REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO

UNIVERSITARIO POLITCNICO
SANTIAGO MARIO
EXTENSIN MATURN

GERENCIA DE LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJADOR Y DE LOS

REQUERIMIENTOS DE INSUMO

Profesor: Omar Brito coll

Alumno:
Sina D Zambrano P C.I 21.675.368
Franceschi Gabriel C.I
Virginia C.I

Maturn, Enero de 2015

INTRODUCCION

A partir de los ltimos aos de la dcada del noventa y en la primera

dcada del presente siglo la concentracin estratgica se concentra a un
mismo tiempo en la calidad, la tecnologa y la productividad total. La
necesidad de lograr un equilibrio y armona tanto en el plano de las
estrategias como en el marco de la gestin de los negocios dio lugar a la
necesidad de desarrollar la gestin total de la productividad (conocido
tambin como administracin de la productividad total).
La gestin total de la productividad puede definirse como el proceso de
administracin que sigue las cuatro fases del "ciclo de la productividad",
a efectos de incrementar la productividad total y reducir los costes
totales unitarios de productos y servicios dentro del ms alto nivel
posible de calidad.
El ciclo de la productividad est conformado por las actividades de
medicin, evaluacin, planeacin y mejora de la productividad. La
medicin de la productividad es la primera fase crtica dentro del
proceso de la productividad. La actividad de evaluacin es una
comparacin de los logros obtenidos tanto frente a los niveles
planeados, como as tambin frente a los valores registrados en el
pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras.
La planeacin de la productividad trata con los niveles de determinacin
de la productividad. Esta planeacin persigue la mejora en la
performance de los diversos indicadores tanto en el corto como en el
largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la
compaa.

LA PRODUCTIVIDAD Y SU IMPORTANCIA
El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier pas
tienen mucho que ver con su nivel o calidad de vida, tasa de inflacin,
tasa de desempleo y con todos aquellos indicadores econmicos que
proporcionan una semblanza del grado de bienestar social y econmico.
En la actualidad, la productividad y la calidad son consideraciones de
inters nacional, tanto para los pases desarrollados, como para los que
estn en desarrollo. En el afn de lograr las metas y objetivos en materia
de productividad deben converger los esfuerzos tanto de gobernantes,
como de dirigentes, empresarios, tcnicos, cientficos y trabajadores.
A nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad
mayor al del promedio nacional de su industria, tienden a contar con
mayores mrgenes de utilidad. Y si dicha productividad crece ms
rpidamente que la de la competencia, los mrgenes de utilidad se
incrementarn todava ms. En tanto que para aquellas cuyos niveles y
tasas de crecimiento de productividad sean notablemente inferiores a
sus promedios industriales corren graves riesgos en cuanto a su
competitividad y permanencia.
FACTORES QUE RESTRINGE LA PRODUCTIVIDAD
Un incremento de la productividad no ocurre por s solo, sino que son los
directivos dedicados y competentes los que los provocan, logran
mediante la fijacin de metas, la remocin de los obstculos que se
oponen al cumplimiento de estas, el desarrollo de planes de accin para
eliminarlos y la direccin eficaz de todos los recursos a su alcance para
mejorar la productividad, pues varios son los factores que actan en
contra de esta, en ocasiones generados por la propia empresa o por su
personal. Otros surgen en el exterior, por lo cual estn fuera del control
directivos. A continuacin se presentan los factores restrictivos ms
comunes:

Incapacidad de los dirigentes para fijar el ambiente y crear el

clima apropiado para el mejoramiento de la productividad: Todos
los dirigentes son responsables de desarrollar y mantener un
ambiente
laboral
favorable
para
cumplir
las
metas
organizacionales.

