Estructura Organizacional de Proyectos

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 1
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECFICOS
1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS
1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (E.O.)
1.1.1 ORGANIZACIN POR FUNCIONES
1.1.2 ORGANIZACIN POR PROYECTO
1.1.3 ORGANIZACIN POR PRODUCTO
1.1.4 ORGANIZACIN POR CLIENTE
1.1.5 ORGANIZACIN POR TERRITORIO
1.2 INTERFAZ PROJECT-FUNCTIONAL Y ORGANIZACIN MATRICIAL
1.2.1 ORGANIZACIN POR MATRIZ
1.2.2 CICLO DE DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES
1.3 CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
1.4 GRFICA LINEAL RESPONSABILIDAD
1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS
1.6 FACTORES EN LA SELECCIN DE UN ESTRUCTURA
1.7 EL DIRECTOR DEL PROYECTO
1.8 EL ANLISIS ORGANIZACIONAL Y LA INGENIERA DE PROYECTO
1.9 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN PROYECTOS
1.9.1 EQUIPO DEL PROYECTO
1.9.2 FOMENTAR LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIN
1.9.3 LIDERAZGO, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
1.9.4 ASPECTOS DE LA GESTIN DE PROYECTOS TICOS Y LEGALES
2. ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL TRABAJO (WBS)
CONCLUSIN
BIBLIOGRAFA
PG.
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INTRODUCCIN
El siguiente trabajo permitir conocer la informacin relacionada con la estructura organizacional

de los proyectos y el desarrollo o la divisin de los trabajos que ste contiene. Se observar la
importancia de tener una estructura organizacional definida, entendiendo las ventajas y
desventajas de los diferentes tipo de estructuras organizacionales, as mismo se identificar cmo
es posible realizar la divisin del trabajo en diferentes reas de un proyecto para que el trabajo sea
realizado de la mejor manera posible.
Los aspectos de la organizacin que se encargar de la ejecucin del proyecto y de la puesta en
marcha y futuro manejo de la empresa se abordan en la fase de formulacin del proyecto con el
fin de resolver o plantear oportunamente algunas cuestiones importantes para el xito de las fases
posteriores. En el estudio de viabilidad del proyecto deben quedar claramente descritos los
sistemas de organizacin que deben darse durante las fases de inversin y operacional, con el
mximo grado de detalle en cuanto a tipo de empresa, procedimientos administrativos,
organigramas, descripcin de cargos, costos del personal y dems costos asociados con la forma
de organizacin que se adopte.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Conocer las diferentes estructuras organizacionales que se pueden aplicar en los
diferentes tipos de proyectos.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Exponer los diferentes tipos de estructura organizacional.

Identificar los procedimientos para aplicar las diferentes estructuras.
Observar las ventajas y desventajas inherentes a las diferentes estructuras.
Aplicar los diferentes criterios para la seleccin de la estructura organizacional ms
adecuada para una situacin especfica.

1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS
La gestin de proyectos se refiere a los esfuerzos que se hicieron en su da para lograr una meta
especfica dentro de un conjunto determinado de recursos y limitaciones de presupuesto. Es
comn para las compaas utilizar una organizacin del proyecto cuando el contenido del trabajo
es muy extenso para ser realizado por una sola persona dentro de un plazo programado. Los
fundamentos de la gestin de proyectos involucran la asignacin de las tareas a las unidades
participativas en la etapa de planeacin, y en la integracin contina de la salida a travs de la
etapa de ejecucin. Como el esfuerzo de los participantes es coordinado para terminar sus tareas
asignadas, y como el ensamblaje final de su tarea es alcanzado a tiempo y dentro del
presupuesto, es tanto como un arte y una ciencia.
La estructura de desglose de trabajo, la asignacin de tareas especficas a los individuos y
subcontratistas, la gestin y control durante la ejecucin, y finalmente, la integracin de las partes
previamente especificadas es el foco de la gestin de proyectos. Una habilidad tcnica adecuada
y la viabilidad de los recursos son necesarias pero raramente suficientes para garantizar el xito de
un proyecto. Existe una necesidad de coordinar el trabajo en equipo y liderazgo, la esencia de una
buena gestin de proyecto.
Tres tipos de estructuras estn involucradas en el proceso general:
La estructura organizacional de cada unidad participante en el proyecto (el cliente, el
contratista, subcontratista, y posiblemente uno o ms agencias gubernamentales).
La estructura organizacional del proyecto mismo, el cual especifica la relacin entre las
organizaciones y las personas que realizan el trabajo.
La estructura de desglose de trabajo del proyecto, que es, la manera en el que el contenido
del trabajo es dividido en pequeas partes que pueden ser asignadas a los participantes de
las unidades.
En general, las organizaciones se establecen la gestin de las estructuras para facilitar el logro de
su misin general, definidas ambas estratgica y tcticamente. Al hacerlo, el compromiso es
necesario para balancear los objetivos inmediatos con los objetivos a largo plazo. En la prctica, la
gestin del proyecto tiene muy poco que decir en el diseo final de la organizacin o en cualquier
reestructuracin que pueda ocurrir de vez en cuando. Organizar puede involucrarse en muchas
actividades y no se puede esperar la reorientacin de ellos mismos con cada nuevo proyecto. Sin
embargo, la estructura organizacional del proyecto y la estructura de desglose de trabajo debern
ser designadas para alcanzar los objetivos del proyecto, por lo tanto debern estar directamente
bajo el control de la gestin de proyecto. El cuidado del diseo e implementacin de las
estructuras es fundamental, debido al efecto en el xito del proyecto.
El diseo de una estructura organizacional de proyecto es entre las primeras tareas del director de
proyecto. En el marco de esta tarea, las cuestiones de autoridad, responsabilidad y las

comunicaciones debern ser dirigidas. La estructura organizacional del proyecto deber encajar
con la naturaleza del proyecto, la naturaleza de la participacin de las organizaciones, y del
ambiente en la que cada proyecto ser llevado a cabo.
Para la representacin esquemtica de la estructura organizacional se utilizan los organigramas,
llamados tambin cartas de organizacin, son la representacin intuitiva y objetiva de los sistemas
de organizacin. Consisten en cuadros, cada uno de los cuales representa un cargo o puesto;
dentro de cada cuadro se escribe el nombre del cargo o puesto. Los cuadros se unen mediante
lneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad. Los organigramas permiten:
Distinguir la divisin de funciones.

Conocer los niveles jerrquicos.
Identificar las lneas de autoridad y responsabilidad.
Conocer los canales formales de la comunicacin.
Saber cules son los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Saber cul es el tipo de estructura administrativa de la empresa.
Conocer las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o seccin.
Algunas reglas generales que se deben conocer cuando se elabora un organigrama son:
Los organigramas deben ser claros. No deben tener un nmero excesivo de cuadros y
cargos. Los cuadros deben quedar separados entre s por espacios adecuados.
Los organigramas slo deben llegar hasta el nivel de los supervisores y/o jefes del ltimo
nivel; no deben incluir los cargos de los trabajadores o empleados.
Los organigramas deben contener el nombre de los cargos y no de las personas.
La forma de presentacin de los organigramas pueden ser: vertical, horizontal, circular y
escalar.
Despus de tener el diseo y aplicar los organigramas para llegar a los arreglos organizacionales
ms ventajosas y asignaciones de trabajo, el gerente de proyecto debe saber qu tipo de
estructuras son comunes, sus fortalezas y debilidades, y en qu condiciones cada estructura se
comporta mejor. Por lo cual, se explicar en primera instancia la estructura organizacional.
1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (E.O.)
Los proyectos son llevados a cabo por las empresas empleando recursos humanos, recursos
monetarios y otros recursos para alcanzar una meta especfica. Para poder entender la estructura
organizacional del proyecto, se hace necesario examinar y entender en primer lugar la estructura
de las organizaciones participantes. Los tericos han ideado varias maneras de dividir una
organizacin en subunidades para mejorar la eficiencia y descentralizar la autoridad,

responsabilidad y la rendicin de cuentas. El mecanismo a travs del cual se asignan se denomina
departamentalizacin. En todos los casos, el objetivo es llegar a un arreglo ordenado de las
componentes interdependientes. La departamentalizacin es parte integrante del proceso de
delegacin, por lo cual se realiza de la siguiente manera:
Funcional: las unidades organizativas se basan en distintas especialidades, tales como
fabricacin, ingeniera y finanzas.
Producto: distintas unidades se encuentran organizadas en torno, y dado responsabilidad
de, un gran producto o lnea de productos.
Clientes: las unidades organizativas son formadas para abordar explcitamente con un solo
grupo de clientes, tales como el departamento de defensa.
Territorial: la gestin y el personal se encuentran localizados en unidades definidas a lo
largo de lneas geogrficas.
Procesos: recursos humanos y otros recursos se basan en el flujo de trabajo, como una
refinera.
Por tanto, las entidades pueden ser estructuradas en diferentes maneras, en base a la similitud
funcional, tipos de procesos utilizados, las caractersticas de los productos, los clientes, y el
territorio.
1.1.1 ORGANIZACIN POR FUNCIONES
Tal vez la ms amplia estructura organizativa en la industria est diseada en torno a las funciones
realizadas por cada unidad de organizacin. Esta estructura se deriva de la suposicin de que cada
unidad debe especializarse en un rea funcional especfica y realizar todas las tareas que
requieren sus conocimientos. Las unidades organizativas funcionales comunes son la ingeniera,
fabricacin, marketing y sistemas de informacin. El departamento de ingeniera es responsable
de actividades tales como diseo de productos y procesos, mientras que los departamentos de
marketing son responsables de publicidad, ventas, etc. La divisin del trabajo se basa en la
funcin, y no en el proceso o producto especfico. La Figura 1 describe una tpica estructura
funcional.

President
Vice-president
Vice-president
Engineering
Manufacturing
Vice-president
Marketing
Electrical
Engineering
Plant
Manager
Promotion
Mechanical
Engineering
Quality
Control
Sales
.
.
.
Material
Engineering
.
.
.
Inventory
Management
.
.
.
Market
Research
Fig. 1. Organizacin Funcional.

