno y no llevar a cabo ningn tipo de
control.
PASO 2: COMPARACION
El paso de comparacin determina la variacin entre el desempeo real y
un estndar. Aun cuando se puede esperar alguna variacin en el
desempeo en todas las actividades, es critico determinar un rango de
variacin aceptable. Las desviaciones fuera de este rango requieren de
atencin.

PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS

Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de accin posibles: no
hacer nada, corregir el desempeo real, o revisar el estndar. El termino no
hacer nada se explica solo, examinaremos los otros dos.
Corregir el desempeo real. Dependiendo de cual sea el problema, un
gerente podra llevar a cabo diferente acciones correctivas. Por ejemplo, si
el trabajo insatisfactorio es la razn para las variaciones en el desempeo,
el gerente podra corregirlo mediante la implementacin de programas de
capacitacin, la toma de acciones disciplinarias, cambios en las prcticas de
compensacin, etctera. Una decisin que debe tomar un gerente es la de
tomar una accin correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el
momento para que el desempeo retome su curso, o utilizar una accin
correctiva bsica, la cual analiza como y por qu se desvi el desempeo
antes de corregir la fuente de la desviacin.
Revisar el estndar. En algunos casos, la varianza puede ser el resultado
de un estndar poco realisa, una menta muy baja o muy alta. En este caso,
el estndar, no el desempeo, necesita una accin correctiva. Si el
desempeo sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente
debe analizar si la meta es demasiado fcil y necesita elevarse. Por otra
parte, los gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un estndar
descendente. Es natural culpar a la meta cuando un empleado o un equipo
no la alcanzan.

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VI. Clasificacin de las Empresas Segn su Actividad Econmica

1. Empresas comerciales: cuya actividad consiste en la compra-venta de
los bienes elaborados por otras empresas; tienen como finalidad acercar
a los consumidores los bienes que demandan. Como ejemplos de
empresas comerciales tenemos a las grandes superficies,
supermercados y comercio minorista en general.
2. Empresas industriales o de transformacin: en las que se lleva a
cabo la trasformacin de las materias primas mediante la aplicacin de
trabajo y tecnologa, para obtener un producto final que puede ser
vendido a los consumidores o a otras empresas. Como ejemplos
tenemos a las fbricas de automviles, calzados, muebles, etc.
3. Empresas de servicio: cuya actividad consiste en la prestacin de
servicios y desarrollan su actividad en sectores como el turstico
(hoteles, agencias de viajes), el financiero, el transporte, la educacin, la
sanidad, la asesora, etc.

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VII. CONTROL APLICADO A LOS SISTEMAS PRESUPUESTARIOS

DEFINICION DE PRESUPUESTOS
Es un calculo anticipado de gastos, recursos y trabajos por realizar en un asunto pblico
o privado; planificacion de la gestion financiera por cumplir en un determinado periodo
de tienpo futuro.
Importancia del Control Presupuestario
Para todos es sabido lo importante que es contar con metas y objetivos en
nuestra vida personal, familia, el deporte que practicamos, en nuestra
profesin o en nuestros pasatiempos, no se diga su trascendencia en
nuestros negocios.
En palabras sencillas el control presupuestal consiste en establecer metas
en cada una de las areas de negocio, as como los medios para hacer que
estas se cumplan. Es necesario siempre indicar el QUE, el QUIEN, el
CUANDO y el COMO. Sin responder a una de estas cuatro interrogantes es
posible que el control presupuestario sea del todo u xito.
Las preguntas que se podran realizar con estas interrogantes podran ser:
QUE vamos a hacer para incrementar el nmero de clientes y las
ventas.
QUIEN va a coordinar la nueva campaa publicitaria.
CUANDO va a iniciar y a concluir cada fase del proyecto, y todo
completo para medir sus resultados.
COMO se va a allegar de recursos y se va a coordinar con los diversos
departamentos.

OTRAS IMPORTANCIAS DE LOS PRESUPUESTOS

1. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar los riesgos de
operacin en la organizacion
2. por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en
limites razonables
3.Sirven como mecanismo para la revision de politicas y estrategias de la empresa y
dirigirlas hacia lo que busca
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4.Cuantifican en terminos financieros los diversos componentes de su plan total de

accion
5.Las partidas de los presupuestos sirven como guias durante la ejecucion de los
programas de personal en un determinado periodo de tiempo y sirven como norma de
comparacion entre planes y programas
6.Sirven como medios de comunicacion entre unidades de un determinado nivel y
verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.