Problema de los reglamentos gubernamentales: La reglamentacin

gubernamental cada vez mayor ha tenido efectos negativos en la
productividad ya que reduce los recursos de las organizaciones.
El tamao y la obsolescencia de las organizaciones tienen un
efecto negativo sobre el aumento de la productividad: Cuanto
mayor tamao adquiere una organizacin, mayores seran los
obstculos a los que se enfrentaran tanto las comunicaciones
internas como las externas, la unicidad de propsitos y el
cumplimiento de los resultados.
Incapacidad para medir y evaluar la productividad de las fuerzas
de trabajo: Muchas organizaciones desconocen los procedimientos
para evaluar y medir la productividad del trabajo, lo que genera
inconformidad entre los empleados.
Los recursos fsicos, los mtodos de trabajo y los factores
tecnolgicos que actan tanto en forma individual y combinada
para restringir la productividad.
El rea de produccin, el diseo del producto, la maquinaria y el
equipo, as como la calidad de las materias primas que se empleen
y la continuidad de su abastecimiento tienen unos importantes
efectos en la productividad.
EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD

Una mejora en la eficiencia no garantiza una mejora en la

productividad. La eficiencia es una condicin necesaria pero no
suficiente para alcanzar mayor productividad. De hecho, tanto la
efectividad como la eficiencia son necesarias para ser productivo.

La eficiencia es la proporcin de los resultados generados en

relacin con los estndares de resultados prescritos. La
efectividad, en cambio, es el grado en que se logran metas u
objetivos de inters para la empresa.
La efectividad significa definir las metas u objetivos pertinentes y
despus alcanzarlos. Si se logran nueve de cada diez objetivos, la
efectividad es de un 90%. Se puede ser muy eficiente sin ser
productivo. Un ejemplo clsico es el del mdico que amputa la
pierna a un paciente en la mitad del tiempo habitual y luego
presume diciendo que ha sido doblemente eficiente de lo que era.
Sin embargo, las enfermeras tienen otra ptica del asunto, debido
ello a que el profesional amputo la pierna equivocada. As pues la

efectividad del doctor fue cero, ya que no alcanz el objetivo

adecuado de operar la pierna correcta, aun cuando mejor su
eficiencia en un 100%. Resulta por lo tanto obvio que el doctor fue
todo menos productivo. Dicho de otra forma, para ser productivo
hay que ser a la vez efectivo y eficiente, en ese orden.
INGRESOS Y PRODUCTIVIDAD
Toda empresa se fija objetivos en materia de ingresos por ventas. De
hecho, la mayora de las empresas parecen estar obsesionadas por
discutir sus niveles de ventas con base mensual, semanal e incluso
diaria. Sin embargo, rara vez demuestran el mismo celo por supervisar
sus niveles de productividad. Realizar un anlisis de correlacin entre los
niveles de ingresos y los de productividad resulta a todas luces
fundamental para monitorear de manera efectiva la performance de la
empresa.
DE LAS PRODUCTIVIDADES PARCIALES A LA TOTAL
Encarar la medicin de solo un componente de aquellos que participan
en la generacin de la produccin es factible si se mantienen fijos en el
tiempo todos los "n 1" componentes, algo que por cierto resulta en
principio difcil de concebir. Muchos factores inciden en la productividad,
as si por ejemplo la cantidad de horas se mantienen fijas pero se altera
el monto abonado, se generar dentro de ciertas condiciones un efecto
de motivacin que incrementar el rendimiento de los trabajadores. De
tal forma si calculramos la cantidad de "x" producto fabricado por hora
y lo dividiramos por la cantidad de horas insumidas podramos ver
reflejados una mayor productividad. Pero si tuvisemos debidamente en
cuenta el incremento salarial se podra llegar a observar un incremento
o no de la productividad, dependiendo tal situacin si el incremento en
la cantidad producida fue superior o igual al incremento salarial.
Otra cuestin a considerar es el incremento en la productividad de la
mano de obra generado gracias a la incorporacin de maquinarias de
mayor tecnologa, pero se deja de considerar en tales clculos que
ocurre con la productividad de las maquinarias. De tal forma si el
incremento en la produccin no compensare el incremento en capital
estaramos ante un decremento o disminucin de la productividad del
capital.

Queda reflejada con lo expuesto en los prrafos anteriores la

complejidad que a las mediciones de la productividad le es propia. A los
efectos de superar tales circunstancias se ha desarrollado una frmula
que contempla a la totalidad de los insumos.
Productividad Total = Resultado Tangible Total / Insumo Tangible Total
La productividad total tambin se conoce como productividad
multifactorial. La productividad multifactorial se calcula sumando todas
las unidades de input a los efectos de conformar el denominador:
Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energa + Capital +
Varios)
Para hacer factible el clculo de la productividad multifactorial, los inputs
individuales (denominador) pueden expresarse en unidades monetarias
y sumarse.

