FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA

EJERCITO NACIONAL

MANUAL
EJC 3-1
PBLICO

MANUAL BSICO DE LIDERAZGO

IMPRENTA Y PUBLICACIONES DE LAS FUERZAS MILITARES

OBJETO Y ALCANCE
En siglos pasados se crea que solo las personas de determinada clase social
tenan las dotes necesarias para dirigir. Hoy se acepta tericamente que todo ser
humano tiene la posibilidad de adquirir los conocimientos y capacidades para
dirigir. Convertirse en lder militar debe ser el principal objetivo de los alumnos de
las escuelas de formacin del ejrcito y de la institucin misma como garante de
que este proceso se lleve a cabo en forma eficaz y efectiva.
Los diferentes elementos tericos que sobre el tema se han escrito, aportan sin
dudas, los cimientos para la construccin del presente manual, el cul presenta
una visin general de los componentes del liderazgo como ejercicio cotidiano
que se fortalece y mejora con la prctica.
Los temas tratados conducen a la creacin de un lder militar con perfil humano y
profesional, un militar que demuestre valores morales y ticos con sentido de
pertenencia hacia la institucin, que sepa manejar su experiencia y conocimiento
dentro de un equipo de trabajo, con una comunicacin asertiva que mueva al
subalterno al cumplimiento de tareas a travs de pautas motivacionales.
El lder se muestra como un individuo con conocimiento fundamental, estratgico y
tctico, con experiencia, ejemplo, fe en la causa y un hombre con buen trato hacia
sus hombres y otros elementos importantes que lo enmarcan.
El elemento principal de la potencia de combate es un liderazgo competente y
confiable. El liderazgo le imprime propsito, direccin y motivacin en una
situacin de combate. La razn por la cual es importante contar con liderazgo
militar competente es sencillo y elocuente; toda la fuerza debe poseer liderazgo de
primera para que la nacin pueda contar con un ejercito listo para el combate.
La informacin presentada en este manual le puede ayudar a:
Conocerse as mismo identificando fortalezas y debilidades como individuo.
Identificar lo que un lder debe ser, conocer y hacer para guiar a sus soldados,
equipos y unidades para que puedan actuar eficazmente en todas las
situaciones operacionales.
Entender los requerimientos especiales de liderazgo en combate
Encontrar otras fuentes de informacin que lo ayuden a desarrollar sus propias
destrezas de liderazgo.
Identificar los retos de liderazgo que existen en los distintos tipos de conflicto y
los medios para enfrentar esos retos.
En la bsqueda angustiosa del conocimiento que pueda permitir optimizar la vida y
liberar de tensiones asfixiantes, se hace necesario mencionar en este manual los

principios que facilitan el desarrollo de hbitos y actitudes capaces de producir una

verdadera posicin frente a la problemtica que se vive ene la cotidianidad de las
relaciones interpersonales.
El presente manual es una sntesis de muchas fuentes, y no pretende, en ningn
momento representar una fuente nica excluyendo a los dems manuales.
Las ideas aqu descritas no intentan ser una receta infalible para vivir
desempendose como un buen lder, deben ser ledas y utilizadas bajo su propia
conviccin y responsabilidad.
La clave para que funcione efectivamente este manual, es que se vuelva parte de
su vida diaria. Si nos exponemos a l solo una vez como puede ocurrir con un
libro, es posible que a los pocos das hayamos olvidado una gran parte del
contenido y nuestro entusiasmo y motivacin se hayan debilitado demasiado para
seguir sus enseanzas.

CAPITULO I DESCUBRIENDO EL LIDER QUE

HAY EN M

Conducta de Entrada No. 1

"Quin soy como persona"
Objetivo: Concientizar al militar acerca de la importancia de reconocerse a s
mismo como una persona integra.
Recomendaciones: Complete el siguiente test en la forma ms objetiva y veraz
posible.
QUIN SOY COMO PERSONA?
1. Mi pasatiempo favorito es:
2. Si pudiera cumplir un deseo sera:
3. Me siento feliz cuando:
4. Me siento muy triste cuando:
5. Me siento muy importante cuando:
6. Una pregunta que tengo sobre la vida es
7. Me enojo cuando:
8. La fantasa que ms me gustara tener es:
9. Un pensamiento que an sigo teniendo es:
10. Cual es mi actitud cuando me enojo:
11. Cuando me siento triste cual es mi actitud:
12. Cuando tengo miedo cual es mi actitud:
13. Me da miedo cuando:
14. Algo que quiero, pero que me da miedo pedir:
15. Me siento valiente cuando:
16. Me sent valiente cuando:
17. Amo a:
18. Me veo a m mismo en:
19. Algo que hago bien es:
20. Estoy preocupado por:
21. Ms que nada me gustara:
22. Si fuera anciano me gustara:
23. Si fuera nio me gustara:
24. Lo mejor de m, es:
25. Odio:

26. Necesito:
27. Deseo:

Conducta de Entrada No. 2

"El escudo de armas"
Objetivo: Analizar quien es cada uno como persona, que cualidades poseen y
cuales se necesita empezar a desarrollar. Permite al alumno reconocerse a s
mismo como ser integral con debilidades y fortalezas.
Recomendaciones: Complete el escudo de armas a fin de responder las
preguntas que all se plantean de manera objetiva y consciente:
1.
2.
3.
4.
5.

Quin soy yo?

Cul ha sido mi mayor logro?
Qu es lo que me gustara que todo el mundo me diera?
Cul ha sido mi mayor falla?
Qu hara si me quedara un ao de vida y tuviera garantizado el xito en lo
que yo emprendera?
6. Tres cosas que me gustara que la gente dijera de m si yo muriera
FIGURA 1 Escudo de armas

1. CONOCERSE A S MISMO
Acceder a un objeto de conocimiento o ciencia del saber resulta ser un
problema que puede ser asumido desde dos perspectivas, esto es, de
manera intrnseca o extrnseca; la primera es vlida cuando queremos
explorar su interior y definir conceptos respecto de su esencia; la segunda
cuando procuramos observar su comportamiento en relacin con los dems.
Pero qu sucede cuando se trata de conocernos a nosotros mismos?
Para Warren Bennis conocerse a s mismo significa separar lo que uno es y
(1)
quiere ser de lo que el mundo piensa que es y quiere que sea , de ah que
el autoconocimiento sea un proceso para toda la vida.
Lo anterior no implica que se deban seguir haciendo las cosas que siempre se
han venido haciendo, obteniendo los mismos resultados. De hecho, cuando
ms profundamente se conoce a s mismo, ms posibilidades hay de
enriquecer el proceso cambiando los paradigmas para adaptarlos a las
necesidades presentes.
Pero, cmo llegar a este autoconocimiento generador de nuevos
(2)
paradigmas? Bennis , a este respecto plantea cuatro lecciones para tener en
cuenta cuando de conocerse a s mismo se trata:

1.
2.
3.
4.

Usted mismo es su mejor maestro.

Acepte la responsabilidad sin culpar a nadie.
Usted puede aprender cualquier cosa que quiera aprender.
La verdadera comprensin es hija de la reflexin.

En cuanto a la primera, sta se resume en el hecho de que los seres humanos

no pueden acumular conocimientos en la misma forma en que se atesoran
riquezas, esto equivale a decir que el conocimiento debe convertir al hombre
en un mejor ser o de lo contrario no sirve de nada.
Sin embargo, como en todo, el aprendizaje requiere de una motivacin bsica,
la cul est dada en dos niveles; la primera la necesidad de saber y la
segunda la conciencia del papel de lder en un contexto determinado;
sta ltima est ntimamente ligada al sentido de responsabilidad y al "deber
ser " de un profesional en todo el sentido de la palabra.
En lo referente a la segunda leccin; sta es la aceptacin de la
responsabilidad. Usted mismo es quien decide hasta dnde quiere llegar y de
qu forma hacerlo.
Para Steven Covey, la responsabilidad es el producto del hbito de la
proactividad, esto es "todos los seres humanos somos responsables de
nuestra vida. Nuestra conducta est en funcin de nuestras decisiones, no de
(3)
nuestras condiciones" . La conducta es pues, producto de la libre eleccin y
no de las condiciones, por lo cul no est fundada en el sentimiento.
La tercera leccin: "Usted puede aprender todo lo que quiera aprender", tiene
como ingrediente principal la motivacin, entendida esta como el impulso que
lleva al individuo a satisfacer sus necesidades de todo orden.
Una empresa como el ejrcito en s no es productiva; son los militares que
trabajan en ella, quienes lo son; Por lo tanto, existe una intima interrelacin
entre productividad y motivacin; ya que el punto de partida para transformar
todos los insumos no humanos en resultados, es el hombre.
Por ltimo, la cuarta leccin plantea la reflexin como el hecho de formular
preguntas que llevan a adquirir conciencia acerca de s mismo. Tal reflexin
proviene del hecho de enfrentarse a la muerte como lo inevitable, por oposicin
al hecho de trascender en el tiempo y el espacio, necesidad que tiene todo ser
humano desde que nace y entra en relacin con el otro, se trasciende en la
medida en que se es alguien para los dems.
La reflexin es pues, un encuentro con la experiencia que nos lleva a la
comprensin, que es en ltimas la que nos impide actuar en forma inapropiada
frente a sentimientos y pasiones.

El camino hacia el autoconocimiento y la construccin de un verdadero lder de

s mismo est tapizado por el sendero de una vida reflexiva que se consolida
con el aprendizaje de aquellas emociones y pasiones que impiden llegar al
objetivo final.
En sntesis, un lder debe armonizar los dos aspectos; por un lado la reflexin
interna sobre su propio yo; y por el otro la consolidacin de su imagen de lder
frente a los dems, ya que es en su relacin con los otros donde ve reflejados
aquellos elementos negativos que impiden su autoformacin.
En el momento en que aparece la reflexin acerca de este problema y se
supera es donde surge y se consolida un verdadero lder.
Cada uno de nosotros tiene que ser un lder, un gerente de nuestra propia vida,
esto implica conocerse a s mismo. Saber cul es la misin o vocacin que se
debe alcanzar en todas las reas de la vida: personal, familiar, institucional,
fsica, social; en el rol que desempeamos como padre, esposo, empleado.
Nuestro deber es el de aportar, servir de apoyo a nuestro prjimo y obtener
logros que trasciendan y nos identifiquen an sin nuestra existencia.
Sin embargo, para poder llegar a una definicin integral del individuo, es
preciso inicialmente adentrarse en una serie de elementos que conforman las
caractersticas que determinan las diferencias individuales y que nos hacen
nicos dentro de la universalidad.
Dichos elementos se sustentan dentro de las dimensiones que enmarcan al
ser humano, como ser Biopsicosocial (biolgico - psicolgico social), sin
dejar de lado el aspecto espiritual que le hace trascender del plano material y
que en alguna medida determina el discurrir permanente de las personas en
general y de los militares en particular.
Para una mejor comprensin de lo planteado analizaremos el esquema del Yo
Integral (ver figura 2), dicho esquema no pretende ser cientfico, fue hecho con
el deseo de conocer y analizar mas ampliamente el ser humano. Lo que no
conozco no puedo amarlo, esto es se empezaran a conocer los propios
componentes, las manifestaciones, reacciones, necesidades y habilidades
para desarrollarlas y manejarlas. Existe un ejemplo que se puede mencionar
para entender mas de que se trata; la persona que va a manejar un automvil
si no lo conoce y se identifica con todas sus partes y sus mecanismos, no
sabr como cambiar las velocidades, frenar o acelerar dado el caso. Parecera
que el automovil lo manejara a l y no l al automvil. Debe tomar el control y
dirigirlo hacia donde l quiere. Del mismo modo hay que dirigir la vida. Todo
aquello que lo lleve a una plena realizacin y expresin de s mismo,
producindole paz y felicidad.

El ser Biopsicosocial es el mismo Yo Integral, es decir la reunin de todas sus

partes, lo que se es y se tiene, las energas, manifestaciones, necesidades y
capacidades que tenemos y podemos llegar a desarrollar si las conocemos y
las aplicamos en nuestras actuaciones.
El Yo Fsico: Hace referencia en el organismo en el que ms claramente se
ve, necesita de atencin, cuidados para poder desarrollar sus capacidades y
poder convertirlas en habilidades. Ejemplo, Si el cuerpo no se ejercita no se va
a obtener la flexibilidad, si no se come no se tiene actividad, etc.
El Yo Psquico: Se refiere a la parte interna, para entenderlo mejor se divide
en tres: lo emotivo, la mente y el espritu.
La parte motiva es la que lleva al hombre a conocerse, es a travs de los
estados de animo, sentimientos y emociones donde se da cuenta que existe.

FIGURA 2 Esquema del Yo Integral

Ejemplo: si se siente odio, se reconoce y este hace sentir mal; se deber

utilizar la mente con sus talentos para dejar salir el espritu que puede
transformar ese odio en amor, y ese odio transformado produce bienestar.
La mente tiene todos los talentos; es necesario desarrollarlos y ms aun, estar
consciente de ellos para poder manejarlos positivamente, es importante tener
en cuenta que la mente es el puente para el espritu, que en esencia significa
lo que la persona es en verdad.
La frustracin de las necesidades y valores hace al individuo vulnerable y falto
de energa, lo que impide el desarrollo normal de su persona.
El espritu es el elemento que busca el significado de la vida, es el Yo
profundo, el ncleo de identidad, la parte mas interna y dinmica. Se
manifiesta a travs de lo que se quiere lograr y como quiere lograrse.
El Yo Social: Se expresa a travs de los papeles que vive la persona como
hermano, amigo, padre, madre, vecino, alumno, maestro, empleado, jefe, etc.
Al relacionarse el hombre trasciende a travs del yo social.
El organismo s e mantiene ejercitando sus capacidades para satisfacer
necesidades y valores. El ser humano es una unidad y tiene que cuidar todas
sus partes. Desarrollando sus capacidades tendr sus propias habilidades y
por tanto sus propios logros.

