UNIVERSIDAD YACAMBU

VICERRECTORADO DE INVESTIGACION
INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA

TAREA NRO.2
GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL:: COUCHING
EMPRESARIAL, EMPOWERMENT, ACCOUNTABILITY,
GESTIN DE LA CALIDAD, REINGENIERA, CULTURA
ORGANIZACIONAL, SIX SIGMA, CRM, GESTIN DEL
CONOCIMIENTO.

Autoras:
Dora Gonzlez CI: 12.772.876
Karla Torres CI: 13.508.234

Febrero 2015

INTRODUCCION
Los altos niveles de competencia, la internacionalizacin econmica y la aparicin de nuevas
tecnologas son solo tres de los muchos factores que han presionado el cambio en las organizaciones y
los procesos de renovacin, que se basan en la innovacin permanente, son ahora una constante
empresarial.
En estos tiempos de cambios rpidos, los nuevos desafos atentan seriamente sobre la supervivencia de
las organizaciones, nuevos competidores externos, movilizacin de capitales, dificultad para retener al
talento humano y tecnologas cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las
riendas de las firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de
motivar a su gente para alcanzar la renovacin continua.
La gestin del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestin que resultan ser solamente
teoras pasajeras, ms bien consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de
la misma, por ello, las compaas no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben
desarrollar una aguda percepcin para anticiparse a los cambios y poder estar as siempre a la
vanguardia. Pascale Richard (1991) recomienda hacer nfasis en plantear preguntas ms que en buscar
respuestas, en orden de obtener procesos de renovacin continuos y exitosos, y sugiere que las
compaas deben convertirse en "motores de indagacin" si quieren obtener provecho de los cambios y
de los conflictos que vienen con ellos.
A continuacin se desarrollan una serie de conceptos como el de couching empresarial,
empowerment, accountability, gestin de calidad, reingeniera, cultura organizacional, six sigma,
crm, y gestin del conocimiento que ayudaran a las organizaciones gestionar el cambio exitosamente
e inducir una mayor participacin de la gente y evitar as la resistencia al cambio organizacional.

COUCHING EMPRESARIAL:
En el idioma ingles el coaching proviene del trmino coach, que al agregar el gerundio ing, se obtiene
coaching, el cual se puede traducir lingsticamente como preparacin o entrenamiento; trmino que
ha sido utilizado en Estados Unidos en el rea deportiva prcticamente desde sus inicios segn Koch
(1981), es decir significa preparador o entrenador, y es quien dirige y moviliza a los equipos
deportivos hacia jornadas competitivas, para que mediante el establecimiento de interacciones e
interrelaciones efectivas, roles, estructuras, valores, polticas, tcnicas, profesin o exigencia
internacional se siten en un mbito ms variado, y multifuncional (Cagigal 1983, citado por
Rodrguez (1995) se hagan ganadores de campeonatos, locales, regionales o mundiales.
Para los europeos el Coaching proviene de la palabra francesa coach que significa carruaje, es decir un
vehculo que permite pasar de un sitio A a un sitio B. Con el transcurrir del tiempo el sector
empresarial y personal lo ha trasladado hacia su contorno para tomar aquellos elementos que permitan
mejorar las relaciones entre todas las personas que integran el sistema en el cual se desenvuelve la
organizacin y los procesos organizacionales y poder responder al mercado oportuna y
competitivamente.

En trminos del Coaching empresarial significa sobrepasar obstculos, es lograr resultados