NECESIDAD DE UNA GESTIN TOTAL DE LA PRODUCTIVIDAD

Si bien muchas empresas analizan la productividad de manera
parcializada y calculan la misma en relacin a un solo factor
(monofactorial), hacer ello no slo resulta incorrecto y inconducente,
sino que contribuye a confundir y distorsionar los anlisis.
Muy poca atencin se presta a un anlisis global e integral de la
productividad y los costes, cuando ello debiera ser uno de los objetivos
crticos a monitorear. Controlar de forma permanente la performance de
la productividad, los costos, la calidad, el nivel de los servicios y los
grados de satisfaccin es fundamental si se pretende lograr una ventaja
competitiva sostenida.
En un mundo en constante y profundos cambios en lo tecnolgico,
social, poltico, econmico y cultural, cambian las necesidades de los
consumidores, se alteran las bases tecnolgicas de los productos y
procesos, cambian las necesidades ambientales y psicosociales de los
consumidores. Estos cambios redundan luego en modificaciones a las
normas legales y reglamentaciones. El mundo est por tales razones en

continua ebullicin y las empresas se ven atrapadas en la misma. La

nica forma de lograr el xito es mediante un cambio radical en la forma
de pensar de sus directivos y funcionarios que luego deber trasladarse
al resto de los empleados de las corporaciones. Una nueva y distinta
manera de ver y analizar la productividad, una forma diferente de
gestionarla y promoverla, sern las bases sobre la cual ha de edificarse
la competitividad del presente y futuro de la empresa.
Abandonar los patrones antiguos de pensamiento, reenfocando la
productividad sobre un pensamiento orientado a los procesos, enfocado
en los sistemas y basado en datos concretos y no en suposiciones,
resulta clave para lograr una mejora continua en los niveles de
productividad y con ello en los niveles de costes, permitiendo de tal
forma hacer efectiva la "curva de experiencia", con lo cual se logra
desplazar a los competidores de los mercados, obteniendo
consecuentemente una mayor cuota de mercado.
Slo una gestin total de la productividad que evite por un lado las
improductividades en los diversos procesos, estn estos vinculados
directamente a la produccin o no, y logren a travs del trabajo en
equipo de la organizacin como un todo aumentar la productividad de la
empresa mediante una mayor y mejor fluidez de los recursos y energas,
ha de permitir una rentabilidad que sea compatible con la conquista de
mercados en el mediano y largo plazo.

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
El mejoramiento de la productividad bajo la Gestin Total de la
Productividad (GTP) implica llevar de manera sistemtica los siguientes
pasos:
1. Seleccionar el conjunto de tcnicas ms apropiadas para el
mejoramiento de la productividad en funcin de las caractersticas
propias de la empresa y su entorno.
2. Desarrollar un plan de implementacin conducente a poner en
prctica las tcnicas seleccionadas.
Del estudio e investigacin desarrollado por el Dr. Sumanth existen
aproximadamente 70 tcnicas divididas en cinco categoras

fundamentales basadas en: la tecnologa, en los materiales, en los

empleados, en el producto y en los procesos o tareas.
Parra la seleccin del juego ms apropiado de tcnicas es menester
tomar debidamente en consideracin:

El sentido comn, a menudo respaldado por la experiencia.

Utilizacin de modelos matemticos.
Y metodologas semicuantitativas, resultantes de combinar de
manera efectiva lo mejor de las dos anteriores consideraciones.