ESTRUCTURAS INTERNAS DE LA CONDUCTA:

a. La inteligencia
Es la capacidad del individuo para actuar con propsito, pensar
racionalmente y manejar eficazmente el ambiente que lo rodea. Tambin
se asumen como la capacidad de utilizar los conocimientos y experiencias
previas al encontrarse el individuo ante situaciones nuevas.
Elementos de la inteligencia:
Atencin: Es la funcin que permite seleccionar un estmulo particular
del conjunto de una experiencia. Todo el inters lo colocamos en un
aspecto de la experiencia.
La atencin es el primer nivel en las etapas del pensamiento, el
segundo es la intencin, el tercero es la percepcin, el cuarto es la
reflexin y el quinto es la intuicin. Por ejemplo: un estmulo sensorial
auditivo como un sonido estruendoso, despierta nuestra atencin,
luego nos dirigimos hacia el estmulo que ha dado
origen a la
sensacin: en esto consiste la intencin; entonces percibimos lo que
realmente sucedi. Posteriormente, como cuarto paso procedemos a
reflexionar cul es el resultado de procesar esa informacin y
finalmente, en un quinto estadio intuimos, orientndonos hacia una
conclusin en torno a la experiencia.
Sensacin: Esta se produce cuando un estmulo que acta sobre un
rgano sensorial, llamado receptor, es capaz de excitarlo y provocar
una reaccin de transmisin.
Percepcin:
La percepcin es el acto unificado de toma de
conocimientos de datos sensoriales del mundo que nos rodea. El
mecanismo a travs del cul el hombre adquiere el conocimiento del
mundo exterior o de su propio mundo.
Juicio y raciocinio: Son funciones mentales de sntesis, que le
permiten al individuo analizar la situacin presente con base en la
experiencia vital previa.
Asociacin: Capacidad mental en la cul una impresin sensorial
conduce la evocacin de una nueva experiencia relacionada con otra
previamente almacenada en el recuerdo.

 Memoria: Es la funcin mental que permite reproducir las vivencias

del pasado. Cuando el cerebro desarrolla toda una serie de procesos
tendientes a la apropiacin del conocimiento, se produce una crisis
interna generada por el choque entre los saberes previos (preconceptos o paradigmas) y la nueva informacin que va llegando; es
ah, donde se origina el fenmeno conocido como Efecto paradigma
el cul no es otra cosa que la necesidad de tener que cambiar los
conceptos que antes tenamos respecto del objeto frente a la nueva
realidad.
Para poder ser creativos lo primero que se tiene que reconocer es la
influencia de los paradigmas sobre la manera de percibir el mundo.
Cuando se comprende su efecto cegador se puede mejorar
notablemente la habilidad para anticipar y para innovar.
Ejemplo del efecto paradigma:
Observe durante unos segundos el dibujo de la figura No. 1, describa
cuidadosamente lo que ve. Ve una mujer?, Cuntos aos tiene?,
Cmo es?, Qu lleva puesto?, En qu roles la ve?
FIGURA 3 Ejemplo del efecto paradigma

Los patrones establecidos dificultan prestar atencin a las

nuevas ideas ponindonos en riesgo para resolver los problemas
y explorar el futuro.
Anteriormente las posiciones absolutas no creaban choques
inmediatos porque el cambio ocurra con lentitud. Un conjunto de
reglas podra durar largo tiempo dentro de las empresas, pero
hoy cuando se enfrentan tiempos turbulentos, tener la forma
correcta de hacer las cosas y no contar con la habilidad para
rebalsarlas peridicamente y explorar otras alternativas, es muy
peligroso para la supervivencia de la institucin. Lo que era
correcto hace 6 meses puede resultar errneo en este momento
por la dinmica del cambio.
b. Las Emociones
Goleman, (1997) afirma sobre las emociones, que stas adems del
intelecto, nos guan cuando se trata de enfrentar momentos difciles y
tareas demasiado importantes: los peligros, las prdidas dolorosas, la
persistencia hacia una meta, a pesar de los fracasos, los vnculos de un
compaero, la formacin de una familia.
Cada aspecto ofrece una
disposicin definida a actuar; cada uno nos ensea una direccin que ha

funcionado bien para ocuparse de los desafos repetidos de la vida

humana.
Cuando se trata de dar forma a nuestras decisiones a nuestras acciones,
los sentimientos cuentan tanto como el pensamiento y a menudo ms. Las
conexiones entre las emociones y los pensamientos son el centro de las
batallas o los acuerdos cooperativos alcanzados entre cabeza y corazn,
es decir, la emocin es tan importante para el pensamiento eficaz, tanto
en la toma de decisiones acertadas como en el simple hecho de
permitirnos pensar con claridad.
Para ilustrar mejor esta situacin leamos la siguiente historia:
Lectura Soldados en Patrulla
na compaa de contraguerrillas que realizaba operaciones nocturnas en
Granada - Antioquia estaba sufriendo bajas a causa de minas quiebra
patas. Cuando los soldados se acercaron a Santa Ana, fueron tiroteados
por un francotirador del E.L.N., quin se repleg rpidamente despus de
aniquilar a un soldado profesional y a un Teniente. Era de noche, y los
soldados del batalln HEROES DE BARBACOAS estaban atemorizados,
afligidos, llenos de resentimiento y frustracin. Le imploraron a su
Comandante que los dejara entrar a Santa Ana a matar al que aniquilo a
sus compaeros. El Comandante de la patrulla tambin se encontraba
afligido y frustrado, pero saba lo que sucedera de no controlar sus
emociones. Las tcticas empleadas por el ELN eran la sorpresa, la
emboscada y el repliegue. Debido a que el comandante pensaba que los
emboscadores se haban retirado, no permiti el movimiento hacia Santa
Ana, en el estado emocional en que se encontraba, perderan el control y
causara daos y muertes inexcusables. En cambio, esto provocara odio
en los campesinos y hara que muchos de ellos se convirtieran en
guerrilleros o simpatizantes.
La guerra puede sacar a flote lo peor de la naturaleza humana. En la
guerra hay ejemplos de gente que comete enormes atrocidades, tales
como asesinar a prisioneros desarmados y civiles inocentes. Se debe
poner en practica la autodisciplina para extraer el bien y suprimir el mal en
sus subordinados.
Cul es la razn por la cul se cometen tales crmenes de guerra? La
mayora de los colombianos detestan el crimen, la violencia y,
especialmente, el asesinato. Sin embargo, en el campo de batalla, el
deseo que tienen los soldados de sentirse seguros y sobrevivir aumentan
su deseo de matar. La mayora de ellos no quieren causar sufrimiento
innecesario, pero la tensin de la guerra, la emocin y la ira junto con la
fatiga, el temor o la perdida de sus compaeros pueden reducir sus
inhibiciones contra los crmenes de guerra. Su tarea es entender el efecto

que puede causar la tensin en el comportamiento y guiar a sus soldados

con su ejemplo, a fin de que ellos sepan que usted nunca tolerara o
aprobara crmenes de guerra. Todas las guerras nos han enseado que el
comportamiento del jefe es el factor ms importante para prevenir
crmenes de guerra.
Algunas personas creen que las atrocidades son inevitables en la guerra y
que no se pueden hacer nada para evitarlas. Es cierto que si a la
naturaleza humana se le permite seguir su curso bajo ciertas condiciones
de guerra puede hacer atrocidades. Tambin es cierto, sin embargo, que
los jefes pueden prevenirlas. En casi todos los casos de guerras pasadas
en que han ocurrido atrocidades, un jefe competente pudo haberlas
evitado. Si el jefe hubiera controlado sus propias emociones, dando el
ejemplo correcto e impartido las ordenes apropiadas, stas no se hubieran
cometido. Un jefe que valora los ideales de la verdad, justicia, libertad y
dignidad humana de la nacin colombiana no admite atrocidades. Se debe
controlar a as mismo y controlar a sus soldados, no importa lo difcil que
sea la situacin. Nunca debe olvidar que usted es responsable del
desempeo de sus subordinados y tambin de sus acciones.
El poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento es notorio, es
por eso que cuando nos sentimos emocionalmente alterados decimos que
no podemos "pensar correctamente", y la perturbacin emocional
constante puede crear carencias en las capacidades intelectuales de la
persona, deteriorando el aprendizaje.
En el repertorio de emociones, sentimientos y pensamientos; la facultad
emocional gua nuestras decisiones momentneas, trabajando en
colaboracin con la mente racional y permitiendo - o imposibilitando - el
pensamiento mismo. De la misma manera, el cerebro pensante
desempea un papel ejecutivo en nuestras emociones, salvo en aquellos
momentos en que las emociones quedan fuera de control y el cerebro
emocional pierde sus frenos. En cierto sentido, tenemos dos cerebros, dos
mentes y dos clases de inteligencia: la racional y emocional. Nuestro
desempeo en la vida est determinado por ambas; lo que importa no es
slo el coeficiente intelectual sino tambin la inteligencia emocional. En
efecto el intelecto no puede operar de manera ptima sin la inteligencia
emocional por lo general.
Grupos de Emociones
Algunos tericos proponen grupos bsicos, aunque no todos coinciden en
cules son. Los principales grupos son:
-

Emociones de ira

Furia, ultraje, resentimiento, clera, exasperacin, indignacin, aficin,

animosidad, fastidio, irritabilidad, hostilidad, violencia, odios
patolgicos.
-

Emociones de Tristeza
Congoja, pesar, melancola, pesimismo, Pena,
soledad, abatimiento, desesperacin, depresin.

Emociones de Temor
Ansiedad, nerviosismo, preocupacin, consternacin,
cautela, incertidumbre, pavor, miedo, terror, fobia, pnico.

Emociones de Placer
Felicidad, alegra, alivio, contento, dicha, deleite, diversin, orgullo,
placer sensual, estremecimiento, embeleso, gratificacin, satisfaccin,
euforia, extravagancia, extasismana.

Emociones de Amor
Aceptacin, simpata, confianza, amabilidad,
adoracin, infatuacin, amor espiritual.

Emociones de Sorpresa
Conmocin, asombro, desconcierto

Emociones de Disgusto
Desdn, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversin, disgusto,
repulsin.

Emociones de Vergenza
Culpabilidad,
molestia,
disgusto,
remordimiento,
arrepentimiento, mortificacin, contricin.

autocompasin,

afinidad,

inquietud,

devocin,

humillacin,

Describir la fisiologa de todas las emociones sera un proceso

dispendioso y no arrojara resultados prcticos, por tal razn vamos a
describir la fisiologa de las emociones bsicas orientadas a la lucha y
la vida.
-

La depresin, la tristeza, el desaliento y la falta de valor

Son emociones peligrosas que producen miedo y conducen a la
ineficiencia y al pnico en combate. Usted puede influir
significativamente en estas emociones; contrlelas, practicando la
autodisciplina; palpe estas emociones en sus subalternos y tome la
accin para controlarlas. Ataque las emociones que contribuyen a

propagar el miedo mediante la comunicacin con sus subalternos y

dando un ejemplo positivo que motive su entusiasmo.
Dele un sentido de confianza, propsito, significado y respeto propio a
quienes lo rodean. Muchas veces basta con sentarse y hablarle al
subalterno que se encuentra deprimido o atemorizado. Si cuenta con la
confianza de ese miembro, le contar las causas de su temor. A veces,
todo lo que se necesita es decir: "comprendo, es natural que dudes de
ti y que sientas esas emociones. Pero eres un buen miembro. Yo te
conozco, hars un buen trabajo. Confo en ti". Palabras como estas
inspiran confianza y demuestran su sincera preocupacin por la
persona.
c. Los Pensamientos
Nuestros sentimientos y emociones son resultado del pensamiento y de
palabras distorsionadas o inadecuadas a cerca de nuestras circunstancias.
El buscar la paz, el amor, el gozo, la diligencia, disposicin, motivacin nos
lleva a un equilibrio, al hacerle frente a cualquier circunstancia, dice
Goleman, Querer es poder! Solamente es verdico en la medida en que
entre el querer y el poder, se encuentre el creer que se puede hacer.
La persona que llega a una actividad, ciudad, colegio, trabajo, grupo o
institucin con la conviccin de que su vida en esta nueva realidad va a
ser insoportable, se la hace as. El que llega conociendo las amenazas y
sus limitaciones y sabiendo que, a pesar de ellas, mucho es lo que puede
aprovechar y gozar, tambin convierte esa condicin en realidad porque
su percepcin detecta lo positivo. El individuo cuyos prejuicios y
estereotipos le dice que determinada persona y grupo "es as",
eventualmente va a encontrar algo para reforzar sus ideas. Quien piense
se convence as mismo: "Piensa lo bueno y se te dar".
Los pensamientos irracionales que se aceptan en nuestra mente traen
como resultados sentimientos de miedo, desconfianza, inseguridad,
complejos, ansiedad, temor, angustia y soledad "Lo que pensamos de
nosotros mismos, eso somos" porque todos los argumentos hacen carrera
en nuestro interior emocional y espiritual convirtindose en creencias.
Vamos a actuar de acuerdo con estas pautas y esos es lo que vamos a
reflejar frente a nuestros superiores, compaeros y subalternos.
El pensamiento positivo no iluso agrega el autor Covey, es el que
reconoce lo bueno y lo malo en todo, que existe lo bueno an en lo malo y
que en el mundo hay muchas cosas y personas buenas, sin desconocer lo
negativo y con un compromiso a cambiarlo, tanto en uno mismo como en
el mundo que habitamos. El interiorizar la verdad en todos nuestros

pensamientos, derribar todos los argumentos que durante aos han

esclavizado nuestra vida. Como resultado encontramos nuestra vida libre
e integra, lo cul genera la restauracin del amor propio y la liberacin de
complejos.
d. La Vivencia
Se entiende por vivencia toda experiencia que por tener un componente
emocional, es capaz de impactar nuestra memoria afectiva y en
ocasiones, dar sentido o cambiar el que trae nuestra existencia.
Proceso de la memoria afectiva:
Cuando un estmulo acta sobre un rgano sensorial y es capaz de
excitarlo tenemos una sensacin; cuando distintas sensaciones se
integran, tenemos una percepcin, de esta manera, se van formando
nuestras experiencias.
El conocimiento se acepta y se adquiere por la autoridad de quien nos
brinda, por el valor del canal a travs del cul lo recibimos; medios de
comunicacin, libros, etctera; pero de todos los conocimientos adquiridos
a lo largo de nuestra existencia, hay unos que recordamos con mayor
grado de certeza, stos son precisamente aquellos en los que han
intervenido nuestros rganos de los sentidos, ninguna clase de instruccin
produce tanta certeza como aquella que hemos adquirido a travs de la
experiencia.
Queda claro que la experiencia es la mayor fuente de aprendizaje, pero de
todas estas experiencias hay unas que quedan ms firmemente grabadas
en nuestra conciencia. Cules son aquellas experiencias que ms
recordamos en la vida?.
Normalmente, recordamos las muy negativas o las muy positivas, Qu
tienen en comn estos dos tipos de experiencia?, Qu permiten que se
fijen en nuestra conciencia?.
Tanto las muy negativas como las muy positivas movilizan emociones, la
emocin es entonces la tinta que fija el sello de una experiencia en nuestra
conciencia.
Cuando una experiencia adems de involucrar los rganos de los sentidos
incluye emociones se convierte en vivencia. La vivencia entonces, es una
experiencia integradora de orden psicofsico que requiere de nuestro
cuerpo y de nuestra psiquis.
Un ejemplo es el de una patrulla, en rea de orden pblico, que en medio
del cansancio y olvidando las instrucciones de sus superiores y la
enseanza en las escuelas, decide cruzar un puente, una vez en l, es

atacada y el impacto emocional de los sobrevivientes, hace que esta

experiencia quede grabada en su memoria.
e. Autoestima y Auto control
Al hablar de Autoestima necesariamente debe hacerse referencia a la
autoimagen o autoconcepto: esto es, la idea que tenemos de nosotros
mismos y la forma como interiormente nos percibimos. Esta imagen se va
formando desde el momento de nacer y es la responsable de que
podamos o no alcanzar las metas que nos proponemos.
De hecho, una persona con una imagen pobre de s mismo est destinada
al fracaso, lo mismo que alguien que cree firmemente en sus condiciones
y lucha por superar sus carencias a fin de lograr su objetivo.
Nadie est obligado a identificarse con un autoconcepto que le limite y le
empobrezca; de igual forma, nadie debe vivir tratando de sostener una
autoimagen que no es la propia; ya que con ello solo logramos aumentar
nuestro grado de frustracin hasta su punto ms alto; esto es el de una
neurosis que sustrae al individuo de la realidad y lo lleva a sumergirse en
un mundo de ideales que estn muy lejanos de su realidad. De otro lado,
al hablar de autocontrol es necesario entender la conducta, como la
expresin pragmtica de la mente. sta tiene una motivacin, un
significado, un sentido y una finalidad.
En tal sentido las necesidades biolgicas, psicolgicas y sociales de una
persona, son los motores o motivadores de la conducta; y el sentido y el
significado de la conducta, es la satisfaccin de todas esas variadas
necesidades.
f.

