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机密

中国移动通信集团广东有限公司
2008年全业务运营策略研究咨询
年全业务运营策略研究咨询
项目
中国移动通信集团
广东有限公司
方案建议书
2008年5月28日

此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司书面许可,其它任何机构不
得擅自传阅、引用或复制。本文件仅供麦肯锡公司简报之用;并非会议
之完整纪录。

主要内容

• 综述
• 总体方案介绍
• 项目执行安排

1

项目背景和项目目标
项目背景

• “行业重组”是中国电信业今年以来最受关注
的话题。2008年5月23日,运营商高管名
单公布的公布,期待已久的中国电信行业
的重组拉开序幕。据估计,监管部门还将
陆续出台运营商资产重组、3G牌照发放方
案,并通过相应的管制政策来进一步调整
竞争格局

• 重组方案将把中国五家电信运营商重组成
为三足鼎立的格局,带来三家新运营商全
业务运营的新阶段

• 对广东公司而言,重组既是机遇也是挑战。
公司需要充分理解宏观政策、准确认识新
的竞争态势,评估自身的优势与短板,从
而主动采取提升能力的措施,准备积极的
攻防策略,确保公司的持续、稳定发展

资料来源:广东公司招标文件,麦肯锡分析

初步

项目目标

• 广东公司希望通过“全业务运
全业务运
营策略研究咨询项目”,达到
营策略研究咨询项目
以下目的:
– 判断竞争态势:
判断竞争态势:分析广东通
信市场竞争态势和重组政策
对市场格局的影响
– 借鉴国际经验:
借鉴国际经验:解决国外标
杆全业务运营商的经验与教

– 做好应对策略:
做好应对策略:提出广东公
司在重组后的新环境下的应
对策略
– 启动策略实施:
启动策略实施:制定应对策
略在各条线的实施计划

2

项目内容
模块一
电信市场竞争态势分析

1.1 分析电信行业重组以后电信市场竞争格局将发生的变化
– 分析广东电信市场过去与现在的基本发展态势
– 分析行业重组后全业务竞争格局
1.2 对比分析广东各电信运营商基础能力的竞争优劣势
1.3 对未来宏观行业政策作初步场景分析

模块二
全业务运营展望(
全业务运营展望(国际
经验借鉴)
经验借鉴)

2.1 分析领先国际运营商的全业务运营模式

模块三
全业务战略方向研究

3.1 确定广东公司总体发展定位
3.2 制定重组后针对性的应对策略和初步举措:
– 市场应对策略;
– 组织应对策略;
– 网络应对策略;
– 技术支撑应对策略;

模块四
全业务战略实施规划

2.2 研究国外运营商的市场背景、运营策略和经验与教训

4.1 根据全业务战略方向,梳理实施举措
4.2 落实广东公司战略举措的实施路径
– 包括目标,责任单位,人员与资源,关键时间节点,
量化跟踪等

资料来源:广东公司招标文件,麦肯锡分析

3

麦肯锡本次项目的操作思路 操作思路 初步 具体描述 • 制定全业务竞争策略,需充分展望未来,对于近期和中长期 关注未来 的全业务市场竞争有全面的了解,充分考虑未来整体市场环 境的变化、业务发展的需求、竞争环境、产业政策等因素 • 麦肯锡也将利用全球知识资源网络,深入了解在成熟市场中 的全业务运营商的策略和举措,及其效果,以进行充分借鉴 • 制定全业务竞争策略,不仅仅需要关注广东电信市场的情 着眼全局 况,了解广东市场中电信运营商的优劣势,更需要与全国其 他省份进行对比,从而了解广东电信市场的独特之处,才能 制定出符合广东市情况的竞争策略 • 制定全业务竞争策略,涉及宏观环境、产业政策、竞争对手、 共同合作 资料来源:麦肯锡分析 网络、支撑系统等多方面、全方位的经验和知识。麦肯锡需 要与广东公司充分合作,与公司相关领导和员工充分研讨, 获取他们的知识、经验、建议和大力支持,才能够确保项目 成功 4 .

主要内容 • 综述 • 总体方案介绍 • 项目执行安排 5 .

项目预计分两个阶段完成共计8周 项目预计分两个阶段完成共计 周 第二阶段 第一阶段 周 1 2 3 4 5 6 7 中期汇报会 模块一: 模块一 电信市场竞争 态势分析 电信重组的竞争态势分析 模块二: 模块二 全业务运营展 望 全业务运营展望( 全业务运营展望(国际经验借鉴) 国际经验借鉴) 模块三: 模块三 全业务战略 方向研究 终期汇报 制定全业务总体战略定位和条线应对策略 模块四: 模块四 全业务战略 实施规划 主要成果 8 制定战略举措的 实施规划 中期汇报会 终期汇报会 • • • • • • 广东公司的战略定位 • 针对性地的条线应对策略和战略举措 • 战略举措的实施计划 广东电信市场竞争格局变化趋势 广东各电信运营商竞争优劣势分析 未来宏观行业政策的场景分析 产业重组与融合的国际标杆案例和经验借鉴 全业务战略方向和初步应对策略 资料来源:广东公司项目服务规范书,麦肯锡分析 6 .