extraordinarios, hacer cambios significativos. Por tanto, el papel del coach es capacitar a otros a travs
de mltiples herramientas, para que se conviertan en mejores observadores de s mismo y de su mundo
de relaciones, para que puedan obtener el mximo de rendimiento de sus competencias y habilidades
(Wolk, 2003), convirtindose en un experto en la conversacin y diseos conversacionales.
Para Zrate (2000), Coll (1998) y Salazar y Molano (2000) el Coachinges un proceso tcnico de
formacin y desarrollo, basado en los objetivos organizacionales, enfocando al recurso humano a
incrementar la motivacin y satisfaccin del personal, as como, elevar los niveles de eficacia y calidad
de las actividades realizadas, servicios y productos elaborados, y requeridos por el mercado para
satisfacer a los clientes y obtener mayores beneficios econmicos. El Coaching maneja
explcitamente elementos referentes al sentido de compromiso y el deber ser de los actores en
transmitir e inculcar una visin inspiradora hacia ganar, tener un sentido de liderazgo, responsabilidad
de aprendizaje, motivacin individual, generar desarrollo profesional y sentido de disciplina. Lo que
refleja la multidisciplinariedad del concepto al involucrar elementos de diversas ciencias de la
conducta y del estudio de las organizaciones (Useche, 2004).
Segn Lozano, L (2008), para que pueda existir un coaching efectivo en las organizaciones, se debe
tener en cuenta algunos aspectos intrnsecos al ser humano, debido a que el coach es un ser humano
con fortalezas y debilidades. El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como
resultado la mejora continua del desempeo tano a nivel individual como grupal; adems es una
interaccin disciplinaria en la cual el coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear
las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar
adecuadamente una conversacin de coaching. As que se requiere de entrenamiento, no basta el
conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se
lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo. Para ello Lozano, considera que en el
Coaching empresarial existen tres etapas: la primera consiste ayudar al coacheee plantear el problema,
a partir de la revisin de hechos concretos, verificando que no sea un juicio del observador y que logre
evidenciar las diferentes alternativas de solucin. En la segunda etapa se cuestionan los paradigmas
que el coachee tiene, con el propsito de crear una actitud ms reflexiva para ayudarlo a encontrar
nuevas formas de proceder y seguir modelos nuevos que faciliten su desempeo en la organizacin. Y
en la tercera etapa el coachee puede dar una respuesta innovadora a la problemtica que se presenta.
Por lo tanto el Coaching Empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coach
deportivos, trasladndose al mbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y
producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos. Se soporta en el Coach Ontolgico,
que tiene su origen en las teoras filosficas de Martn Heidegger y que ha sido inicialmente
desarrollada por Werner Erhard y seguida por Fernando Flores y Rafael Echeverra (Lozano, 2008).

EMPOWERMENT:
El trmino empowerment segn Molina (2006) significa habilitar, conceder, permitir una iniciativa a
cierta persona para actuar por s misma y propiciar la iniciativa en otros; es decir, el empowerment es
sinnimo de cultura de participacin que requiere de la cooperacin del todo el capital humano para

alcanzar objetivos de calidad donde las organizaciones puedan romper esquemas y paradigmas en
cuanto a decisiones, estilos de liderazgo, equilibrio en la utilidad beneficio dentro del eje patrn
trabajador, planeacin de vida y carrera del personal y, sobre todo, en los procesos de comunicacin e
integracin de grupos humanos de trabajo en torno a los valores y la cultura organizacional.
Otros aspectos que se consideran en las definiciones de dicho concepto incluyen ofrecer mayor
autonoma a los empleados al compartir con ellos informacin relevante y darles control sobre los
factores que influyen en su desempeo laboral (Davis y Newstrom, 2000); asimismo, establecerlo
como un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente,
aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente (Jaffe y
Scott, 2007).
Thomas y Velthouse (en Spreitzer, 1995) argumentan que no puede ser atribuido solamente al
colaborador, por lo que consideran cuatro dimensiones que proyectan la orientacin del colaborador en
su rol de trabajo: significado, competencia, autodeterminacin e impacto.
Significado: Es el valor que se le asigna a las metas o propsitos de trabajo en relacin con los
ideales o criterios propios del colaborador, involucra un conflicto entre los requerimientos del
rol de trabajo y sus creencias, valores y comportamiento. Desarrolla una alta concentracin de
energa
Competencia. Tambin llamada autoeficacia, es una creencia individual en las capacidades
para desarrollar determinadas actividades haciendo uso de las habilidades que posee. La
competencia desarrolla el esfuerzo y persistencia ante situaciones de cambio, superando las
expectativas plasmadas en las metas organizacionales.
Autodeterminacin: Es el sentimiento individual de poder elegir si se inicia o no una
actividad. Refleja la autonoma para iniciar y continuar un proceso o actividad en el trabajo; un
ejemplo de ello es tomar la decisin sobre los mtodos de trabajo, el ritmo y el esfuerzo para
realizar las actividades. Esta dimensin desarrolla el inters en actividades y la flexibilidad para
enfrentar la adversidad o incertidumbre
Impacto: Es el grado con el cual un colaborador puede influir estratgica, administrativa u
operativamente fuera del trabajo. El impacto est asociado con la ausencia para evadir
situaciones difciles, lo que genera a la vez un alto desempeo