El Carcter
El carcter describe la fuerza interior de una persona y es el eslabn entre
virtudes, atributos, valores y comportamientos. Una persona de carcter
hace lo que estima que es correcto, no importa el peligro que corra o las
circunstancias en que se encuentre. El comportamiento de una persona
demuestra su carcter. En situaciones difciles, el liderazgo necesita
autodisciplina, determinacin, iniciativa, indulgencia y valenta.
No existe una frmula sencilla para el xito que aplique todas las
situaciones. La clave es permanecer flexible e intentar reunir todos los
hechos que permitan las circunstancias antes de tomar una decisin.
Recuerde adems cuando trata con otros; que cada situacin tiene dos

lados: la opinin propia y la opinin de la otra persona; ponga inters en

ambas.
Haz la lectura de la siguiente historia.
Lectura El Cabo Snchez
Gonzalo Snchez, naci de una familia pobre en una vereda de las
montaas del Velez - Santander. Cuando joven se le conoci como un
alborotador alocado que tena aficin particular por la bebida, las peleas y
las apuestas, hasta que ingreso a prestar el servicio militar. All descubri
su vocacin militar y decidi quedarse en las filas del ejrcito como
suboficial. Algunos aos despus se enamor de una joven con unos
grandes principios Cristianos, quin se rehuso ha salir con l hasta
cambiar su modo de ser. Comenz a leer la Biblia y adopto sus
enseanzas fundamentales como sus valores. Cambio sus creencias y su
comportamiento.
Cuando tena 30 aos, fue asignado a la compaa D del Capitn Jaime
Duran Pombo del batalln de Infantera No.1 Colombia, concentrados en
la escuela de Infantera en Bogot. Snchez le comunica a Pombo que
cumplira con su deber, pero que no quera combatir y que no crea en
matar a los soldados enemigos.
El Capitn Pombo estaba perturbado por las creencias y sentimiento de
Snchez, a medida que avanzaba el adiestramiento, poda ver que
Snchez era potencialmente el mejor suboficial de la compaa. La vida
del campo lo haba convertido en un hombre fuerte, musculoso y de
pensamiento claro. Su cuerpo y su mente fueron acondicionados por aos
de cacera, arado y herrera. Desde nio haba sido un tirador experto.
El Capitn Pombo trat de convencer a Snchez de que matar al enemigo
en una guerra justa no iba en contra de la palabra de Dios. No pudo
persuadirlo. El Capitn Pombo discuti el caso de Snchez con el
comandante del batalln, el Teniente Coronel Polania Puyo, un hombre de
profunda devocin Cristiana, que conoca la Biblia tambin como Snchez.
Despus de sostener una conversacin con Snchez, el Teniente Coronel
Polania lo envo de licencia a su casa y le manifest a Snchez. Eso le
dar tiempo para pensar un poco y meditar. Si despus de un tiempo su
corazn le indica que puede regresar con una conciencia libre, lo
llevaremos con nosotros. Si no tomar medidas para que lo dejen fuera
del servicio.
Snchez se fue a su casa por dos semanas, finalmente en su ltimo da
de licencia, despus de penetrar en las regiones ms recnditas de su
mente y alma, decidi que para l, el bien moral mas arraigado era ir a la
guerra con la compaa D.

Nuevamente se uni a su compaa y le manifest al Capitn Pombo que

se haba convencido que poda combatir por su pas sin violar los
preceptos de su fe. Desde ese da en adelante, Snchez march en las
filas del ejercito con el corazn libre y la mente clara. Snchez cambi su
creencia respecto a la propiedad moral de la guerra. Los jefes
respetados influyen en las creencias, valores y carcter de sus
subordinados.
La decisin de Snchez tuvo inmensas consecuencias cuando cumpli
una hazaa casi increble que demostr la valenta de su iniciativa.
La esencia de la vida de Gonzalo Snchez se comprimi en cuatro horas
el 08 de Septiembre de 1951, en fango y sangre en las montaas de
Kumsong (en Corea)... A las 6:10 a.m. se le orden a la compaa de
Snchez tomar un punto en el terreno retenido por los Chinos. Un batalln
Chino de fusileros armados con ametralladoras, ocultos en la cresta de los
cerros, abri fuego contra la compaa aniquilando la mayor parte de sus
filas avanzadas.
Snchez, el nico suboficial sobreviviente del pelotn quedo al mando.
Pidi a los dems que siguieran avanzando. Avanzaron y lograron vencer
el primer nido de ametralladoras y tomar prisionera a su dotacin.
Snchez le orden a alguien que tratara de llevar a los prisioneros a la
retaguardia; Luego avanz a la cabeza de su pequeo comando para ver
lo que haba ms adelante. Solo haban marchado unos pocos metros al
frente cuando una lnea de 35 ametralladoras abri fuego y lo
inmovilizaron
Aquel Santandereano se encontr atrapado y bajo fuego a 25 metros de
distancia de los fosos de ametralladoras enemigas... comenz a disparar a
la posicin enemiga ms cercana sabiendo que los chinos tendran que
exponerse para poder apuntarle un tiro. Y cada vez que un chino
levantaba su cabeza sobre el parapeto, impactaba un tiro en ella!.
Despus de haber dado de baja a ms de una docena de apuntadores
enemigos de esta forma, lo atacaron seis Chinos armados con bayonetas.
Snchez derrib al sexto hombre, luego al quinto. Trabaj su camino
hasta el final de la lnea, y, prcticamente, de repente el hombre que
estaba a la cabeza atac al certero tirador por s solo. Snchez lo derribo
con un disparo certero.
Nuevamente Snchez desva su atencin hacia los fosos de las
ametralladoras. Cada vez que disparaba, caa otro de los soldados
enemigos... Entre disparos Snchez hacia un llamado a los Chinos para
que se rindieran. Al principio, si entendieron lo que Snchez les

reclamaba, posiblemente le habr parecido gracioso al bien atrincherado

enemigo; pero la broma se haba vuelto hueca para cuando Snchez
haba aniquilado a su vctima nmero veintids. Poco despus, Snchez
pudo detectar que los Chinos haban abandonado sus trincheras, as que
opt por reorganizar la patrulla e inform por radio al comando de la
compaa lo sucedido, pidiendo apoyo e instrucciones. El capitn Pombo
le orden regresar hacia el puesto de mando de la compaa una vez
fuera relevado en las posiciones capturadas al enemigo, por un pelotn de
refuerzo que le seria enviado all.
Snchez exigi y lo logro! Logro tomar ms de 72 prisioneros y desactivo
ms de 17 ametralladoras, al ser relevado en su posicin regres a las
lneas del Batalln y entreg los prisioneros... y regres a su compaa.
Los oficiales de inteligencia interrogaron a los prisioneros y supieron por
su testimonio la historia increble de un soldado decidido que destruy un
batalln, armado solamente con un fusil y una pistola.
Uno de los oficiales norteamericanos que sirve de observador de artillera,
llam personalmente al Comandante del regimiento al cul serva el
batalln Colombia, para manifestar su admiracin por el coraje de
nuestros hombres, ya que desde su posicin pudo observar gran parte del
desarrollo de la accin.
Y lo ms notable, se supo que Snchez destruy este batalln en el
momento en que estaba preparado para darle apoyo a un contraataque
Chino contra la Fuerza Multinacional de la O.N.U. Su carcter firme y
honorable lo capacito para destruir la moral de todo un Batalln de
ametralladoras enemigo.
Si vamos de nuevo a la guerra, muchos de nuestros soldados y unidades
se podran encontrar en situaciones similares a las de Snchez. Cmo se
comportaran? Estarn a la altura de la situacin como lo hizo Snchez?
Tendrn el carcter y las destrezas necesarias? Las respuestas a estas
preguntas dependern de si los jefes han desarrollado las creencias, los
valores, el carcter, el conocimiento y las destrezas requeridas en sus
soldados.
Los soldados de hoy tienen el mismo potencial que tuvo el Cabo Snchez.
Ellos tambin pueden servir valientemente bajo tensin si se adiestran y
dirigen correctamente. Ejecute su programa de adiestramiento sobre la
base del desarrollo de la motivacin, la confianza y la competencia que
necesitarn sus soldados en el campo de batalla.
La forma en que usted trate de resolver los problemas depende de la
interaccin de los factores de liderazgo (el Subalterno, el Jefe, la Situacin

y las Comunicaciones). El carcter puede ser dbil o firme. Una persona

de carcter firme reconoce lo que quiere y tiene el impulso para lograrlo.
Una persona de carcter dbil no sabe lo que necesita, carece de
propsito, fuerza de voluntad, autodisciplina y valenta.
La persona que puede admitir que est equivocada demuestra tener
carcter firme. Algunos piensan que disculparse es seal de debilidad y
ocasiona la prdida de poder del lder. Por el contrario, el que admite
haber cometido un error demuestra tener humildad y valor moral. Todos
somos humanos y cometemos errores.
Aunque es tentador culpar a otras personas o cosas cuando se comete un
error, el hacerlo es significativo de personas de carcter dbil lo cul sus
subalternos reconocern al instante. Necesitamos lderes con carcter
firme y honorable que apoyen los valores de lealtad hacia la nacin, el
ejrcito y la unidad; hacia el deber, el servicio desinteresado y la
integridad. Un soldado de carcter significa una persona que es firme y
honorable.
Importancia del Carcter
Sus subordinados evalan su carcter a medida que observan sus
acciones diarias. Reconocen si usted es abierto y honesto con ellos; notan
si es indeciso, perezoso o egosta. Determinan con rapidez si conoce e
implementa los reglamentos del ejrcito.
Las percepciones que tienen los soldados de sus acciones se combinan
para formar una evaluacin continua de su carcter. Los soldados
necesitan contar con la direccin de lderes que provean firmeza,
inspiracin y direccin que los ayude a alcanzar el xito. El deseo de
confiar sus vidas en manos de sus lderes depende de la evaluacin que
hagan respecto de la valenta y empeo que ste tenga.
El desarrollo del carcter exige honestidad para determinar las debilidades
propias de su carcter. A veces usted es el mejor juez de sus puntos
fuertes y dbiles. Otras veces puede carecer de cualidades para aceptar
sus propias debilidades. Usted debe estar dispuesto a recibir apoyo y
sugerencias. Sin embargo debe ser responsable del desarrollo de su
carcter. Otros lo pueden ayudar pero no lo pueden hacer en su lugar.
Para desarrollar su carcter firme y honorable usted debe:
-

Evaluar la firmeza actual de sus valores, virtudes y atributos.

Determinar los valores que quiere robustecer.
Tratar de encontrar misiones y situaciones que apoyen el desarrollo
de ese carcter.
Seleccionar un modelo que practique los valores y el carcter que

est tratando de desarrollar.

2. VALORES TICOS Y MORALES
Un lder militar debe ser fuerte tica y moralmente para as poder influir
positivamente en sus hombres, en pro del comportamiento de una misin. Es
de notar, que para que esto ocurra, tanto el comandante como sus subalternos
deben compartir una serie de principios ticos y morales; principios que
justifiquen las actitudes para mantener o elevar la moral de la tropa, la fe en la
causa y sobre todo ahondar ms su identidad institucional.
Para hacer que este proceso ocurra, primero que todo el lder militar debe
ajustar sus principios como individuo. Mirar, reconocer y analizar que
principios posee; cules necesitan ser desarrollados en bsqueda de su
crecimiento personal y/o espiritual y cules son las fallas que afecta su
desempeo personal, laborar y social.
Segundo los lderes deben exigir
principios por parte de sus hombres. No slo se debe partir de la excelencia
tica y moral por parte de unos, hay que mostrar la autenticidad en general
como modelo de honestidad, sinceridad, dedicacin y valenta.
3. DILEMAS TICOS COMPLEJOS
Tal vez le pueda parecer que el proceso tico de toma de decisiones es
demasiado mecnico. Quizs piense que usted no lo necesita si tiene fuerza
de voluntad y valor moral. Generalmente, la alternativa correcta es clara. El
proceso tico de toma de decisiones se emplea en los dilemas complejos que
perturban a los lderes cuando la mejor alternativa no es evidente.
4. DILEMAS TICOS EN COMBATE
Sin que hubiera pasado mucho tiempo despus de mi graduacin, me
encontr en una unidad de combate en San Vicente de Chucuri. Tambin
encontr que el combate presentaba muchos dilemas ticos. La aplicacin de
las guas de conducta tal como las entenda, a menudo no produca las
respuestas correctas.
La compaa de infantera que comandaba estaba participando en
operaciones de orden pblico como parte de una operacin de
contraguerrillas. Llevamos a cabo operaciones en un rea de influencia del
E.L.N. Nuestra rutina diaria de patrullaje se mantuvo por casi seis semanas.
La compaa sufri un alto nmero de bajas. La mayor parte de ellas ocurri
en un sector de nuestra rea de patrullaje conocida como El Toboso y San
Carlos. Cada vez que nuestras patrullas penetraban en el sector, los soldados
eran emboscados o se encontraban con campos minados. No poda dejar una