各模块具体工作安排( ) 各模块具体工作安排(1/2) 主要工作 1 1.1总结和分析领先国际全业务运营商的标杆案例 总结和分析领先国际全业务运营商的标杆案例 全业务运营展望 – 分析领先国际全业务运营商的全业务运营模式与特点 (国际经验借鉴 国际经验借鉴) ) – 理解国外不同类型领先电信运营商开展全业务运营的市场背景、竞争 格局及驱动因素 – 研究国外优秀运营商在其市场环境下进行全业务的运营策略(包括: 市场、组织、网络、技术支撑等方面)及结果 2.2 对比分析广东各电信运营商基础能力的竞争优劣势 – 内外部调研访谈,了解重组后广东公司与主要竞争对手相比在基础能 力方面的优劣势,包括网络能力,财务能力,市场经营能力,组织能 力,人才能力等方面 1.2 对比国际标杆案例与国内环境, 对比国际标杆案例与国内环境,国外与国内运营商条件, 国外与国内运营商条件,研究借鉴与 启示 资料来源:广东公司招标文件,麦肯锡分析 7 .1 分析电信行业重组以后电信市场竞争格局将发生的变化 广东电信市场 竞争态势分析 – 历史资料分析,总结过去与现在广东客户市场的演进 – 竞争策略研究,对广东电信市场各家运营商的主要竞争策略进行对比 分析研究 – 内外部行业专家访谈,了解未来可能出台的宏观产业政策,对行业重 组后广东电信市场将出现的移动、电信、联通/网通三家运营商全业务 竞争格局作出基本的预判 1.3 对未来宏观行业政策的初步场景分析 – 判断不同产业政策可能带来的不同场景,初步分析其可能对广东公司 产生的影响 – 初步分析在各场景下可能出现的行业合作和市场边界重新划分 2 2.

2 制定重组后应对策略, 制定重组后应对策略,提出初步战略举措: 提出初步战略举措: – 市场应对策略: 市场应对策略:市场营销、品牌提升、渠道发展等策略,以及客户发展和保留 策略等 – 业务应对策略: 业务应对策略:业务开发策略、业务运营策略等 – 组织应对策略: 组织应对策略:人力资源、财务管理以及组织管理等内部运营管理策略研究 – 网络应对策略*: 网络应对策略 :网络建设策略、网络运行维护及网络优化策略等 – 技术支撑应对策略*: 技术支撑应对策略 :应对全业务运营的新业务需求的技术支撑策略 4.1 梳理战略举措 – 梳理各条线应对策略的初步实施举措 4.各模块具体工作安排( ) 各模块具体工作安排(1/2) 主要工作 3 广东电信市场 竞争态势分析 4 部署实施规划 3.2 落实战略举措在各条线的实施计划,包括: 落实战略举措在各条线的实施计划 – 目标 – 责任单位 – 人员与资源 – 关键时间节点 – 量化跟踪等 * 需要广东公司网络部与信息技术部的大力支持 资料来源:麦肯锡分析 8 .1 制定广东公司总体战略定位 3.

1 电信市场竞争格局变化分析 重组后, 重组后,广东公司的市场领先地位将受到一定的削弱 移动与电信的收入*差距 移动与电信的收入 差距 主要 南方 省市 重组前 移动与电信的收入*比例 移动与电信的收入 比例 重组前 重组后** 重组后 广东 146 浙江 136 73 湖南 62 50 云南 36 江苏 34 广西 30 湖北 28 51 重组后** 重组后 138 134 145 135 177 172 183 171 34 26 30 23 贵州 22 20 福建 22 20 江西 21 22 安徽 18 17 Ø 44 Ø 40 117 112 161 138 179 122 146 157 128 161 118 144 127 124 Ø 148 Ø 141 平均 * 采用国内统计口径数据,后同 资料来源: 行业报告,麦肯锡 ** 按照2007年各自的销售额合并,不考虑协同效应 9 .1.

总结过去与现在广东总体和各地市 总结过去与现在广东总体和各地市客户市场的演进 总体和各地市客户市场的演进, 客户市场的演进,分析主 要的驱动因素 移动用户的变化 CARG 主要驱动因素 XX 中国移动 中国联通 小灵通 XX 用户行为 XX 集团用户的变化 例 示 产品 渠道 XX 中国移动 中国电信 XX 农村市场的变化 竞争策略 营销 资费 XX 中国移动 中国电信 XX 2002 资料来源:麦肯锡分析 03 04 05 06 网络 2007 10 .

根据行业重组 根据行业重组方案 行业重组方案, 方案,对广东电信市场将出现的移动、 广东电信市场将出现的移动、电信、 电信、 联通/网通三家运营商全业务竞争格局作出基本的 联通 网通三家运营商全业务竞争格局作出基本的分析 网通三家运营商全业务竞争格局作出基本的分析 重组前 重组后 各运营商收入 各运营商收入 个人/ 家庭 个人/ 家庭 集团 集团 移动 • 中国电信 移动 固话 收购联通 C网 固话 示 例 • 铁道并入 中国移动 各运营商用户数 • 联通G网 各运营商用户数 与网通 合并 个人/ 家庭 个人/ 家庭 集团 集团 中国 电信 中国 移动 资料来源:麦肯锡分析 中国 联通 中国 网通 中国 铁通 新电信 新移动 新网通 11 .

1.2 内外部调研访谈, 内外部调研访谈,了解重组后广东公司与主要竞争对手 相比在基础能力方面的优劣势 组织 新移动 新电信 新联通 • 基层组织强大,有灵 • 市场决策权限下放, 活的投资权和决策权 可以在地市公司发起 • 推行集中化管理,决 策点上收 攻击,决策链条短 • 组织重心下沉 • 购买联通C网后面临组 • 面临与网通重组后组 织架构调整的问题 人力 资源 3G网络 网络 • 组织重心上收 • 决策链条长,周期长 • 重组后组织调整较易 织架构调整的问题 • 人力资源储备雄厚, • 人才质量较高,但 有数量优势 • CDMA2000升级快, 员工编制受限 例 • WCDMA技术更成熟, 示 成本低 产业链更完整,国际化 • PHS技术和CDMA技术 程度高 的客户认知不佳 • 弱势地位限制技术优势 2G网络 网络 技术支撑 • TD技术不成熟,网 络建设升级成本高, 缺乏国际性 • 2G网络覆盖和网络 优势 近阶段在进一步加强投 • WLAN布点建设迅速, 资 领先于移动 • WiMAX处于试验阶段 • WiFi/WiMax已处于试 验阶段 质量具有一定优势 • 在广东已建成TD的 试商用网 • 专线接入被政策限 制,处于停滞状态 • BOSS相对落后 • C网和G网目前是一个 • 但可能具备后发优势, 的BOSS,拆分难度和 • 整体支撑系统处于相 资料来源:麦肯锡分析 风险较大 在哪里? 在哪里? • 成本优势是否真 正成立? 正成立? • 广东公司真正的 优势在哪些? 优势在哪些? • 哪些差距最为显 著? • 固网和宽带上拥有独占 • G网覆盖已基本完整, 即可以建立一个一体化 程度更高的支撑系统 • 网络能力的差距 对领先 • 但面临各种支撑系统 多而割裂的问题 需要广东公司 大力支持 12 .

