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PRESENTACIN
El anlisis y descripcin de cargo como punto partida en la Gestin Recursos
Humanos desempea un importante en el estudio de trabajo y es un proceso
investigativo en funcin de obtener informacin sobre las caractersticas del trabajo
y los requerimientos humanos que se desarrollan el proceso de laboral.
Las caractersticas del trabajo, reflejado en anlisis, la descripcin y valoracin, las
especificaciones y el perfil de los cargos, constituyen la base objetiva el proceso
hombre-trabajo. Es una herramienta que permite una visin clara y definida de los
procesos y operaciones que se dan dentro de la empresa
El libro consta de 5 captulos. En Captulo 1 se hace una presentacin de la
Breve resea histrica del trabajo visto a travs de la funcin de
organizacin, y que aborda la interpretacin, anlisis, descripcin y valoracin de
cargos es una funcin de organizacin, caracterizar los aspectos del trabajo en la
actualidad, teniendo como objetivos conocer la integracin y la colaboracin como
las principales formas que en la organizacin de trabajo en la poca actual.
El captulo 2 se trata El principal objeto la interrelacin hombre-trabajo
expresado en las competencias que aborda las caractersticas del trabajo
actual, las personas y las esferas que la integran
y los elementos que integran
las competencias en su esencia configuracional, sistmica y holstica.
El captulo 3 Recuento bibliogrfico del trabajo, el anlisis, la descripcin y las
especificaciones como una interrelacin hombre-trabajo analiza diferentes
postulados de distintos autores
El captulo 4 Los mtodos, tcnicas y instrumentos para la obtencin y para el
procesamiento estadstico en el anlisis, descripcin y las especificaciones y
tiene la finalidad de identificar y aplicar los mtodos, tcnicas e instrumentos para la
anlisis, descripcin y valoracin de cargos y ocupaciones, mediante una serie de
tcnicas e instrumentos entre los que se encuentran: fotografas del da, guas de
observacin y listas de comprobacin, la autobservacin, anlisis de documentos,
entrevistas cuestionarios, tcnica de los incidentes crticos y mtodos de expertos y
determinar las principales fuentes de informacin que se emplea.
Y el ltimo el captulo que aborda El proceso del anlisis, descripcin, las
especificaciones y la matriz para el perfil de competencias de un cargo y tiene
el objetivo de ejecutar los procedimientos metodolgicos que son el anlisis,
descripcin, especificaciones, confeccin de perfiles de competencias y valoracin
de cargos.
El anlisis, descripcin y especificaciones es punto de partida para la solucin de
numerosos problemas de recursos humanos. Tiene mltiples usos en todas las
esferas, en la puede destacar: en es el subsistema de organizacin: planeacin de
la fuerza de trabajo, la valoracin de cargos, la administracin salarios, mtodos de
trabajo y la seguridad e higiene ocupacional; en el desarrollo y la formacin: el
reclutamiento, la seleccin, los planes de carreras, la promocin evaluacin de los
directivos y los empleados, evaluaciones del desempeo y en lo social: los proyecto
de equipos de trabajo, los planes de comunicacin y motivacin.
Introduccin
OBJETIVOS
INTEGRACIN Y
SOCIALIZACIN
-Planificacin del
personal
-Anlisis del potencial
humano
-Anlisis de puestos
-Sistemas de bsquedas
-Sistema de seleccin
-Colocacin y
cla sificacin
-Programacin de
capacitacin
-Entrenamiento
-Socializacin
organizacional
-Roles /Status / Mando
MANTENIMIENTO
Y DESARROLLO
DIRECCIN Y
CONTROL
-Roles directivos
-Funciones directivas
-Concepto liderazgo
-Estilos de mando
-Estrategia directiva
-Toma de decisiones
-Participacin
organizacional
-Sistemas de control
-Control del
desempeo
-Estructura /
desempeo
-Planes de formacin
-Desarrollo de
personal
-Sistema de
promocin
-Desarrollo de carrera
-Motivacin del
personal
-Sistemas de
incentivos
-Satisfaccin laboral
-Productividad
-Salario / prestaciones
-Escalas salariales
-Enriquecimiento al trabajo
-Humanizacin del trabajo
-Direccin participativa
-Grupos solapados
-Crculos de calidad
ESTRATEGIA
PSICOSOCIAL
-Programas de
comunicacin
-Autoridad organizacional
-Actitud ante conflictos
-Negociacin
organizacional
-Negociacin colectiva
-Justicia organizacional
-Cultura organizacional
-Impacto nuevas
tecnologas
-Papel incentivos sociales
-Clima organizacional
-Auditora social
-Marketing interno
-Anlisis estratgico
-Cambio / desarrollo
organizacional
-Flexibilizacin estructural
Fig. 1.1 Tomado de Quintanilla, I. (1991): Recursos humanos y marketing interno, Madrid: Ed.
Pirmide, S.A., Coleccin Psicologa.
NECESIDADES
ORGANIZACIONALES
PLANEAMIENTO PA RA
DESIGNACIONES:
Planeamiento comercial
estratgico
Planeamiento de roles
para el cargo
Planeamiento de mano de obra
e inventario de recursos humanos
PLANEAMIENTO PA RA EL
CRECIMIENTO Y EL DESA RROLLO
Seguimiento y evolucin de
activ idades de desarrollo
PROCESO DE
ADEC UACIN
- Primord ialmente iniciado y
concluido por la organizacin
-Anlisis del cargo
-Reclutamiento y seleccion
-Induccin y socializacin
-Entrenamiento inicial
-Diseo delcargo
-Asignacin del cargo
NEC ESIDADES
INDIVIDUALES
Cuestiones iniciales en la
carrera. Situar la propia
rea de contribucin
Aprender a encajar en la
organizacin, hacerse
productivo, ver un futuro
viab le para uno mismo en
la carrera
PLANEAMIENTO PA RA LA
NIVELACIN Y EL
DESENGANCHE
Cuestiones de la mitad
-Educacin y reentrenamiento
de la carrera
continuos
-Rediseo del cargo
-Enriquecimiento del cargo
y rotacin del cargo
-Patrones alternativos de
trabajo y retribuciones
-Planeamiento y consultoras
para jubilaciones
Cuestiones de postrimeras
PLANEAMIENTO PA RA EL
de la carrera, convertirse en
RE EMPLAZO Y LA RE DESIGNACIN
mentor, usar la propia
experiencia y el propio
de recursos humanos
saber. Desprenderse y
-Programas de entrenamiento jubilarse
para remp lazo
- Sistema de informacin para
cargos vacantes
- Reanlisis de cargos y
p laneamiento de roles
para el cargo.
Nuevos recursos humanos
desde adentro o afuera
de la organizacin.
Fig. 1.2 Tomado de Hax, A. (1992): Estrategia empresarial, Ed. Tiempos Buenos.
Werther. W., y Davis, K., (1992) partiendo del entorno y los principales fundamentos
y desafos, promueven un sistema de gestin de recursos humanos funcional,
integrado por 7 subsistemas interrelacionados en el cumplimiento de los objetivos
sociales, funcionales, personales y organizativos y dentro plantean un subsistema de
planeacin y seleccin.
ENTORNO
SOCIALES
ORGANIZATIVOS
FUNDAMENTOS
Y DESAFIOS
I
AUDITORIA
PERSPECTIVA
GENERAL
ADMINISTRACION
DE PERSONAL
VII
RELACIONES
CON EL
SINDICATO
VI
PLANEACION
Y SELECCIN
II
OBJETIVOS
.SOCIALES
.ORGANIZATIVOS
.FUNCIONALES
.PERSONALES
SERVICIOS
AL
PERSONAL
V
DESARROLLO
Y
EVALUACION
III
COMPENSACIONES
IV
FUNCIONALES
PERSONALES
ENTORNO
Harper y Lynch (1992) formulan un modelo en el que partiendo del plan estratgico
se realiza la previsin de necesidades.
Plantean la existencia de 14 actividades y dentro de ellas incluye el anlisis y
descripcin de puestos.
RECURSOS HUMANOS
INVENTARIO DE PERSONAL
ANLISIS Y DESCRIPCIN
DEPUESTOS
CURVAS PROFESIONALES
Y PROMOCIONALES
ORGANIZACIN
SELECCIN DE PERSONAL
Y HEADHUNTING
PLANES DE COMUNICACIN
SISTEMAS DE RETRIBUCIN
E INCENTIVOS
CLIMA Y MOTIVACIN
EVALUACIN DEL DESEMPEO
AUDITORA DE GRH
E INFORMATIZACION
PREVISIN DE NECESIDADES
OPTIMIZACIN DE LOS RH
SEGUIMIENTO
Fig. 1.4 Tomado de Harper y Lynch (1992): Manuales de recursos humanos. Madrid, Editora
Gaceta de Negocios
CONTROL
BANCO DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIN
AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS
PROVISIN
RECLUTAMIENTO
SELECCIN
APLICACIN
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS
EVA LUACIN DEL DESEMPEO HUMA NO
MANTENIMIENTO
COMPENSACIONES (REMUNERACIN)
BENEFICIOS SOCIA LES
HIGIENE Y SEGURIDAD
DESARROLLO
ENTRENAMIENTO Y DESA RROLLO DE
PERSONAS
DESA RROLLO ORGA NIZACIONAL
Fig. 1.5 Tomado de Chiavenato, I. (1993): Administracin de Recursos Humanos, Mxico: Ed.