fuerza permanentemente en El Toboso debido a otros requerimientos de la

misin. Tuve una conversacin con el alcalde de El Carmen de Chucuri, pero
l trataba de ser imparcial en el asunto. Su esperanza era satisfacernos a
nosotros y al E.L.N. Aunque no nos ayudaba, estaba seguro de que los
campesinos y l podran saber donde estaban ubicados los campos minados.
Cada vez que nuestras patrullas entraban al rea de El Toboso, los soldados
resultaban muertos o mutilados. El problema moral que me ocasion esta
situacin fue tan severo que comenc a ir a las patrullas. Una noche explot
una mina, matando a dos hombres e hiriendo a un tercero, a pesar de que
habamos tomado serias precauciones para entrar al rea. No haba forma de
que pudiramos localizar los guerrilleros del E.L.N. en El Toboso, aun as, una
y otra vez, se nos ordenaba continuar el envo de patrullas al rea. La misin
no poda justificar las bajas que estabamos sufriendo. Tena un problema
serio. Apel a mi comandante de batalln, pero ste hizo hincapi en el
cumplimiento de nuestra misin de registro y control militar de rea y en la
obediencia a las ordenes.
Qu deba hacer? La continua prdida de soldados sin razn aparente
pareca intolerable. Pude haber informado que haba enviado las tropas sin
haberlas enviado, pero no aceptaba tal alternativa. En todo caso, de haberles
mentido a mis superiores habra sido descubierto. El empleo de artillera para
destruir los campos minados era imposible porque no tenamos la ubicacin
exacta de los campos minados y adems los resultados sobre la poblacin
civil podran llegar a ser devastadores. Despus de tratar de considerar todas
las alternativas, me quedaron solamente dos. Poda negarme a obedecer
ordenes o poda continuar enviando a mis hombres a morir o ser heridos sin
propsito justificable. Si no obedeca las ordenes sera reemplazado y mi
sucesor tendra que enfrentar el mismo problema.
Existan otras posibilidades. Podamos haber forzado a los campesinos a
dirigir las patrullas al rea, aunque era ilegal. No haba bajas entre los civiles a
causa de las minas, lo cul era indicio de que tena conocimiento de las reas
en donde se encontraban. Pudimos haber forzado a los campesinos de El
Toboso a que nos dijeran en donde estaban localizados los campos minados.
Mi experiencia militar, que me recalcaba la importancia de completar la misin
pese a los obstculos, me urgi a considerar tales alternativas. Los
acontecimientos hicieron innecesaria la toma de mi ltima alternativa. Nos
enviaron hacia el oeste a muchos kilmetros de all, en una gran operacin
dentro de la Yarima y Barrancabermeja y jamas regresamos a El Toboso.
Todava me pregunto que pudiera haber hecho de haberme quedado all. No
haba lgica ni adiestramiento recibido que me diera una respuesta correcta y
clara, la obedeca a las ordenes legales exigan curso. La responsabilidad para
con mis soldados pareca exigir otro.

Esta situacin fue un verdadero dilema tico para este jefe. Se sinti obligado
a demostrar su lealtad hacia sus jefes y hacia sus subalternos. No existe una
respuesta correcta o una solucin que se ensee en la escuela para esta
situacin. Diferentes jefes llegaran a tomar distintas conclusiones despus de
analizar todos los factores y fuerzas relacionada con esta situacin. El punto
importante es que el empleo del proceso toma de decisiones lo puede ayudar
a identificar todas las opciones y eliminar las que no sirven bien a la nacin. Si
alguna vez se encuentra en un dilema tico, piense en el proceso tico para la
toma de decisiones y el concepto de bien moral que sea ms importante.
Las decisiones difciles en liderazgo no siempre terminan con xito. Algunos
elogian su decisin mientras otros encuentran defectos en su lgica. Usted no
siempre ser recompensado por su integridad y veracidad. Lo importante es
que debe estar tranquilo consigo mismo. Antes de ganar el respeto de otros,
se debe respetar a s mismo. El honor lo adquiere y lo mantiene llevando a
cabo su deber ticamente, actuando segn la tica profesional del ejercito.
a. Buen ejemplo
Los lderes militares deben crear las condiciones ticas apropiadas para
sus hombres. Dicha condicin est determinada por el ejemplo que el
lder le imprima a su diario vivir: personal y laboral. En este sentido el
cdigo de tica militar asevera el hombre conoce, valora y acta y las
actividades que
este
hombre
contemporneo
realice
sern
(5)
reconocidas como idealmente morales
Es decir, un comandante como
lder militar integral que muestre una buena moral ganar adeptos, siendo
un punto de referencia para su tropa en la ejecucin, el logro y el xito en
la misin. Con el mando basado en el ejemplo har que el subalterno
llegue hasta donde usted quiera llegar Si Usted espera valenta,
competencia, veracidad, empeo e integridad de parte de sus soldados,
tiene que demostrarle a ellos lo mismo.
ELLOS IMITARAN SU
(6)
CONDUCTA .
El ejemplo tico, moral que el comandante demuestra afecta ms a los
subalternos, ms que un tratado de moral. Las palabras no valen, valen
las actitudes.
Son grandes o pequeos los comandantes que de una manera u otra han
servido de ejemplo, de gua a sus hombres. El comandante debe estar
dispuesto a hacer lo que quiere que hagan sus soldados, el compartir con
ellos en todas las situaciones instaura seguimiento. El inters hacia ellos,
la bondad, la compasin, el respeto y la honestidad que enmarque su
comportamiento ser fuente generadora de acciones positivas en pro de la
institucin.

b. Desarrollo tico
La tica est dada por unos principios que rigen las actitudes del militar; lo
bueno, lo moral en el hacer diario. De tal manera que gue las actitudes y
comportamiento del subalterno. Como lder militar debe desarrollar
principios ticos y morales en sus hombres. sta se gana con la
participacin colectiva de ellos; ya sea en la toma de decisiones que
impliquen un principio tico basado en la honestidad que se le imprima en
las posibles soluciones a problemas o situaciones difciles. Se trata de
que el subalterno acte correctamente. Transmitir actitudes positivas es
trabajo del lder militar, como:
-

Hacer bien las cosas

Hablar con la verdad
Reflejar honestidad en la ejecucin de tareas
Ejecutar metas hasta su final
Reflejar una lealtad recproca, del comandante hacia el subalterno y
de ste hacia el comandante.

Decidir lo correcto
Cualquier militar est sujeto a actuar entre la dualidad del bien o el mal: el
hacer bien o mal las cosas, el tomar una decisin correcta o incorrecta.
Slo el individuo con valores bien arraigados ser capaz de decidir el
camino viable. sta se dar a travs de la honestidad, el hablar con la
verdad, la ejecucin de un trabajo consciente y sincero, el noaprovechamiento personal, sino colectivo e institucional le dar al militar
una base tica en su vida profesional.
(7)
El mdulo de liderazgo militar de la Escuela de las Amricas
plantea
cuatro pasos a seguir en la toma de decisiones, pasos que le permitirn al
lder militar actuar con veracidad y honestidad:
Interprete la situacin, cul es el dilema tico?
Analice todos los factores y las fuerzas que se relacionan con el
dilema.
Escoja el curso de accin que estime servir a la nacin de la mejor
forma posible.
Implemente el curso de accin que haya seleccionado.
Este proceso se da cuando el lder militar analiza, identifica la situacin,
reconoce las acciones que influyen en su decisin, valora sus principios, los
de la institucin, ejecuta planes de accin a seguir (fundamentos ticos), los
evala y toma el curso a seguir.

Para un mejor razonamiento tico hay que tener en cuenta aquellos

factores que en un momento determinado afectan la toma de decisin, as:
Esa variedad de factores influye en la toma de decisiones los valores del
lder, del subalterno, del ejrcito y de la nacin. Son aquellos aspectos que
en un momento determinado gobiernan o dirigen el comportamiento. En
este caso, se resaltar aquellos que tienen que ver con la persona del lder
militar, aspectos que han surgido del devenir del ejercicio militar.
Un militar como persona debe poseer tica y si la tiene, sta se rige bajo
unos aspectos que fundamentan su moral; aqu se tratar aquellos ms
importantes, sin descuidar que la integralidad del ser est dada en toda sus
dimensiones.
Un militar integral es aquella persona que posee todos los aspectos
morales, virtudes, valores. Un individuo que razona, que basa su mando en
una tica militar. Como lder militar debe preponderar por ser una persona
con:
Paciencia: Sabe esperar oportunidades y tiene calma ante cualquier
situacin.
Prudencia: Sabe lo que conviene hacer o no hacer, siendo razonable.
Humildad: Acta con sencillez en todos los campos; todos somos iguales.
Ejemplo: Es un modelo de conducta a seguir.
Disciplina: Es ordenado en la ejecucin de tareas y misiones; mostrando
todo su empeo.
Lealtad: Es fiel a la institucin, al superior, al compaero y al subalterno.
Sacrificio: Dedicacin al trabajo, renunciando voluntariamente a sus
intereses personales.
Valenta: Valor para enfrentar situaciones conflictivas. Aguerrido para el
combate.
Justicia: Le reconoce a cada uno lo suyo segn sus derechos.
Respeto: Honra la dignidad del otro, demostrando en sus actitudes reglas
de decencia sujetas en la moralidad.

Objetivo: Observar si se hicieron ms conscientes del Yo Integral.

Actividades: Comentar en grupo las implicaciones tericas del Yo Fsico, Yo
Psquico y Yo Social, aportando vivencias personales. Se revisar el cuestionario
que se aplic en la conducta de entrada No. 1 con el fin de observar si hay algn
cambio o cambios que aadir a sus respuestas.
CAPITULO II
HACIA DNDE VOY Y CMO LOGRARLO?

Conducta de Entrada No. 3

"Una larga y alegre vida"
Objetivo:
Concientizar al militar que la vida esta enmarcada en el presente, que se puede
planear el futuro e ir en busca de los logros, pero que la felicidad y satisfaccin as
como la paz interna, son una labor que construye el propio individuo aqu y ahora.
Recomendaciones:
1. Tomar un trozo de papel y trazar una lnea horizontal que lo cruce.
2. Colocar puntos en los dos extremos de la lnea. El punto de la izquierda
representa la fecha de nacimiento, escribirla abajo. El punto del otro extremo
representa la fecha de la muerte, escriba el nmero de aos que se crea se va
a vivir y la fecha estimada de muerte (se espera que se desee una vida larga y
til).
I----------------------------------------------------------------------------------------I
Fecha de nacimiento
Fecha de
muerte
3. Poner un punto que represente donde se est ahora en la lnea entre el
nacimiento y la muerte; despus poner la fecha de hoy debajo de ste.
4. Contesta con relacin a la lnea de la vida
- Representa una vida larga y alegre?
- Una buena vida?
- Una vida qu vale la pena?
- Llena de sentido?

5. Hacia la izquierda de la fecha de hoy, sobre la lnea, escribir unas palabras que
representen lo que se cree se ha logrado hasta ahora.
6. Hacia la derecha de hoy, indicar con una o dos palabras algunas cosas que se
quieren hacer o experimentar antes de la muerte.
Lectura cmo se puede progresar
Crese su propia ocupacin y no espere que la ocupacin lo llame.
Aporte su iniciativa en el trabajo, no est pasivo.
La rutina atrofia.
Embista el trabajo grande, no el menudo.
No eluda la responsabilidad.
Escoja el trabajo duro, porque es ah donde hay sitio para progresar.
Una vez que emprenda una tarea, no la abandone.
Sea tenaz.
Haga un plan, porque los planes a largo alcance le ensean paciencia, guan su
ingenio y le infunden esperanza.
Tenga confianza en s mismo, de otro modo su trabajo carecer de fuerza,
perspicacia y sustancia.
Use su cerebro al mximo, todo el tiempo.
Piense y sobre todo acte.
No tema a los problemas, la bsqueda de su solucin es la madre del progreso y
la actividad.
Antes de trazar objetivos y metas se debe tener muy claro lo que ha sido de la
vida hasta el momento. Identificar por qu se ha logrado lo que se ha logrado y
porque no, tener una clara visin de que es lo que se quiere y qu se desea para
el futuro. Adems tener inteligencia creativa y analtica para garantizar el xito en
la fijacin de metas y objetivos.
Los objetivos son los resultados futuros que se esperan alcanzar; son
pretensiones futuras que, una vez alcanzadas se convierten en pura realidad. Es
comn que el individuo se plantee varios objetivos al mismo tiempo,
jerarquizndolos de acuerdo con su orden de importancia y a partir de stos fijar
polticas de trabajo, directrices, programas, procedimientos, mtodos o normas.
Los objetivos deben ser planteados en funcin de la misin de cada individuo. La
misin es el deber de cada situacin, ya sea funcional; en trmino de una buena
operacin productiva; en el sentido de solucin personal en cuanto a metas
individuales o grupales.
Cuando el individuo plantea una misin personal es ms fcil trabajarla; ya que las
metas se pueden dar en funcin de cada uno sus roles: esposo, padre, militar,
miembro de la iglesia, etc.

1. PLAN DE VIDA
El hombre que cree que tiene una misin en la vida, que sabe que tiene que
alcanzar logros y aportar a las personas que estn a su alrededor, es un
hombre con propsitos, con visin (sta es la realizacin progresiva de los
sueos, deseo profundo de lo que se quiere hacer). Solamente los hombres
de visin, con objetivos y metas pueden:
-

Proyectar su vida
Fijar metas especficas
No dejar nada en el azar
Ordenar su tiempo
Canalizar esfuerzos

Para esto es preciso saber, en primer lugar, en donde est la persona, cules
son las debilidades y fortalezas; cul es su destino y cmo quiere llegar all.
Debe tener la visin de querer ser, el estar dispuesto a aceptar que ser
profesional en el trabajo, en el hogar, en la sociedad a la que pertenecemos
requiere de personas con carcter de liderazgo, de personas que por su
creatividad tengan, visin de cambio.
Realizar un plan de vida es enfocar un rol en todas las reas: espiritual,
laboral, social, familiar, econmica, etc. La creacin de una visin permite que
las acciones en cada uno de estos aspectos estn dirigidas a lo que
verdaderamente es significativo para la vida.
Empezar con un fin en mente como afirma Stephen Covey, significa
comenzar con una clara comprensin de su destino. Significa saber a dnde
se esta yendo, de modo que se pueda comprender mejor dnde se esta y dar
siempre los pasos adecuados en la direccin correcta
De esta manera el militar se convierte en un ser productivo que en un
momento dado sus aportes contribuyen de igual forma a la productividad de
un grupo (el ejrcito). Dada la forma como est organizado el trabajo, las
habilidades individuales, el nivel de compromiso del militar, algunos incidirn
ms que otros; as una actitud poco productiva de un comandante tendr
generalmente mayor trascendencia en los resultados finales que la de un
subalterno. A pesar de lo anterior, todos contribuyen en mayor o menor grado
aportando individualidades. El producto de la interaccin de personas con una
visin definida, con comportamientos claros en una situacin determinada,
favorece las finalidades del ejrcito.