Es fundamental tomar siempre en cuenta al momento de seleccionar las

tcnicas ms apropiadas:

Las limitaciones presupuestarias o financieras

El tiempo mnimo establecido para la recuperacin de la inversin
Y, el tiempo mximo para implementar las tcnicas seleccionadas

En cuanto a las estrategias a considerar para aumentar los niveles de

productividad, se tienen a tales efectos las siguientes.
Estrategia 1: aumentar la produccin, utilizando el mismo nivel de
insumos.
Estrategia 2: aumentar la produccin y disminuir los insumos.
Estrategia 3: para el mismo nivel de produccin, disminuir los insumos.
Estrategia 4: aumentar la produccin a una tasa ms rpida que los
insumos.
Estrategia 5: disminuir los insumos a una tasa ms rpida que la
produccin.
Las estrategias 3 y 5 son reactivas, en especial la nmero 5, mientras
que las estrategias 1, 2 y 4 son proactivas. Por lo general las empresas
que se caracterizan por una pobre gestin y liderazgo, adoptan la
estrategia 5 como su ltimo recurso de supervivencia.
En cambio las empresas de excelencia seleccionan las consideradas
proactivas, siendo la mejor o ideal la estrategia 4 enfocada a aumentar
la produccin a una tasa ms rpida que los insumos utilizados.
Con el transcurso del tiempo y dada determinadas condiciones
tecnolgicas, caractersticas del sistema y de los procesos, y marco

socio-cultural, toda empresa desarrolla una curva de "productividad

total", debiendo luego determinar su ubicacin en dicha curva a los
efectos de aplicar la estrategia ms conveniente.
PRINCIPIOS DE LA GESTIN TOTAL DE LA PRODUCTIVIDAD
Los doce principios en los cuales se basa la GTC para generar productos
y servicios con una calidad superior, costos unitarios bajos y tiempos de
respuesta rpidos son:
Principio 1: Calidad / perfeccin. Buscar en la calidad (perfeccin) del
diseo la calidad de conformidad y la calidad del desempeo.
Principio 2: Orientacin hacia el cliente. Escuchar atentamente lo que
dicen los clientes, aprender de ellos con diligencia, darles lo que desean
en lugar de lo que puedes ofrecer sin disgustarlos. Dejar una positiva
impresin en sus mentes acerca de la empresa, sus productos o
servicios, y la organizacin. Enfocarse en deleitarlos, no simplemente en
satisfacerlos.
Principio 3: El valor de los empleados. Considerar a la gente que trabaja
en la empresa como un activo, proporcionndoles armona y seguridad
en el trabajo.
Principio 4: Curva de aprendizaje. Siempre que sea posible, los niveles
de productividad y los costos de produccin deben planearse sobre las
bases de las curvas de aprendizaje.
Principio 5: Disear productos y servicios con una estrategia deliberada
para estandarizar y simplificar sus componentes.
Principio 6: Benchmarking. Tomar lo mejor de las tecnologas de por lo
menos tres competidores en cuanto a diseo de productos, servicios y
procesos de produccin, y tratar de mejorar lo que la competencia ya ha
logrado.
Principio 7: Miniaturizacin. Intentar la miniaturizacin siempre que se
factible, utilizando tecnologa basada en microprocesadores en el diseo
de servicios y de procesos.
Principio 8: Investigacin y desarrollo. Proseguir agresivamente con la
investigacin en materia de productos y procesos, trabajando muy de
cerca con instituciones acadmicas y de investigacin general, para
desarrollar ideas que mejoren la productividad.

Principio 9: Planeacin de la mezcla de productos. Crear una mezcla de

productos o servicios que resulten ganadores en productividad total y en
la participacin de mercado sobre una base consistente.
Principio 10: Secreto. Las ideas novedosas y las estrategias de
mejoramiento de la productividad, en especial las desarrolladas en la
empresa, deben mantenerse en absoluto secreto.
Principio 11: Mutuo beneficio. Por cada accin o decisin que se tome,
hay que preguntarse de qu manera beneficia ello a la empresa, a sus
propietarios, al personal, a los clientes, a los proveedores y a la
comunidad.
Principio 12: Consistencia. Resulta mucho mejor ser consistente que ser
perfecto ocasionalmente.
INSUMOS
Los insumos son todos los recursos con los que cuenta la organizacin
para generar los productos y servicios.
Para comprender el comportamiento humano en la organizacin,
debemos considerar que el medio ambiente externo incide en el sistema
organizacional, entre otras modalidades, en forma simultnea con el
ingreso de los insumos, los cuales, para proseguir con este enfoque
social, seran:
Insumos Humanos
Insumos Tecnolgicos
Insumos Organizacionales:
1. Organizacin formal
2. Organizacin informal