Cuando la similitud de proceso se utiliza como base para la estructura de la organizacin, servicios
de corte de metal, pintura y revestimiento se forman en la industria y el departamento, tales
como el procesamiento de textos y la gestin financiera se forman en el sector de los servicios.
Cuando este proceso es realizado por el mismo elementos de la organizacin, las inversiones de
capital se reduce al mnimo y la experiencia est construido mediante la repeticin dentro del
grupo.
Los problemas que se plantean en la organizacin funcional en torno al hecho de que no existe
una autoridad central fuerte que se preocupa acerca de cada proyecto individual. Decisiones muy
importantes que se relacionan con la asignacin de recursos y los presupuestos son rara vez
basados en lo que es mejor para un proyecto en particular, ms bien, en cmo afecta fuertemente
la unidad funcional. Por otra parte, se gasta una cantidad considerable de tiempo a la hora de
evaluar cursos alternativos de accin ya que cualquier decisin sobre un proyecto requiere
coordinacin y aprobacin de todos los grupos funcionales en adicin a la administracin superior.
Por ltimo, no hay ni un solo punto de comunicacin con el cliente. A pesar de estas limitaciones,
la organizacin funcional ofrece la ms fundamental y estabilidad en las grandes estancias largas,
fabricantes de electrnica, casas de bolsa, o laboratorios de investigacin.
Meredith y Mantel (1989) y Thamhain (1984) resumieron las ventajas y desventajas como siguen:

Ventajas
Uso eficiente de experiencia colectiva e instalaciones.
Marco institucional para la planificacin y el control.
Todas las actividades reciben beneficios de tecnologa ms avanzada.
Asigna recursos en previsin de futuros negocios.
Uso eficaz de elementos de produccin.
La continuidad de su carrera y el crecimiento para el personal.
Muy adecuado para la produccin en masa de los elementos.
Desventajas
No hay autoridad central del proyecto.
Poca o ninguna planificacin de proyectos y la presentacin de informes.
Interfaz dbil con el cliente.
Deficiencia de comunicacin a travs de funciones horizontales.
Dificultad de integrar tareas multidisciplinarias.
Tendencia de las decisiones a favorecer al ms fuerte del grupo funcional.
1.1.2 ORGANIZACIN POR PROYECTO
Una segunda estructura organizacional se basa en asignar proyectos a cada unidad organizativa.
Aqu las diversas funciones, como la ingeniera y finanzas, se llevan a cabo dentro de cada unidad.
Este tipo de estructura es el resultado de duplicacin de recursos, como las actividades y procesos
similares se llevan a cabo por los distintos elementos de organizacin de los diferentes proyectos.
Esto puede tener un efecto perjudicial sobre las perspectivas de carrera y crecimiento profesional.
Estas unidades son coordinadas por el correspondiente central de la unidad funcional, pero el
grado de coordinacin puede variar mucho. Cuanto ms alto sea el nivel de coordinacin, ms
cerca la organizacin estructural es a la pura orientacin de la estructura funcional. Bajos niveles
de coordinacin representan las estructuras organizativas de la estructura orientada a proyectos.
La Figura 2 representa un modelo de organizacin por proyecto.
En una organizacin funcional, el departamento de ingeniera podra tener la responsabilidad de
seleccionar el sistema ms adecuado. En un una organizacin por proyecto, cada grupo de
ingeniera seleccione el sistema que mejor se adapte a sus necesidades. Si, sin embargo, es
conveniente para lograr uniformidad y tener a todos los grupos de ingeniera utilizar el mismo
sistema, el departamento central de ingeniera tendr que solicitar aportes de los diversos grupos,
y sobre la base de esta entrada, tomar una decisin que tenga en cuenta los intereses de cada
uno.

President
Engineering
Manufacturing
.
.
.
Marketing
Vice-president
Vice-president
Project 1
Project 2
Engineering
Engineering
Manufacturing
Manufacturing
.
.
.
Marketing
.
.
.
Marketing
Vice-president
Project 30
Engineering
Manufacturing
.
.
.
Marketing
Fig. 2. Organizacin por proyectos.

Las caractersticas de una organizacin plenamente como suelen estar asignadas se destacan a
continuacin:
Ventajas
Un fuerte control por una sola autoridad del proyecto.
Un tiempo rpido de reaccin.
Fomenta el rendimiento, la programacin y las compensaciones de costes.
Personal fiel a un solo proyecto.
Buenas interfaces con unidades externas.
Buena conexin con el cliente.

Desventajas
Uso ineficiente de los recursos.
No se desarrolla la tecnologa con miras puestas al futuro.
No se prepara para negocios en el futuro.
Menos oportunidades de intercambio tcnico entre proyectos.
Mnima continuidad en la carrera para el personal de proyectos.
Dificultad de equilibrar las cargas de los proyectos en fase inicio y finalizado.
1.1.3 ORGANIZACIN POR PRODUCTO
En un entorno de produccin de grandes volmenes de masa son comunes, como en el sector de
la electrnica o procesamiento de sustancias qumicas, la estructura organizacional puede estar
basada en la similitud entre los productos. Una organizacin especializada en aparatos de uso
domstico, por ejemplo, pueden tener una nevera, lavadora y pequeas divisin de
electrodomsticos. Esta estructura facilita el uso de los recursos comunes, los canales de
comercializacin y los subconjuntos de productos similares.
Caractersticas comunes de la explotacin, es posible que las lneas modelo mixto y tecnologa del
grupo de las clulas una familia de productos similares a alcanzar el rendimiento ptimo que los
rivales la eficiencia de las instalaciones dedicadas para un producto nico. Aprovechando
concordancia es posible para las lneas del modelo mixto y clulas grupo de tecnologa de
manipulacin de una familia de productos similares para conseguir un rendimiento que compite
con la eficiencia de las instalaciones exclusivas diseado para un producto nico.
1.1.4 ORGANIZACIN POR CLIENTE
Algunas organizaciones tienen unos cuantos clientes grandes. Este suele ser el caso en la industria
de defensa, donde los contratistas suelen hacer frente a una sucursal del servicio. Mediante la
estructuracin de la organizacin del contratista en torno a su principal cliente, es mucho ms fcil
establecer buenas relaciones de trabajo. En muchas de estas organizaciones, como se ejemplifica
en las empresas de consultora y de derecho, hay una tendencia a contratar a los empleados
veteranos de la organizacin del cliente para suavizar las comunicaciones y explotacin de
amistades personales.
1.1.5 ORGANIZACIN POR TERRITORIO
Estructuras organizacionales pueden basarse en consideraciones territoriales, tambin. Las
organizaciones de servicios que tienen que estar situados cerca de los clientes tienden a ser
estructurado a lo largo de lneas geogrficas. Lo mismo se aplica a las organizaciones de marketing
que necesitan para mantener un contacto estrecho con el segmento especfico del mercado que
atienden. Ms recientemente, con el empuje hacia la reduccin de inventarios y la entrega justo a

tiempo, los grandes fabricantes estn animando a sus proveedores a establecer plantas o
almacenes en el barrio de la instalacin principal.
1.2 INTERFAZ PROJECT-FUNCTIONAL Y ORGANIZACIN MATRICIAL
Los proyectos son esencialmente horizontales, mientras que la organizacin funcional, como se
ejemplifica en el organigrama tradicional, es vertical. La dicotoma bsica entre los dos se puede
entender mejor mediante la comparacin de los tipos de preguntas que los directores de
proyectos y funcionales hacen. La Tabla 1, sugerida por Cleland y King (1983), destaca las
diferencias.
Un proyecto puede ser visto como un pequeo negocio en una empresa ms grande, cuyo
objetivo final es ir salir del negocio, cuando se cumplan todas las tareas. En cualquier punto en el
tiempo, la empresa tiene una corriente de proyectos que fluyen a travs de l en diferentes fases
de concretizacin. El desafo que enfrenta la alta direccin es hacer malabares con los
presupuestos, recursos y programas para mantener la corriente de los proyectos que fluye sin
problemas.
Tabla 1.
Director de proyecto
Director funcional
Qu hay que hacer?
Cundo deber ser la tarea
realizada?
Cundo dinero hay disponible
para realizar la tarea?
Cul es la importancia de la
tarea?
Qu tan bien ha de estar el
proyecto total hecho?
Cmo deber ser la tarea

realizada?
Dnde debe ser la tarea hecha?
Qu tan bien se integrara la tara
funcional al proyecto?
Quin har la tarea?
Preocupaciones del directo del proyecto y director funcional

1.2.1 ORGANIZACIN POR MATRIZ
Una estructura hbrida conocida como la organizacin por matriz proporciona una base slida para
equilibrar el uso de los recursos humanos y las habilidades de las personas para que se desplacen
de un proyecto a otro. La organizacin por matriz puede ser vista como una organizacin del
proyecto superpuesta sobre una organizacin funcional con interfaces bien definidas entre los
equipos de proyecto y los elementos funcionales. En la organizacin por matriz, la duplicacin de
las unidades funcionales se elimina mediante la asignacin de recursos especficos de cada unidad
funcional para cada proyecto. La Figura 3 representa una organizacin que est llevando a cabo
varios proyectos al mismo tiempo.

Fig. 3. Organizacin por matriz.

Cada proyecto tiene un gerente que debe asegurar los recursos necesarios, a partir de los grupos
funcionales. El apoyo tcnico, por ejemplo, se obtiene a partir del departamento de ingeniera
estima una venta son proporcionados por el marketing. La solicitud del director del proyecto de
apoyo est a cargo del gerente funcional apropiado, que asigna recursos en base a la
disponibilidad y el nivel relativo del proyecto de necesidad. Los dos deben actuar como socios para
coordinar las operaciones y el uso de los recursos. Es el director del proyecto, sin embargo, que es
en ltima instancia responsable del xito o fracaso del proyecto. Los importantes beneficios de la
organizacin matriz son:
Mejor utilizacin de los recursos. Debido a que el gerente funcional asigna recursos para
todos los proyectos, l o ella leva asignar recursos de la manera ms eficiente. El tiempo
de vida limitado de proyecto no reduce la utilizacin de los recursos, ya que se pueden
volver a asignarse como surge la necesidad.
Estado de la tecnologa de punta. El conocimiento obtenido de diversos proyectos que se
acumula en el nivel funcional. El proyecto ms sofisticado son fuentes de nuevas
tecnologas y habilidades que se pueden transferir a otros proyectos y actividades
Interrupciones por la organizacin.
La adaptacin al entorno cambiante. La organizacin matriz puede adaptarse a las nuevas
condiciones, incluyendo la llegada de nuevos competidores en el mercado, la terminacin
de los proyectos existentes, y la realineacin de los proveedores y subcontratistas. El
esqueleto funcional no se ve afectado por tales cambios, y de los recursos puede ser
reasignado y reprogramado segn sea necesario. No hay prdida de conocimiento se

