Las opciones en reas de decisin de estrategia de fabricacin en el sistema de produccin de lotes - seis

estudios de casos
Sanjay C. Choudhari ab , Gajendra K. Adil b * Y Usha Ananthakumar unInstituto Nacional de Gestin de la Construccin y la
Investigacin, de Pune, India 411045;bShailesh J. Mehta School de Gestin, Instituto Indio de Tecnologa de Bombay, Powai,
Mumbai, India 400076 (Recibido el 25 de diciembre de 2009; versin final recibi 27 febrero de 2011)
La configuracin de un sistema de produccin puede ser descrita por las opciones de una empresa da en su fabricacin reas
de decisin. Literatura estrategia de fabricacin carece de la investigacin emprica en reas de decisin de fabricacin.
El presente documento es un estudio exploratorio utilizando seis empresas de casos sobre configuraciones alternativas que
pueden existir en un sistema de produccin por lotes. Ser similar para las seis empresas que utilizan proceso por lotes. Sin
embargo, hubo una serie de decisiones que eran Las elecciones realizadas en las decisiones tales como el diseo, control de
planta, etc., se encontr que encontrados para ser no-proceso especfico y son influidos por la complejidad del producto,
importantes prioridades competitivas, orientacin estratgica de la fabricacin, las decisiones de la alta direccin y el tamao
de la empresa. El papel concluye con implicaciones gerenciales y futuras lneas de investigacin.
Palabras clave: sistema de produccin por lotes; estrategia de fabricacin; reas de decisin de fabricacin; opciones de
decisin; estudios de caso
1. Introduccin
reas de decisin de estrategia de fabricacin incluyen la planificacin y control de produccin, la estructura de
organizacin y control, aprovisionamiento, tecnologa de procesos, instalaciones y recursos humanos (Leong et al. 1990,
Miltenburg 2005). Elecciones realizado en varios elementos de cada rea de decisin determinan la configuracin o la
composicin interna de la sistema de produccin, que a su vez afecta a la capacidad de un sistema de produccin para
competir en dimensiones bsicas tales como el costo, la calidad, la fiabilidad de entrega, la velocidad de entrega, la
flexibilidad y la innovacin (Safizadeh et al. 2000). La importancia una empresa concede a estas dimensiones en la plaza
del mercado est determinado por sus prioridades competitivas.
Las configuraciones genricas de un sistema de produccin (tambin llamados opciones de proceso) utilizado en la
literatura de fabricacin son trabajo, por lotes, de lnea y de flujo continuo (Hayes y Wheelwright, 1979a, b). Esta
clasificacin se refiere al producto volumen y variedades a la eleccin proceso. Unos pocos estudios acerca de las
configuraciones de los sistemas de produccin consideran un nmero limitado de elementos en las reas de decisin
(Woodward 1965, Hull y Collins 1987). Algunos autores consideran reas de decisin en sus estudios de investigacin,
pero los hallazgos en estos estudios no estn en la base de la eleccin de proceso (Skinner 1969, Wheelwright 1984, Fina y
Hax 1985, Garrido et al. 2007). Miller (1981), sin embargo, afirma que el mismo relacin entre las variables no puede
generalmente aplicar en diferentes contextos (por ejemplo, proceso de eleccin, de mercado). Safizadeh et al. (2000)
argumentan que el control de la eleccin proceso ofrece una nueva perspectiva sobre la fabricacin alternativa
paradigmas y que las compensaciones estn implcitos en la eleccin proceso mismo. En el pasado, algunos estudios
sugieren la idoneidad de una aplicacin informtica especialmente coherente con la eleccin proceso de la empresa
(Kathuria y Igbaria 1997, Kathuria et al. 1999). Por lo tanto es deseable para controlar el proceso de eleccin en tales
estudios.
En los ltimos tiempos, Choudhari et al. (2010) propusieron un marco de investigacin para estudiar la conveniencia de la
decisin opciones para un sistema de produccin mediante el control de la eleccin del proceso.
las decisiones tomadas en cada eleccin proceso basado en la investigacin conceptual o emprico (Safizadeh y Ritzman 1997,
Alguno estudios anteriores proporcionan una descripcin de
Olhager et al. 2001, Olhager y Rudberg 2002, Miltenburg 2005, Colina y Hill 2009). Sin embargo, la lista de la
decisin tipos considerados en estos estudios no es exhaustiva.
Varios estudios sealan que todas las opciones de decisin no se procesan especfico, pero la influencia de varios otros
factores. Algunos autores (Bhattacharya y Coleman 1994, Primavera y Dalrymple 2000, Garrido et al. 2007) observan que
decisiones como la estrategia de planificacin y programacin del plan maestro se relacionan con la complejidad del producto.
Wheelwright y Hayes (1985) proponen un modelo de cuatro etapas que establecen que las empresas en diferentes etapas de su
la orientacin estratgica de fabricacin exhiben diferentes preferencias en sus opciones de decisin. Adems, existe
un amplio acuerdo entre algunos autores (Safizadeh y Ritzman 1997, Narasimhan y Das 1999, Vickery et al. 1999,
Olhager et al. 2001) que las opciones de decisin tambin se relacionan con las prioridades competitivas de la empresa.
Pocas decisiones a veces son influenciadas por la alta direccin de la empresa por razones tales como la comodidad en la toma
de ubicacin y la capacidad de inversin de la empresa (Schmenner 1979, Slack y Lewis 2009). Por ejemplo, el tamao de la

empresa est determinada por la capacidad de inversin del tamao de la empresa o de mercado. La seleccin de estas
decisiones puede tambin influyen en otras decisiones. Por ejemplo, el tamao de la compaa tambin se encuentra para
influir en muchas otras decisiones en los sistemas de produccin (Swamidass y Kotha 1998, Cagliano y Espina 2000,
Primavera y Dalrymple 2000). Ahi esta una necesidad de estudiar cmo estos factores afectan las opciones de decisin con el
fin de formar una estrategia de produccin de sonido para el compaa. Ser valioso saber que las decisiones son especficos
para procesar la eleccin y que se encuentran condicionados a otros factores como se discuti anteriormente. No hay muchos
estudios empricos han llevado a cabo en esta rea. Los estudios empricos puede conducir a la posibilidad de varias
configuraciones alternativas en un sistema de produccin por lotes que pueden existir en prctica.
Esta investigacin exploratoria pretende investigar las opciones de decisiones hechas en un sistema de produccin por lotes
utilizando seis estudios de casos. En particular, los siguientes son los objetivos de la investigacin. El primer objetivo es
sondear qu decisiones son procesos especficos de un sistema de produccin por lotes. El segundo objetivo es comprender la
influencia de los factores no-proceso especficos sobre las opciones de decisin. Los factores no especficos de proceso
considerados en esta investigacin son producto complejidad, las prioridades competitivas (ganador orden), la orientacin
estratgica de la industria manufacturera (etapas en el H & W modelo), las decisiones de la alta direccin y el tamao de la
empresa.
El resto de este artculo est organizado de la siguiente manera. En la Seccin 2, se revisa brevemente la literatura relevante y
desarrollar un marco de investigacin para este estudio. La metodologa de investigacin se da en la Seccin 3. En la seccin
4, dentro de los casos de anlisis de casos cruzados se presentan para las empresas de casos. Implicaciones de la investigacin
y el trabajo futuro se discuten en Seccin 5. Finalmente, la Seccin 6 presenta las conclusiones.