Insumos humanos

Los empresarios de la organizacin, sus gerentes y sus subordinados

traen con ellos al ingresar a la misma: ciertas habilidades,
conocimientos, necesidades, valores, conductas y formas de pensar.
Relacin con otros Insumos:
a. La tecnologa que utiliza la organizacin determinar qu habilidades
tcnicas se requiere de la gente que vaya a ingresar a la organizacin.
b. La estructura organizacional tambin influye en el tipo de persona que
ingresa a la empresa, por ejemplo segn las condiciones de trabajo y los
niveles salriales ofrecidos por la organizacin, se determinar si los
insumos pueden atraer o no a personas de mayor o menor nivel de
capacitacin.

Insumos tecnolgicos

Recordemos que el tipo o ramo de empresa en que est operando una

organizacin, establece el tipo de tecnologa con la cual debern
trabajar los empleados.
Relacin con otros Insumos:
a. En lo fabril, el tipo de maquinaria que se utilice influye sobre la
posicin fsica de las personas en su lugar de trabajo; y por lo tanto
incide en la comunicaciones.
b. Asimismo, los niveles de ruido determinarn por ejemplo si las
personas podrn comunicarse entre ellas o no.
c. El incremento de la utilizacin de computadoras personales puede
llevar a que cada persona trabaje en forma aislada del grupo.
d. La tecnologa espacial y la electrnica tienden a estar asociadas con
una rpida obsolescencia. En las empresas que se dedican a dichas
ramas de produccin o servicios, hay muchas veces una alta rotacin de
personal, por ello en este tipo de industrias se forman relaciones dbiles
y el compromiso de las personas con la organizacin tambin es dbil.

insumos Organizacionales

Organizacin Formal: Cuando hablamos de formal, como hemos

visto, nos referimos a la estructura que establece la empresa y que es el
resultado de la departa mentalizacin. Son tambin las polticas, las

normas y los procedimientos formales, los estilos de liderazgo, los

castigos y las recompensas que establece la empresa y que estn
especficamente destinados a influenciar el comportamiento en forma
favorable para la organizacin.
Por ejemplo: se presupone que un sistema de incentivos aumentar la
productividad; pero estos diseos organizacionales a menudo tienen
tambin consecuencias inesperadas. George Elton Mayo, en sus
experiencias en la Western Electric Company, encontr evidencias firmes
de que las normas del grupo informal, por ejemplo, establecan que no
deba rendirse hasta alcanzar o superar el estndar. Los orgenes de
dichas normas informales (no escritas) se basaban, entre otro motivos,
en el temor al despido que tenan los trabajadores.
Organizacin Informal: El comportamiento organizacional teniendo
en cuenta que los seres humanos son animales sociales y generalmente
trabajan en grupo- no puede ser comprendido ni previsto slo mediante
el anlisis de la organizacin formal; dado que el comportamiento de la
misma est guiado tambin por la presencia de la organizacin informal,
con su propia estructura, los lideres y las normas informales. Esto ltimo
conduce, a que la conducta de cada individuo, estar regida tambin:
1. Por lo que puede ser aprobado o desaprobado por sus compaeros.
2. Por la necesidad de mantener la aceptacin dentro de la empresa, de
aquellas personas cuyo afecto y respeto, cada trabajador valora.
Adems, las normas informales tambin estn generalmente
acompaadas por un conjunto de recompensas y castigos establecidos
por el grupo informal. Dichas normas, que tienen como caracterstica, la
mayora de las veces, el hecho de no estar explcitamente escritas,
existen dentro de todos los grupos informales influyendo en el
comportamiento que se desarrolla en un sistema; y generalmente no
coinciden mayormente con las normas formales establecidas por la
empresa.
LAS FUNCIONES DE UN GERENTE
Un gerente tiene un solo trabajo: Decidir. Las decisiones de un gerente
se toman en cuatro mbitos, que llevados a la accin constituyen los
insumos gerenciales.
LOS INSUMOS GERENCIALES SON:

Planificacin, Organizacin, Control y Manejo Humano (Motivacin).

