Prejuicios engaosos

STEVE RUSSELL FUE conjunto director general de Boots, en Gran Bretaa la

mayor cadena de farmacias, entre 1997 y 2000, y fue director general entre
2000 y 2004. Hablamos con l en 2006, ms de un ao despus de que l
renunci despus de un tiempo turbulento como lder de la empresa. Durante
aos, "Boots the Chemist" era un nombre muy conocido, jactndose de
dominar la cuota del mercado, con altos mrgenes, y el primer minorista en
cada calle britnica.
Pero la posicin dominante de la empresa le dej pocas oportunidades para un
mayor crecimiento, y, ms preocupante, las
cadenas de supermercados
expandan su gama de productos de droguera que tomaron participacin en la
cuota del mercado.
Cuando Russell se convirti en director de gestin conjunta, Boots ya habia
intentado un nmero de diferentes formas de crecimiento. Una estrategia haba
sido adquirir otros negocios minoristas britnicos con potencial de crecimiento.
Otra estrategia consista en llevar el negocio de farmacias a otros pases. La
primera no haba tenido xito: las nuevas adquisiciones haban tenido un
desempeo inferior y posteriormente fueron vendidas. La segunda estrategia
no prometa mucho.
"Por lo menos 10 aos yo haba credo que Boots debera era capaz de ser un
farmacutico en la atencin de salud ", explic Russell. "Pude ver Boots
convertirse en el proveedor de servicios de salud de la nacin. Toda mi
investigacin me dijo que haba un enorme deseo latente l de provisin de
salud en Gran Bretaa. Yo haba estado formulando esta ambicin para Boots
desde que yo era director de Comercializacin en Boots the Chemist a
finales de 1980s. As que, cuando me convert en CEO, yo estaba decidido a
hacer que esto sucediera.
El plan de Russell era construir un posicionamiento para Boots en salud y la
belleza. Se suspendi algunas lneas no relacionadas, ampli la gama de la
salud, y servicios adicionales lanzados en salud y en bienestar, como la
odontologa, podologa y vacunacin para viajes. Algunos de estos servicios
podran ser colocados en los puntos de venta para utilizar el espacio de venta
libre.
Hubo un amplio apoyo enfocado a la atencin en salud y la belleza, pero
cierta oposicin para moverse a los servicios. Algunos miembros de la junta
fueron displicentes, y la comunidad financiera, tanto en Londres y Nueva York,
era dudosa.

"En Londres, argumentaron que debamos centrarnos en el ncleo. En Nueva

York, estaban ms entusiasmados con el potencial de crecimiento, pero
preocupados por los riesgos ", explic Russell.
"Estas influencias no causaron que yo fuera ms cauteloso. Saba que no poda
sentarme en torno a ser cauteloso. Si yo iba a intentar hacer cambios de este
tipo en una empresa pblica yo necesitaba seguir adelante. Pens que mi
papel era mover a Boots hacia adelante. Francamente, si la gente quera algo
ms, tendran que hacerlo sin m. Yo no habra dirigido Boots por dinero
efectivo. Incluso la lgica para centrarse en dinero efectivo haba sido
abrumadora, yo todava no lo haba hecho. Mi preocupacin era que la empresa
estaba al borde de convertirse en carente de esperanza o ambicin.
Por desgracia para Boots y Russell, aunque el posicionamiento en salud y
belleza sonaba, la estrategia de expansin en los servicios no tuvo xito. En
retrospectiva, Russell coment: "El problema fue un problema de ejecucin. No
tenamos el know-how para prestar estos servicios. No debimos haber tratado
de hacer tanto por nosotros mismos. "
Otros directivos sugirieron, sin embargo, que muchos de los servicios en que
Boots intento entrar eran inherentemente negocios de bajo margen.
Por qu fue Steve Russell tan entusiasta con una estrategia de servicios?
(pagina 2)
Por qu estaba cmodo "empujando" de cara al escepticismo? Por qu no
pudo dejar de anticipar los desafos de ejecucin que minaron el xito?
La respuesta se encuentra, al menos en parte, en los prejuicios que el haba
hecho diez aos antes, cuando fue director de comercializacin de la cadena.
l decidi que Boots podra aprovechar y fortalecer su posicin de ventas al
por menor convirtindose en un "proveedor de servicios de salud a la nacin",
y esta visin incluyo la expansin en los servicios de salud y bienestar.
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Los Prejuicios influyen en las decisiones debido a la forma en que etiquetamos
nuestros pensamientos con las emociones. En la toma de decisiones, son estas
etiquetas emocionales que nos ayudan a clasificar a travs de las muchas
interpretaciones posibles que podramos hacer de cualquier situacin y los
muchos cursos de accin posibles que podramos tomar. Las etiquetas
emocionales
aceleran nuestros procesos de reconocimiento y juicio de
patrones.
Cuando nos enfrentamos a una situacin que parece familiar, accederemos a
nuestro conocimiento previo de esa situacin. Si hemos hecho anteriormente
2