experimenta cuando el proyecto termine ya que los expertos se mantienen dentro de las
unidades funcionales.
La organizacin matriz se beneficia de tener esfuerzo enfocado en las dimensiones funcionales y
de proyecto. Sin embargo, esta ventaja puede ser compensada por una serie de dificultades
potenciales:
Autoridad. Considerando que los recursos estn bajo el control del gerente funcional a
largo plazo, es el jefe de proyecto que asigna el trabajo en el da a da. En una organizacin
matricial, esto puede dar lugar a un conflicto de intereses una a un fenmeno de "jefe
dual".
El conocimiento tcnico. El director del proyecto no es probable que sea un experto en
todos los aspectos tcnicos de un proyecto. El gerente tiene que confiar en lo funcional y
los gerentes funcionales para sus insumos, pero, una vez ms, debe asumir la
responsabilidad por el resultado global.
Comunicaciones. Los trabajadores tienen que informar a su gerente funcional y al director
del proyecto a la que estn asignados. Canales de comunicacin horizontales / verticales
simultneos doble balance y stos son difcil de desarrollar, administrar y mantener.
Objetivos. El director del proyecto tiende a ver los objetivos a corto plazo del proyecto
ms claro, mientras que el gerente funcional normalmente se centra en los objetivos a
largo plazo, tales como la acumulacin de conocimientos y la adquisicin y el uso eficiente
de los recursos. Estas diferentes perspectivas con frecuencia entran en conflicto y crear
friccin dentro de una organizacin.
El diseo y el funcionamiento de una organizacin matricial es una tarea complicada, requiere
mucho tiempo. Para que sea bien concebido y bien estructurada es necesario el impacto de los
problemas enumerados anteriormente sean reducidas al mnimo. La contraparte, es decir el lado
positivo, una organizacin por matriz es muy adecuada para aplicar la tcnica Gestin por
Objetivos (MBO), que gan popularidad en la dcada de 1970. Los elementos bsicos de un
programa de MBO eficaces incluyen:
El establecimiento de metas y la planificacin precisa de gestin de alto nivel.
Compromiso de la organizacin con el enfoque.
El establecimiento de metas Mutual.
Evaluaciones de desempeo frecuentes.
Un cierto grado de libertad en los medios de desarrollo para el Logro de los objetivos.
En general, cada proyecto y unidad funcional tiene un conjunto de objetivos que deben sopesarse
contra un conjunto de mutuo acuerdo las medidas de desempeo. Este equilibrio depende de la
ponderacin asignada a cada objetivo y es un determinante importante es la seleccin de la
estructura organizativa. Por ejemplo, si el xito de los proyectos a tiempo y orientado. En el caso

en que se hace hincapi en los objetivos funcionales, la organizacin por matriz puede ser
diseada para ser orientado funcionalmente.
Una
estructura
funcional
pura.
Orientacin
Orientacin
funcional: una
por proyecto:
persona
un equipo por
comprometida
proyecto con
por cada
ayuda
proyecto
Fig. 4. Rango de una organizacin porfuncional
matriz.
1
90
Una
estructura
por proyecto
pura
99
100
La orientacin de una organizacin matricial se puede medir en cierta medida por el porcentaje de
trabajadores que estn plenamente comprometidos con un solo proyecto. Si este nmero es el
100 %, la organizacin cuenta con una estructura orientada a los proyectos. Si ninguno de ellos
est plenamente comprometido, la organizacin cuenta con una estructura funcional. Una gama
de organizacin matricial puede ser definida entre estos dos extremos, tal como se representa en
la Figura 4. En la figura, la organizacin funcional se encuentra en el lado izquierdo y una
organizacin por proyectos orientados a la derecha. Las intermedias son hbridos de diferente
grado. Una estructura organizativa que se basa en una persona a tiempo parcial la gestin de cada
proyecto, mientras que el resto es un miembro de una unidad funcional representa una estructura
de matriz muy dbil con una fuerte orientacin funcional. Por otro lado, si la disposicin comn es
equipos de proyecto con slo unos pocos expertos entre ellos, tenemos una organizacin matricial
con una fuerte estructura de orientacin del proyecto.
En resumen, las principales ventajas y desventajas de la organizacin por matriz son:
Ventajas
Es ms fcil armar un equipo para el proyecto.
Existe flexibilidad de elegir recursos ms idneos para el proyecto.
Los proyectos se transforman en algo estndar en la organizacin y dejan de ser una
excepcin.
Fomenta la promocin de equipos multidisciplinarios.
Crea la trayectoria de carrera de administracin de proyectos definida y reconocida dentro
de la organizacin.
Fomenta la proactividad en administracin de proyectos cuando se implementa un
proyecto con proveedores externos.

Desventajas
Los miembros de los equipos de proyecto tienen dos jefes durante el proyecto.
Existe un proceso de negociacin entre el gerente de proyecto y los directores de rea
para la asignacin de recursos al proyecto.
Debe existir ante cada proyecto un proceso de construccin de equipos, sin el cual el
proyecto no puede empezar.
1.2.2. CICLO DE DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones, en forma similar a lo que sucede con todo sistema orgnico, pasan por
distintos ciclos vitales: nacen, crecen, se diferencian, se reproducen y algunas mueren. A cada
edad de la empresa le corresponde un tamao; un tipo de estructura; unas funciones; un sistema
de administracin, de recompensa, de comunicacin y de control; y unas medidas de desempeo.
En la Figura 4 se esquematizan las cinco fases del ciclo de vida de una organizacin.
Fig. 4. Ciclo de vida organizacional.

Las decisiones estratgicas se deben tomar con base en enfoques de mercado y/o financieros
enmarcados dentro de un anlisis de la estructura organizacional que incluya su ciclo de vida, sus
caractersticas y su evaluacin. Esta consideracin organizacional ayuda sobremanera en la
seleccin de planes estratgicos y en la definicin de mtodos apropiados de trabajo.
Fase 1. Fase emprendedora: Se caracteriza por:
Estructura organizacional simple, informal y de pocos niveles.
La gerencia es emprendedora, flexible y lucha por la sobrevivencia de la empresa.
Concentra sus esfuerzos en crear tanto un producto como un mercado.
Con frecuencia los fundadores de la empresa no desean responsabilidades
administrativas.
La crisis de esta fase facilita el cambio hacia la fase 2 y se caracteriza por la necesidad de mayor
direccin y formalizacin de responsabilidades.

Fase 2. Fase Burocrtica: Se caracteriza por:
Incremento de la eficiencia en las operaciones.
Gerencia centralizada y autocrtica.
Organizacin ms estable y formal pero ms grande y compleja.
La delegacin es cada vez ms formal.
El propsito principal del sistema de informacin y comunicacin es el planeamiento.
El sistema de control y evaluacin se enfoca a mercadeo y manufactura.
Los niveles ejecutivos ms bajos encuentran restricciones por parte de la jerarqua
centralizada.
La crisis de esta fase se da cuando los gerentes medios, quienes son los que poseen mayor
conocimiento de sus operaciones y mercados que los gerentes de nivel superior, demandan mayor
libertad en sus decisiones. La alternativa que les queda a los gerentes superiores es delegar parte
de sus responsabilidades o deshacerse de los gerentes medios creativos.
Fase 3. Fase divisional: Se caracteriza por:
Es una etapa de expansin.
La organizacin es grande, estable y rgida, con responsabilidades claramente
definidas.
La organizacin es compleja: multifuncional, multidivisional y multinivel.
La mayor responsabilidad se asigna a los gerentes de produccin y mercadeo.
En esta fase la crisis se origina cuando la gerencia superior siente que est perdiendo control sobre
las operaciones diversificadas y trata de recuperar el control sobre el total de la empresa.
Fase 4. Fase de grupo de producto: Se caracteriza por:
Enfoque de grupo negocio-proyecto o producto, el cual ofrece un potencial para
incrementar la eficiencia y la efectividad, ya que no se crean ms posiciones
administrativas. El director o gerente, junto con colegas de otras reas, en un enfoque
interdisciplinario, integran el grupo del proyecto o negocio, con la responsabilidad y
funciones expresas de dirigir el negocio o el proyecto. Al comienzo enfoca su actividad
en la solucin de los problemas cotidianos que surgen durante el proceso de
comercializacin, operacin y distribucin. En otras ocasiones el grupo es responsable
de la direccin de un subproceso del proceso total. La formacin y permanencia de
estos grupos permiten la especializacin alrededor del negocio o del proyecto.
La estructura de la organizacin es divisional, en donde las reas mantienen el control
de sus funciones y los grupos el de sus negocios.
Alto grado de control centralizado y de toma de decisiones descentralizadas.
El sistema de comunicacin e informacin, enfocado hacia la coordinacin y el control,
se caracteriza por ser formal, uniforme y cuantitativo.

El sistema de control y de evaluacin busca el mejoramiento de la calidad de las
decisiones y se enfoca hacia las reas manufacturera y financiera.
Los indicadores empleados son mltiples y ajustables.
La crisis de esta fase la originan los cambios e incertidumbres externos y la necesidad de adaptar
las formas de trabajo para dar respuesta a las presiones externas del mercado.
Fase 5. Fase de organizacin matricial: est caracterizada por:
Una administracin participativa o administracin matricial.
Un trabajo de alta participacin y compromiso.
Un sistema de planeamiento por negocio o por proyecto o por planta.
Una organizacin grande, menos estable pero flexible. Las interrelaciones entre
grupos, productos y reas funcionales son moderadas.
Un control por resultados.
Gerentes con habilidades de tipo general.
Un sistema de informacin y comunicacin propuesto para el control y enfocado hacia
el desempeo financiero.
1.3 CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La decisin de adoptar una estructura organizativa especfica se basa en varios criterios, como
veremos a continuacin:
La tecnologa. Una organizacin que se enfoca al proceso tiene apunta a diferentes tipos
de tecnologa para cada punto de su proceso. De esta misma forma el conocimiento, la
experiencia y la tecnologa que fue acumulada en diferentes actividades y proyectos, estn
disponibles para toda la organizacin.
Finanzas y contabilidad. Estas funciones son ms fciles de realizar en una organizacin
funcional, debido a que se puede llegar a controlar el presupuesto de un elemento de tal
forma que la asignacin puede ser la ms optima al tener una visin amplia y clara de la
situacin en la que se aplica.
Comunicaciones. Las organizaciones funcionales, tambin se caracterizan por los
conductos que sigue la informacin o las instrucciones que se toman desde la directiva de
la entidad hacia la parte operacional mientras que los resultados o el porqu de estos se
realiza de forma opuesta, es decir desde la parte operativa hasta la directiva. As mismo
las organizaciones funcionales designa una clara lnea de responsabilidades y autoridades
que minimiza la ambigedad en las comunicaciones. Las estructuras orientadas al proceso,
producto o proyecto, poseen lneas de comunicacin vertical y horizontal, en muchos
casos las unidades que son responsables de la misma funcin en diferentes proyectos,
pueden estar definidas no muy claramente.la estructura de la organizacin en si misma es