Para ser productivo un militar, debe pasar por diversas etapas:

1) Querer serlo
2) Creer que puede serlo
3) Ensayar a serlo
4) Desarrollar el hbito de serlo
Las dos primeras corresponden a la actitud, hay una buena actitud hacia la
productividad cuando el militar quiere ser productivo y cree que puede serlo.
La tercera y la cuarta se relacionan con el entrenamiento. Si un militar tiene
una buena actitud hacia la productividad pero no sabe que es lo que tiene que
hacer para serlo, o si sabindolo no pasa del conocimiento a la accin,
poniendo en prctica lo que conoce, no ser productivo. La quinta y ltima
condicin, con frecuencia tiende a ser descuidada. La productividad en sus
metas es un hbito, algo que se adquiere mediante la repeticin de acciones
motivadas por el impulso de alcanzar un objetivo, consciente o
inconscientemente, valioso para l.
Pasos para la elaboracin del plan de vida
Elaborar la misin personal que se tiene en cada rea de nuestra vida y de
acuerdo con el rol que desempeamos como: padre, esposo, subalterno,
comandante y amigo. Una misin personal verdadera conduce al militar a una
direccin acertada. Esta misin la convierte en su norte y la mantiene en su
rumbo. La misin personal enriquece la vida, le da significado. Cuando ste
se da a ms alto nivel, el militar llega a ser la persona ms exitosa y realizada.
Unirse con otros para tal causa lo transforma. Uno se une a otras para hacer
algo positivo, hacer algo ms noble que uno mismo.
1. Elaborar el plan de vida se inicia con la identificacin de cada uno de los
logros y posibles metas segn el rol que desempea en la sociedad. Este
se da en dos niveles: en el ser y el hacer. El hacer toma los logros
obtenidos hasta la fecha y aquellas metas que proyecta realizar.
2. Integrar los diferentes roles que desempea la persona con sus
semejantes, teniendo en cuenta sus logros y lo que desea proyectar.
3. Plantear metas sensatas a corto, mediano y
comprometindose a cumplirlas
Proyecciones a corto, mediano y largo plazo

largo

plazo

a) Como militar enumere cinco metas que le gustara alcanzar a mediano

y largo plazo.
b). Enuncie cinco metas que le gustara alcanzar como persona.

c). De la lista de las metas anteriores, seleccione aquellas que actualmente

son importantes para usted, lmite a 5 metas prioritarias, clasifquelas
en orden de importancia.
d) Cmo ests trabajando diariamente para alcanzar esas cinco metas
que consideras prioritarias?
e) Qu proyectos tiene para este ao?
f). Qu planea alcanzar este mes?
g). Qu va a hacer esta Semana?
h). Qu planes tienes para hoy
i)

Escriba un compromiso con usted mismo acerca de sus proyecciones

de vida.

4. Evaluacin.
El plan de vida ser repasado y puesto en prctica todos los das con el fin
de ser llevado a cabo. La importancia de planear la vida consiste en el
hecho no solo de que la forma de ser se proyecte y trascienda a travs de
los aportes que se hacen a los dems, sino que los logros y xitos dejen
huella, an despus de la muerte en la vida de los dems.
Si no sabes hacia donde vas nunca sabrs si has llegado
Leis Carel
En conclusin, la visin de un lder implica conocer y aprender de los
errores del pasado. Vivir da a da el presente y proyectarse hacia el
futuro, siguiendo pautas de accin que lo conduzcan hacia los objetivos
propuestos.
El lder que brinda una visin clara, coherente y creble, y cuya vida se
ajusta a un conjunto de valores que inspiran en los dems el deseo de
imitarlos, posee una fuente de poder y ste radica en su capacidad de
convertir una visin y los valores que la apoyan en realidades tangibles.
El poder emana de la visin. Si el poder del lder no otorga poder a los
dems est subvalorado. El lder despierta confianza en sus seguidores,
los cules se sienten mejor dispuestos para cumplir todas aquellas metas
que comparten con l.
2. CMO LOGRAR LA MISIN PROPUESTA

Para cumplir la misin propuesta es preciso tener la iniciativa y la

responsabilidad de hacer, esto es, "que lo que se quiere hacer sucede" (ser
proactivo). Es llevar lo que se quiere a la accin, a la prctica. Las acciones
deben cumplir el
objetivo de influir en los subalternos, de operar
acertadamente y de mejorar continuamente.
Siempre hay algo que hacer. Lo anterior se confirma cuando para librarse de
algo no hay mejor excusa que decir " que se tiene algo mejor que hacer". La
verdad, siempre hay algo mejor que hacer, ste es el reto que hay que
aceptar, en esta direccin se debe invertir el tiempo.
CAPACIDADES INDISPENSABLES PARA ACTUAR
En las acciones del ser humano intervienen algunas capacidades que nos
conducen a la libertad de elegir o decidir actuar correctamente. Hay que saber
que es lo que se hace, cuando un militar sigue haciendo lo que siempre ha
hecho, seguir obteniendo lo que siempre ha obtenido y eso es menos de lo
que uno quiere o merece.
Conciencia
La conciencia es la capacidad o actitud de reflexionar sobre los propios
pensamientos. La autoconciencia permite examinar el modo en que nos
vemos. Conciencia moral es el juicio prctico de la razn que informa al
individuo acerca de qu conductas o acciones estn de acuerdo o no con
el buen desempeo de la ley moral. Mediante este don humano se detecta
la propia singularidad y las directrices personales, morales y ticas que
permiten llevarla a cabo. Este don da al hombre la capacidad de dar
aportes y contribuciones a la sociedad aceptando y actuando de acuerdo
con las leyes morales.
Imaginacin
Es la capacidad de visualizar el potencial de los talentos que hay en el
interior de cada uno y la capacidad de contribucin y aporte hacia los
dems.
A travs de este don es posible mantener en mente la visin y los propios
valores a fin de organizar la vida para que sea congruente con las cosas
ms importantes. De esta manera cuando se enfrenta una situacin difcil y
apresurada es necesario utilizar la imaginacin para ver la situacin con
otra ptica, imaginando un argumento que ayude a ser congruente con los
valores ms profundos de nuestra vida cotidiana y rechazar la percepcin
del momento, adems es posible visualizar la situacin de una forma
positiva y viable. Es la capacidad de crear en la mente lo que en el presente
no es posible ver.

 Voluntad independiente
Es la capacidad para tomar decisiones, elegir y despus actuar en
consecuencia. Es la capacidad para comprometerse consigo mismo a
mantener compromisos de "hacer lo que decimos". Mediante el don
humano de la voluntad independiente es posible llevar a cabo
proactivamente el programa o plan que se ha propuesto. Este don da el
poder de hacer algo cuando se quiere hacerlo y depender de los valores y
no del impulso o deseo del momento. El poder se adquiere aprendiendo a
usar este gran don en las decisiones que tomemos da tras da.
Para lograr la misin hay que tener la capacidad para comprometerse
consigo mismo a mantener compromisos con la institucin, la familia, los
amigos, etctera. Estas capacidades nos hace seres superiores, diferentes
a los animales.
3. PASOS PARA LA ACCIN
Para llevar a cabo acciones, lo primero es establecer e identificar los valores y
principios que sustentan la vida, y que guan el comportamiento.
El segundo paso incluye realizar las acciones en orden de prioridades de
acuerdo con lo planeado, donde se distinga lo importante de lo urgente para el
ordenamiento diario. Saber y hacer lo verdaderamente importante antes que
correr a realizar lo urgente, es fundamental para manejar el tiempo. Para
conseguirlo es preciso guiarse por la matriz de clasificacin de prioridades
(9)
planteada por Stephen Covey ,
as:
Identificar y escribir todas las actividades urgentes y no urgentes que tenga
la persona, en todas las reas.
Clasificar estas actividades ubicndolas en el cuadrante correspondiente. El
primer cuadrante corresponde a las actividades urgentes e importantes, el
segundo cuadrante pertenece a las actividades no urgentes pero
importantes para la vida, el tercer cuadrante pertenece a las actividades
urgentes y no importantes, por ltimo estn las actividades no urgentes y
no importantes.
Poner en prctica las actividades del cuadrante nmero dos, que son las
que fortalecen y dan sentido de logro y xito a la vida. Eliminando en lo
posible las actividades urgentes no importantes (cuadrante III) y tambin las
actividades no urgentes, no importantes (cuadrante IV).
Practicar el principio de la sinergia para llevar a cabo las acciones
planeadas. Sinergizar es utilizar la interaccin o relaciones interpersonales,

la cooperacin creativa, teniendo en cuenta las habilidades, destrezas,

ideas y fuerza de un equipo de personas, sin subestimar sus capacidades
para obtener un trabajo superior.
Para el trabajo en equipo la sinergia aumenta las capacidades de sus
miembros para hacer cosas ms exigentes, resultando ms fciles y
agradables las actividades, al mismo tiempo, se obtiene ms energa positiva
y la fatiga se ver reemplazada por una energa que da vigor para todo lo que
se emprende.
ESTRATEGIAS DE ACCIN
Comente sus metas con personas que lo motiven a lograrlas.
Visualice usted mismo el objetivo ya logrado, imagine cmo se siente, cmo
goza su objetivo. Modifique si cree que no va a sentirse suficientemente
satisfecho.
Goce cada paso o actitud que lo acerque al objetivo propuesto.
Aumente e intensifique las fuerzas y estados de nimo a favor y disminuya las
que estn en contra.
El siguiente cuadro es un ejemplo para realizar una evaluacin y un
seguimiento para corregir errores y optimizar recursos.
I.
URGENTE

II.
NO URGENTE

Para poder realizar las metas y objetivos ya planteados se requiere reforzar la

novacin a travs de la motivacin, la creatividad, la comunicacin asertiva y
llevar a cabo la actualizacin.
La Motivacin
La palabra motivacin significa: Lo que pone en movimiento, es decir lo que
provoca accin. Un estmulo es distinto a un motivo sin embargo ambos tienen
el poder de producir una respuesta ante determinada situacin; la diferencia
fundamental radica en el hecho de que este ltimo produce una respuesta
determinada en una situacin momentnea concreta mientras que la
motivacin engloba muchas respuestas posibles y existe antes de que
aparezca un estimulo.
Dicho estmulo est determinado e influenciado por el conjunto de vivencias
personales sociales etc. Los motivos ya sean conscientes o inconscientes
marcan una pauta en la conducta del individuo la cul est encaminada a
lograr el objetivo propuesto.

Para entender adecuadamente como opera la motivacin primero hay que

entender lo que constituye el principio bsico del gnero humano: el placer; el
hombre siempre est buscando maximizar sus satisfacciones y minimizar sus
insatisfacciones, por tanto la finalidad del individuo parece ser la felicidad, esto
es llegar a un estadio en el cul no halla sufrimiento ni dolor.
La motivacin, as como su correspondiente impulso hacia la accin nace de
una necesidad, stas pueden ser no slo de naturaleza orgnica, sino tambin
hay otras que surgen del hecho de ser el nico animal con consciencia propia y
posibilidad de pensar y actuar por s mismo. Todo hombre tiene las mismas
necesidades bsicas tanto animales como humanas. En ambos casos son los
mismos mecanismos los que lo llevan a satisfacerlas, sin embargo, la
insatisfaccin de las necesidades que son propiamente humanas no lo
aniquilan fsicamente aunque s mentalmente. ste respecto Maslow (10)
plante el siguiente esquema:
De acuerdo con el esquema, aquellas necesidades de nivel superior no
apareceran en el individuo hasta tanto ste no se halla hecho consciente y
halla satisfecho razonablemente las de nivel inferior. Este principio de
jerarqua establecido por Maslow, no implica que las dems estn presentes de
forma permanente en el individuo sino que el tiempo y la energa se
concentrarn ms en la satisfaccin de aquellas de orden inferior.
FIGURA 4 Pirmide de Maslow

La necesidad de autorealizacin (ltima en la escala propuesta) puede ser

definida como la que conduce al hombre a actualizar sus potencialidades, a
llegar a ser lo que es capaz de ser. La experiencia humana indica que el
hombre vive en un permanente proceso por alcanzar este ltimo estadio, ya
que de llegarse a l nunca ms se deseara nada por cuanto ya todo estara
suplido, incluso la necesidad misma de conservar lo que se tiene.
Lo anterior es entendido por algunos autores como Alberto Merlano, el error
ms craso en la teora Maslowiana; el hecho de establecer como categora
uno de los aspectos que siempre acompaa al hombre y lo hace soar y creer
que es posible alcanzar sus sueos. Segn Merlano a las categoras de
Maslow es preciso adicionar en un nivel superior las necesidades de
ENTENDIMIENTO Y TRASCENDENCIA, adems afirma que es posible que
esta lista an no est completa, ya que en la medida en que el hombre vaya
evolucionando han de surgir nuevas necesidades.
Sntesis de categoras equivalentes en tres autores (Maslow Fromm Neff)

La satisfaccin de las necesidades bsicas se obtiene a corto plazo y del

exterior. As el hombre va conformando su naturaleza y as pasar del
recibir al dar.
En el primer sector de la pirmide, el ser humano esta ya en condiciones de
dar el salto al desarrollo de todos los potenciales de su espritu, sus
necesidades son ya de crecimiento y de autorealizacin.
Ejemplo: Imagnese una maestra que llega a un nuevo plantel; si se encuentra
en un ambiente de rechazo y todava no ha superado este nivel, sus esfuerzos
se volcaran en lograr aceptacin y afecto, aun descuidando su principal labor.
Si por el contrario ya super este nivel por haber vivido estas experiencias, su
finalidad ser realizarse a travs de su trabajo, o sea, cubrir sus necesidades
de bondad, esfuerzo, verdad, etc., que no estn ya en el nivel de obtener sino
de dar a los dems.
Actividades: Entregar a cada participante
Dinmica: Cuestionario Conciencia y conocimiento de s mismo
Contestar el cuestionario poniendo una cruz en la columna que corresponda,
segn esta clave:

SI = La mayora de las veces.

NO = nunca.

? = no s o dudo.
Material: Un cuestionario por cada participante.
Pluma o lpiz.
Objetivo: Que se tome conciencia, a travs de la autoreflexin, de las reas que
se necesita desarrollar.
Proceso: Comentar en triadas la experiencia y las respuestas. Participacin
general
CAPITULO III LIDERAZGO
MILITAR Conducta de
Entrada No. 4
"prueba de seleccin mltiple"
Objetivo: Analizar el conocimiento del Liderazgo Militar.
Recomendaciones: Complete el cuestionario marcando la respuesta correcta.
1. Los lideres ejercen las funciones de:

a.
b.
c.
d.
e.

