INSTITUTO TECNOLGICO DE

TAPACHULA
PROGRAMA EDUCATIVO

ING. INDUSTRIAL
EXPERIENCIA EDUCATIVA

TALLER DE LIDERAZGO.
DOCENTE

EDUARDO AMESTICA COLLOY.

TRABAJO
ACTIVIDAD: INVESTIGACION UNIDAD 1.-EL LIDERAZGO

ESTUDIANTES

AURELIO VZQUEZ CRUZ

SELENA MALDONADO MAZARIEGO
OSVALDO MENDEZ TAPAI
CRISTIAN UZIEL MORALES
LILIANA
JOSSEE
Semestre

Grupo

TAPACHULA, CHIS.___ DE ____DE

2014

PAPEL DEL LDER Y FORMACIN PARA LDERES

El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia
existencia del hombre y lo ha acompaado a lo largo de su historia. Se puede
definir liderazgo como la capacidad de promover el seguimiento voluntario de
otras personas, casi siempre la iniciacin de un cambio.
La misin de la sociologa contempornea subraya la importancia del papel que
desempea el poder que se le otorga y que ejerce el lder, o jefe sobre los
subordinados, puesto que los grupos precisan jefes naturales, lderes que
eliminen la confusin y la incertidumbre.
El papel del lder evoluciona paralelamente
al desarrollo econmico.
Antiguamente el lder se basaba en la direccin patrimonial, en la cual, tanto
la propiedad como los altos cargos directivos de la empresa eran controlados
por los miembros de las familias, garantizando as un mnimo de fidelidad y de
cooperacin. A este tipo de direccin responde el lder tradicional, puesto que
hereda el poder ya sea por la costumbre que ocupe un cargo destacado o
porque pertenece a un grupo de familia.
La divisin del trabajo origin la direccin profesional en la que los puestos
claves de una empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y
conocimientos tcnicos. Este sistema viene determinado por la innovacin y
los grandes avances en las tecnologas, por lo que se requiere una alta
cualificacin por parte de los directivos para llevar a cabo las diversas
actividades especializadas.
A este factor se le une el desarrollo creativo del propio lder, que cada vez,
cobra ms importancia su participacin en la empresa, ya que en los tiempos
que corren las empresas requieren de verdaderos conductores, es decir,
personas capaces de convocar a los dems frente a los grandes desafos de
estas, adems deben tener gran eficiencia en su desempeo y capacidad de
relacin rpida y acertada ante las demandas del medio.
Un lder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la
que trabaja, a partir de una visin acertada de la situacin actual y de las
perspectivas futuras.
Los objetivos del lder deben ser claros, concisos y fruto de un largo perodo de
modificacin. Estn basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la
mxima eficiencia posible y a nivel personal obtener el mximo grado de
autorrealizacin, promovido por lograr la satisfaccin y motivacin de todos y
cada uno de los miembros de la organizacin.
El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por los
empresarios, los accionistas, los tcnicos que dirigen la empresa.
Rasgos del lder

Durante muchos aos los socilogos intentaron aislar y analizar las

caractersticas necesarias para ser un lder. Partiendo de numerosas pruebas,
algunos socilogos determinaron que, generalmente, los lderes eficaces:
1. Poseen confianza en s mismo y estn bien integrados. 2. Desean aceptar
la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con situaciones
nuevas. 3. Se sienten identificados con los objetivos y valores de los grupos
que conducen. 4. Muestran calor, sensibilidad, y simpata hacia los dems,
ofreciendo soluciones prcticas. 5. Son inteligentes respecto a los otros
miembros del grupo. 6. Realizan permanentemente sus funciones de liderazgo.
El lder acostumbra a tener ms inteligencia que el promedio de las personas
que dirige, que, parcialmente, se fundamentan en factores ambientales como
la educacin formal y la experiencia.
La personalidad del lder, no depende en modo alguno de la forma, posicin,
salud relaciones o moral. El lder refleja los valores y normas del grupo por ello
los rasgos personales de un lder nos dicen mucho ms sobre el grupo que
sobre l mismo.
El papel del lder en la empresa
FUNCIONES: Al lder se le asigna una serie de funciones:
1. Lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo y supervisa las
actividades. 2. Lder como organizador: Planifica, programa y orienta. 3.
Lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone y arbitra recursos. 4. Lder
como experto: Ayuda, aconseja y complementa. 5. Lder como fuente de
recompensa y castigos: Premia, censura y reprime. 6. Lder como rbitro y
mediador: Ayuda, coopera, motiva y regula. 7. Lder como portero del grupo:
Representa, identifica y avala.
La formacin de lderes es un proceso y, por lo tanto, es continuo y progresivo,
que ocurre a lo largo de toda la vida. La finalidad de la formacin de lder es
obtener cambios positivos en aquellas personas identificadas como posibles
lderes. Estos cambios pueden estar dirigidos hacia toda la persona: la actitud,
el intelecto o la conducta. La formacin de lderes debe ser para mejorar el
desempeo en sus cargos actuales. Su intencin es aumentar la capacidad
individual para dirigir. A esto se le llama con frecuencia el "ayudar al
crecimiento de los lderes". La formacin se encuentra estrechamente
vinculada a los objetivos propuestos; de tal forma, que los individuos crezcan
en beneficio de la organizacin. La formacin de lderes se basa en dos
principios fundamentales: el Liderazgo se puede ensear y los seres humanos
son capaces de aprender. Aunque son pocos quienes dudan de
La capacidad de aprendizaje de los humanos, hay quienes dudan de que el
liderazgo se pueda ensear. Los escpticos tienden a visual izar el liderazgo
como un conjunto de habilidades innatas, a la vez que piensan que "los lderes
nacen, no se crean".

