MBA Mod1 Tema1

MBA_1_1
Direccin
estratgica en
la empresa
TEMA 1
Fundamentos de la
Direccin Estratgica
I. INTRODUCCIN
II. OBJETIVOS
III. CONCEPTO DE EMPRESA
COMO CORPORACIN HACIA
UNA BSQUEDA DE SUS
OBJETIVOS EMPRESARIALES
IV. CULTURA EMPRESARIAL.
EL NCLEO DE LA
IDENTIDAD: LIDERAZGO Y
CONTRATO PSICOLGICO
V. GESTIONAR LA IDENTIDAD
VI. UN MARCO PARA EL
ANLISIS DE LA ESTRATEGIA
VII. MAPAS ESTRATGICOS
VIII. RESUMEN DEL TEMA
Ediciones Roble S.L.
AUTOEVALUACIN
AUTOEVALUACIN SOLUCIN
TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN

ESTRATGICA
I INTRODUCCIN
El concepto Estrategia Empresarial tiene dos acepciones bsicas:
Como sustantivo: Estrategia viene a significar un curso de accin que
conduce a un objetivo de relevancia para la supervivencia y el logro
de la ventaja competitiva de la empresa u organizacin. La estrategia
suele vincularse a los aspectos ligados al largo plazo y a los objetivos
de supervivencia. Puede observarse, si bien como sealan muchos
autores y recalca Garrido Buj, los objetivos son algo diferente a la
estrategia, que objetivos y estrategia estn fuertemente ligados.
Como adjetivo: Se utiliza aplicado a direccin, planificacin, objetivos,
etc., sealando algo de gran relevancia, que involucra recursos
crticos y que se vincula al largo plazo y a la supervivencia de la
empresa.
De forma similar a tantos otros conceptos ligados a la organizacin de
empresas, el concepto de estrategia nace en el mbito militar y se
traslada recientemente (aos 60-70) al de la empresa y su gestin.
Con el tiempo se ha constituido, en relacin con la estrategia
empresarial, un cuerpo de doctrina, extenso y amplio, pero a veces
insuficientemente integrado. Este cuerpo de doctrina y su aplicacin a
la empresa ha ido evolucionando, adaptndose a las nuevas
realidades y ha alcanzado una relevancia notoria y ascendente. Se ha
dotado de nuevas conceptualizaciones, acepciones, mtodos,
modelos, herramientas y procedimientos. Todo esto ha dado lugar a
enfoques de absoluto inters y actualidad para la gestin de las
organizaciones.
Sin embargo, este cuerpo de doctrina que evoluciona hacindose ms
consistente, formalizado y til, no es ni mucho menos de los ms
evolucionados y completos, quedando por realizarse importantes
esfuerzos para desarrollar herramientas, mtodos y modelos de
anlisis estratgicos ligados a la empresa.
A la par que la Administracin de Empresas, ha pasado de enfoques
de supuesta validez general o universal a otros, contingenciales, de
aplicacin particular, dependiendo de las caractersticas particulares
que presenta cada situacin concreta. Si cambian las circunstancias
internas de la empresa (recursos y capacidades, objetivos, filosofa y
cultura, etc.) o las externas (competencia, clientes, proveedores,
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instituciones, situacin econmica y social, costumbres y gustos, etc.)

parece lgico que la estrategia deba adaptarse a ellas, si lo que desea
es mantener o aumentar la ventaja competitiva.
Estos cambios internos y externos son una de las caractersticas
fundamentales de los escenarios actuales donde la empresa se mueve
y consigue sus objetivos. El proyecto de empresa debe desarrollarse
en un hbitat en el que o compite por la supervivencia o la
excelencia, o bien desarrolla estrategias de colaboracin, en base a
alcanzar acuerdos o negociaciones con la competencia. La empresa
debe elegir uno de los dos cursos bsicos de accin en funcin de sus
intereses y de la existencia de incentivos para competir y de la
actitud de la competencia en cuanto a la posibilidad de llegar a
acuerdos ventajosos y slidos.
Adems de lo ya sealado, tambin la situacin de los mercados y la
evolucin de la tecnologa son factores que influyen sobre la eleccin
de las estrategias de empresa. Tantas contingencias y variaciones de
los escenarios de competencia, invalidan los modelos de aplicacin
universal y cercenan los ciclos de validez de los mismos, por lo que es
obligada su adaptacin, correccin, modulacin o rediseo.
Estos modelos, adems, deben adaptarse a las variaciones en la
formulacin de objetivos, lo que ocurre en funcin de los intereses de
la empresa, los cambios en sus capacidades y recursos y en el
comportamiento de los stakeholders (clientes, proveedores,
competencia, instituciones, etc.), las posibilidades e incentivos para
coludir y que los acuerdos se respeten o competir y las variaciones en
los escenarios socioeconmicos y en la tecnologa.
Adems del problema del cambio existen otros que hacen la
consecucin de objetivos por parte de la empresa especialmente
compleja; entre ellos est el problema de la incertidumbre. En
entornos, mbitos o escenarios con incertidumbre en los que suele
moverse la empresa, no es fcil realizar estimaciones precisas, ya
que a partir de situaciones de origen, similares, se pueden dar
resultados finales distintos, con lo que prever las consecuencias de
determinadas medidas y actuaciones, se hace imprecisa. Se hace, en
consecuencia, difcil seleccionar la estrategia adecuada y debe
acudirse a medir la incertidumbre, calcular riesgos, utilizar la
experiencia o la intuicin, etc.
Por otra parte, es preciso sealar que el estudio del entorno y de la
situacin del mercado y de la competencia se hace un paso obligado
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del proceso estratgico. De hecho, la estrategia relaciona la empresa

con su entorno, analiza las interacciones y la respuesta del entorno
ante un determinado curso de accin.
Adems, la estrategia engloba aspectos ligados a la obtencin y
aplicacin de recursos internos (capital fsico, capital humano,
materiales, informacin y conocimiento, tecnologa, etc.) a cada una
de las actividades y acciones que conlleva el proceso estratgico.
Realmente, ste de los recursos es un problema situado entre la
estrategia (largo plazo) y el tctico (corto plazo) a veces denominado
logstico.
Los conceptos de estrategia, logstica, tctica y operativa pueden
aplicarse a los distintos niveles de decisin de la empresa, desde la
alta direccin, la direccin funcional, a los mandos intermedios y
operativos. Lo que para un nivel se trata de un aspecto tctico, para
el nivel inmediato inferior pasa a ser un aspecto estratgico de su
actividad.
Hablar de Estrategia, como seala Garrido, es hablar en trminos
globales y de la forma en la que fijar rumbos de comportamiento.
Parece claro que estas lneas de accin van a marcar en profundidad
lo que la empresa va a significar en el futuro. La estrategia hace
referencia a las lneas o cursos de accin que conducen a la
consecucin de objetivos relevantes que garanticen la supervivencia
de la empresa.
La estrategia puede disearse como un proceso tendente a identificar
y formalizar vas y cursos de accin. No siempre existe un proceso
formal y explcito, pero al menos si deben existir cursos de accin
identificables que conduzcan a los objetivos fundamentales de la
empresa. Aunque como se ha sealado la formalizacin de la
estrategia no es algo imprescindible, sin embargo, s parece que se
hace deseable toda vez que presenta algunas ventajas:
9 Permite ser conocida e identificada por todos y de la misma
manera.
9 Establece un mtodo para disear, implementar y evaluar las
estrategias, que puede seguirse sin esfuerzo en cada nuevo
proceso.
9 Facilita la revisin peridica y su adaptacin a los cambios.
9 Posibilita la profundizacin en el anlisis y la verificacin de su
bondad.
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A continuacin, se precisan algunas de las caractersticas deseables

de una estrategia: fcilmente revisable, controlable, modificable,
participativa, abierta a nuevas incorporaciones, gil, formalizable, no
vulnerable, fcil de transmitir, sencilla y entendible por todos,
flexible, bien orientada, potente, robusta, consistente y coherente,
medible, unvoca, integrable, respetuosa con el medio.
Se suele afirmar que la potencialidad de la planificacin estratgica
est en que supone un mtodo sistemtico y completo de anlisis que
permite conocer y reflexionar sobre la realidad de la empresa.
Aunque es cierto que negocios poco formalizados, meditados o
planificados, tienen xito, porque explotan oportunidades nicas, este
hecho no invalida el aserto general que recomienda procesos
formalizados de planificacin estratgica.
En este primer tema se presenta un prembulo en el que se incluyen
aspectos ligados de forma sustancial a la estrategia empresarial,
aunque no formen parte real de la misma, como es el caso de los
objetivos y de los resultados, parece claro que la estrategia es un
curso de accin o proceso que conduce a alcanzar los objetivos
fundamentales de la empresa y que, por tanto, parte de ellos y
termina en ellos, para comprobar que realmente se han alcanzado.
Sin un diseo efectivo de los objetivos y sin que la estrategia se
formule en funcin de ellos, no es posible que sta funcione
adecuadamente.
Adems de los objetivos, los aspectos ligados a la cultura y a la
identidad de la empresa, influyen y, en parte, determinan la
formulacin de la estrategia adecuada. Aunque tampoco, como en el
caso de los objetivos, forman parte de la empresa, se trata de pasos
previos obligados al inicio del proceso estratgico. El diseo de los
objetivos, metas, filosofa, cultura e identidad de la empresa van a
condicionar, tanto como los aspectos externos ligados al entorno, la
formulacin, la implementacin y el control de las estrategias.
Por ltimo, en este primer tema se abordan las herramientas y
mtodos disponibles para optimizar, o cuando menos mejorar, la
efectividad de las diferentes fases del proceso estratgico: diseo,
formulacin y seleccin de estrategias, implantacin de las mismas y
medicin y seguimiento de los planes de accin y de los resultados.
Se presentan los diferentes tipos de matrices del anlisis estratgico
y se amplan a una herramienta especialmente til: los mapas
estratgicos. stos se utilizan para formalizar la formulacin de
estrategias y la determinacin de los grandes temas estratgicos.
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Estos temas son ligados con los diferentes planes de accin que
concretarn los diferentes cursos de accin que permitirn llevar a
cabo las estrategias. Tambin dichos temas estratgicos son ligados
con el cuadro de mando a los efectos de poder medir los resultados
de los planes de accin comparando stos con los objetivos de la
empresa.
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II OBJETIVOS
El objetivo bsico de este primer tema, es abordar aspectos previos y
fundamentales al proceso de estrategia, presentar conceptos
elementales de planificacin y proceso estratgicos y aportar un
conjunto de herramientas tiles para el anlisis y la optimizacin del
proceso estratgico en la empresa.
Como objetivos concretos de este tema, pueden sealarse los
siguientes:
1.
Aportar una primera definicin operativa de estrategia a travs
de sus principales caractersticas. Que entre ellas estn el hacer
referencia al largo plazo y a aspectos ligados con la
supervivencia de la empresa.
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Sealar las dificultades que se presentan cuando se pretende

formular o implementar una estrategia, debido a los cambios
que se producen dentro y fuera de la empresa y al escenario de
incertidumbre, especialmente a largo plazo, en el que se
mueven las empresas actuales.
Entender que ese cambio acelerado al que estn sometidas las

empresas condiciona la estrategia, que aparece como algo
contingente, que depende de las situacin y del escenario y que
evoluciona de forma similar a como el entorno y el interior de la
empresa lo hacen.
Comprender que el formalizar el proceso estratgico, objetivo

del presente mdulo, es algo efectivo para la empresa, aunque
suponga un esfuerzo, a veces, considerable, toda vez que
representa un mtodo y un sistema que puede ser comprendido
y valorado por toda la organizacin, sin lo que no es posible
que los planes de accin concretos funcionen. Ese compromiso
de la organizacin con relacin a la estrategia, es quizs la
fundamental condicin para que el proceso estratgico tenga
xito.
Apreciar la importancia de un buen diseo de los objetivos de la

empresa y la relacin existente entre dichos objetivos y la
escala de valores de la empresa y del entorno.
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Valorar la cultura, la filosofa y la identidad de la empresa,

como elementos caractersticos bsicos de la misma, cuya
consideracin debe impregnar todo el proceso estratgico, ya
que en el fondo se trata, ni ms ni menos, que de un proceso
que se desarrolla en la organizacin y que se ve involucrado por
las coordenadas en que esta se mueve.
Aprender a utilizar adecuadamente las diferentes herramientas

del anlisis del proceso estratgico, sin las que no es posible
alcanzar cuotas de efectividad en la implementacin de las
estrategias.
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III CONCEPTO DE EMPRESA COMO CORPORACIN HACIA