juicios sobre la situacin o sobre lo que es la accin apropiada en esta

situacin, estos juicios se llevarn a cabo primero en nuestro pensamiento.
Por otra parte, las fuertes emociones etiquetados con estas sentencias, la
mayora de ellas influir en nuestro pensamiento. Si estamos preocupados por
el crecimiento debido a las amenazas de los competidores, como Russell lo
estaba, y tenemos una fuerte etiqueta emocional de que la empresa necesita
para seguir creciendo en tamao y alcance, somos propensos a ver la situacin
como una en la que la eleccin est entre alternativas de estrategias de
crecimiento. Es poco probable que sea capaz de repensar el problema desde
una perspectiva diferente, tal como una eleccin entre diferentes maneras de
hacer crecer el valor de la empresa, lo cual hara incluir la consideracin de
venta, spin-offs o la reorientacin del nucleo. Si alguien sugiere que debemos
considerar la reestructuracin de nuestro negocio principal, estamos propensos
a experimentar un fuerte sentimiento negativo, que estimula nuestra neo
corteza para generar argumentos en contra de esta propuesta.
Incluso si sabemos que hay algunas diferencias importantes entre la situacin
que enfrentamos hoy y la situacin bajo la cual nuestro juicio anterior fue
hecho, podemos todava hacer una conexin con este prejuicio debido a las
similitudes. A pesar de su deseo de ser objetivo y
analtico, somos incapaces de evitar la etiqueta emocional asociada con
nuestro prejuzgamiento "El crecimiento es bueno" que influye en nuestra
decisin.
Fuertemente los prejuicios etiquetados influyen en nuestras decisiones porque
ellos van a llamar la atencin ya que consideramos que los problemas y las
oportunidades estn relacionados. Si la nueva situacin es diferente, estos
prejuicios pueden inapropiadamente anclar nuestra forma de pensar,
interrumpir nuestra objetividad, y hacer que sea difcil que pensemos las cosas
de nuevo cuando las circunstancias cambian.

Podemos ver este proceso de trabajo en los asuntos cotidianos. Si una persona
tiene hecho un juicio como " le tengo miedo a los perros", va a sentir el miedo
y se alejar de un perro, aunque sepa que el perro es inofensivo. La esposa de
uno de los autores tena la experiencia aterradora de un perro saltando arriba y
lamindola cuando era pequea. A pesar de que le gusta la idea de poseer un
perro, ella retrocede cada vez que un perro se le acerca. Las etiquetas
emocionales conectadas con estos prejuicios son poderosas y pueden anular la
razn.
La decisin de Russell es un clsico ejemplo de la influencia de los prejuicios.
Esto no sugiere que l no llev a cabo algn anlisis o ignoro otras opciones.
3

Russell contrat consultores. El involucr a sus gerentes en el desarrollo del

pensamiento. Fue apoyado por una estrategia con orientacin al anlisis. Sin
embargo, sus preferencias se basan en sus prejuicios, bien articulados por su
comentario
"Pens que mi roll era mover a
Boots hacia adelante.
Francamente, si la gente quera otra cosa, tendran que hacerlo sin m. Es
probable que estos prejuicios influyan en las decisiones que son tomadas.
La Gran Depresin de Hoover
Consideremos otro ejemplo, esta vez desde el mundo del gobierno. En la
primavera de 1930, la Junta de la Reserva Federal y el Presidente Herbert
Hoover se enfrent a una economa en declive severo. La economa se haba
debilitado en la primavera de 1929. Se haba dado un impulso adicional a la
baja por la cada de Wall Street en el otoo de 1929, y en la primavera de 1930
comenzaba una espiral de quiebras, las quiebras bancarias, y las reducciones
de personal. Y qu hizo la administracin? El Gobierno de Hoover cort el
gasto y aumento los impuestos. Una poltica ms propensa a conducir al pas
a la Gran Depresin difcilmente podra haber sido concebida incluso si esa
hubiera sido la intencin de los responsables de la poltica.