Mc Graw-Hill.
POLTICAS DE
R.H.
RESULTADOS
CONSECUENCIAS
*INFLUENCIA
DE
LOS
EMPLEA DOS
* FLUJO DE R.H.
SISTEMAS DE
TRA BAJO
*SISTEMAS DE
RECOMPENSA
*COMPROMISO
* BIENESTA R
INDIVIDUA L
*COMPETENCIA
*CONGRUENCIA
*EFICIENCIA
EMPRESARIA L
*COSTOS
EFICACES
*BIENESTAR
SOCIAL
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
Perfil de co mpetencias
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Aptitudes
Personalidad
EVA LUACIN DEL
POTENCIA L
PLANES DE
PUESTOS Y
OCUPANTES
Inventario y descripcin
Objetivos Misin Indicadores
E
Actividades
S
Atribuciones Responsabilidades
Sistema de objetivos
Actividad Indicador
Actividad
Eficacia
Costoo
EVA LUACIN Y
EVA LUACIN DEL
CLASIFICACIN
DESEMPEO
SA LARIO
SALA RIO
PRIMAS
E INCENTIVOS
APORTACION
DE LA PERSONA
Control
de
Actividad
Cuadro de
mando
SISTEMAS DE
REMUNERACIONES
.FORMACIN
IMPORTANCIA
.MOVILIDA D
DEL PUESTO
+
.CARRERA PROFESIONA L
DEFINICIN DE ORIENTACIONES
FAMILIAS
.FORMACION
+ .MOVILIDAD
.ITINERARIOS
exigencias y
evolucin de
los entornos
responsables
objetivos
competentes y que actividades
saben gestionarse
mltiples
GESTIN ESTRATGICA
DE LOS RECURSOS HUMANOS
base s psicolgica s
y relacionales
Fig. 1.9 Tomado de Louart, P. (1994): Gestin de los Recursos Humanos, Barcelona:.Ed
Gestin 2000 S.A.,
RETRIBUCIN
ADMINISTRACIN
DE PERSONAL
DIRECCIN Y
DESARROLLO
DE RECURSOS
HUMANOS
RELACIONES
LABORALES
SERVICIOS
SOCIALES
Fig. 1.10 Tomado de Puchol L. (1994): Direccin y Gestin de Recursos Humanos, Unin
Europea: Ed DEADE.
ACCIONES
RESULT ADOS
REINGENIERIA
DEL NEGOCIO
Qu cambios
necesitamos
y cmo
coordinarlos?
organizacional
Disposicin
Infraestructura
Financiamiento Tecno lgica
Desarrollo de Recursos humanos
te cnologia
Estructura
Cmo dirigir
el imoacto
sobre el
personal?
Planeamiento de
implementacion Presupuesto
y plan y meta
de Marketing
Flujo Tecnologia Marketing Finanzas Personal
Implementacin / Operacin / Evaluacin
Fig. 1.11 Tomado de Morris, D., y Brandon, J. (1994): Reingeniera: Cmo aplicarla con xito
en los negocios?, Colombia: Editorial McGraw-Hill. 250 p.
Aspectos tcnico-organizativos
Subsistema
organizativo
Planeacin estratgica
Misin
Objetivos
Funciones
Mtodos de: direccin,
organizacin del trabajo,
estimulacin y salario
Seguridad laboral
Sistemas de control
Polticas, normativas y
regulaciones
Subsistema de
seleccin y
desarrollo
Reclutamiento
Seleccin
Formacin
Evaluacin
Desarrollo
Aspectos sociopsicolgicos
Subsistema
social
El hombre y sus
interrelaciones
Esferas Interrelaciones
Cognitiva Grupos
Afectiva
Actitudes
Fsica
Motivacin
Social
Comunicacin
Clima socio
psicolgico
la escuela clsica de la
Scott, W., y Michell, T., (1976) concluyen que la administracin cientfica trataba de
proyectar lo siguiente:
- encontrar la mejor manera para que las personas se muevan, localicen y manejen
fsicamente una tarea
- segmentar los cargos tareas repetitivas y fcilmente
- conseguir instrumentos y equipos de manera que minimicen el esfuerzo y prdida
de tiempo
- construir el ambiente de la fbrica de tal manera que el ruido, la ventilacin y otras
facilidades de apoyo no reduzcan la eficiencia;
- proyectar instrumentos especiales para cargos especficos, como transportadores,
seguidores y otras mquinas para reducir acciones innecesarias;
- eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn relacionadas
con la tarea ejecutada.
Funcin 2 Funcin 3
Funcin 4
Ejecucin
Fig. 1.13 Modelo taylorista de formacin de los contenidos de trabajo Alahama, R. (2004)
Sin embargo se puede valorar la incidencia del factor humano dentro de esta
escuela, en los anlisis del socilogo Max Weber sobre los tipos de sociedad y
antigedad al clasificarlos en tradicional, carismtica y racional, legal o burocrtica.
El modelo burocrtico se desarrolla con la concepcin mecnica de la organizacin
de direccin, de la produccin y del trabajo.
1.4.8 La teora estructuralista
En la dcada de 1950 surge la teora estructuralista, la cual trata de corregir el
esquematismo de la teora burocrtica, en el sentido de incluir y valorar aspectos
relacionados con la incidencia del factor humano, abordando aspectos, tales como la
correspondencia entre la organizacin formal e informal, entre los objetivos de la
organizacin y los objetivos personales y entre los estmulos materiales y sociales.
1.4.9 Escuela neoclsica
Tambin la denominada escuela neoclsica surge tambin alrededor de la dcada
de los aos 50, con un marcado carcter eclctico y empirista, la cual tiene entre
sus principales representantes a Peter Drucker.
Sus preceptos se basan en la teora clsica de la organizacin cientfica del trabajo y
aborda en sus postulados los aspectos vinculados con el factor humano, tales como:
la organizacin como sistema social, la organizacin informal y la dinmica de
grupos, las comunicaciones, el liderazgo, el estilo de direccin y los objetivos
organizacionales e individuales, resaltando las tcnicas de la direccin por objetivos,
donde hacen nfasis en la importancia de la participacin y el compromiso de los
implicados.
1.4.10 Teora behaviorista
A la tradicional administracin de personal, le sigue la llamada administracin de
los recursos humanos que inicia con la teora behaviorista de la administracin.
A partir de la dcada del 50 la teora behaviorista de la administracin, hace
marcado nfasis en el factor humano y en el funcionamiento de la organizacin
como un todo, tratando aspectos de marcada orientacin psicosociolgica tales
como:
Desarrollo de las
personas
Mayor
satisfaccin y
realizacin
personal
Estudio de las
capacidades
La motivacin
Administracin
por objetivos
La personalidad
Las emociones
Cambio de
actitudes
-Qu es un sistema?
Se puede definir el sistema como un conjunto de elementos que interacta entre s y
el entorno, en funcin de un objetivo y contiene propiedades como:
totalidad
sinergia
la estructura
organizacin interna
cualidad resultante (sistmica)
interrelacin con el medio
-Tareas
Es la razn de la existencia de la organizacin: la produccin y los servicios.
-Tecnologa
Los instrumentos tcnicos (invenciones para resolver problemas como medida de
trabajo, computadores incluyendo mquinas y programas.
-Estructura
Los sistemas de comunicacin , de autoridad (u otros papeles) y de flujo de trabajo.
-Actores
Generalmente son personas y sus caractersticas,
Estructura
Actores
Tareas
Tecnologa
El diseo de cargos con el enfoque superespecializado trae las situaciones del ritmo
de trabajo que son: tareas montonas, repetitivas y producen efectos negativos
sobre la motivacin y la actitud de los empleados, que a su vez, repercuten
desfavorablemente en la productividad.
Los psiclogos organizacionales desarrollan nuevas ideas sobre la motivacin:
-
El objetivo es:
-
Ampliacin de tareas
En la ampliacin se pretende superar la excesiva fragmentacin de las actividades,
agrupando o mejor dicho sumando en un mismo puesto de trabajo varias tareas de
una misma naturaleza, de la misma complejidad y calificacin.
Con la ampliacin del cargo se trata de combatir la monotona en el trabajo, la
tendencia a lo marcadamente
tecnolgico ocasionado por los mtodos de
produccin en serie. Las personas son motivadas por el trabajo significativo que
lleva al logro de los objetivos personales y organizacionales.
Los objetivos de ampliacin del cargo son:
- significacin del trabajo
- innovacin
- motivar la aceptacin de responsabilidad para los niveles ms bajos de la
organizacin
- ofrecer oportunidades significativas
- satisfaccin de las necesidades sociales y personales.
