UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE INGENIERA EN INFORMTICA Y SISTEMAS

INGENIERA DE SOFTWARE I

METODOLOGA KANBAN

DOCENTE:

Ing. Gianfranco Mlaga Tejada

CURSO:

Ingeniera de Software

AO:

CICLO:

6 semestre
INTEGRANTES:

Jess Manuel Qquehue Cuchillo

2012-36133

Perfecto Henrry Cachicatari Mamani

2012-36148

Kevin Osmar Flores Chambilla

2012-36175

Oscar Antonio Larico Condori

2012-36179
TACNA-PER

2014

INTRODUCCIN
Kanban surgi en el sistema de produccin Toyota, por lo que se inspira en los
principios lean como otras metodologas giles. Con ese nombre se conoca a unas
tarjetas visuales con las que se indicaban distintas instrucciones para continuar con la
fabricacin just-in-time. Ms recientemente se adopta el nombre Kanban para definir
una forma de trabajo gil, que si bien comparte algunos principios bsicos con scrum, es
menos preceptiva y coloca la experimentacin y la mejora continua en el centro del
proceso. Habitualmente se est adoptando en equipos que ya tienen totalmente
interiorizados los valores y rituales de scrum, y son capaces de "agilizar" an ms el
proceso sin perder la esencia. Tambin adoptan distintas formas de kanban equipos de
mantenimiento o resolucin de incidencias, en los que ms que crear un nico producto
final se basan en un flujo continuo de tareas. La esencia de kanban es extrapolable a
muchos otros sectores fuera del desarrollo de software, ya que se utiliza por ejemplo en
departamentos de marketing o en el lanzamiento de start-ups.

NDICE DE CONTENIDOS

ndice de contenido
1 OBJETIVOS .........................................................................................................................5
1.1 Objetivo General.............................................................................................................5
2 MARCO TERICO................................................................................................................5
EXPLICACIN DE KANBAN .................................................................................................5
2.1 Qu es Kanban?.............................................................................................................5
2.2 Funciones de Kanban....................................................................................................6
2.3 Objetivos de Kanban.......................................................................................................7
2.4 Pre-requisitos de KANBAN............................................................................................7
2.5 Implementacin de KANBAN: 4 Fases..........................................................................7
2.5.1 Fase 1: Entrenamiento de personal .........................................................................8
2.5.2 Fase 2: Identificacin e implementacin en componentes problemas. .................8
2.5.3 Fase 3: Implementar KANBAN en los dems

componentes (el resto) ..............9

2.5.4 Fase 4: Revisin del sistema KANBAN .................................................................9

2.6 Reglas de KANBAN.......................................................................................................9
2.7 Ventajas de Kanban.......................................................................................................11
2.8 Inconvenientes...............................................................................................................11
3 KANBAN EN INGENIERA DE SOFTWARE...................................................................12
3.1 El Sistema Kanban para el Desarrollo de Software.......................................................12
3.1.1 Visualizar el flujo de trabajo..................................................................................12
3.1.2 Limitar el trabajo en progreso:..............................................................................13
3.1.3 Medir y manejar el flujo de trabajo.......................................................................14
3.1.4 Explicitar las polticas del proceso........................................................................15
3.1.5 Usar modelos para mejorar oportunidades de mejora........................................16
3.2 Aplicacin prctica del sistema kanban.........................................................................19
4 CONCLUSIONES................................................................................................................20
5 REFERENCIAS ...................................................................................................................20

ndice de ilustraciones
Ilustracin 1: Modelo de Negocios Kanban................................................................................6
Ilustracin 2: Kanban Board....................................................................................................12
Ilustracin 3: Evitar el trabajo prematuro. reducir la multitarea, maximizar el rendimiento,
mejorar el trabajo en equipo......................................................................................................13
Ilustracin 4: Flujo de Elaboracin de Proyecto.......................................................................14
Ilustracin 5: Flujo de Trabajo..................................................................................................14
Ilustracin 6: Medir y Gestionar el Flujo .................................................................................15
Ilustracin 7: Tiempo de espera y Ciclo de tiempo...................................................................16
Ilustracin 8: Cuadro estadstico de KANBAN........................................................................17
Ilustracin 9: Ejemplo de Proyecto KANBAN ........................................................................17
Ilustracin 10: KANBAN BOARD..........................................................................................18
Ilustracin 11: Flujo de Trabajo................................................................................................19

OBJETIVOS

1.1 Objetivo General

Ver e investigar lo que kanban cumple y forma parte de la metodologa gil,
sus mtodos, fases y otros aspecto que influye kanban en Ingeniera de
Software.