UNA BSQUEDA DE SUS OBJETIVOS EMPRESARIALES
3.1 Concepto formal de empresa
1. En la interpretacin de la empresa como objeto formal o de
conocimiento de la economa empresarial, no se trata de que se
pueda analizar de forma esttica la empresa, sino la forma en
la que la empresa se adapta a las situaciones cambiantes, que
es cuando surge el problema econmico empresarial.
El anlisis de este proceso de adaptacin sirve de base para:
1. Construir todo el anlisis terico que permita:
Describir
Explicar
Pronosticar
cul es la incidencia de ese proceso de cambio en la propia institucin

empresarial, o bien en sus procesos empresariales.
2. Que la teora econmica de la empresa facilite un sistema de
informacin que permita dar respuesta a los problemas que
afectan a la configuracin y al quehacer empresarial de forma
que se disponga de capacidad para:
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Diagnosticar la evolucin de
organizacin y de sus procesos.
Calcular las alternativas existentes, estrategias, segn el

objetivo que se persiga y conforme a los criterios que se
hayan definido para poder seleccionar estas alternativas.
Configurar este proceso de cambio, bien a nivel de la

institucin empresarial como organizacin, o bien como
proceso.
Valorar los procesos, as como el grado de xito o fracaso

de las instituciones.
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la
institucin,
de
su
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Evaluar instrumentos y tcnicas y, con ello, seleccionar

adecuadamente las ms convenientes para cada situacin
concreta.
Disear escenarios en entornos inciertos.
Adoptar decisiones empresariales, as como conocer las

posibilidades de su implementacin.
Del planteamiento de la filosofa empresarial surge, como primer

paso decisivo en la Poltica Econmica de la Empresa, la definicin de
los objetivos; se plantea el problema cada vez ms importante de la
determinacin de los objetivos, adems de los referentes al sistema
empresarial en su conjunto, a cada uno de los subsistemas e incluso
puede llegar a cada uno de los elementos de la empresa
En la actuacin empresarial, interesan solamente aquellas decisiones
que llevan a alcanzar los objetivos propuestos. Por ello, de entre las
distintas alternativas se elige aquella que mejor alcanza el objetivo.
En este sentido se habla de objetivos como el estado final que se
persigue de un objeto o situacin, lo que constituye o bien define la
norma de comportamiento del individuo o grupo de individuos que
quieren alcanzar ese estado futuro.
Toda la actuacin econmica en la empresa, tanto a nivel de
individuo como de organizacin, acta orientada a objetivos, y es,
precisamente, el problema en la empresa, de que no se trata de un
objetivo, sino de varios. Por ejemplo: recortar los tiempos de
fabricacin, obtener mejor calidad en nuestros productos, invertir en
I+D al final del ao...
La importancia de los objetivos no viene definida slo por fijar ese
estado final, sino porque toda actuacin empresarial constituye una
cadena parcial de objetivos-medios, lo que significa el plantearse
con una orientacin (objetivo) la asignacin de los recursos
disponibles (medios). Por tanto, la concepcin de los objetivos
constituye necesariamente la base para:
1. Formular sub-objetivos u objetivos de los subsistemas.
2. Determinar los criterios de eleccin.
3. Definir las reglas de decisin o reglas de comportamiento
en la actuacin econmica.
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3.2 Concepto de empresa considerando dos fases

Existen autores que proponen un mismo modelo, pero con dos fases,
a la hora de definir la empresa:
1. Modelo econmico de la empresa, en el sentido de centrar el
concepto de empresa en la combinacin de factores de forma
que se de respuesta a los criterios de eficiencia socioeconmica
en la asignacin de los recursos. Este concepto de empresa,
que constituye la primera fase, posee las caractersticas
siguientes:
Todo el anlisis econmico se orienta a la combinacin de

los factores.
Se busca la racionalidad en la asignacin de factores

segn los programas de productos y servicios.
La definicin de los objetivos se basa, por un lado, en la

estructura de los factores, y por tanto, son consecuencia
de la incidencia de las distintas funciones directivas,
financieras y de informacin.
Toda la estructura que constituye la base de este concepto de

empresa y de su correspondiente clculo econmico ha sido definida
de manera muy avanzada en torno a los siguientes sistemas tericos:
a) Teora de la empresa.
b) Teora de la produccin.
c) Teora de costes.
d) Teora de combinacin de factores.
e) Teora de inversin y de financiacin.
f)
Teora de recursos humanos.
g) Teora econmica de la organizacin.

La empresa, por tanto, puede definirse en esta interpretacin
econmica como toda actividad de combinacin de factores, cuyos
comportamientos estn definidos por sus propias estructuras, en
primer lugar, y por el entorno en cuanto afecta a la disposicin de los
factores de produccin, as como a la colocacin de sus programas de
productos y servicios.
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2. Modelo corporativo de la empresa, concepto que se asigna al

definir una institucin empresarial, organizada, que se
encuentra relacionada entre el sistema que configura el entorno
empresarial, la sociedad y la unidad singular econmica que es
la empresa. Cuando se habla de entorno se significa un
concepto ms amplio que nicamente el mercado, ya que ste
es una parte del mismo.
La empresa como corporacin, por tanto, se entronca en un
amplio sistema del entorno societario, poltico, econmicosocial y ecolgico que define una estructura de mercados, y
que configura el grado de competitividad o de apertura de los
mismos.
La empresa como corporacin coordina con el entorno, y es en
el entorno donde define los criterios para configurar su
organizacin interna, su propia divisin de trabajo y la forma
de realizarla.
Por consiguiente, la corporacin coordina con el entorno
mediante su dimensin corporativa:
a) La filosofa empresarial define el sistema de valores
con el que se identifica la empresa. De ah se deducen
los criterios con los que la empresa selecciona entornos y
mercados, adems de establecer los criterios con los que
se establecen los comportamientos y con los que se
integra en esos entornos. La filosofa empresarial genera
la referencia para la cultura de la empresa. As, si los
entornos son altamente competitivos se precisar de otra
cultura empresarial en la organizacin de la empresa,
totalmente diferenciada del caso en que se tienen
entornos cerrados y poco competitivos. La filosofa por
tanto integra:
El sistema de valores de la empresa.
Los comportamientos bajo los que acta.
Los entornos que considera interesantes para

esa empresa.
Descubrir las oportunidades que considera que

existen en esos entornos.
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Determinar con qu valores se integra la empresa en

esos entornos.
Se trata por consiguiente, en este proceso, de

definicin de la filosofa empresarial, de definir la
base para dar orientacin.
b) Al propio tiempo, definida la filosofa empresarial, se

definen las normas, valores y comportamientos que
debieran regir dentro de la empresa, es decir, hacia
dnde debe orientarse la cultura de la empresa.
c) Una vez definida la filosofa empresarial como visin de
referencia del management y la cultura empresarial, se
debe definir el tercer elemento de la dimensin
corporativa de la empresa: la estrategia empresarial.
La Figura 1 representa simblicamente el engranaje
entre cultura, filosofa y estrategia empresariales.
FILOSOFA
CULTURA
ESTRATEGIA
Fig. 1. Engranaje entre la filosofa, la cultura y la estrategia empresariales
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3.3 Estructuracin y dimensiones de objetivos

1. Una
clasificacin
enumerativa
de
posibles
objetivos
empresariales es la que se recoge en el siguiente esquema.
ESTRUCTURACIN
OBJS. SUPREMOS
1
2
3
1. OBJS. EMPRESARIALES.
2. OBJS. ADMINISTRATIVOS.
3. OBJS. OPERATIVOS.
Fig. 2. Niveles de objetivos
DIMENSIONES
Un objetivo empresarial para ser operativo, a su nivel jerrquico,
debe responder a un contenido multidimensional y, ello, en las
siguientes dimensiones:
1 En cuanto a su contenido cuantitativo y cualitativo.
2 En cuanto al grado o medida en la que se desee alcanzar el
objetivo.
3 En cuanto al perodo de tiempo y espacio en el que se tiene
que realizar.
Estas tres dimensiones constituyen los criterios para estructurar un
objetivo. Esta dimensionalidad no se realiza de forma simultnea,
sino que se realiza en varios pasos, en los que nuevamente se
perfecciona el objetivo pasando de meras formulaciones generales a
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formulaciones operativas, o viceversa, y ello, en base al anlisis en

torno a estas tres dimensiones.
A) En cuanto al contenido del objetivo
Pueden ser:
Monetarios
o Absolutos: Beneficio.
o Relativos:
Beneficio sobre
calculatorio,...
el
capital,
pagatorio,
No monetarios: Imagen, prestigio, poder, reconocimiento

social...
B) Grado de realizacin perseguida del objetivo
La bsqueda de estos niveles de exigencia y su determinacin
constituyen el segundo elemento estructural de todo objetivo.
Puede resumirse este segundo componente en los trminos
siguientes:
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1.
Adems de la determinacin de cul debe ser el

contenido de un objetivo, tiene que definirse en qu
grado quiere alcanzarse. La Teora Tradicional resuelve
este problema intentando maximizar o minimizar el
contenido del objetivo, por lo que se suele hablar
tambin de optimizacin al cumplirse con las
restricciones impuestas.
2.
El sujeto decisor puede interrumpir ese proceso, cuando

considera que ha llegado a unos niveles de exigencia o
satisfaccin suficientes. Se trata de una formulacin de
objetivos con lmites, lo que lleva a terminar el proceso
de bsqueda y limita las necesidades de informacin.
Pueden ser:
Puntuales: R.O.I. = 10%.
De Intervalos = 10% < R.O.I. >15%.
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3.
C)
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En una organizacin empresarial la bsqueda de objetivos

ptimos no existe, ya que nunca se sabrn las alternativas
an existentes (descubrimiento de alternativas) y, adems, se
tropieza con una amplia serie de factores restrictivos de poder,
informacin y otras limitaciones que imponen la determinacin
de niveles de exigencia y de la mejor solucin posible.
Perodo y espacio de validez del objetivo

Como tercer oponente estructural tenemos la fijacin del perodo
al que se refiere el objetivo y el espacio o lugar donde se realiza.
La definicin esttica de un objetivo no tiene sentido, por lo que se
refiere a la realidad empresarial. Solamente cuando se caracteriza
un objetivo con el perodo de tiempo en el que se debe realizar, se
dispondr de un objetivo operativo. La dimensin temporal puede
referirse a un fecha concreta o a un perodo de tiempo. En el
primer caso, se habla de una fijacin puntual y, en el segundo
caso, se tiene una determinacin peridica.
En cuanto a la duracin del tiempo, se distingue entre objetivos a largo
plazo, a medio plazo y a largo plazo, no existiendo criterios nicos para
definir tales plazos. Esta diferencia vara de actividad a actividad e
incluso de la propia coyuntura y estructura empresarial. Por lo que en
cada caso deber fijarse el perodo de tiempo que corresponde a una
definicin de a largo plazo, medio y corto. Una aproximacin puede ser:
corto plazo como mximo hasta 12 meses, plazo medio hasta tres o
cuatro aos, plazo largo a partir de tres o cuatro aos.
Se pueden distinguir, por tanto, los siguientes componentes:
a) Se puede fijar un perodo de tiempo o un momento
como referencia.
b) Segn se tenga en cuenta o no el transcurso de
tiempo se tiene:
(Ver Figura 3 en pgina siguiente)
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z
z2
z2
z1
z1
t
Modelo comparativo-esttico
Modelo cintico
Fig. 3. Modelos en funcin del tiempo
3.4 Conflictos entre objetivos

Las relaciones predominantes entre objetivos son las de
complementariedad o congruencia y las conflictivas o concurrentes.
Cuando dos o ms objetivos son complementarios, la problemtica
que presentan es definir sus dimensiones y establecer subjetivamente
la relacin entre ellos.
Una situacin muy distinta es la que corresponde a objetivos en
situacin de concurrencia u objetivos en conflicto, esto es, cuando la
realizacin de uno va en perjuicio de la realizacin del otro.
La concurrencia entre objetivos se produce cuando existen varios
objetivos. El conflicto entre objetivos puede ser intrapersonal o
interpersonal. Por ltimo, se deben buscar soluciones para los
conflictos entre objetivos.
Esta problemtica puede tratarse de la siguiente forma:
1. Actuaciones posibles cuando existen varios objetivos.
2. Conflictos intrapersonales e interpersonales.
3. Planteamientos tericos para la solucin de conflictos.
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1. Actuaciones posibles cuando existen varios objetivos