EL LIDERAZGO EN EL TRABAJO Y EN LA VIDA

Es muy difcil separar totalmente la vida profesional de la vida personal. No
suele ocurrir que una persona sea un lder en su trabajo y en cambio se
comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada.
El lder suele actuar con el mismo nivel de auto exigencia, de bsqueda de la
excelencia y de comportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin
(profesional, familiar, personal, etc.).
Los mismos principios de actuacin que aplica en el trabajo (honestidad,
dedicacin, innovacin, decisin, preocupacin por las personas, comprensin,
etc.), aplicar en su vida ordinaria.
El lder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus
principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional.
El lder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda
suponer graves contratiempos profesionales.
El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige
una gran solidez en las propias convicciones, que slo es posible cuando stas
se asientan en principios inquebrantables.
Adems, es fundamental que el lder mantenga una vida equilibrada,
dedicando tiempo no slo a su vida profesional, sino tambin a su vida
personal y familiar.
El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presin, requiere tanta
ilusin y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicacin, exige tanta
capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan slo una persona con
una vida equilibrada ser capaz de dar lo mejor de s misma y estar a la altura
a de las circunstancias.
Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus mbitos y no dejar que
el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el

tiempo al mximo. Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien
escaso que hay que optimizar). El tiempo pasa rpido y cada da cuenta: un
da que no se aproveche es un da perdido. El lder no se puede permitir el lujo
de perder el tiempo.
Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al mximo, no implica vivir
aceleradamente. El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es
una carrera a largo plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse
en un "sprint" alocado.
El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal,
familiar, social y profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas.
Aprovechar el tiempo exige planificacin: El lder tiene mil asuntos que
atender y tan slo una buena organizacin le va a permitir poder
desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente importante y no
perderlo con temas menores. Si no lo hace as, el da a da le terminar
absorbiendo, impidindole ocuparse de aspectos ms estratgicos, perdiendo
poco a poco la perspectiva del largo plazo. El lder tiene que saber priorizar:
distinguir qu es lo realmente importante, aquello que demanda su atencin, y
qu no lo es. Acto seguido, el lder tiene que saber delegar: es imposible
abarcarlo todo. El lder se centrar en lo esencial y delegar en su equipo otras
obligaciones. Resulta muy til fijar al comienzo de la semana (domingo por la
noche o lunes a primera hora) la agenda de los prximos das: Sealar aquellas
actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se quieren conseguir
a lo largo de la semana. La nica forma de evitar que los proyectos se vayan
posponiendo y nunca se terminen de abordar.
Por ejemplo: si el lder busca mejorar su conocimiento de ingls se puede fijar
como meta semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana,
por qu aplazarlo?), fijando en su agenda da y hora, obligacin que respetar
escrupulosamente. Si el lder quiere mejorar la comunicacin con su equipo,
fijar, por ejemplo, una reunin semanal (a tal da y a tal hora) que ser de
obligado cumplimiento.
Al final de la semana evaluar en qu medida ha cumplido los objetivos
propuestos y en qu medida estos le permiten avanzar hacia su meta final.
Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratar de hacerlo en la
semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional con vista a mantener el
calendario previsto. En la planificacin de la semana hay que buscar tambin
tiempo para la lectura, para el deporte, para el ocio y, muy especialmente,
para la familia. De hecho, el lder debe auto limitarse el tiempo que dedica al
trabajo. No resulta lgico, ni por supuesto recomendable, estar todos los das
en la oficina de 9 de la maana a 10 de la noche.
Si el lder se autoimpone finalizar todos los das a las 7,30 de la tarde (salvo en
ocasiones excepcionales), organizar su jornada y se imprimir un ritmo de
trabajo con vista a cumplir dicho horario.

Muchos directivos presumen de estar todo el da en la oficina. Probablemente

estn perdiendo el tiempo, adems de estar desatendiendo a su familia, a sus
amigos y a sus propias inquietudes personales.

HABILIDADES: INICIATIVA, PROACTIVIDAD, INNOVACIN Y CREATIVIDAD

La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una
persona para llevar a cabo y por supuesto con xito, determinada actividad,
trabajo u oficio.
Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan algn problema
motriz o discapacidad intelectual, entre otros, se distinguen por algn tipo de
aptitud.
En tanto y de acuerdo con que no todos los individuos somos iguales, venimos
del mismo lado o nos gusta lo mismo, no todos los seres humanos observan la
misma destreza para las mismas cosas y por suerte, gracias a esto es que
existe la diversificacin de tareas y trabajos. Es as que hay personas que
poseen y demuestran una propensin a desarrollar habilidades fsicas, ya sea
porque cuentan con una formidable gentica, capacidad de recuperacin que
se los permite y lo ms importante en este sentido, un determinado talento
especial, por ejemplo, un futbolista que vive con una pelota en los pies o como
suele decirse figuradamente, atada a los pies, haciendo jueguito. A este tipo de
habilidades fsicas, generalmente, se las denomina destrezas.
INICIATIVA: Es una de las virtudes ms apreciadas. Los problemas no se
resuelven cuando est ausente la iniciativa personal. No podemos
experimentar el crecimiento personal sin iniciativa y no podemos expresar

nuestros potenciales a menos que tengamos autoconfianza psicolgica y fsica.

Nada, absolutamente nada, puede tomar el lugar de la iniciativa en la vida de
un individuo.
La iniciativa es lo opuesto a la competencia, y la una es la muerte de la otra. La
iniciativa es una cualidad natural de la mente. Todos nos enfrentamos a
situaciones repentinas e inesperadas a las cuales respondemos de una manera
intuitiva y espontnea. Es entonces que la mente se siente libre y sin coercin
del exterior. En esas circunstancias, la accin fue automtica, dirigida
internamente. Pero, qu sucede cuando competimos con los dems?
Nos mostramos renuentes y temerosos y la iniciativa se debilita. Buscamos
alrededor, esperando que alguien nos marque el paso.
Proactividad: No significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo
que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer.
Las personas proactivas: Se mueven por valores cuidadosamente meditados
y seleccionados: pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueas
de cmo quieren reaccionar ante esos estmulos. Centran sus esfuerzos en
el crculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales
pueden hacer algo. Su energa es positiva, con lo cual amplan su crculo de
influencia.
Qu no es la proactividad?
La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad. Ser
proactivo no significa actuar de prisa, de forma catica y desorganizada,
dejndose llevar por los impulsos del momento.
Las personas que tienen el hbito de la proactividad no son agresivas,
arrogantes o insensibles, como defienden algunos tpicos, sino todo lo
contrario: se mueven por valores, saben lo que necesitan y actan en
consecuencia
INNOVACIN: La innovacin, segn el diccionario de la Real Academia
Espaola, es la creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un
mercado. Un aspecto esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de
forma comercial. No slo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo
y difundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. En las
palabras de Eudald Domnech: La innovacin por la innovacin no sirve para
nada. Innovar es crear productos que hagan la vida ms fcil.
La innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del
campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.
Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar,
tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad.

Creatividad: denominada tambin inventiva, pensamiento original, imaginacin

constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generacin
de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y
conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.