3 对未来宏观行业政策的场景分析 伴随着电信行业重组, 伴随着电信行业重组,监管部门还可能通过出台相应的管制 政策来进一步调整竞争格局 用户转网 价格管制 • 携号转网(MNP)使得用户无需改变自己的手机号码,就 • 价格管制一直是监管当局重要的管制政策措施之一 • 国内电信监管部门在价格管制方面越来越多地采取主动 能转入另一家运营商接受服务,MNP是国际通行的监 管政策,是直接干预运营商用户自由转换的有效手段, 目前在欧美日本等主要电信市场均已实施 • MNP可以使消费者以最小的投入获得最好的服务,号 码资源集中管理可以节约社会资源 • MNP有助于扶持新运营商和弱势运营商,促使新运营 商快速进入市场,创造均衡竞争的市场环境 • 监管当局可以采取不对称的MNP政策,强制减少强势 运营商的市场份额 的措施,指导和强制运营商进行价格调整,保护消费者 利益 • 从电信价格监管趋势来看,价格管制的领域将从整体资 费管理向分项资费管理转变,漫游、长途和国际业务正 在或将要成为价格管制的内容 • 不对称价格管制的政策走向对重组后的竞争格局有重要 影响 三网融合 互联互通 • 与电信重组密切相关的是电信业务的开放进程与路径选 • 互联互通也是电信监管当局的重要管制措施之一 • 电信重组后,特别是3G牌照发放以后,电信当局对互 择 • 业务开放与行业监管政策和运营商自身能力相关,重组 联互通的监管将会进一步加强 后,固网运营商获得移动业务以及3G牌照的时间顺序 与技术选择,移动运营商获得并实际运营固网与宽带业 务的进程,都将左右市场竞争格局的演变 • 可能出台异网漫游等政策规范和保证不同制式网络的通 • 电信与广电两大政府部门对三网融合的监管政策,对于 的调整,小区和企业的宽带和专线排他性的接入需要相 应的监管政策和措施来打破垄断、引入竞争 全业务运营的竞争格局,尤其对融合业务的发展将产生 直接的影响 资料来源:麦肯锡分析 讯转换 • 对宽带和专线的“最后一公里”接入管制政策将进行相应 13 .1.

项目组将基于对可能出台政策的预测进行场景分析, 项目组将基于对可能出台政策的预测进行场景分析,判段对 广东公司产生的影响, 广东公司产生的影响,以及可能出现的行业合作 以及可能出现的行业合作和边界划分 行业合作和边界划分 政策环境 携号转网 资费管制 政策描述 对广东公司的影响 行业合作和边界划分 • 允许携号转网,并在初期 • 号码限制解除,高端客 • XX 只允许客户携号从市场领 先运营商转手 • 要求市场领先者的资费不 得低于/或高于其他运营 商 • 电信运营商与广电企业可 三网融合 互联互通 资料来源:麦肯锡分析 以互相进入对方的业务领 域,如 – 电信运营商运营IPTV – 广电企业经营话音业务 • “移动运营商不能进行最 后一公里接入”的限制 解除 户更容易离网转向 WCDMA • 在价格战中处于绝对劣 例 示 • XX 势,低端价格敏感客户 更易离网 • 广东公司运营Mobile TV 将会更加顺利 • 广东公司获得终端客户 接入权 • 广电企业有可能成为中 国移动较好的合作伙伴 选择 • 家庭和B2B市场,原固 线运营商的垄断性优势 被打破 14 .

2.1 领先国际全业务运营商的标杆案例总结和分析 国际上对于全业务有狭义和广义的定义 电信运营商的全业务 狭义全业务 • 指基于电信网展开的全业务,亦指电信运营商同时拥有移动和固定 的运营资质 – 包括基于固线的语音和数据业务以及基于移动的语音和数据业务 – 当前热点主要集中在针对个人和家庭客户的固移融合以及针对集 团客户的ICT 广义全业务 • 在狭义全业务的基础上,电信运营商向三个方向的扩展和延伸: – 横向产业价值链整合:运营商向上游内容整合、内容创建等领域 拓展 – 纵向技术一体化融合:三网融合后,运营商向互联网、广电网的 拓展和合作 – 前向客户深度运营耦合:基于对客户的需求深入分析,运营商向 客户提供电信业务之外的其他服务 资料来源:资料检索;小组分析 15 .

狭义全业务包括固线业务、 狭义全业务包括固线业务、移动业务 示意,非穷尽 固定 语音 移动 移动运营商优势 • 公众固定语音 • 公众固定语音增值 • 公众移动语音 • 公众移动语音增值 • 集团固定语音 固移融合 • 资费捆绑 • 业务融合 • 设备融合 数据 • 点对点数据传输 • 接入 • 互联网业务 • 点对点数据传输 • 接入 • 移动互联网业务 • 集团信息化ICT • 集团信息化M-ICT 固网运营商优势 资料来源:文件检索;专家访谈;小组分析 16 .