Cuando se plantea conflictividad entre varios objetivos, puede
actuarse segn los siguientes planteamientos:
a) Se pueden remitir varios objetivos reducindolos a uno
solo que se trata de optimizar, esto es, reducir el
problema de objetivos al planteamiento terico clsico,
que en este caso, el objetivo ms representativo, y nico
posible, sera el del beneficio a nivel global de la actividad
empresarial.
b) Se puede realizar una valoracin comparativa de los
objetivos, buscando cul de entre los distintos objetivos
es el ms relevante. De esta manera, se trata de que este
objetivo alcance el ptimo. Se trata de la actuacin de
conceder absoluta prioridad a un determinado objetivo.
c) Asignar a un objetivo una posicin dominante sobre los dems.
d) Una cuarta posibilidad de actuacin, para resolver la
situacin, cuando hay varios objetivos, es la de:
Optimizar el objetivo que se decide subjetivamente
como el ms importante.
Minimizando, o bien maximizando, los valores para
los restantes objetivos en forma de asignarles nivel
de satisfaccin o bien de exigencia, que actuaran
como valores umbrales.
Si en este planteamiento se llega a admitir como
aceptable el que entre los objetivos existan
relaciones lineales, puede entonces resolverse con
ayuda del mtodo de programacin lineal.
2. Conflictos intra e interpersonales
En todo anlisis de objetivos multivariables de una organizacin, debe
distinguirse, si existe un solo centro de decisiones o si existen varios
centros de toma de decisiones. Aunque, si bien, el inters se centra
en este segundo grupo, analicemos brevemente tambin el primero.
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ESTRATGICA
Cuando se tiene un slo centro de decisiones y existen varios

objetivos que se encuentran entre s en situacin de conflictos de
objetivos intrapersonales, estos conflictos son de tres tipos:
a) Conflicto de equivalencia que se caracteriza, porque
ambas partes poseen el mismo valor y la misma importancia
subjetiva.
b) Conflicto de ambivalencia que inciden con la misma fuerza
en el sujeto decisor, uno en sentido positivo y otro en sentido
negativo; por ejemplo, a mayor beneficio mayor riesgo.
c) Conflicto de negaciones, cuando el ente decisor se
encuentra con dos o varios objetivos con valoraciones
negativas de semejante importancia y a decidir de entre ellas.
En el caso de una situacin en la que existen varios objetivos y varios
centros de decisin, y estos objetivos se encuentran entre s en conflicto,
tenemos conflicto entre objetivos interpersonales. Esta problemtica se
recoge fundamentalmente en la moderna teora de la organizacin.
Los conflictos que surgen entre los distintos objetivos pueden
plantearse en dos formas:
O bien, se soslayan o se ocultan mediante normas

impuestas de comportamiento, esto es, se impone una de
las coaliciones con un sistema de preferencias.
O bien, se lleva a una integracin de objetivos, en la que se

mantienen la colisin entre objetivos de los distintos sistemas
de frecuencias, y en un proceso de bsqueda se llega a
compromisos de objetivos que definan los niveles de exigencia.
Sin duda, esta segunda alternativa constituye la base de los

modernos sistemas de direccin, pero an quedan una serie de
problemas pendientes para poder dar una mayor operatividad a este
planteamiento.
3. Planteamientos tericos para la solucin de los conflictos:
Los planteamientos ms destacables son:
a) La ponderacin de los objetivos.
b) Ordenacin jerrquica entre objetivos.
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3.5 Direccin empresarial orientada a los objetivos

Aunque sea de forma escueta, es conveniente as, resaltar aquel
campo de aplicacin ms significativo de la estructuracin de un
sistema de objetivos: la direccin por objetivos. Esta direccin de la
empresa, en base de una concepcin descentralizada de decisiones,
descansa en las siguientes premisas:
1. Solamente se justifica la organizacin y la configuracin de
subsistemas cuando su actuacin contribuye a la consecucin de los
objetivos globales de la empresa. Esto es, la realizacin de los
objetivos de los distintos subsistemas, o bien de los elementos de la
organizacin no justifica su actuacin, si esta no lleva a la realizacin
de los objetivos que persigue el conjunto de la organizacin.
2. El sistema de objetivos debe constituirse sobre la base de un
reducido nmero de objetivos base y desarrollar estos
operativamente para los distintos niveles de direccin. Lo que
significa que la estructura de objetivos a nivel de cada subsistema,
o bien elemento de la organizacin, no debe ser muy amplia,
antes, al contrario, debe tratarse de reducir al menor nmero
posible de objetivos para que recojan los contenidos de otros, esto
es, que se produzca una integracin de objetivos. Ello implica:
a) Que los objetivos sean cuantitativos.
b) Que los objetivos de las unidades parciales sean
controlables y, ello, an cuando los objetivos generales
de la empresa no lo sean.
3. Uno de los aspectos ms decisivos en una direccin por
objetivos es el que en el proceso de transformacin de los
objetivos globales en objetivos parciales se consiga en estos
ltimos, una fuerza motivadora, tanto por lo que se refiere al
contenido respecto al responsable, como tambin para que sea
alcanzable en un perodo de tiempo no muy largo,
generalmente, como mximo, de un ao. Este perodo de
tiempo vara, naturalmente, segn los niveles jerrquicos en la
empresa. Por ello, puede sealarse que:
a) Los objetivos sealados sean verdaderamente realizables
con los medios de que se dispone. Todo lo que rebase esta
situacin invalida toda direccin por sistema de objetivos y
adems, incluso, puede constituir un elemento desintegrador
en una organizacin.
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b) Los objetivos a largo plazo deben desglosarse en

objetivos a corto plazo.
c) Es necesario que, adems de disponer de los medios, se
disponga de la informacin que en cantidad y calidad se
requiera para una actuacin ptima.
d) Tambin es necesario dotar con el poder adecuado para
implantar las decisiones en cuanto a la aplicacin de los
medios.
Sin duda, una de las aplicaciones ms directas de la
construccin de un sistema de objetivos es la de conseguir, no
slo una descentralizacin, sino precisamente la de lograr
formas de actuacin ms participativas.
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IV CULTURA EMPRESARIAL. EL NCLEO DE LA

IDENTIDAD: LIDERAZGO Y CONTRATO PSICOLGICO
4.1 Influencia de las propiedades socioculturales
Una empresa est constituida por miembros que, ante todo, son
agentes sociales. Cuando un individuo llega a trabajar a la empresa,
cualquiera que sea su funcin, trae consigo sus propiedades
socioculturales, su propia historia y su habitus (bagaje cultural). El
habitus funciona como un sistema de normas, ms o menos
conscientemente integrado.
Si nos interesamos por los directivos, constatamos que, a diferentes
habitus, corresponden prcticas empresariales y estilos de gestin
distintos. Un individuo determinado, en funcin de las propiedades
sociales (edad, sexo, titulacin, etc.) que lo caracterizan, va a estar
mejor o peor armado para participar en las luchas de poder.
Cada organizacin puede ser considerada como un mercado que
atribuye un valor ms o menos importante a una propiedad social.
Cuando la posesin de una propiedad procura beneficios a quien la
tiene, se considera entonces que esta propiedad constituye una forma
de capital. Podemos distinguir tres formas principales de capital:
a) El capital cultural, relacionado con el resultado de la
pedagoga procedente del medio familiar.
b) El capital econmico, relacionado con el patrimonio y los
ingresos de los individuos.
c) El capital social, el rol de la persona (las interrelaciones con
los dems).
Segn las organizaciones, estas diferentes especies de capital pueden
tener un mayor o menor rendimiento.
4.2 Cultura nacional y cultura de empresa
La cultura de una empresa no debera estudiarse independientemente
de la cultura de los pases en los que opera ni de la cultura nacional
del pas de origen.
La estructura de toda organizacin est marcada por la cultura
nacional de sus miembros. Por ejemplo: Ninguna cultura ha llegado
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tan lejos en la simbolizacin de la ideologa de la empresa; la

bandera, el organigrama, los cantos colectivos y la gimnasia matinal
forman un conjunto coherente con los crculos de calidad, el kanban o
el ringi-sei (preparacin colectiva de las decisiones). Cada empresa
tiene su personalidad y est dotada de una cultura que le es propia.
4.3 Definicin de la cultura empresarial
Las investigaciones y la prctica durante los aos ochenta ponen de
manifiesto dos enfoques bastante diferentes. El primero ve la cultura
como un subsistema interno del conjunto de la empresa, que permite
a los individuos adaptarse a su entorno. El segundo enfoque ve la
empresa como una cultura, es decir, como un sistema de
conocimientos, que cada uno de sus miembros puede interpretar
mediante mecanismos mentales. Mientras que el primer enfoque es
descriptivo y se contenta a veces con elaborar de algn modo la lista
de los rasgos de personalidad de la empresa, el segundo nos da
acceso a la dinmica de un sistema social en toda su complejidad.
La cultura es el conjunto de las hiptesis fundamentales que un grupo
dado ha inventado, descubierto o constituido, aprendiendo a resolver
sus problemas de adaptacin a su entorno y de integracin interna. El
contenido y el funcionamiento de la cultura pueden ser comprendidos
a distintos niveles:
Las creencias, valores y normas que prevalecen en los grupos.
Los mitos e historias sobre la organizacin.
Los ritos colectivos.
Los tabes, las zonas oscuras.
4.4 Una cultura o varias subculturas? Tipologa de las

culturas empresariales
4.4.1 T. Deal y A. Kennedy
Miden el nivel de riesgo (bajo y alto) y la rapidez en conocer los resultados
de la accin (despacio y rpido). De aqu surgen cuatro tipos de cultura
empresarial, que se reflejan en la Figura 4 (ver en pgina siguiente).
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Riesgo elevado
Cultura macho. Prefiere

la satisfaccin Inmediata.
Cultura Apuesta la
empresa.
Dinamismo, accin
planificada y sistemtica.
Feed back inmediato
Cultura "ward hard-play hard.

Prefiere la apariencia
y el estilo ostentoso.
Feed back lento
Cultura proceso. Basada en

reglas y conocimiento.
Riesgo bajo
Fig. 4. Tipos de cultura empresarial.
Estos autores son puramente descriptivos. No explican lo que ocurre

en la mente de las personas.
4.4.2 W. Ouchi:
Para este autor, un factor muy importante es el intercambio de bienes y
servicios. Existen tres tipos de mecanismos y tres reglas de intercambio.
1. Un mecanismo de mercado: Formacin de un precio y
contrato basado en ese precio. Ej.: contrato entre el
equipo de ftbol y un jugador.
2. Un mecanismo burocrtico: Elaboracin.
3. Un mecanismo de clan: Observado en las empresas
japonesas. Los intereses de los individuos y de la empresa
converjan.
Ouchi aade dos categoras ms de cultura, basadas en el liderazgo:
a) Adhocracia: en la que la moda de regulacin preferida es la
ideologa y el lder es de tipo carismtico, dinmico, idealista,
orientado hacia el exterior y la expansin. Ej.: Empresas
familiares. Puede resultar frgil ya que no existe la
inmortalidad del padre fundador.
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ESTRATGICA
b) Poder por consenso. Rasgos:

La empresa es permeable a las influencias del poder
superior ya sea el de la administracin, el de la
empresa matriz).
El poder en la empresa es ejercido de una manera
annima, difusa y despersonalizada.
4.5
Enfoque psicoanaltico del liderazgo
Podemos distinguir varios modos de relacin segn el grado de

madurez psquica de los individuos. Si consideramos la relacin de
estos consigo mismos, con el otro y las diferentes posibilidades que
se ofrecen a la energa psquica de instaurar la relacin, podemos
describir cuatro grandes tipos de comportamiento psquico y mental,
que se estudiarn en los prrafos siguientes.
4.5.1 Lder narcisista segn su actuacin en la organizacin
Se caracteriza sobre todo por un grado de autonoma muy grande y
su comportamiento est orientado hacia la conservacin de s mismo.
Lo que le va a ayudar a realizar grandes proyectos e imponerse a los
dems va a ser el amor que siente hacia s mismo.
Los componentes narcisistas de su personalidad le protegen de las
agresiones del mundo exterior y le permiten triunfar fcilmente sobre
sus adversarios. El yo de estos lderes dispone de una elevada
cantidad de agresividad, que se manifiesta en el hecho de estar
preparados para la accin.
El narcisista se siente situado en el centro del mundo; los dems estn
ah para servirle y trabajar en sus proyectos, y no a la inversa. Sus
cualidades inconscientes determinan profundamente su comportamiento.
Perciben poco de su entorno. No tienen en cuenta la muerte y
descartan a sus posibles sucesores (siempre les ve algn fallo).
El lder narcisista espera tambin de su entorno la clama y la paz.
Intenta reproducir la paz que siente un nio al lado de su madre. Los
colaboradores directos de este lder carismtico deben estar a su
servicio. El lder carismtico no tiene favoritos (si algunos lo creen,
estn perdidos, ya que el lder se siente amenazado por la rivalidad.
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4.5.2 Lder posesivo segn su actuacin en la organizacin