Coordinar las actividades de grupo

Estimular la participacin de los miembros
Organizar y dirigir las acciones de grupo
Todas las anteriores
Ninguna de las anteriores

2. En el ejrcito, el poder es ejercido por:

a. Lideres naturales
b. Dirigentes elegidos
c. Lideres espontneos
d. Todos los anteriores
e. Ninguno de los anteriores
3. El xito de las acciones es el resultado de:
a. Leyes dictadas
b. Colaboracin entre las personas
c. Iniciativas nacionales
d. Todas las anteriores
e. Ninguna de las anteriores
4. Un buen lder es aquel que se preocupa por:
a. Dedicar tiempo a la previsin
b. Conservar la iniciativa
c. Planear las actividades
d. Todas las anteriores
e. Ninguna de las anteriores
5. Las personas ms dedicadas para detectar lideres dentro de la Fuerza son:
a. Los soldados
b. Los comandantes
c. Los psiclogos
d. a y b

Lectura Batalla de Ayacucho

Fuerzas de presencia
La composicin de los dos ejrcitos acumulaba totales as: Realistas 9.320
hombres y 11 piezas de artillera, patriotas 5.780 hombres y una pieza de
artillera. La superioridad hispana era a todas luces abrumadora.
El Escenario
Visto desde las laderas del cerro de Condorcunca, el campo de Ayacucho se
divisa como un amplio trapecio de superficie convexa enmarcado por el norte con
el abrupto ascenso hacia las masas impresionantes del propio Condorcunca y del
vecino Andrejasta.
Esquema del escenario de la Batalla de Ayacucho

Al oriente parece sumergirse de pronto en profunda quebradura que drena las

aguas lluvias de la planicie y recibe las que en invierno descienden
atropelladamente de las alturas. Al occidente una profunda cortadura del terreno
cumple funcin similar en los hmedos inviernos de la cordillera. Por el sur el
descenso es menos fuerte, formando suave perspectiva de boscajes y retazos
abiertos que envuelven al suroeste la vieja aldea de Quinua, y prosigue en colinas
y collados hacia las tierras bajas.
Dentro de este gran marco de la naturaleza, la pampa desnuda, gris, salpicada
apenas por hierbajos y pequeos arbustos descoloridos, se parte en dos de este
a oeste por una hendidura que no alcanza a constituir obstculo de importancia,
aunque s se opone a la continuidad de una maniobra lineal y masiva propia de
una poca militar caracterizada por el choque de formaciones densas y cerradas.
El gran trapecio as conformado alcanza aproximadamente 600 metros de
profundidad de norte a sur en su menor dimensin, y 750 en la mayor, en tanto su
anchura de este a oeste es de 1.200 metros. El desnivel a partir de la base de los
cerros es de 100 metros ms alto que en el lmite sur, donde presenta 3.360
metros sobre el nivel del mar. La cumbre del Condorcunca se eleva en
pronunciado desarrollo vertical a 200 metros sobre la parte ms alta de la pampa.
Acciones preliminares
Liberado de las restricciones operacionales que le haba dejado Bolvar, el
General en Jefe del Ejrcito Patriota Antonio Jos de Sucre, se plant con sus
fuerzas en la pampa de Ayacucho resuelto a definir all la suerte de la campaa
del Sur. Cuando advirti que La Serna lo envolva por el norte, no hizo ms que
una conversin sobre su propio eje central para dar frente a la nueva amenaza.

Desde las alturas situado en terreno dominante, amenazando la retaguardia

patriota por la hostilidad de los pobladores, y habiendo cortado sus lneas de
comunicacin, apreci La Serna que aquel escurridizo contrincante no tendra ya
otro recurso que pelear en desventajosas condiciones, pues Sucre cumpliendo
ordenes expresas del libertador le haba rehuido durante los ltimos das. En caso
de revs su destruccin sera un hecho cierto, por cuanto la nica direccin de
retirada llevara a los patriotas con Sucre sobre la regin dominada por el
Realismo.
As las cosas, las fuerzas del Rey se dispusieron a la batalla, Sucre, por su parte,
ya lo haba decidido. Sobre su mente debieron golpear en la noche helada que
precedi al choque definitivo, las ltimas advertencias del libertador:
... de la suerte del cuerpo que usted manda, depende la suerte del Per tal vez
para siempre, y la de la Amrica entera tal vez por algunos aos .
Cuando en una batalla se hallan comprometidos tantos y tan grandes intereses...
los principios y la prudencia y aun el amor mismo a los inmensos bienes que nos
pueden privar una desgracia, prescriben una extremada circunspeccin y un tino
sumo en las operaciones, para no librarlos a la suerte incierta de las armas sin
una plena y absoluta seguridad de xito.
En la noche del 8 de Diciembre, acampados frente a frente los ejrcitos tras la
delgada lnea de sus cazadores, decidi Sucre conducir una accin de engao
encaminada a hostigar el enemigo e interrumpir su reposo. Consisti en el amago
de un ataque nocturno que encomend a la Divisin Crdoba. El general
colombiano reuni las bandas de sus cuerpos y, aproximndose al campo
Realista con la msica y una sola compaa de tiradores, rompi el fuego a los
Acordes de una alegre marcha criolla que hizo pensar en ataque general.
Cundi la alarma por el vivac, se levantaron a toda prisa las tropas para ocupar
posiciones defensivas, tan slo para hallar frente a sus lneas la oscuridad vaca.
La Batalla
El sol emerge sobre el filo del Ande. Las figuras borrosas adquieren nitidez.
Arriba, sobre la cuesta empinada del Condorcunca se tiende ya la lnea espaola,
slida, esplndida, con la soberbia de un gladiador que se dispone a luchar.
Valds, intrpido y arrojado, comandaba el ala derecha apoyada en la hendidura
occidental: Cuatro formidables batallones que parecen reunir en sus aceros las
glorias de catorce aos victoriosos, integran su afamada Divisin de Vanguardia.
La sigue a la izquierda Monet. Cinco curtidos cuerpos cargados tambin de
veterana y tradicin. Luego la brillante caballera real en el centro: Granaderos,
Dragones, Hsares, San Carlos y Alabarderos del virrey, ansiosos todos de
vengar el descalabro de Junn. Por ltimo la vistosa Divisin Villalobos que en la
estrechez del terreno debe formar delante el primer batalln del primer

regimiento, el segundo del Imperial Alejandro y el de Fernando VII, en tanto los

dos Batallones del Regimiento de Gerona forman en segunda lnea.
Hay en toda aquella imponencia militar la majestad y el orgullo del Imperio
Espaol que no conoca en esa poca la puesta del sol. Apoyadas sus dos alas
en las depresiones del terreno que encuadran la llanura, el ejrcito real adquiere
poder impresionante.
Abajo, entre el quebradn que cruza lateralmente la planicie, y el descenso
ondulado con que sta se prolonga hacia el sur, la desnuda bravura de Amrica,
ardiente y nueva, que en sus seis mil combatientes condensa el aliento todo de la
libertad.
Escenario de enfrentamiento entre el ejercito imperial y el ejercito patriota

La legin Peruana y los tres batallones de La Guardia bajo el mando del Gran
Mariscal Don Jos de La Mar enfrentan la Divisin de Geronimo Valds. Sigue
luego, al centro como la espaola, la caballera al mando del General Miller,
bosque de lanzas llaneras sobre el horizonte: Hsares y Granaderos de
Colombia, Hsares de Junn, Granaderos de los Andes y sobre el ala derecha,
formados en columna porque la angosta planicie no permite adoptar dispositivo
lineal, los batallones de Segunda Divisin de Colombia al mando del General de
Brigada Jos Mara Crdoba: Caracas, Pichincha, Voltgeros, Bogot. Es la ms
fuerte y aguerrida del Ejrcito Unido Libertador del Per. Desde el comienzo de la
campaa viene constituyendo la vanguardia, bloque de acero, smil de ariete
humano presto a arremeter con el valor multiplicado sus dos mil seiscientos
guerreros colombianos, tensos e inmviles en espera de la orden de su joven
general para lanzarse a la carga.
Los generales adversarios se contemplan a travs de los largos tubos de sus
catalejos. Arriba el Virrey Laserna, Teniente General de los Ejrcitos de Espaa,
confa en su larga experiencia de aos y en sus casi diez mil combatientes,
peninsulares y andinos, que acumulan en su historial tres lustros de victorias.
Frente al espaol, lindando casi con el extremo de la pampa, el joven General de
Divisin Antonio Jos de Sucre encarna el conductor de tropas intuitivo y genial
que ha bebido la ciencia de la guerra en los campos de batalla, para enfrentar a
la concepcin reglamentada y ortodoxa, el destello de la inspiracin imaginativa.
A las nueve de la maana desciende hacia las lneas expectantes el hidalgo
General Monet y acompaado de su Estado Mayor pide hablar con el General
Crdoba. Por breves minutos hablan los dos comandantes divisionarios. Busca el
espaol una tregua, un camino de arreglo distinto al choque formidable y
sangriento que se avizora. Y la parlisis de las densas hiladas de hombres se
rompa a paso de carga. No hay avenimiento. No se puede convencer a aquellos

tercos rebeldes, de que van ha ser estrujados en su dbil posicin por el

poderoso ejrcito que los supera en todos los rdenes mensurables.
Ciertamente ustedes tienen ms tropas y mejor posicin que nosotros, pero no
soldados iguales a los nuestros fue la frase final de Crdoba. Se abrazaron los
dos generales en silencio, y con sus grupos de mando regresaron a las filas.
Sucre, jinete en su caballo tordillo, recorre las filas arrancando vtores con
vibrantes arengas destinadas a cada cuerpo segn caractersticas e historial.
Monet desciende de nuevo y anuncia a Crdoba, con voz y nuevo gesto de
gallarda hispana: La batalla va ha comenzar.
Son las diez de la maana. Uniformes, bayonetas, estandartes cubiertos de
gloria, son esplndido miraje de gloria y de luz. Todo el mundo en suspenso,
mudo, inmvil, admirablemente inmvil al decir de Garca Camba, Brigadier de
la Caballera espaola.
Los Cazadores abren hostilidades luchando entre s, mvil cortina delante de la
majestuosa lnea de las divisiones. Espaa toma la iniciativa de acuerdo al plan
previamente concertado. El General Jernimo Valds impulsa pendiente abajo
sus batallones para caer sobre el ala izquierda de Sucre, al extremo occidental de
la planicie. Avanzan los realistas a paso de carga. El choque es violento. Trepidan
y aguantan la Legin y Batallones del Per, excepto el Primero que permanece
en reserva, pero el vigoroso empuje se acrecienta y el ala patriota comienza a
ceder. La accin se desenvuelve tal como Valds la describiera antes de la
batalla al decir: es la Divisin Peruana la que a esa parte se dirige: voy a
vrmelas con La Mar... dentro de dos horas todo quedar concluido, pues
tomaremos al enemigo a dos fuegos. Monet atacara por el centro y Villalobos por
la Izquierda...
La artillera de Valds rompe el fuego en apoyo de los infantes que quiebran la
desesperada resistencia peruana. La Mar compromete su reserva pero la
acometida es superior a su tenaz aferramiento al terreno. Por la izquierda realista
desciende Villalobos y casi simultneamente Monet se esfuerza por el centro en
eslabonar el ataque de las dos alas, disponindose a la cortadura transversal que
hiende la pampa.
En aquel instante el Coronel espaol Rubn de Celis, comandante del Primer
Batalln del Primer regimiento a rdenes superiores del General Villalobos a
quien le corresponda ganar espacio para asegurar el repliegue de su Divisin,
parece entender al escuchar el fuego de la artillera de Valds que a llegado el
momento del ataque decisivo, y abandonando su misin, se lanza
impetuosamente a travs de la pampa, cruzndola lateralmente, para caer sobre
el flanco de La Mar y decidir la accin. Desplegando un gran abanico, su ala
extrema alcanza a amenazar la impertrrita Divisin Crdoba que observa
imperturbable el desarrollo de la brega.

El colapso de la Divisin La Mar se hace amenazante a pesar de su valerosa

resistencia ante el ataque superior de Valds. A su llamamiento Sucre lanza en
su apoyo primero al Vargas, luego al Vencedor, tomados ambos de la reserva del
General Lara. La lnea se restablece parcialmente cuando Monet, sobrepasa la
quebradura con una de sus dos Brigadas al mando del General Pardo, restablece
la formacin para asestar el golpe decisivo.
Sucre ordena a Crdoba que cargase rpidamente con sus columnas. Se
desencadena as la refrenada energa de la Segunda Divisin, cuya inmovilidad
haba aguantado estoicamente el fuego adversario que le haba arrebatado varios
hombres.
Crdoba, arrogante en sus veinticinco aos, desmonta de su caballo de guerra y,
agitando el blanco sombrero de paja, hace vibrar el sonoro bronce de su voz que
se escucha hasta las ltimas filas de sus cuatro batallones, sbitamente
electrizados por la improvisada orden cuyo eco ha de quedar suspendido en las
edades:
Divisin, armas a discrecin, de frente paso de vencedores
Constituye un episodio excepcional en el que se entremezclan la inspiracin del
comandante a la disciplina de los hombres para sumar un todo nico de coraje y
valor.
El joven y arrogado General, echando pie a tierra para cargar a la cabeza de sus
tropas, compartir con ellas la suerte del ataque como un Teniente y luchar como
un soldado, adquiere perfiles grandiosos. La voz de mando surge del corazn en
el poderoso aliento del guerrero y trasforma los bloques divisionarios en un alud
cuyo mpetu deshacen en aicos las formaciones adversarias.
La banda del Voltgeros rompe con un Bambuco que, a falta del himno guerrero
an no-compuesto para la patria naciente, corre por las arterias de cada hombre
como un incendio. De las filas annimas sube a los vientos la Guanea cancin
de combate de los guerrilleros pastusos trados a viva fuerza al Ejrcito Libertador
donde se trasforman de realistas irredentos en hroes de la libertad. La msica
terrgena unida a la trepidante voz del General pone en marcha silenciosa y
resuelta, el bloque de acero de los batallones. Nadie dispara las armas a
discrecin, tendidas hacia adelante como muda amenaza. Sucre, Oconnor, Lara,
los oficiales todos que rodean al comandante en jefe observan la carga,
emocionados, tensos, confiados en la Divisin que sigue el resuelto ejemplo de
su General.