诺基亚 E60) • 通过VoIP 网关或PSTN 转换盒进行的路由呼叫 (在家或公众聚集的地 点) • 提供了T-Mobile SIM, 但用户可以选择解除捆 绑 • 尚无无缝交换通话 推出效果好 推出效果不理想 • 推出后4个月用 户累计达到 18.000 • 向英国、荷兰、 西班牙和波兰 推广 • 固话和移动用 户离网率降低 • 由于少人问 津,德国电信 已经中止对于 T-One的推广 17 .000 • 推出一年半后 用户数达到 408.国际运营商狭义 国际运营商狭义全业务运营 狭义全业务运营主要有三种模式 全业务运营主要有三种模式, 主要有三种模式,其中最通常的 是固移资费捆绑, 是固移资费捆绑,但单一依赖资费优惠的方案冲击力有限 描述 A 多机多业务 —资费捆绑 资费捆绑 B 多机一业务 —业务融合 业务融合 一机多业务 —设备融合 设备融合 电信运营商案例 • 将现有产品捆绑起来, • 价格降低 • 一站式服务 实行综合定价,如: – 家庭定价折扣,并通 常带有统一账单和统 一客服 • 单一的融合的手机 – 在室内时,通过互 联网网关进行VoIP 呼叫,在室外时, 通过基站进行 – 一个手机可承载多 个号码(固线、移 动、VoIP) 资料来源:麦肯锡分析 • “家庭网络”包括1个固定 Family talk • 综合性的固话和移动服 • 多种接入方式 务,如: • 服务界面统一 – 移动总机、单一语音 • 可选择更优惠的 信箱、网络地址薄等 等 – 统一短信业务 – 支持综合性VPN服务 的无缝数据接入 C 可能的价值定位 接入方案 • 提供更好的通 讯质量 • 可选择更优惠 的接入方案 电话和最多3个后付费 移动号码 ,“家庭网络” 内部通话免费 • 不论在什么地方,都可 以进行无缝、简单和安 全的接入 • 代管的远程接入服务, 包括安全,计费,安装 支持和培训 VPN访问与 服务 • 双模式手机 (GSM/WiFi) (T-com TC 300.

广义全业务主要指电信运营商可以向三个方向扩展和延伸 全业务的全景视图 内容 运营 1 横向产业价值链整合 3 前向客户深度运营耦合 • 内容创编:通 • 内容整合:通过 过兼并、收购、 合资、买断等 方式,保持对 稀缺或者独有 资源的掌控, 如, – 音乐/新闻/体 育/游戏··· – 应用系统 客户 自主开发、与其 他行业领先者合 作或收购的方 式,实现对内容 的整合,如 – 门户/社区 – 媒体/频道 – SP – 系统集成商 • 固网 • 移动 固网语音业务 – 固网语音增值业务 – 固网数据业务 – 集团信息化业务 – 移动语音业务 – 移动语音增值业务 – 移动数据业务及 MobileTV – 集团移动信息化 •互联网 •广电网 • 基于客户需求 把握的创新商 业模式 – 手机广告(第 三方收费) – 电子支付(佣 金) – 位置服务(搜 索+广告收费) –移动无线网 –VoIP/IPTV –电视广播 –话音/数据通信 2 纵向技术一体化融合 资料来源:文件检索;专家访谈;小组分析 18 .

1 横向产业价值链整合 .7%的股份,成为 • • 运营商建立门 户 该公司第二大股东 2005年收购收购了拥有韩国唱片市场17%占有率的 YBM汉城唱片公司。通过此举SKT将拥有大量歌曲的 知识产权,为旗下的音乐门户“MelOn”以及其他相关 业务提供更加稳定的音乐来源 战略投资北京太合麦田音乐发展有限公司 • 采用Push方式 • 用户需每月支付157日元,待机屏幕上会出现ichannel文字滚动条,用户点击滚动条进入,使用程序 连接到服务器,可选频道包括天气、新闻、体育娱乐 等 • 互联网门户NateOn与基于移动的互联网门户NateOn • 资料来源:文件检索;专家访谈;小组分析 实时连接,承接了互联网门户的大量用户 可以通过手机NateOn查看邮件 19 .运营商投资内容创建领域, 运营商投资内容创建领域,或者自 行建立、 行建立、合作建立内容整合门户 举例 公司 运营商投资内 容创建领域 业务描述 • 收购韩国综合娱乐企划公司IHQ 21.

2 纵向技术一体化融合 .目前国际上有三种做法, 目前国际上有三种做法,其中包括 举例 电信运营商与广电运营商的合作运营方式 公司 有线电视机构 进入传统电信 业务领域 电信运营商独 立提供融合业 务 业务描述 • 基于有线电视网的电话服务 • IPTV业务 • 购买体育报道权/VoD • 分别在美国不同的城市提供 双方合作 – 移动电视频道 – 手机邮箱以及互联网访问 – 家庭有线电视电话与手机间的 免费呼叫 • 移动平台上的ITV热播节目* • 移动电视频道 * 当前已经可选ITV、BBC、MTV等多家电视台的节目 资料来源:文件检索;专家访谈;小组分析 20 .

JR East和 NTT Docomo公司作为产业塑造 者,携手研发硬件、平台/操作系统及应用软件 NTT Docomo利用其庞大的客户群(5000万用户) 吸引合作企业(如:总共三万家商户参与合作,包 括银行,信用卡公司,便利商店,航空公司) 每笔交易收取交易额的1.手机支付、 手机支付、位置服务、 位置服务、手机广告 举例 为当前的主要应用 公司 业务描述 • 手机用作电子钱夹 手机支付 • • • – 可以用来支付交通、网上购物、娱乐赛事票务 等,并支持金融(现金提取、信用卡还款),可 以作为会员卡,身份认证使用 – 使用索尼公司非接触式IC卡FeliCa 索尼.3 前向客户深度运营耦合 .3%~3% • 通过GPRS提供: – 找朋友 – 子女地点查询,子女出离指定区域后,向父母手 机发送短信,父母可以通过地图查询子女动向 位置服务 • 用户在收看广告后,可以获得每月75分钟的免费通 手机广告 • 话时间 包括三种方式: – AdTime: 观看短片并给与评价 – TextTime: 通过短信回答问题 – QTime: 填写有关品牌、产品和服务的 * 当前已经可选ITV、BBC、MTV等多家电视台的节目 资料来源:文件检索;专家访谈;小组分析 21 .