- contribuir o reducir la monotona
- aumentar el inters
Herzberg, F., (1966) es uno de los pioneros que propone el enriquecimiento del
cargo. El enriquecimiento consiste en ampliar los objetivos y la responsabilidad ante
las tareas del cargo.
Las caractersticas del enriquecimiento de cargos son:
trabajo significativo
el contenido del cargo est relacionado con la satisfaccin en el mismo.
satisfaccin en el cargo es la principal motivacin del trabajo
capacidad de expresin
autonoma
libertad personal
Horizontal o lateral
responsabilidad del mismo nivel
Se aplica al integrar las tareas de ejecucin con las funciones tcnicas, como son:
-
La teora del enriquecimiento del puesto de Hackman, R., y Lawler, E., (1974 )
ponen al hombre en el centro del diseo del cargo e identifican cuatro dimensiones
de un cargo:
-
variedad
autonoma
identidad con la tarea
feedback
En un cargo que posea esas cuatro dimensiones en alto nivel, cuanto mejor y mayor
sea el desempeo del empleado, mayor ser la satisfaccin obtenida con la
experiencia.
Varios estudios han incluido experimentalmente cambios en el diseo de cargos,
utilizando seis dimensiones, definidas por Turner, A., y Lawrence, P., (1965) de la
siguiente manera:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
En este perodo Thorsrud, E., (1972) propone nuevos mtodos para el diseo de los
cargos a partir de las siguientes hiptesis:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Conductores
de valores
directos
al
cliente
Mejoras
de
rendimiento:
-costo
-calidad
-servicio
-rapidez
Primer saber
Segundo saber
aplicado
aplicado
Herramientas,
procesos y productos
Trabajo humano
saber
aplicado saber
Saber productivos
Tercer saber
pproductivos
productivos
La gestin del conocimiento es una funcin que a travs, las competencias de las
personas y de la organizacin, aplica al saber- hacer a la empresa, para dar
saber
respuesta a:
-
En la divisin del trabajo el saber especializado, se basa en que las personas que
realizaban las funciones de direccin se separan de las funciones de ejecucin.
En el contexto actual el saber existente tiene que ser de una manera sistemtica y
sistmica para todos los empleados por igual.
Las competencias desarrolladas por los empleados tienen:
-
Conocimientos
Recursos materiales
Procesos humanos
Posicionamiento estratgico
Estructuras
Qu es la integracin en el trabajo?
Es la sntesis, la fusin desde el nivel de puesto de trabajo o rea de trabajo,
pasando por talleres, secciones, departamento, fbrica, empresa a travs de los
procesos o proyectos, como un todo.
La integracin posee como caractersticas:
-
integrar los procesos principales de trabajo a nivel del puesto hasta el nivel de la
empresa como un todo.
disminuir el peso de la divisin del trabajo.
disminuir la influencia de la divisin tecnolgica sobre la divisin funcional .
aumentar el peso de la colaboracin.
aumentar la complejidad necesaria de los trabajos para integrar funciones.
definir los contenidos de trabajo para cada empleado y del conjunto de
empleados segn la forma de la agrupacin adoptada para que funcione como
un todo.
Conocimientos
Gerencia de Procesos
Fig. 1.14 Modelo integrativo de los contenidos de trabajo Alahama, R., (2004)
EL TRABAJO
EL HOMBRE
Misin
Objetivos
Fsicos
Cognitivos
Afectivos Sociales
Resultados esperados
Edad
Inteligencia
Motivacin Conducta
Funciones
Salud
Habilidades
Intereses
Imagen
Prestigio
Estatura
Conocimientos Aspiraciones
Tareas, acciones Competencias Fuerza
Calificacin
Caractersticas
Ejemplaridad
Resistencia tcnica
personales
Operaciones
Nivel
Condiciones
escolaridad de
de trabajo
Experiencia
Riesgos
Responsabilidades
2.2 El trabajo
Es vital en nuestra concepcin terico metodolgica la teora de la actividad por ser
el trabajo una actividad transformadora por excelencia.
La psicologa del trabajo profundiz desde el punto de vista terico metodolgico en
el estudio psicolgico de la actividad laboral y su estructura, e introdujo los trminos
exigencias laborales y premisas de rendimiento, de gran trascendencia desde el
punto de vista terico y metodolgico en el estudio del trabajo y cuyos resultados se
valoran en esta propuesta.
Hcker, W (1986) define a la actividad laboral como una unidad funcional de
procesos motivacionales, volitivos, cognoscitivos (perceptivos, mnsicos,
intelectuales) y motores.
Segn este mismo autor, la actividad laboral est caracterizada por las siguientes
propiedades psicolgicas relevantes:
- es una actividad consciente dirigida a un fin determinado.
- est dirigida a la realizacin de un objetivo como resultado anticipado (producto)
que:
Objetivos
Constituyen la razn de existencia del cargo. Es la contribucin que hace a otros
subsistemas, y a la organizacin en general el ocupante del mismo, e incluye lo que
algunos autores denominan reas clave de resultados.
Resultados del trabajo
Son las metas concretas que se esperan como producto del trabajo.
Procesos
- Conjunto de las fases sucesivas o una serie de acciones directa hacia una
intencin especifica
La secuencia de operaciones y la seleccin de herramientas se requiere para
manufacturar un producto
Funciones
Conjunto de tareas de carcter general que constituyen la esencia de los objetivos
del cargo. Por ejemplo: asesorar, coordinar, organizar, controlar, regular, planificar.
Tareas
Conjunto de acciones y operaciones que constituyen una unidad compleja y son las
principales actividades concretas que se desarrollan en un cargo. Por ejemplo:
ordenar el puesto de trabajo, elaborar un informe.
Para Milkovich G., y Boudreau, J. (1994) una tarea es la ms pequea unidad del
anlisis, un enunciado especfico de lo que una persona hace.
Acciones u operaciones
Las unidades simples de ejecucin o de accin que se desarrollan en la realizacin
de tareas inherentes a un cargo. Por ejemplo: correr, saltar, coger, apretar, empujar,
escribir.
Condiciones de trabajo
Las situaciones, circunstancias y factores que caracterizan el medio en el que un
trabajador desarrolla sus actividades.
Las condiciones de trabajo contemplan los factores higinicos, ergonmicos, de
seguridad, aseguramientos para el desempeo de la actividad y los servicios de
bienestar.
Riesgos
Las condiciones, situaciones, caractersticas del trabajo o factores inherentes al
mismo, que son elementos agresivos a la salud o la integridad fsica o mental.
Responsabilidades
Son obligaciones que contrae el ocupante del cargo por el uso, distribucin,
conservacin y mantenimiento de los recursos asignados al cargo, as como por el
cumplimiento de las funciones pertinentes.
Valores organizacionales
Son aquellos sistemas simblicos compartidos por la organizacin y que determinan
el ajuste de sus miembros a la misma.
En estas categoras se manifiestan el contenido, la variedad, las acciones y las
condiciones en que se realiza el trabajo, lo cual refleja las principales las
caractersticas del trabajo.
2.4 Las personas
No se puede hablar del trabajo sin relacionarlo directamente al hombre, ya que este
es el principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier actividad.
En la evolucin histrica de la gestin empresarial se le ha asignado un determinado
papel dentro de este sistema, y de forma explcita o implcita ha sido siempre el
elemento fundamental en el desarrollo de las diferentes actividades, pues a pesar
del nivel tecnolgico alcanzado por la mecanizacin y la automatizacin en los
procesos productivos o de servicios, detrs de ellos siempre est el hombre.
en el enfoque sistmico-configuracional
su individualidad
el carcter reflejo-constructivo
el carcter social
la unidad de lo cognitivo y lo afectivo
la bsqueda de sntesis integradoras al explicar la misma
el carcter activo del sujeto en la construccin de la personalidad
la funcin reguladora y autorreguladora.
INTERESES
ASPIRACIONES
AUTOVALORACIN
ESTILO DE VIDA
SENTIDO DE LA VIDA
laboral no es una abstraccin basada slo en el nivel de ejecucin, sino que es una
actividad social que tiene mltiples requerimientos.
INTELIGENCIA
HABILIDADES
APTITUDES
CONOCIMIENTOS
AOS DE EXPERIENCIA
NIVEL DE ESCOLARIDAD
CALIFICACIN TCNICA
Fsicas rudimentarias
Manipulativas
Perceptivas
Habilidades
Matemticas
Lingusticas o de expresin
que precisan el uso de signos
Metforas y otros
medios de y smbolos)
expresin que usamos para
pensar y para resolver
problemas aparte
del lenguaje comn
Entre los principales elementos que componen la esfera afectiva, se pueden sealar:
las necesidades, los motivos, los intereses, las aspiraciones, las caractersticas
personales y el equilibrio emocional. Especial relevancia en el anlisis de esta esfera
reviste la teora de la actividad, al considerar al hombre como un ser activo,
partiendo de la relacin necesidad-motivo como elemento activador de la conducta.