FUNCIN DIRECTIVA Y DE MANDO

Los puestos directivos que comprenden los niveles de la jerarqua
organizacional desde arriba hasta abajo, implican formas de responsabilidad y
autoridad que estn tpicamente delineadas por medio de los organismos,
manuales y descripciones de los puestos. Tal autoridad y responsabilidad
proporcionan la base para llevar a cabo las actividades de la organizacin en
una forma ordenada y sistemtica.
Puesto que la autoridad es inherente a los puestos, ms que a las personas que
los ocupan, se designa comnmente como autoridad del puesto.
La autoridad del puesto capacita al directivo o supervisor para desempear con
eficacia los deberes de su puesto. Sin embargo, con demasiada frecuencia la

autoridad delegada a un puesto es tan limitada que el individuo no puede

desempear sus asignaciones de una manera consistente con su talento.
Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal a
la cual no tienen que recurrir debido al respeto y cooperacin que imponen
mediante su autoridad personal.
Planificacin directiva La planificacin consiste en fijar el curso concreto de la
accin a seguir, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y
de nmeros, necesarios para su realizacin.
Organizacin directiva "La organizacin debe basarse en el respeto hacia el
individuo. Antes que adoptar un tipo de organizacin que no facilite el trabajo
productivo en comn, es preferible desecharla. "
Organizacin directiva es el trabajo que un director realiza para ordenar y
relacionar entre s las tareas que deben realizarse y asegurar as, una ejecucin
muy eficaz de las mismas.
La organizacin no se reduce al elemento humano sino que es el mecanismo
que permite efectuar un trabajo colectivo. Los organigramas tienen cierto valor
porque indican algunos aspectos de la misma, pero por s mismos no
representan la organizacin en pleno. Todo director debe ser responsable de
sus propias tareas organizadoras para asegurar un mximo rendimiento de un
nmero de personas y al costo ms bajo posible. La computadora sirve para
simplificar y reducir la estructura de una empresa, pero probablemente no
conduzca a ningn cambio radical en las diferentes formas de estructura que
hoy conocemos.
Delegacin directiva "No creo que haya un lugar ms seguro para los poderes
mximos de nuestra sociedad que los mismos seres humanos;
Si en nuestra opinin no estn capacitados para asumir/os, e/ remedio no est
en privar/os de ellos sino en educarlos.
Delegacin directiva es el trabajo que realiza un director para confiar funcin,
autoridad y responsabilidades a otro.
Funcin Es el trabajo que se asigna a un _puesto determinado.
Autoridad Son los poderes y derechos conferidos a un puesto.
Responsabilidad Es el cumplimiento de la funcin y el ejercicio de la autoridad
segn las normas establecidas.
Centralizacin Es la concentracin sistemtica y constante de la autoridad en
los niveles ms altos de una empresa.
Descentralizacin Es la delegacin sistemtica y constante de autoridad a los
niveles en los cuales se realiza un trabajo.
Control directivo 'Debemos mostrarle a la gente el camino que deben tomar. "

Definiciones Funcin del control directivo Es el trabajo que realiza un director

para valorar y regular el trabajo, ya sea en vas de realizacin o ya terminado
Problema 1. No se tiene seguridad de que las operaciones y actividades del
organismo se apeguen a los planes y normas prestablecidas.
Sntoma 1. Costos excesivos de operacin. 2. Nadie se siente responsable de
los resultados negativos. 3. Falta de exactitud: En cifras de registro En
cifras estadsticas En informacin general 4. Interpretacin errnea de
resultados obtenidos. 5. Falta de oportunidad: En la atencin al pblico
En la presentacin y recepcin de informacin
En el registro de las operaciones En el trmite de las operaciones

LOS ESTILOS DE DIRECCIN

La palabra direccin proviene del verbo dirigere; este se forma a su vez del
prefijo di, intensivo, regere; regir o gobernar. Este ultimo deriva del sanscrito
raj que indica preeminencia.
La
direccin
como:
La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,
mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin,
comunicacin y la superacin.

Importancia
La direccin es trascendental porque: Pone en marcha todos los
lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs
de ella se logran las formas de conductas ms deseables en los miembros de la
estructura organizacional. La direcciones eficiente es determinante en la
moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su
calidad se refleja en el logro de los objetos, la implementacin de mtodos de
organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se
establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Direccin
Toma de decisiones
Integracin
Motivacin
Comunicacin
Supervisin
Etapas de direccin
Es difcil establecer la secuencia de las etapas de direcciones, ya que se dan
indistintamente. Con fines metodolgicos, Se estudiaran como muestra la
figura.
Ntese que, de acuerdo con la figura, se estudia a la integracin como parte
del proceso de direcciones cuando, para algunos autores, es una etapa distinta
dentro de la administracin. En este caso se considera etapa de la direccin,
porque una de las funciones bsicas de la ejecucin es la de allegarse de los
recursos necesario para poner en marcha lo planeado y organizado.
Toma de decisiones Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre
varias alternativas. Constituye una funcin que se inherente a los gerentes,
una decisin puede variar en trascendencia y connotacin: por ejemplo: la
implantacin de servicio de comedor no tiene la misma importancia que el
lanzamiento de un producto nuevo al mercado
Integracin Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y
se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende recursos
materiales as como humanos.
Motivacin Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la
labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a
travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los
objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.

Supervisin La supervisin consiste en vigilar y guiar subordinados de las

formas que las actividades se realicen adecuadamente
.Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores. Aunque
todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por
esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se " considerar la
supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinnimos, aunque
referidos a diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia parra, las empresas, ya que
mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para
que logren los objetivos En esta funcin confluyen todas las etapas de
direccin anteriormente estudiados y su importancia radica en que de una
superficie efectiva dependa:
La productividad del personal para lograr objetivos La observacin de la
comunicacin. La relacin entre jefe-subordinado. La correccin de
errores. La observacin de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.
Existen distintos tipos de teoras gerenciales, una de las ms importantes,
relativas a la supervisin, es la que crearon blake y mouton.
Definicin real de direccin
Es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin
afectiva de todo lo planteado por medio de la autoridad del administrador,
ejercida a base de decisiones ya sea tomadas directamente o delegando dicha
autoridad y se vigila de manera simultnea que se cumplan en forma adecuada
todas las ordenes emitidas.
Otras definiciones: Koontz y O` Donnell adoptan el trmino de direccin
definiendo esta como la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los
subordinados.
Fayol define la direccin indirectamente al sealar una vez constituido el
grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la
que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad en intereses de la empresa.
Chester Barnard considera la direccin como el coordinar los esfuerzos
esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo la esencia de la
administracin es coordinar, lo que busca todo el administrador. La direccin es
necesaria dentro de esa coordinacin. Adems no se coordina para dirigir, sino
que se dirige para coordinar; solo en un concepto totalitario podra pensarse
que el fin del administrador sea dirigir, aunque no coordine. Su importancia con
relacin a los dems elementos