El Presupuesto Administrativo o de Medios: es considerado el punto de partida

de todas las tcnicas presupuestarias modernas. Se trata de presentar la
informacin presupuestaria de modo que sea factible conocer los recursos
disponibles y los rganos que tienen encomendada su gestin. Es decir, se trata
de saber quin gasta y cunto gasta. Su rasgo ms caracterstico radica en que
"su estructura presupuestaria facilita la pormenorizacin de los gastos que como
mximo puede realizar la administracin pblica a travs de sus distintas
divisiones en diversos objetos, as como los ingresos previstos para la cobertura
de tales gastosEl presupuesto administrativo est ms pensado para la
vigilancia de los fondos disponibles que para contribuir a una administracin de
stos ms racional y mejor informada"

Defina que es el Presupuesto Pblico y el Presupuesto Privado

El Presupuesto Pblico es el que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas
Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias y
satisfacer las necesidades pblicas de la mejor manera posible, con el fin de lograr la
estabilidad econmica del Pas, cuya administracin les ha sido encomendada.
El Presupuesto Pblico se elabora con base en la idea de control de gastos; los Gobiernos
hacen primero una estimacin de los gastos que se hayan de originar debido a las
necesidades pblicas, y despus planean la forma en que podrn cubrirlas, estudiando la
aplicacin de los ingresos, que habrn de provenir de la recabacin de impuestos, de la
obtencin de emprstitos, y como ltimo recurso de la emisin de papel moneda, que
necesariamente ocasionara la inflacin.
El Presupuesto Privado es el que utilizan las empresas particulares como instrumento de
su administracin, que por el contrario primero deben estimar sus ingresos, sobre esta
base, predeterminar su distribucin o aplicacin, lo que ocasiona que la integracin de su
control presupuestal, sea ms compleja y difcil de solucionar.
Las compaas econmicas privadas, tienen como finalidad primordial, el logro de
utilidades. La concepcin actual de Empresa Industrial incluye, adems de la bsqueda de
utilidades, un superior beneficio social, al procurar la satisfaccin adecuada de las
necesidades de la regin en que est se desarrolle, una mejor distribucin de la riqueza,
etc.

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CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario es una herramienta de negocios sumamente
poderosa que hace que el empresario, los ejecutivos, los gerentes,
supervisores y trabajadores en general tengan una gua exacta de las
actividades a realizar que tienen prioridad y que son productivas, y
definitivamente nos educa en evitar perder el tiempo en todas aquellas
que no estn dirigidas al logro de objetivos. Si no se conoce el puerto al que
se desea arribar, es difcil o imposible llegar.
El control presupuestal mide el rumbo que lleva la empresa. Dice si el
negocio crece o se estanca. Si se afianza o se posiciona en el mercado. Si
hay mejora con respecto a la competencia. Si hay que premiar o promover
al empleado. Si cada rea cumple con sus expectativas. Permite entrar a un
esquema de planeacin, de mejora en la comunicacin entre departamentos
y ejecutivos y en establecer polticas de trabajo que permiten la
estandarizacin de los procesos.
El esquema opuesto de esta herramienta es la administracin por crisis,
que es muy comn y sufrido en muchas empresas medianas y pequeas.
Cuando existe falta de planeacin los problemas que surgen son tantos y
tan continuos que nunca hay tiempo de iniciar con un proceso de
reorganizacin.
El control presupuestal inicia en el rea de ingresos. Cuando queremos
vender y en que periodos, como y que hacer para lograrlo, quienes son los
responsables de poner en accin los proyectos de promocin, cuales son los
nuevos artculos que se van a lanzar al mercado, quienes son los
vendedores que participan. A estos se les alecciona para asegurar que
conozcan sus retos personales y que cuenten con la informacin suficiente
para hablar con propiedad sobre la gama de productos que la compaa
ofrece. No hay que olvidar, que el incremento de ventas genera un efecto
dominio favorable en todas las reas del negocio. Otro rubro que debe de
ser presupuestado son los egresos, es decir los costos y gastos. Saber de
antemano el margen de utilidad bruta de cada lnea de productos es
importante, saber comparar o negociar con los proveedores para obtener
mayores mrgenes de utilidad, conseguir descuentos, buscar otras marcas o
proveedores extranjeros, son funciones que el responsable de hacer el
presupuesto de costos debe evaluar y trabajar intensamente sobre ellos.
Profundizar en estos temas del rea de compras va a permitir tomar
decisiones inteligentes que harn ms productivo el negocio.
No se diga en el caso de los gastos, pues no necesariamente es mas
productiva la empresa que genera mayores ingresos, sino la que administra
mejor sus costos y sus gastos. Con una debida proyeccin y planeacin del
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presupuesto de gastos, se obliga a las diversas reas a establecer topes por