Es en este vnculo con las dems personas, objetos y fenmenos que se forman
determinadas actitudes, a partir de las cuales se configuran toda una serie de
formaciones motivacionales.
Afectiva
Esferas
Fsica
Social
Inteligencia general
Motivos
Estado de salud
Conducta social
Senso- percepcin Emociones y sentimientos Aptitudes fsicas
Nivel de escolaridad
Atencin
Voluntad
Habilidades fsicas
Vida familiar
Memoria
Deseos
Apariencia fsica
Calificacin tcnica
Imaginacin
Intereses
Experiencia
Pensamiento y lenguaje Caractersticas personales
Aspiraciones de la comunidad
Habilidades, conocimientos Actitudes
Integracin a actividades
y hbitos
Imagen
Aptitudes
FORMACIONES PSICOLOGCAS
Capacidad
Intereses
Ideales
Aspiraciones
Intenciones
Autovaloracin
Sntesis reguladoras
Rigidezflexibilidad Estructuracin -Mediatizacin de -Capacidad de -Estructuracin
temporal de un las operaciones
estructurar
consciente
contenido cognitivas en las el campo de activa de la funcin
psicolgico
funciones
accin
reguladora
reguladoras
Convicciones
Estilo de vida
Sentido de la vida
Personalidad
Fig. 2.4 Modelo de formacin de la personalidad (Zayas, P., 2002)
- el enfoque funcional,
que tiene un carcter evidentemente pragmtico y
conductista desde el punto de vista psicolgico
- el anlisis constructivista que seala el carcter emergente de las competencias al
tener como base el proceso de elaboracin de las mismas por parte del
investigador.
Mertens, L., (1996) seala el anlisis funcional describe el puesto o la funcin,
compuesto de elementos de competencias con criterios de evaluacin que indican
niveles mnimos requeridos y agrega: La competencia es algo que una persona
debe hacer o debera estar en condiciones de hacer.
El empleo del trmino surge como una necesidad objetiva de acercar el estudio,
anlisis y control de la actividad laboral a los procesos reales, por lo que su principal
caracterstica consiste en partir de los resultados, los objetivos y las funciones de la
actividad a desarrollar y pretende operar contra la subjetivizacin y la atomizacin en
el anlisis de la relacin hombre-proceso de trabajo.
No obstante, algunos especialistas adoptan posturas extremadamente pragmticas y
conductistas al obviar los procesos que se dan en el hombre, como principal actor en
el desarrollo de las diferentes actividades, dndole tratamiento de caja negra, el cual
resulta improcedente ya que es imposible hacer abstraccin de las cualidades
humanas.
Los resultados no pueden separarse de los ejecutores y sus caractersticas, por ser
la personalidad la principal manifestacin de las competencias humanas.
El enfoque funcional, que est referido fundamentalmente a la seleccin interna, por
encontrarse los candidatos evaluados dentro de la organizacin, emplea los
resultados de las evaluaciones del desempeo, lo que supuestamente hace que se
pueda prescindir de las cualidades personales; esto limita la proyeccin del
concepto, al no tener en cuenta el desarrollo y las potencialidades del sujeto por su
carcter activo y transformador que participa en la construccin, formacin y
desarrollo de sus propias competencias.
Zayas, P., (2002) hace una clasificacin de las competencias, basado en la teora
de L. Mertens (1996). Zayas, P., identifica la existencia de cuatro grandes
enfoques.
1- El enfoque funcionalista
2-El enfoque psicolgico (a la que se denominaba conductista) y dentro de la
misma hay dos tendencias. La clasificacin se centra fundamentalmente en la
diferenciacin de carcter epistemolgica y metodolgica. Se basa en el proceso de
cmo se construyen las competencias.
Las competencias clasificadas como psicolgicas son:
la corriente marcadamente cognitivista: Enfoca las competencias slo a esta esfera
(conocimientos, habilidades y destrezas), soslayando el importante papel de los
elementos afectivos.
FUNCIONALISTA
PSICOLGICAS
TRADICIONAL
CONSTRUCTIVISTA HOLSTICO
COGNITIVISTA
ACTIVIDAD
Configuraciones
Integrar:
Objetivos
Resultados
esperados
Caractersticas
del trabajo
Valores
organizacionales
Requisitos integrados
cognitivos, afectivos,
fsicos y sociales
XITO EN LA ACTIVIDAD
organizacin,
empata,
Sobre la base de las formulaciones tericas dentro de las cuales se puede destacar
las concepciones sobre la actividad laboral, su estructura, fases y elementos
componentes, se definieron las principales competencias generales en el desarrollo
de la actividad laboral:
- Capacidad tcnico-profesional: dominio cientfico-tcnico de su profesin,
desarrollo de conocimientos y habilidades, nivel de actualizacin, actitud y
motivacin profesional.
- Capacidad de solucin de problemas: expresado en la capacidad de diagnosticar,
identificar problemas, generar soluciones potenciales, organizar e implementarlas;
tomar decisiones, as como el control y seguimiento de las mismas, capacidad de
anlisis y sntesis, profundidad, amplitud, flexibilidad, independencia, iniciativa,
originalidad, perseverancia, constancia, vigor y energa desplegados y la capacidad
para explicar las situaciones del entorno.
- Capacidad de aprendizaje: grado de asimilacin y apropiacin de conocimientos y
habilidades, solidez, sistematicidad, reproduccin y aplicacin, rapidez, estilo de
aprendizaje, esfera donde muestra mejor desempeo, procesos del pensamiento,
disposicin ante la superacin.
- Capacidad de proyeccin: existencia de objetivos y metas definidos, visin de
futuro, grado de conduccin y actuacin en el presente sobre la base de planes
futuros, estructuracin de los medios para alcanzar los objetivos, principales
motivos, intereses, aspiraciones y su vnculo con la actividad profesional,
profundidad, adecuacin y flexibilidad en la proyeccin.
- Flexibilidad: capacidad de adaptacin a nuevas situaciones, forma de actuar en
entornos adversos, situaciones conflictivas y condiciones de incertidumbre, forma
en que recepciona las sugerencias y crticas, apertura a la experiencia.
- Capacidad de organizacin: forma en que estructura los medios para desarrollar
las actividades en las distintas esferas de la vida social, existencia de planes,
mtodos con que enfrenta las actividades, capacidad para mantener prioridades,
distincin entre lo esencial y lo superfluo, autodisciplina, puntualidad en las
actividades.
- Capacidad comunicativa: capacidad de exponer sus ideas de forma coherente y
convencer, fluidez verbal, saber escuchar, capacidad para trabajar en equipo,
relaciones interpersonales, sociabilidad, imagen y reacciones que provoca en sus
relaciones, estilo comunicativo.
- Capacidad volitiva: constancia, perseverancia, energa y vigor desplegados para
alcanzar las metas, independencia, decisin, autodominio, seguridad,
sostenibilidad de la motivacin, nivel de actividades que despliega, medida en que
alcanza las metas, reconocimientos obtenidos, posicin mantenida ante
situaciones difciles.
Ejercicios
Cules son principales los elementos de la interaccin persona-trabajo?
Por qu el trabajo es una actividad?
Qu es un cargo?
Qu es la personalidad y qu papel juega en el anlisis, descripcin y valoracin de
los cargos?
Cules son los principales aspectos de carcter cognitivo que se integran en la
valoracin de los requerimientos de los candidatos?
Cules son los principales elementos que componen la esfera afectiva?
Cules son los principales elementos que componen la esfera social para el
anlisis, descripcin y valoracin de los cargos?
Cules son los principales elementos que componen la esfera fsica con vista al
anlisis, descripcin y valoracin de los cargos?
Cules son los elementos dentro las competencias en el proceso de anlisis,
descripcin y valoracin de los cargos?
empleo. "Es algo ms que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al
saber-hacer".
El concepto de competencia engloba no slo las capacidades requeridas para el
ejercicio de una actividad profesional, sino tambin un conjunto de comportamientos,
facultad de anlisis, toma de decisiones, transmisin de informacin, etc.,
considerados necesarios para el pleno desempeo de la ocupacin
La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes significativos y
tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene
no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medida- mediante el
aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
El concepto de competencia profesional es la idoneidad para realizar una tarea o
desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones
requeridas para ello. En este caso, los conceptos competencia y calificacin, se
asocian fuertemente dado que la calificacin se considera una capacidad adquirida
para realizar un trabajo o desempear un puesto de trabajo.
Las competencias son el conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidades
cognoscitivas, psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo
adecuadamente un papel, una funcin, una actividad o una tarea.
Las competencias son un conjunto identificable y evaluable de conocimientos,
actitudes, valores y habilidades relacionados entre s que permiten desempeos
satisfactorios en situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el
rea ocupacional
La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios
para el desempeo de situaciones especficas. Es una compleja combinacin de
atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen
que desempear en determinadas situaciones
La competencia profesional es quien dispone de los conocimientos, destrezas y
aptitudes necesarios para ejercer una profesin, puede resolver los problemas
profesionales de forma autnoma y flexible, est capacitado para colaborar en su
entorno profesional y en la organizacin del trabajo.