ACCOUNTABILITY:
Como otros conceptos en ingls, se trata de un trmino que no tiene un equivalente preciso en
castellano, ni una traduccin estable. A veces se traduce segn Schedler, A. (2004), como control,
como fiscalizacin, otras como responsabilidad. Sin embargo, la traduccin ms comn y la ms
cercana es la rendicin de cuentas. Aunque la expresin inglesa accountability es ampliamente
reconocida en el mbito del desempeo sostenible no tiene una traduccin literal en espaol, y es por
ello que tal vez su trascendencia no ha llegado a mucha gente.
La Rendicin de Cuentas (RC) o accountability es la obligacin de toda persona a la que le es
conferida una responsabilidad, de dar cuenta del encargo recibido, haciendo un descargo que puede ser
satisfactorio o insatisfactorio, debiendo provocar en el primer caso reconocimiento o efectos

favorables, y en el segundo caso desaprobacin o consecuencias negativas. Este mtodo siempre ha

existido y siempre existir debido a que en toda organizacin hay personas que asignan la
responsabilidad (cuerpo gobernante o mandante) y personas que aceptan la responsabilidad
(mandatarios), (Gonzlez, J 2010).
En el mbito empresarial tiene otra traduccin la palabra accountability es comnmente traducida al
espaol como responsabilidad, pero es una descripcin que se queda corta en el entorno
organizacional, debido a que ser accountable significa mucho ms que cumplir con tu
responsabilidad o contrato. Incluye la obligacin de hacer las cosas cada da mejor, buscar la
excelencia y hacer todo cuanto sea necesario para contribuir a los resultados de la organizacin a la
que perteneces. Implica compromiso, proactividad, un enfoque constante en la productividad y el
agregar valor.
Para Gamuri, C(2001) la accountability es responder por, hacerse responsable de, dar cuenta de, saber
responder por algo, se expresa mediante la identidad, valores y sentido de misin de la organizacin,
as como del trabajo eficaz, eficiente y responsable, la trayectoria y resultados observables, con una
situacin financiera sana de tal manera que la comunidad recurre con confianza a la entidad, por lo que
desarrolla un prestigio a nivel nacional e internacional. Pero esto depende varios aspectos como son:
Buenas Prcticas de Gestin
Focalizacin y Especializacin
Orientacin a Resultados
Registros Bsicos y Transparencia
Evaluacin y Aprendizaje
Actualizacin Permanente
Alta Conectividad, Redes y Alianzas
Difusin y Comunicacin
Si bien la responsabilidad y accountability son elementos de una conducta que refleja madurez y
profesionalismo; hay que reconocer que existen enormes oportunidades de que esta conducta sea un
hbito en las organizaciones de hoy en da. Las razones de la falta de accountability son muy
variadas, pero en general se podra resumir en una sola: es ms fcil echarle la culpa al otro que
asumir la parte de responsabilidad que nos corresponde.

GESTIN DE LA CALIDAD:
De acuerdo a la definicin que la British Quality Association (B.Q.A.) que aport en 1989 respecto
de las tcnicas comprendidas en el paradigma de Total Quality Managment "La gestin de la
calidad es una filosofa de gestin empresarial que considera inseparables las necesidades del
cliente y las metas de la empresa, asegura eficacia mxima dentro de la empresa y afianza el
liderazgo comercial mediante la puesta en funcionamiento de procesos y de sistemas que favorecen la
excelencia, al tiempo que impiden los errores y aseguran que todas las metas de la firma se logren sin
despilfarrar esfuerzos".