La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se

debe subordinar y ordenar todo los dems elementos.
Fases o etapas La direccin de una empresa supone: Que se delegue
autoridad ya que administrar es hacer a travs de otros. Que se ejerza esa
autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos elementos, clases, auxiliares,
etc. Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se
ejerza el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin de las
rdenes.
Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecucin,
las relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus
subordinados desempean tareas, afecta en forma significativa tanto la
satisfaccin de los subordinados como los resultados que se alcancen.
La Direccin efectiva activa la voluntad de hacer de una persona y
transforma los deseos en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros
exitosos, es muy til para poner los planes de Direccin y es un ingrediente
indispensable de la gerencia.
Estilos de direccin
Participativo:
Se comparte la responsabilidad con los subordinados,
consultndoles e incluyndoles en el equipo que interviene en la toma de
decisiones.
Autocrtico:
El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la
estrategia que se va seguir, planificando y diseando el trabajo, y diciendo
quin debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las
fases de actividad a corto plazo.
Democrtico:
Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe slo
orienta y apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo.
Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de
confianza, lo que no quiere decir que sea siempre eficaz.
<<Laisser-faire>>
o dejar de hacer: El grupo toma decisiones libremente sin la participacin del
jefe, con lo que hay una ausencia de liderazgo.
Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningn plano. En realidad no
dirige. El propio grupo toma las decisiones y el control de los resultados.
Paternalista:
Se da prioridad a los intereses personales frente a las
necesidades de la organizacin. El jefe es quien toma las decisiones sin tener
los dems posibilidades de participacin.
Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus
problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les
consulta, es l quien toma las decisiones.
Burocrtico:
La organizacin
establece una estructura jerrquica y con normas, bloquendose la
comunicacin y establecindose unas relaciones donde dichas normas
prevalecen a la persona.

TIPOS DE LDERES
Los lderes aparentes, que en las empresas tambin los hay, no tienen la
madera necesaria. Ms bien, no suelen tener nada de lderes. Analicemos esta
frase: el lder nace, no se hace. En mi opinin, es cierta y falsa a la vez. Y esto
tiene una explicacin. Hay
caractersticas para el liderazgo con los que se puede nacer, son innatas, se
poseen y afloran en la infancia o en la juventud. A veces al inicio de una vida
laboral. Pero, tambin, el lder se puede hacer, construir, en base al esfuerzo
por obtener y desarrollar una serie de virtudes, valores y capacidades precisas
para poder jugar ese papel.
El lder natural, posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene
las oportunidades para ello. Un gerente o directivo con esa capacidad natural,
tiene casi todo el camino andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas
capacidades y estropear. Somos humanos y podemos echar a perder ese
importante caudal.
El lder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y
aprendizajes, rara vez se puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo
anterior, una personalidad adecuada, unas ciertas dotes previas. No slo es
proponrselo o estudiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo,
comunicacin o aprender a hablar en pblico. Entre otras cosas, se precisa algo
fundamental: una intencin recta, una sinceridad hacia el grupo, una ausencia
de querer o desear usar al grupo para, la inexistencia de un simple deseo de
mandar. Y otras ms. Pero es posible conseguirlo. El lder puede llegar a
hacerse.

LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO, LA DELEGACIN Y EL CONTROL

TIPOS DE GERENCIA
LA RED GERENCIAL
El enfoque al liderazgo ms conocido y utilizado no refleja la complejidad de un
verdadero modelo de contingencia, sino que hace uso del enfoque de
comportamiento a la efectividad del liderazgo. Esta adaptacin popular del
enfoque de comportamiento se llama la red gerencial. La presentamos aqu
en una seccin separada debido a su popular y amplio uso en los negocios
modernos.
Los doctores Robert R. Blake y Jane srygley Mouton adaptaron la informacin
sobre el comportamiento de los estudios de la universidad de Michigan y los
estudios de Ohio State. Estos cientficos administrativos describieron las
dimensiones del comportamiento derivadas de los estudios de la universidad
sobre las actitudes administrativas que se expresaron en lo que ellos llamaron
las dos dimensiones del inters del liderazgo por las personas y el inters en
la produccin; sin embargo, un conjunto de trminos diferentes para las ahora
familiares orientacin al trabajo y orientacin al trabajo y orientacin al
empleado.
Produjeron
una matriz, la red gerencial, concentrados en cinco estilos
principales. La figura 14-5 es un ejemplo de la red gerencial Blake- Mouton.
Los siguientes estilos de liderazgo son (sealados en cuadros sombrados
numerados dentro de rad gerencial mostrado en la figura 14-5) han recibido
muchas atenciones por parte de gerentes practicantes:
Casilla 1.1. Esta casilla en la red gerencial muestra un inters igualmente
mnimo por las personas y la produccin. Debido a dicho inters mnimo, este
es un estilo de administracin disminuida o un estilo administrativo dejar
hacer.
Casilla 1.9. Este estilo administrativo se caracteriza por un gran inters en las
personas, pero un inters mnimo en la produccin. Un gerente que demuestra
tanto inters por los

Administracin 1,9 (gerencia sociable) consideracin hacia las necesidades de

la gente por tener relaciones satisfactorias, conduce a un ambiente y un ritmo
de trabajo amistoso y confortable dentro de la organizacin
Administracin 9,9 (gerencia democrtica) la consumacin del trabajo se logra
por medio de la entrega hacia el mismo de la gente; interdependencia una
meta comn dentro de la organizacin
Administracin 5,5 (Gerencia equilibrada) Se logra un desempeo adecuado de
la organizacin balanceando las necesidades por producir con el
mantenimiento, a un nivel satisfactorio, de la moral de la gente
Administracin 1,1 (Gerencia mediocre)
El mnimo esfuerzo para el trabajo requerido es suficiente para mantenerse
como miembro de la organizacin
Administracin 9,1 (Gerencia autoritaria)
Eficiencia en el trabajo resulta al mantener los factores humanos a un nivel que
interfieran lo menos posible en el proceso.
Empleados, mientras que pone una atencin mnima en que se haga el trabajo,
ser muy popular y creara un ambiente de trabajo amistoso y confortable. Sin
embargo, el trabajo quiz no se termine de hacer. A esto se le llama un estilo
administrativo de club social.
Casilla 9.1. Este estilo administrativo destaca una gran prioridad para lograr la
produccin deseada, mientras que dedica poco inters o atencin a las
necesidades de los empleados. A este estilo administrativo autoritario o de
trabajo. Los gerentes que practican de manera consistente este estilo pueden
lograr que se haga el trabajo, pero no sera lderes populares.
Casilla 9.9. Este estilo muestra inters igual por el trabajo y las personas;
representan el estilo administrativo ideal. Rara vez lo que posee un gerente
prcticamente. Debido a que el inters por los empleados es igual al que se
muestra por el trabajo, est estilo se llama estilo de administracin
democrtico de equipo.
Casilla 5.5. Este estilo administrativo ocupa el centro de la red gerencial y se
llama un estilo de administracin emprica. Blake y Mouton consideraron que
este estilo a menudo caracterizaba al gerente realista y por lo tanto, lo
llamaron administracin de la empresa por una persona.
Este estilo expresa un inters adecuado por el equilibrio entre la orientacin al
trabajo y la orientacin a las personas.
La red gerencial, aunque es una teora de comportamiento gerencial, se ha
presentado en una seccin separada en este captulo debido a que los
gerentes practicantes lo utilizan ampliamente. Ha demostrado ser una
herramienta til y popular para lograr una perceptiva ms compleja de
liderazgo, por que usa dos dimensiones diferentes. Los cientficos