Sabemos ahora, en retrospectiva, que una estrategia inteligente podra haber

sido que el gobierno aumentara el gasto y redujera los impuestos. Lo que es
notable, sin embargo, es que precisamente este pensamiento era muy
superficial. En una serie de conferencias con lderes empresariales despus de
la cada de Wall Street, el presidente Hoover les anim a seguir haciendo
inversiones de capital y mantener los salarios. Incluso inicialmente el hizo un
recorte somero de impuestos. Pero los prejuicios acerca de la importancia de
una moneda fuerte y un presupuesto equilibrado impidieron que aplicara su
propio consejo cuando en las polticas de gobierno.
John Kenneth Galbraith, economista de Harvard, nacido en Canad y Autor
prolfico, ha escrito uno de los anlisis definitivos de la poca. l coment: "El
equilibrio presupuestario no era un tema del pensamiento. . . siglos de evitar
el endeudamiento haba protegido a las personas del
descuido y
la
imprudencia. . . La experiencia ha demostrado que, sin embargo, convenientes
[las razones de un dficit], la incomodidad o los desastres les siguieron en el
largo plazo. Esos preceptos simples de un mundo simple no lo sostuvieron en
medio de las crecientes complejidades de los aos treinta. El desempleo
masivo en particular, alter las reglas. Los acontecimientos haban jugado un
muy mal truco en las personas, pero casi nadie trat de pensar en el problema
de nuevo. "

El compromiso de un presupuesto equilibrado estaba tan hundido que, incluso

en medio del terrible sufrimiento de la Gran Depresin, el partido demcrata
que podra haber pensado en una salida por razones humanitarias en 1932
pidi "una inmediata y drstica reduccin de los gastos gubernamentales "
con el objetivo de lograr al menos una reduccin del 25 por ciento en el costo
del gobierno.
Hoover, y los que lo rodeaban, sufrieron del prejuicio de que una poltica
econmica slida requiere de un presupuesto equilibrado. Frente a la crisis
financiera, Hoover no hubiera podido, como describe Galbraith, "Pensar de
nuevo en el problema." Las propuestas para estimular la economa como l
aconsej a las empresas a hacer, animndolas a continuar realizando
inversiones en bienes de capital y mantener los salarios podra haber parecido
atractivo hasta que lo asociaron con la necesidad de ejecutar un dficit pblico,
momento en el que habran sido rechazadas por el prejuzgamiento de que
"Los dficits son malos."
Pegado a los Espritus
Para ilustrar an ms el poder de los prejuicios, considere cmo afectaron las
decisiones de Alfred Russel Wallace. Desde cualquier punto, Wallace, fue una
de las personas ms inteligentes y ms grandes cientficos de su tiempo.
Independientemente, Wallace lleg a las mismas conclusiones que Charles
Darwin respecto a la evolucin y la seleccin natural, y sus trabajos fueron
leidos juntos ante la Sociedad Linneo en 1858. Wallace tambin hizo otras
importantes contribuciones a la antropologa y la biologa en una larga y
distinguida carrera cientfica.
Cuando regres de un largo perodo en las Indias Orientales en la dcada de
1870, Wallace se convirti en un firme defensor de los fenmenos altamente
populares de mdiums y espiritismo. Inform que haba sido testigo de la
materializacin de un girasol de seis pies durante una sesin de espiritismo.
Por extrao que parezca su entusiasmo para el espiritismo, no fue tan
sorprendente para ese perodo cuando se inform que una serie de mdiums
estaban realizando notables hazaas de escritura en pizarras, levantando
voces de muertos, y materializando personas y objetos.
Lo que es particularmente interesante sobre el entusiasmo de Wallace por el
espiritismo es su reaccin al trabajo de un colega cientfico, S.J. Davey. Davey
desafi la creencia general en mdiums, exponindolos como fraudes.
Davey comenz como un creyente, convencido de que haba visto una visin
de un amigo que haba muerto recientemente. Esto le llev a asistir a algunas
sesiones de espiritismo con William Eglinton, uno de los ms famosos
espiritualistas de la poca. Davey escribi brillantes informes sobre el trabajo
5