Tiene la capacidad de reaccionar enrgicamente, estableciendo una
relacin especial con el otro. El rasgo distintivo de este lder es el de
posesin, es decir, desea tener a las personas para utilizarlas en
beneficio propio, es decir, las usa, manipula, las considera como
objetos.
Toda persona que se oponga y contradiga a este tipo de lder deber
desaparecer del entorno de ste.
4.5.3 Lder seductor segn su actuacin en la organizacin
Invierte la mayor parte de su energa psquica en su vida afectiva y
emocional: en querer, pero sobre todo en ser querido por los que le
rodean. Un lder como ste ejerce una extraa fascinacin en el
entorno, al que seduce mediante la palabra: sabe conseguir el
acercamiento de sus colaboradores (se convierte en un dolo rodeado
de sus seguidores, ya que demuestra que lo puede y lo sabe todo).
Este lder puede ser tanto carismtico como encontrase en la
situacin contraria, es decir, intentar seducir a los directivos que le
han llevado al poder.
El lder seductor plantea estrategias para dominar la organizacin y
es el centro de la identidad organizativa.
4.5.4 Lder sabio segn su actuacin en la organizacin
Es un adulto que respeta la personalidad de los seres con los que se
relaciona. Su ejercicio de poder no amenaza al otro, pero puede ser
temido por sus colaboradores. Es benevolente, severo y justo.
No encontramos con frecuencia a este tipo de lder en las
organizaciones, pero, cuando ste dirige, se siente que el padre est
presente, escuchando a todos. Crea una gran calidad al entorno que
le rodea.
Este tipo de lder permite estrategias de desarrollo y crecimiento.
Gracias a su madurez, facilita la carrera de sus colaboradores, que a
su vez podrn dirigir.
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ESTRATGICA
V GESTIONAR LA IDENTIDAD
5.1 Una etapa indispensable: la Auditora de Identidad
La Auditora de Identidad se caracteriza al menos de tres maneras:
Es necesariamente compleja, debido a la diversidad de objetos
que debe cubrir.
Es complicada de llevar a cabo, ya que se dirige a la esencia
de la empresa.
Al efectuar un diagnstico, se va a actuar sobre la identidad,
por lo tanto no se hace distincin entre la fase de diagnstico
y la fase de intervencin.
La Auditora de Identidad se interesa en un primer momento por la
historia de la empresa. La empresa tiene una historia, y esto va a
influir en el presente de la misma. Muchas veces decisiones, hechos...
que han tenido lugar en el pasado de la empresa, nos van a servir
para tomar decisiones en el presente. Podemos decir, tambin, que
es portadora de un saber acumulado, que es uno de los pilares de su
identidad (la identidad organizativa es un producto del tiempo), y que
la experiencia que se va adquiriendo a travs del tiempo nos va a
ayudar a entrever el futuro de nuestra organizacin.
La Auditora de Identidad comprende tambin una encuesta
etnogrfica de la empresa (etnografa: ciencia que tiene por objeto el
estudio y descripcin de las razas o pueblos). Es decir, se va a hacer
un estudio en profundidad de los actores que componen la
organizacin y de su actividad dentro de la misma.
Por ltimo, podemos decir que, la relacin entre el analista, los
actores y la entidad es tan importante como el contenido de la
informacin recogida, ya que cada uno va a reaccionar de una forma
diferente ante el sistema organizativo dado.
5.2 Concepto de enfoque
Es importante conocer el concepto de enfoque para proponer una
tipologa de las identidades de la empresa.
Adems de su remuneracin, un individuo debe encontrar una
motivacin particular en su trabajo para poder dedicarse a l y
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cumplirlo con profesionalidad, y es tanto ms cuanto su nivel de

remuneracin y de responsabilidad sea elevado. El proceso de
enfoque es el mecanismo que canaliza la energa de los individuos en
la organizacin hacia objetivos, referencias y un sistema de valores
homogneos.
El enfoque de la identidad de una organizacin puede as definirse
como un proceso dinmico por el cual las aspiraciones y las acciones
de los miembros de una misma organizacin convergen hacia un
determinado atributo, vertebrando as la identidad.
El concepto de enfoque es importante, ya que permite analizar mejor
la identidad de una organizacin y, sobre todo, actuar sobre ella para
hacerla compatible con los movimientos estratgicos buscados.
Numerosas situaciones empresariales tienden a demostrar que el
objeto de enfoque de la identidad puede ser:
Un producto o un rea de negocio que fundamente la actividad
profesional de la empresa y, en consecuencia, de aquellos que
trabajan en ella.
Un modo de comportamiento o de capacidades particulares.
Un directivo, un lder carismtico o un grupo de directivos en
el que se reconoce toda la empresa y tras el cual hace bloque.
La naturaleza del objeto sobre el que se enfoca la identidad de una
empresa, es una variable determinante para su desarrollo y
condiciona en gran medida el tipo de estrategia que una empresa
podr emprender con xito.
5.2.1 Enfoque centrado en la actividad
El enfoque de la identidad de una empresa sobre un negocio, se
acerca mucho a la concepcin tradicional de la profesin. La profesin
cubre el saber hacer y el querer hacer. El negocio, tal como se
percibe en la empresa, es la fuente de cohesin del grupo o de toda
la organizacin. Al definirse como parte de la empresa, los individuos
se definen al mismo tiempo ejerciendo una profesin.
Una empresa cuya identidad est enfocada a la actividad, convierte a
todo su personal en especialista de su negocio. La implicacin de los
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individuos se centra primero en el negocio y a continuacin en la

empresa.
Que una empresa centre su identidad en
implicaciones estratgicas muy importantes:
la
actividad
tiene
1. En primer lugar, al canalizar la implicacin, la motivacin y la

energa de los individuos sobre el producto o el negocio antes
que sobre la empresa, tiende a introducir un sesgo tcnico. Se
aportan el producto mejoras tcnicas que incluso pueden
llegar a ser intiles desde un punto de vista competitivo o
estratgico. Tambin se puede decir en un contexto como
ste, que las funciones tcnicas tienen prioridad sobre las
comerciales.
2. En segundo lugar, podemos decir que la diversificacin
(Yamaha, Daewoo...) es percibida en la empresa como riesgo
de alejamiento de realizacin de la actividad ya existente. El
desarrollo de nuevas actividades, cualesquiera que sean sus
justificaciones econmicas, ser rechazado (de una forma
consciente o inconsciente) por el conjunto del personal.
Este rechazo se debe a la realizacin psquica entre los individuos y la
actividad tradicional de la empresa, pero se explica tambin por la
prdida eventual de la capacidad y, por tanto, de poder de los
individuos en la nueva actividad. Esta ltima situacin es muy
frecuente en los directivos de pequeas y medianas empresa que
comprenden la necesidad de una diversificacin, paro al mismo
tiempo la temen, en la medida en la que la diversificacin les parece
una disolucin de las capacidades tcnicas que han asegurado el
desarrollo de la empresa y, en consecuencia, como un debilitamiento
de su propio poder. La mayora de los responsables de la empresa se
arriesgan, del mismo modo, a sentirse desposedos de una parte de
sus atribuciones, desde el momento en el que las nuevas actividades
necesitan a recin llegados a la empresa.
5.2.2 Enfoque centrado en un modo de comportamiento
La nocin de modo de comportamiento es menos simple de definir y
delimitar que la actividad o profesin, y su papel es la estructuracin
de la identidad.
Un modo de comportamiento puede ser definido como: Un estado
anmico formado por una red de reglas, estmulos y prohibiciones, en
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general explcitos, que orientarn y modelarn el modo en el que se

conducirn los individuos en la organizacin. Un modo de
comportamiento es menos un conjunto de condicionantes que se
ejercen sobre los individuos y stos perciben como tales que una
forma de ideologa, segregada por la organizacin, a la que los
miembros se adhieren ms o menos inconscientemente.
Podemos comprender ms fcilmente la importancia de un modo de
comportamiento dominante en la estructuracin de la identidad de
una empresa desde el momento en que percibimos hasta que punto
este modo de comportamiento afecta la vida cotidiana de los
individuos en la organizacin.
Existe una gran variedad de modos de comportamiento en los que
pueden centrarse las identidades de las empresas; como mnimo, en
cada empresa existe un modo de comportamiento dominante
especfico. Algunas empresas son innovadoras, oportunistas,
arriesgadas o tambin perfeccionistas o individualistas. Estos
calificativos simplistas ocultan un modo muy real y a menudo
bastante preciso de comportarse y reaccionar, al que se adaptan los
individuos de la empresa.
Muchas administraciones o empresas de servicio pblico tienen una
identidad centrada sobre un modo de comportamiento burocrtico
que se apoya en un conjunto de procedimientos con los que funciona
toda la empresa. Centrar la identidad en un modo de comportamiento
burocrtico, puede adaptarse a algunos tipos de empresas y
permitirles conseguir una gran eficacia.
Centrar la identidad de una empresa en un modo de comportamiento
adaptado a las exigencias de su actividad es un elemento esencial
para su xito. En el momento en que transformaciones en su
actividad o en su entorno imponen a la empresa adoptar nuevos
modos de comportamiento, el enfoque de su identidad pasa a ser un
freno considerable para su adaptacin.
Del mismo modo, ser muy difcil poner en prctica todo cambio
estratgico que exija a la empresa comportamientos nuevos. Un
estudio sobre la internacionalizacin de las empresas pblicas
muestra hasta qu punto es difcil poner en prctica con xito una
nueva verdadera estrategia internacional, que exija a los individuos
que demuestren iniciativa y asuman riesgos, en empresas cuya
identidad est centrada en un modo de comportamiento burocrtico.
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5.2.3 Enfoque centrado en el lder

La personalidad de los directivos es, como hemos visto, un elemento
fundamental de la conducta de las empresas. No es, pues,
sorprendente constatar que el lder pueda constituir en algunos
casos, un objeto en el que centrar la identidad. La motivacin de los
individuos en una empresa cuya identidad est centrada en el
director encuentra sus fundamentos ante todo en la relacin que se
establece entre el lder y cada uno de los individuos de la
organizacin. Esta relacin que no tiene necesidad de ser bilateral e
individualizada para funcionar, es tanto ms fuerte cuando se trata
de un directivo carismtico.
La profesin o el producto no son el motor principal de la actividad de
los individuos; la referencia a la profesin o al producto y el resto de
algunos modos de comportamiento slo tienen sentido si los
relacionamos con el lder, que es quien los define. En consecuencia,
las empresas cuya identidad se centra en un lder son capaces de
evoluciones estratgicas ms rpidas y ms diversas, siempre que
stas sean conducidas e impulsadas por el lder en cuestin.
Finalmente, una empresa cuya identidad est centrada en el lder es
susceptible de experimentar crisis graves a raz de la desaparicin del
lder o de cambios de directivos, si estos cambios no se han
preparado muy cuidadosamente y con mucha antelacin.
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ESTRATGICA
VI UN MARCO PARA EL ANLISIS DE LA ESTRATEGIA

6.1 La planificacin estratgica
Se puede decir que es ms o menos sobre los aos cincuenta, cuando
aparece la estrategia en el mbito de la organizacin de empresas,
debido sobre todo al nacimiento de grandes compaas y de la
necesidad de algn elemento capaz de coordinar elementos a largo
plazo.
En un primer momento, hubo dos planteamientos sobre el tema, uno
de ellos consideraba el entorno como un simple presupuesto como
base de planificacin, mientras que el otro lo toma como algo
dinmico, donde estn en cuenta todos sus elementos.
Segn Mintzberg
estratgica:
existan
tres
falacias
sobre
la
planificacin
Falacia de la independencia, segn la cual la estrategia

debe implicar todas las reas y departamentos de la
organizacin.
Falacia de la formalizacin, segn la cual es necesario

que la estrategia provenga de toda la empresa, aunque es
complicado con un entorno dinmico.
Falacia de la prediccin, segn la cual es complicado

predecir el entorno, especialmente si es de una forma
exacta.
Para que exista una planificacin estratgica se deben tener en

cuenta los siguientes aspectos:
El principal objetivo debe ser la obtencin de una ventaja

con respecto a los competidores.
A lo largo del tiempo se ha podido ver una evolucin de la

gestin estratgica, otorgndole una mayor flexibilidad.
La gestin estratgica difiere con respecto a la simple

planificacin en q es de un nivel superior a esta ultima.
La gestin estratgica se considera que es un planteamiento

metdico para poder coordinar las funciones dentro de una empresa,
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DIRECCIN ESTRATGICA
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mediante una serie de herramientas basadas en la experiencia,

anlisis e intuicin de los directivos de la organizacin.
La planificacin estratgica consiste en la descripcin de la propia
estrategia, siendo necesario tener una visin global de la
organizacin, esto implica un manejo hbil de la intuicin y de las
posibilidades de negociacin de la empresa.
Una buena estrategia trae consigo un fuerte anlisis previo y una
buena prediccin de escenarios, en base a las posibilidades de la
propia organizacin.
Aunque una de las cosas mas difciles ser poner en practica esta
estratgica, debido a la mas que posible falta de entendimiento por
parte de los dirigentes, lo que hace que sea necesario un enorme
esfuerzo de conversin de la organizacin, donde las distintas
visiones de los directivos se centren en una sola.
A da de hoy la estrategia se centra en una serie de tcnicas que
sirven para poder entender la posicin actual de la empresa y sus
posibilidades.
En un principio se tenan en cuenta nicamente conceptos externos,
como pueden ser la ley de la oferta y la demanda, sin tener en
cuenta conceptos internos dentro de la propia empresa, olvidando por
completo los conceptos de la microeconoma.
Tuvo que llegar Porter en los aos ochenta, para que mediante su
modelos de las cinco fuerzas, la estrategia volviera al tema de los
economistas, aunque no aclara nada acerca de por qu empresas con
un mismo entorno luego tienen distintos resultados.
Ya a finales de los ochenta se produce un nuevo modelo, en el cual se
toma a la empresa como un cmulo de capacidades. Lo que hoy se
conoce como renta econmica pasa a ser el objetivo numero uno de
la empresa.
En un mercado en constante movimiento, la nica forma de
mantenerse a flote es poder rentabilizar tus inversiones. Esta renta
viene determinada por la ventaja competitiva que haya sido capaz de
poner en marcha la empresa, mediante sus capacidades, en funcin
de las necesidades de estrategias. Aunque es posible que estas sean
copiadas, generando una gran competencia, en caso de que no sea
posible su patente.
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Una vez identificadas las competencias hay que observar el exterior