administrativos han criticado la red gerencial de la misma manera que todas

las teoras de comportamiento del liderazgo han sido desafiadas;
principalmente, qu el liderazgo no tiene nicamente dos dimensiones. El
enfoque de contingencia al destacado, en particular, ha enfatizado la influencia
de las variables situaciones sobre la efectividad del liderazgo.
Esto condujo a afirmar que la red gerencial es una perspectiva demasiado
simplista del liderazgo. Sin embargo, contina siendo una herramienta muy
utilizada.
Liderazgo El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia parra, las
empresas, ya que mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos
humanos, para que logren los objetivos. Otras definiciones son:
El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del
proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,
seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial
como: el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para
aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten
que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y
algunos lderes han influido en los
Empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la
compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que
el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregory Burns argumenta que el
lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la
historia como un malandrn o algo peor.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder,
puedan elegir con inteligencia.

Pera que se aplica este trmino? Este trmino se aplica por lo general a
niveles jerrquicos inferiores. Aunque todo administrador, en mayor o menor
grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio
de los autores, se " considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos
gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
Delegacin
Es la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el
ejercicio de la autoridad, ya que se administra es hacer a travs de otros
Ventajas: Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms
importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan. A
travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativas.
Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.
Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
Requisitos necesarios para delegar:
1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada,
preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funcin,
fuga de autoridad, etctera. 2. Especificar claramente, metas y objetivos de la
funcin delegada 3. Capacitar al personal en quien se va a delegar. 4.
Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa
y lealtad hacia la organizacin. 5. Convenir sobre las areas de no delegacin.
6. El directivo deber mostrar intereses en el desempeo del empleado, en
relacin con la funcin delegada. 7. Reconocer el buen desempeo y confiar en
los subordinados.
Confiabilidad en el ejercicio de la autoridad La confiabilidad en los ejercicios de
la autoridad se refiere a la filosofa administrativa por el cual los individuos
estn obligados a responder por el uso de su autoridad y asumir la
responsabilidad por la ejecucin de determinadas actividades. La confiabilidad
implica que si una persona no realiza las actividades previamente
determinadas, se justifica algn tipo de sancin o castigo. El castigo en este
caso, lo asume el ejecutivo de una compaa: los individuos que no se
desempeen bien simplemente no permanecern mucho tiempo. El concepto
confiabilidad tambin implica que alguna recompensa se dar si actividades
predeterminadas se han ejecutado bien.
Pasos para el proceso de delegacin Para nema Warren, el proceso de
delegacin consiste en tres pasos, toda los cuales pueden ser observados o
deducidos. El primer paso es la asignacin de deberes especficos a un
individuo. En todo los casos, el gerente debe asegurarse d que aquel
subordinado a quien se le han asignado deberes especficos tenga una clara
comprensin de lo que esos deberes implican. Cuando sea posible, las
actividades deben darse en trminos operativos, para que el subordinado sepa
claramente que accin debe tomar al realizar los deberes asignados .el
segundo paso del proceso de delegacin implica cederle la autoridad apropiada
al

Subordinado; es decir, el subordinado debe tener el derecho y el poder dentro

de la organizacin para realizar los deberes asignados. El ltimo paso implica
crear la obligacin de que el subordinado los deberes asignados. El
subordinado debe ser consciente de la responsabilidad de lo asignado y
aceptar tal responsabilidad .la tabla les ofrece a los gerentes varios parmetros
papa asegurar el xito del proceso de delegacin.
Obstculos para el proceso de delegacin Los obstculos que pueden dificultar
e incluso imposibilitar la delegacin en unas empresas se clasifican en tres
categoras generales: Obstculos relacionados con el supervisor
Obstculos relacionados con los subordinados Obstculos relacionados con
las empresas
Un ejemplo de la primera categora es el supervisor que se resiste a delegar su
autoridad a los subordinados, porque no soporta ceder algo de autoridad. Los
otros dos obstculos relacionados con la supervisin son al miedo a que los
subordinados no hagan el trabajo bien y la sospecha de que ceder algo de
autoridad puede ser una seal de debilidad. Adems, si los supervisores son
inseguros respecto as trabajo o creen que determinadas actividades son
demasiado importantes para su xito personal, puede encontrar difcil poner la
ejecucin de estas actividades en manos de otros.
Los supervisores que desean delegar sus subordinados pueden encontrar
algunos obstculos .primero los subordinados pueden mostrarse renuentes a
aceptar la autoridad delegada por temor a fallar, porque no confan en ellos
mismos, o porque sienten que el supervisor no confan en ellos. Estos
obstculos se denotan especialmente en los subordinados que nunca antes han
tenido una autoridad delegada. Otros obstculos relacionados con el
subordinado son el miedo a que el supervisor no est all cuando lo necesite y
el rechazo a ejercer autoridad que pueda complicar an relacin de trabajo
confortable.
La caracterstica de una empresa tambin dificultan la delegacin .una
empresa pequea puede dejar un supervisor con un nmero mnimo de
actividades que delegar. Por otra
Parte, en empresas en las que pocas actividades laborales y pocas autoridades
se han delegado en el pasado, un intento de iniciar un proceso de delegacin
puede tornar a los empleados desconfiados o renuentes, dado que el
supervisor estar efectuando un cambio significativo en los procedimientos y
generalmente hay resistencia al cambio.
Eliminacin de obstculo al proceso de delegacin Dado que la delegacin
tiene ventajas significativas para empresa, la eliminacin de obstculos al
proceso de delegacin es importante para le gerencia. Entre las ventajas de la
delegacin pueden contarse con: aumento de la confianza del empleado;
mejorar en la participacin y el inters del subordinado; ms tiempo libre para
el supervisor realice las tareas y, cuando la organizacin crece, ayuda de los