La competencia laboral se identifica en las normas a travs de la definicin de
elementos de competencia (logros laborales que un trabajador es capaz de
conseguir), criterios de desempeo (definiciones acerca de la calidad), el campo de
aplicacin y los conocimientos requeridos).
La competencia laboral al conjunto de conocimientos tericos, habilidades,
destrezas y aptitudes que son aplicados por el trabajador en el desempeo de su
ocupacin o cargo, en correspondencia con el principio de idoneidad demostrada y
los requerimientos tcnicos, productivos y de servicios, as como los de calidad, que
se le exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones.
El anlisis de cargos
El proceso del anlisis de cargo est muy ligado a los intentos de perfeccionar los
procesos de trabajo y la necesidad de alcanzar mayor eficiencia en el desarrollo de
los mismos.
Entre los precursores de estos estudios se pueden sealar a F. Taylor, H. Ford, los
esposos Gilbreth, H. Emerson representantes de la denominada Escuela Clsica de
la Organizacin Cientfica del Trabajo.
Con respecto al anlisis de cargos Barranco, F. (1993) plantea que la War
Manpower Commission de Estados Unidos propuso hace aos una frmula que tuvo
un gran xito en su momento y que ha dado origen en la prctica a la totalidad de los
sistemas de anlisis y valoracin que se han venido aplicando en los pases
occidentales. La misma contempla en su formato los aspectos siguientes:
a) Determinacin del <<alcance>> del trabajo:
-
qu hace el trabajador?
para qu lo hace?
de qu forma lo hace?
cundo, con qu ritmo o cadencia lo hace?
cul es el resultado o producto directo de su trabajo?
Concentracin mental
Iniciativa
Equipamiento
Nivel de supervisin
c) Determinacin de la penosidad del trabajo. Esta faceta puede ser descrita, entre
otras por medio de los requisitos siguientes:
-
Otros autores David, L., Canter, R., y Hoffman, R., (1972) plantean, que el proceso
de disear los cargos puede ser dividido en tres actividades:
1.
2.
3.
Davis, L., (1972) seala que los diseos de cargos se basan en los siguientes
criterios:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Tambin sealan la especificacin del contenido del cargo puede dividirse en dos
grandes categoras:
Ambiente fsico
y requisitos
fisiolgicos
Requisitos
organizacionales
sociales
personales
3.
4.
5.
6.
esto son los procesos de seleccin de compaas, tales como la Toyota, Smyrna
Tennesse o Mazda.
El proceso de descripcin de cargos no acta como un proceso aislado, ya que los
diferentes pasos y procedimientos empleados en el estudio del trabajo en funcin de
la seleccin de personal operan en sistema, de forma interrelacionada y es
imposible abordar uno con independencia de los otros.
La descripcin de cargo es un producto derivado del anlisis, que contiene una
relacin de los objetivos y funciones, tareas del cargo, principales acciones u
operaciones, condiciones de trabajo, riesgos y responsabilidades de los que se
derivarn los requerimientos humanos integrados en las principales formaciones y
competencias para su desempeo exitoso, los cuales sern plasmados en las
especificaciones y los perfiles de los cargos.
3.3.1 Modelos de descripcin de cargos u ocupaciones
Al igual que se plantean diferentes trminos alrededor de la definicin de la
descripcin de cargos, existen mltiples formas de reflejarlas, pero resulta necesario
determinar cul es la informacin relevante que debe incluirse en dicha descripcin.
Con relacin a los modelos de descripcin de cargos, Snchez, J. (1993) plantea
que los mismos deben reflejar los aspectos siguientes:
Nombre del puesto.
Funciones bsicas que lo caracterizan.
Relaciones orgnicas.
Objetivos, responsabilidades especficas del puesto.
Cualidades que debe reunir la persona que cubre el puesto: educacin,
experiencia, edad.
- Autoridad y dependencia.
-
Perego, L. y Ricardi, R. (1984) indican que las descripciones del trabajo constan
normalmente de:
-
Para Stanton, E. (1989) una declaracin total de los deberes precisos que se
ejecutan tpicamente, probablemente es de suma importancia al desarrollar una
descripcin de trabajo. Una informacin adicional debe recogerse sobre los
siguientes factores para redondear la comprensin general del puesto. Estos son:
-
Fsico.
Logros.
Inteligencia general.
Aptitudes especiales.
Intereses
Disposicin
Circunstancias distintivas
Barranco, F. (1993) Plantea que una descripcin de puestos tiene en esencia cuatro
puntos bsicos. A saber son:
- Descripcin genrica del puesto: por la que, de forma general, se indica la razn
de ser del puesto. Enuncia los fines o resultados finales que se obtienen del mismo.
- Descripcin cuantitativa del puesto: indica, cuantificndola la importancia del
puesto a travs de los medios o recursos utilizados y de los resultados, en unidades
econmicas o de producto obtenidos.
- Localizacin del puesto: situacin del puesto dentro de la estructura organizativa
de quin depende? quines y cuntos dependen de l? quines son sus
colaboradores?
- Naturaleza interna del puesto: conjunto de detalles especficos referentes al
desempeo del mismo, en el entorno de circunstancias en el que se desarrolla.
3.4 Las especificaciones del cargo
Otro de los procedimientos que constituye un enlace directo entre las caractersticas
del trabajo y el sujeto que lo realiza son las especificaciones de los cargos.
En el caso de las especificaciones existe consenso entre los diferentes autores
Desssler G. (1994) define la especificacin del puesto como la lista de los
requerimientos humanos del puesto, esto es, la educacin, capacidad, personalidad,
etc, necesaria otro producto de un anlisis de puestos.
Snchez, J., (1993) plantea que la especificacin de puestos hace referencia a los
requerimientos y cualidades que debera, idealmente, reunir el ocupante del puesto
para desempearlo con xito. Estos requisitos emanan del anlisis y descripcin del
puesto.
Para Stanton E (1989) la especificacin del trabajo es una lista de las capacidades
exactas que el candidato exitoso debe poseer.
Para Chiavenato I (1990) Las especificaciones del cargo constituyen una descripcin
detallada de los requisitos mentales y fsicos necesarios que requiere el ocupante
para poder desempear adecuadamente el cargo, adems de las responsabilidades
y de las condiciones de trabajo que constituyen el hbitat del mismo.
Milkovich G y J Boudreau (1994) definen las especificaciones del trabajo como la
cantidad mnima de habilidades, conocimientos y capacidades requeridas para
desempear un trabajo.
concentracin visual, la
- las de tipo I, las que se corresponden con el nivel general de la actividad laboral,
y comprende el fin o meta de la actividad (es decir, el resultado aspirado incluyendo
informaciones sobre el estado inicial del objeto de trabajo, los medios y
procedimientos laborales que deben ser empleados). Siendo la tarea laboral
(resultado de la actividad exigida bajo condiciones laborales objetivas determinadas)
el punto de partida y la premisa para cualquier forma de anlisis de las exigencias
laborales.
- las exigencias de tipo II se refieren a las ejecuciones necesarias del hombre para
el cumplimiento de la tarea laboral, que surgen a partir de la relacin hombre-medio
de trabajo-objeto de trabajo. Se pregunta aqu por las funciones laborales necesarias
del hombre en el sentido de la actividad psicofsica (ej: operaciones manuales y
cognitivas, decisiones)
- las exigencias de tipo III son las que se refieren todava ms a la personalidad
del trabajador. Se consideran en este caso las exigencias como premisas del
rendimiento necesarias para el cumplimiento de la tarea en el sentido de
caractersticas de personalidad.
Estos autores plantean la existencia de tres procedimientos fundamentales en el
anlisis de las exigencias:
1. La valoracin directa de las exigencias, la cual se realiza mediante un inventario
anteriormente preparado de las principales caractersticas requeridas para
desarrollar la actividad laboral, recogiendo la informacin de forma directa en una
escala de la cual se extraen directamente las caractersticas.
2. La determinacin indirecta de las exigencias, mediante el anlisis de una actividad
modelo, en la cual se determinan las exigencias comparando los perfiles de
trabajadores con rendimientos extremos, sobre la base de las funciones laborales
o caractersticas psicofsicas necesarias (funciones laborales o caractersticas)
3. La determinacin directa de las exigencias por medio de un anlisis diferenciado
de la actividad en la que se describen y valoran tanto las condiciones laborales
exteriores, como la actividad especfica, y se separa la actividad total en
complejos parciales (actividades parciales, cognitivas, manuales)
La sntesis de los resultados del anlisis contiene los aspectos siguientes:
-
Condiciones organizativas
Condiciones sociales
- Caracterizacin de la actividad
Tarea laboral y responsabilidad
Actividades parciales
Presentacin de las exigencias
- En el nivel de ejecucin (Exigencias de tipo II)
Cules son las cualidades psicofsicas que deben ser empleadas?