MARCO TERICO

EXPLICACIN DE KANBAN
2.1 Qu es Kanban?
Hasta inicios de la dcada de los 50, muchas empresas japonesas,para producir,
realizaban pronsticos sobre la demanda y, segn los resultados, colocaban los
productos. En muchas ocasiones producan ms de lo exigido por el pblico.
El mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no se senta
satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran tenidos en cuenta. Se
produca el denominado Efecto ltigo: mayor produccin, ms stock y menor
servicio.
En el desarrollo de Software, Kanban fue introducido por David Anderson de la
Unidad de Negocios XIT de Microsoft, en 2004, reemplazando el sistemas de
tarjetas por un tablero visual similar al de Scrum, pero con caractersticas extendidas
que veremos a continuacin.

Ilustracin 1: Modelo de Negocios Kanban

2.2

Funciones de Kanban

1. Control de la Produccin:
Integracin de los diferentes procesos, reduccin de la supervisin directa en
la cual los materiales lleguen en el tiempo y cantidad requerida en las
diferentes etapas del proceso de fabricacin y si es posible incluyendo a los
proveedores.
2. Reduccin de los niveles de inventario
A su vez, esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier perdida de tiempo o
de material, el uso de piezas defectuosas y la operacin indebida de algn

equipo.
3. Eliminacin de la Sobre produccin
Al hacer solo lo necesario, no existen excedentes de produccin.
4. Mejora Continua de Procesos
Facilitan de mejora en las diferentes actividades de la fbrica, participacin
plena del personal, mejor organizacin del rea de trabajo y una comunicacin
mas rpida entre las distintas zonas de trabajo.
2.3 Objetivos de Kanban

Minimizar tiempo de entrega.

Identificar y reducir cuellos de botella.

Flujo constante de materiales.

Desarrollo de un sistema Just in Time.

2.4 Pre-requisitos de KANBAN

Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza.

Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos.

La existencia de contenedores y otros elementos en la lnea de produccin,

tanto al principio como al final de un proceso, que servirn para almacenar las
piezas y transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y
viceversa.

Establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, es decir,

designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales. Esta
confusin debe hacerse obvia cuando el material est fuera de su lugar.

Tener buena comunicacin, desde el departamento de ventas hasta

produccin, especialmente para aquellos artculos cclicos a temporada que
requieren mucha produccin, de modo que se avise con bastante anticipo.

Comprender, tanto el personal encargado de produccin, control de

produccin como el de compras; cmo este sistema va a facilitar su trabajo y
mejorar su eficiencia mediante la reduccin de una supervisin directa.

El sistema KANBAN deber ser actualizado y mejorado constantemente.

2.5 Implementacin de KANBAN: 4 Fases

2.5.1

Fase 1: Entrenamiento de personal

Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los
beneficios de usarlo. Las caractersticas de este Sistema de Produccin
requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en
equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal forma que colaboren
para su mejora. La reduccin de inventario al mnimo supone trabajar bajo
una mayor presin, con tiempos ms ajustados y con mayor perfeccin.

2.5.2

Fase 2: Identificacin e implementacin en componentes

problemas.
Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los
embajadores de la produccin JIT que han probado la adaptabilidad del
sistema a occidente. Los xitos de plantas tales como Nummi en los Estados
Unidos, establecida conjuntamente por Toyota y General Motors pero
fundamentalmente bajo control japons, son utilizados como ejemplos en
contra de aquellos que alegan la existencia de fuertes barreras culturales a la
implementacin de JIT fuera de Japn. Aunque es claro que los sistemas JIT
implantados por empresas japonesas en occidente han rendido importantes
resultados, en general, estas no han alcanzado los mismos niveles que sus
filiales en Japn. A pesar de xitos como el de Nummi, parecen existir
barreras que impiden igualar el nivel de implantacin y los resultados
obtenidos en Japn. Es ms, la apertura de Nummi, por ejemplo, parece haber
estado rodeada de circunstancias especiales que podran haber generado un
entorno ptimo para la adaptacin de JIT. La especial atencin por parte del
sector automovilstico e instituciones hacia esta experiencia piloto, la
existencia de una mano de obra escarmentada por previas experiencias con
General Motors o la crisis en la industria automovilstica americana en los 80,
son caractersticas que podran haber fomentado una atmsfera de
cooperacin de todas las partes implicadas. De hecho, una vez pasado el
inicial protagonismo, se coment de algunos problemas laborales surgidos en
la planta. Aunque especial atencin ha sido puesta en el sector
automovilstico y en la experiencia americana, la presencia Japonesa en el
exterior cubre otras muchas industrias y se extiende por todo el mundo.