para identificar los posibles mercados ms favorables. La imagen de
marca hace posible crecer los ingresos, las capacidades especificas su
posicin dentro del mercado. As que la marca nos dar un gran
posicionamiento en tanto se identifique el mercado con ella.
Las tres formas bsicas que tiene una empresa para poder protegerse
de la competencia son:
Colocando barreras de entrada.
Mediante la propia historia de la empresa, difcil de copiar.
Utilizando relaciones tcticas, comportamientos o procedimientos
difciles de copiar.
6.2 El proceso estratgico
Para poder llegar a una estrategia concreta es necesario hacer un
anlisis exhaustivo de la situacin, a fin de decantarse por la mejor
opcin.
Desde el punto de vista de la enseanza la empresa debera centrarse
en los siguientes aspectos:
1.
La descripcin de hechos sucedidos en el pasado, con el que

se aprende de la experiencia, es decir, mediante hechos
reales se pueden rectificar errores del pasado.
2.
Una vez reflexionado, podemos intentar montar una serie de

secuencias, en las que sepamos como actuar en cada
momento, segn el esquema que hemos diseado.
3.
Otro aspecto muy importante es conocer a la perfeccin las

herramientas que nos van a ayudar en un futuro a resolver
situaciones.
4.
Muy importante tambin es saber el camino adecuado que

nos va a llevar a tomar la decisin ms correcta en cada
momento. Esta decisin puede ser el resultado de un
anlisis previo, o ser fruto de una intuicin.
5.
Finalmente, despus de todo lo anterior, hay que construir

una gua, para poder hacer la estrategia mas adecuada,
segn nuestro objetivo y nuestras posibilidades.
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EN LA EMPRESA
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ESTRATGICA
Cuando se habla de planteamientos estratgicos hay que hacer

referencia a varios aspectos:
La accin estratgica es un camino de accin que va por

diferentes sitios.
Es necesario hacer los procesos

lo mas compresibles
posible, diseccionan el proceso en partes mas sencillas, de
una forma siempre arbitraria.
Se utiliza el proceso para describir la secuencia de funciones

que se utilizan en trminos de estrategia.
Estrategias
emergentes
Intencin
estratgica
Estrategia
Resultante
Estrategia
deliberada
Estrategias no
realizadas
Fig. 5. Estrategias deliberadas y emergentes (adaptado de Mintberg, Waters y

Garrido Buj)
Realizar
auditoria
externa
Misin
Establecer
objetivos
Realizar
auditoria
interna
Establecer
objetivos
anuales
Buscar y
seleccionar
objetivos
Evaluar
resultados
Asignar
recursos
Formulacin
Implementacin
Evaluacin
Fig. 6. Un modelo de planificacin estratgica (adaptado de F. David y F. Garrido Buj)
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ESTRATGICA
6.2.1 Hacia un modelo de proceso estratgico

Hay puntos que son parecidos en todos los procesos estratgicos:
El entorno (mbito externo e interno).
Recursos y capacidades.
Enunciacin de alternativas.
Nombramiento de la ms ajustada.
Gerenciar la
continuidad y
el cambio
estratgico
Explotar las
oportunidades
estratgicas
planificadas y
emergentes
Detectar las
estrategias
emergentes
Coordinar,
comprender,
reflexionar,
negociar la
estrategia
Gestionar
estratgicamente
el entorno
Revisin de
la
estrategia
y el
aprendizaje
Gestionar
estratgicamente a
los partenaires
Confirmar y
redisear
la
estrategia
Fig. 7. El proceso cclico de revisin y aprendizaje organizacional (adaptado de

Eden, Ackerman y F. Garrido Buj)
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ESTRATGICA
Y una vez seleccionada la estrategia, quedan por realizar los

siguientes procesos:
Implementacin
Monitorizacin
Adaptaciones de la estrategia
Para poder hacer una buena eleccin de una estrategia es necesario

valorar la informacin, resumirla y ver sus ventajas y desventajas al
comparar el entorno con las posibilidades reales.
Una vez escogida la accin a realizar, habr que preparar la empresa,
para ello la mejor manera de representar el proceso estratgico seria
mediante el llamado triangulo bsico (anlisis-eleccin-implementacin).
El anlisis estratgico sirve para conocer la posicin de la empresa
con respecto a la competencia. Este anlisis est orientado a
objetivos, al descubrimiento de nuevas oportunidades y al
descubrimiento del verdadero potencial de la empresa.
Anlisis
externo
sistema de valores de los

dirigentes y de la empresa
misin y visin de la empresa
cultura empresarial y poder
Anlisis
estratgico
Anlisis
interno
Fig. 8. Anlisis estratgico, valores y objetivos (adaptado F. Garrido Buj)
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ESTRATGICA
Una vez recogida la informacin, tendr que elegirse la accin ms

adecuada. Para ello se debe:
Generar opciones estratgicas, a partir del anlisis.
Evaluar posibles lneas de trabajo, con sus ventajas e

inconvenientes.
Elegir la mejor estrategia.
Ahora se pasara a la implementacin. Para ello se revisarn las

capacidades reales y se adaptar la estructura a las nuevas acciones.
Todo este proceso es un proceso continuo, como muestra el siguiente
grafico.
En un principio, el anlisis estratgico se bas en el anlisis DAFO
(debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), el cual sigue
teniendo componentes en los planteamientos actuales. No obstante,
es preferible otro tipo de modelo como el de la doble dimensin: el
anlisis del medio (externo e interno) y de la eleccin de la decisin.
En el siguiente grafico podremos observar las tres dimensiones del
proceso estratgico.
Recursos materiales
Estructuras
Personas
Planificacin
estratgica
Implementacin
de la estrategia
Sistema de
valores
Fig. 9. Planificacin y estrategia (adaptado de Garrido Buj).
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
43
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
MBA_1_1
44

ESTRATGICA
Proceso
decisional
Anlisis
interno
Objetivos,
anlisis, seleccin,
implementacin,
seguimiento,
control
Anlisis
externo
Anlisis
del medio
DAFO
Fig. 10. Las tres dimensiones del proceso estratgico (adaptado de Garrido Buj)
En los modelos nuevos debe haber un anlisis que adems de generar

informacin cuantificada permita hacer propuestas estratgicas, para cada
rea en funcin de sus posibilidades y caractersticas.
6.2.2 La estrategia y los niveles de planificacin y anlisis
Debido a que las organizaciones son distintas entre s, pueden
evaluarse distintos niveles de planificacin de estrategia:
Nivel corporativo: Se refiere a grandes compaas.
Nivel operativo: Relativo a los negocios. Cada rea tiene

su propia estrategia. Se relaciona con la totalidad de la
compaa, por la asuncin de los objetivos generales.
Nivel funcional: Se refiere a estrategias propias en cada

una de las reas de la corporacin, siempre en consonancia
con los niveles anteriores.
Las estrategias de estos tres niveles presentan caractersticas

comunes (anlisis externo e interno) y segn Hax y Majluf tambin
44
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
MBA_1_1
45

ESTRATGICA
presentan ciertas ventajas con respecto a la planificacin en un solo

nivel:
-
El proceso por niveles descrito contribuye a unificar las

orientaciones de la empresa.
La divisin de la empresa mejora gracias a la disposicin

de varios frentes estratgicos.
Se introduce un mtodo de planificacin para la compaa.
Ayuda a las interacciones personales dentro de la propia

corporacin, enriqueciendo la compaa y sus posibles
objetivos
La estrategia corporativa contiene a toda la organizacin,

mostrndose la posibilidad de cambiar ante posibles mejoras o
amenazas. La evaluacin de la empresa se debe centrar en su
objetivo, la divisin de los negocios y la mejora de la integracin
horizontal y vertical.
Comunicacin a nivel de
negocios y funcional
A segundo nivel
Evaluacin externa:
-mbito econmico
-anlisis geoestratgico
-tendencias polticas,
tecnolgicas y sociales
-cambios jurdicos
Diseo
estratgico
Directrices
generales
Asignacin de
recursos:
-financieros
-tcnicos
-humanos
-organizacionales
Evaluacin interna:
-misin corporativa
-divisin del negocio
-integracin horizontal y
vertical
-filosofa corporativa
Fig. 17. El proceso de la estrategia corporativa (adaptado de Hax, Majluf y Garrido Buj)
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
45
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
MBA_1_1
46

ESTRATGICA
En el siguiente nivel se suele denominar a la estrategia, estrategia

de negocios. En l se trata de seguir una lnea fija de estrategia
para la organizacin, evaluando los puntos fuertes y dbiles de la
empresa, para posteriormente definir una estrategia
Evaluacin
externa:
-anlisis
sectorial
-amenazas y
oportunidades
Asignacin de
recursos:
Diseo
estratgico
-programacin
-presupuestacin
Programas de
accin,
Estrategias
del negocio
Evaluacin interna:
- competencias
-anlisis cadena de
valor
-posicin
competitiva
Comunicacin al
siguiente nivel
(tercer nivel)
Fig. 12. El proceso de la estrategia de negocios (adaptado de Hax, Majluf y Garrido Buj).
El siguiente nivel es denominado funcional. En el se consolidan los

datos de los niveles anteriores, realizndose una planificacin real de
la estrategia, segn las posibilidades de la empresa y de los niveles
anteriores:
(ver pgina siguiente)
46
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
MBA_1_1
47

ESTRATGICA
Evaluacin
externa:
anlisis de la
industria
(posibles
oportunidades)
Asignacin de
recursos:
Diseo estratgico
-programacin
-presupuestacin
Programa de
accin
Evaluacin interna:
Accin estratgica
Competencias y
capacidades para las
estrategias de decisin
Fig. 13. El proceso de la estrategia empresarial (adaptado de Hax, Majluf y Garrido Buj)
6.3 Metodologas y anlisis

6.3.1 La metodologa de Michael Porter
Las mayores aportaciones de Porter fueron:
El modelo de las cinco fuerzas competitivas.
La cadena de valor.
Una clasificacin de las estrategias.
Las cinco fuerzas competitivas

Estas cinco fuerzas fueron:
1. Presiones ejercidas o fortaleza de negocio de los proveedores.
2. Presiones ejercidas o fortaleza de negociacin de los clientes.
3. Rivalidad entre las empresas en competencia con el sector.
4. Amenazas de nuevos competidores.
5. Amenaza de llegada de productos sustitutivos.
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
47
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
MBA_1_1
48

ESTRATGICA
La cadena de valor
Tiene como objetivo dividir las acciones de una empresa, para
entender cada fase de accin como un modelo sucesivo. La cadena de
valor se agrupa en tres grandes apartados:
Competencias econmicas:
o La tecnologa como posible elemento sustitutivo.
o El concepto de producto novedoso.
o El dominio de las fuentes de suministro.
o La capacidad de produccin.
o Mejora de los costes de produccin.
o Calidad de la fabricacin.
o El marketing y la calidad de distribucin.
o La fidelizacin del cliente a travs de la marca, cuota de
mercado u otros medios.
o Buen servicio postventa.
Competencias de gestin:
o Son habilidades que aplicamos a cada una de las partes
de la cadena, y deben estar tanto en el rea financiera,
como en la humana y en los mecanismos de las toma
de decisiones, as como en la estructura, control y
sistemas de informacin.
Competencias psicolgicas:
o Consiste en asimilar las caractersticas del sector del
mercado en el que trabajamos, estableciendo una
especie de unin con este, para que nos sirva para
establecer una lnea para las nuevas acciones.
48
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
MBA_1_1
49

ESTRATGICA
Clasificacin de las estrategias

Se clasifican segn el rea competitiva escogida en:
Liderazgo en costes:
o Diferenciacin.
o Segmentacin o especializacin.
6.3.2 El modelo del ciclo de negocio de Hamel

Segn Hamel, la base del sistema empresarial es la accin
estratgica, la cual tiene relacin con la clientela por un lado
(beneficios para el cliente), y con los recursos y capacidades por otra
(configuracin de actividades). Existen distintos factores que
determinan el potencial de resultados de la empresa:
La eficiencia.
La diferenciacin.
El ajuste como coordinacin entre los distintos elementos.
Generadores de beneficios.
o Potenciadores de resultados.
o Barreras a la competencia.
o Generadores de economas de escala y alcance.
o Generadores de flexibilidad estratgica.
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
49
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
MBA_1_1
50