- En el nivel de las premisas personales de rendimiento (Exigencias de tipo III)
.Premisas del rendimiento en el sentido de la capacitacin y formacin
.profesionales.
Qu capacidades, conocimientos y habilidades deben poseerse para ejecutar
adecuadamente la actividad?
.Premisas del rendimiento en el sentido de caractersticas psicofsicas de la
personalidad.
Este procedimiento sigue la lnea clsica en el anlisis y la descripcin de cargos y
ocupaciones. Aunque tiene el acierto de considerar la existencia de diferentes
niveles en las exigencias, no realiza un proceso de integracin del mismo
estableciendo un sistema.
Por otra parte, Cuesta, A. (1997) formula a partir de reingeniera la tecnologa de
tareas como base de la gestin de recursos humanos.
Tecnologa de las tareas
Sistemas de
trabajo
Sistema
Logstico
Ejercicios
1 Qu es el anlisis de cargo?
2Qu es la descripcin de cargo?
3Qu son las especificaciones de los cargos?
4Qu es perfil del cargo?
5. Qu elementos esenciales son los que conforman la estructura del trabajo?
6. Clasifique las definiciones del anlisis de cargos en las que proyectan una
identidad entre el proceso de anlisis y el de descripcin (ad), que lo ve como un
procedimiento independiente (pi) y que hace alusin slo el trabajo (t)
El anlisis del trabajo es el proceso mediante el cual una informacin importante
relacionada con un trabajo particular se obtiene de manera sistemtica y ordenada.
(t)
El anlisis de cargos es un proceso de investigacin de las actividades del trabajo y
de las demandas sobre los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel del
empleo. (ad)
El proceso de analizar un cargo es esencialmente el de determinar sus principales
caractersticas o dimensiones. (t)
El anlisis o descripcin del puesto de trabajo consiste en detallar el conjunto de
funciones, tareas o actividades que se desarrollan en todos y cada uno de los
puestos de la empresa, especificando, adems, los niveles de formacin y
experiencias necesarios para poder desempearlo con idoneidad, la responsabilidad
que se le va a exigir al ocupante y las caractersticas fsicas o ambientales en las
que se va a desarrollar el trabajo en s, as como los recursos que, normalmente
utiliza en el mismo. (ad)
El anlisis de puesto es el procedimiento para determinar las tareas y requisitos de
aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se deben contratar. (ad)
El anlisis del trabajo es un proceso sistemtico de recopilacin de datos y
elaboracin de juicios acerca de la naturaleza de un trabajo especfico. (t)
El anlisis de tareas consisten en el estudio preciso de los diversos componentes
de un puesto de trabajo concreto. Mediante el mismo se identifica la tarea, es decir,
se examinan los deberes del trabajador y las condiciones propias del puesto de
trabajo. Adems, tambin se acta una descripcin de las condiciones del candidato
idneo, que no es ms que el anlisis de las habilidades y capacidades que se
requieren para tener xito en el mismo.
(ad)
las omisiones
las deformaciones
las respuestas incompletas
distorsiones debidas a la relacin con el trabajo
dificultad para traducir su trabajo con las palabras apropiadas
herir la susceptibilidad de las personas
provocar la desconfianza del ocupante el cargo.
los anlisis pueden matizados un enfoque individual.
puede aumentar el temor y la desconfianza
sin participacin activa de quien ocupa el puesto.
las situaciones que se repiten
las principales dificultades del trabajo
provocar actitudes sesgadas
la observacin continuada puede provocar distorsiones
Este mtodo de anlisis directo con puede hacerse un enfoque sesgado con un
criterio individualizado.
Este mtodo requiere objetividad y rigor cientfico. Es aconsejable que se usen los
mtodos de expertos empleados estn los mtodos Delphi, Phillip 66, grupos
nominales, tcnicas de bsqueda de consenso, voto ponderado, comparaciones
apareadas y tcnicas estadsticas para la validacin y la confeccin del anlisis.
Es importante el uso de tcnicas estadsticas que
comportamiento del objeto de estudio.
gua observacin
listas de comprobacin
las fotografas del da
objetivos
los resultados, los productos, los servicios
procesos y operaciones
funciones, tareas o acciones
la simulacin en el laboratorio
el anlisis de incidentes crticos
el estudio de las comunicaciones del cargo
realizacin del
Anlisis de documentos
Autobservacin
Cuestionarios
Entrevistas
Documentacin
existente del cargo
u otros similares
Ocupantes de cargos
vinculados con el cargo
objeto de estudio
Expertos
Chiavenato, I. (1993) refiere entre los medios para obtener informaciones para los
cargos la aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos, en la cual mediante el
criterio de los jefes se determinan las caractersticas que inciden en el desempeo.
Ocupantes de cargos vinculados con el cargo objeto de estudio
Ningn cargo es un elemento aislado, sino que est relacionado con otros, depende
de algunos y otros dependen de l; por tanto, los ocupantes de estos cargos portan
informacin valiosa sobre los mismos.
Expertos
Existen expertos en problemas vinculados con el diseo de cargos, en la
organizacin del trabajo a quienes resulta til recurrir tanto en funcin de la
recopilacin de informacin, como en el anlisis de cargos o en otras etapas en el
desarrollo del estudio del trabajo.
Documentacin existente del cargo u otros similares
Es importante, al realizar el estudio de un cargo, revisar la bibliografa existente
sobre los mtodos, tcnicas, instrumentos, procedimientos empleados en la
ejecucin del mismo.
La documentacin que hay revisar en el caso del cargo o el grupo de cargos en
concreto, son los manuales de normas y procedimientos, de funciones, calificadores
y la informacin sobre cargos iguales o similares, tanto dentro, como fuera de la
organizacin.
4.5 El procesamiento de la informacin
Mtodos de expertos y tcnicas creativas de trabajo en grupo y de bsqueda
de consenso
Tienen un importante papel en las distintas fases de la realizacin del anlisis,
descripcin, especificaciones y perfiles de los cargos, ya que en ocasiones la
informacin que se obtiene no puede ser objeto de tratamiento estadstico.
Delphi
Grupos nominales
Phillip 66
Tcnicas de bsqueda de
consenso
Voto ponderado
Comparaciones apareadas
Ejercicios
1 Cules son los mtodos fundamentales en el anlisis de los cargos?
2 Qu consiste la determinacin directa del anlisis de cargos y ocupaciones?
3Cules son los procedimientos se puede utilizar mtodo directo?
4Qu caractersticas metodolgicas tiene el mtodo de anlisis directo?
5Cules son las dificultades mtodo directo?
6Cul es la gran desventaja que puede traer el mtodo de anlisis directo?
7Qu consiste la determinacin indirecta del anlisis de cargos y ocupaciones?
8Cules son las fuentes de informacin para efectuar el anlisis de manera
indirecta?
9Qu consiste la determinacin mixta del anlisis de cargos y ocupaciones?
10Qu mtodos para el procesamiento de la informacin su utilizara?
11Cules tcnicas e instrumentos se utilizan en la ejecucin el estudio del trabajo?
12 Cul es una finalidad de la entrevista?
13 Cul es uso de la autobservacin en el anlisis del trabajo?
14A quin se le aplica la entrevista el anlisis de trabajo?
15.Por qu al realizar un estudio de un cargo, es importante revisar la bibliografa
existente?
16. Para qu debe ser organizada la informacin recogida?
17Qu diferencia cree usted que hay entre puesto y cargo?
18Cul es la gran desventaja que puede tener el mtodo del anlisis indirecto?
Fig. 5.1 Modelo de la interrelacin entre el anlisis, la descripcin, las especificaciones y los
perfiles de cargos.
l
OBJETIVOS DEL CARGO
i
s
FUNCIONES Y TAREAS
i
s Acciones, operaciones Condiciones de trabajo Riesgos Responsabilidades
D funciones y procesos
e
s
c
r
i
p
c
i
Esferas
n
Cognitiva
Afectiva
Fsica
Social
E Inteligencia general
Motivos
Estado de salud
Conducta social
s Nivel de escolaridad Intereses
Aptitudes
Integracin a actividades
p Calificacin tcnica Aspiraciones
Habilidades
de la comunidad
e
Aptitudes
Equilibrio emocional Apariencia fsica
Vida familiar
c
Habilidad
Caractersticas personales
Imagen
i
Experiencia
Voluntad
f
Actitudes
i
a
c
i
o
n
e
s
PLANIFICACIN ORGANIZACIN DESARROLLO EJECUCIN CONTROL
PERSONAL
C Capacidad Capacidad Capacidad
Capacidad Flexibilidad Capacidad Integridad
o solucin de proyeccin organizacin aprendizaje
comunicacin personal
m problemas
p
e
t
e
n
c
i
a
PERFIL
Dominio
la actividad
mtodo de observacin
las fotografas del da
guas de observacin
listas de comprobacin
-
el mtodo Delphi
Phillip 66
grupos nominales.
los objetivos
resultados esperados a las funciones
tareas del cargo
las caractersticas y particularidades del trabajo, tales como:
pasos que deben seguirse en pos de la consistencia de los aspectos reflejados; por
eso abordaremos nuestra proyeccin y experiencias de como elaborar las
descripciones de cargos.