de Eglinton y comenz a creer que l mismo tena poderes de mdium. En una

de sus propias sesiones de espiritismo, Davey coloca algunas pizarras en la
mesa y "en el curso de unos pocos minutos alz las pizarras y encontr las
palabras "tenga cuidado" escrito en grandes caracteres atravesando la parte
inferior de la pizarra.
Tenga cuidado, por cierto. Davey tarde se enter de que sus propias
experiencias eran patraas jugadas por sus amigos. Ellos haban escrito las
palabras tenga cuidado en sus pizarras en parte porque ellos haban visto el
engao de Eglinton y queran que Davey se diera cuenta de su locura.
Davey, a continuacin, se dispuso a ver si poda repetir los resultados de
Eglinton y otros que usan el engao. Sus resultados son la
primera
investigacin sistemtica de las falacias de testimonios de testigos
presenciales, y todava son referidos hoy en da debido a la cuidadosa
presentacin de informes y la documentacin exhaustiva.
El trabajo de Davey demostr que el testimonio de testigos sobre los "logros"
de los mdiums no poda ser invocado, y que todas sus actuaciones podran
lograrse mediante engaos.
Volviendo a Wallace, nada de esto movi al gran hombre a la pregunta del
juicio original sobre el espiritismo. El Le escribi a la revista donde los
Resultados de Davey se publicaron, quejndose de que Davey no haba
explicado todos sus trucos y sugiriendo que Davey "era en realidad un mdium
as como un prestidigitador, y que en la imputacin de todas sus actuaciones
"el truco" l estaba engaando. . . al pblico." Incluso despus que Davey
haba explicado todos sus trucos, Wallace contino desafiando enrgicamente
a todos los que sugirieron que los mdiums no eran lo que parecan.
Esta historia es notable para sacar a la luz, cmo incluso el ms racional
(Wallace era un cientfico) y exitoso (fue uno de los ms famoso de los
cientficos) entre nosotros pueden ser fuertemente influenciado por nuestros
prejuicios.
Todos somos vulnerables a hacer juicios a priori. Si llegamos a estar anclados o
no, depende de la fuerza de la etiqueta emocional que hemos dado el anterior
juicio, el grado en que nuestra mente presume similitud de la situacin
corriente con la situacin pasada, y si tenemos algn contador de experiencias
o prejuicios. Wallace se convirti claramente en un anclado a su creencia en la
esencia del espiritismo. Davey, por otra parte, no lo hizo. Por el contrario,
Davey tena una experiencia suficientemente vivida (los trucos jugados por
sus amigos) para causar la pregunta de sus anteriores creencias en sesiones
de espiritismo. Davey sinti vergenza cuando sus amigos expusieron sus
trucos y pudo haber sido lo suficientemente fuerte para que l contradijera
6

las emociones etiquetadas en su juicio anterior. Para Wallace, el artculo escrito

por Davey probablemente no fue una experiencia bastante emocional para
compensar las fuertes emociones etiquetados por su prejuicio.
Para protegerse de los efectos de la desviacin de prejuicios sobre las
decisiones estratgicas, tenemos que ser capaces de identificarlos antes de
tomar una decisin. Y tenemos que entender cuales prejuicios son susceptibles
de contribuir a decisiones errneas. Antes de abordar el tema de cmo hacer
esto, vamos a revisar algunas de las investigaciones que sugieren que los
prejuicios contribuyen a las decisiones erradas.
Disonancia cognitiva
Leon Festinger, un psiclogo que haba estudiado los miembros del culto Da
del Juicio Final, propuso en 1956, la teora de la disonancia cognitiva. El not
nuestro hbito de buscar pruebas que confirmen la evidencia y de inventar
explicaciones a veces absurdas para interpretar la informacin que est en
conflicto con nuestras creencias. Cuando el mundo no termin en las manos de
los aliens como se predijo, los miembros del culto de Festinger concluyeron
que los extraterrestres haba cambiado de opinin y salvado al mundo con un
propsito especial.
En otras palabras, ellos inventaron una explicacin que encaja con su juicio
original de que los extranjeros (aliens) estaban al control del futuro del
mundo.
La Disonancia Cognitiva es la incompatibilidad de dos piezas del conocimiento.
La teora de la Disonancia Cognitiva es que nosotros trabajamos duro para
evitar disonancia en nuestras mentes, entonces si nuestros comportamientos
son diferentes de nuestras creencias, nosotros cambiamos uno o el otro. Si
tenemos dos hechos disonantes, nosotros inventamos una explicacin que
acepta ambos o socava la esencia de uno o del otro. Cuando tenemos una
creencia fuerte, fcilmente reconocemos la informacin que la sustenta y
aparece para rechazar o ignorar la informacin que la contradiga. En otras
palabras, llegamos a estar fcilmente anclados por una creencia anterior o un
prejuicio. Steve Russell, el presidente Hoover, y Alfred Russel Wallace, son
ejemplos de esto. Todos ellos tenan creencias arraigadas que hicieron que
fuera muy difcil para ellos ver la situacin de nueva.
La disonancia cognitiva tambin puede influir en las decisiones, ya que ellas
estn sucediendo. Por ejemplo, el almirante Yamamoto (descrito en el captulo
4) seleccion la estrategia de Midway debido a las experiencias engaosas de
guerras previas con Rusia y China, y debido a los prejuicios acerca de la buena
estrategia naval. Pero despus de haber elegido la estrategia de Midway,
Yamamoto pareci estar anclado a ella.
7