2. Revisin de la literatura
Esta seccin revisa primero la literatura sobre la fabricacin de reas de decisin. Le sigue a continuacin, por la literatura
sobre procesar decisiones especficas en un sistema de produccin por lotes y decisiones especficas no-proceso.
2.1 reas de decisin en la industria manufacturera
Muchos autores han articulado los esquemas para la inclusin de las reas de decisin de fabricacin. Sin embargo, hay una
acuerdo esencial en aquellas reas que son importantes para la estrategia de fabricacin (por ejemplo, Skinner 1969, Hayes y
Wheelwright 1984, Fina y Hax 1985, Leong et al. 1990, Miltenburg 2005, Garrido et al. 2007). En este trabajo se adopta el plan
integral de clasificacin de Miltenburg (2005), que consta de seis reas de decisin, es decir:
. planificacin de la produccin y el control,
. estructura de organizacin y control,
. sourcing,
. tecnologa de
proceso,
.
instalaciones y
. recursos humanos.
Choudhari et al. (2010) present una lista de 54 tipos de decisiones en seis reas de decisin de una amplia gama de literatura.
Cada tipo de decisiones consiste en unas pocas alternativas opciones que estn disponibles para las empresas de fabricacin.
Este estudio explora las configuraciones de un sistema de produccin por lotes utilizando estas decisiones. Las descripciones
detalladas de stos las decisiones se conocen ms en la seccin 4.
Opciones de decisin especficos 2.2 de proceso en un sistema de produccin por lotes
Algunos estudios anteriores (por ejemplo Safizadeh y Ritzman 1997, Olhager et al. 2001, Miltenburg 2005) indican que la
tienda de lote usos pedido del cliente como entradas de planificacin para facilitar MTO (make-to-order) / ATO (montar a la
orden) la poltica en el maestro programa de produccin (MPS). Con el fin de responder al nivel fluctuante de pedidos de
clientes, planificacin de persecucin estrategia se piensa que es el ms adecuado en la tienda de lotes (Safizadeh y Ritzman
1997, Olhager et al. 2002).

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SC Choudhari et al.

Adems, la planificacin de necesidades de material de fase temporal (MRP) es apropiada para programar y
realizar un seguimiento de los clientes demanda (Bhattacharya y Coleman 1994, Olhager y Rudberg 2002). Tienda
de lotes se entiende utilizar empuje o Sistema basado en TOC para el control de planta (Bhattacharya y Coleman
1994, Olhager y Rudberg 2002). Es indic que tienda lote conllevan un alto nivel de materias primas y trabajo en
proceso (WIP) Inventario de desacoplar diferentes etapas de las operaciones (Hill y Hill 2009). Mientras
Miltenburg (2005) sostiene que la cantidad de materias primas inventario debe ser slo productos cambian de un
cliente a otro. Safizadeh y Ritzman (1997) empricamente
encontrado inventario de materias primas a ser alta (42 das). Se prev inventario de productos terminados a ser baja
en la tienda por lotes
ya que utiliza la poltica objetivo a medio plazo (Safizadeh y Ritzman 1997, Colina y Hill 2009). grande en
comparacin con el tiempo de ejecucin en la tienda de lote.
la combinacin de varios pedidos de los clientes como backlog (Ashton y Cook 1989, Safizadeh y Ritzman 1997).
Safizadeh Pocos autores sugieren que la tienSe cree que tiempo de preparacin es generalmente a de lote alcanza
una economa de escala por
y Ritzman (1997) afirman que el horizonte de planificacin para la tienda de lote es mayor en comparacin con la
lnea tienda debido a la alta grado de incertidumbre en la demanda de los clientes.
Olhager et al. (2001) sostiene que la tienda de lote es probable que elija estrategia capacidad plomo
facilitar a la empresa demanda persecucin. Se sugiere que el diseo de procesos y maquinarias de
propsito general son apropiados para manejar grandes variedades de productos en la tienda de lotes
(Hayes y Wheelwright, 1979a, b, Miltenburg 2005). Hay posibilidades de desconexin entre varios
procesos para mantener la independencia de las operaciones (Slack y Lewis 2009) de mantener
inventarios. Hill y Hill (2009) y Miltenburg (2005) afirman que la estructura de la organizacin en
procesos por lotes es probable que sea plana.
(Adems, lasMiltenburg 2005). operaciones en tienda lote estn descentralizados para una rpida respuesta a los
cambios en las necesidades del cliente

2.3 No-proceso de toma decisiones especficas

Algunos estudios indican que algunos factores pueden influir en las decisiones de toma Independientemente de la
eleccin del proceso de sistema de produccin. Este documento identifica los siguientes factores de la literatura.
La complejidad del producto
La dimensin de la complejidad del producto incluye factores como la variedad de productos, volumen de producto,
producto final complejidad y experiencia con el producto final (Kotha y Orne, 1989). Un mtodo para el clculo de
la complejidad del producto ndices utilizando los factores anteriores se da por Choe et al. (1997). Choe et al. (1997)
sugieren que las empresas que se alinean complejidad de los productos a la estrategia de negocio se desarrollara
ventaja competitiva en el mercado. Algunos estudios observan que decisiones como la estrategia de planificacin y
programacin del plan maestro se relacionan con la complejidad del producto (Bhattacharya y Coleman 1994,
Primavera y Dalrymple 2000, Garrido et al. 2007). Bhattacharya y Coleman
(1994) argumentan que la complejidad alto producto de la empresa requiere de estrategia de planificacin de
persecucin en el rea de decisin
'Planificacin de la produccin y el control'. Cabe sealar que la complejidad del producto podra ser unfactor
importante en determinar la eleccin proceso.
Orientacin estratgica de la fabricacin
A (H & W) modelo de cuatro etapas propuesto por Wheelwright y Hayes (1985) evala la estratgica de fabricacin
orientacin de la empresa. Como por modelo H & W, la fabricacin puede estar en una de las cuatro etapas en un continuo,
donde la etapa 1 significa internamente neutro y fase 4 significa papel de apoyo externo de la funcin de produccin.
Wheelwright y Hayes (1985) han sugerido que las empresas en las diferentes etapas presentan diferentes preferencias en sus
opciones de decisin. Por ejemplo, las empresas en las etapas 1 a 3 uso de comandos y control del mtodo de la fuerza laboral

gestin mientras que en la etapa 4 uso aprendizaje. Por otra parte, diferentes reas de decisin de una empresa no puede estar
necesariamente en la misma etapa de desarrollo (Wheelwright y Hayes 1985). Barnes y Rowbotham (2004) operacionalizado
el modelo de cuatro etapas de H & W que describe el papel estratgico de las operaciones. Zumbido y Leow (1996) etapas
sealadas de empresas electrnicas en Singapur en cada rea de decisin por separado.
Prioridades competitivas
Prioridades competitivas se definen como ganadores de orden y calificadores de Hill y Hill (2009). Solicitar ganadores son
criterios que ganan el orden mientras eliminatorias son las que hacen a mi lista de clientes. Algunos estudios sugieren que la
decisin opciones pueden haber sido influenciados por criterios orden ganadoras (Safizadeh y Ritzman 1997, Narasimhan y
Das 1999, Vickery et al. 1999, Olhager et al. 2001, Miltenburg 2005).