ESTRATGICA
Beneficio
para el
cliente
Clientela
Ejecucin y
apoyo.
Informacin
y percepcin
dinmica de
relaciones.
Estructura de
precios.
Estrategia
Misin. Alcance
del producto y
del mercado.
Bases de la
diferenciacin
Fronteras
de la
compaa
Configuracin
segn
estrategia
Recursos
Capacidades
bsicas.
Activos
estratgicos.
Procesos
bsicos
Entorno
sectorial
Proveedores.
Socios.
Coaliciones
Fig. 14. El modelo de Gary Hamel
6.3.3 Las matrices de anlisis estratgico

Constituyen uno de los mtodos de anlisis estratgicos ms
importantes, combinando tanto elementos internos como externos,
fundamentales en la toma de decisiones. Estas matrices son
elementos que sintetizan los factores ms importantes para que una
empresa llegue a lo ms alto. Son cuadros con dos entradas donde se
presentan descripciones de los valores de los distintos negocios, los
cuales representados en los ejes de coordenadas, se convierten en
herramientas de gran utilidad.
Una clasificacin de matrices de anlisis estratgico podra ser:
Matrices de posicionamiento: dan una imagen global de la

posicin de la empresa con respecto al mercado.
Matrices de evaluacin: valoran algunos aspectos de la

organizacin, internos y externos, orientndonos a la correcta
accin estratgica
Sin embargo, la informacin de estas matrices puede ser algo

incompleta, e incluso pueden ser poco objetivas, a veces de forma
voluntaria, para no tener que desvelar ciertas informaciones de las
acciones estratgicas de una empresa. Estas se convierten
nicamente en herramientas de ayuda, ya que estn limitadas por el
espacio y el tiempo.
50
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
MBA_1_1
51

ESTRATGICA
Aunque hay que destacar algunas de sus ventajas:
Se trata de elementos sencillos, fciles de manejar.
La descomposicin permite usar distintas estrategias para

cada una de las funciones.
La construccin puede ser a veces ms importante que el

resultado final.
Son de gran utilidad en cuanto a la posible comprensin de

las distintas acciones que puede tomar la empresa.
Nos permite poder priorizar acerca de las acciones a realizar.
Nos permite una comparacin de nuestras caractersticas con

las de la competencia.
Otra posible clasificacin sera:
Matrices para la fase de captacin de datos.
Matrices en el proceso de adecuacin.
Matrices para el proceso de decisin.
Etapa de captacin de datos

Matriz EFE
Matriz de evaluacin del factor externo. Con ella se intentan
encuadrar los factores de xito del entorno y su contribucin al xito.
En una primera columna pondremos los factores del entorno, en la
segunda la importancia (peso) de cada factor, en la tercera
calificacin (entre uno y cuatro) y en la ltima el producto de los
pesos por las calificaciones.
FACTORES CLAVE
Descripcin de los factores del entorno
considerados ms relevante para el negocio
(oportunidades y amenazas)
Total
Peso
Calificacin
Peso ponderado
Valor total
Fig. 15. Ejemplo de matriz EFE
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
51
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
MBA_1_1
52

ESTRATGICA
Matriz EFI
Matriz de evaluacin del factor interno. Se intenta sacar los factores
de xito relacionados con las capacidades de la empresa y su
contribucin a este xito.
En la primera columna pondramos los factores internos ms
importantes. En una segunda pondramos el peso porcentual de
dichos factores. En la tercera los valores de cada factor en relacin al
negocio (1-4), y en la ultima el producto de la segunda columna por
la tercera.
FACTORES CLAVE
Descripcin de los factores claves o crticos
internos considerados ms relevantes para el
negocio (fortalezas y debilidades)
Peso
Total
Calificacin
Peso ponderado
Valor total
Fig. 16. Ejemplo de matriz EFI
La matriz del nivel competitivo

Es una matriz compuesta de dos ejes. En uno de los cuales se colocan
los factores del xito y en el otro la valoracin de dichos factores. La
mayor dificultad radica en el conocimiento de algunas caractersticas
de la competencia.
Factores
clave
para el
xito
Peso
1,00
Compaa propia
Competidor A
Competidor B
Calificacin
Calificacin
Calificacin
Peso
Ponderado
Valor total
Peso
ponderado
Valor total
Peso
ponderado
Valor total
Fig. 17. Ejemplo de matriz del nivel competitivo
52
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
MBA_1_1
53

ESTRATGICA
Etapa de adecuacin
Matriz DAFO
El anlisis DAFO consiste en debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades. La combinacin de estos cuatro aspectos se puede
agrupar en el siguiente cuadro:
Oportunidades (O)
Amenazas (A)
Fortalezas (F)
Estrategias (FO)
Debilidades (D)
Estrategias (DO)
Utilizar las fuerzas para

aprovechar las oportunidades
Aprovechar las
oportunidades para
superar los dficit
Estrategias (DO)
Estrategias (FA)
Usar las fuerzas para evitar
las amenazas
Bajar las debilidades y

evitar amenazas
Fig. 18. Ejemplo de matriz DAFO (adaptado de Garrido Buj)
Pasos a seguir para realizar una matriz DAFO:

1. Construir una lista de oportunidades del exterior.
2. Construir una lista de amenazas externas.
3. Construir una lista de fortalezas internas.
4. Construir una lista de debilidades internas.
5. Combinar las fortalezas con las oportunidades.
6. Adecuar las debilidades internas con las oportunidades
externas.
7. Adecuar las fortalezas a las amenazas externas.
8. Combinar las debilidades con las amenazas.
La matriz de la posicin estratgica y de evaluacin de la accin (PEYEA)
Esta es una matriz de doble dimensin. Doble dimensin interna,
fortaleza financiera (FF) y ventaja competitiva, y doble dimensin
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
53
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
MBA_1_1
54

ESTRATGICA
externa, estabilidad del entorno (EA) y fortaleza de la industria (FI),

colocadas en un eje de coordenadas de la siguiente manera:
Fortaleza
financiera
Estrategia
conservadora
Estrategia
agresiva
Ventaja
competitiva
Fortaleza
de la
industria
Estrategia
definitiva
Estrategia
competitiva
Estabilidad
ambiental
Fig. 19. Ejemplo de matriz PEYEA (adaptado de Garrido Buj).
Se puede observar en el grafico, como segn el cuadrante donde nos

situemos, tendremos un perfil de empresa diferente. En el primer
cuadrante tendremos un perfil agresivo, en el segundo un perfil
conservador, en el tercero un perfil competitivo y en el cuarto un
perfil defensivo.
Pasos para construir una matriz PEYEA:
1. Escoger los factores
competitivas.
internos
financieros
ventajas
2. Escoger factores de la fortaleza del sector y la estabilidad

del entorno.
3. Dar un valor positivo a las fortalezas financieras y de
industria (del 1-6).
4. Dar un valor negativo a las ventajas competitivas y a la
estabilidad del entorno (1-6).
54
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
MBA_1_1
55

ESTRATGICA
5. Dibujar en los ejes los valores medios obtenidos en el

punto 3.
6. Dibujar en los ejes los valores obtenidos en el punto 4.
7. Dibujar el vector formado por los puntos 5 y 6.
La matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Tambin llamada de crecimiento-participacin o de crecimientocuota, creada por Henderson en los sesenta. Indica la situacin de
necesidad o recursos de la empresa.
La BCG ana todos los negocios de una empresa, considerando la
competencia en cada uno de los campos. Fue creada especialmente
para empresas que compiten en diferentes campos.
En el eje de las ordenadas se representa la participacin en el
mercado y en el eje de las abscisas la tasa de crecimiento del
mercado. Cada crculo representa una seccin del negocio.
En el cuadrante superior derecho se colocan los dilemas (mercado
con potencial, en un sector en crecimiento, donde es necesaria una
gran inversin). En el cuadrante superior izquierdo las estrellas
(participacin importante en un mercado en crecimiento, donde el
producto entra en fase de explotacin), en el inferior izquierdo las
vacas (alta participacin en mercados maduros, es el momento de
aprovechar el xito) y en el inferior derecho los perros (escasa
participacin o participacin en un mercado a la baja, donde el
producto est acabado, es aconsejable una retirada).
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
55
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
MBA_1_1
56

ESTRATGICA
T
A
S
A
D
E
C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O
A
L
T
A
B
A
J
A
Estrellas
Dilemas
Vacas
Perros
ALTA
BAJA
CUOTA RELATIVA DE MERCADO
Evolucin normal
Fig. 20. Matriz del Boston Consulting Group
Tambin se puede asociar la matriz BCG, con el ciclo evolutivo de un

producto:
56
Introduccin: fase de dilema.
Crecimiento: estrella.
Estancamiento y madurez: etapa de vacas.
Declive: fase de perros.
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
MBA_1_1

ESTRATGICA
57
Hasta aqu lo nico que se ha hecho es indicar la situacin financiera,

pero si se quiere utilizar como herramienta de orientacin para el
futuro, tendremos que usar varios artificios:
1. Utilizacin de mapas sensibles a las posibles variaciones de
posicin de un cuadrante a otro.
2. Habr que intercalar en las matrices de los posicionamientos
del resto de la competencia.
3. Intercambiar posiciones de los productos de la empresa
para ver su situacin y poder actuar.
4. Dibujar cada punto en la matriz por una figura que
responda en tamao a la importancia del producto.
Es necesario para la creacin del mapa un papel de escala
semilogartmica, para que se vean los cambios en el dibujo de las
cifras y datos.
En el eje vertical se colocarn las variaciones porcentuales,
separando el eje en dos. Por encima de ese punto (media de
crecimiento) el aumento superior a la media y por debajo el descenso
de esa media. Mientras que en el eje horizontal, se pondr la
participacin relativa de la organizacin en el sector, como la relacin
entre las propias ventas y las de la empresa a batir.
De esta manera, en los cuadrantes derechos habr una cartera
anmica y en los izquierdos una cartera obesa.
La matriz de McKinsey o matriz interna-externa
La empresa McKinsey en colaboracin con General Electric,
disearon este tipo de matriz. Fue la primera en introducir los
criterios multidimensionales, donde los criterios subjetivos cobran
un papel muy importante denominada matriz de posicin porque
posiciona los negocios de la organizacin en un cuadro con nueve
sectores.
En uno de los ejes se representan las valoraciones ponderadas
internas y en otro las externas. As, un valor entre el 1 y el 1,99
representa posicin de debilidad, valores superiores al 2 medios, y
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
57
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
MBA_1_1
58

ESTRATGICA
entre el 3 y el 4 valores altos. Su construccin implica los siguientes

pasos:
1. Eleccin de valores internos crticos.
2. Eleccin de los valores externos.
3. Representacin en una grafica de nueve cuadrantes de la
siguiente forma:
POSICION COMPETITIVA
Estrategias
especificas de
desarrollo
Crecimiento
selectivo
Inversin en
crecimiento
(posicin dbil)
Especializacin
abandono
(posicin fuerte)
Estrategia global
(posicin muy
fuerte)
Crecimiento
selectivo
(posicin
aceptable)
Especializacin
abandono
(posicin dbil)
(posicin
aceptable)
Baja
(posicin
aceptable)
Media
Especializacin
abandono
Alta
Media
(posicin
fuerte)
Estrategias
especificas de
desarrollo
Baja
(posicin dbil)
Alta
ATRACTIVO DEL SECTOR O DE LA INDUSTRIA

Fig. 21. Ejemplo de la matriz de McKinsey
La matriz de la gran estrategia

Esta pensada para descripcin de estrategias alternativas. Esta matriz
combina la estrategia competitiva con el crecimiento de mercado, los
cuales se pondrn en nuestros ejes, horizontal y verticalmente
respectivamente. Se dividir en cuatro cuadrantes, indicando en cada
uno de ellos las estrategias en orden de preferencia, de la siguiente
forma (ver pgina siguiente).
58
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
MBA_1_1
59

ESTRATGICA
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

1.
2.
3.
4.
5.
6.
desarrollo del mercado

penetracin en el mercado
desarrollo del producto
integracin horizontal
desinversin
liquidacin
Cuadrante 3
1.
2.
3.
4.
atrincheramiento
diversificacin concntrica
diversificacin horizontal
diversificacin en
conglomerado
5. desinversin
6. liquidacin
Cuadrante 1
POSICIN COMPETITIVA FUERTE
POSICIN COMPETITIVA DEBIL
Cuadrante 2
1. desarrollo del mercado