Estos "ingredientes" en la accin gerencial significan el apropiado uso de
decisiones o estrategias para lograr los objetivos es distintos niveles de
la organizacin. Pero, qu viene primero? decidir o actuar?

Los insumos incluyen a personas, materiales, equipo, informacin,

procedimientos, polticas, tiempo y dinero. Los proveedores proporcionan
algunos insumos. Los rendimientos van a los clientes internos y
externos. Los clientes son la parte ms importante de cualquier proceso:
Un proceso es la mezcla y transformacin de insumos en rendimientos.
Al transformar los insumos en rendimientos, se realiza una serie de
pasos. Estos se conocen como pasos del proceso. Existen seis pasos
bsicos del proceso:
1. Operacin
2. Transporte
3. Inspeccin
4. Demora
5. Almacenaje
6. Retrabajo
CARACTERSTICAS DESEADAS DEL PROCESO
La meta de cualquier proceso es transformar los insumos en
rendimientos con la mayor eficacia, confiabilidad y eficiencia, as como
al precio ms bajo que sea posible.

Insumo producto:

Es la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos usados

para alcanzar los objetivos o fines de la organizacin, es decir, hacer
correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a insumoproductos.
Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:
1. Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos
manteniendo constante el volumen de recursos empleados.

2. Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos

disminuyendo la cantidad de recurso empleado
Por ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene producto, o
resultado, medido en relacin a los insumo (mano de obra,
materiales y tiempo) usados para lograrlo. Los gerentes que
pueden reducir al mnimo los costos de los recursos que se
necesitan para alcanzar las metas estn actuando eficientemente.
Productividad
Es la relacin resultado (producto) e insumo dentro de un periodo con la
debida consideracin de la calidad, se puede expresar en la forma
siguiente:
La frmula seala que se puede mejorar la productividad:
1.- al acrecentar la produccin (resultados) con los mismos insumos.
2.- al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin.
3.- al aumentar la produccin y disminuir los insumo para cambiar la
razn de un modo favorable.

Otras clases de insumos:

Existen varias clases de insumo como lo son el trabajador, los materiales

y el capital, sin embargo, sin duda alguna la mayor oportunidad para
aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo, en el
conocimiento y, en especial, en la administracin. La productividad
implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional,
Ambiente especficos y proveedores.

Los proveedores:

De una organizacin, por lo general se piensa en empresas que proveen

materias primas y equipos, pero este trmino tambin incluye los que
proporciona insumos financieros y mano de obras. Accionistas, bancos,
compaa de seguros, fondos de pensin, y otras instituciones similares
que son necesarias para asegurar un flujo continuo de capital. La
administracin trata de asegurar un flujo continuo de los insumos que se
necesitan, al mas bajo costo posible. Estos insumos representan
incertidumbres, porque su falta de disponibilidad o su retraso pueden
reducir en un gran grado importante la eficacia de la organizacin, es
comn que la administracin realice grandes esfuerzos para asegurar su

flujo continuo. El hecho de que las grandes organizaciones tengan

departamento de compra, finanzas, y personal es debido a la
importancia que la administracin la asigna a la compra de insumo de
maquinarias, equipos y capital y alquiler de trabajo.

Clientes:

Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los

clientes, es el quien absorbe el producto. Los clientes obviamente
representan una incertidumbre potencial para las organizaciones. Los
gustos del consumidor pueden cambiar. Estos pueden quedar
insatisfechos con el producto o servicio de la organizacin. En general
esperaramos que los compradores representen mayor incertidumbre
para los administradores de cualquiera nivel.

Trabajo:

Otro insumo importante del medio econmico es la disponibilidad, la

calidad y el precio de la fuerza laborar. En algunas sociedades quizs se
cuente con gran numero de trabajadores comunes carentes de
capacitacin y haya escasez de mano de obra altamente entrenada. El
precio de la mano de obra tambin es un factor econmico importante
para una empresa, aunque la automatizacin disminuye su alto costo.