Determinacin de los expertos
Primeramente hay seleccionar y entrenar al grupo de expertos en funcin de la
complejidad, caractersticas del trabajo que desarrollan y el nivel de confianza que
se debe obtener analizando los expedientes laborales, las responsabilidades
desempeadas, cursos y superacin recibida, aos de experiencia en la profesin y
su especialidad de graduacin.
Para hacer el papel de expertos hay que revisar los profesiogramas, manuales de
procedimientos y calificadores del cargo de los ejecutores directos de la actividad.
Tambin realizar entrevistas a directivos y trabajadores de gran experiencia en la
actividad, con un alto prestigio en la organizacin.
Expertos
Ttulo
Aos de
exp. en
la labor
Aos de
exp. en
el cargo
Aos de
exp. en la
actividad
Cargo
Centro
de
trabajo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Cuesta, A (2002) plantea el nivel de concordancia, donde una vez respondida las
preguntas y recogidas las respuestas de todos los expertos, se determina
a
travs de la expresin, que es ms cada una operacin de %:
Cc= (1 Vn / Vt) * 100
Donde:
Cc: coeficiente de concordancia expresado en porcentaje.
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: cantidad total de expertos.
El criterio de decisin empricamente se maneja as:
Cc =100 - 80 el coeficiente de competencia del experto es alto
Cc = 79 - 60, el coeficiente de competencia del experto es medio
Cc = 59 o menos, el coeficiente de competencia del experto es bajo
Tambin tiene otro procedimiento para determinar el coeficiente de competencia de
los expertos seleccionados. Segn el mtodo expuesto por Campistrous Prez,
(1998) seala:
Kc = (kc + ka)
M (medio)
B (bajo)
0.3
0.2
0.1
Su experiencia obtenida.
0.5
0.4
0.2
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
Fig. 5.4 Fuentes de argumentacin./ Grado de influencia de cada una de las fuentes
Kc
Ka
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Coeficiente promedio de los expertos
Fig. 5.5 Coeficiente de competencia de los expertos.
KC
Posteriormente utilizando los valores de la tabla patrn para cada una de las casillas
marcadas por el experto se calcula el coeficiente de argumentacin.
Criterio de decisin
Objetivos
Valor
1
2
3
4
Fig. 5.7 Lista de objetivos
Objetivos
del
cargo
Opiniones de expertos
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
as:
T = (t3 - t) / 12
t : nmero de observaciones de un grupo ligado por un rango dado. Cuando
ocurren "observaciones ligadas" (valores iguales a un mismo factor), a cada una de
las observaciones se le asigna el promedio de los rangos que se le habran asignado
si no hubieran ocurrido ligas.
Siegel,
.,
siguiente:
(1973)
resume el
2. Para cada factor, se determina Rj (la suma de los rangos asignados a ese factor
por los K jueces).
3. Se determina la media de las Rj. Se expresa cada Rj como una desviacin de la
media. Estas desviaciones se elevan al cuadrado y los cuadrados se suman para
obtener S.
4. Se procede al clculo de W, mediante el uso del modelo referido.
5. La variante para decidir si W es significativamente distinta de 0 depende del
tamao de N:
a) Si N 7, la tabla R contiene valores crticos de S para significacin de W en los
niveles de 0,05 y 0,01.
b) Si N 7, se calcula X2 segn la expresin que ms adelante se plantea, cuya
significacin para df= N - 1 se prueba en la tabla C.
FUNCIONES
Planificacin Organizacin Liderazgo Desarrollo
TAREAS
TAREAS
TAREAS
TAREAS
Control
TAREAS
Decidir
Dar rdenes
Planificar el trabajo de otros
Organizar el trabajo de otros
Controlar el trabajo de otros
Garantizar el nivel de gestin de ventas
Valorar calidad de servicios
Controlar recursos materiales
Asesorar subordinados
Ensear y entrenar subordinados
Inspeccionar
Supervisar calidad de los productos
Supervisar higiene de los productos
Planificar la oferta de los productos
Distribuir y controlar insumos y productos
Controlar inventarios
Procesar informacin
Analizar informacin
Brindar informacin
Confeccionar informes
Operar herramientas
Operar equipos
Elaborar productos
Atender llamadas telefnicas
Contar la caja
Limpiar el puesto de trabajo
Elaborar plan de mantenimiento
Reparar equipos
Dar mantenimiento a equipos
Elevada
frecuencia
Frecuente
En
ocasiones
Poco
frecuente
Nunca
Otros:
Observaciones:
III.Cules son las principales acciones y operaciones que realiza un ocupante del cargo?
Elevada
Frecuente
En
Poco
Nunca
frecuencia
ocasiones frecuente
5
4
3
2
1
Subir y bajar escaleras
Trepar
Saltar
Caminar
Correr
Inclinarse
Balancearse
Agacharse
Arrastrarse
Levantar peso
Permanecer de pie
Transportar
Permanecer sentado
Arrodillarse
Apretar botones
Observar relojes
Tirarse
Lanzar
Empujar
Valorar objetos
Valorar calidad de objetos
Valorar velocidad de objetos
Valorar cantidad de objetos
Otros:
Observaciones:
IV.Cules son las principales condiciones de trabajo en las que se desempea este
cargo?
Elevada
frecuencia
5
Trabajo en exteriores
Trabajo en interiores
Fro
Tensin
Calor
Humedad
Sequedad
Vapores txicos
Trabajo nocturno
Electricidad
Vibraciones
Frecuente
4
En
ocasiones
3
Poco
Nunca
frecuente
2
1
Polvo
Ruido
Suciedad
En equipo
Individual
Aislado
Cerca de otros
Repetitivo
Variado
Constante
Turno fijo
Turno rotatorio
Otros:
Observaciones:
V- Cules son los principales riesgos a los que est expuesto el ocupante de este cargo?
Elevada
Frecuente
En
Poco
Nunca
frecuencia
ocasiones frecuente
5
4
3
2
1
Enfermedades profesionales
Desequilibrio psquico
Cortaduras
Daos al olfato
Daos en la vista
Golpes
Intoxicaciones
Quemaduras
Explosiones
Magulladuras
Desmayos
Cadas
Descargas elctricas
Hernias
Fracturas
Prdidas de miembros
Otros:
Observaciones
VI Sobre qu aspectos tiene responsabilidades el ocupante del cargo?
Muy Alta
Media
Poca
alta
5
4
3
2
Ninguna
1
Equipos
Dinero
Documentos
Registros
Personas
Actividades
Informacin confidencial
Materiales
Suministro
Atencin al cliente
Proyectos
Polticas
Mtodos
Procesos
Otros:
Observaciones:
VII. Cules son las principales cualidades fsicas que debe poseer el ocupante del cargo?
Elevada
Frecuente
En
Poco
Nunca
frecuencia
ocasiones frecuente
5
4
3
2
1
Fuerza de manos
Fuerza de brazos
Fuerza en la espalda
Fuerza en las piernas
Fortaleza fsica general
Estatura
Peso
Edad
Estado de salud general
Otras:
Observaciones:
VIII. Cules son los principales conocimientos y habilidades que debe poseer el ocupante del cargo?
Nivel de escolaridad requerido:
Calificacin tcnica necesaria:
Elevada
frecuencia
5
Toma de decisiones
Trabajo en grupo
Ejercicio del liderazgo
Motivar a los subordinados
Empleo del tiempo
Delegacin de autoridad
Relaciones interpersonales
Actitud para el cambio
Planeacin estratgica
Formacin econmica
Formacin tcnica
Dominio de la computacin
Dominio de idiomas
Operar equipos
Frecuente
4
En
ocasiones
3
Poco
Nunca
frecuente
2
1
Operar herramientas
Operar controles
Elaborar
Medir
Calcular
Escribir a mquina
Otras:
Observaciones:
IX.Cules son las principales aptitudes que debe poseer un ocupante del cargo?
Elevada
Frecuente
En
Poco
frecuencia
ocasiones frecuente
5
4
3
2
Destreza en las manos
Destreza en los dedos
Coordinacin pie - mano vista
Coordinacin mano - vista
Agudeza visual
Agudeza auditiva
Memoria para detalles
Memoria numrica
Memoria verbal
Fluidez verbal
Diferenciacin por el tacto
Diferenciacin muscular
Sentido del olfato
Sentido del gusto
Otras:
Nunca
1
Observaciones:
X-Cules son las principales cualidades que debe poseer el ocupante del cargo?