项目组需要研究 项目组需要研究借鉴 研究借鉴国外优秀运营商在其市场环境下进行全 借鉴国外优秀运营商在其市场环境下进行全 业务的运营策略及结果 合作 简单的产品捆绑, 产品整合 在固网和移动之间 没有实质性的整合 前端整合 整合 复杂的融合性的固 话和移动产品 渠道在目标客户选 渠道整合 择和产品开发方面 进行合作 针对不同客户群, 整合固话和移动渠 道 • 运营商可 客服整合 客服组织之间的合 作 单一的客服组织 • 前端和后端 IT/网络 后端整合 资料来源:麦肯锡分析 单一IT/网络 • 各职能在共同政策 支持职能 制定和战略开发方 面进行有选择的合 作和联盟 共享支持职能服务 总部 整个电信公司采取 单一总部形式 以选择前 端整合还 是后端整 合 固话和移 动业务各 业务元素 的合作程 度可能有 所不同 选择合适 的平衡是 整合的关 键挑战 22 .

3.1 总体发展策略 分析广东公司既有发展策略在竞争形势下新的内涵 发展驱动力 新客户 • 首次入网 • 外地卡转网用户 • 内部转网用户 • 兼网用户 • 新联通GSM转网用户 • 新电信CDMA转网用户 • 新电信小灵通转网用户 • 移动离网用户分析 新话务 • 本地 • 长途 • 漫游 • 国际业务 新业务 • 成熟业务 • 重点培育新业务 • 专业类业务 • 互联网业务 • 新引入业务 新内涵 • 新的市场竞争能否激活存新用户的加入? • 广东新移民和外来流动人口作何选择? • 品牌和套餐营销案对内部客户的区隔是否变化? • 多网多卡用户会否增加?TD用户如何兼网? • 新联通的GSM用户有何变化? • 新电信接收的CDMA用户有何变化? • 新电信的小灵通转网用户有何变化? • 移动离网用户是否增加? 示 例 • 本地通话对固网的替代效应是否受影响? • 长途通话是否会受到对手捆绑冲击? • 漫游通话能否保持增长? • 国际业务能否得到进一步开发? • 短信、彩信、彩铃等成熟业务能否稳定增长? • 飞信等重点培育的新业务是否有新的发展机会? • BlackBerry业务能否获得突破? • 手机上网和互联网业务如何协同发展? • 如何发展固网、专线等新引入的全业务和TD网的 3G新业务? 资料来源:麦肯锡分析 23 .

判断重组后新电信、 判断重组后新电信、新联通可能的竞争策略, 新联通可能的竞争策略,以选择移动的 博弈应对 移动可能的应对策略 新电信可能的竞争策略 客户 客户渗透策略,以集团的家庭来渗 透个人客户 守 • 诱使转网,抢夺客户 • “一机双号”,分享客户 • 固移融合,分流话务 业务 示 • 固移业务捆绑 • 话音业务与款待互联网的数据业务 渠道攻击策略,收买社会渠道 • 发挥自有渠道优势 • 收买社会渠道,通过分销商铺货, 策动渠道反对专营 资料来源:专家访谈;小组分析 例 守 业务捆绑策略,主打“价格牌” 捆绑 渠道 攻 攻 守 攻 客户稳固策略,稳定个人客户,提高客 户离转网门槛 • 预缴预存,赠机送物 • 话务营销,降低资费 渗透集团和家庭客户 • 加大集团应网力度 • 主打家庭套餐,替代固话 跟进业务捆绑策略,应对价格战 • 跟进业务捆绑,推进固话替代 • 交叉补贴,重点捆绑宽带业务 加大营销资源投入,主打“成本牌” • 增加营销活动,加大营销费用投入 • 牵动竞争对手,增加营销成本 贯彻渠道策略稳定核心渠道 • 提升自由渠道营销能力 • 强化直接控制社会渠道 提高社会渠道收益成本 • 建立长期激励的酬金池 • 自建他营控制优质渠道店面 24 .

调整广东公司总体战略定位 调整广东公司总体战略定位以应对产业格局的变化 总体战略定位以应对产业格局的变化 固客户之根基 固个人 -双控渠道 -细分客户 捆家庭 -树立品牌 -捆绑家庭 领内容之先机 做内容 互联网+无线互联 网业务+推送 攻集团 -研发产品 -树立品牌 例 控资源 购并、买断稀缺内 容、频道 绑三屏 手机屏、电脑屏、 电视屏 缓3G 推迟客户向3G迁 移,弥补技术缺陷 突4G 选准技术,加快4G 技术开发 示 补通道之不足 延2G网 网 延长2G网络寿命, 充分发挥现网优势 资料来源:小组分析 25 .

2 制定针对性的应对策略 需回答的主要问题 应对策略 市场应对策略 • 市场营销整体策略作何调整? • 品牌提升、渠道发展、价格策略、营销优惠、客户发展和保留策略等核 • • 组织应对策略 心驱动力如何得到加强? 广东公司全业务时代的业务重点是什么? 哪些业务需优先进入? • 前台部门应做出如何调整,来分工和发展业务,以适应全业务的需求? • 后台部门应做出如何调整,才能提供更好的支持? • 全业务的接入网的技术包括哪些?重点发展何种技术?如何布局?现在 网络应对策略 技术支撑 应对策略 资料来源:麦肯锡分析 • • • • • 是否应该加速布局热点? 是用一个核心网,还是用两套核心网来承载? 业务支撑系统如何满足全业务环境下的业务需求? 如何实现资费和业务的全业务捆绑? 如何实现跨业务的客户管理? 2G和3G网的业务支撑,移动和固线的业务支撑,哪些功能模块需要融 合? 26 .3.

1 市场应对策略 为了稳固个人客户市场, 为了稳固个人客户市场,广东公司应考虑精细化的客户营销 方式 建立客户 微分模型 针对开展 杠杆营销 • 研究在网客户的价值驱动因素 • 分析微分客户(几千至几万个微分)个体的特 性和价值 • 对于每个价值驱动因素,进行不同的操作层面 的细分 示 例 • 使用高针对性的线下营销 • 精确地测试多种不同的产品 • 通过基于测试情况的合理定价来锁定目标客户 • 根据促销活动前详细的投资回报分析来进行优 先排序 资料来源:小组分析 27 .2.3.

同时, 同时,以新品牌、 以新品牌、组合业务及捆绑资费捆住 组合业务及捆绑资费捆住家庭客户, 客户,以品 牌和产品进攻 牌和产品进攻集团客户市场 捆家庭 • 新建品牌 – 针对电信“我的e家”新建一个家庭 – 客户品牌 或,延伸移动的“100”系列,新推 服务家庭的“和睦100”子品牌 • 快推品牌:应对电信“商务领航”, 快推品牌 攻集团 • 组合业务:针对家庭客户的需求组 组合业务 合有针对性的业务 – 家庭成员号码捆绑 – 家庭数据业务捆绑,如IP话音 (长途)+上网+数据服务 示 • 捆绑资费:推出家庭资费捆绑计 捆绑资费 划,体现价格优惠 – 家庭统付帐务折扣 – 家庭成员共享资费套餐 – 2(夫妻普通资费套餐)+1(子 女/老人特殊优惠套餐) 资料来源:小组分析 例 中国移动要尽快推出集团客户品 牌,加大品牌宣传力度,争取政企 集团客户认同 • 以产品攻市场 – V网捆绑 网捆绑 – 重视集团VPMN的组网和固 网,取包集团成员稳定 – 标准化产品 – 扩大集团标准化产品,特别 是有市场基础、相对成熟的 重点产品的销售规模 – 主打“移动”牌,突显移动办公 的优势 – 引入社会渠道,大规模推销 集团标准化产品 – 重视二次营销,激发集团成 员使用的规模 – 信息化应用 – 紧抓重点行业和重点企业, 推动信息化应用的发展 – 主打“信息”牌,以专线直连挤 占集团市场宽带和数据业务 份额 28 .

广东公司还可以积极探索从 广东公司还可以积极探索从管 积极探索从管道向内容的延伸, 向内容的延伸,掌握异质竞 掌握异质竞 争与行业价值链整合的先 争与行业价值链整合的先机 中国移动要避免沦为“管道商 中国移动要避免沦为 管道商”的窘境 管道商 的窘境, 的窘境,不仅要赢得狭义全业务领域的同质竞争, 不仅要赢得狭义全业务领域的同质竞争,还要赢得广义全 业务领域的异质竞争 做内容 纯互联网业务 移动协同互联网业务 移动推送数据业务 • 以web为基础的互联网业务与 • 以WAP为基础的无线互联网 • 以推送方式传递信息内容,直 和以手机的PC网卡访问互联 网方式并存 接在移动网络上提供信息服务 传输网无关,内容为主 • 建移动的互联网门户,不仅要 赢得与电信“互联网星空”的竞 争,还要与传统互联网公司展 开异度竞争 • 实现手机端无线互联网业务与 PC端互联网业务的直联 应 控资源 购并内容生产基地 例 • 发挥与移动数据业务的协同效 示 买断稀缺内容资源 参与专业频道制作 • 以投资、控股和参股方式购并 • 以买断或独立授权方式,控制 • 与专业媒体(如CCTV、湖南 有潜力的内容生产基地,重点 关注广东及周边的影视生产 基地 绑三屏 占据手机屏 稀缺内容资源,树立独特竞争 优势 渗透电脑屏 卫视、广东文广)合作,独家 制作基于手机和互联网的专业 频道 进入电视屏 • 通过定制终端一键接入,客户 • 通过飞信等业务的快捷键按钮 • 通过有线电视屏,城市重点发 端软件推送,WAP门户转接 等手段全面占据手机屏幕和手 机菜单空间 资料来源: 向PC桌面渗透,占据即时通 信市场份额 展IPTV业务,农村可以借有 线电视延伸信息化应用 29 .

选择全业务环境下优先 选择全业务环境下优先进入的业务领域 全业务清单 移动 狭义 固定 1• xx 战略重要性 • 未来产生收入 • 增长性 • 对实现市场目标的帮助 2• xx 3• xx 1 高 优先进入 7 板 模 性 2 固移融合 4• xx 5 中 价值链整合 5• xx 广义 运营耦合 6• xx 意 示 其次进入 3 4 低 6 暂缓进入 8 7• xx 技术融合 资料来源:麦肯锡分析 8• xx 低 中 高 业务可行性 • 当前的企业能力 – 基础能力 – 技术/网络支撑 • 可迅速发展的能力 30 .

2.2 组织应对策略 在组织 在组织策略上, 策略上,广东公司可以借鉴国外全业务运营商的经验 广东公司可以借鉴国外全业务运营商的经验 择机而 择机而动 组织架构类别 独立 + 协调 CEO (固线 固线) 固线 CEO(移动 移动) 移动 CEO 大众市场 大众市场 大众市场 大众市场 中小企业 中小企业 中小企业 中小企业 大型企业 大型企业 大型企业 大型企业 网络 网络 网络 网络 • 独立的业务单元 • 强调业务绩效的提升和有选择性 的双赢整合 设定组织架构 的出发点 CEO 移动 固线 组织架构描述 全面整合 “地区 地区” 地区 模式/合作 模式 合作 • 希望在尚未饱和的市场上继续 以独立公司的方式发展客户 示 例 • 由一位负责人统领的独立业务单 元 大众市场 中小企业 大型企业 网络 协调机制 一定程度的 整合 • 前台和后台充分整合 – 按客户类型划分前台部门 • 不同地区的整合程度不同 • 强调可行的整合 • 强调获得所有整合效益 • 认为在发展大型企业客户时, • 企业希望大力推动固移融合业 固定+移动的捆绑解决方案会更 加有竞争力 – 实现“大后台” 务 • 希望能够提高整合的前台效率、 增加后台部门协同作用 代表运营商 资料来源:麦肯锡分析 31 .3.