Algunas de las opciones de decisiones en reas tales como la capacidad, el tamao, la ubicacin y la integracin vertical no
pueden estar relacionado eleccin de un proceso (Schmenner 1979, Slack y Lewis 2009), pero a factores tales como el
mercado, fuentes de materias primas y capacidad de la empresa para invertir. Schmenner (1979) enumera varios factores para
la decisin de localizacin que son no-proceso especfico.
Tamao de la empresa
Se observa por algunos autores (Swamidass y Kotha 1998, Cagliano y Espina 2000, Primavera y Dalrymple 2000)
que el tamao de la empresa (por ejemplo, nmero de empleados) influye en otras opciones de decisin. Swamidass y Kotha
(1998) encontr que el uso de AMT en la fabricacin es menor en las empresas de menor tamao que en las grandes empresas.
En la organizacin reas de decisin de estructura y control, Vickery et al. (1999) empricamente encontrado el tamao de la
empresa para ser positivamente relacionado con el nmero de capas, el alcance del control y la naturaleza de la formalizacin.

2.4 Marco de Investigacin

Literatura revisada en esta seccin traer claramente hechos que pocas opciones de decisiones son procesos especficos a la
tienda por lotes, mientras que otras decisiones pueden depender de factores tales como la complejidad del producto, la
orientacin estratgica, ordenar ganar criterios, la decisin la alta direccin y el tamao de la empresa. La existencia de
factores no especficos de procesos ofrece la posibilidad de configuraciones alternativas de sistema de produccin por lotes en
la prctica.
Sobre la base de las observaciones anteriores, un marco operativo para estudiar opciones en la estrategia de decisiones de
fabricacin en un sistema de produccin por lotes se propone en la Figura 1. El marco considera la decisin de seis de
fabricacin reas que contienen diversas decisiones llamados "tipos de decisin". Pocos posibles opciones alternativas estn
disponibles para el empresas en cada uno de los tipos de decisiones. Una eleccin especfica seleccionada por una compaa o
bien se ve afectado por el proceso de eleccin o otros factores no especficos de proceso como se indica por las flechas (vase la
Figura 1).

3. Metodologa de la investigacin
Varios autores (Adn y Swamidass 1989, Flynn et al. 1990, Swamidass 1991, Meredith 1998, Dangayach y
Deshmukh 2000, 2001) en la literatura estrategia de fabricacin indic la necesidad de investigacin de estudios de
caso para reducir la brecha entre la teora y la prctica de hacer la investigacin til para los profesionales. Yin
(1984) sugiere que el propsito de la investigacin del caso solamente para describir una situacin, pero, ms a
menudo, que es entender cmo o por qu eventos ocurrir. En general, los resultados obtenidos se basan en la
evidencia emprica. En este trabajo se intenta llevar a cabo una investigacin exploratoria (ver Tabla 1, McCutcheon
y Meredith 1993) para identificar posibles configuraciones alternativas de un sistema de produccin por lotes
mediante la investigacin de opciones de decisin especficos especficos proceso y no de procesos utilizando la
metodologa del estudio.

Seleccin de la muestra 3.1 Caso

El tamao de la muestra de empresas de casos tiene un efecto significativo en la calidad de los resultados de investigacin (Yin
1984). Pocos estudios de casos hacen que sea difcil generalizar los resultados, mientras que muchos hacen que sea difcil para
estudiar el nivel de detalles requerido. No hay consenso general fue encontrado en el tamao ideal de la muestra, pero hay un
acuerdo general de que aproximadamente
4 a 10 casos de estudio que funcionan bien (Yin 1984, Eisenhardt, 1989). En primer lugar, el caso seleccionado debe caer en el
lmite de lo que se quiere estudiar y conectarse a las preguntas de investigacin que el muestreo de la lgica (Yin 1984,
Eisenhardt 1989).
Empezamos con tres empresas (casos A, B y C) y miramos en comn y las diferencias de decisin ajustes. Posteriormente, se
consideraron secuencialmente tres empresas ms (casos D, E y F). Entonces se consider que la adicin de ms casos no es
probable que aadir cualquier informacin significativa para el propsito de esta investigacin y era asumi que se haba
llegado 'saturacin terica ". La muestra final incluy seis empresas manufactureras.
Caractersticas de la compaa caso, los productos, los ganadores de orden y tamao de datos de la empresa se proporcionan en
la Tabla 1. utilizar alfabetos para garantizar el anonimato y la confidencialidad de las empresas participantes en este estudio.
Empresas se clasifican basndose en su tamao tan pequeo, mediano y grande. Empresas D, E y F son grandes, con 500 a 600
los empleados, la empresa B es medio, con 250 empleados y las empresas A y C son pequeas con 25 a 60 empleados.

Las empresas de casos considerados en nuestro estudio satisfacen las caractersticas fundamentales del sistema de produccin
por lotes. Caso empresas estaban dispuestos a participar en la investigacin y tambin encontraron para ser conveniente para
los investigadores a visitar. La clave A continuacin se dan las caractersticas del sistema de produccin por lotes tienda.
. Repita los pedidos de pequeas cantidades de productos de vez en cuando (Hill y Hill 2009).
. Materiales movieron en lotes entre dos etapas de procesamiento sucesivas (Colina y Hill 2009).
. Muchos productos diferentes producidos en baja de volumen medio (Miltenburg 2005).
. Proceso o diseo celular utilizado para el sistema de produccin (Miltenburg 2005).
Protocolo 3.2 Caso
Un protocolo de casos facilita el proceso de una manera sistemtica para recopilar la informacin requerida (McCutcheon
y Meredith 1993). Es una herramienta esencial al llevar a cabo mltiples estudios de caso (Yin 1984). Un protocolo de
estudio de caso fue preparado antes de visitar las seis empresas. Inclua panorama de la investigacin, la informacin
general de la empresa, el producto la informacin, el volumen de productos y variedades, la personalizacin que ofrece,
nmero de empleados, volumen de ventas, experiencia en lnea de productos actual y las prioridades competitivas de los
pedidos de los ganadores.
Tambin busca informacin relacionada con diverelecciones hechas por las empresas manufactureras en seis reas de decisin.
Las posibles preguntas que se pueden plantear durante la visita os pue tos de adopcin
y fuentes para obtener la informacin requerida se hallan incluidas en el protocolo caso. El protocolo no est incluido en este
trabajo debido a la limitacin de espacio, pero est disponible en los autores que lo soliciten
.
3.3 Validez y fiabilidad
La calidad de la investigacin emprica se considera en general sobre cmo las cuestiones relacionadas con la validez externa,
validez de constructo validez y confiabilidad interna son tratados por los investigadores (Yin 1984). El tamao de la muestra
considerada en este trabajo (Tabla 1) cubre una amplia gama de datos en trminos de variedades de productos, volumen de
producto, nmero de empleados, etc., mejorando as la validez externa de los hallazgos de proceso por lotes. Sin embargo,