cada rengln de este rubro, a generar polticas de cotizacin con diversos
proveedores, a optimizar recursos y evitar gastos innecesarios, crea una
mayor conciencia de las acciones de ahorro que los diversos niveles de
personal deben seguir, pues hay una consecuencia concreta: llegar al
objetivo.
Otro de los conceptos de impacto que debe ser proyectado y presupuestado
es sin duda la carga fiscal. La ausencia en la proyeccin del costo fiscal en
los negocios sin duda que provoca un boquete en el sistema de
planeacin y proyeccin de resultados.
Finalmente lo retamos a que inicie, si es caso, con la medicin de sus
resultados. Para ello involucrar el primer lugar a cada uno de los gerentes,
jefes o supervisores de rea.

El concepto de control presupuestario permite que las actividades en la

empresa sean planificadas con antelacin y referidas a un periodo de tiempo
determinado. Estos presupuestos estarn integrados por partidas de gastos
que se consideran fijos y otros que debern ser variables; los primeros por
definicin se consideran improbables que se vean alterados durante el periodo
presupuestado, pero los segundos estn sujetos a las fluctuaciones de los
precios del mercado. Entre estos ltimos estaran, por ejemplo, los precios de
las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios de costes.
En algunas industrias, por ejemplo, la elaboracin de productos alimenticios,
las fluctuaciones en los precios de origen de las materias primas pueden
causar enormes trastornos en el control del presupuesto. Algunos de estos
componentes estn sujetos a las variaciones en calidad y cantidad, debido a
los cambios climatolgicos. Los precios pueden fluctuar al alza en porcentajes
muy importantes y esto hace que sea casi imposible mantener un presupuesto
vlido para el departamento de produccin.

PROPSITO DEL PRESUPUESTO

Unos de los elementos ms tiles del control presupuestario es la oportunidad

que ofrece para poder realizar una evaluacin o sntesis crtica del
funcionamiento y rentabilidad de cada rea funcional de la empresa. Las
presiones diarias a las que se ve sometido el gerente de una empresa no le
permite realizar un seguimiento coherente de la marcha del presupuesto. Por
esta razn hay que potenciar la participacin de todos los responsables de la

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gestin para un correcto seguimiento y supervisin de la poltica presupuestaria

de la empresa.
De todo ello podemos deducir que el control presupuestario tiene cuatro
propsitos especficos:
1) Es una herramienta de planificacin para los directores de empresa.
2) Determina que recursos son necesarios disponer y en que invertirlos para
lograr los mejores resultados.
3) Es un mtodo que integra los esfuerzos de los componentes de cada centro
presupuestario de costes.
4) Los directores de empresa pueden adaptar sus planes respecto a los
resultados y las alternativas a introducir como factor correctivo para su
obtencin.
Estos presupuestos estn preparados de forma que sirven para ejercitar el
control sobre los gastos financieros y de forma desglosada, deben incluir los
puntos de gastos en los cuales los gerentes puedan ejercitar su control dentro
de un periodo de tiempo determinado. El proceso de planificacin
presupuestario tiene cinco fases bien definidas:
1) Preparar los presupuestos de venta basados en los estudios de mercado y
utilizando las previsiones de venta del equipo comercial y cualquier otro dato o
conjeturas de la Direccin Comercial.
2) Calcular las tarifas de precios de los productos en funcin de las ventas
esperadas y los costes de distribucin que deberemos asumir.
3) El departamento de produccin informar si los equipos y la mano de obra,
disponibles y/u obtenibles pueden respaldar los niveles de venta programadas.
4) Evaluar las inversiones econmicas necesarias en funcin de la poltica de
inversiones y de ganancias de la empresa.
5) Someter estas propuestas a la Direccin General para su aprobacin
definitiva o la introduccin de algunos criterios discrepantes o diferentes en su
apreciacin.

Principios del Control Presupuestal

PRINCIPIOS DE PREVISIN
DE PREDICTIBILIDAD.- es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que
suceda.
DE DETERMINACIN CUANTITATIVA.- debemos Determinar en pesos y centavos cada
uno de los planes de la empresa para el perodo presupuestal.

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DE OBJETIVO.- se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo.