Despliegue del ejercito patriota

El ataque arrolla a Rubn de Celis quien cae a la cabeza de sus hombres

llevndose a la tumba el secreto de su heroico y alocado ataque. Tras del primer
Batalln se derrumba el Imperial Alejandro conducido personalmente por
Villalobos, cuyos desesperados esfuerzos resultan intiles por contener aquel
alud desbordado que lo destruye todo. Sigue el Fernando Sptimo. El escuadrn
de caballera San Carlos se lanza a la carga valerosamente, tan solo para
destrozarse contra las terribles bayonetas esgrimidas con fiereza por aquella
cudruple columna que prosigue su avance, sostenida ahora en ambos flancos
por los Hsares y Dragones de la caballera.
Sobrecogido por el desastre de su ala izquierda, Cantera en persona apresta los
dos batallones del Regimiento de Gerona y los lanza al combate para restablecer
la lnea en pedazos, pero ante el formidable ariete en que se ha trasformado la
Divisin colombiana caen, sucumben, se deshacen, y en tanto el tricolor de
Colombia ondea a los vientos sobre la falda arriscada del Condorcunca, la
Divisin Crdoba maniobra sobre el flanco de Monet, y arrolla la formacin no del
todo organizada despus
del paso de la cortadura, golpeada a la vez
frontalmente por el Rifles, parte del Vargas y el resto de la caballera.
Las fuerzas del Rey retroceden hacia la altura, nica va de escape. Perdida la
brillante solides de los momentos iniciales, se dislocan las formaciones, se
deshacen las lneas, comienza la desintegracin del ejrcito, la derrota que cae
pesadamente tambin sobre la impetuosa Divisin Valds es sobrecogida por el
derrumbamiento que se opera a su izquierda, jalonado en la altura por el tremolar
orgulloso del tricolor colombiano de la Divisin Crdoba.
Ayacucho es una victoria clsica de Infantera. Para una poca en que la
caballera defina batallas, la carga de ese slido bloque de Infantes en columna,
ARMAS A DISCRECIN, sta actitud es la sntesis indefinible del liderazgo, as,
con mayscula de excepcin. El poder electrizante, la fuerza magntica que es
capaz de Generar un gesto, un grito, una voz en medio de la tempestad que
azota un campo de combate, no admite clculo posible. Es una chispa genial que
brota para producir el incendio.

EL LDER
Las modernas sociedades subsisten slo porque tienen mnimos de direccin,
porque tienen personas sensibles a sus necesidades y se ponen al frente del
conjunto para servirle y explorarle. Esta direccin se las da el lder, l cumple
papeles condicionados en gran medida por variantes como: la gente, el tiempo y el
espacio. Por ejemplo, en la poca de Simn Bolvar, el armamento no era tan
sofisticado como lo es en la actualidad. La entrada de aeronaves, radares, equipo
comunicativo, etc., hace que las funciones varen sustancialmente cada vez que
se introducen cambios. Esto hace que el personal se prepare, se especialice en el
servicio y que los comandantes lideren con una mentalidad ms abierta. Adems
se hace necesario formar al personal militar como el lder del futuro.
Para el lder del futuro, la vida se convierte en su carrera profesional; ya que llegar
a dirigir no es tan difcil como se pensara, es un proceso integrado donde
convergen una serie de cualidades, experiencias, retos, habilidades, etc. Para
saber ser lder, primero hay que entrar por aclarar una serie de conceptos en torno
a este tema: Quin es el lder?, Qu es liderar?, Cmo se define la palabra
liderazgo o liderato y cmo se lleva a cabo este proceso?.
El lder es una persona dirigente que busca llegar a metas u objetivos apropiados
que beneficien a sus subalternos y/o aquellos individuos que estn a su alrededor.
El lder no busca el beneficio propio sino de todos. Es una persona que es capaz
de desbordar todos los lmites personales y profesionales en bien de los dems
sin miedo al cambio. ste en un momento determinado es beneficioso y necesario
en el proceso de su transformacin personal, intelectual y moral. Cada vez que se
ve enfrentado a situaciones o condiciones cambiantes. El lder se adapta a estos
cambios, sobresale y si es necesario lo transforma con ayuda de los dems.
El lder es capaz de hacer que las personas que estn a su alrededor compartan
sus individualidades en torno a sus ideas, estructuras conceptuales, etc., con el
propsito de alcanzar un fin apropiado o superar
todas aquellas situaciones
conflictivas. Para que este proceso se d, el carcter del lder debe ser fuerte,
firme, estable, que sobresalga del de los dems. ste viene de dentro, el poder de
dirigir enmarcado en los aspectos morales, filosficos con un propsito seguro y
estable. Esta seguridad es la que le permite al lder ejecutar su accin principal
que es la de liderar. Al llevar a cabo esta accin, en ella convergen o se fusionan
muchas otras acciones que develan el papel del lder, como es orientar, guiar,
organizar, planear, ejecutar, dirigir y sobre todo motivar.

1. LIDERAZGO
El Liderazgo es el proceso de ejercer la influencia sobre otros para cumplir la
misin, brindndoles propsito, direccin y motivacin.
Brindando el Propsito
El propsito les da a los Soldados la razn por la cual deben llevar a cabo
misiones bajo circunstancias de peligro o de tensin. Usted debe establecer las
prioridades, explicar la importancia de las misiones y hacer hincapi en las
tareas a fin de que los Soldados acten de manera eficaz y disciplinada.
Brindando la Direccin
La direccin orienta a los Soldados en cuanto a las tareas a cumplirse con
base en las prioridades fijadas por el jefe. El establecimiento y aplicacin de
normas facilita ola conservacin del orden entre los Soldados; el
adiestramiento arduo les ayudar a confiar en s mismos, en sus jefes y en su
equipo.
Brindando la Motivacin
La motivacin produce espontaneidad en los Soldados para que hagan todo lo
que son capaces de hacer a fin de cumplir la misin; esto causa que los
Soldados empleen su iniciativa cuando vean la necesidad de la accin. Motive
a sus Soldados mostrndoles su preocupacin por ellos, estimulndolos con
adiestramiento interesante, ayudndolos a convertirse en un equipo cohesivo,
recompensando su xito y delegando en ellos toda la capacidad que sean
capaces de aceptar.
Los Jefes eficaces emplean tanto la influencia directa como la indirecta para
ejercer su direccin. Probablemente usted ejercer influencia sobre sus
Soldados utilizando mayormente el mtodo directo, pero otros de mayor rango
en su cadena de mando utilizaran mas los mtodos indirectos.
2. FACTORES DEL LIDERAZGO
Los Cuatro factores del liderazgo siempre estn presentes e influyen en las
acciones que se deben tomar y en el momento en que se deben tomar. Estos
son: El Subordinado, El Jefe, La Situacin y las Comunicaciones

Los Subordinados
El factor principal del Liderazgo consiste en aquellos soldados por cuya
direccin usted es responsable. No todos los soldados deben ser dirigidos de
la misma forma. Por ejemplo un soldado que tiene la responsabilidad de un
nuevo trabajo o tarea por lo general necesita de una supervisin mas estrecha
que un soldado que posee experiencia en ese mismo trabajo o tarea. Un
soldado inseguro necesita de su apoyo y motivacin. Un soldado que se
esfuerza por hacer su trabajo y ejecuta la misin como usted sabe que debe
ejecutarla, merece reconocimiento; un soldado que intencionalmente
contraviene ordenes o normas necesita una reprimenda o un castigo. Usted
debe determinar la competencia, la motivacin y el empeo de sus soldados de
manera que pueda tomar las acciones de liderazgo apropiadas en el momento
preciso.
Usted debe crear un clima que motive a sus subalternos a participar
activamente y quieran prestarse a ayudar a cumplir la misin. Los ingredientes
claves para desarrollar esta relacin son la fe, la confianza y el respeto mutuos.
El Jefe
El segundo factor principal es usted el jefe. Usted debe tener un
entendimiento honesto de quien es usted, lo que sabe y lo que puede hacer.
Debe conocer sus puntos fuertes y sus debilidades, sus capacidades y sus
limitaciones, de manera que puedan controlarse y autodisciplinarse y
encaminar a sus soldados eficazmente. Debe asegurar continuamente que sus
soldados sean tratados con dignidad y respeto.
Puede que sea ms fcil evaluara a otros que hacer una evaluacin honesta
de l mismo. Si tiene dificultad en evaluar su propia persona, pregntele a su
jefe si a el le gustara que usted hiciera algunas modificaciones en la forma en
que dirige a sus soldados y en la forma en que usted lo apoya a el. No lo
ponga en un aprieto. Dele tiempo para pensar en algunas sugerencias
especificas y luego renase con l para hablar del asunto. Tambin puede
buscar asesoramiento entre sus estudiantes, o pregntele a un subordinado
con experiencia su opinin en cuanto a la forma en que usted da ordenes o
imparte informacin. Tome en cuenta las recomendaciones y haga los ajustes
necesarios para mejorarse.
La Situacin
Todas las situaciones son distintas; las acciones de liderazgo que dan
resultado en una situacin puede que no surtan efecto en otra. Para determinar
la mejor accin de liderazgo que corresponde tomar, considera en primer lugar
los recursos disponibles y los factores de la misin, el enemigo, el terreno, las

tropas disponibles y el tiempo. Luego tome en consideracin el nivel de

competencia, motivacin y dedicacin del subordinado para ejecutar la tarea o
la misin. En una situacin tendr que supervisar estrechamente y dirigir el
trabajo de un subordinado. Otra situacin requerir de su motivacin y de su
atencin a las ideas de sus subordinados. Y aun en otra, usted necesitara tanto
ejercer su mando, como motivar a un soldado para asegurarse de que este
puede cumplir la tarea.
La situacin incluye adems la hora en que se toman las acciones. Por
ejemplo, enfrentarse a un subordinado pude ser la decisin correcta, pero si el
enfrentamiento ocurre prematuramente o muy tarde, los resultados podran no
ser ideales. Usted debe estar capacitado para identificar y analizar la situacin
de manera que pueda tomar la accin correcta a la hora precisa.
Que sucede si usted toma una decisin incorrecta?. Todos cometemos
errores. Analice la situacin una vez mas, tome una accin correctiva de
inmediato y siga hacia delante. Aprenda de sus propios errores y de los errores
de otros.
La Comunicacin
Consiste en el intercambio de ideas e informacin de una persona a otra. Las
comunicaciones son efectivas cuando los dems comprenden exactamente lo
que usted trata de comunicarles y cuando usted comprende con precisin lo
que ellos tratan de comunicarle. Usted puede comunicar lo que quiera
mediante la expresin oral, por escrito, mediante acciones fsicas o por medio
de una combinacin de estos mtodos. Debe reconocer que usted exterioriza
sus normas mediante el ejemplo y tambin comunica cuando aplica un castigo
o recompensa por determinado tipo de comportamiento.
La forma de comunicarse en distintas situaciones es muy importante, su
vocabulario, tono de su voz y acciones fsicas tienen, en combinacin
determinado efecto en sus soldados. El liderazgo es mucho ms que dar el
ejemplo y ejercer el mando con valenta en el ataque. La habilidad de decir lo
correcto, en el momento apropiado y en la forma debida es tambin parte
importante del liderazgo.
Usted debe crear el tipo de vinculo que impulse a los soldados a seguirlo, de
modo que acten debidamente en combate. Debe ganar su fe y confianza
antes, no despus de comenzado el combate. Un elemento importante es
transmitir los hechos y los requerimientos correctamente sin que salgan a
relucir sus propios prejuicios. Lo que usted comunique y la forma de
comunicarlo puede bien fomentar o bien perjudicar el vinculo que haya entre
usted y sus soldados. La disciplina y la cohesin de sus soldados provienen de
estas interrelaciones.

Las comunicaciones efectivas implican que sus soldados presten atencin y

comprendan lo que usted les comunica. Debido a que los soldados escuchan a
los jefes que les prestan su atencin, usted debe trabajar arduamente para
entender lo que sus soldados le estn diciendo. El escuchar bien es trabajo
difcil, pero usted puede aprender a hacerlo. No haga interrupciones cuando
otros estn hablando, mire fijamente a la persona que habla; preste atencin a
lo que dice y tambin a la forma en que lo dice, ya que las emociones son una
parte importante de las comunicaciones. Si usted escucha a sus subordinados,
ellos lo escucharan a usted.
Influencia de los factores del liderazgo
Los cuatro factores del liderazgo estn siempre presentes, aunque en cada
situacin, su combinacin tiene un resultado netamente distinto. El factor ms
importante en una situacin especifica puede tener muy poca importancia en
otra situacin. Se deben considerar los cuatro factores y escoger un mejor
curso de accin. Los errores se cometen cuando los jefes no toman en cuenta
los cuatro factores para determinar cual es su efecto en la misin. La
autoevaluacin, el estudio y la experiencia acrecentaran el entendimiento de
estos cuatro factores del liderazgo.
3. PRINCIPIOS DE LIDERAZGO
Los principios son la base fundamental para desarrollar las diferentes
situaciones que cotidianamente se presentan; son universales
y estn
fundados en los requisitos generales para las operaciones militares.
Son
aplicables a todos los lderes a cualquier nivel, sin importar el grado de
responsabilidad, estos principios son ( ver figura No.11).
Conocerse a s mismo y procurar la autosuperacin
A travs de la autoevaluacin un lder militar puede reconocer sus puntos
fuertes y dbiles para determinar sus capacidades y limitaciones particulares;
para as ser corregidos.
Poseer capacidad tcnica y tctica
El conocimiento tcnico y tctico del lder militar, inspiran la confianza por
parte de los subordinados y superiores, debido a que incluye en la
preparacin, en la manera como se asumen los deberes y responsabilidades
de acuerdo con su grado, cargo y especialidad. En el combate los lderes
deben estar preparados para asumir responsabilidades de manera inmediata,
debido al escaso tiempo disponible, se deben responsabilizar por estar al tanto
del desarrollo de las operaciones militares, al igual que por el entrenamiento.

Buscar y asumir responsabilidades

Para lograr los resultados se deben aceptar responsabilidades, aunque parte
de stas se pueden delegar, la responsabilidad del desempeo en conjunto de
su unidad y del xito o de la derrota es del lder militar. El asumir cargos de
responsabilidad le dar
la oportunidad de mostrar su liderazgo ante sus
hombres y lo proyectar para prepararse en cargos futuros de mayor
responsabilidad.
Tomar decisiones firmes y oportunas
El xito depende de lderes flexibles y creativos, que se adapten rpidamente
y que se anticipen a las acciones del enemigo. Al tomar decisiones deben
considerar toda la informacin disponible, evaluando y analizando el impacto
inmediato y consecutivo que tendrn sus decisiones.
Ser un ejemplo
Los lderes militares se ganan la confianza y lealtad a travs de sus acciones
ya que los subalternos imitan su conducta. El ejemplo se genera mediante el
establecimiento de metas elevadas, pero viables.
Conocer a sus Soldados y procurar su bienestar
Es fundamental que el lder militar se preocupe por el bienestar de sus
hombres, por sus necesidades bsicas y por atender sus problemas, de
manera que stos no se sientan solos en ningn momento; entre ms
confianza genere, mayor cohesin existir en su unidad.
Mantener informados a los subalternos
Mantener la comunicacin interpersonal con los subordinados, es una
habilidad de los lderes militares para poder tomar mejores decisiones. La
informacin reduce en un alto porcentaje los miedos y rumores que afectan la
actitud y la moral de los soldados. Ellos esperan que usted los mantenga
informados y cuando sea posible, les explique el porque de sus ordenes. Esto
aumenta la iniciativa, el trabajo en equipo, la cohesin y la moral.
Desarrollar un sentido de pertenencia en los subalternos
El sentido de pertenencia se fortalece con el orgullo y el patriotismo que se
experimenta por el hecho de pertenecer a la institucin y a travs de
delegacin de responsabilidades, se crea un verdadero compromiso de los
hombres con su unidad.