subordinados para realizar las tareas que el gerente simplemente no tendra

tiempo de hacer.
Tambin existen desventajas potenciales en la delegacin: la posibilidad de que
el gerente le pierda la pista a la tarea delegada. Pero las ventajas potenciales
de cierto grado de delegacin generalmente sobrepasan las potenciales
desventajas.
Qu pueden hacer los gerentes para eliminar los obstculos al proceso de
delegacin? Primero que todo continuamente deben buscar los obstculos que
existen en esta empresa pera delegar. Despus deben emprender acciones
para eliminarlos y entender que pueden estar profundamente engranados y
portento requiere mucho esfuerzo para superarlos. Entre las acciones
gerenciales ms eficaces que se pueden tomar para eliminar obstculos a la
delegacin es construir la confianza entre los subordinados para el uso de la
autoridad delegada, minimizar el impacto de la autoridad delegada bajo
relaciones laborales establecidas y ayudar a los subordinados a solucionar los
problemas cuando sea necesario.
Koontz, o doncel y weihrich consideran que los gerentes requieren una
caractersticas criticas para superar los obstculos a la delegacin .tales
caractersticas incluyen el deseo de respetar las ideas de los otros, el juicio
para `permitirles a los subordinados la libertad necesaria para cumplir sus
responsabilidades, la confianza en la capacidad de los
Subordinados y la sabidura que le permita a las gente aprender de sus errores
sin sufrir castigos pocos razonables por ellos.
Tres tipos de control. El control preliminar tiene lugar antes de que principien
las operaciones, e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas
diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con
propiedad. El control concurrente tiene lugar durante la fase de la "accin" de
ejecutar los planes e incluye la direcion, vigilancia y sincronizacin de las
actividades segn ocurran. El control de retroalimentacin se enfoca sobre el
uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras del estndar aceptable.
Control preliminar. En vez de esperar los resultados y compararlos con los
objetivos, es posible ejercer una influencia controladora limitando las: t
actividades por adelantado. Representativo de esto es el efecto, de aplicar
polticas y procedimientos que, en el caso de las primeras, limitan el mbito en
el cual se van a tomar las decisiones y, en el caso de los segundos, definir qu
acciones especficas, en una secuencia prescrita, van a seguirse. El grado
hasta el cual, se sigan o no se evalan es mejor aplicando el proceso de
control. En realidad, la influencia de las polticas y procedimientos de control
(parte de los esfuerzos de planeacin) refleja la cercana de la planeacin y el
control. Y debe observarse que el control ayuda a unificar el entendimiento de
las polticas y procedimientos. La consistencia en el uso de las polticas y
procedimientos es promovida por los esfuerzos de control. Por ejemplo, un ge-

rente de ventas puede tener la poltica de que todo cambio en precio respecto
a los precios publicados debe ser autorizado por escrito por el gerente; a
ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. En realidad,
esto aclara la poltica existente y proporciona control al gerente de ventas, el
que puede saber qu es lo que pasa y ejercer reglamentacin y restricciones
sobre ello.
Control concurrente El control concurrente es la mdula de todo sistema de
control de operaciones. En el mbito de la produccin, todos los esfuerzos
estn dirigidos a elaborar la cantidad correcta de los productos adecuados en
el tiempo preciso. En la terminal de una aerolnea, el personal de equipaje debe
poner las maletas correctas en los aviones indicados en el tiempo preciso.
Incluso en la universidad, es necesario tener el equipo audiovisual adecuado en
el saln indicado a la hora exacta. El control concurrente pude ayudar a
garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo las
condiciones requeridas.
Control de retroalimentacin La retroalimentacin es de especial importancia
en el control. Puede considerarse como un sistema compuesto de
los
elementos mostrados en la Fig. 17-3. El que fija los objetivos o el gerente que
define la que se espera (arriba a la izquierda) entrega los requisitos aun
procesador de informacin, el cual es una persona con la informacin necesaria
para controlar o una computadora con la informacin adecuada. A su vez, el
procesador de in- formacin transmite la informacin requerida al sensor de
control, tambin una persona O una computadora, en donde el proceso de
control se lleva a cabo; esto es, la que espera el fijador de objetivos se
compara con la que en realidad se logra por las funciones fundamentales de la
administracin. Adems, qu objetivos se fijen o su modificacin as como la
informacin usada y la operacin del sensor del control estn afectados por las
fuer- zas externas, como se indica en la parte superior de la figura.
El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos y se
han analizado, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el
proceso que se est controlando, de manera que puedan hacerse correcciones.
La oportunidad es crtica si va a tener algn beneficio el control de
retroalimentacin.
La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad,
los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin
significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por
miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica La gerencia poltica es menos comn y al igual que la
direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las
sociedades industrializadas modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos
cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la
base de la afiliacin y de las lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto

final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento
de un objetivos en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica
a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn
de su existencia.
DIFERENCIAS ENTRE LDERES Y GERENTES
Los lderes: Se anticipan al cambio Inspiran el compromiso a la misin
Transforman entre paradigmas Tienen seguidores, son eficaces con las
personas Facultan autoridad Evalan en forma cualitativa Piensan de
manera global Pueden no ser buenos gerentes
Los Gerentes: Reaccionan al cambio Organizan a las personas y a los
sistemas para lograr la misin Controlan y se mantienen dentro de los
paradigmas
Tienen empleados Son eficientes con los sistemas Delegan funciones
Miden en forma cuantitativa Piensan de manera lineal Pueden no ser
buenos lderes

ERRORES BSICOS EN LA DIRECCIN

Quien est al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como
Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy
diversos errores que le pueden perjudicar a l y a su propia empresa. Sin duda
se mezclarn stos con sus xitos y virtudes en la gestin, pero no por eso
dejan de ser lunares en su trabajo diario. Entre los posibles, destacamos el
siguiente declogo negativo, por ser bastante frecuentes en la gestin
empresarial. Nuestra recomendacin es que quien se vea retratado, total o
parcialmente, debera hacer autocrtica de esta situacin y ponerle remedio. Lo
ms normal es que obtenga, de este modo, un beneficio personal.
Errores bsicos: No tener objetivos claros. Carecer de prioridades. No
medir los trabajos que se realizan. Ser ms hacedor que director.
Escasa orientacin al cliente. No captar las oportunidades de negocio.
Funcionar por autoridad jerrquica. Decidir sin la suficiente informacin.
Escasa sensibilidad hacia los colaboradores. Falta de afn por mejorar.
No tener objetivos claros: Es el error ms frecuente. Son muchos los directivos
veleta que van por la vida profesional segn les sople el viento, actan por
acontecimientos o por urgencias, no distinguen entre lo urgente y lo
importante. Por supuesto, viven centrados en el corto plazo.
Carecer de prioridades: Aspecto muy ligado con el apartado anterior. Quienes
no tienen objetivos tampoco tienen prioridades y, en consecuencia, no saben
centrarse en lo principal, en aquellas acciones que les aportan un mayor valor
aadido. Viven sumergidos en la permanente trampa de la actividad y
gestionan su tiempo por urgencias.
No medir los trabajos que se realizan: No hay progreso sin medida. Por ello, la
nica forma de saber si hemos logrado nuestros propsitos es midindolos con
indicadores determinados al afecto y comparndolos con los objetivos
establecidos.
Ser ms hacedor que director: Hay multitud de directivos que les encanta
hacer, estar en todas las salsas, realizar mejor que los colaboradores el
trabajo que les corresponde realizar. Son incapaces de delegar.