ningn estudio emprico ofrece con la certeza de que sus conclusiones son vlidas para otras poblaciones. La observacin
directa del sistema de produccin, pidiendo informacin de ms de una fuente (triangulacin) y aclaraciones adicionales
mejor la validez de constructo.
La validez interna fue atendido por la coincidencia de patrones y creacin de explicacin por parte de la literatura disponible.
Yin (1984) habla de protocolo de estudio de casos y el desarrollo de la base de datos de estudio de caso maneras generales de
abordar el problema de fiabilidad. La documentacin apropiada de protocolo y buscar informacin de ms fuentes nos han
ayudado a resolver el problema de fiabilidad.
Recopilacin y tabulacin de datos 3.4
Durante nuestra visita, lo primero que se estableci contacto con el jefe del departamento de produccin o el gerente general de
la empresa. Los objetivos de investigacin necesarias, la unidad de anlisis considerada en este estudio fue el sistema de
produccin de la Para satisfacer compaa. Empezamos el proceso, explicando los objetivos de investigacin, los detalles de la
informacin requerida y la posible los recursos humanos necesarios para la bsqueda de informacin.
Los datos fueron recolectados mediante entrevista semiestructurada de personas que tenan conocimiento del sistema de
produccin. La personas con las que la interaccin se hizo eran directores generales y gerentes de nivel medio en la
planificacin de la produccin, sistema de produccin. Se solicit informacin adicional mediante la observacin directa del
sistema de produccin, la empresa roduccin, calidad, comercializacin, compra y recursos humanos. Visitamos la planta de
produccin para tener una idea de lo real documentos y sitio web. En promedio se hicieron dos a tres visitas a cada planta.
Cada visita se prolong durante tres a cuatro horas. En caso de ambigedad, la informacin se aclar de ms de dos fuentes
con confirmacin final de autoridades superiores. Adems, se hicieron numerosas llamadas telefnicas para solicitar cualquier
aclaracin adicional. Los datos fueron tabulada donde los ttulos de columna estn los nombres de empresas y ttulos de las
filas corresponden a los elementos de datos relacionados con la perfil, la complejidad del producto, las opciones de toma, la
prioridad competitiva etc. Los datos recogidos en las opciones escogidas por los seis empresas de cada rea de decisin se
resumen en las Tablas 3-8 y se discuten en la Seccin 4. Prioridades Competitivas
El orden de ganadores para todas las empresas de casos fueron identificados a partir de nuestra discusin con personas clave
en las empresas. A Ellos se les pregunt sobre el fondo de algunas decisiones clave realizadas por las empresas a entender la
razn de ser algunas decisiones de la alta direccin autoridades superiores. Adems, se hicieron numerosas llamadas
telefnicas para solicitar cualquier aclaracin adicional. Los datos fueron tabulada donde los ttulos de columna estn los
nombres de empresas y ttulos de las filas corresponden a los elementos de datos relacionados con la perfil, la complejidad del
producto, las opciones de toma, la prioridad competitiva etc. Los datos recogidos en las opciones escogidas por los seis
empresas de cada rea de decisin se resumen en las Tablas 3-8 y se discuten en la Seccin 4. Prioridades Competitivas
(ganadores orden) para todas las empresas de casos fueron identificados a partir de nuestra discusin con personas clave en las
empresas. Ellos se les pregunt sobre el fondo de algunas decisiones clave realizadas por las empresas a entender la razn de
ser algunas decisiones de la alta direccin
Como se seal anteriormente, la complejidad del producto es uno de los factores no especficos de proceso consideradas en
esta investigacin. ndice de complejidad del producto para las seis empresas se calcularon (ver Tabla 2), utilizando el mtodo
propuesto por Choe et al. (1997). En consecuencia, cada artculo que comprende la complejidad del producto (vase la seccin
2.2) se califica en la escala de Likert. Es observado que la complejidad del producto de los casos B, C, D y E son de alta
mientras que la de los casos A y F son bajos.

4. Anlisis de casos y resultados

En esta seccin se presenta en el anlisis de casos y el anlisis cruzado de casos de seis empresas de casos. Los
resultados especficos de la anlisis se muestran en la ltima columna de reas de decisin respectivas en las Tablas
3-8.

4.1 Con-en el anlisis de casos

Cada caso comienza con documentacin de la empresa y luego discute las decisiones determinadas por las prioridades
competitivas (Ganador orden) y las preferencias y consideraciones de la alta direccin. Estas relaciones se basan llegado en
entrevista en profundidad con la gente de la compaa y el apoyo de la literatura.
Caso A: La empresa A fabrica planta de tambor y mezclar utilizado para preparar el asfalto para la construccin de la
carretera de asfalto. Ella produce pocos productos estndar en volmenes muy bajos con montaje a la orden poltica (ATO)
en base a la repeticin. Sirve en un precio de mercado sensible de los pequeos contratistas de carreteras en las zonas
circundantes. El costo y la velocidad de entrega son objeto criterios ganadores para esta empresa. La empresa no invierte
en la tecnologa de fabricacin de antemano como CNC, prcticas de calidad y mantenimiento con el fin de mantener los
costos a un nivel bajo. La velocidad de entrega se consigue manteniendo subcomponentes crticos listos como los
inventarios WIP.
La empresa est ubicada en un cinturn industrial de una pequea ciudad en la que reside el propietario. Con financiero
limitado capacidad y alcance de los clientes, la empresa comenz con una pequea planta de fabricacin de 25 empleados. El
proceso implica dos etapas: (i) de fabricacin de los componentes principales, y (ii) de montaje e instalacin en el cliente de
sitio. Utiliza los mecanismos tradicionales de propsito general con un puado de trabajadores calificados.
Hay una aguda escasez de mano de obra en la zona y por lo tanto la empresa emplea a personas en exceso Trabajo de
fabricacin es la mano de obra (Por ejemplo, utiliza la estrategia de la capacidad de plomo) para satisfacer la demanda. La
compaa hace 80% de los componentes totales en-casa y los restantes 20% relacionados con productos tales como paneles
electrnicos se obtienen de los proveedores externos.
Caso B: La empresa B es una empresa de tamao medio, con 250 empleados y es parte de un grupo multinacional . Ella
fabrica acoplamientos martimos utilizados en aplicaciones de transmisin de potencia. Los productos terminados estn
disponibles en gran variedades con personalizacin necesaria por tamao como demandados por los clientes. Hay pocos
competidores y calidad (Conformidad) es el orden ganadora criterios para esta empresa. La compaa ha invertido AMT y
utilizar hacia atrs integracin para producir la fundicin en bruto para mejorar la calidad de los productos manufacturados.
La empresa se encuentra en un gran centro industrial, con fcil acceso a la materia prima proveedores, mano
de obra y los vendedores la prestacin de servicios de mecanizado. Inicialmente, la empresa fue creada para
abastecer las necesidades de los acoplamientos de su matriz compaa. Actualmente, el 60% de sus productos se
suministran a su sociedad matriz y el resto se vende a otras industrias.