sujeto de cambios cuando por ejemplo nuevos productos o proyectos se introducen a una
organizacin.
La responsabilidad de un proyecto / producto. Las organizaciones que se orientan a los
productos o proyectos, eliminan cualquier duda sobre quien recae la responsabilidad de
cada producto que se fabrique o sobre cada proyecto que se realice. El director del
proyecto es la mayor autoridad en cuanto a recursos del proyecto se refiere.
Coordinacin. Lo que se quiere es que la estructura se oriente a reducir las necesidades
de coordinacin de un proyecto o producto. Sin embargo para la realizacin de un mismo
producto se necesita de una mayor coordinacin entre las diferentes unidades
organizacionales.
Relaciones con los clientes. La organizacin dirigida a una mejor relacin con los clientes
provee a los clientes un punto de contacto. cualquier servicio de documentacin o apoyo
puede ser manejado por la misma unidad organizativa es decir que se enfoca en una
mejora continua dependiendo de las necesidades de los clientes.
Esta lista parcial demuestra el hecho de ninguna estructura es ptima para todas las
organizaciones en todas las situaciones. Por lo tanto, cada organizacin debe analizar sus propias
operaciones y selecciona la estructura que mejor se adapte a sus necesidades, ya sea funcional,
orientado a los procesos, orientado al cliente, el proyecto / producto orientado, o una
combinacin de los mismos.
1.4 GRFICA LINEAL RESPONSABILIDAD.
Una herramienta importante para el diseo e implementacin de una organizacin orientada a
proyectos es responsabilidad lineal (LRC). El LRC (tambin conocido como la carta responsabilidad
de matriz o matriz de interfaz responsabilidad) resume las relaciones entre los participantes del
proyecto y sus responsabilidades en cada uno los elementos de un proyecto. Un elemento puede
ser una actividad especfica, una autorizacin para llevar a cabo una actividad, una decisin o un
informe. Las columnas de la LRC representan gestores de elementos organizativos y las filas
corresponden a los elementos de los proyectos realizados por la organizacin. Cada celda indica
una actividad y el elemento de la organizacin a la que se le asigna. El nivel de participacin del
elemento organizativo en los elementos del proyecto se define dentro de cada clula.
Mediante la lectura de una columna de la LRC, se puede obtener una imagen de las
responsabilidades de cada gerente, la lectura a travs de una fila da una idea de qu
departamento es el responsable de la obra. Por lo tanto cada clula en el LRC corresponde a un
paquete de trabajo, como se explica ms adelante. Un ejemplo de un LRC se muestra en la Tabla 2.

La notacin que se utiliza la tabla se define como sigue:

A. Aprobacin: aprueba el paquete de trabajo.
P. La responsabilidad principal: Indica que es responsable de llevar a cabo el paquete de
trabajo.
R. Revisin: Opiniones de salida del paquete de trabajo. Por ejemplo, el departamento
legal revisa un paquete de oferta propuesta presentada por el lder del equipo.
N. Notificacin: Notificacin de la salida del paquete de trabajo. Como consecuencia de
esta notificacin, la persona hace una resolucin como la existencia o no debe tomarse
ninguna medida.
O. salida: recibe la salida del paquete de trabajo y se integra en el trabajo que se lleva a
cabo. Por ejemplo, el administrador de contratos recibe una copia de las rdenes de
cambio de ingeniera para que los efectos de los cambios en los trminos y condiciones del
contrato del que se pueda determinar.
I. Entrada: Proporciona entrada al paquete de trabajo. Por ejemplo, una decisin "bid / no
oferta" en un contrato no se puede hacer por una empresa a no ser que se reciban las
aportaciones del gerente de manufactura, gerente financiero, administrador de contratos,
y el gerente de marketing.
B. Iniciacin: Inicia el paquete de trabajo. Por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos
es la responsabilidad del director de R&D, pero el proceso generalmente se inicia con una
solicitud del director de marketing.
Si A, R y B no se identifican por separado, se supone que P para incluirlos. El LRC en la Tabla 2
corresponde a un solo proyecto. Matrices similares se pueden construir para cada proyecto en la
cartera.
La LRC representa la autoridad, la responsabilidad y la va de comunicacin de una manera clara y
concisa. Tomados en su conjunto, se trata de un modelo de los flujos de actividad y la informacin
que se producen en las interfaces de una de las organizaciones. Como Cleland (1990) seala, una
vez que el LRC es una desarrollado, puede ser resuelto para cada uno posiciones de organizacin,
primero por el P 's, luego por el I' s, y as sucesivamente. Cuando el administrador revisa los

paquetes de trabajo ordenados asociados a la unidad, inmediatamente se ve una lista de
actividades para las que est a su cargo y otros en los que juega un papel de apoyo.
El LRC es una herramienta robusta transmite una mayor cantidad de informacin de varias pginas
de descripciones de trabajo y documentos de poltica. Proporciona un medio para que todos los
participantes en un proyecto para ver sus responsabilidades y estn de acuerdo en sus
asignaciones. Muestra la extensin o el tipo de autoridad ejercida por cada participante en la
realizacin de una actividad en genrale dos o ms partes se solapan participacin, y aclara las
relaciones de mando que de otra manera puede ser ambigua cuando el trabajo comparten
personas. Mediante el uso de la LRC y la definicin de autoridad, la responsabilidad y las
comunicaciones dentro de este marco, la relacin entre las unidades de la organizacin y el
contenido de trabajo del proyecto se hace clara.
1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS
La estructura organizativa de un proyecto debe ser diseado lo antes posible en el ciclo de vida del
proyecto. Una definicin clara de los canales de comunicacin, las responsabilidades y la autoridad
de cada unidad participante es un elemento clave que afecta el xito del proyecto. La estructura
ms adecuada depende de la naturaleza de los proyectos, del medio ambiente en el que se realiza
el trabajo y de la estructura organizacional del contratista principal. Como mnimo, tanto el
contratista organizacin y el cliente deben ser considerados. La organizacin del cliente suele
iniciar el proyecto mediante la definicin de sus necesidades especficas, mientras que el
contratista es responsable de la elaboracin del plan para satisfacer esas necesidades. Los dos
pueden ser miembros de la misma organizacin o pueden no estar relacionados. En cualquiera de
los casos la relacin entre estas organizaciones se define por la estructura de la organizacin del
proyecto. Esta definicin debe especificar la responsabilidad de cada parte-la responsabilidad del
cliente para proporcionar la informacin o los componentes del proyecto, tales como equipo de
gobierno-amueblado, y la responsabilidad del contratista para llevar a cabo ciertas tareas, para
suministrar los informes de progreso, de consultar peridicamente con el cliente, y as
sucesivamente.
1.6 FACTORES EN LA SELECCIN DE UN ESTRUCTURA
Para gestionar un proyecto los principales factores que se deben tener en cuenta son los
siguientes:
Nmero de proyectos y su importancia relativa. La mayora de las organizaciones estn
involucradas en proyectos. Ejemplos comunes son la instalacin de un nuevo sistema de
de gestin de informacin, la introduccin de un cambio en la organizacin o la creacin
de un nuevo mercado. Dependiendo de la frecuencia con la que se desarrollan proyectos,
se puede analizar cul es la mejor estructura organizacional que se adaptara a las

necesidades especficas. si una organizacin se ocupa de los proyectos con poca
frecuencia una estructura funcional con el apoyo de los coordinadores de proyectos
podra ser la mejor, Cuando el nmero de proyectos aumenta y la importancia de los
mismos, la estructura organizacional podra modificarse a una estructura matricial con una
mejor orientacin al proyecto.
Nivel de incertidumbre en los proyectos. Los proyectos suelen estar sujetos a diferentes
niveles de incertidumbre que afectan los costos, el horario y el rendimiento. Para manejar
la incertidumbre, un sistema de control de retroalimentacin se utiliza para detectar
desviaciones de los planes originales, y para detectar tendencias que puedan dar lugar a
futuras desviaciones. Para alcanzar un control estricto y tener una mejor reaccin a las
variaciones de la incertidumbre cada uno de los jefes de los diferentes proyectos modifica
la utilizacin de los recursos y obtener toda la informacin sobre el desempeo real
directamente de aquellos que estn involucrados activamente, por esto que se prefiere
una estructura orientada a los proyectos cuando se presentan altos niveles de
incertidumbre.
Tipo de tecnologa utilizada. Cuando un proyecto se basa en una serie de diferentes
tecnologas, y el esfuerzo requerido en cada zona no justifica el esfuerzo continuado
durante todo el ciclo de vida del proyecto, se prefiere la organizacin matriz. Si cada
proyecto, en cambio se concentra en una sola tecnologa, cada rea del proyecto o tan lo
menos aquellas en las que se enfoquen en una sola tecnologa se deber considerar como
un rea funcional, la organizacin funcional y los coordinadores de proyectos de cada rea
funcional son la mejor opcin. Cuando los proyectos se basan en grandes variedades de
tecnologas y el trabajo en cada rea es suficiente para emplear tan lo menos a una
persona a tiempo completo, una estructura orientada al proyecto debe ser la preferida.
Complejidad del proyecto. Una alta complejidad requiere una muy buena coordinacin en
todo el equipo de trabajo, esta situacin es mejor manejada implementando una
estructura orientada al proyecto. Puesto que en esta estructura la comunicacin se da de
una forma mucho ms rpida y sin obstrucciones. Los proyectos con poca complejidad
pueden ser manejados con una organizacin funcional o con un arreglo matricial con una
orientacin funcional.
Duracin del proyecto. En los proyectos cortos no se justifica una organizacin especial y
son mejor manejados con la aplicacin de una organizacin matricial. Los grandes
proyectos que implican una duracin de varios meses o aos justifican una estructura
orientada al proyecto.
Recursos utilizados por el proyecto. Cuando los recursos con los que cuenta una
organizacin son compartidos por dos o ms proyectos, un arreglo matricial con una