Niveles de precios:

La parte de insumos de una empresa recibe la clara influencia de los

cambios de los niveles de precios. Si estos suben suficientemente
rpido, los trastornos en el medio econmico, tanto de insumo como en
la produccin, pueden ser graves. La inflacin no solo desequilibra a las
empresas, sino que tambin distorsiona todo tipo de organizaciones por
sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros
artculos.
Contexto organizacional:
El contexto de la organizacin es aquellos que se considera que est
fuera de la organizacin pero que es importante para su actividad. Tiene
que ver con los insumos que requiere la organizacin para poder
funcionar y los productos de genera. Lo constituyen los proveedores de
recursos (humanos, financieros, equipamiento, etc.), los proveedores de
legitimidad y autoridad, los usuarios y/o clientes, los prestadores de
servicios complementarios y las organizaciones competidoras. El

contexto mediato influye en el contexto inmediato as por ejemplo, el

contexto econmico (contexto global) hace que existan menos insumos
en el hospital (contexto inmediato). Los lmites o fronteras son
cambiantes o movibles ya que pueden modificarse de acuerdo a la
estrategia de la organizacin en relacin a la captacin de los insumos y
alcance de los productos (o dominio organizacional).
MATRIZ DEL SISTEMA DE COMPETITIVIDAD FUNCIONAL (COFUN)
La matriz COFUN establece a nivel de insumos, procesos y rendimientos,
quince requisitos que vamos a buscar en las personas, recursos o
potenciales de utilidad dentro del sistema, para ser competitivos y
fortalecer la estrategia de 360.

ALGUNOS PRINCIPIOS AL APLICAR LA METODOLOGA COFUN

SON:
1) Eliminar, reducir o minimizar el desperdicio.
2) Simplificar al mximo.
3) Priorizar los procesos, segn su importancia.
4) Disear procesos con rutas alternas.
5) Pensar en paralelo, no en lnea.
6) Recabar los datos una sola vez, en su origen.
7) Ver la tecnologa para mejorar los procesos.
8) Dejar que los clientes ayuden en los procesos.
9) Pasos para la mejora de procesos.
10) Compromiso real en la direccin.
11) Comunicacin adecuada del compromiso a los empleados.
12) Constancia de propsitos de la direccin.
13) Atender el papel de los equipos y la organizacin.
14) Proporcionar herramientas reales tiles en programa.

15) Evitar postergacin de soluciones.

16) Individualizar el entrenamiento.
17) Enfocar los aspectos claves de la empresa: Aseguramiento de la
calidad, velocidad de respuesta, costos, eficacia y efectividad.
18) Escuchar a los clientes y dems actores del sistema.
19) Priorizar los qu, no los quin.
20) Enfocar hechos y no opiniones.

ELEMENTOS
Para implementar los objetivos y estrategias organizacionales, las
organizaciones implementan actividades de distinto tipo. Hay
actividades que estn vinculadas a los procesos de transformacin
bsicos, de insumos en productos, de las organizaciones y otras
actividades que dan apoyo al normal desenvolvimiento de estos
procesos. Habra que determinar cul es la importancia relativa de cada
actividad y las relaciones existentes entre las distintas actividades que
se desarrollan en la organizacin. Se debe tener presente que las
actividades que se llevan a cabo no tienen la misma configuracin a lo
largo del tiempo, sino que stas sufren cambios de acuerdo a cambios
en el contexto, como la aparicin de nuevas demandas; como respuesta
a conflictos, fusiones, o luchas por el poder; a cambios de conduccin o
de coyuntura poltica, etc.
Asimismo cabe sealar que no existen procedimientos de aplicacin al
universo de las organizaciones, ya que stos dependen de una serie de
caractersticas organizaciones y contextuales por dems variables.
Fundamentalmente, las tecnologas de gestin tienen que ver con los
siguientes procesos que se observan en todas las organizaciones:
a)
b)
c)
d)

Planificacin y programacin.
Presupuestacin.
Coordinacin.
Control.

e) Sistemas de informacin.

CONCLUSION

Es importante incrementar la productividad porque esta provoca una

reaccin en cadena en el interior de la empresa, fenmeno que se
traduce en una mejor calidad de los productos, menores precios,
estabilidad del empleo, permanencia de la empresa, mayores beneficios
y mayor bienestar colectivo.