Escasa orientacin al cliente Las exigencias cada vez ms apremiantes del

mercado y de los clientes externos hacia que prestemos obligatoriamente
una mayor atencin a las necesidades y demandas de stos. Pero qu pasa
con el cliente interno? Son muchos los jefes que viven al margen del cliente,
sea externo o interno. Hacen su trabajo y viven su actividad profesional en
autnticos reinos de taifas.
No captar las oportunidades de negocio Hay
muchos jefes preocupados nicamente por resolver los problemas que el da
a da les presenta. Su orientacin es exclusiva hacia los problemas y piensan
que les pagan para resolverlos, Y respecto a las oportunidades? No hay
tiempo ni voluntad de captarlas. Cuando uno vive excesivamente pegado en el
corto plazo no ve ni aprovecha las oportunidades que puede tener al alcance
de su mano.
Funcionar por autoridad jerrquica Todava hay jefes anclados en el pasado
cuya forma de direccin se basa en el poder que ostentan en la organizacin, o
sea, a travs de su autoridad jerrquica. El ordeno y mando. La presin sin
control y la imposicin son las formas habituales de relacionarse con sus
colaboradores.
Decidir sin la suficiente informacin: EI jefe hacedor, el que vive
profesionalmente el da a da a 200 kilmetros por hora, no tiene tiempo para
pensar y en consecuencia, tomar las decisiones sin la correspondiente
reflexin. Como sabemos, decidir es el proceso de llevar a cabo una accin con
la adecuada informacin que minimice el riesgo de la misma. Hay muchos
directivos que deciden sobre la marcha, en base a su intuicin y con grandes
niveles de riesgo.
Escasa sensibilidad hacia los colaboradores: A pesar de lo que se habla de la
importancia de las personas, de ser el activo ms valioso de las
organizaciones, es muy fcil encontrar a muchos jefes que no tienen ninguna
sensibilidad hacia sus colaboradores: para ellos son simples medios de
produccin de los que tratan de sacar el mximo provecho. No hay que
confundir la sensibilidad con la blandura, con la falta de disciplina o de control.
La sensibilidad hace referencia a estar prximos, a conocer y tratar los
problemas que tienen los colaboradores, a potenciar el desarrollo profesional
de los mismos y a favorecer el apoyo y reconocimiento cuando se consiguen
metas complejas.
Falta de afn por mejorar Y finalmente, es preocupante
encontrar a jefes conformistas, satisfechos con la situacin en que se hallan,
faltos de ambicin, carentes de iniciativas de desarrollo y progreso e incapaces
de aprender de los errores cometidos. Quienes no tengan afn por mejorar, no
establezcan nuevas metas a alcanzar y no se levanten cada maana con el
propsito de hacer algo nuevo y mejor, estn muertos en vida.

LA ESTRATEGIA DE MOVILIZACIN DE EQUIPOS

La palabra Liderazgo, proviene del ingls leader, que significa gua, ms que
un componente de la organizacin es un proceso gerencial que orienta,
dinamiza, conduce el componente humano de la empresa.
Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificacin),
organizadores (procesos) y lderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del
cambio).
Una organizacin bien gerenciada tiene un gran potencial: mentes lderes. El
lder no es un superdotado, un Mesas o un ser sobrenatural, es producto de un
proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus
capacidades y debilidades, para saber dnde y cmo contribuir al logro, en
este caso, de las metas de la empresa.
El lder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, as como ensear a
aprender. Un lder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo.
No existe un lder de forma aislada, supone un contexto - la gente -, de all que
mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le
otorgan esa condicin de lder. En la actualidad ms que de lderes, se habla de
equipos, grupos, organizaciones o empresas lderes.
La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las
relaciones basadas en la confianza, el respeto en cuanto aporte y sugerencias;
en la creatividad tanto en diseo de productos como en resolucin de
problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas
y su inteligencia, los grupo lderes son un valor dentro de la empresa.

Organizacin y Trabajo en Equipo

Es importante analizar y profundizar en la necesaria capacidad de la empresa
de aprender a trabajar en equipo, lo cual prcticamente le garantiza su
permanencia en el mercado, no se puede hablar de liderazgo organizacional sin
aprendizaje en equipo. Es indiscutible, que organizacin y trabajo en equipo,
son conceptos inseparables, pero lo que s se debe profundizar es en el cmo
mejorar la eficiencia de estos equipos. Un equipo es un conjunto de personas
que realiza una obra comn, lo cual los vinculas, los organiza y orienta hacia
objetivos compartidos. Por ejemplo, los equipos de baseball o de otras
disciplinas deportivas.
Pero los equipos en ambientes de trabajo, poseen un nmero ms reducido de
personas, pueden intercambiar funciones y actividades con flexibilidad de
mutuo compromiso entre el equipo y la organizacin, y han aprendido a
manejar sus diferencias de opinin o de enfoque.
Un equipo ha invertido tiempo significativo en aprender a trabajar unido,
juntos. Los equipos proponen cambios, proyectos e innovaciones y las llevan a
cabo, las ejecutan. Igualmente, resuelven problemas y conflictos, toman
decisiones y los xitos o fracasos de las organizaciones, dependen mucho de
los esfuerzos de sus participantes. Ej. Los grupos de mejora, los equipos de
planificacin estratgica. Ms que una voluntad o deseo de ser miembros de un
equipo de trabajo, se tiene que aprender a serlo.