El concepto de calidad ha evolucionado hasta convertirse prcticamente en sinnimo de satisfaccin

del cliente: la introduccin de un sistema de gestin de la calidad en una organizacin, pone al cliente
como el foco de toda su actividad. Este concepto , por ejemplo, est en los orgenes de la
"International Organization for Standarization" (I.S.O.) que define la calidad como el "grado
en que un conjunto de caractersticas inherentes (a un producto o servicio) cumple con los
requisitos", destacando que dentro de estos requisitos, las necesidades y expectativas de los clientes
cobran un rol fundamental.
En otras palabras la gestin de calidad es el conjunto de normas correspondientes a una organizacin,
vinculadas entre s y a partir de las cuales se podr administrar de manera organizada la calidad de la
misma. La misin siempre estar enfocada hacia la mejora continua de la calidad. La empresa deber
tener una estructura organizacional, en la cual se jerarquizan tanto los niveles directivos como los de
gestin; estructuracin de las responsabilidades de los individuos y de los departamentos en los que se
halla dividida la empresa; procedimientos que resultarn del plan de pautas destinado a controlar las
acciones de la organizacin; los procesos que persiguen el objetivo especfico; y los recursos, tcnicos,
humanos, entre otros, para garantizar a la empresa la satisfaccin de los requerimientos de sus clientes,
tanto en lo que respecta a la prestacin del servicio o a lo que ofrece el producto en s.

REINGENIERA:
Segn Hammer & Champy (1994): Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento,
tales como costo, calidad, servicios y rapidez.
La Reingeniera determina primero que debe hacer una compaa y luego como hacer. No da nada por
sentado, se olvida por completo de lo que es y se concentra de lo que debe ser. Permite desechar todas
las estructuras y los procedimientos existentes e innovar formas de realizar el trabajo. Redisear es
reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo, es decir que la Reingeniera est fundamentada en
reestructurar las organizaciones, donde permite a las organizaciones brindar un mejor nivel de
competitividad, ya sea en la produccin de bienes o en la prestacin deservicio, agilizar los procesos y
reducir costos, para mejorar as, el desempeo de todos los elementos del sistema organizacional.
Tiene como ventaja o beneficios: que logra una gran orientacin de las empresas hacia los clientes
(externos e internos), redisea de una manera fundamental los procesos en la organizacin para una
mejor productividad y los tiempos de ciclo, reorganizacin de la estructura organizativa, la cual
tpicamente rompe las jerarquas funcionales y las sustituye por equipos de procesos en unidades de
negocios, proporcionan nuevos sistemas de medicin e informacin, los cuales usan lo ltimo en
tecnologa, para mejorar la distribucin de informacin y la toma de decisiones.
Como se logra? Como primer paso, se tiene que en cualquier esfuerzo de mejora es identificar las
razones para mejorar (fallas, desviaciones, objetivos, antecedentes de esfuerzos anteriores, como se ve
afectado el cliente). Enseguida, en funcin de tipo de problema y los objetivos se eligen, la ruta que
mejor se considere y la ms adecuada. Antes de proceder a redisear el proceso, el equipo debe de
entender el proceso actual. Para ello debe hacer un anlisis de que una visin general sobre lo que hace
el proceso y la manera como lo hace. Como el objetivo es mejorar el proceso, no es necesario un