Fase 3: Implementar KANBAN en los dems

componentes (el resto)

2.5.3

Se considera que las diferencias en la gestin de recursos humanos entre

plantas japonesas dentro y fuera de Japn dependen fundamentalmente de dos
factores: el tamao de la compaa y el tipo de trabajador. Las empresas
pequeas suelen adaptarse a los modelos laborales locales mientras que las
grandes introducen prcticas de bajo coste, tales como trabajo en equipos,
empleados polivalentes o formacin interna, mientras que reservan aquellas
de alto coste, como la seguridad laboral o el empleo para toda la vida, para
sus plantas en Japn y sus empleados japoneses destinados en el exterior.
Las diferencias sectoriales han sido tambin subrayadas en algunos trabajos.
Por ejemplo, se destaca que, mientras en la industria del automvil se ha
intentado adaptar en mayor o menor medida prcticas japonesas, el sector de
componentes y productos electrnicos se ha limitado a aceptar las prcticas
laborales locales.
Una de las principales barreras encontradas no es precisamente la actitud de
los trabajadores de planta, sino la mentalidad, formacin y costumbres de los
directivos contratados localmente.

Fase 4: Revisin del sistema KANBAN

2.5.4

Adems de los niveles de inventario y los tiempos de pedido entre un proceso

y otro. Es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto de KANBAN:

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

Si

se

encuentra

algn

problema,

notificar

al

supervisor

inmediatamente.
2.6 Reglas de KANBAN

Regla 1: No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes

El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversin en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor
desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que
todo, para prevenir que este NO VUELVA A OCURRIR.
Observaciones:
El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir

inmediatamente.
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe
permitir la recurrencia.

Regla 2: Los procesos subsiguientes requerirn slo lo que es necesario

El proceso subsiguiente pedir solamente el material que necesita al proceso
anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si
el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el
momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La
prdida puede ser muy variada, incluyendo la prdida por el exceso de tiempo extra,
prdida en el exceso de inventario, y prdida en la inversin de nuevos proyectos
sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor prdida ocurre
cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando stos
estn produciendo lo que no es necesario.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla.
No se trata de "abastecer a los procesos subsiguientes" sino "pedir, los procesos
subsiguientes, a los procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento
adecuado." La decisin la toma el proceso subsiguiente.
Cmo asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirn arbitrariamente del
proceso anterior?
No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN
admitidos.

Regla 3:Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente

El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mnimo los
inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN.

Regla 4: Balancear la produccin

Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento
tanto de las maquinarias como del personal. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente
pide material de manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el
proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa
necesidad. Por eso se hizo esta regla.

Regla 5: Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones

La nica informacin que deben tomar en cuenta los procesos y la nica orden que
deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se debe especular
sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material, y tampoco el proceso
subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podra empezar el

siguiente lote un poco ms temprano. Ninguno de los dos debe mandar informacin
al otro, solamente la que est contenida en KANBAN.

Regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estndar y a un
procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo
partes defectuosas.

2.7 Ventajas de Kanban

Empresas centradas en la satisfaccin del consumidor en vez de los

beneficios.

Satisfacer la demanda en lugar de crearla.

Mayor trabajo en equipo.

Certificacin QS900 (Ford, Genere la Motors y Chrysler).

La alta direccin mantiene contacto con fabrica y clientes.

La alta direccin mantiene contacto con fabrica y clientes.

La estandarizacin es algo esencial en lugar de una limitacin.

Anicipacin al cambio tanto en la elaboracin de tipos de productos como

en la cantidad de los mismos.

2.8 Inconvenientes

Plazo de abastecimientos pequeos.