organizacin funcional por lo general es lo mejor. Este es el caso cuando se usan recursos
costosos o cuando el proyecto no demanda una carga completa de cierto recurso. Si el
nmero de recursos en comn en varios proyectos es pequeo se prefiere una estructura
orientada al proyecto.
Costos de los gastos generales. Al compartir las instalaciones y la mayora de los servicios
en un proyecto, los gastos generales son reducidos. Una organizacin matricial debe ser
preferida con una orientacin funcional.
Requerimiento de datos. Si varios proyectos tienen que compartir la misma base de datos
y la informacin generada por los proyectos puede hacerse disponible de inmediato para
los elementos organizacionales que no estn directamente involucrados en esos
proyectos, una estructura organizacional con una orientacin funcional, debe preferirse.
Adems ambas estructuras organizacionales como lo son el cliente y el contratista deben tenerse
en cuenta. Si ambos poseen el mismo tipo de organizacin por ejemplo en el caso de una
organizacin funcional que sea similar entre ambos, la comunicacin entre las directivas de ambas
organizaciones ser ms eficiente.
En caso contrario cuando el cliente y el contratista no tiene estructuras organizacionales similares,
entonces la organizacin del proyecto debe estar destinada a anticipar y moderar los conflictos
que surgen en la programacin de las actividades que compiten por los mismos recursos, esto se
debe hacer estableciendo prioridades para las diferentes fases del trabajo, la asignacin de tareas
de los trabajadores y la gestin de los cambio tecnolgicos.
1.7 EL DIRECTOR DEL PROYECTO
La estructura organizacional seleccionada para un proyecto es un principal determinante de su
xito. Una vez que esta estructura est definida, la seleccin de personal para puestos directivos
dentro de esta estructura debe ser considerada. Atributos importantes de los administradores de
proyectos se mencionaron brevemente en la introduccin. Estos atributos se discuten ahora con
ms detalle.
Liderazgo. El atributo ms esencial de un gerente de proyecto es el liderazgo. El director
del proyecto tiene que llevar el equipo del proyecto a travs de cada fase de su ciclo de
vida, que trata con rapidez y de manera concluyente con cualquier nmero de problemas
que puedan surgir a lo largo del camino. Esto se hace an ms difcil, ya que el director del
proyecto por lo general carece de control y autoridad absoluta sobre los participantes. Su
capacidad para guiar al equipo del proyecto sin problemas de una etapa a la siguiente
depende de la estatura de la persona, el temperamento, habilidades de persuasin, y el
grado de compromiso, confianza en s mismo, y conocimientos tcnicos. Una gerente que

pose estas caractersticas en alguna medida, es ms probable que tenga xito, aun
cuando su autoridad formal es limitada.
Habilidades interpersonales. El director del proyecto (como cualquier gerente) tiene que
alcanzar un determinado conjunto de objetivos a travs de otras personas. El gerente
debe hacer frente a sus propios superiores, los miembros del equipo del proyecto, los
gerentes funcionales, y tal vez, una gran variedad de clientes. Adems, el gerente debe
interactuar con frecuencia con representantes de otras organizaciones, incluidos los
subcontratistas, los laboratorios y agencias gubernamentales. Para alcanzar los objetivos
del proyecto, la capacidad de desarrollar y mantener buenas relaciones personales con
todas las partes es fundamental.
Habilidades de comunicacin. La interaccin entre los grupos que participan en un
proyecto y el director del proyecto se lleva a cabo a travs de una combinacin de las
comunicaciones verbales y escritas. El director del proyecto debe estar al tanto del
progreso y ser capaz de transmitir las instrucciones de una manera sucinta y sin
ambigedades. Mediante la construccin de canales de comunicacin fiables y utilizando
el mejor canal para cada aplicacin, el director del proyecto puede lograr una respuesta
rpida y precisa por parte del equipo con un cierto grado de confianza de que sus
direcciones se llevar a cabo correctamente.
La toma de marcar habilidades. El gestor de proyecto tiene que reconocer un problema y
establecer los procedimientos por los cuales sern documentadas y se dirigi. Una vez que
el origen y la naturaleza de un problema se identifican, el gerente debe evaluar soluciones
alternativas, seleccionar la mejor accin correctiva, y ver que se lleva a cabo.
Estos son los pasos fundamentales en el control del proyecto. En algunos casos, el director del
proyecto se involucra con tiempo suficiente para participar en las discusiones relativas a la
estructura organizativa del proyecto y la seleccin de soluciones tecnolgicas. Una comprensin
de las cuestiones tcnicas bsicas le da el director del proyecto la credibilidad necesaria para
influir en la asignacin de recursos, presupuesto y calendario de las decisiones antes de que se
finalicen. Su entrada sobre estas cuestiones en las etapas iniciales, aumenta la probabilidad de que
el proyecto se inici en la direccin correcta.
Negociacin y resolucin de conflictos. Muchos de los problemas que enfrenta el jefe de
proyecto no tienen "la mejor solucin". Por ejemplo, cuando un conflicto de intereses
entre el director del proyecto y el cliente sobre un tema contingente de contrato por
varias interpretaciones. Hay muchas fuentes de conflicto:
Programacin: los desacuerdos que se desarrollan en todo el tiempo, la
secuenciacin, la duracin de los proyectos, y la viabilidad de horario para las tareas
relacionadas con el proyecto o actividades.

Procedimientos administrativos y de gestin: el desacuerdo que se desarrollan sobre

cmo el proyecto ser administrado: la definicin de relaciones de dependencia y las
responsabilidades, las relaciones de la interfaz, el alcance del proyecto, el diseo de
trabajo, plan de ejecucin, negoci los acuerdos de trabajo con otros grupos, y los
procedimientos de apoyo administrativo.
La comunicacin: los desacuerdos resultantes del flujo de informacin deficiente entre
el personal, o entre la alta gerencia y el personal tcnico, incluyendo temas tales como
la falta de comprensin de los proyectos relacionados con los objetivos, la misin
estratgica de la organizacin y el flujo de la comunicacin del personal tcnico de la
direccin.
Objetivo o prioridad: el desacuerdo por la falta de metas o mal definidos los objetivos
del proyecto, incluidos los desacuerdos con respecto a la misin del proyecto y tareas
relacionadas, puntos de vista divergentes de los participantes del proyecto sobre la
importancia de las actividades y tareas, o al desplazamiento de las prioridades de sus
superiores o clientes.
La asignacin de recursos: los desacuerdos derivados de la competencia por los
recursos (por ejemplo, personal, materiales, instalaciones y equipos) entre los
miembros del proyecto o a travs de equipos, o por falta de recursos o la reduccin de
las organizaciones.
Recompensar estructura/evaluacin o medicin del desempeo: los desacuerdos que
se originan en diferencias en la comprensin de la estructura de recompensas y desde
el encuentro suficiente entre el enfoque de equipo del proyecto y el sistema de
evaluacin del desempeo.
Las relaciones personales e interpersonales: los desacuerdos que se centran en las
diferencias interpersonales en vez de temas "Tcnicos", incluye los conflictos que son
egocntricos, las diferencias de personalidad, o conflictos causados por los prejuicios o
estereotipos.
Costo: los desacuerdos que surgen de la falta de autoridad de control de costos, ya sea
con la gestin del proyecto o de un grupo funcional. Desacuerdos relacionados con la
asignacin de fondos.
Dictamen tcnico: los desacuerdos que surgen, sobre todo en la tecnologa orientada
al proyecto, por cuestiones tcnicas, especificaciones de funcionamiento, tcnica
compensaciones, y los medios para lograr el rendimiento.
La poltica: el desacuerdo que se centran en cuestiones de poder territorial (no
inventan estas actitudes) o agendas ocultas.
Entrada deficiente o la direccin de los lderes: los desacuerdos que surgen de la
necesidad de una aclaracin por parte de la alta direccin relacionados con el
proyecto de objetivos y la misin estratgica de la organizacin.
Papeles ambiguos/Estructura: los desacuerdos, especialmente en la estructura de la
matriz, en donde dos o ms personas o secciones se han relacionado o que se
superponen las tareas o funciones.

Conflicto no resuelto con anterioridad: los desacuerdos derivados de anteriores

conflictos no resueltos.
1.8 EL ANLISIS ORGANIZACIONAL Y LA INGENIERA DE PROYECTO

La ingeniera del proyecto y el anlisis organizacional estn estrechamente relacionados entre s, y,
por lo tanto, deben ser considerados en forma conjunta en una serie de operaciones de
intercambio de informacin. El tamao de los talleres, el lugar que ocupan en el proceso de
produccin, y su vinculacin orgnica, as como el nmero, el tamao y la organizacin de las
dependencias de servicios, administracin y ventas, dependen en gran parte de la capacidad y de
la ingeniera del proyecto para alcanzar el programa de produccin establecido.
En el anlisis de la estructura orgnica para un proyecto nuevo, se debe dar especial atencin a la
planificacin de los gastos generales relacionados con las operaciones de la fbrica, la
administracin y los servicios de venta y distribucin.
Independientemente del marco orgnico definitivo que se adopte, el planificador del proyecto
debe estar bastante bien familiarizado con los tipos de operaciones y servicios que se requieren
para alcanzar el objetivo de produccin. Para facilitar esta tarea, el proceso de produccin se
puede dividir en funciones relacionadas entre s y agrupadas en centros de costos. Tambin se
pueden establecer centros de costos para ciertos tipos de servicios para la lnea de produccin. Lo
mismo se aplica a ventas y administracin
Es importante destacar que en cualquier tipo de organizacin se pueden identificar diez grupos
reas funcionales, de las cuales ocho son de funcionamiento interno y dos establecen la relacin
entre la organizacin y su medio, tal como se muestra en la Figura 5, las cuales estn en
correspondencia con los centros de costos.
La organizacin toma del medio lo que necesita y le entrega lo que produce. Toma del medio:
materia prima, insumos, servicios, crditos, informacin tecnolgica, informacin de mercados,
condiciones y disponibilidad de crditos y, lo que es ms importante, mano de obra o fuerza
laboral.

Fig. 5. reas funcionales tpicas de toda organizacin.