anlisis minucioso, ms bien se requiere un anlisis general que detecte los aspectos crticos que
demuestren las causas de las deficiencias del proceso actual en esta etapa es preciso desechar los viejos
esquemas de pensamientos acerca de cmo debe ser un proceso, y de generar nuevas formas de
operacin y nuevas posibilidades que modifiquen de fondo el proceso actual. La Reingeniera, no
pretende computarizar los procesos actuales para hacerlos ms rpidos, ms bien busca crear un nuevo
proceso gil que sea capaz de satisfacer las necesidades el cliente interno-externo y reducir as las
tareas que no agregan valor a los productos. En la puesta en prctica de los nuevos procesos se deben
involucrar ampliamente a todas las partes afectadas; como proveedores, trabajadores y clientes;
explicndoles y comunicndoles las razones del cambio, convencindolos de las bondades del nuevo
proceso, hacindoles partcipes de la puesta en prctica.
CULTURA ORGANIZACIONAL:
Segn Garcia (2007) Los miembros de una organizacin vienen de un orden social natural (sociedad) y
se involucran a un ente social creado (empresa) y la consecuencia es una mezcla de conductas
impactadas bidireccionalmente entre lo espontneo (orden social) y lo creado (organizacin).
Ralph D. Stacey, citado por Barn (2006) seala que la cultura organizacional es el conjunto de
creencias, costumbres, prcticas y formas de pensar que un grupo de personas han llegado a compartir
por medio de su convivencia y trabajoA un nivel visible la cultura de un grupo de personas toma
forma en los comportamientos, smbolos, mitos, ritos y artefactos. De esta manera se moldean los
esquemas mentales de la empresa y su funcionamiento en cada uno de los colaboradores.
Schein (1999) indica que la cultura es un patrn de suposiciones bsicas compartidas que el grupo
aprende como si resolviera sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha
funcionado lo suficientemente bien para considerarse vlido, y por lo tanto, se le ha enseado a los
nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a esos problemas
Este autor observa la cultura desde tres perspectivas atadas una con las otras, estas son los artefactos y
creaciones (es lo aceptado incondicionalmente), valores (ideales y objetivos del grupo y los caminos
aceptados para lograrlos) y creencias fundamentales (lenguaje, tecnologa y organizacin social).
La cultura organizacional para Hofstede (1997) es la programacin mental colectiva que distingue a
los miembros de una organizacin de los de otra. La cultura organizacional tiene las siguientes
caractersticas, en casi todos los autores (Hall, Harding, Deal); es holstico, o sea, el todo es ms que la
suma de las partes; manifiesta la historia de la empresa; esta relacionada con smbolos y rituales que
manejan los antroplogos; se construye y conserva mediante la interaccin social; es blanda y es difcil
de modificar.
Normalmente la cultura es percibida parcialmente por las personas que la viven, justamente porque
estn inmersas en ella, de modo que algunas de sus caractersticas (modelos mentales, creencias,
repertorio conductual) les pueden resultar relativa o completamente invisibles. En cierta forma
podemos decir que a mayor nivel de incorporacin de la cultura, mayor nivel de invisibilidad. La
cultura no se tiene, se vive y representa lo que la empresa es y pide a sus miembros. La cultura se
revela en lo que sucede en el da a da, en lo que las personas sienten cuando evocan a la empresa.

Una buena forma de identificar como la cultura est presente en la gente que la vive es interrogar por
lo que sienten cuando se dirigen a su trabajo en la maana. Otra puede ser la forma en que una persona
se refiere a su Empresa cuando alguien desprevenidamente le pregunta: Qu tal es la empresa donde
usted trabaja?
La cultura organizacional se convierte con el tiempo en un conjunto de significados que dan cuenta de
lo que somos en el contexto laboral, an queriendo ser distintos, terminamos siendo ms consecuentes
con nuestra cultura de lo que imaginamos. Por esta razn en muchas ocasiones puede suceder que
confundamos la cultura deseada con la cultura realmente vivida. Toda cultura contiene elementos
potenciadores, diferenciadores y elementos limitadores y que comprometen el futuro de la empresa. De
ah que es importante sealar en relacin con la cultura organizacional aquello que le ha permitido a la
Empresa crecer y ser mejor y aquello que la ha limitado.
Las empresas pueden transformar su cultura organizacional siempre y cuando consideren el balance
entre las fortalezas culturales y las limitaciones culturales, determinar el grado de urgencia que el
contexto imprima a la compaa sobre sus ajustes internos, predictibilidad del comportamiento
organizacional en funcin de los antecedentes histricos en procesos de cambio, voluntad y respaldo
gerencial, diseo del proceso de cambio el cual debe ser sistemticamente concebido e implementado
desde el interior de la compaa.