Imprescindible
5
Muy
necesario
4
Necesario
3
Poco
necesario
2
Innecesario
1
Creativo
Adaptable
Sociable
Seguro
Analtico
Amable
Corts
Comunicativo
Observador
Disciplinado
Organizado
Honesto
Cumplidor
Inteligente
Preocupado
Decidido
Precavido
Independiente
Equilibrado
Flexible
Otros:
Observaciones
XI Cules son las competencias que Ud cree que tributan a este cargo?
el voto ponderado
comparaciones apareadas
nivel de concordancia
condiciones
de
trabajo,
NO
1
2
3
4
5
6
7
8
Fig 5.9 Lista de funciones y tareas principales
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8
E9
E10
CC
de trabajo,
Despus se usa el mtodo Delhi, haciendo varias rondas cuando sea necesarios,
escogiendo aquellas cuyo coeficiente de concordancia sea mayor que 60 logrando
determinar de esta forma las funciones y tareas principales y elabora la descripcin
del cargo como se muestra.
.
Descripcin del Cargo
Nombre del puesto:
rea:
Categora ocupacional:
Misin U Objetivo:.
No Proceso, funciones y tareas principales condiciones de trabajo, principales riesgos y
responsabilidades
1
2
3
4
5
6
Condiciones de Trabajo
1
2
3
Principales Riesgos
1
2
3
4
Responsabilidades
1
2
3
4
Fig. 5.11
Condiciones de trabajo
-
Buena iluminacin
Buena ventilacin
Ausencia de ruidos
Riesgos
-
Stress
Prdidas visuales
Responsabilidad
-
Condiciones de trabajo
-
Buen clima.
Buena ventilacin.
Horario de trabajo por turnos
Riesgos
-
Electricidad.
Altura.
Ruidos
Stress.
Responsabilidad
-
Condiciones de trabajo
-
Riesgos
-
Responsabilidad
-
NO
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 S
N CC
Esfera cognitiva
1
2
3
4
Esfera Afectiva
1
2
3
4
Esfera Fsica
1
2
3
4
Esfera Social
1
2
3
4
Esfera Social
Conducta social y personal
Valores sociales y personales
Prestigio
Imagen
Status social, personal, familiar
Esfera cognitiva
-
.Esfera afectiva
-
Organizado.
Responsable.
Cumplidor.
Disciplinado.
Seguro.
Esfera fsica
-
Esfera social
-
Esfera cognitiva
-
Esfera afectiva
-
Esfera fsica
-
Esfera social
-
Esfera cognitiva
-
Sentido esttico.
Memoria para detalles.
Memoria verbal
Esfera afectiva
-
Esfera fsica
-
Esfera Social
-
Sociable.
Conducta adecuada dentro de la organizacin.
Mantener adecuadas relaciones interpersonales
Austero.
Honesto
Esferas
Exigencias
MATRIZ DE COMPETENCIAS
Esfera de la actividad laboral / Objetivos
Ejecucin
Desarrollo
/
y/o
personal y
Planeacin Organizacin Liderazgo
social
Procesos, funciones,
resultados esperados
Cognitiva
C1
C2
C3
C4
Afectiva
A1
Control
A2
A3
A4
Fsica
F1
F2
F3
F4
Social
S1
S2
S3
S4
Identificar problemas
Realizar diagnstico
Analizar las causas de los problemas,
Generar soluciones potenciales
Dominar las tcnicas de trabajo en grupo
Flexibilidad
Saber escuchar
Saber trabajar en equipo
No
COMPETENCIAS LABORALES
NO
CAPACIDAD COMUNICATIVA
CAPACIDAD VOLITIVA
6
INTEGRIDAD PERSONAL
7
Fig. 5.16 Primera Lista de competencias del cargo.
DELPHI
No
1
COMPETENCIAS
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10 SS SN
KC
2
3
4
5
6
Fig. 5.17 Seleccin de las competencias
Se realiza una ronda con los expertos, donde se les facilita la lista de competencias
y subcompetencias obtenidas y se aplica el mtodo Delphi para determinar su
concordancia, escogindose aquellas cuyo nivel de concordancia sea mayor que
60, quedando identificadas las competencias requeridas para el cargo.
Estas son las competencias y subcompetencias que se han determinado para el
cargo.
Lista de las competencias del cargo para seleccionar valor esperado
Necesitamos usted seleccione el valor esperado
actual o perspectivo en los candidatos.
Considerando el nivel 5 muy nivel superior, el 4 nivel superior, 3 el intermedio, 2 el elemental
y 1 bajo.
Valor
No
COMPETENCIAS LABORALES
5
2 1
1
2
3
4
5
6
Fig. 18 Nivel y valor las competencias y las subcompetencias
Se realiza una ronda con los expertos, donde se les propone la lista de
competencias para que seleccionen el nivel esperado que corresponda en cada
caso, aplicando para ello el mtodo Kendall
Valor
esperado
Opiniones de expertos
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
Nivel muy
superior
Nivel
Superior
Nivel
Intermedio
Nivel
Elemental
Nivel bajo
Fig. 5.19 Seleccin del valor esperado
Una vez realizado todo este proceso sobre la base de los criterios o conjunto de
ellos, integrados en competencias que son factores de xito en el desarrollo de la
actividad, se elabora una sntesis grfica del nivel esperado actual o perspectivo en
los candidatos a dicho cargo.
5.6.4 Elaboracin de los perfiles de competencias
A partir de las experiencias desarrolladas se elabora el perfil de competencias del
cargo
Nombre del puesto:
Categora ocupacional:
Calificacin Tcnico y Profesional requerida:
Dependencia jerrquica:
No
COMPETENCIAS
CAPACIDAD TCNICO PROFESIONAL Y DE SOLUCIN DE PROBLEMAS
5
X
Nivel Esperado
4 3 2 1
1
CAPACIDAD DE ORGANIZACIN
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
3
FLEXIBILIDAD
4
5
CAPACIDAD COMUNICATIVA
CAPACIDAD VOLITIVA
6
INTEGRIDAD PERSONAL
7
Fig. 5.19 Perfil de competencias
Una vez realizado todo este proceso sobre la base de los criterios o conjunto de
ellos, integrados en competencias que son factores de xito en el desarrollo de la
actividad, se elabora una sntesis grfica del nivel esperado actual o perspectivo en
los candidatos a dicho cargo, segn el tipo de fuerza que se necesite.
Una vez realizado todo este proceso sobre la base de los criterios o conjunto de
ellos, integrados en competencias que son factores de xito en el desarrollo de la
actividad, se procede a realizar las tareas siguientes:
Dominio
de
las
tcnicas
de
planeacin, organizacin, liderazgo y
control
Formacin econmica
Motivacin profesional
-CAPACIDAD DE SOLUCIN DE
PROBLEMAS
Identificacin,
anlisis
causal,
generacin de soluciones potenciales,
toma de decisiones
-CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
Rapidez
Solidez
-CAPACIDAD DE PROYECCIN
Dominio de las tcnicas de planeacin
Existencia de metas y objetivos y
constancia mostrada en la historia de
vida
-FLEXIBILIDAD
Adaptacin a situaciones cambiantes
Apertura a la experiencia
-CAPACIDAD DE ORGANIZACIN
Mtodos y tcnicas empleados
Disciplina y puntualidad
-CAPACIDAD COMUNICATIVA
Habilidades: oratoria, escucha,
Aceptacin social
Impacto e influencia
-CAPACIDAD VOLITIVA
Esfuerzo y vigor desplegados
Constancia
-INTEGRIDAD PERSONAL
Proactividad
Seguridad
Entidad:
Cargo u ocupacin: Mecnico
No
1
Competencias
Capacidad tcnico-profesional
Conocer las piezas y dominar el empleo de
las herramientas
Saber usar los instrumentos para medir
Identificar piezas, sistema de lubricacin,
ventilacin y enfriamiento
Armar, desarmar y reparar desperfectos
Motivacin profesional
Capacidad de organizacin
Empleo adecuado de mtodos de trabajo
Disciplina y puntualidad
Capacidad comunicativa
Relaciones interpersonales
Trabajo en equipo
Capacidad de aprendizaje
Rapidez y solidez en la adquisicin de
conocimientos
Capacidad volitiva
Constancia
Motivacin sostenida
5
x
Nivel esperado
4 3 2 1
5.8 Ejercicios
1 Por qu el proceso anlisis y la descripcin de los cargos, no es lineal?
2 Cules documentos hay revisar en el caso del cargo o el grupo de cargos en
concreto?
3. Qu aspectos debe contener una descripcin de cargo?
4 Cul es la informacin va a emplear en la confeccin de las especificaciones?
5. Qu aspectos metodolgicos tienen los mtodos en el anlisis?
6Qu aspectos debe contener modelos de descripcin de cargos y ocupaciones?
7 Qu aspectos debe contener las especificaciones de los cargos?
8. Cmo elabora la matriz de competencias?
9 Para qu valoramos los cargos?
10 Cul es la desventaja mayor tendra el anlisis y descripcin de un cargo?
11Qu papel tiene involucrar a los participantes en el anlisis de cargos?
12 Por qu los japoneses en su pas no usaban el anlisis y descripcin?
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