Los informes de los juegos de guerra antes de la batalla de Midway hacen el

punto. A pesar de la clara evidencia que los juegos de guerra en que la
Armada Imperial estaba tomando demasiado riesgo, el almirante Yamamoto no
reconsider su plan o incluso hacer algn cambio significativo en los planes de
contingencia. El comportamiento de los rbitros durante los juegos de guerra
es una ilustracin clsica de disonancia cognitiva. Cuando el equipo rojo, que
representa a los estadounidenses, lleg a la batalla inesperadamente
temprano, el rbitro lo declar imposible e insisti en que el equipo rojo
volviera a una estrategia ms acorde con lo esperado por el alto comando
japons. Cuando se rodaron los dados para evaluar los daos durante un
ataque areo estadounidense, ellos lograron catorce golpes directos y la
prdida de dos portaaviones japoneses.
De nuevo, esto era disonante con las expectativas, y el rbitro orden a los
cargueros que se reintegraran y el nmero de golpes directos se redujo a tres.
El General
Browning sufri de la misma incapacidad para retar
su
prejuzgamiento que el Market Garden fue un buen plan, cuando se confront
con la informacin sobre los tanques panzer cerca de Arnhem. En cambio, se
lleg a la conclusin que el oficial que le daba la informacin sufra de estrs y
no se poda confiar en el.
Conseguir Anclados (Getting Anchored)
Los Tericos de la decisin han demostrado la forma en que los cerebros
humanos llegan a comprometer los pensamientos, los hechos y las ideas que
ya estn en el cerebro. El trmino comn para este efecto es el anclaje y
ajuste
realstico (the anchoring and adjustment heuristic). Nosotros
aparecemos para hacer evaluaciones partiendo de un valor inicial y ajustando
para dar un juicio final. Pero no lo ajustamos lo suficiente. Estamos anclados al
punto de partida.
Este efecto ha sido registrado en una variedad de contextos diferentes. Para
ejemplo, si le preguntas a alguien para anotar su nmero de Seguro Social y
luego para estimar la poblacin del sudeste de Asia o la distancia a Marte, su
respuesta ser influenciado por el nmero que escribi. Un efecto similar se ha
observado en las negociaciones sobre precios. El resultado de la negociacin se
ve afectado significativamente por la primera cifra que se menciona por alguna
de las partes. Probablemente la ms famosa investigacin sobre el anclaje y
ajuste, fue realizado por Amos Tversky y Daniel Kahneman-Kahneman fueron
galardonados con el Premio Nobel de 2002 en Economia. Se le pidi a los
participantes estimar el porcentaje de los pases africanos en las Naciones
Unidas (ONU). Antes de que el participante respondiera giraron la rueda de la
fortuna , y fue observado por el participante, y anunciado el nmero la rueda
se detuvo. El resultado fue dramtico. El nmero de la rueda de la fortuna
8

influy significativamente en las estimaciones que los participantes hicieron.

Los participantes cuyo nmero en la rueda adivinaron en diez, en promedio,
los veinticinco pases, y participantes cuyos nmero rueda fue adivinado en
sesenta y cinco, en promedio, cuarenta y cinco pases. (pag 10)
El nmero de la rueda parece totalmente ajeno a la pregunta que se le hizo a
los participantes. Entonces, por qu el cerebro llega a estar anclado a ella?
Los cientficos del cerebro an no han explicado esto completamente. As que
nuestra explicacin es inevitable especulativa. Creemos que en el cerebro el
nmero est asociado con el contexto en el que surgi. El contexto era la
pregunta sobre el porcentaje de los pases africanos en la ONU. Por lo tanto, no
sera sorprendente que el cerebro escanee nmeros asociados con este
contexto, cuando se busca una respuesta a la pregunta. A menos que el
cerebro encuentre otro nmero relacionado a este contexto que tenga una
etiqueta emocional ms fuerte, el nmero de la rueda de la fortuna se
convertir probablemente en el punto de partida para hacer una estimacin. Si
podemos estar anclados por un nmero de una rueda que hemos observado al
girar, nosotros podemos ciertamente estar anclados por un prejuicio que
hicimos, especialmente si ese prejuicio tiene una fuerte etiqueta emocional.
El peligro particular del anclaje y ajuste es que podemos fcilmente pensar que
hemos tenido en cuenta sus efectos, cuando no tenemos. La gente pidi que
calcularan el porcentaje de los pases africanos en las Naciones Unidas, y quien
inicio con el nmero diez hizo ajustar al alza, pero slo por un promedio de
veinticinco. Del mismo modo, los que comenzaron con el nmero sesenta y
cinco ajust a la baja, pero slo a cuarenta y cinco.
Los investigadores han demostrado que el anclaje tambin tiene el efecto de
hacer nos selectiva la informacin. Buscamos informacin que los apoyos la
posicin de anclado y rechace otra informacin. Esto enlaza la disonancia
cognitiva. Cuando hemos hecho un prejuzgamiento, tendemos a accesar la
informacin que soporta dicha sentencia y rechazamos otra informacin. Esto
explica la manera aparentemente sin sentido en el que personas inteligentes,
como Alfred Russel Wallace, pueden resistir a evidencias que son contrarias a
lo que creen o por qu Steve Russell de Boots no cuestion su compromiso con
la estrategia de servicios antes de que fuera demasiado tarde.
El exceso de confianza
Conectado al anclaje es el exceso de confianza. Cuando nos ocupamos de
cuestiones desconocidas, a menudo tenemos exceso de confianza en las
sentencias que hacemos. En los experimentos de investigacin, los
participantes son tpicamente cuestionados por la distancia estimada a la
Luna o los ingresos de Wal-Mart en 2005, o algn otro hecho oscuro. Los
participantes se les pide entonces puntuar el grado de confianza que tenian en
9