Entrega al medio: productos (bienes y/o servicios), informacin respecto del medio y de la
organizacin.
1.9 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN PROYECTOS

De los muchos tipos de recursos utilizados en los proyectos (personas, equipos, maquinaria,
informacin, capital), los recursos humanos son los ms difciles de manejar. A diferencia de otros
recursos, los seres humanos buscan la motivacin, la satisfaccin y la seguridad y la necesidad de
un clima y cultura apropiada para lograr un alto rendimiento. El problema se complica an ms en
un entorno de proyecto desde la finalizacin con xito del proyecto depende del trabajo en
equipo.
Grupos o equipos de trabajo son las unidades organizativas comunes en los que los esfuerzos
individuales se coordinan para lograr un objetivo comn. Un equipo bien integrado cuando la
informacin fluye sin problemas, la confianza que existe entre sus miembros, cada uno sabe su
papel en el proyecto, la moral es alta, y el deseo es de un alto nivel de desempeo.
1.9.1 EQUIPO DEL PROYECTO
En el entorno del proyecto, donde los trabajadores de muchas disciplinas se unen para realizar
tareas mltiples funciones, la importancia del trabajo en equipo es fundamental. El centro de las
cuestiones sobre cmo construir un equipo, cmo manejarlo, y qu tipo de liderazgo es el ms
apropiado para un equipo de proyecto. El objetivo de la formacin de equipos es la de transformar
un conjunto de individuos con diferentes objetivos y experiencias en un grupo bien integrado en el
que los objetivos de cada persona promover los objetivos del grupo. La duracin limitada de los
proyectos y la frecuente necesidad de cruzar las lneas funcionales hacen que la creacin de
equipos una tarea complicada.

Los miembros de un nuevo equipo de proyectos pueden provenir de una variedad de unidades de
organizacin o pueden ser el personal recin contratado. Para construir y eficiente equipo, la
incertidumbre y la ambigedad personal y organizacional deben reducirse a un mnimo. Esto se
hace mediante la definicin clara, lo antes posible, el proyecto, sus objetivos, su estructura
organizativa (organigrama), as como los procedimientos y las polticas que se seguirn durante la
ejecucin.
Cada persona que se incorpora al proyecto se debe dar una descripcin del trabajo que define las
relaciones de informacin, responsabilidades y deberes. Responsabilidades de tareas tambin
deben ser definidas. Cada persona necesita saber las tareas en las que l o ella se espera para
participar y en qu capacidad. La tabla responsabilidad lineal es una herramienta til para la
definicin de las tareas y responsabilidades individuales. Una vez establecidos los roles de todos
los miembros del equipo, se deben introducir entre s correctamente y sus funciones explicadas.
Se requieren esfuerzos continuos por parte del director del proyecto para mantener al equipo
organizado y muy motivado.
Tambin se requiere un esfuerzo continuo para detectar cualquier problema y para asegurar que
se tomen las medidas de correccin adecuadas.
La proximidad fsica puede ayudar en la construccin de espritu de equipo. Si es posible, los
miembros del equipo deben estar ubicados en la misma rea de la oficina para facilitar la
comunicacin y el entendimiento. Abrir canales de comunicacin debe establecerse y mantenerse,
especialmente con respecto a los objetivos del proyecto y el papel de cada miembro del equipo,
en el esfuerzo para alcanzar dichos objetivos.
Las funciones de los miembros del equipo tienden a cambiar a medida que el proyecto pase de
una fase de su ciclo de vida a la siguiente. Debido a la confusin y la incertidumbre causa de
conflictos y la ineficiencia, el director del proyecto debe actualizar con frecuencia los miembros del
equipo en cuanto a su papel en el proyecto. Adems, el administrador debe detectar cualquier
problema moral o la imagen tan pronto como sea posible en un esfuerzo para identificar y
eliminar la causa de tales problemas. Por ejemplo, la aparicin de pandillas o miembros aislados
debe servir como una seal de que el equipo no se est manejando adecuadamente.
El director del proyecto tambin debera ayudar a reducir la ansiedad y la incertidumbre
relacionadas con "la vida despus del proyecto." Cuando un proyecto llega a su fase final, el
director del proyecto debe discutir el futuro papel en la organizacin de cada miembro del equipo
y preparar un plan que asegure una transicin sin problemas a la nueva funcin. Al proporcionar
un entorno estable y un claro objetivo del proyecto, los gerentes pueden ayudar a los miembros
del equipo se centran en el trabajo a mano.

Una prctica recomendada para la gestin es llevar a cabo reuniones regulares del equipo durante
todo el ciclo de vida del proyecto, pero tal vez con ms frecuencia en las fases inciales donde la
incertidumbre es mayor. En una reunin de equipo, plan, problemas, procedimientos de
operacin, y las polticas deben ser discutidos y explicados. Mediante la identificacin de
problemas en el futuro y preparar un acordadas normal, la probabilidad de xito es mayor y la
probabilidad de que los conflictos se reduce o se elimina por completo.
1.9.2 FOMENTAR LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIN
La naturaleza nica de los proyectos requiere de soluciones a los problemas que no han sido
tratados en el pasado. La capacidad de aplicar las soluciones del pasado a los problemas presentes
puede ser limitada. La capacidad humana de innovar y crear nuevas ideas de lo que debera ser
aprovechada adecuadamente por el director del proyecto y se mantiene a pleno rendimiento
mediante el fomento de los miembros del equipo para pensar, crear e innovar.
Para prosperar, la creatividad y la innovacin requieren un clima apropiado. Las diversas formas y
medios por los cuales la administracin ha tratado de establecer las condiciones adecuadas han
sido bien documentados en la literatura e incluyen los crculos de calidad, cajas de sugerencias, y
recompensas para las nuevas ideas que se implementan. Sherman (1984) entrevist a ejecutivos
clave en ocho empresas lderes de Estados Unidos para estudiar las tcnicas que se utilizan para
fomentar la innovacin.
A continuacin se presentan algunas de sus conclusiones:
Nivel organizacional
La bsqueda de nuevas ideas es parte de la estrategia de la organizacin. Se fomenta el
esfuerzo continuo y apoyado en todos los niveles.
La innovacin es vista como un medio para la supervivencia a largo plazo.
Pequeos equipos de personas de diferentes funciones se utilizan con frecuencia.
Nuevos modelos de organizacin, tales como los crculos de calidad, equipos de desarrollo
de productos, y descentraliza la gestin se prueban con frecuencia.
Nivel individual
Miembros del equipo de creativos e innovadores son recompensados.
El temor de que la situacin actual llevar al desastre es una motivacin comn para la
innovacin individual.
La importancia de la calidad del producto, liderazgo en el mercado, la innovacin y se hizo
hincapi en repetidas ocasiones y por lo tanto es bien conocido por los empleados.
Estos hallazgos estn en lnea con la obra de Drucker (1985), quien sugiri que la innovacin y la
creatividad pueden ser animadas y adecuadamente manejadas. Para mejorar la innovacin,
Drucker propone un proceso sistemtico que se inicia mediante el anlisis de las fuentes de

nuevas oportunidades en el mercado: es decir, las necesidades y expectativas de los usuarios. El
anlisis utiliza tcnicas como el despliegue de la funcin calidad y la casa de la calidad (Hauser y
Clausing 1988).
Una vez que se identifica una necesidad, se requiere un esfuerzo concentrado para satisfacer esa
necesidad. Tal esfuerzo es bases de conocimiento, el ingenio, la libre comunicacin, y trabajo bien
coordinado. Todo el proceso debe tender a una solucin que sea la norma y pionero de la moda
de esa industria. Las tcnicas que apoyen la creatividad individual y la innovacin son
generalmente diseadas para organizar el proceso de pensamiento e incluyen:
Una lista de preguntas sobre el problema o la situacin actual.
Los diagramas de influencia que se relacionan elementos de un problema entre s.
Los modelos que presentan un problema real en una forma simplificada, como los
modelos fsicos, matemticos, programas y modelos de simulacin.
Un gerente de proyecto puede mejorar la innovacin mediante la seleccin de los miembros del
equipo que son expertos en sus campos tcnicos con un buen historial como solucionadores de
problemas e innovadores en proyectos anteriores. El potencial de las personas para innovar es an
mayor por el trabajo en equipo y la aplicacin de tcnicas apropiadas, como la lluvia de ideas
(Osborn 1957) y el mtodo Delphi.
Lluvia de ideas se utiliza como una herramienta para el desarrollo de las ideas por un grupo de
personas encabezadas por el presidente de la sesin. La sesin se inicia por el presidente presenta
una definicin clara del problema que nos ocupa. Se invita a los miembros del grupo para
presentar las ideas, la suscripcin a las siguientes reglas:
La crtica de una idea est absolutamente prohibido.
Se alienta Modificacin de una idea, o su combinacin con otra idea.
Se busca Cantidad de ideas.
Se anima a las ideas inusuales, a distancia, o salvajes.
Una de las principales funciones del presidente es el de estimular la sesin con nuevas ideas o
indicaciones. Una sesin tpica puede durar hasta una hora y se puso fin a la aparicin de la fatiga.
La tcnica Delphi se utiliza para estructurar el pensamiento intuitivo. Fue desarrollado por la
Corporacin RAND (Bright 1968) como una herramienta para la recopilacin sistemtica de las
opiniones de expertos de un grupo de expertos. A diferencia de lluvia de ideas, los miembros del
grupo no tienen que estar en la misma ubicacin fsica. Cada miembro recibe una descripcin del
problema y enva una respuesta. Estas respuestas se recogen y se realimentan forma annima a
los miembros del grupo. Cada persona, entonces considera si l o ella quieren modificar las vistas
previas o aportar ms informacin. Las iteraciones continan hasta que se produce una
convergencia a algn tipo de consenso.

Turoff (1973) implement el mtodo Delphi en un equipo de tiempo compartido con los
terminales disponibles para todos los participantes. Su trabajo pionero es la base de muchos
sistemas computarizados utilizados en la actualidad para las sesiones de intercambio de ideas y
Delphi-como.
Adems de estos dos enfoques, una serie de otras tcnicas estn disponibles para apoyar la
creatividad y la innovacin de los grupos. Para una mejor comprensin, ver Warfield et al. (1975).
Como ltimo ejemplo, podemos mencionar la tcnica de grupo nominal, que funciona de la
siguiente manera:
1. Se da un problema o tema y cada miembro del equipo se le pide que prepare una lista de
ideas que podran conducir a una solucin.
2. Los participantes presentan sus ideas al grupo, uno a la vez, tomar turnos. El lder del
equipo registra las ideas hasta que se agoten toda la lista.
3. Las ideas que se presentan para su aclaracin. Miembro del equipo puede comentar o
aclarar cada una de las ideas de la lista.
4. Los participantes se les pidi que clasificaran las ideas de la lista.El grupo discute las ideas
clasificadas y las maneras de ampliar o aplicarlas.
1.9.3 LIDERAZGO, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo y dirigir sus actividades. Jago (1982) afirma que
el liderazgo es el uso de la influencia no coercitiva para dirigir las actividades de los miembros de
un grupo para lograr sus objetivos colectivos. Tannenbaum y Schmidt (1958) sugieren que existe
un continuo de conducta de liderazgo entre dos extremos: el liderazgo centrado en el jefe (nivel 1)
y subordinadas (o personas) liderazgo centrado (nivel 7):
1. Un lder centrado en el jefe que toma una decisin y anuncia cual.
2. Un lder que toma decisiones sino que "vende" las decisiones que el grupo.
3. Un lder que presenta ideas e invita a las preguntas
4. Un lder que presenta una decisin tentativa que est sujeta a cambios.
5. Un lder que se presenta un problema, tiene sugerencias, y toma una decisin.
6. Un lder que se presenta un problema, define los lmites, y le pregunta al grupo a tomar
decisiones.
7. Un lder subordinado orientada que establece lmites y permite a los miembros del grupo
de funciones dentro de estos lmites.
Al adoptar el estilo de liderazgo adecuado, el director del proyecto puede estimular el trabajo en
equipo y la creatividad de los miembros del equipo del proyecto. Mediante la adopcin de un
estilo de liderazgo orientado a las personas, el administrador puede aumentar la generacin y
presentacin de nuevas ideas, promover la comunicacin, y el pliegue satisfaccin en el trabajo
individual. Sin embargo, si se adopta su estilo, el director del proyecto debe sentir que su
autoridad y liderazgo son incuestionables.