Anticipacin nula en caso de grandes fluctuaciones en la demanda.

Difcil imposicin al proveedor.

Aplicable a peticiones regulares y con pocas referencias.

xito escaso en organizaciones occidentales.

KANBAN EN INGENIERA DE SOFTWARE

3.1 El Sistema Kanban para el Desarrollo de Software

Kanban para ingeniera de software (Kanban a partir de ahora) es una
metodologa que recoge la experiencia del Kanban de Toyota y la lleva al mundo
del desarrollo tecnolgico siendo su expresin ms comn un tablero dividido en
columnas que sealan los estados de un flujo de trabajo y tarjetas que van
sealizando como fluyen los requerimientos dentro de un equipo de software.
Se basa en las siguientes propiedades fundamentales:

3.1.1

Visualizar el flujo de trabajo

Parece algo bsico pero no siempre vemos realmente las fases por las que pasa
un proyecto ni qu personas trabajan en qu. Esto es muy habitual en grandes
empresas, donde el desconocimiento entre el trabajo de otros equipos est a la
orden del da. El mtodo Kanban recomienda usar un panel con tarjetas (que
dan nombre al mtodo) que definan cada tarea dividindola en columnas que
indican

cada

fase

Ilustracin 2: Kanban Board

del

proyecto.

3.1.2

Limitar el trabajo en progreso:

Hacer muchas cosas pero dejarlas todas a medias no sirve de nada. Si se
empieza algo que termnarlo antes de empezar otra cosa, se es un principio
bsico del mtodo Kanban y, en un trabajo, uno de los pilares para que un
proyecto funcione.

Ilustracin 3: Evitar el trabajo prematuro. reducir la multitarea, maximizar el rendimiento,

mejorar el trabajo en equipo

Ilustracin 4: Flujo de Elaboracin de Proyecto

3.1.3

Medir y manejar el flujo de trabajo

Adems de visualizar el flujo de trabajo hay que controlar su funcionamiento,
ver en todo momento si las piezas estn funcionando o si alguien tiene
problemas y solucionarlos.

Ilustracin 5: Flujo de Trabajo

3.1.4

Explicitar las polticas del proceso

Para aplicar bien un mtodo hay que entenderlo. En este sentido, tan
importante es saber quin hace, qu como que esas personas sepan cmo hacer
su trabajo y que entiendan las especificaciones o reglas.

Ilustracin 6: Medir y Gestionar el Flujo

3.1.5

Usar modelos para mejorar oportunidades de

mejora
Uno de los pilares del mtodo Kanban es la mejora constante. En este sentido,
la mejora debe ser acordada en equipo, aportando la experiencia de todos los
miembros del equipo

Ilustracin 7: Tiempo de espera y Ciclo de tiempo

Ilustracin 8: Cuadro estadstico de KANBAN

Ilustracin 9: Ejemplo de Proyecto KANBAN

Ilustracin 10: KANBAN BOARD

3.2 Aplicacin prctica del sistema kanban

La mayora de los procesos de desarrollo de software siguen un flujo de trabajo

(workflow) bastante natural, que se pueden describir en trminos de colas y ciclos
de

control.

El primer paso para establecer un sistema Kanban es identificar esos procesos y

pintarlos en un flujo de trabajo, luego este flujo de trabajo se expresa en la
cartelera Kanban.

Ilustracin 11: Flujo de Trabajo

CONCLUSIONES

Se pudo apreciar que kanban es una metodologa muy fcil de utilizar, resumir, y
estructurar la estrategias que asume por parte del equipo, adems que destaca una
tcnica en la gestin de las tareas o roles que permite ver el estado de visual de los
trabajos y mantener el desarrollo del trabajo de manera efectiva
5

REFERENCIAS

Bahit, E. (2011). Desarrollo gil con Kanban. Manual: Metodologas giles para el
Desarrollo de Software, 1.

CONTRERAS, S. E. (2012). SOFTWARE COMPLEMENTARIO PARA TABLERO

KANBAN FSICO. Chile: UNIVERSIDAD DE CHILE.

Gilibets, L. (2013). metodologa Kanban. Publicacion de Comunidad IEBSchool, 1-2.

Kniberg, H., & Skarin, M. (2010). Kanban y Scrum. EEUU: C4Media Inc.