SIX SIGMA:
Gutierrez y de la Vara (2004) (p.548) define Six Sigma como una estrategia de mejora continua que
busca identificar las causas de los errores, defectos y retrasos en los diferentes procesos de negocio,
enfocndose en los aspectos que son crticos para el cliente. Por lo tanto es un proceso que requiere de
alta disciplina y que ayuda a enfocar a las empresas en desarrollar y entregar productos y servicios de
una calidad, es un trmino estadstico que mide cuanto se desva un proceso de la perfeccin. La idea
central detrs del Six Sigma es que se pueda medir cuantos defectos o errores se tienen en un
proceso; para que de manera sistemtica se pueda determinar cmo eliminarlos y acercarse lo ms
posible a tener defectos o errores.
La metodologa del Six-Sigma permite hacer comparaciones entre negocios, productos, procesos y
servicios similares o distintos, a dems proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la
empresa y al mismo tiempo provee direccin con respecto a los objetivos de crecimiento de la
empresa.
Para alcanzar Six-Sigma, se deben utilizar ciertos parmetros (control de calidad total, cero defectos,
procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del producto, control
estadstico de procesos y tcnicas estadsticas). Ya que proporciona la informacin adecuada para
ayudar a la implementacin de la mxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, as
como crear la confianza y comunicacin entre todos los participantes, debido a que la actividad del
negocio parte de la informacin, las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el manejo
administrativo. Este programa se realiza o se define en dos niveles de aplicacin, uno al nivel
operacional donde se utilizan herramientas estadsticas para elaborar la medicin de variables de los
procesos industriales con el fin de detectar los defectos y otro a nivel gerencial que analiza los
procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios.

CRM:
La Gestin de Relaciones con el Cliente o CRM (Customer Relationship Management), segn
Ordoez, 2001 es una estrategia de negocio, una actitud frente a empleados y clientes, apoyada por
determinados procesos y sistemas. Estos sistemas incorporan una opcin estratgica que asume la
necesidad de conocer el valor heterogneo de los clientes con el objeto de satisfacerlos a travs de
ofertas y comunicaciones especficas, de tal manera el CRM es un "proceso sistemtico para gestionar
la relacin de iniciacin, mantencin y terminacin con el cliente a travs de todos los puntos de
contactos para maximizar el valor del portafolio de sus relaciones"(Reinartz et al., 2003). Partiendo de
esta idea, conviene delimitar la gestin de las relaciones con los clientes como un enfoque empresarial
que combina mltiples perspectivas (Zablahet al., 2004) tales como:
Estratgica: plan global que permita desarrollar los recursos para mejorar la situacin competitiva
de la organizacin vinculada a la gestin de clientes. Han de destinarse proporcionalmente al valor
esperado de la relacin con los diferentes clientes.
Filosfica: filosofa de negocio necesaria para el desarrollo de un modelo de actuacin que asume
un mayor protagonismo de los clientes, con el objeto de vincularlos a la organizacin mediante
relaciones estables.
Procesal: conjunto de tareas organizadas jerrquicamente que ofrecen un resultado deseado al
negocio.
Explotacin de capacidades: ha de basarse en las capacidades vinculadas a los recursos humanos
de la organizacin; su saber hacer, especialmente, en el establecimiento de relaciones de carcter
informal con los clientes.
Herramienta tecnolgica: aunque en este punto hay que tener cuidado. La tecnologa debe ayudar
a poner en prctica el modelo de negocio, pero, por s misma, no es suficiente, requiere su
ejecucin dentro del resto de perspectivas.
La gestin de las relaciones con los clientes puede considerarse como un proceso continuo que
incluye el desarrollo y la aplicacin de inteligencia de mercado con el objeto de construir y mantener
relaciones con la cartera de clientes que maximicen el beneficio (Zablah et al.2004). Las claves estn
relacionadas con la capacidad de la empresa de detectar y responder a las necesidades y preferencias
de los clientes en cada momento. Ello permite incrementar el valor de la toma de decisiones en la
relacin porque adopta una visin donde todos ganan, para lo que resulta clave la localizacin de los
recursos, que ha de basarse en parmetros de valor obtenido y generado (Venkatesan, K, 2004). Esto
exige disponer de un conocimiento diferencial sobre el cliente, que permita la personalizacin de los
productos o servicios que ayuden a atraer, desarrollar y retener a los clientes.
En consecuencia, se ha de obtener conocimiento aplicable en la gestin del cliente, puesto que muchas
empresas saben mucho del comportamiento de los clientes pero poco sobre cmo transformar esto en
actuaciones o propuestas comerciales (Campbell, 2003). Este es el campo de actuacin de la gestin de
las relaciones con los clientes la cual permite ayudar a generar e integrar informacin concreta de
clientes especficos. Por eso, conviene definir las tareas de gestin de clientes para que puedan
repercutir positivamente sobre las empresas, porque el conocimiento aplicado en la gestin de la
relacin con el cliente es una competencia inimitable, insustituible, valiosa y exclusiva (Stefanou,
Sarmaniotis, 2003).