La responsabilidad de un gerente de proyecto es tpicamente para ejecutar el proyecto, de tal
manera que los entregables especificados con anterioridad estarn listos en el tiempo y el
presupuesto previsto. Esta responsabilidad debe venir con el nivel adecuado de la autoridad legal,
lo que implica que el liderazgo y la autoridad estn relacionados con: un gerente no puede ser un
lder a menos que l o ella tiene la autoridad. La autoridad es el poder de mandar o dirigir a otras
personas. Hay dos fuentes de autoridad: la autoridad legal y la autoridad aceptada
voluntariamente. La autoridad legales una funcin de la estructura organizativa y posicin en la
organizacin de una persona. Se delega en los titulares de la organizacin a los distintos niveles de
gestin y por lo general est contenida en un documento. Autoridad voluntariamente aceptada se
basa en el conocimiento personal, habilidades interpersonales, o la experiencia de la persona, que
permiten a l o ella para ejercer una influencia ms all de su autoridad legal. El director del
proyecto debe tener bien definida la autoridad legal en la organizacin y el control del proyecto.
Sin embargo, un buen gerente de proyecto buscar autoridad voluntariamente aceptada por los
miembros del equipo y las organizaciones involucradas en el proyecto, sobre la base de sus
habilidades personales.
La importancia de la autoridad legal es ms pronunciada en una organizacin matricial, donde la
necesidad de trabajar con el director funcional y de utilizar los recursos que "pertenecen" a las
unidades funcionales puede desencadenar conflictos. La reduccin de estos conflictos depende de
la definicin autoridad formal, as como en la capacidad de ambos el director del proyecto y el
gerente funcional para ser flexible.
1.9.4 ASPECTOS DE LA GESTIN DE PROYECTOS TICOS Y LEGALES
La autoridad legal de un director de proyecto y de su papel como lder exige la correcta
comprensin de los aspectos legales y ticos de los proyectos de gestin. Ireland et al. (1982)
desarroll el siguiente "Cdigo de tica" para hacer frente a los siguientes puntos:
Prembulo: Los directores de proyectos, en el ejercicio de su profesin, afectan la calidad de vida
de todas las personas en nuestra sociedad. Por lo tanto, es vital que los gerentes de proyecto
lleven a cabo su trabajo de una manera tica para mantener la confianza de los miembros del
equipo, colegas, empleados, clientes y el pblico.
Artculo I: gerentes de proyecto deber mantener altos estndares de conducta personal y
profesional.
a) Aceptar la responsabilidad de sus acciones.
b) Emprender proyectos y aceptar la responsabilidad slo si calificado por su formacin o
experiencia, o despus de la divulgacin completa de sus empleadores o clientes de la
calificacin correspondiente.
c) Mantenga sus habilidades profesionales en el estado de el arte y reconocer la importancia
de continuar el desarrollo personal y educacin.

d) Avanzar en la integridad y el prestigio de la profesin mediante la prctica de una manera
digna.
e) Apoya este cdigo y alientan sus colegas y compaeros de trabajo que acte de acuerdo
con este cdigo.
f) Apoyar la sociedad profesional, participando activamente y animar colegas y compaeros
de trabajo a participar.
g) Obedecer las leyes del pas en el que se est realizando obras.
Artculo II: Los gerentes de proyecto debern, en su trabajo:
a) Proporcionar el liderazgo de proyectos necesarios para promover la mxima productividad
mientras se esfuerza por minimizar los costes.
b) Aplicar las herramientas de gestin de proyectos de tecnologa de ltima generacin y
tcnicas para asegurar que se cumplan los horarios y el proyecto se planifican y coordinan
adecuadamente.
c) Tratar de manera justa a todos los miembros del equipo del proyecto, colegas y
compaeros de trabajo, independientemente de su raza, religin, sexo, edad u origen
nacional.
d) Proteger a los miembros del equipo del proyecto de dao fsico y mental.
e) Proporcionar condiciones de trabajo adecuadas y oportunidades para los miembros del
equipo del proyecto.
f) Buscar, aceptar y ofrecer crticas honestas de trabajo, y acreditar la contribucin de los
dems.
g) Ayudar a los miembros del equipo del proyecto, colegas y compaeros de trabajo en su
desarrollo profesional.
Artculo III: Los jefes de proyecto debern, en sus relaciones con los empleadores y clientes:
a) Actuar como agente de fieles o fideicomisarios de sus empleadores o clientes en asuntos
de negocios profesionales.
b) Mantenga la informacin sobre los asuntos de negocios o procesos tcnicos de los
empleadores o clientes en la confianza, mientras trabajaba, y ms tarde, hasta que dicha
informacin se libera correctamente.
c) Informar a sus empleadores, clientes, asociaciones profesionales y organismos pblicos de
los que sean miembros o en los que pueden hacer cualquier presentacin, de cualquier
circunstancia que pueda dar lugar a un conflicto de intereses.
d) Ni dar ni aceptar, directa o indirectamente, cualquier regalo, pago o servicios de ms que
el valor nominal o de los que tienen relaciones comerciales con sus empleadores o
clientes.
e) Sea honesto y realista al informar el costo del proyecto, cronograma y rendimiento.
Artculo IV: Los gerentes de proyecto deber, en el cumplimiento de sus responsabilidades para
con la comunidad:

a) Proyecte la seguridad, la salud y el bienestar del pblico y hablar en contra de los abusos
cometidos en las reas que afectan el inters pblico.
b) Tratar de extender el conocimiento y el aprecio por la profesin de gestin de proyectos y
sus logros.
Este cdigo establece las directrices para las responsabilidades ticas de la gerente del proyecto.
Pautas similares se requieren para las responsabilidades legales del gestor. Estos, sin embargo,
dependen de las organizaciones especficas involucradas, el contrato y las leyes del pas donde se
realiza el proyecto. Los siguientes aspectos legales son comunes a la mayora de los proyectos:
Cuestiones contractuales relativas a clientes, proveedores y subcontratistas.
Leyes y reglamentos gubernamentales.
Legislacin sobre relaciones laborales.
Como regla general, cada vez que el director del proyecto no est seguro de los aspectos jurdicos
de una decisin o una situacin, l o ella deben consultar al departamento legal de la organizacin.
2.
ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL TRABAJO (WBS)
El plan para la ejecucin de un proyecto es un plan que define los objetivos, productos y
especificaciones para cada tarea a realizar. Adems, un calendario, un presupuesto, los recursos
necesarios, y ms importante, una indicacin de la responsabilidad individual debe ser
proporcionada. Las tareas pueden caracterizarse por su longitud, contenido de trabajo, el nivel de
la tecnologa, y el costo. Algunas de las tareas son complejas y costosas, meses o aos que abarca,
mientras que otros son cortos y presente poca dificultad tcnica. A menudo es conveniente
romper las tareas ms abajo en subtareas de menor duracin. Una vez hecho esto, es posible
organizar todas las tareas y subtareas en una red se asemeja a un rbol dirigido con un nico nodo
raz. La figura resultante, conocida como la estructura de desglose o divisin de trabajo del
proyecto (Work Breakdown Structure WBS), es una ayuda importante en la planificacin y la
gestin del proyecto.
La construccin de un WBS real depende de la situacin. Sin embargo, algunas orientaciones
relativas al diseo de sistemas militares se presentan en la norma MIL-STD-881, donde la WBS se
define como sigue: Una estructura de divisin del trabajo es un producto orientado al rbol de la
familia compuesta por hardware, servicios y datos que resultan de los esfuerzos de ingeniera del
proyecto durante el desarrollo y la produccin de un elemento de material de defensa y lo que
define completamente el proyecto / programa. Aparece un WBS y define el producto a ser
desarrollado o producido y se refiere a los elementos de trabajo para llevar a cabo el uno al otro y
al producto final.