Trabajar en Equipo
Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde la
constitucin de un grupo inicial, hasta llegar a las siguientes caractersticas:
Objetivos comunes y acordados: Claramente definidos y compartidos.
Tareas definidas y negociadas: desempeos claros y acodados a conformidad
con los miembros. Procedimientos explcitos: para la solucin de problemas,
la toma de decisiones el acceso a la informacin, lo cual garantiza fluidez.
Buenas relaciones interpersonales: Clima de respeto y confianza para que se
genere sentido de pertenencia. Alto grado de interdependencia: Tareas
complementarias, conciencia del esfuerzo para el logro de objetivos comunes,
fomento la cooperacin y de estructuras horizontales de comunicacin.
Los grupos en su transicin hacia la constitucin de equipos de trabajo, pasan
por etapas, tales como:
Etapa de dependencia a la autoridad formal. Etapa de contradependencia:
deseo de instaurar otras formas de liderazgo, los miembros tienen menos
ansiedad y menos referencia del lder formal. Etapa de independencia:
Aparente cohesin, lucha entre la individualidad y la organizacin, hostilidad
entre los miembros. Etapa de interdependencia: Estabilidad del grupo que

permanece, sano manejo de las diferencias interpersonales, conciencia de la

capacidad de aportar y de nutrir como equipo a su organizacin, estima
personal, clara diferencia entre el aporte individual y la fuerza de los otros
aportes del grupo. Es una relacin ganar / ganar. Habilidades personales
para trabajar en equipo: Es necesario desarrollar y/o utilizar algunas
habilidades personales para constituir equipos efectivos de trabajo.
Escuchar: No solo or a los otros, sino tomar conciencia de los sentimientos
que acompaan esas ideas para no herir susceptibilidades personales. Conocer
y ubicar el lenguaje verbal y el corporal (gestos y posturas), es un sabio
aprendizaje para los equipos. Preguntar: Profundizar en los planteamientos,
para conocer bien los puntos de vistas del grupo, esto fortalece la capacidad
de anlisis y resolucin de problemas. Resumir: Es la mejor forma de
chequear posibles dudas y hacer sntesis de los aportes propios y los de cada
uno. Ser flexible: Desarrollar la capacidad de cambiar y negociar los puntos
de vista que nutran las innovaciones, as como para asumir nuevas normas,
reglas y hbitos en las organizaciones, sin que esto genere conflictos de tipo
individual, de personalidad. Proactivo: Con iniciativa hacia la mejora, al
logro. Tener una actitud positiva ante los retos, en lugar de una posicin de
resistencia al cambio. Asertivo: Es la habilidad de expresar las ideas y
necesidades propias, sin atropellar las de los otros miembros del grupo.
Abierto a la crtica: Recibir la crtica, la informacin de retorno Como
sugerencia hacia el proceso de mejora de la organizacin, no como crtica o
desvalorizacin personal.
Dentro de los procesos de interaccin en los equipos de trabajo, hay que tener
presente las condiciones y en ambiente donde desarrollan su accin. Por
ejemplo, el espacio organizacional de una institucin o empresa educativa para
nios en edad preescolar, es el escenario de aquellos grupos o equipos que
trabajan en ese lugar.
Dimensiones de los Equipos de Trabajo:
Por ello es importante tener presente, tres dimensiones claves: La tarea, el
procedimiento y el proceso socio-afectivo.
La tarea: En sentido amplio es una palabra que resume qu cosa har el
equipo, para qu se constituy, cul es su meta. El procedimiento: es cmo
lo har, operaciones y actividades -secuencias- que permitan lograr realizar las
tareas. El Proceso socio-afectivo: Las relaciones humanas dentro del equipo,
los grados de interaccin en cuanto a comunicacin, colaboracin o
interdependencia que facilitan o no, el trabajo del equipo.
Para un efectivo trabajo en equipo es importante orientarse a la tarea, cuidar y
tener claro el procedimiento y mantener una sana relacin interpersonal y de
manejo de conflictos.
LO QUE LOS JEFES ESPERAN DE SUS COLABORADORES Y LO QUE LOS
COLABORADORES ESPERAN DE SU JEFE

Vistos los diferentes estilos directivos existentes y con el fin de avanzar en el

conocimiento del proceso de direccin, estimamos oportuno a continuacin
dejar constancia tanto de lo que un jefe espera de sus colaboradores como de
lo que stos desean de su jefe. Veamos cada uno de ellos separadamente.

Lo que el jefe espera de sus colaboradores

Vamos a iniciar por la parte ms sencilla, o sea, por lo que todo Jefe espera
de sus colaboradores. Ciertamente, este es un aspecto que no suscita
demasiadas divergencias. Cada vez que hemos tratado este tema con
diferentes colectivos de mandos, siempre hemos encontrado una gran
coincidencia de criterios y opiniones al respecto.
La mayor parte de los
directivos tienen muy claro que lo que esperan de sus colaboradores
principalmente es: Un buen desempeo de las tareas, unos resultados
satisfactorios, eficacia en la labor que se desarrolla. Iniciativa. Propuestas de
mejora. No esperar a que el jefe le indique en cada momento lo que tiene que
hacer. Colaboracin con el jefe y con los compaeros. Dedicacin,
implicacin y compromiso. Responsabilidad. Profesionalidad.
Honestidad, lealtad y obediencia. Cordialidad. Respeto. Afn de superacin.
Lo que los colaboradores esperan de su jefe
Sin embargo, en este apartado las coincidencias son menos frecuentes. Por lo
general. Lo que los colaboradores esperan de su jefe es lo siguiente: Que les
dirijan con eficiencia. Que les sealen claramente lo que tienen que hacer. Que
les guen hacia objetivos y metas concretas. Delegacin y autonoma. Una
vez que el jefe les ha indicado lo que tienen que hacer, que les deje hacer.
Que no est supervisando continuamente su trabajo. Que les deje una cierta
iniciativa en el desarrollo de su cometido. Liderazgo: Que el jefe sea un
verdadero jefe. Que tenga autoridad y capacidad de hacerse seguir por su vala
personal. Competencia profesional. No es preciso que el jefe sea el que ms
sepa del rea que dirige, pero si debe tener los conocimientos precisos para
comprender la problemtica de sus colaboradores. Estmulo y apoyo en los
momentos difciles. Comunicacin clara y adecuada. Que se les escuche
cuando lo precisan. Que sea accesible para sus colaboradores. Hay jefes que
atienden a todos menos a las personas que dependen de ellos. Confianza en
sus colaboradores. Que les defienda en situaciones de conflicto. Que no les
critique a sus espaldas. Honestidad, sinceridad y ejemplaridad. Que ellos
cumplan las normas de disciplina que imponen. Una valoracin justa de su
actuacin profesional. Los colaboradores no quieren medallas que no se
merecen. Pero s el reconocimiento de los trabajos y esfuerzos dignos de ser
destacados. Informacin. Aportar aquellos datos sobre la situacin y marcha
de la empresa que les permita sentirse integrados en la misma. Equilibrio
emocional. No estar sujetos al da que tiene el jefe.