2. penetracin en el
mercado
3. desarrollo del producto
4. integracin hacia delante
5. integracin hacia atrs
6. integracin horizontal
7. diversificacin concntrica
Cuadrante 4
1. diversificacin concntrica
2. diversificacin horizontal
3. diversificacin en
conglomerado
4. empresas de riego
compartido
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Fig. 22. Ejemplo de la matriz de la gran estrategia
Etapa de decisin
La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica
Es la nica que establece prioridades entre las alternativas
estratgicas. Esta matriz tiene una sola tabla donde se determinaran
las posibles estrategias, en funcin de los factores internos y
externos, eligiendo al final la mas valorada. Se construye de la
siguiente manera:
1. descripcin de los valores clave y asignacin de un peso
segn los factores.
2. seleccionar las alternativas mas interesantes en principio.
3. ver en que es mejor cada opcin valorndolo del 1-4.
4. sumar las valoraciones anteriores y elegir la de mayor
puntuacin.
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
59
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
MBA_1_1
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ESTRATGICA
FACTORES
CLAVE
ALTERNATIVAS
ESTRATEGICAS
PESO
ESTRATEGIA
1
ESTRATEGIA
2
ESTRATEGIA
3
Factores
externos
Factores
internos
Fig. 23. La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica
Otras matrices
Matriz de Arthur D. Little
Denominada del ciclo de vida. En ella cada cuadrante recomienda
utilizar un tipo de estrategia, en funcin de la fase de desarrollo de la
empresa, la cual esta determinada por los recursos, capacidades y al
ciclo de la vida del producto. Reflejan una tendencia por los ejes
vertical y horizontal, que se asocian a las necesidades financieras y a
la rentabilidad obtenida.
Ciclo de vida
Dominante
Fuerte
Favorable
Desfavorable
Marginal
Emergente
Creciente
1
fuerte rentabilidad, necesidad de
fuerte inversin,
autofinanciacin
2
Dbil rentabilidad
Fuerte necesidad de inversin
Fuerte
dficit
de
activos
circulantes
Madurez
Declive
3
fuerte rentabilidad, dbil
necesidad de inversin, fuerte
excedente de liquidez
4
Dbil rentabilidad
Dbil necesidad de inversin
Autofinanciacin
Fig. 24. La matriz cuantitativa de Arthur D. Little
Matriz de Marakon Associates

Con esta matriz se pretende atraer los tres objetivos estratgicos de
cualquier negocio, que son: rentabilidad, crecimiento y generacin de
efectivo. Esta matriz describe la contribucin econmica de cada
negocio dentro del global de la empresa.
En el eje de abscisas se sitan los valores de rentabilidad,
colocndose en medio de la cuanta del coste de capital, considerado
como criterio diferenciador entre los negocios rentables y los no
60
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
MBA_1_1
61

ESTRATGICA
rentables. En el de ordenadas se coloca la participacin en el

marcado, comentndose negocios con crecimiento superior e inferior
al mercado. Habr tambin una bisectriz divisoria entre negocios que
generan efectivos los que necesitan fondos.
Una limitacin de esta matriz reside en la dificultad de la
representacin de los puntos de corte, ya que distintos negocios
poseern distintos sectoriales y distintos costes de capital asociados
Matriz valor mercado/valor en libros (M7L)
En ella se relaciona el valor econmico de un negocio y su valor en
libros. En sta se intenta ver el logro de las empresas y se realiza la
suposicin de que la rentabilidad de momentos anteriores seguir en
el futuro. Las compaas situadas por debajo de la diagonal
obtendrn peores logros que las que estn por encima.
6.3.4 Otras herramientas
Estas tcnicas no son propias del anlisis estratgico. Las mas comunes son:
1. Listado o check list.
2. Mapas visuales.
3. rboles de decisin.
4. Mtodo de los escenarios.
Para la seleccin de una estrategia se necesita una serie de informaciones.
La bsqueda de estas informaciones y su sntesis de forma global forma
una importante lnea de trabajo como disciplina cientfica.
Si se desea mantener las posiciones en una zona fructfera, ser
necesario un anlisis de las fuerzas propias y de las de los
competidores. A la hora de escoger una tcnica, se utilizar sobre
todo la intuicin, teniendo tambin en cuenta la reflexin.
Debido a esto el anlisis estratgico se basar en dos temas:
1. Cmo elegir y sintetizar la informacin necesaria en la
toma de decisiones.
2. Cmo escoger
intereses.
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
la
mejor
estrategia
para
los
propios
61
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
MBA_1_1
62

ESTRATGICA
En la Figura 25 se representan varios mtodos de seleccin de

estrategias en funcin de las etapas del proceso de decisin.
Etapas del
proceso de
decisin
Objetivo
buscado
Tcnicas
usuales
Inicial
Coordinacin
Prediccin
Bsqueda de
soluciones
Comunicar
Definir el
problema
Estructurar el
problema
Describir
contexto
Explicar
Identificar
influencias
Controlar
variables
Relacionar
variables
Explorar
Predecir
Pronosticar
Optimizar
baco de
Reigner
Mtodo de
Delphi
Diagrama de
flujos
rboles
decisionales
Mapas visuales
Cadena de
valor
Ciclos de vida
Matrices de
cartera,
estratgicas, de
impacto
cruzado
Anlisis
morfolgico
Cadena de
valor
Modelo de
Hamel
Otras matrices
Mtodo de los
escenarios
Simulaciones
SMIC
Mtodo Delphi
Mtodos de
optimizacin
Fig. 25. Mtodos de seleccin de estrategias
Los mtodos ms usuales para elegir la estrategia mas adecuada

son:
62
Listados: Mediante el uso de un listado de las cosas a

examinar (informacin y toma de decisiones).
Estudio de la competencia: Para aprender e imitar las

cosas buenas de la competencia.
Autodiagnstico: Mediante el anlisis de los puntos fuertes

y dbiles de la organizacin.
Anlisis de la actividad: Basarse en la experiencia de las

cosas buenas del pasado y usarlas en el futuro.
Anlisis de la vocacin: Basndose en lo que se quiere

hacer, no en la experiencia.
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
MBA_1_1
63

ESTRATGICA
Matrices estratgicas: Usando cuadros de doble entrada

(medios y fines; factores internos y externos).
Anlisis morfolgico: Diseccionando los procesos para un

mayor
conocimiento,
mediante
descomposicin
y
reconstruccin.
Mtodo de los escenarios: Mediante la prediccin de

posibles contingencias para reducir la incertidumbre.
Mtodo del mantenimiento de la posicin: Mediante el

anlisis de ventajas y desventajas de la posicin actual para
actuar en un futuro.
Tcnicas del ajedrez: Buscando el conocimiento

secuencias lgicas de acciones y reacciones.
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
de
63
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
MBA_1_1
64

ESTRATGICA
VII MAPAS ESTRATGICOS

Siguiendo con las herramientas metodolgicas utilizadas para la
optimizacin del proceso estratgico y sus diferentes fases (formulacin,
implementacin y seguimiento y control de la estrategia), se presenta, a
continuacin, una de ellas denominada mapas estratgicos, debida a
Norton y Kaplan. Dicha herramienta, presentada junto con los planes
de accin y el cuadro de mando, tiene la virtud de integrar ayudas o
herramientas metodolgicas a las distintas fases:
9 Mapas estratgicos: a la de formulacin de la estrategia.
9 Planes de accin: a la de la implementacin.
9 Cuadro de mando: a la del seguimiento y control.
Kaplan y Norton intentaron a travs de los mapas estratgicos poner
su cuadro de mando integral, interesante instrumento para medir y
ordenar las metas de la empresa, al servicio de la difusin e
implementacin de la estrategia.
El nivel al que se plantea y se describe la estrategia no es muchas
veces entendible por el personal de la empresa, que, simplemente,
no conoce la forma en que puede colaborar a la implementacin de
dicha estrategia. El lenguaje utilizado, la falta de concrecin en los
objetivos estratgicos y la forma o manera de conseguirlos
(estrategia) no ayuda a difundirla y hacerla operativa, a travs de los
planes de accin. El personal conoce sus propios objetivos pero le
resulta desalentador descubrir la dificultad para encontrar el camino
en que dichos objetivos deben verse modificados para cumplir con las
exigencias de los planteamientos estratgicos.
El mapa estratgico aporta una manera genrica y explicativa de
representar la estrategia y las relaciones causa-efecto de dicha
estrategia con las palancas o impulsoras que desde dentro y fuera de
la empresa la hacen viable y orientada a la satisfaccin de los
requerimientos de los clientes. Confeccionaron un mapa estratgico
general a partir de del modelo de cuadro de mando integral de cuatro
perspectivas: la financiera, la del cliente, la interna y la de
aprendizaje y crecimiento. Estas perspectivas permiten relacionar la
estrategia con los objetivos financieros, las proposiciones de valor
para el cliente, los indicadores de los procesos internos y los aspectos
cualitativos ligados a la innovacin y el conocimiento.
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DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
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ESTRATGICA
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Segn Norton y Kaplan el mapa estratgico se basa en varios

principios:
-
La estrategia equilibra fuerzas contradictorias: el objetivo

preponderante en las empresas es conseguir un crecimiento
sostenible a largo plazo para eso es necesario conciliar
propuestas de reduccin de costes (medida con efectos a corto
plazo) con inversin en activos intangibles (objetivo de largo
plazo).
La estrategia se basa en una proposicin de valor diferenciada

para el cliente. Se hace necesaria una proposicin de valor para
el cliente clara ya que se trata de la parte fundamental de la
estrategia. Si esa proposicin se cumple y satisface los deseos
de los clientes a los que va dirigida se hace posible la consecucin
de los objetivos financieros. La perspectiva interna ayuda a
clarificar qu propuestas de mejora de los procesos internos
permitir conseguir una proposicin de valor adecuada a los
requerimientos de los clientes.
Mientras las perspectivas financiera y la del cliente hacen referencia a

los objetivos a conseguir para accionistas y clientes, las de los
procesos internos y la de crecimiento y aprendizaje (aspectos
intangibles) suponen las palancas que impulsan la estrategia y
sealan la forma o el modo en que dicha estrategia ha de ponerse en
funcionamiento para cumplir con los objetivos sealados por las otras
dos perspectivas.
Norton y Kaplan introducen una taxonoma que clasifica los procesos
internos en cuatro grupos, tal y como queda reflejado en la figura de
la pgina siguiente (fig. 26).
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
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Fig. 26. Mapa estratgico general

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EN LA EMPRESA
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
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ESTRATGICA
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9 Gestin de operaciones: responsable de producir y distribuir los

productos y servicios a los clientes.
9 Gestin de clientes: apoya las relaciones con los clientes para
satisfacer mejor sus necesidades y fidelizarles.
9 Innovacin: desarrolla nuevos productos, servicios, procesos y
procedimientos, relaciones, etc.
9 Procesos reguladores y sociales: permite la adaptacin a las
regulaciones y normativas sociales, a sus expectativas y
construir y consolidar grupos, comunidades internas y externas
ms fuertes.
-
La estrategia consta de temas simultneos y complementarios.

Ya que cada uno de los grupos de procesos definidos en el
apartado anterior consigue beneficios en diferentes perodos de
tiempo: desde a corto plazo (gestin de operaciones) hasta a largo
plazo (reguladores y sociales), se hace preciso simultanear la
puesta en marcha de al menos un tema estratgico en cada uno
de los anteriores grupos.
La alineacin estratgica determina el valor de los activos

intangibles. Los tres componentes en que los autores dividen la
perspectiva (capital humano, de informacin y organizativo),
que suponen el capital intangible, deben alinearse con la
estrategia para movilizar todo el potencial de cambio de la
empresa en la direccin que interesa a sta.
Una vez descritos los principios que rigen la confeccin de los mapas
estratgicos, conviene clarificar algunos de los aspectos que contienen.
Se comenzar ampliando informacin sobre la perspectiva financiera
se desglosan algunas de las medidas controlables que pueden conseguir
los objetivos sealados:
Estrategia de productividad
Mejorar la estructura de costes
Reducir gastos
Eliminar defectos
Mejorar rendimientos
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DE EMPRESAS
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ESTRATGICA
Aumentar la utilizacin del activo

Gestionar la capacidad partiendo de los activos existentes
Estrategia de crecimiento
Ampliar las oportunidades de ingresos
Nuevas fuentes de ingresos (nuevos productos, mercados,
socios, etc.)
Mejorar el valor para los clientes
Mejorar la rentabilidad de los clientes existentes
Tambin es interesante remarcar que, aunque habitualmente existen
muchos procesos internos de creacin de valor para los clientes, slo unos
pocos son crticos. La funcin de la estrategia es seleccionar dichos
procesos y de forma integrada realizar propuestas sobre cmo utilizarlos
para mejorar la aportacin de valor. A dichos procesos los autores
mencionados les denominan temas estratgicos y barren de arriba abajo
los mapas estratgicos, se trata de bloques que se utilizan para construir
la estrategia y que obedeciendo a la filosofa de los mapas movilizan las
cuatro perspectivas a partir de una seleccin cuidadosa de algn proceso
perteneciente a cada uno de los cuatro grupos de procesos internos.
As, por ejemplo, sealan los temas estratgicos que corresponden a una
empresa de fabricacin que utiliza alta tecnologa y que deseaba pasar de
un concepto estrecho de calidad del producto a uno en que la
configuracin de productos a medida fuera capaz de solucionar los
problemas de los clientes. Dichos temas estratgicos eran:
Temas estratgicos pertenecientes a la gestin de operaciones:
Produccin just-in-time
Fabricacin flexible
Temas estratgicos pertenecientes a la gestin de clientes:
Venta de soluciones
Gestin de relaciones
Temas estratgicos pertenecientes a la innovacin:
Desarrollo del producto
Asociaciones tecnolgicas
Temas estratgicos pertenecientes al componente regulador y social:
Construir la comunidad (como principal proveedor de empleo)
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ESTRATGICA
Por ltimo, en este apartado conviene sealar que un tema

estratgico define el proceso, los activos intangibles, las metas y las
iniciativas necesarias para ejecutar una parte de la estrategia. De
este modo se terminador realizar la integracin entre el mapa
estratgico, el cuadro de mando integral y los planes de accin
concretos, que los autores denominan iniciativas estratgicas. La
figura 27 muestra el mapa estratgico, el cuadro de mando y los
planes de accin correspondientes al tema estratgico de cambio
rpido en tierra de una compaa area de bajo coste.
Mapa estratgico
Proceso: Gestin de operaciones
Tema: Cambio rpido en tierra
Beneficios y
ROI
Menos aviones
Aumentar
ingresos
Atraer y retener ms
clientes
Cuadro de mando integral