De acuerdo a lo anterior, expertos en el tema han descrito el concepto de WBS:
El EDT o estructura de desagregacin del trabajo, ac lo conocemos ms por sus
siglas en ingls como el WBS (work breakdown structure) y es el listado de todas las
actividades que comprenden el alcance del proyecto, necesarias para realizar su
planificacin y efectuar su ordenada ejecucin y control. Estas actividades estn
desagregadas en actividades ms pequeas o tareas a un suficiente nivel de detalle
para permitir un seguimiento adecuado y a su vez cada una de las actividades est
concadenada a otra en funcin a sus actividades pre requisitos o actividades
predecesoras, las que se visualizan en el diagrama de Gantt o cronograma Ing. Daro
Arrus Queirolo - Gerente de Desarrollo tecnolgico. Alicorp
"Estructura de desglose del trabajo. Es una diagramacin que muestra por niveles
cmo se descompone los entregables del proyecto. Es bsico realizar directamente con
la persona que tenga el conocimiento y la experiencia el EDT. Los EDT se van
enriqueciendo conforme va el tiempo a un determinado momento Ing. Adolfo Macha
Olivera - Gerente de Produccin Manufactura. Alicorp.
"La Estructura desglosada del trabajo es una tcnica de planeacin, mediante la cual
podemos definir y cuantificar el trabajo a realizar durante todo el proyecto a efecto de
organizarlo adecuadamente. Los EDT est en funcin de parte que actividades se abre
un rbol infinito". Ing. Carlos Hernndez Blas - Gerente de Proyecto. Alicorp
La WBS es una presentacin esquemtica del proceso de desagregacin y la integracin mediante
el cual el director del proyecto tiene previsto ejecutar el proyecto. Este proceso, una vez ms, es el
corazn de la gestin de proyectos. El contenido del trabajo de un proyecto tiene que ser dividido
en tareas que pueden ser asignadas y realizadas por una de las unidades que participan de la
organizacin. Si estas tareas no pueden ser definidas, el plan del proyecto no es viable. La
definicin de una tarea en el nivel ms bajo de la WBS debe incluir los siguientes elementos.
Objetivos: Una instruccin est hecha de lo que ha de lograrse mediante la realizacin de
esta tarea. Los objetivos pueden incluir logros tangibles, como la exitosa produccin de
una parte o la integracin exitosa de un sistema. Los objetivos intangibles son tambin
posibles, tales como aprender un nuevo lenguaje.
Entregables: Algunos entregables pueden ser parte del hardware y el software utilizado
en el proyecto, como una bomba en el sistema hidrulico de un nuevo avin. Otros
entregables podran incluir un informe que documenta los resultados de un anlisis
econmico, o una recomendacin despus de evaluar una serie de escenarios con un
modelo de computadora.
Calendario: Para cada tarea, al menos dos logros deben ser especificados: su hora de
inicio prevista y su hora de finalizacin prevista. El tiempo transcurrido entre estas dos

fechas no es necesariamente la duracin estimada de la tarea ya que un margen de
maniobra puede ser incorporado en el plan.
Presupuesto: Un presupuesto por fases debe estar preparado para cada tarea. Al hacerlo,
los desembolsos proyectados deben estar sincronizados con el calendario previsto y el
costo estimado de la tarea seleccionada.
Medidas de desempeo: La finalizacin con xito de una tarea tiene que ser juzgada por
medidas de desempeo predefinidas. Estas medidas se utilizan durante la ejecucin del
proyecto para comparar el rendimiento real y el previsto con el fin de establecer el control
del proyecto. Un enfoque completo de gestin de calidad a la gestin del proyecto integra
costos, horario, y calidad en una medida de desempeo comn que se llama el valor del
trabajo.
Responsabilidad: La unidad organizacional responsable del rendimiento en calendario y
en presupuesto de cada tarea tiene que ser definido, esto se hace mediante la asociacin
de un elemento de nivel inferior en el WBS (una tarea) con una unidad organizativa en la
estructura de desglose organizacional del proyecto (Organizational Breakdown Structure
OBS). La entidad que consiste en una tarea a ser realizada por una unidad organizacional
para un horario y presupuesto determinados se llama paquete de trabajo.
La divisin de los contenidos de trabajo del proyecto en paquetes de trabajo debe reflejar la
forma en que se ejecutar el proyecto. Si, por ejemplo, una universidad inicia un proyecto
para desarrollar un nuevo programa de MBA, el desarrollo de un curso especfico para el
programa se puede definir como una tarea, y la unidad organizativa responsable de dicho
curso (un profesor) puede estar asociado con la tarea para formar un paquete de trabajo. Hay,
sin embargo, diferentes formas de descomponer los contenidos de trabajo. Una forma es
dividir directamente el entero proyecto en paquetes de trabajo. Si hay 30 cursos requeridos en
el programa y cada curso ha sido desarrollado por un profesor, habr 30 paquetes de trabajo
en la WBS. Esto se ilustra en la fig.6. Esta estructura puede ser representada por el siguiente
esquema de codificacin:
Fig. 6. Dos niveles de la WBS

Alternativamente, el director del proyecto puede decidir desglosar el contenido del trabajo por
rea funcional y hacer que cada zona divida el contenido del trabajo an ms en cursos asignados

a profesores. Usando un esquema de codificacin expandido, la WBS en este caso puede tomar la
siguiente forma:
Fig. 7. Tres niveles de la WBS

Una tercera opcin que el director del proyecto podra tener en cuenta es dividir el contenido del
trabajo segn el ao en el programa en el que se imparte el curso y luego dividir otra vez por reas
funcionales. El WBS est ilustrado en la figura19 y podra tomar la siguiente forma:
Fig. 8. Cuatro niveles de la WBS

Para los tres WBS, las mismas 30 tareas se realizan en el nivel ms bajo por los mismos profesores.
Sin embargo, cada WBS representa un enfoque diferente a la organizacin del proyecto.

La primera estructura es plana. Slo hay dos niveles y desde el punto de vista organizativo a
todos los profesores responden directamente al gerente del proyecto. En el segundo
WBS, existe un nivel intermedio el funcional ----comisin y en el tercer caso hay dos niveles
intermedios. Como segundo ejemplo consideramos la construccin de una nueva lnea de montaje
para un producto existente. Para capitalizar en la experiencia y minimizar el riesgo, el diseo
puede ser idntica a la de las instalaciones existentes, como alternativa, un nuevo diseo que
explota ms la tecnologa avanza puede ser buscada. En este ltimo caso, las WBS podra incluir
equipo automatizado de manejo de materiales, un diseo de proceso actualizado, y el desarrollo
de planificacin de la produccin y sistema de control.
La mayora de los proyectos pueden ser estructuras de varias maneras. La eleccin en cualquier
nmero de factores, tales como la duracin del proyecto, el contenido del trabajo del proyecto, los
niveles de incertidumbre, la estructura organizativa, disponibilidad de recursos y estilo de
gestin, lo que no hay una manera correcta. Sin embargo, la WBS seleccionada debe ser
completa en el sentido de que, en su nivel ms bajo, las tareas ejecutables con programas
especficos, presupuestos y objetivos son especificados. Y debe ser exacta en el sentido de que
representa la forma en la gestin de su visin contempla primero la descomposicin del contenido
del trabajo y que la integracin de las tareas completadas en un todo unificado. El OBS tambin
debe ser un detalle completo, y preciso: completa en el sentido de que deben representar a todas
las unidades organizativas que participan en el proyecto, se detalla en el sentido de que
cada unidad organizativa se representa hasta el nivel donde el trabajo es en realidad llevando a
cabo, y precisa en la misma que refleja las verdaderas lneas de autoridad, responsabilidad y
comunicacin. La tabla de la responsabilidad lineal integra las dos estructuras mediante la
asignacin de un nivel inferior Elementos de WBS para bajar elementos a nivel de OBS. Esto
puede hacerse slo si la WBS y OBS son precisos y completos, como se explic anteriormente. El
diseo de la estructura de divisin del trabajo se rige por la complejidad del proyecto, sus
objetivos y las limitaciones impuestas en ella. Un proyecto complejo requiere de un
diseo detallado y varios niveles de control de gestin. Por lo tanto, el WBS debe
acompaante tienen varios niveles, con el desglose ms detallado en la parte inferior. Los
objetivos del proyecto pueden influir en la WBS, as. Proyectos de riesgo que requieren una
estrecha vigilancia de los costos y los horarios tambin deben ser apoyados por un WBS detallada.
Para la realizacin exitosa de un WBS, es necesario tener en cuenta lo siguiente:
Identificar los principales componentes del proyecto en trminos de resultados tangibles y
verificables de manera que se facilite la evaluacin del rendimiento.
Decidir si un estimado de costo y duracin puede ser desarrollado a este nivel de detalle
para cada entregable.
Cada elemento del WBS debe representar la agregacin de los elementos subordinados
del WBS, listados inmediatamente debajo del elemento.
Cada elemento subordinado debe pertenecer a un solo elemento padre.

Los entregables deben descomponerse de manera lgica al nivel que representa la forma
como sern producidos (diseados, comprados, subcontratados, fabricados).
Los entregables deben ser nicos y distintos de sus pares, y deberan descomponerse al
nivel de detalle necesario para planificar y gestionar el trabajo necesario para obtenerlos o
crearlos.
Todos los entregables deben incluirse de manera explcita en el WBS.
Todos los elementos de reporte importantes (reuniones para revisar los planes, reportes
mensuales, etc.) deben formar parte del WBS.
Las ventajas de implementar un WBS son:
Ayuda al establecimiento de calendario del proyecto de forma precisa porque al estar
estructurado y dividido en todas las actividades necesarias y evitando la duplicidad de
ellas, permite un correcto establecimiento del rea de conocimiento de administracin del
tiempo.
Ayuda a evaluar mejor los riesgos (amenazas ligadas a decisin) y oportunidades (ventajas
ligadas a decisin), esto a travs de la estructura de las actividades definidas.
Mejora la organizacin del conocimiento, porque establece una fuente de consulta de
proyectos anteriores, con la finalidad de determinar las mejores acciones en el presente.
Facilita el seguimiento y control de las variables relevantes, y la medicin de desempeo.
Ayuda a la comunicacin e integracin de la informacin.
Permite estimar recursos y gestionar las adquisiciones.

CONCLUSIN
Las estructuras organizacionales son de vital importancia para el desarrollo de proyectos, ya que
nos permiten ejecutar y planear de manera eficiente un proyecto a travs de las pautas
organizativas de estas estructuras.
Para desarrollar un proyecto de manera exitosa se debe hacer un balance entre las ventajas y
desventajas conocidas para cada tipo de estructura que se considere til para el tipo de proyecto.

BIBLIOGRAFA
PROJECT MANAGEMENT ENGINEERING, TECHNOLOGY AND IMPLEMENTATION, Shtub,

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FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 2

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FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 3

Exponer los diferentes tipos de estructura organizacional.

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Distinguir la divisin de funciones.

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 6

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 7

Fig. 1. Organizacin Funcional.

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 8

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 9

Fig. 2. Organizacin por proyectos.

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 10

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 11

Cmo deber ser la tarea

Preocupaciones del directo del proyecto y director funcional

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 12

Fig. 3. Organizacin por matriz.

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 13

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 14

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 15

Fig. 4. Ciclo de vida organizacional.

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FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 17

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 18

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La notacin que se utiliza la tabla se define como sigue:

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FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 21

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 22

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 23

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 24

Procedimientos administrativos y de gestin: el desacuerdo que se desarrollan sobre

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 25

Conflicto no resuelto con anterioridad: los desacuerdos derivados de anteriores

1.8 EL ANLISIS ORGANIZACIONAL Y LA INGENIERA DE PROYECTO

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 26

Fig. 5. reas funcionales tpicas de toda organizacin.

1.9 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN PROYECTOS

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FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 28

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ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL TRABAJO (WBS)

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FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 35

Fig. 6. Dos niveles de la WBS

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 36

Fig. 7. Tres niveles de la WBS

Fig. 8. Cuatro niveles de la WBS

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS 37

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