La compaa fabrica de fundicin de acero y posteriormente hace trabajo de mecanizado. Utilizan estrategia
capacidad lag como vendedores son fcilmente disponibles para manejar el exceso de demanda. En la actualidad,
subcontratan alrededor del 40% de las actividades de mecanizado.
Caso C: La empresa C es una pequea empresa con 60 empleados y es parte de un grupo industrial. Fabrica especial
marcos de puertas y ventanas para edificios residenciales y comerciales. Los productos terminados estn
disponibles en un nmero de estilos y personalizados para diferentes tamaos de acuerdo a los
requerimientos del cliente. "Perfil" es la materia prima utilizada para la fabricacin de marco de la
ventana y la puerta que est especialmente diseado y suministrado por la planta hermana. integracin
vertical hacia atrs. El marco hecho de esta materia prima proporciona caractersticas a prueba de sonido
a la Esto t mbin resulta en edificio. La compaa est compitiendo en calidad (rendimiento y
conformidad) segmento de mercado donde el cliente est dispuesto a pagar un precio superior por la
calidad.
La compaa ha invertido en mano de obra y maquinarias para facilitar la estrategia de la capacidad de
liderazgo. La empresa cuenta ubicadas sus tres plantas que tienen instalaciones similares para servir tres
mercados. Estos se encuentran cerca de su mercado para reducir el costo de transporte. La empresa realiza el
60% de los componentes y de sus dems componentes necesarios estn importados del extranjero.
Caso D: D Empresa cuenta con 500 empleados y es parte de un grupo conglomerado grande. Fabrica de
energa
torres de transmisin. Los productos estn disponibles en algunas variantes y personalizado en
tamao. Calidad (conformidad y rendimiento) es el orden ganadora criterio para la empresa. La
compaa ha hecho grandes inversiones en AMT y prcticas de calidad para lograr la calidad de un
alto nivel. La compaa goza de buenas cuotas de mercado.
La compaa ha mantenido aadir capacidad regularmente en incrementos ms pequeos en un perodo de
tiempo en respuesta a crecimiento de la demanda. Por lo tanto, se sigue la estrategia de la capacidad de va.
disponibilidad de proveedores, la oferta de trabajo y beneficio fiscal. Las instalaciones se duplican en dos lugares
para servir los dos La planta se encuentra para obtener beneficios de la mat r a prima,
mercados por separado. Los componentes se fabrican en la planta y luego el montaje final y la
instalacin son realizado en las instalaciones del cliente. La compaa hace 80% de los
componentes en casa.
Caso E: Empresa E, con 400 empleados, fabrica muebles de oficina y hogar. Los productos se fabrican en
una gran nmero de estilos, tamaos y colores. Calidad del material utilizado y la esttica son para los
criterios de ganar empresa que compite en el segmento de clientes premium. La compaa ha hecho

grandes inversiones en especial maquinarias de uso, AMT en el diseo y la fabricacin y el uso de

materias primas de alta calidad para lograr la calidad del producto.
La compaa sigue una estrategia capacidad plomo y ha aadido mano de obra y maquinaria suficiente
anticipando crecimiento en la industria. El propietario ha decidido ubicar esta empresa en su ciudad natal. Alrededor
del 80% de la componentes necesarios en los productos finales se hacen dentro de la planta, mientras que el resto se
adquiri desde fuera proveedores.

Caso F: Compaa F es una gran empresa con 550 empleados y fabrica mquinas desmotadoras y prensas
utilizadas para procesamiento de algodn. Ofrece unos productos estandarizados. Calidad (cumplimiento y
rendimiento) y la velocidad de entrega son ordenar criterios ganar. La compaa ha hecho grandes inversiones en las
prcticas de AMT y de calidad para satisfacer requisitos de calidad. Utilizan la poltica hacer contra stock (MTS) y
enviar el pedido de inventario para facilitar ms corto el tiempo de entrega.

Esta compaa ha estado en funcionamiento durante cuatro dcadas y ha desarrollado una buena reputacin y cuota
de mercado. Han realizado inversiones en instalaciones y mano de obra y seguir la estrategia capacidad plomo. La
ubicacin de la planta fue elegido para obtener acceso al mercado de la industria del algodn. Los componentes se
realizan en lotes y finalmente ensambladas para hacer productos terminados; 80% de los componentes utilizados en
el producto acabado se realizan en el local. Los siguientes son observaciones importantes desde dentro anlisis de
casos.
Ya sea que tenga plomo o estrategia capacidad lag se ven afectados por el crecimiento de la demanda de la empresa y
posibilidad de outsourcing. La capacidad de la empresa para invertir y su mercado influye en el tamao de las
instalaciones. Ubicacin la decisin de las empresas de caso se basa en la disponibilidad de materias primas, posibilidad de
externalizacin de procesos, el trabajo disponibilidad, cercana al mercado y la preferencia del propietario. Estrategia
multi-planta y el nmero de instalaciones se deciden teniendo en cuenta la cercana al mercado. La integracin vertical es
preferido por las empresas de casos si se proporciona cierta ventaja competitiva y si la empresa tena la experiencia en ella.

En algunos casos las opciones estn influenciados por la ganador orden de las empresas, como las prcticas de uso y de
calidad AMT para mejorar la calidad.
4.2 El anlisis cruzado de casos
En el anlisis cruzado de casos, nos centramos en la bsqueda de patrones de similitudes y diferencias entre
las compaas de caso (McCutcheon y Meredith 1993). Esto se logra mediante la comparacin de datos a
travs de columnas / casos (vanse los cuadros 3-8) para cada decisin. Las opciones de decisin, que eran la
misma para todos los cinco empresas fueron consideradas como proceso especfico opciones. En los casos
donde las opciones de decisiones no eran los mismos, las relaciones de decisiones especficas no de proceso
con factores como la orientacin estratgica de la industria manufacturera (etapas en H & W modelo) y el
tamao de la empresa eran identificado. Eleccin Decisin es considerado uno a la vez y las empresas se
agruparon con base en diferentes decisin ajustes. Posteriormente, se examin la posible correlacin de este
entorno con factores no especficos de los procesos de decisin mediante el apoyo de la literatura oa travs de
un razonamiento conceptual como sea el caso.
Planificacin de la produccin y el control (PPC)
Literatura en el rea de PPC para la tienda de lote indica el uso de la orden del cliente (por ejemplo
Safizadeh y Ritzman 1997, Miltenburg 2005) como insumos de planificacin y MTO (make-toorder) Poltica / ATO (montar a la orden) (Olhager et al . 2001, Miltenburg 2005) para plan maestro
de produccin (MPS). Se observa que los casos B, C, D y E utilizan cliente orden, caso F utiliza la
prediccin, mientras que el caso A pedido del cliente utiliza con ms nfasis en la previsin.
Caso A
mantiene especficamente numerosos componentes listos a la espera de rdenes de clientes. Nuestros resultados de
anlisis de casos cruzados sugieren que esta decisin est influenciada por la complejidad del producto. Producto
de alta complejidad0 hace que la empresa considerar pedidos de los clientes, mientras que baja complejidad
producto permite a uno planear en previsin como insumos de planificacin. En MPS, casos B, C, D y E utilizan
MTO, caso A utiliza ATO pero el caso F usa MTS enfoque (hacer contra stock). Es obvio
que una empresa que utiliza la previsin es probable que utilice la poltica MTS mientras que una empresa que
utiliza pedido del cliente es probable Polticas MTO / ATO y, por tanto, en relacin con los insumos de planificacin.
Se sugiere que una estrategia de planificacin Chase (Safizadeh y Ritzman 1997, Olhager et al . 2002) y por fases
planificacin de necesidades de materiales (MRP) es el ms adecuado en tiendas por lotes para programar y la
demanda pista cliente (Bhattacharya y Coleman 1994, Olhager y Rudberg 2002).
Bhattacharya y Coleman (1994) argumentan que la complejidad alta producto requiere la poltica de persecucin. El
casos B, C, D y
E que tiene una utilizacin complejidad estrategia de planificacin persecucin a alta producto. El MRP de fase
temporal es seguido por los casos B y E, mientras que los casos A y F tasa de uso de MRP basado. Se observa que
aun siendo una tienda de lotes, los casos A y F se desvan a partir de estudios anteriores en cuanto a opciones como
objetivo a medio plazo, la poltica de persecucin, pedidos de clientes y la planificacin po Como se seal
anteriormente, los casos B, C, D y E tienen una alta complejidad de los productos, mientras que los casos A y F
tienen una baja del produc complejidad. Nos encontramos con la complejidad del producto como una variable
importante para la toma decisiones que acabamos de analizar.
Casos A y E utilizan el sistema de empuje para el control de planta (SFC) y los casos B, C, D y
F uso TOC asegurar la utilizacin ptima de los recursos crticos y por lo tanto coherente con la
literatura anterior (Bhattacharya y Coleman 1994, Olhager y Rudberg 2002). Proceso de
planificacin centralizada o descentralizada es una de las cuestiones pertinentes para
sistema de produccin. Las empresas de menor tamao A y C utilizan procesos de planificacin centralizada y
empresas ms grandes B, D, E
y F utilizan la planificacin descentralizada. Parece a partir de datos de casos que proceso de planificacin est
influenciada por el tamao (nmero de empleados) de una empresa.
Se argumenta que el tamao del inventario de materias primas suele ser alta para la tienda de lotes (Safizadeh y
Ritzman
1997). Todas las empresas de casos mantienen ms de 30 das (de alto nivel) de las materias primas como el
inventario. Hemos observado que se dependera de la cotidianidad de las materias primas a travs de variedades de
productos como la personalizacin pasa en el
etapas de procesamiento. Se considera que la oferta de empleo / tienda lote realizar ms trabajo en proceso (WIP) de
la lnea debido a la larga