su estimacin, por lo general, pidindoles que definan un rango en torno a su

estimacin inicial en la que confan que se encuentra la respuesta correcta.
Casi el 50 por ciento de las veces, la respuesta correcta es en realidad fuera
del rango.
Andrew Campbell tena experiencia personal de este fenmeno como joven
consultor en McKinsey & Company. Se le pidi que revisara las presentaciones
a los clientes que tenan al menos tres aos de edad y que involucraran
hacer algn tipo de pronstico. En cada caso, las estimaciones se haban
hecho con cautela identificando un rango de resultados posibles. Cundo
Campbell revis las estimaciones con respecto a lo que haba ocurrido con
posterioridad, se encontr con que en casi todos los casos, el resultado real
haba sido fuera del rango presentado.
La explicacin para el sesgo de exceso de confianza es la misma que la
explicacin por el error de no ajustar lo suficiente un punto de partida: el
anclaje. Una vez que se haya hecho una estimacin, es posible que sea
anclado por esa estimacin, provocando que se defina un rango a cada lado de
la estimacin que es demasiado estrecho. Tambin podemos explicar esto en
trminos de neuronas y prejuicios. Una vez hemos hecho un juicio, tienes
reorganizadas algunos neuronas y creadas algunas etiquetas emocionales. Esa
reorganizacin y etiquetado es probable que influiya en su prximo juicio sobre
un tema similar. Steve Russell haba hecho juicios sobre el atractivo de la
atencin en el sector de la salud de Boots, y se convirti en un exceso de
confianza en estos juicios en lo que se refiere al elemento de la estrategia de
los servicios. Por otra parte, su compromiso excesivo era evidente con los
dems. Explic que como el rendimiento se le escapaba, algunos de sus
subordinados disfrazaban las malas noticias porque saban que l estaba
comprometido con esta estrategia.
Curiosamente, el sesgo de exceso de confianza desaparece cuando se trata
con problemas familiares, un resultado que esperaramos dado nuestro
entendimiento de cmo funciona el cerebro. Ante un problema, el cerebro
busca experiencias tiles y prejuicios que se conectan al problema. Si tenemos
mucha experiencia con el problema, nuestro cerebro se conectar con
experiencias y prejuicios apropiados. Cuando tenemos insuficiente experiencia,
nuestro cerebro puede conectar con las experiencias engaosas o prejuicios
engaosos.
Dejar los prejuicios
Hemos hablado mucho de la neurociencia. Pero vale la pena aadir una mayor
comprensin de particular relevancia para los prejuicios. Como se explica por
V.S. Ramachandran en sus Phantoms in the Brain: Human nature and the
Architecture of the mind (La naturaleza humana y la arquitectura de la mente),
10

el lado izquierdo de nuestro cerebro acta ms bien como algunos de los

individuos que sufren de prejuicios fuertes descrito anteriormente. Se pega a
su visin del mundo, rechazando informacin disonante. Es el lado derecho del
cerebro que desafa la parte izquierda para cambiar su punto de vista. Sin
embargo, no siempre se puede tener xito al hacerlo.
Un ejemplo dramtico de esto viene de los pacientes que han sufrido daos
graves en el lado derecho del cerebro, normalmente a travs de un accidente
cerebrovascular.
Estos pacientes pueden persistir con los prejuicios ms ridculos, mientras de
otra manera ser lcidos y racionales. Por ejemplo, una proporcin de pacientes
niegan que estn paralizados en absoluto. La negacin puede ser extrema.
Una paciente, por ejemplo, cuando se enfrent a su brazo paralizado, afirm
que perteneca a su otro hermano. Otra, cuando se le pidi que aplaudiera,
agitaba bien, la mano derecha en el aire y afirm que ella estaba aplaudiendo
con ambas manos. Esta negacin, llamada anosognosia, slo existe si el lado
derecho del cerebro est daado. Ramachandran sugiere que la razn de este
comportamiento es que "el trabajo del hemisferio izquierdo es el de crear un
sistema de creencias o modelo y de plegar nuevas experiencias en ese sistema
de creencias. "
El lado izquierdo de nuestro cerebro tiene que actualizar su estructura de
creencias cuando la nueva informacin es recibida y aceptada. Pero
supongamos que tenemos un dato que parece contradecir lo que sabemos, por
ejemplo, que la mitad de nuestro cuerpo no est funcionando, Es probable que
esta pieza de datos sea una anomala. As que nuestro hemisferio izquierdo lo
rechaza, hacindonos persistir con nuestra creencia anterior.
El hemisferio derecho de nuestro cerebro, sin embargo, acta como un
"defensor del diablo, para cuestionar el status quo y buscar inconsistencias
globales. "
El lado derecho de nuestro cerebro desafa a nuestro lado izquierdo y, cuando
los datos llegan a ser abrumadores por ejemplo, cuando observamos que la
mitad de nuestro cuerpo ya no tiene
movimiento, fuerza a una
reestructuracin del sistema de creencias del lado izquierdo del cerebro.
Si el lado derecho del cerebro deja de funcionar correctamente, como en
pacientes con golpes en ese hemisferio, el lado izquierdo se puede ir sin
control y puede engaar a la mente consciente en la forma dramtica descrita
anteriormente. Cuando nuestro cerebro derecho sigue funcionando, los efectos
no pueden ser como una farsa o dramtico, pero el deseo de la parte izquierda