PRINCIPIOS DE PLANEACIN
DE PRECISIN.- los presupuestos son planes de accin y como tales deben expresarse
en forma precisa y concreta.
DE COSTEABILIDAD.- el beneficio de instalacin del sistema de control presupuestal ha
de superar el costo mismo de instalacin y funcionamiento del sistema.
DE FLEXIBILIDAD.- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razn de
la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado despus de la
previsin.
DE UNIDAD.- debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que se
aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.
DE CONFIANZA.- el decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del
control presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la empresa es factor
importantsimo para su buena marcha.
DE PARTICIPACIN.- es esencial que en la planeacin y control de los negocios
intervengan desde el primero hasta el ltimo de los empleados con el objeto de que se
tenga el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su rea de
operacin.
DE OPORTUNIDAD.- los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el periodo
presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines
establecidos.
DE CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD.- la contabilidad debe
modificarse en tal forma que adems de cumplir los postulados de la contabilidad general,
sirve para los fines de control presupuestal.
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
DEL ORDEN.- la planeacin y control presupuestal de los negocios deben descansar en
una sana organizacin, esta organizacin debe estar claramente trazada en los
organigramas preparados por los jefes de departamento; las lneas de autoridad y
responsabilidad deben ser tan precisas que no quede duda a nadie sobre el rea en que
acta.
DE LA COMUNICACIN.- la comunicacin debe ser oportuna y concisa y siempre que sea
posible, debe ser escrita para evitar que la informacin se tergiverse.
PRINCIPIOS DE DIRECCIN
DE LA AUTORIDAD.- este principio dispone que la delegacin de autoridad no sea jams
tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le
cabe de las actividades bajo su jurisdiccin.

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DE LA COORDINACIN.- el inters general debe prevalecer sobre el inters particular; el

control presupuestal acta como coordinador de todos los intereses al establecer un
programa balanceado que lleve a la empresa a su objetivo central.
PRINCIPIOS DE CONTROL
DE RECONOCIMIENTO.- debe reconocerse al individuo por sus xitos y reprenderlo o
aconsejarlo por sus faltas y omisiones.
DE LAS EXCEPCIONES.- los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas
excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los planes.
DE LAS NORMAS.- el establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede
contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir adems otros beneficios.
DE LA CONCIENCIA DE COSTOS.- si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus
subordinados tendern a seguir su ejemplo; comprender los costos y su influencia en la
utilidad, precio de venta y posicin de la empresa en relacin con la competencia, es
esencial para el xito de los negocios.

Requisitos del presupuesto:

o Conocimiento de la empresa
o Exposicin del plan o poltica
o Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica
o Fijacin del periodo presupuestal
o Direccin y vigilancia
o Apoyo Directivo

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VIII. CONCLUSIONES

En este tema hemos analizado de una forma global y finalista el papel de los
presupuestos. Muchas empresas disponen de procedimientos muy detallados
para establecer sus presupuestos por departamento y controlan los mismos en
funcin a los presupuestos establecidos.

ANEXOS

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Sistema Integrado de Control

Presupuestario
Sistema Integrado de Control Presupuestario es un producto desarrollado en BOARD nico en
su tipo, que permite construir en forma completa y sofisticada el proceso de Control
Presupuestario de cualquier tipo de empresa o negocio.

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Pgina 16

Procedimientos Operativos Dpto. Control Presupuestario

Cdigo

Nombre del documento

Ejecucin y Control Presupuestario

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Regularizacin Presupuestaria de los Recursos

Depositados en cuentas corrientes

Ejecucin y Control Presupuestario

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Compromiso y Refrendacin de los Recursos Depositados en

Cajas de Finanzas

Ejecucin y Control Presupuestario

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Refrendacin de los recursos por sistema (gastos)

Ejecucin y Control Presupuestario

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Compromiso y refrendacin de los recursos pagados por

Proceso

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cuentas corrientes (gastos)

Ejecucin y Control Presupuestario

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Regularizacin y reproceso de pagos

Ejecucin y Control Presupuestario

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Incorporaciones masivas de registros

Ejecucin y Control Presupuestario

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Emisin de Informe y cierre de ejercicio presupuestario

Ejecucin y Control Presupuestario

P21-751 208

Cierre presupuestario

Ejecucin y Control Presupuestario

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Mantencin del sistema de control presupuestario

Ejecucin y Control Presupuestario

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Apertura y cierre de proyectos de asistencia tcnica

BIBLIOGRAFIA

http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catcont1/material/control.pdf
http://www.boardargentina.com/board-blog/novedades-2.php
http://html.rincondelvago.com/control-presupuestal.html
http://www.eumed.net/libros/2006a/prd/7c.htm

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