Tiempo de Produccin y el deseo de separar diferentes operaciones (Safizadeh y Ritzman 1997, Colina y Hill 2009).
Se puede observar que WIP es relativamente baja para todos los casos excepto en caso A. Caso A opera la poltica
de mantenimiento de alta ATO WIP en previsin de la demanda del cliente. Esto ayuda a acortar el tiempo de
entrega que es un ganador para que ellos.
pedido del cliente (Safizadeh y Ritzman 1997, Colina y Hill 2009). Casos A y C mantienen muy bajo FG. Casos
B, D En la tienda de lote, se esp ra que los productos terminados (FG) Inventario de estar bajo como se cree que
la produccin de estar en contra de y E mantener en alto inventario FG para el despacho y logstica aprobacin
de los clientes antes de su envo. Asunto F sostiene FG alta, ya que sigue la poltica MTS ayudndoles a
satisfacer la velocidad de entrega.
Ninguno de los casos logra economas de escala mediante la combinacin de varios pedidos de los clientes como
atraso y esta observacin no est en lnea con los estudios anteriores (Ashton y Cook 1989, Safizadeh y Ritzman
1997). A pesar de potencial, los casos B, C, D y E no utilizan esta poltica como los pedidos de productos similares
no tienen la seguridad de varios clientes y una poltica de este tipo pueda afectar a la entrega. En la tienda de lote, se
cree que el tiempo de configuracin para ser grande en comparacin con el tiempo de ejecucin y caso en todas las
empresas de casos debido a las variedades producidas. Safizadeh y Ritzman (1997) afirman que el horizonte de
planificacin en lnea / tiendas continuas es ms corto que el de los talleres de trabajo / lotes debido a la menor
incertidumbre en el primer caso. Sin embargo, empresas de caso B, C, D y E tienen un horizonte de planificacin
ms cortos que los casos A y F. Esto se atribuye al alto producto complejidad en los casos B, C, D y E. Para la
comodidad de variedades de pedidos de clientes (MTO) y sus prioridades, los casos B, C,
D y E tienen ms frecuencia de re-planificacin, mientras que los casos A y F mantienen baja frecuencia
replanificacin. Esto tambin se atribuye a la complejidad del producto de la empresa. No hubo un patrn definido
observado por tiempo de calendario congelado para el caso empresas. En nuestras empresas de casos, cambia a
partir de 7 das a 3 meses.
Comodidades
Tamao de la adicin de la capacidad en compaas A, B y C se encuentra en pequeos incrementos (es decir, slo
una o dos mquinas), mientras q D, E y F es en incrementos grandes. El incremento en la adicin de capacidad se
corresponde con el tamao de la empresa. Como discuti en la Seccin 4.1, todas las dems decisiones de las
instalaciones, tales como la ubicacin, la estrategia multi-planta, etc., son decididos por gestin por razones tales
como la disponibilidad de materia prima, externalizacin de procesos y el alcance del mercado.
Sourcing
rea de decisin Sourcing incluye elementos de las relaciones de integracin y proveedores verticales. La
integracin vertical las decisiones se han discutido en la Seccin 4.1. Narasimhan y Das (1999) y Cousins et al .
(2006) encontraron que un mejor relacin con los proveedores tuvo un impacto positivo en la velocidad de entrega,
la fiabilidad de entrega y flexibilidad. Nosotros observan que las empresas ms pequeas y medianas A, B y C
utilizan un promedio de dos a tres proveedores por artculo mientras empresas de mayor tamao D, E y F tienen
ms de cuatro proveedores por artculo. Casos D, E y F utilizan mltiples proveedores en primer lugar para el
control de precios y en segundo lugar para mejorar la fiabilidad del suministro. Nmero de proveedores parece
estar relacionada a la tamao de la empresa.
Empresas A, B, C, D, E y F procuran las materias primas que son comunes a muchas industrias y por lo tanto no
lo hacen ver ningn beneficio en la participacin de los proveedores. Sin embargo, los casos B y D externalizar
algunas de sus actividades a los proveedores; en la resolucin de problemas y el desarrollo. Del mismo modo, la caja
F involucra a uno de sus proveedores que suministra personalizado involucrar componente que son crticos para el
funcionamiento del producto final. Todas las empresas de casos tienen un nivel medio de proveedor la capacidad de
respuesta, rendimiento de los proveedores y la habilidad de compra. Las polticas de los proveedores de las empresas
de casos sugie que estn en la etapa 1 en H & W modelo. Esto demuestra el potencial de mejorar en esta rea y pasar
a etapas superiores.
Tecnologa de procesos
La literatura cita el uso de los esquemas de proceso y de propsito general maquinarias en el sistema de
produccin de trabajo / lote (Hayes y 1979a Wheelwright, b, Miltenburg 2005). Las seis empresas de casos A,
B, C, D, E y F de diseo de proceso de uso en el que maquinarias estn dispuestas segn el requisito
funcional. Casos A y F utilizan maquinarias de uso general predominantemente. Sin embargo, otras empresas
de caso (B, C, D y E) tambin utilizan maquinarias para fines especiales, adems de maquinarias de uso
general. Porcentaje de los mecanismos de propsito especial vari de 20 a 80 para estos casos.

Estos mecanismos de propsito especial son capaces de producir variedades dentro de un grupo de
productos. Se muestra el posible uso de maquinarias para fines especiales en la tienda de lote.
Zhang et al . (2006) la tecnologa de fabricacin de antemano por categoras (AMT) en cuatro tipos en funcin de
su uso:
(i) las tecnologas de diseo de productos (es decir, CAD, CAE, CAPP, etc.),
(Ii) las tecnologas de fabricacin (es decir, CNC, CAM, FMS, etc.),
(Iii) los sistemas de planificacin y control (es decir, MRP, MRPII,
EDI, etc.), y (Iv) las tecnologas de integracin (es decir, ERP,
LAN, WAN, etc.).

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Revista Internacional de Investigacin de Produccin

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Esta clasificacin es ms o menos consistente con otros estudios (Boyer 1999). El grado de uso
AMT en producto diseo para empresas de caso D, E y F es extensa, moderado en la empresa A y
baja en la empresa B. La empresa C hace No utilice AMT en absoluto en su diseo de producto.
Swamidass y Kotha (1998) no encontraron relacin entre el uso de
AMT en el diseo de productos y otros factores. Esta observacin es cierto en nuestro anlisis de casos como
utiliza AMT en producto diseo no parece tener ninguna relacin con otros factores. Adems, nos encontramos
con el uso de la AMT en la fabricacin
a ser menor en las empresas ms pequeas que en las grandes empresas como se observa por Swamidass y Kotha
(1998). La empresa A utiliza slo
mecanismos tradicionales para la fabricacin. Empresas B y C AMT uso a nivel medio, mientras que otras empresas
D,
E y F utilizan AMT ampliamente para la fabricacin. Esto puede deberse a que las empresas ms grandes pueden
justificar la inversin en AMT que los ms pequeos como se cita en la bibliografa.
La empresa A no utiliza ningn AMT en la planificacin y el control. La empresa B slo utiliza un
programa informtico (Excel) para planificacin. Empresas C y D han adquirido software para la
planificacin de su produccin. Empresas E y F utilizar extensamente software integrado (ERP) para la
planificacin y la programacin de su produccin. Esto sugiere claramente que el uso de la AMT en la
planificacin y el control se relaciona con el tamao de la empresa. Adems, la empresa A no utiliza AMT en
la integracin. Empresas B y C utilizan LAN para la integracin de diversas actividades de departamento
mientras que las empresas D, E y F utilizar el software ERP para integrar diversas funciones. Por lo tanto, el
uso de AMT para la integracin es moderada en empresas B y C y alta en las empresas D, E y F. Esto sugiere
que el grado de utilizacin de AMT en la integracin es relacionado con el tamao de la empresa.
Debido a la gran variedad de productos y el diseo proceso es difcil de automatizar el manejo de materiales
en la produccin de lotes sistema. Asunto C utiliza poca automatizacin para la carga y descarga de piezas en
CNC con operaciones individuales. Casos B, D, E y F utilizan nivel medio de la automatizacin como CNC
puede realizar mltiples operaciones, adems de la carga y descarga. La intervencin humana sigue siendo
necesaria en el producto movindose de una estacin de trabajo a otra. As automatizacin se limita a
principalmente las actividades de procesamiento, de carga y descarga en el sistema de produccin por lotes. Los
seis las empresas utilizan el diseo de procesos y estaciones de trabajo se separan para mantener la
independencia de las operaciones por mantener inventarios. Este hallazgo es coherente con la literatura anterior
(Slack y Lewis 2009).
El uso de la prctica de la calidad (por ejemplo, SQC, QC, TQM) en el caso A es baja en costo es una importante
prioridad competitiva de este compaa. Prcticas de calidad en los casos B, C y E son medianas y son extensas en
los casos D y F. Se observa que conformidad es un parmetro de calidad importante para el caso B, la conformidad
y el rendimiento son importantes para los casos
C, D y F y la esttica es importante para el caso de E. Uso de prcticas de mantenimiento (por ejemplo, TPM,
Kaisen) es baja en los casos A y C, media en los casos B, E y F y extensa en el caso D. Por lo tanto, en

trminos de prcticas de calidad y mantenimiento, orientaciones estratgicas de las empresas A y C es la etapa

1 de H & W modelo, etapa 2 para las empresas B y E y de la etapa 3 para empresas D y F.
La estructura y el control Organizacin
El locus de la autoridad toma de decisiones es el grado en que se transmiten las decisiones a los niveles
inferiores de la organizacin. No hay un patrn especfico se encontr relacionada con locus de la autoridad de
toma de decisiones. El nmero de capas en una jerarqua es el grado en que una organizacin tiene muchos
(jerrquicos) frente a unos niveles (planos) de gestin
(Nahm et al . 2003). Se puede observar a partir de los datos caso de que el nmero de capas est influenciada
por el tamao de la empresa ms de producto personalizacin segn las conclusiones de Vickery et al .
(1999), pero esto contradice la creencia de que es generalmente plana en la tienda de lotes (Miltenburg 2005,
Colina y Hill 2009). Las pequeas empresas (casos A y C) tienen tres a cuatro capas mientras que las
grandes empresas B, D, E y F tienen cinco y cincuenta y cinco capas.
Bajo nivel de integracin horizontal significa departamentos y trabajadores estn funcionalmente
especializada mientras que un alto nivel de integracin horizontal significa que se integren en su trabajo, sus
habilidades y entrenamiento. Un alto nivel de integracin promueve la toma de decisiones a un nivel inferior
(Nahm et al . 2003). Las empresas A, B y C estn muy integrados y trabajar como equipos coordinados. En las
empresas D, E y F, las tareas de los trabajadores se limitan a las reas especficas que indican una bajo nivel de
integracin. Nuestro anlisis indica una relacin entre el nivel de integracin horizontal y el tamao de la
empresa. El alcance del control del supervisor se dice que es estrecho si ms subordinados reportan a l / ella
(Vickery et al . 1999). Las empresas A y C tienen palmo estrecho control que muchos subordinados reportan a
nivel superior
la autoridad. Sin embargo, las empresas B, D, E y F tienen amplio margen de control ya que muy pocos
subordinados informe a la supervisor. Parece a partir del patrn caso de que el alcance del control se relaciona
con el tamao de la firma y el nmero de capas en el firme y esta observacin tambin se ha indicado por
Vickery et al . (1999).
La naturaleza de la formalizacin es el grado en el cual el trabajador est dotado de normas y el procedimiento
que privan frente a alentar, trabajo autnomo creativo y el aprendizaje (Nahm et al ., 2003). Normas
complementarias Empresas C y F y reglamentos como los productos estn estandarizados mientras que los casos
A, B, D y E proporciona suficiente flexibilidad para los trabajadores. casos no soportan la correspondencia del
tamao de la empresa con la naturaleza de formalizacin o producto La

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SC Choudhari et al.

personalizacin que fue indicado por Vickery et al . (1999). El nivel de comunicacin es el grado en que verticales
y la comunicacin horizontal es lento, difcil y limitada en comparacin rpida y fcil (Nahm et al ., 2003).
Necesidades de la compaa haber aumentado el aprendizaje y la capacidad de respuesta a los clientes.
Todas las empresas de caso indicaron que tienen promedio a nivel rpido de comunicacin entre sus
empleados. Esto es debido al tamao de ser pequea empresa en caso de una y C mientras que el uso de la
tecnologa de la informacin para facilitar este en todos los dems casos.
Recursos humanos
Las decisiones especficas estn relacionadas con la seleccin, evaluacin, recompensas, desarrollo y gestin de
relaciones con los empleados (Hax y Majluf, 1996).
Se requieren mayores habilidades en los trabajadores en el sistema de produccin de lotes para manejar las
variedades de productos. En las seis e hay un uso mixto de trabajadores calificados y semicalificados. Empresas B,
D y F han empleado alrededor de 80% experto los trabajadores y el 20% de trabajadores semicalificados. Las
empresas A y C se dedican 40% de trabajadores calificados y 60% semicalificados trabajadores mientras que la
compaa E tiene un 20% de los trabajadores calificados y 80% de trabajadores semicalificados. Parece que el nivel
de en cierta medida relacionada con el uso de maquinaria de uso general. Mayor uso de maquinaria de uso general

requerir personas ms cualificados, mientras que los mecanismos ms especializados podran gestionarse con los
trabajadores semicalificados.
Con referencia a la especializacin del trabajo, los trabajadores de las condiciones actuales de fabricacin suelen
ser necesarios para ser cruzada entrenados para entender los procesos mejor y ser sensible a las necesidades
cambiantes de produccin (Nahm et al ., 2003).
los trabajadores pueden hacer dos y cincuenta y ocho tareas. Esto demuestra que las grandes empresas suelen tener
muy explcita definicin de trab

Los trabajadores de las empresas A, B y C estn capacitados para hacer algo ms que tres

tareas. Sin embargo, en las empresas D, E y F,

a pequeas empresas esperan que sus trabajadores hagan muchos

puestos de trabajo.
Caso A tiene una amplia expansin del empleo, mientras que otros casos tienen la expansin del empleo medio.
Las decisiones en ergonmica y los mtodos de trabajo, las normas de evaluacin del desempeo, capacitacin y
desarrollo, intercambio de informacin y superior compromiso de la direccin podra mejorarse an ms al hacer
una inversin adicional en la mejora programas. Hay mucho margen de mejora en estas decisiones. Prcticas de
recursos humanos de los seis las empresas son de mando y control basado y representan etapas 1 a 3 en el modelo
H & W.

5. Implicaciones de la investigacin y el trabajo futuro

El documento es una investigacin de caso exploratorio para investigar configuracin del sistema de produccin
de lotes de cada seis reas de decisin de fabricacin. Los datos fueron recogidos por las decisiones tomadas
por seis empresas de caso para investigar la decisiones que son proceso especfico para la tienda por lotes y no
del proceso de decisiones especficas que son influenciados por otra factores. Los otros factores considerados
en este estudio son la complejidad del producto, las prioridades competitivas (ganador orden), orientacin
estratgica de la industria manufacturera (etapas en H & W modelo), las decisiones de la alta direccin y el
tamao de la empresa.
Se observ a travs de anlisis de casos que las tiendas de proceso por lotes en la prctica son capaces de
utilizar diferentes alternativas configuraciones para servir a diferentes mercados. La empresa puede formar
configuraciones alternativas de mejora o cambios en las opciones de decisin especfica no del proceso.
Literatura estrategia de fabricacin se analiza la posibilidad de concreto opciones para un sistema de
produccin por lotes como se discute en la revisin de la literatura. Pero, sostenemos que dos tiendas lote
podrn elegir dos opciones diferentes para las mismas decisiones en base a nuestros resultados. Observamos
dos grupos distintivos en seis empresas de casos considerados en nuestro estudio basado en el factor de
complejidad de los productos. Un grupo (casos B, C, D y E) se tiene una alta complejidad de los productos,
mientras que otro grupo (casos A y F) tena baja complejidad del producto. Este es una importante contribucin
a la literatura existente sobre la estrategia de fabricacin.
Se observa que muy pocas opciones son proceso especfico y limitado a PPC y tecnologa de proceso de
decisin reas. La complejidad del producto se encuentra para ser un factor distintivo de muchas decisiones en
el rea de PPC. Las opciones en instalaciones y alguna parte de sourcing se toman generalmente por la alta
direccin. Es esencial para la alta direccin sea consciente de las consecuencias estratgicas de este tipo de
decisiones. Se ve que las empresas de casos ocuparon diferentes etapas en el modelo H & W en el
abastecimiento, la ingeniera de procesos y reas de decisin de recursos humanos. La valoracin de las etapas
puede ayudar a la gestin en la determinacin de las posibilidades de mejora en estas reas de decisin. Se
ayudar an ms a disear programas de accin tales como TPM, TQM y la participacin de proveedores para
llevar a la empresa en las etapas superiores de H & W modelo. Hay pocas decisiones en todas las reas de
decisin que se encontraron a ser influenciados por el tamao de la empresa. Este aspecto es ms predominante
en la estructura de organizacin y reas de control y tecnologa de procesos. Puede ser inferido que un cambio
en el tamao de la empresa puede estar acompaado por una alineacin adecuada de decisiones relacionadas.
Estos hallazgos podran ayudar a los profesionales en el desarrollo de la estrategia de produccin eficaz para
sus empresas.

Pgina 18
Revista Internacional de Investigacin de Produccin

3715

Como con cualquier investigacin de estudio de caso, hay limitaciones a los resultados generados a partir de
esta investigacin. Investigacin hallazgos basados en seis casos considerados en este estudio pueden no ser
vlidas para otras industrias. No podamos explicar razones de pocas opciones de decisin considerados en este
estudio. Puede ser posible que hay otros factores que pueden ser influir en estas decisiones. Hay una serie de vas
para la investigacin futura. Una investigacin similar se puede repetir para otras empresas para mejorar la validez
de los resultados con los mismos objetivos de la investigacin. Un nmero de proposiciones puede ser desarrollado
y probado usando una encuesta a gran escala cuestionario para validar los resultados. La investigacin tambin
puede ser llevado a cabo por otros sistemas de produccin (es decir, el trabajo, la lnea y continua) para mejorar el
conocimiento en la fabricacin reas de decisin. Adems, la investigacin tambin se puede extender para
estudiar la influencia de opciones de decisin sobre el rendimiento en trminos de prioridades competitivas.
6. Conclusin
Esta investigacin basada en estudio de casos hace varias contribuciones a la literatura existente sobre la
estrategia de fabricacin. Este estudio identifica opciones de decisin que son especficas de un sistema de
produccin por lotes. Se observ que las tiendas de lotes en la prctica son capaces de utilizar diferentes
configuraciones alternativas que proporcionan una empresa de fabricacin con la opcin de diferenciar su
posicin de mercado de sus competidores. Esto es debido a varias opciones especficas no de proceso
influenciado por
. la complejidad del producto,
. prioridades competitivas (ganador orden),
. orientacin estratgica de la industria manufacturera (etapas del
modelo de H & W), . las decisiones de la alta direccin, y . tamao
de la empresa.
Estos hallazgos tienen relevancia inmediata para los profesionales e investigadores. El practicante
se beneficiar de la visin obtenida acerca de las opciones de decisin y posibilidad de
configuraciones alternativas en el desarrollo de un sonido estrategia de fabricacin. Este estudio
tambin identifica las limitaciones y proporciona orientaciones futuras de investigadores.
Reconocimiento
Los autores agradecen a las seis empresas de caso por su participacin en esta investigacin. Los autores
agradecen a los dos annimo revisores por sus valiosos comentarios, que ayudaron a mejorar el contenido y la
presentacin del documento.
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