2.3 网络应对策略 网络通道是广东公司全业务竞争之 是广东公司全业务竞争之本,网络应对策略要高 应对策略要高度 重视弥补技术和网 视弥补技术和网络存 技术和网络存在的 络存在的不足 在的不足 技术网络决定了通道这一全业务竞争之本, 决战网络”是对市场最有力的支撑 技术网络决定了通道这一全业务竞争之本,“决战网络 决战网络 是对市场最有力的支撑 延2G 延长2G网络寿命 延长 网络寿命 开展网络客户感知心理战 • 现有的GSM/GPRS/EDGE网 • 加大移动网络优势宣传,牢固 • 移动网络目前在少数地区仍然 络在传输速率上已显著提高, 足以支撑多数业务 树立移动网络在客户心目中的 领先形象 弥补现 弥补现网的不足 网的不足 存在盲区,在热点地区还会有 拥塞,要高度重视现网的不足 • 对传输要求高的业务可以在重 • 强化客户对小灵通和C网的低 点区域以WLAN进行重点加固 • 让2G客户满意现有业务,安 心在网是延长2G网络寿命的 根本 缓3G 示 例 推迟客户向3G迁 客户向 迁移 延缓政府3G发牌 发牌 弥补技术缺陷 弥补技术缺陷 • 在TD技术不成熟,3G业务不 • 在TD试商用不成功的情况 • 在弥补TD技术缺陷,加大产 突出的情况下,要推迟客户特 别是高端客户向3G迁移 突4G 端形象认知,突显电信重组过 程中C网搬迁难度大周期长对 客户的心理暗示 下,应以保护民族知识产权为 诉求争取政府扶持 业链投入方面要更加积极主动 选对技术 加快实现 快实现 跨越发展 跨越发展 • 在4G技术的演进上要选对技 • 移动要介入4G技术研发,加 • 在4G技术成熟后,主导4G技 术,不能犯错 资料来源:麦肯锡分析 快技术突破过程 术升级过程,跨越相对弱势的 3G技术阶段 32 .3.

4网络应对策略 网络应对策略 在技术支撑 在技术支撑应对策略方面需要明确 应对策略方面需要明确相应的 明确相应的原则 相应的原则 保持优势原则 要保持业务支撑的技术优势地位 • 现有业务支撑优化 • 新引入业务的支撑保障 整合支撑原则 总体上是在现有支撑系统基础上进行升级改造,发展全业务运 营和3G业务以整合支撑系统为优先选择,但不排除某些子系统 的独立建设。 适度超前原则 业务支撑的优化和建设规划应适当超前,要提前做好全业务运 营和3G业务的支撑准备,同时具体实施的规模和进度根据市场、 业务和网络的发展来决定 精益求精原则 以电信重组后的全业务竞争为契机,进一步优化改进业务支撑 网络在业务产品域、计费域、结算域、营业服务域等方面原有 相对薄弱环节 资料来源:麦肯锡分析 示 例 33 .2.3.

技术支撑 技术支撑策略的制定, 策略的制定,需要以技术支撑 需要以技术支撑部门为主, 部门为主,在理解全 业务环境对支撑系统 业务环境对支撑系统需 撑系统需求的基础上, 的基础上,有选择地进行规 有选择地进行规划 技术支撑应对措施选择 (简 简化示意 化示意) 支撑系 支撑系统架构解析(简 简化、示意性) 变化大小 计费采集 3G网络 2G网络 大 内容计费 SLA 结算 资费 3G内容 3G语音 采集 内容定 价 3G计费 采集 示 例 中 整体扩容 开通/受理 资源管理 查询 2G计费 帐务处理 接口标准化 业务平台 集团业务流程 经营分析 基本服务 帐务处理 产品管理 收费 急 中 缓 小 紧迫程度 资料来源:麦肯锡分析 34 .

4.1 梳理实施举措 根据各项应对策略, 根据各项应对策略,对战略举措 对战略举措进行 举措进行梳理 进行梳理和排 梳理和排序 和排序 梳理战略举措 应对策略 xx 战略举措 对举措进行优先排序 对举措进行优先排序 xx • 举措实施后 xx xx xx xx xx xx xx xx xx 的效果预期 – 评估举措 对于客户 规模、收 入、成本 等方面的 影响 制定实施举措列表 制定实施举措列表 • 近期举措 近期举措 • …… • …… • …… • …… 板 模 性 • …… • …… • …… • …… 意 示 • …… • …… • …… • …… • …… • …… • …… • …… – …… – …… – …… – …… • 中长期举措 – …… – …… – …… • 举措实施难 举措实施难度 – …… – 评估在组织架构,网络/ 支撑系统现状下是否存 在较大实施难度 xx 资料来源:麦肯锡分析 35 .

1.2 xx xx 举措1.1.1 2 36 .1.2 落实战略 落实战略举措 战略举措的 举措的实施路 实施路径 应对策略 战略举措 负责部门 量化目标 实施计划 9 10 11 12 1 市场应对策略1 市场应对策略2 举措1.2 xx xx 举措3.3 xx xx 举措3.2 xx 举措1.2.4.1.2.1.3 网络应对策略1 资料来源:麦肯锡分析 意 示 xx 3 4 板 模 性 xx xx xx xx xx 举措3.3 xx xx 举措1.1 xx 举措1.2.1.1 xx xx 举措1.

主要内容 • 综述 • 总体方案介绍 • 项目执行安排 37 .

项目小 项目小组的结构 组的结构和组成 职责 • • • • • 监督、指导项目的方向 确保项目资源 参加项目进展报告会 审核批准项目最终成果 审核批准项目组的建议 • 组织项目工作 • 保证分析工作和最终成 • 果的质量 保证按时 • • • • 收集和分析数据 有选择地参加访谈 进行分析工作 准备汇报材料 指导委员会 广东公司 • 待定 项目领 项目领导小组 导小组 广东公司 • 待定 麦肯锡 • 张曦轲 • 魏蔚 • 彭壮壮 • 王玮 • 陈涛 项目小组 项目小组 广东公司 • 待定 麦肯锡全 麦肯锡全球网络 麦肯锡 • 何军 • 马晖 • 斯樊锋 • • • • 行业/职能咨询业务专家 研究和信息中心 中国电信行业研究人员 多媒体制作专业人员 38 .

麦肯锡领导团队长期服务于中国移动, 麦肯锡领导团队长期服务于中国移动,行业经验丰富 张曦轲 全球资深董事,上海分公司 专业经验 • 大中华区电信行业资深专家,领 导电信和高科技企业的咨询项 目,是一位兼备战略咨询经验和 深厚管理操作经验的专家 • 超过8年服务中国移动经验 魏蔚 全球董事,上海分公司 彭壮壮 董事,北京分公司 • 亚太和大中华区移动通信业务领 • 大中华区电信及高科技行业的核心 导人之一 • 长期领导麦肯锡团队服务中国移 动 成员 • 中国移动咨询团队的核心负责人之 一 • 超过7年服务中国移动经验 部分相关 • 领导的咨询课题涵盖战略、企业 • 领导和实施的项目包括战略、管 • 长期服务于中国移动的一家省公司, 咨询经验 成长、市场营销、销售队伍效能、 理机制、运营管理;在市场营销、 领导和实施的项目包括未来5年战略规 合并联盟、组织架构和核心程序 流程优化、一线运作、IT平台建 划,涉及营销宣传、定价、以及营业 再设计等 设方面都有丰富的咨询经验 厅和客服中心等多个项目 • 在战略咨询领域,曾为领先的通 • 多次亲自领导和参与帮助中国移 • 长期服务于某领先跨国终端厂商优化 信制定公司区域进入战略及市场 动多个省公司开展渠道优化提升 其在中国的销售渠道,改善零售网点 开发策略。在业务咨询领域,支 项目,包括网点布局与优化、分 策略,并协助实施提升渠道营运效率 持通信公司确定降本增效机会、 销商发展与管理、终端营销、呼 和效益 重新设计电信系统和程序以提高 叫中心和其他电子渠道优化等项 运营效率、提升市场营销和销售 目 • 协助大型电信营运商重组其公司总部 效能;在组织咨询领域,为通信 • 帮助国际领先的终端厂家重塑其 结构并设计关键的管理和经营流程, 公司提供组织架构再造、管理与 渠道战略,包括分销渠道建设、 包括战略规划、业绩管理、经营计划、 运作流程的重新设计及建立激励 运营商策略、零售政策制定等 预算管理,等 机制 39 .

麦肯锡领导团队长期服务于中国移动, 麦肯锡领导团队长期服务于中国移动,行业经验丰富 王玮 陈涛 全球副董事,上海分公司 电信行业总监,北京分公司 专业经验 • 大中华区电信及高科技行业的核心成员 • 中国移动咨询团队的核心负责人之一 • 大中华区电信及高科技行业的核心成员 • 中国移动咨询团队的核心成员 部分相关 咨询经验 • 帮助中国移动某省级分公司制定5年战略 • 协助中国移动某省公司完成3G业务市场规 规划,分析国内外市场动向,选定今后 五年主要发展机遇,并提出实现发展所 需的企业核心竞争力 • 帮助中国移动某省分公司优化现有资费 策略,设计和测试新资费营销案,并制 定具体的推广计划和评估标准 • 帮助中国移动广东公司进行全面流程诊 断并建立流程生命周期管理制度,并就 新产品开发等关键流程进行深入诊断并 提出了优化建议 • 帮助中国移动某省级分公司实现其IT能力 的提升 划 为中国移动某省公司制定移动品牌战略规 划与实施项目 为中国移动多个省公司开展客服流程穿越 与流程再造 为中国移动某省公司制定基于数据挖掘的 定价策略与套餐整合 为中国移动某地市公司制定其市场营销渠 道转型战略并实施 为中国移动某省公司制定其市场营销战略 (市场细分/产品定价/渠道管理等) • • • • • 40 .

麦肯锡本次项目的全职工作小组成员亦具有丰富的移动和相关职能领 域的经验 何军 项目经理,上海分公司 部分相 关咨询 经验 马晖 咨询顾问,北京分公司 • 帮助中国移动某省公司制定数据 • 协助中国移动某省公司诊断需求 业务腾飞的制胜策略,并在集团 公司移动梦网合作框架下提出适 合上海公司情况的数据业务的合 作伙伴发展策略 • 帮助中国移动某省公司制定进入 集团客户市场的发展战略,并根 据未来主推的集团移动业务设计 合作伙伴的策略,并确认合作伙 伴的短名单 • 帮助中国移动集团公司制定信息 化战略和业务流程重组 • 帮助某电信运营商制定年度营销 规划,并协助实施 管理、资源管理、广告管理等管 理流程存在的问题,并设计新的 流程 • 协助某国内领先企业分析近入新 业务领域的机遇和壁垒并制定市 场进入战略 • 协助某国内领先企业设计与集团 的战略一致的关键业绩指标体 系,设计未来精益运营的战略途 径 • 在加入麦肯锡前,也曾协助移动 公司设计3G 商业模式、开展流程 再造、进行IT规划等 斯樊锋 咨询顾问,上海分公司 • 帮助中国移动一家省公司制定未 来三年渠道转型战略,具体负责 零售门店排查及渠道策略制定 • 帮助中国移动一家省公司识别未 来一年的增长空间,具体负责新 客户数量及收入预测,同时协助 开展大型市场调研及外呼调研 • 帮助中国移动一家省公司制定其 赞助商权益应用规划,包括会期 接待权益应用、反隐性市场活动 及标识权益应用 • 帮助上海一家大型电气公司诊断 分析全球市场环境,判定行业吸 引力及进入壁垒 41 .

谢谢合作! 谢谢合作! 42 .