En fin, la gestin de las relaciones con los clientes debiera centrarse en mantener y desarrollar
intercambios de valor a largo plazo que deriven en un compromiso de ambas partes en la relacin. Por
tanto, pretende llevar a la prctica las estrategias del marketing relacional (Gummesson, 2004),
especialmente las relaciones con los clientes, con el objeto de que puedan convertirse en fuente de
ventajas competitivas, que deriven en un intercambio de valor mutuo que beneficie a la organizacin
en su totalidad

GESTIN DEL CONOCIMIENTO:

El deseo por conocer la realidad, ha llevado al ser humano a emprender un viaje largo y cada vez ms
complejo a travs de la historia. El propsito del mismo ha sido generar un conocimiento que le
permita dar explicaciones a todo lo que existe a su alrededor para reducir su incertidumbre y dar
significado a su vida. En este proceso el lenguaje como caracterstica intrnsecamente humana le ha
valido para generar diversas construcciones surgiendo as los distintos tipos de conocimiento.
En la historia, el hombre transita del conocimiento religioso al conocimiento filosfico y de ste al
conocimiento cientfico, surgiendo as la ciencia. A sta, el ser humano ha visto como una fuente
vlida de conocimientos para comprender y explicar su realidad y favorecer el progreso de la
humanidad. El conocimiento se da a travs de las vivencias, experiencias, que tiene el hombre en su
diario acontecer, cada da que pasa el ser humano puede aprender o no aprender, todo depende de lo
til que sea para l o si en verdad es importante y le servir.
La gestin de conocimiento requiere del uso de la innovacin, es decir la capacidad de informar y
desarrollar nuevas ideas para hacer mejor las cosas, pero cmo se logra? Con el uso de nuevas
infraestructuras que alienten la inversin, a travs de Gobierno-organizacin-individuos, para crecer, y
transformar a la sociedad es muy importante la inclusin de la igualdad y la propiedad intelectual.
Actualmente la tecnologa implica que la posibilidad de innovacin est relacionada con niveles cada
vez ms altos de capacidades intelectuales.
Por lo tanto una de las metas a seguir hoy en da es conseguir favorecer que los datos, la informacin y
el conocimiento constituyan una base slida sobre la que asientan todos los procesos reflexivos y todos
los procesos de toma de decisiones con el fin de mejorar la calidad de todos los aspectos de la vida, es
decir pasar de la Sociedad de la Informacin a una Sociedad del Conocimiento, esto es
transformar la informacin.
En la Sociedad del Conocimiento, la diversidad reina sobre los retos y desafos que nos aguardan y la
formacin es el elemento clave que marca la diferencia, por ejemplo hoy en da no saber idiomas o
informtica no significa no contar con un activo adicional, sino estar seriamente en inferioridad de
condiciones. Ser fundamental percibir la sociedad de la informacin como sociedad del aprendizaje,
entendida como una educacin permanente o para toda la vida.
Para finalizar, se observa que actualmente los cambios a los que nos enfrentamos por la globalizacin
y la alta exigencia del entorno en los ltimos aos nos obliga a ir en bsqueda de herramientas
gerenciales que contribuyan a gestionar y liderar nuestros recursos fsicos e intelectuales de manera
eficiente intentando encontrar el camino que nos guie a un ptimo desempeo empresarial. Para ello
contamos con los modelos de Gestin del Cambio Organizacional: couching empresarial,
empowerment, accountability, gestin de la calidad, reingeniera, cultura organizacional, six sigma,

CRM, gestin del conocimiento, los cuales son una alternativa importante en las organizaciones, para
lograr la construccin de un clima y unas condiciones laborales adecuadas, lo cual da como resultado
la eficiencia en los procesos y el desarrollo e inters por la construccin de una conciencia social,
buscando una sociedad ms justa y solidaria.
Estas estrategias gerenciales ayudaran a enfrentarnos a los retos y desafos en la direccin y
administracin moderna en especial de nuestro principal activo como es el capital humano. Adems
permitir a la organizacin a revisar y tomar conciencia de la importancia de mantener
comportamientos ticos para fortalecer la gestin de su propia identidad desde los valores y gestionar
su imagen y reputacin corporativa de forma transparente y confiable.

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