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Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas
caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin
dentro del grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por
ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su
apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o
sociedad ms que ninguna otra persona.
El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su
grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por
lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no solo las
caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se
desenvuelve. Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se
convertir en el lder del grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin
constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos
estructurada.
Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite
deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus
relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica."
Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo
dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear
lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una
organizacin o situacin especfica.
3.3 - Lderes y Gerentes
Los gerentes y los lderes son dos tipos de personas muy distintos. Los objetivos
de los gerentes surgen de las necesidades ms que de los deseos; destacan por
su capacidad para apaciguar los conflictos entre individuos o departamentos,
calmando a las partes para garantizar que el trabajo del da a da se haga. En
contraste, los lderes adoptan activamente una actitud personal frente a las metas.
Buscan las oportunidades y recompensas que los aguardan a la vuelta de la
esquina, inspirando a sus subordinados y encendiendo el proceso creativo con su
propia energa. Su relacin con empleados y colegas es intensa, y su ambiente de
trabajo es muchas veces catico. En este artculo, publicado originalmente en
1977, el autor plantea que las empresas necesitan tanto de gerentes como de
lderes para sobrevivir y tener xito. Pero en las mayores empresas
estadounidenses de la poca, una cierta mstica gerencial pareca perpetuar el
desarrollo de la personalidad de gerente, aquella que se sustenta en y se esfuerza
en preservar patrones de trabajo ordenados.
3.4- Lderes
vs Jefes
El jefe de una empresa convoca a sus trabajadores a una reunin para pedirles;
en cambio, el LDER los convoca para ofrecerles. Tanto va el agua al cntaro que
termina por romperse. Los jefes son como los paneles de publicidad, te ofrecen de
todo y te dicen dnde conseguirlo, pero no se mueven para ayudarte a
encontrarlos.
JEFE
LDER
Acepta el riesgo
Fomenta la innovacin
Fomenta el aprendizaje
CAPITULO - IV
LDERAZGO EN LA ACTUALIDAD
Las capacidades de las personas que sern los lderes de las empresas en el
futuro sern mayores a las actuales. Hoy en da se han identificado seis
tendencias en el mundo que todo lder deber manejar si quiere lograr el xito y el
del grupo que dirige. Se debe tener en cuenta es la globalizacin. Con ella los
lderes tienen la necesidad de ser flexibles, multibilinges y con movilidad
internacional para trabajar en cualquier pas.
Otra de las tendencias es el impacto climtico y ambiental, que los lderes sean
socialmente responsables en las organizaciones. La tercera tiene que ver con el
cambio demogrfico, ya que el crecimiento de las poblaciones hace que se deba
tener la capacidad de gestionar diferentes culturas e incluso generaciones.
La cuarta tendencia es la individualizacin y la clave para los lderes es esta es
crear lealtad en su equipo. La quinta es el estilo de vida digital, ya que hay menos
fronteras con ello y nuevas formas de comunicarse por lo que el lder debe tener la
sabidura digital para aprovecharlo a su gestin. La ltima es usar la tecnologa
para innovar en su da a da.
Las futuras generaciones vienen con bastante de estas caractersticas. Los
nativos digitales, los milenials la tienen y en esos casos lo que se tiene que
trabajar ms en profundidad es cmo gestionar estos equipos que pueden ser
heterogneos o multidisciplinarios, que posiblemente tengan a cargo personas de
otras generaciones, gente con mayor antigedad.
Los lderes no son perfectos. Y, a veces, son francamente peculiares. Pero ellos
muestran un conjunto de comportamientos que logra inspirar al resto. Aqu las
conductas menos comunes, segn una reciente publicacin de Forbes:
1 - Juegan al abogado del diablo.
Alguna vez ha visto a un lder que desafa el statu quo de su colaborador con
regularidad y adopta una posicin contraria al argumento de ste incluso si est de
acuerdo con su punto de vista? Rara vez ocurre en el mundo de los negocios.
Los grandes lderes hacen una y otra pregunta para poner a prueba la
comprensin de su subordinado sobre algn tema en particular. Ellos defienden el
punto de vista opuesto slo para saber si su equipo no logr hallar algo que puede
ser clave para el proyecto. Se necesita coraje para desafiar conocimientos, ideas.
2 - Asumen la culpa.
De hecho, es un comportamiento raro, pero hay que tener en cuenta lo siguiente:
los lderes excepcionales protegen a sus equipos y son humildes a la hora de ser
dueos de los logros.
3 - No cuidan el conocimiento convencional.
Jams dicen eso nunca se ha hecho antes. Es difcil gestionar un equipo de
rebeldes, pero eso es exactamente lo que se necesita para cambiar la norma, para
desafiar lo tradicional e incluir algo nuevo. Los lderes inspiradores no se
preocupan en exceso por los fracasos, saben que la nica cosa que importa es la
respuesta. Los fracasos ensean.
4 - Saben escuchar.
Alguna vez ha estado en una reunin donde el ejecutivo de ms alto rango que
esta presente no ha dicho una palabra? Y eso no ocurre porque anda distrado
con el ordenador porttil o con el telfono mvil respondiendo emails, sino porque
est escuchando atentamente lo que se debate en la reunin. Malcom Forbes dijo
Ahora estos orientadores tienen que prepararse ante nuevos requisitos. Uno de
stos es que deben tener una mayor inteligencia emocional para que puedan
conectarse de forma ms intuitiva con sus empleados. Deben aprender a escuchar
ms, tienen que ser facilitadores de oportunidades y entrenadores excepcionales.
En esa lnea, hay algunas cosas, de sus lderes, que los trabajadores demandarn
con nfasis en el 2014, segn una reciente publicacin de Forbes:
Una identidad slida
Los lderes deben consolidar su identidad. Muchos lderes hacen que sea difcil
que sus colaboradores puedan seguirlos porque carecen de originalidad y
coherencia. Los lderes sin identidad propia no logran conocerse a s mismos y por
lo tanto carecen de la inteligencia emocional necesaria para conectarse con sus
empleados de manera significativa.
Sentido de urgencia
El mercado cambia rpido y su lder no puede caer en la complacencia. Los
lderes deben tener un sentido de urgencia para asegurar que su visin se
mantenga por delante de las demandas del mercado. No se debe confundir el
sentido de urgencia con la necesidad de mantener al equipo ocupado.
El aumento de la colaboracin
Los grandes lderes saben que su xito depende en gran medida de otros. Ellos
saben que deben mejorar su capacidad de guiar, inspirar y motivar a sus
subordinados directos. Son conscientes de que tienen que promover el trabajo en
equipo dentro de su organizacin.
El liderazgo de ideas
Un lder es una persona que identifica tendencias, temas comunes y patrones
dentro de una industria en particular. Para esto se requiere ser original en la forma
paradigmas sin ser sealado por el jefe que desea que las cosas se hagan a su
manera.
Segn el profesor de Harvard, y participante del 49 Congreso Internacional de
Recursos Humanos, la empresa debe hacerse una pregunta clave para detectar y
desarrollar a un lder: Estoy dispuesta a aceptar a quienes en teora representan
un peligro por ir un paso adelante e invierto en dar seguimiento a su talento?
El autor del libro Indispensable: When Leaders Really Matter dijo en entrevista que
GE es un ejemplo de organizaciones que filtran lderes. Esto significa que con
base en los planes de negocio a futuro la empresa detecte quin dentro o fuera de
casa puede llenar las metas establecidas, y quien cumpla ese perfil sea
desarrollado.
Les puede llevar tiempo encontrar a la persona, pero son un ejemplo de que filtrar
funciona, hay que tener claro a qu se enfrentan, quin les cumple el requisito,
observarlo, prepararlo, aadi el acadmico.
Claves para formar a un lder
En experiencia del asesor en comportamiento organizacional, estos pasos facilitan
el descubrimiento y evolucin de una persona con liderazgo:
1.Promover incentivos Para formar lderes disruptivos, que son quienes detonan
el cambio, la empresa debe promover un ambiente donde los jefes sean
evaluados anualmente no slo por resultados, sino tambin por las nuevas ideas
que propuso el equipo en ese perodo, quin las propuso y por qu fueron o no
descartadas.
2. Retroalimentacin. Si se quiere tener sper estrellas en el equipo, el primer
paso es promover un ambiente donde exista retroalimentacin hacia los
empleados, cada tres o seis meses, sobre cmo van ligando su trabajo a metas
que deben cumplir en lo profesional y personal. Hay que desarrollar la escucha
activa como jefe, entender qu inspira a la gente, donde podra obtener un 80% de
buenos resultados, con 20% de trabajo realmente enfocado a mejorar su rea. El
gran problema para el modelo 80-20 es que los empleados suelen trabajar sobre
lo urgente, no lo importante.
3. Haz que te quieran. Un empleado, sencillamente, suele vincularse afectiva y
laboralmente al jefe que lo inspira y representa un ejemplo a seguir, concluy
Gautam Mukunda. Para formar lderes hay que empezar por tener directores de
equipo que los colaboradores respeten por factores ms all de ordenar.
4. Rompe con el modelo divide y vencers. Mukunda reconoci que un pecado
del management ha sido liderar con el esquema de poner a los empleados uno en
contra de otro. Eso no es un ambiente propicio para crear lderes. Las personas
que generan ideas transformadoras tienen un semillero diferente, aquel que es
orientado a actuar en forma colaborativa, teniendo claro qu de mi trabajo ayuda
a la misin del que se sienta a lado.
Un buen indicador para tener un lder que no fue formado en la organizacin es
revisar en su curriculum como impact con su trabajo en diferentes reas de la
empresa, no solo en resultados finales.
CASO DE LIDERAZGO
Bill Marriott, presidente de la multimillonaria Marriott Corporation, pasa hasta la
cuarta parte de su tiempo viajando por EEUU, Europa y otros lugares, para
visitar a los empleados de los hoteles y los servicios de comida de la compaa.
Lo he visto entrar en un hotel y demostrarle al personal que l tiene todo el
tiempo del mundo para hablar con ellos y escuchar sus ideas sobre lo que estn
las
manos
de
los
cocineros,
las
asistentas,
los
empleados
de
recepcin,
los
operarios
de
botones,
los