11

del cerebro para mantener su estructura de creencias

nuestro pensamiento de manera inapropiada.

an puede anclar

El lado izquierdo de nuestro cerebro parece proporcionar la estructura y la

estabilidad. Es aqu donde los prejuicios se almacenan. Nuestro lado derecho
parece ser ms interactivo y desafiante. La relevancia de las decisiones
estratgicas es que nuestro cerebro se ven mejor como un conjunto de
sistemas de contrapeso. Partes del cerebro promueve los prejuicios que nos
permiten sobrevivir en un mundo donde muchos cambios son efmeros y deben
ser ignorados. Otras partes del cerebro actan como un contrapeso, nos
impiden estar demasiado anclados a un punto de vista. Este sistema
generalmente funciona bien, pero no siempre. A veces nuestro cerebro
izquierdo, el ms conservador, resiste a nueva informacin y nos lleva a tomar
una decisin errnea.

Identificar prejuicios engaosos

Los Prejuicios son nuestros puntos de vista sobre lo que es el bien y el mal y
sobre cmo funcionan las cosas: forman nuestras teoras sobre el mundo. Los
prejuicios pueden formase alrededor de las experiencias anteriores, sino que
tambin pueden provenir de libros u otras personas o nuestros propios
pensamientos.
Detectar los prejuicios es fundamental. En nuestra base de datos de las
decisiones errneas, los prejuicios engaosos tienen un "importante" o "algo"
de impacto en ms de 80 por ciento de los casos. Los tipos de prejuicios
engaosos vistos con mayor frecuencia en nuestra investigacin fueron:
Los juicios sobre la situacin. Estos pueden causar a los gerentes
enmarcar la situacin que enfrentan de una manera que influye en su decisin.
Por ejemplo, los prejuicios suelen causar a los gerentes
enmarcar una
situacin como una oportunidad o una amenaza, o como importante o sin
importancia. Wallace consider la obra de Davey como una amenaza y
respondi en consecuencia rechazando que la valoracin de que Davey podra
ser correcta y la de Eglinton un fraude.
Los juicios sobre las opciones. Russell prejuzg que la gestin del negocio
para el efectivo no era una opcin. Hoover prejuzg que gastar ms dinero del
gobierno no era una opcin. Wallace prejuzgo que no era posible que los
mdiums fueran una falsificacin.