Objetivos
Rentabilidad
Precios
ms bajos
Valor de mercado
30% CAGR
Ingresos por asiento
20% CAGR
Menos
aviones
Coste alquiler de
aviones
5% CAGR
Atraer y
retener ms
clientes
Precios
ms bajos
Calificacin de la
FAA por llegadas en
hora
N 1
Clasificacin dada
por los clientes
N 1
Nmero de
pasajeros que
repiten
70%
Nmero de clientes
Cambio rpido
en tierra
Trabajo estratgico
Agente escaleras
de acceso
Sistemas estratgicos
Programacin de la
tripulacin
Alineacin del personal

de tierra
Meta
Aumentar
Ingresos
Servicio
puntual
Servicio
puntual
Indicador
Cambio
rpido en
tierra
Desarrollar
las
habilidades
necesarias
Desarrollar
el sistema
de apoyo
Personal de
tierra
alineado
con la
estrategia
Aumentar
un 12%
anual
Tiempo en tierra
30 minutos
Puntualidad de
salidas
90%
Plan de accin
Iniciativa
Euros
Calidad
Gestin de
Calidad
Programa
fidelidad
clientes
Implementar CRM
Optimizacin de
ciclos
Formacin
Personal
Disponibilidad del
trabajo estratgico
Disponibilidad del
sistema de
informacin
Ao 1-70%
Ao 3-90%
Ao 5100%
100%
Conciencia
estratgica
100%
% personal de tierra
accionista
100%
Sistema
programacin
Tripulacin
Programa
de
comunicaciones
Acciones a
los
empleados
Fig. 27. Esquema mapa estratgico-cuadro de mando integral-planes de

accin
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ESTRATGICA
De esta manera, se obtiene un instrumento poderoso para poner en

prctica la estrategia de empresa ya que posee:
9 El mapa estratgico que describe, de forma completa y
entendible por todo el personal de la empresa, la estrategia a
seguir.
9 El cuadro de mando integral que permite concretar los objetivos
concretos a conseguir y los indicadores que permiten medir los
resultados a obtener para cumplir dichos objetivos.
9 Los planes de accin o iniciativas estratgicas que detallan las
acciones o programas especficos; aspecto lgicamente clave
para llevar a cabo la estrategia, ya que los planes de accin son
realmente la estrategia puesta a funcionar (son los verdaderos
inductores del cambio), sin lo que todo lo dems realmente
sobrara. Estos planes o iniciativas vienen acompaados de un
presupuesto.
Es importante insistir en que:
9 Los objetivos a alcanzar deben medirse.
9 Los temas estratgicos deben integrar propuestas contenidas en
todo los componentes internos (operativos, clientes, innovacin y
regulacin y social) para que al dar sus frutos en perodos de
tiempo sucesivos, el crecimiento de la empresa sea sostenible.
En definitiva, el esquema mapa estratgico-cuadro de mando integralplanes de accin, necesita concretarse (programas presupuestados) y
dinamizarse (extenderse y desarrollarse a lo largo del tiempo). Para
conseguir esto, los autores han diseado un proceso en seis pasos o
etapas:
Paso 1: Definir la diferencia de valor para los accionistas: en la
perspectiva financiera contiene los objetivos a conseguir a corto plazo
(mejoras de productividad) y a largo plazo (aumento de ingresos).
Dichos objetivos se consiguen incrementando el valor para los
accionistas, de ah la necesidad de comenzar calculando esa diferencia de
valor (entre el actual y el que se desea conseguir mediante la
introduccin de cambios). As, por tanto, este paso se desglosa a su vez
en otros tres:
9 Definir los objetivos e indicadores financieros,
9 Definir las diferencias de metas y valores a conseguir,
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9 Asignar la diferencia de valor a los objetivos de crecimiento y

productividad.
Paso 2: Reconciliar la proposicin de valor para el cliente: Mientras
las mejoras internas (aumento de la productividad) son ms visibles y
abordables, el aumento de los ingresos puede suponer una mejora en
la relacin con grupos de clientes que hay que determinar, una
ampliacin de la gama de productos o servicios a otro nicho
especfico de clientes, acceder a nuevos clientes con similares o
distintos requerimientos. Todo esto exige una cuidadosa planificacin
y un programa que requiere continuados y elevados esfuerzos. En
todo caso, es algo a lo que la empresa debe enfrentarse y los autores
proponen cuatro acciones distintas:
9 Clarificar los segmentos de clientes buscados.
9 Clarificar la proposicin de valor para el cliente.
9 Seleccionar los indicadores.
9 Reconciliar los objetivos del cliente con objetivos de crecimiento
financiero.
Paso 3: Establecer el lmite de tiempo para el valor. Las metas
financieras deben desglosarse y transferirse a la perspectiva de los
procesos internos, estableciendo nuevas metas a ese nivel, mucho ms
cercano y entendible por el personal de la empresa. Adems, como ya se
ha mencionado en repetidas ocasiones esos objetivos a nivel de los
procesos internos deben referirse a todos los componentes (operativo,
clientes, innovacin y regulacin y social) para garantizar metas a
conseguir a lo largo plazo que garanticen un crecimiento sostenible para
la empresa. En este caso las acciones propuestas son dos:
9 Establecer el lmite de tiempo para los resultados.
9 Asignar la diferencia de valor a diferentes temas.
Paso 4: Identificar los temas estratgicos. Ya se ha mencionado
tambin que los mapas estratgicos determinan los procesos crticos
de creacin de valor a los que se denomina temas estratgicos. Esto
es valioso ya que permite centrarse y poner todo el nfasis en el
esfuerzo en slo unos pocos temas entresacados entre todos los
mltiples que coexisten en el seno de una empresa (vendra a
significar el apalancamiento que se produce cuando se elige para
comenzar a actuar la zona A de un grfico A-B-C).
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ESTRATGICA
En este caso, las acciones a desarrollar son las siguientes:

9 Identificar los pocos procesos crticos (temas estratgicos) que
tienen el mayor impacto.
9 Establecer para ellos indicadores y metas.
Paso 5: Crear disponibilidad de activos estratgicos. Una vez
determinados los procesos crticos de mejora deben instrumentarse
las capacidades de los activos que soportarn dichos procesos. En la
lnea de los mapas estratgicos, esos activos intangibles que
soportarn fundamentalmente el cambio son, como es sabido, los
correspondientes al aprendizaje, al conocimiento y al desarrollo y
crecimiento. Deben, como se viene haciendo en todos los casos, fijar
metas para el uso y los resultados a conseguir mediante la aplicacin
de dichos activos. As, para este caso las acciones a desarrollar se
condensan en las tres siguientes:
9 Identificar el capital humano, informativo y organizativo que se
necesita para apoyar los procesos estratgicos.
9 Valorar la disponibilidad de esos activos para apoyar la
estrategia.
9 Establecer indicadores y metas.
Paso 6: Identificar y financiar las iniciativas estratgicas. Dichas
iniciativas constituyen planes o cursos de accin que a modo de
inversin, se alinean alrededor de los procesos o temas estratgicos y
fijan de forma integrada y relacionada el conjunto de actividades,
procesos, acciones, etc., que de forma interpretable por el personal,
sistemtica, organizada y presupuestada van a obtener los resultados
concretos que permitirn cumplir la estrategia. Los indicadores del
cuadro de mando y los temas estratgicos canalizan y permiten
integrar y alinear los esfuerzos de mejora del personal, concretados
en planes de accin, con la estrategia de la empresa. Las acciones a
llevar a cabo para completar este paso son las siguientes:
9 Definir las iniciativas especficas para apoyar los procesos y
para desarrollar los activos intangibles.
9 Aclarar y asegurar la financiacin.
Con estos seis pasos se esquematiza la implementacin de un esquema
mapa estratgico-cuadro de mando integral-planes de accin en una
empresa y permite de forma integrada, dinmica y clara cumplir las
estrategias definidas y medir los resultados de mejora.
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VIII RESUMEN DEL TEMA

En este primer tema se ha presentado el concepto de estrategia y de
planificacin y proceso estratgico as como las herramientas
fundamentales que posee el anlisis estratgico para optimizar dicho
proceso. Este paso es lgicamente bsico para entender los siguientes
temas.
Tambin se ha credo conveniente hacer hincapi en aspectos
sustanciales para dicho proceso estratgico, aunque no forman parte
formalmente de l: el diseo de los objetivos y la consideracin de
aspectos ligados a la filosofa y la cultura de la empresa. Se ha podido
comprobar que no es posible definir, formular, implementar o medir los
resultados de la estrategia sin considerar los objetivos fundamentales de
la empresa y su forma de ser y de identificarse, plasmadas en su
filosofa y su cultura.
Como se ha representado, cultura, filosofa y estrategia forman parte
de un engranaje sobre el que se soporta el edificio y la maquinaria
empresarial. Permiten la transmisin de valores, objetivo operativo
bsico de la empresa.
A las herramientas convencionales del anlisis estratgico se ha
aadido la de los mapas estratgicos, mtodo integrado que permite
la formulacin y fcil divulgacin de los grandes temas estratgicos,
cuya consideracin por todos los estamentos de la empresa en su
propia accin es requisito bsico para la consecucin del xito de la
estrategia.
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DE EMPRESAS
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instituciones, situacin econmica y social, costumbres y gustos, etc.)

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del proceso estratgico. De hecho, la estrategia relaciona la empresa

TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN

A continuacin, se precisan algunas de las caractersticas deseables

TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN

TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN

Sealar las dificultades que se presentan cuando se pretende

Entender que ese cambio acelerado al que estn sometidas las

Comprender que el formalizar el proceso estratgico, objetivo

Apreciar la importancia de un buen diseo de los objetivos de la

TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN

Valorar la cultura, la filosofa y la identidad de la empresa,

Aprender a utilizar adecuadamente las diferentes herramientas

TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN

III CONCEPTO DE EMPRESA COMO CORPORACIN HACIA

cul es la incidencia de ese proceso de cambio en la propia institucin

Calcular las alternativas existentes, estrategias, segn el

Configurar este proceso de cambio, bien a nivel de la

Valorar los procesos, as como el grado de xito o fracaso

TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN

Evaluar instrumentos y tcnicas y, con ello, seleccionar

Disear escenarios en entornos inciertos.

Adoptar decisiones empresariales, as como conocer las

Del planteamiento de la filosofa empresarial surge, como primer

TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN

3.2 Concepto de empresa considerando dos fases

Todo el anlisis econmico se orienta a la combinacin de

Se busca la racionalidad en la asignacin de factores

La definicin de los objetivos se basa, por un lado, en la

Toda la estructura que constituye la base de este concepto de

Teora de recursos humanos.

g) Teora econmica de la organizacin.

TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN

2. Modelo corporativo de la empresa, concepto que se asigna al

El sistema de valores de la empresa.

Los comportamientos bajo los que acta.

Los entornos que considera interesantes para

Descubrir las oportunidades que considera que

TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN

Determinar con qu valores se integra la empresa en

Se trata por consiguiente, en este proceso, de

b) Al propio tiempo, definida la filosofa empresarial, se

Fig. 1. Engranaje entre la filosofa, la cultura y la estrategia empresariales

TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN

3.3 Estructuracin y dimensiones de objetivos

TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN

formulaciones operativas, o viceversa, y ello, en base al anlisis en

No monetarios: Imagen, prestigio, poder, reconocimiento

Adems de la determinacin de cul debe ser el

El sujeto decisor puede interrumpir ese proceso, cuando

Puntuales: R.O.I. = 10%.

De Intervalos = 10% < R.O.I. >15%.

TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN

En una organizacin empresarial la bsqueda de objetivos

Perodo y espacio de validez del objetivo

TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN

Fig. 3. Modelos en funcin del tiempo

3.4 Conflictos entre objetivos

TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN