Revista BPM em Foco

ANO
1 EDIO 01
A EVOLUO DO BPM NAS

ORGANIZAES BRASILEIRAS
pg. 06
ENTREVISTAS:
ARTIGOS:
CASE DE SUCESSO
Gart Capote explica a

misso da ABPMP Brasil
de transformar o pas

Sandy Kemsley
apresenta o que BPM
Social
Tendncias em BPMS

Desenvolvimento de BPM
em Centro de Servios
ComparHlhados
SERASA EXPERIAN

WEBINAR:
BPM para alm da

Inovao em
Processos
EDITORIAL
Vimos nos ltimos anos diversas empresas experimentarem frustraes em relao aos
resultados de suas iniciativas de BPM. Nossa percepo que, embora esta disciplina tenha
nascido com o discurso de aprimorar a gesto de uma organizao, sua aplicao tem se
limitado a atividades operacionais e de baixo valor agregado, sem um devido alinhamento com
a estratgia empresarial. Em alguns casos, poucos resultados so demonstrados gerando
inclusive o questionamento da prpria iniciativa.
Preocupa-nos o fato de que em algumas organizaes os resultados esperados com BPM
no vm sendo percebidos! Pior, vemos que muitos eventos e publicaes, ao invs de
apresentar e questionar o que efetivamente BPM e como aplic-lo em uma organizao,
acabam varrendo suas vulnerabilidades e desafios para debaixo do tapete. Preocupa-nos
tambm o fato desta disciplina ser valorizada apenas por um conjunto restrito de profissionais
de uma mesma organizao. Parece haver um senso comum de que quem deve cuidar dos
processos a rea de processos.
Os fatores acima nos levaram concluso de que necessrio repensar a forma como
entendemos e aplicamos a disciplina de BPM, fazendo uma reflexo sobre seus pontos fortes e
fracos, erros e acertos, e a partir da tirar concluses sobre como aprimor-la para aumentar a
efetividade de sua adoo.
Hoje, o retrato frio e fidedigno da adoo de BPM de muitas organizaes demonstra que
as organizaes simplesmente se transformam e posteriormente utilizam alguma forma de
representao grfica de processos para documentar tais transformaes; ou seja, decises
so tomadas e os processos so documentados simplesmente para formaliz-los. Ser que
isto o que ns, profissionais de BPM, realmente queremos?
Vivemos um momento extremamente favorvel ao desenvolvimento do pas. Se queremos
ver um Brasil mais forte, com melhores produtos e servios, sabemos que precisamos investir
esforos na melhoria e gesto dos processos de nossas instituies, privadas e pblicas. H um
enorme espao para avanos nesse sentido, e papel de toda a sociedade contribuir para tal.
Neste contexto, a Revista BPM em Foco foi desenvolvida no apenas para ser mais um
canal de divulgao da disciplina de BPM, mas principalmente promover a crtica aos
paradigmas de BPM vigentes e reflexo do que efetivamente BPM e como BPM deveria seria
aplicado. Esta reflexo realizada a partir de artigos de pensadores influentes no mundo BPM,
cases de sucessos de organizaes pblicas e privadas, entrevistas, compilao de eventos, e
o que mais acontecer no mundo BPM!
Dito isso, convidamos a todos para debater conosco o que ser o futuro da aplicao de
BPM e como BPM impactar significativamente os produtos e servios de organizaes pblica
e privadas !
Desejamos a todos uma tima leitura!
02
Agradecimentos
Agradecemos especialmente a
Paul Harmon
Gart Capote
Sandy Kemsley
e Paulo Ivan Mello
por contriburem com a primeira edio da
Revista BPM em Foco
BPM em Foco
DIREO GERAL
Andr Macieira e Leandro Jesus
EDITORIAL E REDAO
Elisa Baruffi e Ren Boaventura
REVISO FINAL
Ren Boaventura
ENTREVISTAS
Elisa Baruffi
DESIGN E PROJETO GRFICO
Mariana Alves
COLABORADORES
Adriana Mota, Lucas Sales,
Pedro Lemos e Rachell Santana
WEB E REDES SOCIAIS
BPMemfoco
CONTATO
bpmemfoco@elogroup.com.br
03
NDICE
CAPA
A EVOLUO DO BPM NAS
ORGANIZAES BRASILEIRAS
pg. 06
por Andr Macieira
e Leandro Jesus
ARTIGO 11
Tendncias em BPMS
por Paul Harmon

ENTREVISTA 17
Sandy Kemsley

CASE DE SUCESSO 22
Serasa Experian
por Paulo Ivan Mello

ENTREVISTA 24
Gart Capote

ARTIGO 33
Desenvolvimento de BPM em Centros de Servios ComparFlhados
por Adriana Mota, CrisFne Porto, Mariana Abreu e Rafael Clemente

WEBINAR 38
BPM para alm da inovao em processos
04
por Rafael Clemente e Jaime Frenkel

A Evoluo do BPM nas

Organizaes Brasileiras
Andr Macieira
Leandro Jesus
Quando falamos sobre BPM (do ingls
de como esta disciplina est sendo adotada no
Business Process Management) falamos de uma
pas, sendo os resultados abordados em um dos
abordagem de gesto capaz de transformar as
captulos do livro. A pesquisa levantou informaes
organizaes a partir da orientao por processos,
de mais de 317 organizaes entre 2008 e 2011.
buscando com isso entregar melhores produtos e
Para este artigo, resolvemos enfatizar apenas os
servios aos seus clientes.
dados do ltimo trinio.
Neste ano, a ELO Group lanar um novo
Com o intuito de introduzir o que encontra-
livro sobre Gesto Orientada por Processos,
mos, apresentaremos a seguir alguns dos
resultado de vrios anos de estudo sobre a
resultados compilados, com a vontade de instigar
disciplina BPM e a sua aplicabilidade e adoo nas
em nossos leitores o pensamento na disciplina de
organizaes brasileiras. Durante os ltimos anos,
BPM, seus benefcios e os desafios a serem
a ELO Group aplicou uma Pesquisa Anual de
enfrentados para garantir a eficcia de sua
Iniciativas de BPM, que permitiu uma viso geral
implementao nas organizaes brasileiras.
06
Como primeira constatao a partir da
Outra constatao que podemos fazer que
pesquisa, entendemos que possvel dividir as
poucas empresas consideram ter de fato
organizaes em dois grandes grupos quanto
resultados concretos com suas aes. Note que a
adoo de uma orientao por processos:
maior parte dos respondentes julga j ter obtido
Grupo 1: A organizao se transforma e
algum tipo de resultado, mas no um resultante
posteriormente utiliza processos para padronizar
relevante ou estratgico. Isso refora nossa
suas transformaes;
afirmao de que BPM vem sendo tratado como
Grupo 2: A organizao utiliza a orientao por
uma ao operacional, de nvel ttico, que no
processos para se transformar, gerando impactos
capaz de impactar nos produtos e servios
em melhores produtos e servios para o cliente e
entregues pela organizao.
crescimento e riqueza para a organizao.
O cruzamento das respostas obtidas entre
O cenrio em que esperamos que as
2009 a 2011 sobre resultados alcanados e
organizaes estejam o segundo, o qual indica
resultados esperados nos permite uma anlise
um grupo de empresas que utiliza a disciplina de
adicional interessante, conforme pode ser vista na
BPM para efetivamente gerar transformaes
figura 2. Podemos notar o grande gap existente
internamente. No entanto, percebemos que grande
entre resultados relevantes obtidos vs. resultados
parte das organizaes ainda est no grupo 1,
relevantes pretendidos. Isso demonstra que h
adotando processos
apenas como a forma
de padronizao das
transformaes j ocorridas.
Ao questionarmos
tais organizaes, ano
aps ano sobre os
resultados at ento
obtidos com BPM, parte
das organizaes est,
ainda, no grupo 1, adotando processos apenas
como forma de padroni-
Figura 1: Resultados obFdos com BPM
zao das transformaes j ocorridas.

Observamos, tambm, que no houve muita
evoluo. Na pesquisa de 2009, 57% das
uma quebra de expectativas pelo alcance de

resultados, pois o que se espera no vem sendo
alcanado.
organizaes apontaram algum resultado obtido
Possivelmente os prprios profissionais
com as prticas de BPM, sendo 27% considerados
responsveis pelas aes de processos enxergam
resultados estratgicos. J na pesquisa realizada
uma presso por tais resultados, uma necessidade
em 2011, 70% apontaram algum resultado alcana-
de evidenciar para a organizao que seu trabalho
do e 31% indicaram resultados estratgicos.
pode trazer contribuies significativas.
Na figura 1 possvel visualizar o percentual
Outro ponto importante a ser destacado a
de resultados obtidos, a partir de 2009, com a
partir das pesquisas refere-se evoluo do nvel
aplicao de BPM.
de maturidade das organizaes em suas prticas
07
Figura 2: ComparaFvo entre resultados obFdos x resultados esperados

de BPM nesse mesmo perodo. Procuramos avaliar
caminho a evoluir para sua implantao efetiva.
a maturidade de cada uma das prticas de BPM
importante destacar que as prticas mais
em funo de uma escala que variava entre 1
amadurecidas nas organizaes so as de
(prtica inexistente) e 5 (prtica disseminada e
Construo e Atualizao de Manuais e
internalizada).
Procedimento e Mapeamento e Atualizao de
Ao todo, foram avaliadas 10 prticas distintas,

conforme mostra a figura 3.
Processos. Isso corrobora nossa afirmao

anterior que os trabalhos de processos muitas

Figura 3: Nvel de maturidade das prFcas de BPM

08
Por esse grfico, podemos observar que a
vezes tm foco excessivamente operacional. De
maior parte das prticas questionadas est sendo
fato, a documentao de fluxogramas e manuais
executada numa baixa maturidade (entre 2 e 3, na
sem uma preocupao com anlise e implantao
escala apresentada), e que h ainda um longo
de melhorias no viabiliza transformaes efetivas.
Da mesma forma, procuramos analisar a
processos no vem efetivamente impactando em
maturidade das prticas de disseminao da
melhores produtos e servios, ou seja, a
cultura e marketing de processos. To importante
promessa de BPM no est sendo cumprida.
quanto gerar resultados divulg-los adequa-
Isso nos mostra que h ainda muito espao para
damente, legitimando nas reas de negcio a
avanar no Brasil. Temos um desafio gigante pela
percepo de que a orientao por processos
frente. E vencer esse desafio tem que ser a
pode gerar melhores produtos e servios para os
inspirao maior de todos ns que lidamos com
clientes. A figura 4 mostra esses resultados.
transformaes em qualquer tipo de organizao,
Figura 4: Maturidade das prFcas de disseminao da cultura e markeFng de processos

Verifica-se tambm que prticas de disse-
de esfera privada ou pblica. Eis nossa oportu-
minao da cultura e marketing de processos, de
nidade de fazer a diferena com a gesto orientada
forma geral, ainda so pouco frequentes e
por processos!
possuem baixa maturidade. Desta forma, observa-se que esta temtica ainda no uma prioridade
nas organizaes. BPM ainda apresenta uma viso
muito internalizada, e seus benefcios so
percebidos apenas por um conjunto muito restrito
de profissionais - em geral restrito equipe do
prprio Escritrio de Processos!
Enquanto no houver uma maior preocupao com a divulgao dos benefcios e
resultados alcanados com os trabalhos de
processos para as reas de negcio, continuar
sendo difcil demonstrar o valor do tema, e seu
entendimento continuar limitado e incorreto.
Em resumo, a partir dos resultados das
diversas edies da Pesquisa de Iniciativas de
BPM temos a sensao de que a orientao por
09
78%
84 minutos
Foi o crescimento da venda

de smartphones no Brasil em
2012 sobre o ano anterior. 2
o que os brasileiros gastam

por dia com seu smartphone.
o que mais usa no mundo.1
80%
Do tempo que os usurios
gastam nos smartphones
e tablets em aplicativos e
no na web. 3
16 Milhes
de smartphones foram vendidos
no Brasil em 2012. 2
Sua empresa j est no bolso

do seu cliente todos os dias?
Entre em contato e vamos encontrar juntos a melhor experincia mobile para seu negcio.
contato@moobile.com.br
www.moobile.com.br
Av. Graa Aranha, 182 - 2 andar - Centro, RJ
Fontes: 1 Worldwide Independent Network of Market Research (WIN) |
IDC Brasil |
Flurry Analytics
Tendncias em BPMS
Paul Harmon
Traduzido por Elisa Baruffi
Eu passei a maior parte da semana passada
longa srie de apresentao de fornecedores, com
em Monterey, California, participando de uma nova
esta diferena: os apresentadores eram os
conferncia em gesto de processos, bpmNEXT. A
Diretores Tcnicos das empresas que estavam
ideia original dessa conferncia foi de Bruce Silver
representando.
e Nathanial Palmer. Diferente de outras
Em muitos casos, as discusses entre
conferncias de gesto de processos que procuram
especialistas tcnicos eram to valiosas quanto as
cobrir uma vasta gama de tpicos em gesto de
apresentaes propriamente ditas. Eu tive o prazer
processos, esta conferncia era focada em
de palestrar na conferncia e busquei apresentar
tecnologia de softwares de BPM e mais
uma viso geral do mundo de processos durante a
especificamente, em novas tecnologias que
ltima dcada. Para classificar a faixa de mudana
ajudaro a definir a prxima gerao de sistemas
ocorrida, organizei minha anlise em termos de trs
BPMS.
tipos de mudana s quais apresento descritas na
Voc pode pensar na conferncia como uma
Figura 1.
Figura 1: Algumas mudanas no mundo da Gesto por Processos

Copyright BPTrends, 2013
11
Primeiro, houve uma mudana no tipo dos
reforar os argumentos de que o mercado de
problemas de processos que as pessoas de
processos no um mercado simples, e as
negcio esto tentando resolver. Por exemplo, as
mudanas tm sido to implacveis que no seria
pessoas de negcio migraram de um cenrio onde
nenhuma surpresa que o mercado no tenha se
resolviam de uma forma mais ou menos estvel,
consolidado ou se estabelecido ainda.
processos procedimentais, para um cenrio onde
Toda essa mudana tornou impossvel
tentam construir solues para processos mais
apontar para uma linha final de softwares de BPM.
dinmicos.
Ao invs disso, temos testemunhado a evoluo
Segundo, houve uma mudana nos tipos de
contnua na abordagem dos problemas e nas
ferramentas de softwares que os fornecedores
ferramentas disponveis para abord-los. E
esto oferecendo, variando de ferramentas de
estamos caminhando para um futuro de muito mais
workflow (ou fluxos de trabalho) para sutes que
mudanas.
combinam workflows, EAI (Enterprise Application
No decorrer de dois dias, 80 participantes
Integration), regras de negcio e minerao de
ouviram 25 apresentadores, cada um descrevendo
processos.
uma pesquisa ou um produto especfico que
Te r c e i r o , h o u v e u m a m u d a n a n a
oferecesse uma ideia a respeito do caminho que o
infraestrutura ou plataformas a que as
mercado de BPMS est seguindo. Em um esforo
organizaes tm recorrido. Samos de
para entender o que eu estava escutando, eu
ferramentas de workflow baseadas em um
sempre revisava o Diagrama de Venn que inseri
ambiente cliente-servidor para ferramentas de
como Figura 2. Tentei refletir as mais amplas
workflow oferecidas como servio na nuvem.
tendncias nos crculos maiores e, em seguida,
A figura 1 dificilmente lista todas as

mudanas, mas consegue listar o suficiente para
tentei incluir temas especficos nos crculos

menores.
Figura 2: Algumas das ideias discutidas no bpmNEXT 2013
12
Por exemplo, um tema que emerge da
como o BPMS poderia ser feito de uma forma mais
conferncia que o BPMN 2.0 est comeando a
fcil. Em 2003, na estreia do livro de Smith e
impactar nos produtos de BPMS. A verso anterior
Fingar sobre BPM, houve vrias discusses de
do BPMN era a notao, mas no possua
como seria possvel para os gerentes de negcio
nenhuma semntica subjacente rigorosa. O BPMN
criar e manter as aplicaes de processos. Por
2.0 possui e, desde o seu lanamento,
volta de 2008 quase tudo o que foi discutido
fornecedores comearam a incorporar uma
naquela poca tinha desaparecido e a nova nfase
engenharia reversa em produtos que no era
era nos produtos de BPMS que somente um
possvel com produtos anteriores. Agora muito
desenvolvedor de TI poderia usar. Ferramentas
mais fcil manter as coisas em sincronia.
foram consolidadas nos maiores pacotes de BPMS

que hoje so oferecidos pra IBM, Oracle e SAP,
dentre outras. Ao mesmo tempo, uma ampla
A Nuvem e as Mdias Sociais
variedade de novos produtos de BPMS apareceu e
Ainda mais importante o papel
os melhores esto direcionados aos usurios finais
desempenhado pela Nuvem e pelas Mdias
ou gerentes, dos quais esperada a adaptao ou
Sociais. Um ouvinte casual pode ser perdoado por
melhoria dinmica do processo em tempo real.
pensar que todos os produtos de BPMS esto
Voltando dessa conferncia, estou inclinado a dizer
prximos a se tornarem produtos na Nuvem. Alm
que a ideia do desenvolvimento pelos gerentes e
disso, parece provvel que os indivduos sero
usurios finais est viva e bem presente em alguns
cada vez mais capazes de interagir com os
dos novos produtos de BPMS que esto chegando
produtos de BPMS, quer no curso de
ao mercado.
desenvolvimento de novas solues para
Ns vimos novas ferramentas, por exemplo,
processos ou durante a aplicao da automao
que oferecem processos simples que poderiam ser
de processos, de praticamente qualquer lugar.
rapidamente adaptados pelo usurio, e vimos
Imagine um gerente que esteja viajando, que
aplicaes verticais nas quais o usurio poderia
verifica o desempenho de uma aplicao, e possa
implementar modificaes conforme o processo
fazer atualizaes de instrues atravs de seu
fosse executado em novas situaes.
celular ou iPad.
Alguns apresentadores discutiram produtos
de BPMS que facilitam a diagramao e gerao
de aplicaes de processos desenhados em BPMN
e a inseri-los em vrios dispositivos.
Fomos apresentados a vrios bons exemplos
de como os usurios podero fazer alteraes ou
como utilitrios podero captar as mudanas e
encaminh-las de volta para a aplicao base,
mantendo os dois em sincronia.
Tornando o BPMS Fcil
o mercado de processos
no um mercado
simples, e as mudanas
tm sido to implacveis
que no seria nenhuma
surpresa que o mercado
no tenha se consolidado
ou se estabelecido ainda.
Houve vrias discusses e vrias

apresentaes de programas demonstrativos de
13
Gesto de Casos Adaptveis
em uma vertical de mercado pode fazer).
Outro grande tema da conferncia foi a
Outros apresentadores abordaram temas
Gesto de Casos Adaptveis (Adaptative Case
como "Web of Things" ou Internet das Coisas, em
Management ou ACM). A ideia aqui criar
que um aplicativo em execuo no seu smartphone
ferramentas de software que podem suportar
desencadeia mudanas no termostato da sua casa
processos que esto em constante mudana. Uma
ou escritrio. Ou o aplicativo de BPMS relata a
abordagem que foi amplamente discutida, por
voc informaes do sensor sobre possveis
exemplo, a preparao de um menu que
aes.
contemple uma grande diversidade de templates de

tarefa. Quando um usurio se deparar com um
novo problema, ele ou ela (ou talvez um grupo
coordenando via Web) rene e sequencia o
conjunto de tarefas para o processo que acreditam
ser a melhor soluo para o problema. Uma vez
que esse processo nico seja criado em uma
ferramenta, o indivduo ou grupo comea a
executar o processo. A qualquer momento, durante
a execuo, o individuo ou o grupo pode modificar
ou estender as tarefas, reorganiz-las ou criar
novas tarefas, capturando as mudanas para uso
ideia de desenvolvimento
por gerentes e usurios
finais est viva e bem
presente em alguns dos
novos produtos de BPMS
que esto chegando
ao mercado.

futuro de outros usurios.

Obviamente, todo este fermento est em um
contexto mais amplo de novas interfaces e em um
Dados, Regras e Anlises
ambiente de mdia social operando dentro de uma
Muitos dos fornecedores, incluindo grandes
nuvem. Por exemplo, um corretor imobilirio
como IBM e Oracle, esto focados em uma maior
hipottico usa seu iPad para puxar uma lista de
integrao entre BPM e base de dados, tirando
possveis tarefas de uma lista mantida em um
vantagem do Big Data, que est sendo gerado
aplicativo de BPMS da imobiliria em
pelos milhes de usurios de smartphones e iPads,
funcionamento em nuvem, organiza as tarefas de
para informar os processos de negcios das coisas
acordo com o problema que est enfrentando e
que os colaboradores podem considerar conforme
trabalha atravs de um checklist da tarefa que
eles resolvem problemas especficos. De fato,
tambm est baixado no seu iPad ou smartphone.
como um dos apresentadores enfatizou, aplicaes
medida que as excees aparecem, elas so
modernas de BPMS devem, rotineiramente,
gravadas no smartphone e armazenadas no
estabelecer modelos de dados permitindo que
aplicativo em nuvem de BPM para uso futuro por
outros modelos sejam preparados para considerar
outros corretores de imveis. (Conforme eu
novas formas de proporcionar ou ampliar os dados
escutava alguns dos aplicativos descritos, eu
utilizados por processos-chave.
entendi que alguns fornecedores esto comeando
Ainda outro tema discutido durante a
a focar em verticais porque a melhor maneira de
conferncia foi o papel da gesto de regras,
adaptar aplicativos que podem ser muito sensveis
anlises e decises. A maior parte dos vrios links
a problemas especficos entender profundamente
apresentados e grande parte da inteligncia que os
esses problemas como s algum especializado
fornecedores estavam discutindo depende do uso
14
.
de regras e tcnicas de inferncia para adaptar

processos para situaes especficas. Um
apresentador discutiu camadas de sensores e
monitores, cada um com algumas poucas regras
que gradualmente garantem os dados, os analisa e
determina o que deveria ser feito posteriormente,
atravs de conexes wireless, para decises e
aes humanas.
aplicaes modernas de BPMS

devem, rotineiramente, estabelecer
modelos de dados permitindo que
outros modelos sejam preparados para
considerar novas formas de
proporcionar ou ampliar os dados
utilizados por processos-chave.
Tambm houve a discusso do uso de

tcnicas de minerao de processos para ajudar os
cutam processos de negcios.
fornecedores que tentam desenvolver aplicaes
Obviamente, a primeira e segunda gerao
onde os dados j existem ou para melhorar
de produtos de BPMS tem seu valor e cada uma
aplicaes onde os dados so acumulados.
pode ser amplamente utilizada. Para os
A apresentao votada como a melhor pelos
profissionais, no entanto, a grande mensagem
participantes foi sobre Minerao de Processos,
que o mercado de BPMS no est nem prximo de
por Anne Rozinatt e Christian Gunther da Fluxicon,
se estabelecer. H muito mais por vir e que vai
que descrevem como uma ferramenta de BPMS
expandir o que podemos fazer em todas as
que incorpora a minerao de processos pode,
diferentes direes. Eu j estou ansioso para a
juntamente com outras coisas, rever ocorrncias
prxima conferncia bpmNEXT.
constantemente, determinar quando gargalos ou

excees esto impactando o fluxo do processo e
At a prxima,
alertar o gestor do processo.
Paul Harmon
BPM Next
Notas
O Mercado de BPMS tem se consolidado um
Paul Harmon um renomado consultor, autor e
pouco. Ferramentas de softwares como as
analista preocupado com a aplicao de novas
atualmente oferecidas pela IBM e Oracle
tecnologias para os problemas do mundo real de
representam impressionantes snteses das mais
negcios. Editor Executivo e Fundador do
diversas tcnicas. No geral, no entanto, esses
BPTrends. Consultor-chefe e fundador do
grandes pacotes de BPMS so mais focados em
Enterprise Alignment, uma empresa de servios
promover a plataforma para o desenvolvimento de
profissionais que prestam servios educacionais e
processos de negcios por desenvolvedores de TI.
de consultoria para gestores interessados em
Enquanto grandes fornecedores esto
compreender e implementar mudanas de
buscando consolidar a primeira gerao de
processos de negcios. Escreveu vrios livros,
produtos, um pequeno grupo de fornecedores est
entre eles Business Process Change: A Guide to
ocupado criando uma nova gerao de
Business Managers and BPM and Six Sigma
ferramentas projetada para rodar em nuvem,
Professionals. Para maiores informaes, acesse
projetada para ser acessada por qualquer
o site: www.bptrends.com.
variedade de hardwares e, mais importante,
Bruce Sliver um analista de produtos de BPMS
projetada para ser desenvolvida, ou pelo menos
bem conhecido, autor do livro BPMN Method and
modificada, por usurios finais enquanto eles exe-
Style e instrutor de treinamentos de BPMN. Ele po-
15
de ser contatado atravs do e-mail
BPTrends LinkedIn Discussion Group.
bruce@brsilver.com. Nathaniel Palmer editor do
Criamos um grupo de discusso BPTrends no
BPM.com, Diretor Executivo do Workflow
LinkedIn para permitir que nossos membros,
Management Coalition (WdMC) e Practice Diretor
leitores e amigos possam trocar ideias a vontade
de BPM e SOA na SRA, International. Ele pode ser
em uma grande variedade de tpicos sobre BPM.
contatado
Ns encorajamos voc a iniciar novas discusses a
atravs
do
e-mail
nathanielpalmer@gmail.com.
respeito dessa publicao ou outra relacionada ao
bpmNEXT est previamente marcado para os
tpico de BPM que mais o interessa, ou a contribuir
dias 25 a 27 de maro de 2014 e minha estimativa
nas discusses j existentes. V ao LinkedIn e
que muitas das pessoas vo retornar para
junte-se ao Grupo de Discusso BPTrends.
continuar o dilogo. Uma pesquisa est para ser

finalizada que determina se a conferncia ser
Para acessar este e outros artigos do Paul Harmon,
sediada novamente em Asilomar, ou se ser em
no deixe de visitar: www.bptrends.com.
outro lugar. Para maiores informaes a respeito

da conferncia, acesso o site www.bpmnext.com.
Sandy Kemsley
BPM SOCIAL UM CONJUNTO DE RECURSOS
QUE PODE ESTAR DENTRO DE UM SISTEMA DE
BPM
E: O que BPM Social?
S: BPM Social um termo abrangente que
inclui qualquer coisa onde os conceitos de
relacionamento social empresarial e tecnologia se
sobrepem com BPM. Quando eu falo sobre BPM
Social, eu normalmente incluo o modo como os
consumidores de BPM Social interagem com os
limites de seus processos de negcios atravs de
dispositivos mveis e mdias sociais, e tambm
muito dos aspectos de BPM Social trabalhado
dentro da empresa: colaboradores remoto/mveis,
SaaS (Software como um Servio), interfaces ricas
do navegador, modelagem de processos
colaborativa, colaborao durante a execuo de
um processo, alimentao/fluxos de interfaces
baseado em atividades de processos, e
Sandy Kemsley analista independente e
comunidades sociais que possam fazer parte de
arquiteta de sistemas.
um centro de excelncia de BPM. importante
Especializada em Gesto por Processos de
notar que nem tudo isso ser parte de todo sistema
Negcios, tem trabalhado nos ltimos anos
de BPM Social: todos eles so recursos, e
com o enfoque BPM Social e seus benefcios
qualquer sistema pode ter um ou mais deles e
na Gesto por Processos.
ainda assim ser considerado BPM Social.
Nesta entrevista, Sandy apresenta a evoluo

do tema BPM Social, os principais impactos
nas organizaes, bem como os benefcios e
os desafios que as organizaes tem
E: Quando voc comeou a trabalhar com

BPM Social?
S: Eu fiz minha primeira apresentao em
BPM Social, Web 2.0 e BPM, em 2006, durante a
enfrentado.
BPMG Conference em Londres. Naquela poca,
Para maiores informaes, acesse:
eu j trabalhava com BPM havia muitos anos, e
www.column2.com.
estava comeando a experimentar algumas das
17
novas ideias de Web 2.0 e Empresa 2.0. Eu estava
O sistema para suportar o trabalho de
muito empolgada com a ideia de trabalhar esses
conhecimento, chamado de DCM (Dynamic Case
dois temas de forma conjunta, j que percebi que
Management ou Gesto de Casos Dinmicos) ou
muito do BPM era intimamente ligado a natureza
ACM (Advanced Case Management ou Gesto de
social, e que as tecnologias sociais poderiam fazer
Casos Adaptveis) oferece suporte para uma
uma grande diferena na forma de implementar o
pessoa coletar artefatos (como por exemplo
BPM nas organizaes.
documentos) e tomar decises.
Eu tambm sou uma grande consumidora das
Em muitas situaes, a pessoa que trabalha
mdias sociais atravs do meu blog, Twitter e
no processo no sabe qual ser o prximo passo
Facebook porque acredito que essa uma
at que avalie todas as informaes obtidas da
importante extenso de como nos comunicamos,
etapa anterior, ento, no possvel planejar o
tanto para questes pessoais quanto profissionais.
processo com antecedncia. Esses sistemas de

gesto de processos utilizam alguns tipos de
E: Em algumas de suas apresentaes
automao, entretanto: eles possuem regras
voc comea introduzindo uma mudana que
automatizadas que previnem o trabalhador de
est ocorrendo na natureza do trabalho
conhecimento de violar os regulamentos, alm de
passando de um trabalho de rotina para um
eventos externos ao processo automatizado que
trabalho de conhecimento. Conte-nos um
podem desencadear novas atividades no
pouco sobre essas duas naturezas e como
processo. Muito do que eu vejo na vida real est
essa viso ajuda as pessoas a entenderem a
nos conceitos de trabalho de rotina e trabalho de
evoluo do BPM Social.
conhecimento: ou uma rotina, um processo pr-
S: Eu comecei a trabalhar com fluxos de
definido que precisa de algum trabalho de
trabalho nos velhos tempos, durante os anos 80
conhecimento para gerenciar excees; ou um
e 90, que recentemente evoluiu para o BPM. As
trabalho de conhecimento que se aproveita de
primeiras implementaes de fluxo de trabalho e
alguns pequenos processos pr-definidos para
BPM e muitas das implementaes ainda feitas
determinadas atividades comuns.
hoje eram sobre padronizao e automao do

trabalho a fim de reduzir custos e melhorar a
eficincia. Esse tipo de trabalho de rotina funciona
como uma linha de montagem, onde os fluxos so
predeterminados e cada colaborador
responsvel apenas pela sua tarefa como parte de
um processo maior.
Eu trabalho com muitas instituies
financeiras, e muitos processos funcionam
exatamente assim, especialmente aqueles com o
processo integralmente automatizado. Trabalho de
conhecimento um pouco diferente: tipicamente,
uma pessoa responsvel por um processo do
incio ao fim, mesmo que tenham outras pessoas
trabalhando conjuntamente em algumas
atividades.
18
Existem grandes
mudanas culturais que
precisam ocorrer na maioria
das organizaes, a fim de
implantar e se beneficiar do
BPM Social: quebrar a
estrita hierarquia autoritria
que existe entre gestores e
colaboradores, e abrir
caminho para informao e
recursos em um ambiente
mais transparente.
E: Como as empresas esto adotando a
E: Qual voc acredita que seja a maior
viso de BPM Social e como isso impacta na
contribuio das mdias sociais na Gesto por
cultura de uma organizao?
Processos?
S: Existem vrios casos de sucesso sobre
S: Eu acredito que a maior contribuio seja
como o BPM Social est sendo usado, mostrando
a habilidade das pessoas para escolherem seu
diferentes recursos que podem ser considerados
prprio caminho para o trabalho que atribudo a
sociais: principalmente modelagem de processos
elas. Isso permite que elas faam a coisa certa
colaborativa e gesto de processos com processos
para os clientes em um processo especfico, e se
dinmicos. O impacto desses dois casos em
sintam muito satisfeitas com isso, mas tambm
particular que todos os participantes assumem
tem o efeito de identificar padres de processos e
mais responsabilidade para se envolver em
boas prticas que podem ser usadas no futuro. Se
completar e melhorar os processos, e muito mais
voc acompanhar como os especialistas em
informao compartilhada com a organizao e
trabalho de conhecimento resolvem um problema
com os parceiros de negcio ou clientes que
particular, voc provavelmente poder utilizar essa
tambm podem ser envolvidos na colaborao.
informao para ajudar a treinar e a guiar

colaboradores no to experientes que esto
E: Quais so os benefcios e os impactos
aprendendo a resolver os mesmos problemas.
do BPM Social?
S: Os benefcios e impactos dependem
E: Em suas apresentaes sobre BPM
muito de qual recurso do BPM Social voc est
Social, voc sempre fala de como mudaram as
implementando. Se voc focar em conectar mdia
expectativas dos clientes em relao aos
social externa com seu processo de negcio a fim
servios e experincias. Na sua opinio, como
de colaborar com seus clientes, ento o benefcio
o BPM Social pode ajudar as organizaes a
ser um aumento no engajamento dos clientes e
ampliarem a entrega de valor aos clientes?
uma potencializao da satisfao dos clientes. Se
S: Eu tive uma experincia particular com
voc focar em modelagem colaborativa de
mdia social em um processo de negcio de uma
processos, ento o benefcio ser melhores
empresa que geralmente falo nas minhas
processos dentro do seu negcio. Se voc focar
apresentaes: um tweet meu, insatisfeito,
na gesto de casos e processos dinmicos, ento
desencadeou um processo interno para resolver o
o benefcio ser uma maior colaborao e
problema. Embora eu tenha tido problema na
solues mais criativas para os problemas do seu
minha interao inicial com a empresa, eles
negcio.
responderam rapidamente e resolveram o

problema. A mensagem para as empresas que
os clientes no vo apenas escrever uma carta
somente quando eles esto insatisfeitos, eles vo
postar no Twitter ou Facebook, e voc no pode
simplesmente ignorar isso. Voc precisa conectar
esses sistemas externos diretamente com seus
processos internos, para assegurar que seus
clientes esto felizes e que a reputao de sua
marca ser mantida.
19
E: Se uma empresa decide comear a

implementar BPM Social, o que ela deve fazer?
comear a usar as tecnologias certas que

permitem colaborao, dinmica de processos e
S: Se voc voltar para a minha primeira
fluxos de atividade, mas tambm que permitam
resposta, BPM Social no somente uma coisa
mudanas na atitude das pessoas, de modo que a
nica: um conjunto de recursos que pode estar
gesto tenha um grau de confiana elevado no
em um
sistema de BPM. Comear com BPM
trabalho dos colaboradores. J existe,
Social, antes de tudo, depende de qual aspecto do
provavelmente, uma interligao social nos
BPM Social que voc quer experimentar. Se for
processos de qualquer organizao, identificado
sobre colaborao com clientes, ento voc deve
por "e-mail de colaborao" no intuito de trabalhar
pensar suas aes destinadas a esses clientes
nesses processos, por isso pode ser s questo de
como parte do seu processo de negcio e
permitir os recursos sociais que existem em um
providenciar a eles ferramentas de interao direta
sistema BPM para possibilitar as pessoas a
com o processo. Se for sobre colaborao interna
trabalharem dentro do sistema, em vez de
e dinmica de processos, ento necessrio
trabalhar ao redor dele.
20
A GESTO POR PROCESSOS NA
Paulo Ivan Mello

Gerente de Processos e Qualidade na Serasa Experian
Na Serasa Experian, temos uma viso
que as entregas para os clientes sejam mais
consistente de gerao de resultados em todas as
consistentes e mais rpidas, aumentando a
nossas etapas de negcio, de forma que todos
satisfao.
esto envolvidos e engajados na mesma direo,

com a preocupao de que temos o melhor
MATRIZ DE PRIORIZAO DE
PROJETOS DE PROCESSO
processo possvel e necessrio para cada etapa

do nosso negcio.
Adotamos uma organizao funcional e que
estimula que todos entendam como os processos
funcionam, o que melhora as interfaces entre as
diversas reas, a fim de que se obtenham os
melhores resultados. Recentemente,
implementamos o desenho e compartilhamento de
todos os processos da empresa em um formato
bastante didtico.
Um ponto importantssimo nossa rea de
apoio para estimular o tema na organizao com a
A priorizao um tema muito importante

para a organizao, pois temos uma dinmica de
mercado bastante acelerada, de forma que
precisamos estar efetivamente atentos ao que est
acontecendo para conseguirmos resultados
efetivos. Atualmente, fazemos um cuidadoso
desdobramento da estratgia, com a criao de
mapas estratgicos e mapas de contribuio que
so usados continuamente para direcionar a
execuo das nossas aes. Com isso, temos a
apresentao de workshops, treinamentos,
operacionalizao eficaz da estratgica da nossa
consultoria interna e comunicao, alm de cada
organizao, com resultados acima da mdia de
funcionrio ser responsvel pela viso horizontal
mercado.
do seu processo, independente do organograma.

efetiva melhora na gesto dos nossos processos,
MENSURAO E COMUNICAO DE
RESULTADOS
garantindo a gesto do conhecimento, a medio
Temos a mensurao dos resultados internos
dos resultados dos processos e o monitoramento,
por meio de anlise de ganhos, sejam eles
de forma a conseguir identificar oportunidades de
financeiros, de confiabilidade, de tempo de
melhorias e tambm mudanas relevantes para a
resposta, de riscos ou de satisfao de clientes,
execuo. Trabalhando dessa forma, conseguimos
desde o momento em que o projeto teve incio ou
A adoo da viso por processos trouxe uma
22
continuamente.
Tambm temos um longo histrico de gesto
O monitoramento e avaliao dos resultados

da nossa execuo de estratgia ocorrem por
baseada em resultados, com o uso de indicadores

gerenciais.
meio de avaliao de indicadores gerenciais, que
Contudo, como gesto um tema em
so discutidos mensalmente por todo o time de
constante evoluo, sempre buscamos no
gesto da empresa. Caso seus resultados no
mercado o que temos de referncia e tambm
sejam suficientes, so criados planos de ao de
como podemos obter as melhores prticas e
curto, mdio e longo prazo. Alm disso, temos uma
resultados. Atualmente, temos um modelo de
comunicao desses resultados de forma
indicadores que estimula a previsibilidade e anlise
consolidada para todo o grupo de gesto da
de causa para conseguirmos manter as entregas
organizao.
em um patamar diferenciado, um sistema de
Trimestralmente, existe uma anlise crtica
gesto da qualidade com as melhores prticas,
da alta direo sobre a execuo da estratgia, de
como a medio contnua da maturidade dos
forma a decidir pelo direcionamento de aes que
nossos processos, de forma a priorizarmos a
eventualmente precisem de cuidados especiais.
nossa energia, e times consultivos para projetos de
Para os clientes externos, temos a medio
processos e de melhoria.
por meio do NPS Net Promoter Score -, em que

se avalia a lealdade dos nossos clientes para com
os nossos servios.
Nessas avaliaes, os
PERSPERCTIVAS FUTURAS
resultados tm sido bastante efetivos.

Estamos em constante evoluo e
RECONHECIMENTO
acompanhamos o que vem acontecendo no mundo

acerca do tema. O nosso maior desafio no
Gesto um tema histrico da organizao e
momento conseguir fazer que os resultados
j recebemos o reconhecimento de premiaes
sejam obtidos com uma velocidade maior e com
nacionais, como o Prmio Nacional da Qualidade,
mais inteligncia, reforando a criao de valor do
por trs vezes, e internacionais, como o Prmio
negcio para nossos clientes cada vez mais em
Ibero Americano, por duas vezes.
um patamar mais elevado.
23
Gart Capote
A ABPMP Brasil trabalha
para levar contedo e
propsito para todos
Gart Capote Presidente da ABPMP Brasil, consultor, instrutor, voluntrio, empreendedor
e autor de vrios livros, entre eles BPM para Todos e Guia de Formao para Gestores de
Processos. Nesta entrevista, ele apresenta um pouco mais sobre a ABPMP Brasil e os desafios
para transformar o pas e as organizaes brasileiras atravs da Gesto por Processos.
E: Qual foi a motivao para fundar a
ABPMP Brasil?
bilizar e manter um conjunto comum de

conhecimentos sobre a disciplina de
G: Era o ano de 2007, eu j trabalhava como
gerenciamento de processos de negcio BPM.
consultor de BPM desde 2003 e naquele momento
Alm disso, j existia uma previso de criao e
estava buscando uma certificao profissional de
aplicao de um exame de certificao
nvel internacional. Aps pesquisar muito e
internacional.
conhecer uma dezena de empresas que ofereciam
Quando conheci a misso e a viso da
algum tipo de certificao, encontrei um site
ABPMP International tive uma imediata sensao
bastante simples em sua aparncia e na tecnologia
de alinhamento de conceitos, propsitos e
utilizada, mas ao mesmo tempo, esta organizao
objetivos.
possua uma proposta muito superior ao que os

demais tinham a oferecer.
Sendo assim, fiz contato com a associao e

fui convidado para fazer parte do grupo do chapter
Quase todas as outras instituies eram
de Tampa Bay Flrida. Esse foi o meu caminho
empresas com fins lucrativos que possuam uma
inicial na ABPMP. Aps alguns meses entendendo
liderana relativamente conhecida (um guru) e um
melhor a associao e conversando com suas
programa prprio de atestao de conhecimentos.
lideranas veio a ideia de fundar um chapter no
A ABPMP era (e ainda ) a nica organizao sem
Brasil. Lembro muito bem do momento de epifania
fins lucrativos, formada e conduzida por
que me fez pensar nisso nesse dia ficou muito
profissionais da rea, administrada por meio de
claro que eu no deveria apenas buscar e
trabalho voluntrio, e principalmente, era a nica
conquistar a minha certificao profissional, pois na
organizao (e ainda ) decidida a criar, a disponi-
verdade, eu deveria mesmo era ajudar outros pro-
24
fissionais na sua evoluo em BPM.
suas prprias certezas e experincias pregressas.
Bom, como o meu blog sobre BPM
Esse grupo de 5 profissionais fundadores da
(www.mundobpm.com) j tinha uma boa
ABPMP Brasil j possua algum tipo de experincia
audincia e eu tambm ministrava alguns
ou vivncia em associaes, entidades de classe
treinamentos gratuitos e on-line na rea, resolvi
etc. A tendncia natural de cada um tentar repetir
fazer uma chamada para ao e fiz um convite
frmulas na tentativa de alcanar bons resultados
aberto em um post no dia 27 de fevereiro de 2008.
com alguma segurana e previsibilidade.
Nascia ali o primeiro movimento oficial para a
Felizmente, este grupo no era ortodoxo e
formao da ABPMP Brasil, que desde sempre,
muito menos dogmtico. Apesar da grande
teve como principal motivao o desenvolvimento
variao de idade, regio do pas e experincias,
do profissional brasileiro como poderosa fora
todos tinham e ainda tem um importante elemento
motriz da verdadeira e necessria mudana.
em comum: Somos movidos pela constante
Como resultado da chamada no blog, recebi
necessidade de melhoria e inovao.
algumas dezenas de respostas, mas somente 4
Poderamos ter seguido receitas de sucesso
profissionais perceberam a grandiosidade da
de grandes associaes internacionais, incluindo a
misso e a importncia para o nosso pas. Juntos
prpria ABPMP International e os chapters norte-
ramos apenas 5 pessoas determinadas a criar
americanos. Por diversas vezes ouvimos outros
algo completamente diferente do que
colegas dizendo que deveramos seguir o caminho
conhecamos, e que naquele momento, ainda nem
A, B ou C, pois o mesmo j havia sido trilhado por
tnhamos a correta noo de grandeza que
outros e alcanara resultados interessantes.
poderamos alcanar.
Porm, sempre questionamos a
Sempre agradeo e serei eternamente grato
aplicabilidade desses modelos frente a nossa
aos colegas Jos Davi Furlan, Leandro Jesus,
maior inteno e necessidade com a ABPMP Brasil
Maurcio Bittencourt e Srgio Myllius pela
frente o nosso objetivo. Toda vez que nos
confiana depositada naquele momento to inicial,
deparamos com um ponto de deciso onde
pois sem eles, muito provavelmente, tudo no teria
podemos adotar prticas conhecidas e testadas, ou
passado de uma tima ideia arquivada.
igualmente partir para algo inovador e que ainda

no possui referncia, primeiro pensamos no
E: O captulo da ABPMP Brasil, juntamente com
nosso objetivo: Transformar o Brasil em um pas
os EUA e a Alemanha, referncia no modelo
melhor.
de atuao, colaborando constantemente para a
Ser que a estratgia conhecida e mais
qualificao dos profissionais. Com certeza,
conservadora tem condies de ajudar a alcanar
p a r a e s t a r m o s n e s t e p a t a m a r, v o c s
o nosso objetivo? O quo rpido? O modelo
trabalharam muito e superaram muitas
fortalece a rede de profissionais, ou apenas
dificuldades. Como foi essa etapa entre a
hierarquiza o processo de mudana e as tomadas
vontade de fundar a ABPMP Brasil at
de deciso?
conseguir o reconhecimento internacional?
Essas so ponderaes comuns e que
Quais foram as dificuldades enfrentadas e
certamente fizeram toda a diferena no momento
como vocs conseguiram super-las?
de decidir qual a melhor estratgia para a ABPMP
G: Acredito que a maior dificuldade, ou melhor, o
Brasil.
maior desafio inicial, foi cada um romper com as
25
Acredito que a pergunta mais recorrente em
uma mudana na camada que realiza e que
nossas reunies, mesmo que dita nas mais
tambm decide os caminhos das aes em
diferentes formas, sempre : Quais aes da
organizaes pblicas e privadas.
ABPMP Brasil que tem mais capilaridade e fora
Queiramos ou no, sabemos que tudo feito
para ajudar a promover a mudana que nosso pas
na forma de processos, sendo assim, o profissional
tanto precisa?
que trabalhar com anlise, melhoria e gesto de
O reconhecimento internacional baseado
processos o profissional-alvo da associao.
nos nossos nmeros. Somos os maiores entre
Esse profissional precisa ser capacitado,
todos os chapters do mundo em nmero de
desde seu primeiro momento em uma organizao
eventos, participantes, profissionais associados,
at o dia em que assume uma direo ou gesto
profissionais certificados e aes de capacitao
executiva de grande expresso. Para isso,
como um todo.
apoiamos gratuitamente instituies de ensino
Todo dia dia de sair da zona de conforto,
superior na criao de contedo alinhado ao BPM
ousar nas decises, delegar poder e
CBOK (livro de referncia para o profissional de
responsabilidades, e acima de tudo, ter a
processos), e tambm credenciamos e alinhamos
humildade de aceitar que a mudana uma
contedo de outras instituies provedoras de
constante e no deve ser considerada como
treinamento chamadas de PTC (Provedor de
inimiga da liderana.
Treinamento Credenciado).
Estrategicamente falando, ouso dizer que
Em ambos os casos, para o credenciamento
nada mais certo que a inconstncia, e nada
da instituio com a ABPMP Brasil, se faz
mais equivocado que o pueril e constante desejo
necessrio que, alm do currculo alinhado ao BPM
de estabilidade.
CBOK, o coordenador tcnico do curso e que parte
E: Qual o escopo de atuao da ABPMP

Brasil hoje?
G: A ABPMP Brasil procura focar em algumas
frentes estratgicas. Posso dizer que nosso foco
de atuao est em:
1.
Divulgar o conhecimento e a prtica de BPM
2.
Promover a capacitao profissional
3.
Certificar os profissionais capacitados

Para alcanar nosso objetivo de transformar
o Brasil num pas melhor, precisamos promover
nada mais certo que a

inconstncia, e nada
mais equivocado que o
pueril e constante desejo
de estabilidade.
26
da equipe de instrutores seja formada por

profissionais certificados CBPP (certificao
internacional da ABPMP).
Essa uma forma de garantir que o mximo
possvel de instituies de ensino forneam
conhecimento de qualidade em BPM, e que este
conhecimento siga um mesmo conceito e ainda
seja alinhado com o cdigo de tica profissional e
demais diretrizes profissionais.
Alm da capacitao, promovemos e
realizamos eventos de divulgao de
conhecimento e prtica de BPM nas principais
cidades do nosso pas. Esses eventos se tornaram
um grande sucesso da ABPMP Brasil e so motivo
de muito orgulho para todos, pois em apenas dois
anos j tivemos mais de 9000 pessoas presentes,
e o melhor de tudo, o evento totalmente gratuito
para o pblico. Para isso acontecer, nos valemos
de uma vasta rede de profissionais voluntrios que
trabalha apaixonadamente para que o BPM Day
tenhamos sucesso. Sucesso para ABPMP Brasil
acontea em sua regio. Essa mais uma
sucesso nacional, no apenas regional e muito
estratgia inovadora e arrebatadora da ABPMP
menos individual. Nossas lideranas trabalham
Brasil para mostrar na forma de exemplos e casos
para mudar o pas.
de sucesso como o nosso pas est mudando, e

principalmente, o BPM Day serve para mostrar a
E: Como foi a evoluo do BPM no Brasil
nova forma como as organizaes esto atuando
e quais as perspectivas de negcios de BPM
em seus processos de negcio. Nos BPM Days,
para os prximos anos?
quem apresenta o caso de sucesso (a palestra)
G: O Brasil ainda tem muito que melhorar.
sempre o cliente nunca o consultor. Esse outro
Todos sabem disso. Sofremos diariamente as
ponto de maturidade que bastante difcil de
consequncias dos nossos processos ruins, seus
alcanar.
desperdcios e defeitos. Porm, temos muitos
Finalmente, e talvez a ao que seja mais
exemplos de evoluo, e todos os dias somos
estruturante para o funcionamento da ABPMP
agraciados com novas mudanas e melhorias.
Brasil, est a certificao dos profissionais
Mas, no podemos nos enganar e acreditar que o
capacitados. No Brasil adotamos o modelo de
ritmo atual de melhoria suficiente ou satisfatrio.
realizao do exame de certificao no formato
Como bem diz nosso amigo Furlan, o Brasil precisa
presencial e precedido de um evento de 3 dias o
melhorar 100% ao ms durante 10 anos para que
BPM Boot Camp. O BPM Boot Camp no um
alcancemos um patamar de qualidade condizente
treinamento para o exame, mas sim, a melhor
com nosso potencial. Acredito que impossvel
forma de retirar as ltimas dvidas sobre o BPM
discordar dele nesse ponto. A questo : Como
CBOK e as nove reas de conhecimento da
fazer isso?
Resumidamente, podemos dizer que hora
disciplina de gerenciamento de processos de

negcio.
Participar do BPM Boot Camp ter contato
de:
Acelerar muito na capacitao dos
com o que h de mais moderno e estrutura sobre a
nossos profissionais
disciplina de BPM. Alm disso, a principal
oportunidade que o profissional associado tem
sobre as mudanas e passos necessrios
para estreitar seu relacionamento com outros
Mostrar com exemplos que possvel fazer
profissionais da rede e com as lideranas nacionais
Abandonar definitivamente o complexo de
e regionais. durante o Boot Camp que alinhamos
inferioridade nacional
Divulgar e criar uma conscincia coletiva
propsitos e objetivos. no Boot Camp que
Quando conversamos com estrangeiros
encontramos profissionais apaixonados pelo que
sobre o nosso pas, sempre ouvimos comentrios
fazem e pessoas insatisfeitas com os resultados do
sobre como os brasileiros ainda se acham
nosso pas. um verdadeiro celeiro de ideias,
inferiores e que certas coisas nunca iro mudar,
desejos e voluntariado que culmina na realizao
Isso uma mazela cultural que as novas geraes
prtica e diria de todas as outras aes da
no podem ter em seu inconsciente. Dentre outras
ABPMP Brasil. Todas as lideranas da ABPMP no
aes, tambm devemos usar como antdoto a
Brasil fizeram o BPM Boot Camp. Todos
valorizao do profissional, suas conquistas, e a
comungam do mesmo objetivo e, igualmente,
percepo das melhorias na sociedade a partir do
sabem o que preciso fazer no dia a dia para que
trabalho feito com compromisso.
27
Considerando o cenrio de grandes
diante. No momento em que cada profissional tiver
mudanas e hercleos desafios que nosso pas
condies de avaliar a melhor forma como uma
nos apresenta para as prximas dcadas, sem
atividade pode ser realizada, como eliminar um
medo de errar ou parecer otimista demais, posso
desperdcio, reduzir o consumo de recurso e como
dizer que apenas comeamos os trabalhos.
entregar o que o cliente realmente precisa e deseja
BPM em nosso pas ainda um esforo

organizacional muitas das vezes percebido e
da organizao, nesse momento teremos

organizaes conscientes de seus processos.
realizado por projetos pontuais e com grande
Teremos profissionais que trabalham
esforo inicial. Ainda temos muito por caminhar at
pensando ponta a ponta, de forma transversal e
o ponto onde teremos BPM como a FORMA de
com uma preocupao global. Os gestores
administrar as organizaes e melhor entregar o
avaliaro e sero avaliados por resultados de
verdadeiro valor para seus clientes/cidados.
processos, os indicadores de sucessos sero

compartilhados pela organizao e as lideranas
E: O lema de vocs Estamos
sero responsabilizadas e responsveis pelo seu
construindo um Brasil melhor. Como vocs
alcance. Transparncia nas informaes e aes
acreditam que a ABPMP Brasil pode contribuir
uma necessidade social no apenas gerencial ou
para a construo de um Brasil melhor e quais
organizacional. O profissional no ser contratado
os resultados que vocs j alcanaram nesses
somente por uma descrio de trabalho funcional,
5 anos de atuao no pas?
mas principalmente, pelas suas habilidades e
G: Pense em um pas desenvolvido. Qual a
conhecimentos conforme as necessidades dos
principal diferena entre esse pas e o nosso? A
processos de negcios e seus objetivos.
sua capacidade de realizao e entrega utilizando
Pensaremos e entenderemos os clientes/cidados
os recursos disponveis. sabido que a
a partir do lado de fora dos muros institucionais.
capacidade de trabalho de um brasileiro chega a
Pensaremos, entenderemos, criaremos e
ser equivalente a 1/5 da capacidade de trabalho de
gerenciaremos os processos de fora para dentro.
um profissional norte-americano. Por que isso
Este um cenrio que retrata algumas das
acontece? Nossos mtodos esto ultrapassados.
principais mudanas de paradigma que
Nossos processos geram desperdcio. Nossos
precisaremos fazer. Isso somente ser possvel se
produtos tm muitos defeitos. Nossa gesto sofre
divulgarmos os benefcios e instrumentalizarmos a
de severa miopia e perda de memria recente.
sociedade os seus profissionais. Esse o papel
Nossos servios so insatisfatrios e assim por
da ABPMP Brasil.
Para alcanar nosso objetivo de transformar o Brasil num

pas melhor, precisamos promover uma mudana na
camada que realiza e que tambm decide os caminhos das
aes em organizaes pblicas e privadas
28
Considerando que em pouco mais de 2 anos
caracterstica (transitria e mutvel) da nossa
temos mais de 300 profissionais certificados CBPP,
sociedade em benefcio da Gesto POR
somos o maior grupo de profissionais associados e
Processos, ou seja, recompensar o indivduo com
que j falamos sobre BPM pessoalmente e
base no resultado coletivo algo muito mais
apresentamos seus resultados para mais de 10 mil
factvel quando temos a viso do todo.
pessoas, acredito que o primeiro passo para a
Quando falamos de gesto por processos
sensibilizao j foi dado. Agora precisamos cada
estamos falando de pensar a organizao como
vez mais apoiar a prtica e seus praticantes.
um todo, melhor entendendo suas interconexes e

relaes funcionais e especialistas para que o
E: Durante sua entrevista no 1 Frum da
ponta a ponta tenha uma melhor consecuo.
Rede Nacional de Ensino e Pesquisa, em
O beneficiado direto sempre ser o cliente/
Braslia, no ano passado, voc disse que o fator
cidado. Esse retorno de valor sempre traz a
limitante hoje que impede as organizaes de
possibilidade de criar instrumentos de incentivo a
aplicarem efetivamente a Gesto por Processos
mudana mesmo que em um primeiro momento
e conseguirem resultados para aumentar o
seja individualista, se o ponta a ponta foi o vetor, o
valor entregue ao cliente pessoas e a
beneficiado permanece o mesmo. Como sociedade
dificuldade de mudar o comportamento delas.
e como profissionais temos muito que evoluir.
Como voc acredita que podemos mudar esse
Talvez o incentivo inicial no seja o mais nobre,
comportamento nelas?
pois ainda existe uma boa parcela de pessoas
G: No ambiente corporativo/organizacional,
ativas e decisrias nas organizaes que no tem
somos seres individualistas por essncia e
real interesse na mudana. Mas, como tudo
gregrios por necessidade. Preocupamo-nos mais
transitrio, devemos ter isso em mente e preparar
com os efmeros benefcios individuais do que
o terreno organizacional para ser semeado por
com as mais duradouras melhorias coletivas. Sem
mais puras e no inertes sementes chamadas de
quere fazer qualquer juzo de valor nesse
nova gerao. A ABPMP Brasil trabalha
momento,
diariamente para levar contedo e propsito para
acredito que devemos usar essa
todos.
29
Nem todos absorvero tudo. Se 10% da

populao produtiva brasileira acreditar, essa
est na forma dos exemplos e nos exerccios com

resultado on-line.
mudana acontecer invariavelmente talvez seja
uma leitura interativa e construtivista,
uma questo de evoluo social e seleo natural
aonde vou guiando o leitor na aquisio do
das organizaes e atitudes.
conhecimento, no direcionamento do exerccio e na

conferncia dos resultados.
E: Voc j possui 2 livros publicados e
Acredito que este o meu melhor livro at
neste ms de abril voc est lanando seu
agora. Certamente, foi o mais desafiador. Como
terceiro livro Medio de Valor de Processos
objetivo final do livro, quero que o leitor saiba fazer
de BPM. Conte-nos um pouco sobre o que
medies nos processos que so analisados e com
voc trabalha neste livro e qual a mensagem
isso possa direcionar melhor os esforos de
pretende entregar aos leitores?
melhoria. Veremos clculos de custo de processos,
G: Os meus livros so uma catarse tcnica.
capacidade de trabalho, desperdcio etc. Alm
s vezes, como no segundo livro BPM para
disso, e como parte fundamental de todos os
Todos a parte tcnica encontra o social e isso
clculos que so realizados, apresento nessa obra
toma um rumo bastante peculiar qui incmodo.
o que convencionei chamar de modelagem da
No sei escrever de forma distante. Para mim, o
verdade, que a utilizao racional e objetiva dos
prazer de escrever e de ser lido, diretamente
elementos de BPMN para uma mais apurada
proporcional proximidade na qual se estabelece a
anlise e medio de valor e resultados dos
relao entre mensagem e leitor. Para balizar a
processos. Estou finalizando a obra e a jornada
clareza do texto, gosto de imaginar que estou
tem sido muito gratificante. sempre um prazer
conversando com a pessoa que est lendo.
compartilhar conhecimentos e adquirir novos.
Essa caracterstica est mantida no terceiro

livro Medio de Valor de Processos de BPM,
alm disso, trarei para os colegas de profisso os
mtodos, tcnicas e ferramentas que ensino ao
vivo em meus treinamentos. A inovao editorial
E: O que voc gostaria de dizer aos

leitores que esto buscando cada vez mais
vencer os desafios nas organizaes atravs
do BPM?
G: Perseverana a chave do sucesso.
Se deixarmos que os obstculos que esto a
acredite e visualize
que voc est
ajudando a mudar a
vida de milhes de
pessoas nesse pas,
inclusive a sua. Este
ser o seu legado.
30
nossa frente nos impeam de continuar no

caminho, tudo ter sido em vo.
Pense, acredite e visualize que voc est
ajudando a mudar a vida de milhes de pessoas
nesse pas, inclusive a sua.
Este ser o seu legado.
E: E pensando no futuro, qual a sua viso
para os prximos anos da ABPMP? At onde
vocs vo chegar?
G: Em um Brasil melhor.
Pesquisa Nacional em
Gerenciamento de Processos de
Negcios - 2013
Anualmente, a ABPMP Brasil realiza a Pesquisa Nacional em
Gerenciamento de Processos de Negcios com o objetivo de
identificar o status e evoluo do BPM nas organizaes
brasileiras, tanto pblicas quanto privadas.
A PESQUISA DE 2013 J INICIOU!

Para participar, basta acessar
https://pt.surveymonkey.com/s/ABPMP
A pesquisa deve ser respondida com as informaes da
organizao, preferencialmente pelo responsvel pelas
inciativas de BPM, e o tempo estimado cerca de 10 minutos.
Ao final, a ABPMP Brasil encaminhar a todas as organizaes
participantes, uma cpia do relatrio final contendo a
compilao e anlise dos resultados.
31
Desenvolvimento de BPM em Centros

de Servios Compartilhados
Adriana Mota
Cristine Porto
Mariana Abreu
Rafael Clemente
Quando a operao de um CSC
analisada, no h dvidas que os conceitos de

BPM (Business Process Management) so
essenciais. A necessidade de entregar um servio
que satisfaa a demanda da rea cliente,
independente de quem atue no processo, faz com
que o CSC tenha a viso integrada das reas. A
Mas ser que os CSCs esto

usando BPM em sua totalidade
para melhorar o seu
desempenho? Como podemos
aprimorar a sua aplicao?
cobrana por servios com maior qualidade,

agilidade e menores custos obriga que essa rea
O que se percebe que, na maioria dos
crie mecanismos cada vez mais eficazes de BPM,
casos, as prticas de BPM so utilizadas para
como, por exemplo, gesto vista, melhoria cont-
implantar melhorias de processos referentes
nua e etc.
definio de papis e responsabilidades das reas

do CSC e da organizao, estruturar a relao
cliente-prestador de servios, definir e acompanhar
indicadores e gerar um catlogo de servios
consistente. Porm, em uma realidade
organizacional em que os resultados apresentados
pelas reas devem ser maiores e mais rpidos,
necessrio que os CSCs tenham uma postura
diferenciada em relao a como os seus processos
podem alavancar a sua performance. Existe,
Nesse contexto de presso organizacional,

comum que o CSC se torna um verdadeiro celeiro
de prticas nessa metodologia, representando, em
muitas empresas, um benchmarking interno de
processos.
portanto, um importante caminho de evoluo a ser

percorrido pelos CSCs. Esse progresso, que est
relacionado capacidade de gerao de ganhos
pela rea, pode ser divido em trs grandes
estgios:
O Centro de Servios Compartilhados (CSC) uma unidade organizacional que concentra os recursos necessrios para execuo dos
processos transacionais (ex: financeiro, administrativo, compras, pessoal, contabilidade/fiscal, jurdico e etc.), e atravs de indicadores e regras
definidas, atua como um prestador de servio interno na organizao.
33
1 Estgio
2 Estgio
3 Estgio
Estabilizao, que ocorre
Melhoria dos processos
Melhoria dos processos
aps a absoro de novos
internos do CSC, em que a
externos do CSC, onde as
servios pelo CSC. Nesse
gesto dos processos surge
aes de melhoria de processos
momento, as aes de
como um mecanismo
promovidas pelo CSC
BPM nessa rea devem ser
fundamental para comprovar
repercutem para o restante da
realizadas para manter o
que o CSC gera ganhos
organizao, e o CSC ganha
funcionamento dos
relevantes.
expertise para apoiar iniciativas
processos da organizao.
de estruturao de processos de
outras reas/unidades.
Apesar dos CSCs serem mais maduros no que se refere BPM, h ainda um importante
caminho a percorrer.
A figura a seguir mostra como o BPM pode evoluir em um CSC.
Figura 1: A Evoluo de BPM em CSCs
1 Estabilizao
A migrao dos processos para o CSC, seja
novos servios para o CSC, o objetivo principal da
aps a sua criao ou durante a sua operao,
rea garantir a operao dos processos na forma
um processo complexo. Existem alguns
mais controlada possvel. O fato que,
mecanismos capazes de tornar a absoro de
independente da transformao gerada pelo CSC,
novos servios menos traumtica para a
a organizao deve manter o funcionamento de
organizao, porm, essa mudana sempre gera
sua operao. Dessa forma, os pagamentos aos
impactos relevantes.
fornecedores devem ser realizados no prazo sob
por essa razo que, com a incorporao de
34
pena da produo ser prejudicada, os clientes de-
vem ser atendidos para manter o caixa, e para
gem uniformizada na organizao e obtm-se o
isso, a equipe de vendas precisa do apoio
patrocnio da alta diretoria. E nesse contexto que
operacional do CSC, os salrios e benefcios dos
a aplicao de BPM se transforma: as aes de
colaboradores no podem ser atrasados e etc.
processos deixam de ser focadas unicamente em
A organizao no pode parar mesmo em um
apagar incndio e manter a continuidade da
ambiente de mudanas internas e, para isso, o
operao para tornarem-se aes contnuas e
CSC deve buscar o quanto antes a estabilizao
sistmicas capazes de potencializar ganhos para a
do processo e a reduo do impacto gerado pelos
organizao.
servios absorvidos. Quando se pensa em BPM
Todavia, percebe-se que, em muitos casos,
nesse contexto turbulento, praticamente
a preocupao com a economia de custos ainda
inevitvel que o CSC concentre seus esforos em
est mais concentrada na implantao do CSC, em
aes emergenciais capazes de resolver
especial na construo do Business Case (artefato
rapidamente os problemas ocorridos e permita a
que possui a viabilidade financeira do CSC e
retomada do controle. Nessa situao, espera-se
usado para apoiar a deciso de sua criao).
que os conceitos de BPM sejam de fato aplicados
Porm, comum que essa rotina no se perdure
para apagar incndio, e isso ocorre atravs de
durante a vida do CSC, realidade altamente
mudanas pontuais nos processos, em geral,
prejudicial, pois nesse momento que surgem
pouco estruturantes e incapazes de extinguir todas
questionamentos sobre a qualidade dos servios
as causas dos problemas encontrados.
prestados.
Alm de ser importante que a orientao por
ganhos esteja enraizada durante todo o ciclo de
2 Melhoria dos
Processos Internos
vida do CSC, essencial definir as melhorias de

processos capazes de habilitar esses ganhos, e
Com a execuo dos novos processos de
nesse caso, esbarramos em outra limitao: a
forma estvel, o desafio agora do CSC
maioria dos CSCs, tanto no momento de sua
demonstrar sua capacidade de gerar ganhos para
implantao como durante a sua operao, foca
a organizao. Isso ocorre em funo do contnuo
suas buscas de reduo de custo atravs da
questionamento que envolve a sua existncia: em
diminuio de headcount alocada na rea. Porm,
geral, a implantao do CSC exige um alto
sob um olhar quantitativo e financeiro, percebe-se
investimento, e, aps implantado, o seu headcount
que a diminuio de pessoal, em muitos casos,
, em muitos casos, o maior das reas
irrelevante quando calculam-se ganhos gerados
administrativas (aquelas que no esto ligadas
que voc est
operao). Ao mesmo tempo em que isso ocorre,
a mudar
a dos
comumajudando
existirem reclamaes
provenientes
clientes vida
sobre a de
prestao
do serviode
do CSC. J
milhes
esperado que essa realidade crie um ambiente
pessoas nesse pas,
propcio para dvidas se a descentralizao dos
inclusive
a sua.
Este
processos
no representa
uma melhor
alternativa
para a organizao.
ser o seu legado.
Com essas intensas cobranas, o CSC deve
desenvolver uma cultura orientada gerao
comprovao de ganhos, pois com isso, a lingua-
por melhorias efetivamente de processos e que

so capazes de gerar valor mensurvel para a
organizao. Assim, muitos CSCs possuem uma
viso mope, em que iniciativas capazes de gerar
ganhos muito mais significativos so esquecidas
em detrimento unicamente de aes de reduo de
valor-hora alocado ou de quantidade de pessoas
que executam os processos.
Desse modo, a preocupao em gerar
ganhos vital para a permanncia do CSC e deve
estar em sua cultura. As melhorias de seus proces-
35
sos devem ser estruturantes, atacando problemas

capazes de gerar ganhos relevantes e saltos de
performance. A melhoria contnua dos processos
deve ser desenvolvida atravs da incorporao de
prticas de gesto de acompanhamento de
indicadores, com implementao de aes para
correo das no conformidades encontradas. De
forma a apoiar a concretizao dessa realidade,
muitos CSCs possuem uma rea cuja atribuio
principal apoiar a gesto dos processos do CSC,
atravs do monitoramento de indicadores e suporte
conduo de projetos de melhoria de processo.
sionais que nela trabalham quanto aos processos
As aes de melhoria de
processos do CSC devem
estar focadas para
comprovao de ganhos
para a organizao.
em si. Um exemplo que evidencia bem essa

realidade so os processos de Contabilidade/
Fiscal, que representa uma rea encontrada em
muitos CSCs. A qualidade e confiabilidade das
entregas dessa rea esto diretamente
relacionadas forma como outros processos so
executados, como os de compras, estoque, contas
a pagar, contas a receber e recursos humanos.
Nesse sentido, a forma como o CSC deve se
3 Melhoria dos
Processos Externos
posicionar perante o resto da organizao, tanto no

que se refere comprovao de seus resultados
gerados, como integrao com os processos das
O ambiente organizacional em que os CSCs
demais reas, praticamente torna indispensvel o
esto inseridos marcado pela intensa cobrana
desenvolvimento de uma excelente viso de
por ganhos. Como consequncia, o CSC busca
processos pelo CSC.
constantemente a eficincia operacional de seus
Em funo disso, os CSCs passam a ser
processos, o que naturalmente aumenta a sua
uma das referncias internas em gesto de
maturidade em BPM.
processos, e a lgica de comprovao de ganhos,
A expertise
BPM existente
queemvoc
est nos CSCs
tambm fortalecida pela forma de relacionamento
ajudando a mudar a
dos seus processos com os da organizao.
de milhes
Muitos vida
dos processos
do CSC sode
iniciados por
processos
de outras reas,
o que pas,
faz com o que o
pessoas
nesse
CSC atue como consolidador de dados e
inclusive a sua. Este
informaes sobre toda a organizao. Essa
ser
legado.
realidade
obrigaoo seu
desenvolvimento
de um vasto
conhecimento acerca do funcionamento geral de
uma empresa, tanto no que diz respeito aos profis-
36
algo j incorporado no seu dia-a-dia, passa a ser

demandada pelas demais reas. Esse ambiente
permite que a atuao em BPM do CSC extrapole
seus limites funcionais, e, com o apoio de reas de
processos das organizaes, o CSC deve atuar
como agente interno de mudanas.
Um exemplo dessa realidade quando o
CSC apoia a implantao de melhorias nos
processos de interface. Em muitos casos, torna-se
evidente que, para atender a demanda da

organizao e do cliente final, o desenvolvimento
Concluso
de melhorias nos processos internos do CSC j
um consenso que, no modelo de operao
no mais suficiente. Com isso, usando sua
dos CSCs, a viso de processos imprescindvel,
expertise em BPM e seu amplo conhecimento
e por isso, historicamente, alguns cases
organizacional, o CSC articula com a rea dona do
importantes de aplicaes de BPM foram
processo de interface o desenvolvimento,
desenvolvidos nessa rea. Porm, h um caminho
implementao das mudanas necessrias e a
de evoluo a ser percorrido pelos CSCs no que se
comprovao dos ganhos gerados.
refere a aumentar o valor agregado atravs de
Nesse estgio 3, o CSC deve aumentar seu
tcnicas de BPM. Esse artigo buscou, portanto,
horizonte de alcance, no restringindo o
mostrar como os CSCs devem se comportar em
desenvolvimento de iniciativas de BPM somente
cada estgio de seu ciclo de vida.
intramuros. importante que essa rea se

consolide como uma referncia em BPM e seja
capaz de alavancar a cultura de gerao de
ganhos para o restante da organizao.
37
WEBINAR
BPM para alm da

inovao em processos
Rafael Clemente
Jaime Frenkel
Inovao palavra de ordem no mercado atual. Toda as reas da

organizao devem se envolver e so responsveis por inovar. No
entanto, os profissionais de BPM historicamente tem sua atuao
restrita as inovaes de melhoria de processos ou gesto do dia a dia.
No webinar BPM para alm da inovao em processos,
apresentamos um framework estruturado para apoiar o entendimento
de como o profissional de BPM impactado e pode contribuir com os
diversos tipos de inovao em curso em sua empresa e um conjunto de
ferramentas que vo apoi-lo a tornar mais robusta as metodologias
tradicionalmente utilizadas em BPM para lidar com este contexto.
Voc pode acessar este webinar apresentado no dia 10/04, atravs do
nosso canal no youtube: www.youtube.com/elogrouptv
38
TREINAMENTOS BPM
Rio de Janeiro
Em nossos treinamentos, os participantes adquirem conhecimento e prtica para avanar no desafio
de implementar a Gesto por Processos em suas organizaes.

Confira nossas prximas turmas:
20% de desconto para realizao de 3 ou mais treinamentos

Valores especiais para grupos!
Para mais informaes acesse:
Agenda Cursos ELO Group 2013
BPM NA WEB
Canal ELOGROUPTV
Dvidas em relao a como construir ou
evoluir seu mtodo de BPM?
Acompanhe nossos vdeos no canal
ELOGroupTV / Mtodo BPM.
VDEO DE LANAMENTO
Framework de Gesto por Processos
Assista ao nosso primeiro vdeo e aprenda como

transformar a sua organizao!
Para acessar nosso canal: www.youtube.com/elogrouptv
40
ACOMPANHE A GENTE!
BPM LAB
Realize o download de todo o contedo da revista em:
http://bpmlab.com.br/moodle/enrol/index.php?id=247
FACEBOOK
Que ter informaes extras sobre as publicaes nesta
revista? Nos acompanhe atravs do nosso grupo no facebook!
BPMemfoco
YOUTUBE
Acompanhe o nosso canal elogrouptv/bpmemfoco
http://www.youtube.com/playlist?
list=PLkE_9e5LpGZidWlX8rOhP_clhtaLCw_ui
Quer receber ou indicar essa revista para algum?

Quer sugerir temas, cases e entrevistas para as prximas edies?
Escreva para gente: bpmemfoco@elogroup.com.br
Transformando Conhecimento em Resultados
Copyright ELO Group 2013

Revista BPM em Foco

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Revista BPM em Foco

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ANO

A EVOLUO DO BPM NAS

Gart Capote explica a

BPM para alm da

por Rafael Clemente e Jaime Frenkel

A Evoluo do BPM nas

de como esta disciplina est sendo adotada no

Business Process Management) falamos de uma

pas, sendo os resultados abordados em um dos

abordagem de gesto capaz de transformar as

captulos do livro. A pesquisa levantou informaes

organizaes a partir da orientao por processos,

de mais de 317 organizaes entre 2008 e 2011.

buscando com isso entregar melhores produtos e

Para este artigo, resolvemos enfatizar apenas os

servios aos seus clientes.

dados do ltimo trinio.

Neste ano, a ELO Group lanar um novo

Com o intuito de introduzir o que encontra-

livro sobre Gesto Orientada por Processos,

mos, apresentaremos a seguir alguns dos

resultado de vrios anos de estudo sobre a

resultados compilados, com a vontade de instigar

disciplina BPM e a sua aplicabilidade e adoo nas

em nossos leitores o pensamento na disciplina de

organizaes brasileiras. Durante os ltimos anos,

BPM, seus benefcios e os desafios a serem

a ELO Group aplicou uma Pesquisa Anual de

enfrentados para garantir a eficcia de sua

Iniciativas de BPM, que permitiu uma viso geral

implementao nas organizaes brasileiras.

Como primeira constatao a partir da

Outra constatao que podemos fazer que

pesquisa, entendemos que possvel dividir as

poucas empresas consideram ter de fato

organizaes em dois grandes grupos quanto

resultados concretos com suas aes. Note que a

adoo de uma orientao por processos:

maior parte dos respondentes julga j ter obtido

Grupo 1: A organizao se transforma e

algum tipo de resultado, mas no um resultante

posteriormente utiliza processos para padronizar

relevante ou estratgico. Isso refora nossa

afirmao de que BPM vem sendo tratado como

Grupo 2: A organizao utiliza a orientao por

uma ao operacional, de nvel ttico, que no

processos para se transformar, gerando impactos

capaz de impactar nos produtos e servios

em melhores produtos e servios para o cliente e

entregues pela organizao.

crescimento e riqueza para a organizao.

O cruzamento das respostas obtidas entre

O cenrio em que esperamos que as

2009 a 2011 sobre resultados alcanados e

organizaes estejam o segundo, o qual indica

resultados esperados nos permite uma anlise

um grupo de empresas que utiliza a disciplina de

adicional interessante, conforme pode ser vista na

BPM para efetivamente gerar transformaes

figura 2. Podemos notar o grande gap existente

internamente. No entanto, percebemos que grande

entre resultados relevantes obtidos vs. resultados

parte das organizaes ainda est no grupo 1,