12

 Los juicios sobre los objetivos o criterios. Las estrategias de crecimiento

son a menudo desarrolladas en contra de un prejuicio de que el crecimiento es
esencial. Estrategias de entrada al mercado son a menudo influenciadas por
un prejuicio de que la empresa debe tener un control del 100 por ciento. Esto
conduce a menos joint ventures y alianzas. En retrospectiva, Russell coment
que Boots "no debera haber hecho mucho [de la estrategia de servicios de
atencin en salud ] a nosotros mismos. "
Los juicios sobre nuestras capacidades. A menudo estamos demasiado
confiados acerca de lo que podemos hacer. Russell presume que los gerentes
de Boots seran capaces de desarrollar los negocios de servicios exitosos.
Los juicios sobre los resultados probables. No es raro escuchar que Los
lderes dicen: "Tratamos esto hace diez aos, y fracas", o "Si hacemos esto,
ellos harn eso ". El presidente Hoover juzg que un dficit tendra graves
consecuencias negativas, y as limitamos la visin de que cualquier solucin a
la crisis econmica debe ser limitada por la necesidad de equilibrar el
presupuesto.
Quien toma las decisiones es probable que tenga muchos prejuicios.
Afortunadamente, no necesitamos mencionarlos a todos y luego probar cada
uno por sus engaosas cualidades. Al igual que con las experiencias
engaosas, podemos centrarnos slo en las situaciones en que el tomador de
decisiones se enfrenta a algunas incertidumbres desconocidas.
Es slo cuando la decisin implica incertidumbres de que el tomador de
decisiones tiene conocimientos suficientes de que los prejuicios pueden inducir
a error.
Como con las experiencias engaosas nosotros podemos identificar prejuicios
engaosos haciendo a nosotros mismos unas pocas preguntas:
1. Cuales son las principales incertidumbres involucradas en esta decisin?
2. El responsable del prejuicio tiene la principal decisin sobre alguna de
las incertidumbres?
3. Estn los prejuicios bien soportados por evidencia objetiva? Si no,
pueden ser un engao.
En la decisin de los servicios de salud, Steve Rusell enfrent muchas
incertidumbres importantes. Cul ser la futura rentabilidad en esas reas de
servicios? Cmo respondern los clientes a las marca de servicios Boots en
esas reas? Cmo reaccionarias los competidores?los profesionales en esa
rea desearan trabajar para una compaa pblica grande?Los gerentes de
Boots probaran que son capaces de administrar esos negocios ligeramente
diferentes?
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Rusell tambin claramente prejuzgo sobre esas incertidumbres. El confi que

las ganancias estaban hechas en el servicio del cuidado de la salud. El
confiaba que la marca Boots era bien recibida. Tambin resulto demasiado
confiado en que los gerentes de Boots eran capaces de ejecutar los nuevos
negocios.
La siguiente pregunta es acerca de si era suficiente evidencia objetiva para
soportar los prejuicios. Nosotros sabemos que un buen negocio ha sido hecho
sobre la aceptacin de la marca Boots. Por lo tanto tendramos poca
preocupacin acerca de que el juicio estaba errado. Sin embargo hubo poquita
evidencia que grandes compaas pblicas podran ser rentables en sus
negocios o que los gerentes de Boots serian buenos administrndolos. Ambos
prejuicios por lo tanto son potencialmente: ellos deberan ser identificados con
bandera roja. Nosotros no sugerimos que Rusell se descuid porque fall para
ensamblar pruebas objetivas, ya sea para esas incertidumbres. En efecto esto
no ha sido posible dada la naturaleza de las incertidumbres. Lo que nosotros
estamos sugiriendo es que el puede haber prejuzgado esas incertidumbres en
la manera que fue engaado.
Mientras nosotros ofrecemos un enfoque analtico para identificar prejuicios de
las tres preguntas anteriores, nosotros tambin reconocemos que en muchos
casos el prejuicio esta mirndonos a la cara en la forma de una opcin
preferida o un sesgo de uno o mas objetivos. En el caso de Rusell tenemos
que hacer el anlisis de la incertidumbres, desde que el claramente prejuzgo
que los servicios de cuidado de la salud eran una buena estrategia y el
crecimiento era el objetivo principal.
Utilizar prejuicios juiciosamente
Para recapitular, cuando nosotros
prejuzgamos una situacin, nosotros
creemos
que estamos en lo correcto, cuando nosotros podemos estar
equivocados. Algunos prejuicios pueden estar soportados por evidencia
razonable y estar justificados. En efecto, lo raro es que nosotros podemos
tomar una decisin sin un prejuicio. Sin embargo otros prejuicios pueden estar
equivocados. Ellos pueden haber sido validos en una situacin previa. O ellos
pueden haber sido simplemente un error. Cuando nosotros detectamos esos
potenciales prejuicios engaosos, esas banderas rojas
que nosotros
necesitamos fortalecer el proceso de decisin enfocado a una manera de
combatir el riesgo que podra conducirnos a una mala decisin.
Los Prejuicios engaosos son algunas de las ms poderosas causas de las
malas decisiones que han descubierto en nuestra investigacin. Esto se debe a
que pueden unirse a poderosas etiquetas emocionales, que pueden haber sido
reforzadas con el tiempo. La etiqueta emocional inicial asociado a un juicio
puede ser fuerte ya sea por las etiquetas emocionales preexistentes
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conectadas a la situacin o porque el tomador de decisiones necesita generar

una emocin adicional alrededor del juicio con el fin de comprometerse a una
accin. Con el tiempo, como el que toma las decisiones encuentra evidencia
confirmatoria, el compromiso con el juicio entonces puede ser ms fuerte. El
resultado puede ser un poderoso sesgo a favor del prejuicio y una fuerte
resistencia a los desafos. Por lo tanto tenemos que prestar especial atencin a
lo de larga data prejuicios. Pero si son prejuicios de larga data o ms reciente,
tenemos que reconocer la facilidad con que pueden inducir a error nuestro
pensamiento.

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