Procurar que la tarea sea entendida, supervisada y cumplida

Es necesario que el equipo de trabajo identifique plenamente las tareas para
garantizar su cumplimiento an en ausencia de rdenes detalladas o para que
realicen los ajustes necesarios a los planes, sometidos con alguna frecuencia
a circunstancias no precisadas. La supervisin se debe llevar a cabo para
evitar errores en el cumplimiento de las tareas.
Incrementar el trabajo en equipo
Lograr la cohesin y el trabajo en equipo es fundamental para alcanzar el
xito. Los soldados combatirn con firmeza y valenta cuando estn bien
entrenados, cuando respeten y tengan confianza en sus lderes y compaeros.
Emplear la unidad de acuerdo con sus capacidades
Todas
las
unidades
sin
importar el tamao, tienen capacidades y
limitaciones, aunque es necesario que los lderes militares entrenen
constantemente a sus unidades en tareas fuertes y excitantes que fomenten
un desempeo mejorado, asegurando que las tareas sean realizables y
correspondan al nivel de entrenamiento y capacidades.
EL LDER MILITAR
El lder militar es un individuo que hace parte de la fuerza como una persona
integral que innova sus ideas en presencia de los hechos, de los conflictivos; es un
militar original al desarrollar sus tareas, que se concentra en los soldados y que
inspira confianza. Este lder maneja sus perspectivas a largo plazo, sabe que cada
da su amplitud de direccin ser mayor en la medida que su grado vare.
Adems el lder militar mira su horizonte, origina nuevas ideas y hace las cosas
que se deben hacer en una situacin determinada, siendo el factor motivante en
todo momento.
De otro lado, el lder militar debe poseer unos valores para seguir con el fin de fijar
altas normas de direccin mediante el ejemplo, deben hacer lo que es legal y
moralmente apropiado
1. PILARES DE UN LDER MILITAR
Con base en el proceso de reestructuracin y en las polticas de Comando del
Ejrcito se han enmarcado los cinco pilares que debe tener un lder militar, los
cules se perfilan en todo el texto, como son: Conocimiento, Fe en la causa,
Experiencia, Ejemplo, Buen trato.

CONOCIMIENTO
Elementos fundamentales, tcticos y estratgicos

F EN LA CAUSA
Creer en lo que se lucha
Asumiendo una actitud
Positiva

LDER MILITAR

EJEMPLO
Establecer un modo de accin
Digno de ser imitado

EXPERIENCIA
Conocimiento que se adquiere
con la prctica

BUEN TRATO
Dar un tratamiento humano

2. CREENCIAS, VALORES Y NORMAS

Creencias
Las creencias son conjeturas o convicciones sobre alguna cosa, concepto o
persona, que usted tiene como ciertas. Pueden ser desde sus creencias ms
profundas en cuanto a asuntos tales como la religin y los fundamentos sobre
los cuales se estableci esta nacin experiencias recientes que afectan su
percepcin con relacin a una persona, concepto o cosa en particular. La
creencia de un soldado puede ser que su deber solo significa trabajar de 8 a
5 otro puede creer que su deber es servir abnegadamente a su nacin, unidad
y soldados de su unidad.
Usted tiene creencias sobre la naturaleza humana o sobre lo que motiva el
comportamiento de las personas. Por lo general no podemos probar nuestras
creencias, pero pensamos y sentimos que son ciertas. Por ejemplo, algunos
creen que un automvil es simplemente un medio de transporte. Otros, que es
un smbolo de nivel social. Existen jefes que creen que la recompensa y el
castigo son la nica forma de motivar a los soldados. En cambio, otros estiman
que la recompensa y el castigo se deben emplear nicamente en casos
excepcionales.
El punto importante es que hay que reconocer que las personas se comportan
generalmente de acuerdo con sus creencias. Las creencias del jefe afectan
directamente el clima de liderazgo, cohesin, disciplina, adiestramiento y
eficacia en combate de su unidad.
Valores

Los valores son actitudes sobre el valor o la importancia de las personas,

conceptos o cosas. Los valores influyen en su comportamiento porque usted
hace uso de ellos al decidir entre mas de una alternativa. Por ejemplo se
pueden valorar cosas como la verdad, el dinero, las amistades, la justicia los
derechos humanos o el desprendimiento.
Sus valores afectaran sus prioridades. Los valores mas arraigados son los ms
importantes para usted, los ms deficiente y a los que menos renunciara,
puede haber desacuerdo entre los valores del individuo.
Los cuatro valores personales que todos los soldados (Jefes y subordinados)
esperan llegar a poseer son valenta, veracidad, competencia y empeo. Estos
cuatro valores se consideran esenciales para desarrollar la confianza con la
que debe contar la unidad con el fin de operar con eficacia mxima.
Hay dos formas de valenta. El valor fsico del individuo, que vence los temores
de la agresin fsica y de llevar a cabo su deber.
Valor moral es vencer temores de naturaleza distinta a la agresin fsica
mientras se ejecuta lo que en realidad se debe hacer. Es el coraje de
mantenerse firme a sus valores, principios morales y convicciones. Usted
demuestra tener valenta moral cuando hace algo basado en sus valores o
principios morales, a sabiendas de que esta accin podra acarrearles
problemas. Se necesita tener un valor peculiar para apoyar decisiones
impopulares y dificultarle a los dems tomar el mal camino. Algunos pueden
motivarlo a tomar una decisin ligeramente faltando a la tica como el mtodo
ms fcil o de mayor conveniencia. No facilite el camino para que otros hagan
lo indebido; defienda sus creencias y lo que estima correcto. No comprometa
su tica profesional ni sus valores individuales o principios morales. El valor
moral es tan importante como la valenta fsica. Si estima que esta en lo
correcto despus de haber hecho un juicio sensato, mantngase firme en su
posicin.
La veracidad significa ser espontaneo, abierto, honesto y franco con sus
soldados, superiores y alumnos. Es una expresin de integridad personal. Si lo
hace en forma apropiada no es malo estar en desacuerdo con otros y exponer
su punto de vista. Recuerde estos tres puntos importantes: (1) seleccionar la
hora y lugar apropiados para hacer criticas o dar consejos; (2) No criticar un
plan sin ofrecer alternativas constructivas; (3) Aceptar que cuando su jefe ha
tomado una decisin final, deber terminar la discusin y apoyar las ordenes
apropiadas y legales aunque no este de acuerdo con ellas. La mayor parte de
las veces no hay tiempo en combate para verificar y cuestionar la veracidad de
la informacin. Las consecuencias son demasiado importantes, y el tiempo es
demasiado corto para comunicar algo que no sea verdad. La veracidad es

igualmente importante en tiempo de paz. Solicite a sus subordinados y

esprela de sus alumnos y superiores. La veracidad demuestra la integridad de
la persona.
La competencia es la eficacia en el conocimiento profesional, raciocinio y
destrezas requeridos. Todo jefe debe ser competente para adiestrar y preparar
una unidad cohesiva y disciplinada que posea todas las destrezas colectivas e
individuales con el fin de triunfar en el campo de batalla. La competencia
desarrolla la confianza en s mismo y en la unidad; ambos son elementos
cruciales para que haya moral, valenta y finalmente xito en el campo de
combate.
El empeo no es otra cosa que la dedicacin al ejecutar todas las misiones de
la unidad y defender los valores de la nacin, el ejercito y la unidad. Esto se
demuestra haciendo lo mejor para contribuir con el ejercito, entrenando y
preparando a su unidad y ayudando a los soldados en su desarrollo profesional
y personal.
Normas
Las normas son los reglamentos o leyes generalmente en concordancia con
las creencias y valores que siguen los miembros de un grupo para vivir en
armona. Pueden estar en algunas de estas dos categoras.
Las normas formales son reglamentos o leyes oficiales que norman el
comportamiento. Las seales de trnsito, el cdigo penal militar y la
convencin de ginebras son normas oficiales que rigen el comportamiento de
los soldados. Establecen las acciones requeridas o prohibidas. Los
reglamentos relativos al uso de uniforme, cdigos de seguridad y
procedimientos operacionales normales tambin son normas oficiales.
Las normas informales son reglamentos o normas no escritos que norman la
conducta de los miembros de un grupo. Un ejemplo de estas seria el caso de la
patrulla que se encuentra en planeamiento y el comandante enfatiza la norma
informal de que las bajas en combate nunca sean abandonadas por el resto de
la patrulla. En el fondo de esta norma esta el valor compartido sobre la
importancia de la proteccin mutua. Los soldados encuentran consolacin en
saber que alguien se preocupara por ellos en el caso de llegara ser vctimas.
Importancia de las creencias, valores y normas
Las acreencias, valores y normas guan las acciones de grupos e individuos.
Son como un sistema de control de trfico; son las seales que dan direccin,
significado y propsito a nuestras vidas.

En las historias de guerra abundan ejemplos de soldados que sacrifican sus

vidas para salvar amigos o ayudar a su unidad a cumplir una misin. Estas
acciones valientes y desinteresadas, incluyen atajar granadas que estn por
estallar, destruir posiciones claves para proteger el repliegue. Las creencias y
valores motivan esta clase de autosacrificios heroicos. La fuerza motivadora
puede ser la creencia del soldado en la importancia de mantener su honor,
salvar a un compaero, ayudar a la unidad, servir a una causa, o una
combinacin de estas.
Sus soldados combatirn por usted si creen que la mejor alternativa para
sobrevivir ellos y sus compaeros es realizando su trabajo como parte de un
grupo. Sern ms eficaces si creen en ellos mismos, en la unidad, en usted, y
en la causa por la cual estn luchando.
Los valores, creencias y actitudes individuales se forman de experiencias que
abarcan la familia, la escuela, el trabajo y las relaciones sociales. Los jefes
deben entender la importancia de fomentar y cultivar creencias y valores en
sus subordinados, ya que estos son factores fundamentales de la motivacin.
Ejercer influencia sobre las creencias, los valores y las normas
Como jefe usted tiene el poder de influir sobre las creencias y valores de sus
soldados dando el ejemplo; recompensando el comportamiento que apoya las
creencias, valores y normas profesionales; y planeando, realizando y
evaluando un adiestramiento riguroso, realista, individual y colectivo.
Adiestramiento riguroso no significa hostigar o gritar a las tropas para
ocasionar una tensin artificial. Esto apenas crea una atmosfera de
antagonismo de nosotros contra ellos. Esta clase de liderazgo no tiene xito
en combate, por lo que no hay razn para practicar malos hbitos. Impartir un
adiestramiento riguroso significa que jefes y soldados experimentan
condiciones realistas y agotadoras que los preparan a ambos, como grupo,
para hacerle frente a la tensin de combate.
El adiestramiento riguroso impartido de acuerdo con las normas, enseara a
sus soldados a hacer cosas como individuos y como colectividad que crean
imposibles de realizar. Les dar confianza en s mismos, entre s y en usted. Si
se explica apropiadamente, ayudara a que cada soldado comprenda la relacin
e importancia de su habilidad para realizar tareas individuales colectivamente
en apoyo de la misin colectiva de la unidad.
Como jefe, debe respetar a sus soldados y ganar su respeto si desea influir en
sus creencias y valores. Los subordinados siempre respetaran su rango, pero
su carcter, conocimiento y destrezas profesionales sern la base del respeto
genuino que sientan por usted.

Una vez ganado el respeto de sus soldados podr guiarlos y demostrarles un

desprendido inters por la unidad y por cada uno de ellos. Se interesaran en su
perfeccionamiento en todo lo relacionado con la listeza de combate si esta es
la cualidad que usted ha demostrado. Si los soldados respetan y admiran a su
superior, querrn ser como l, y naturalmente, se inclinaran a adoptar como
propias sus creencias y valores profesionales. Puede reforzar este
comportamiento apoyando a sus soldados positivamente y recompensndolos
por lo que hacen en pro de su deber y cohesividad, disciplina, buen
adiestramiento y mantenimiento. Sin embargo la recompensa puede perder su
valor si se da en exceso o cuando no se merece.
3. LO QUE UN LIDER DEBE SER
Como Lder usted es responsables de comprender y transmitir directamente los
valores del Ejercito a sus Soldados. Estos valores son la base para servir a la
nacin. Debido a que el propsito es proteger a la nacin y sus valores, la tica
del Ejercito debe concordar con la voluntad y los valores de la nacin. Con el
Juramento que nosotros hicimos nos comprometimos a defender nuestra
Constitucin este juramento, hecho sin reservas mentales, a pesar del
sacrificio personal que implica, es un juramento formal y de reconocimiento
pblico a su compromiso con la tica profesional.
VIRTUDES
Es la capacidad que se posee para realizar una accin o para actuar de
acuerdo con distintos parmetros. Entendida como la aptitud, la facultad o la
disposicin que se tiene al actuar. Entre las virtudes que debe tener el lder
militar estn:
El honor
Es el orgullo que tiene el militar de portar y respetar un uniforme y de
pertenecer a una institucin como es el ejrcito.
La gloria
La gloria militar es la recompensa de la virtud, debe ser testimonio de nuestra
conciencia que nos dice que se ha obrado bien y se ha llenado todos los
deberes que exige la patria.
El valor militar
El valor militar es aquella fuerza de corazn o de espritu con que se hace
frente al peligro sin importar las circunstancias
La fidelidad a la patria.
Es el amor, el respeto y la lealtad a la patria y a la institucin militar

El secreto
Es guardar con recelo aquella informacin que puede poner en peligro el
cumplimiento de una misin y la vida misma.
La paciencia
Es afrontar con calma y serenidad los problemas y situaciones conflictivas, con
el propsito de plantear y esperar soluciones.
El celo
Es velar sobre s mismo para poder velar despus sobre sus subalternos.
La verdad
La veracidad brinda confianza y consiste en decir y actuar con sinceridad.
La amabilidad
Es una conducta de respeto, de afecto que lleva a mostrar cordialidad y a
inspirar confianza.
La modestia
Es actuar con sencillez y hablar con moderacin sin vanidad y extravagancia.
La prudencia
Es actuar analizando las misiones que se realizan usando la informacin
adecuada y necesaria para el logro del objetivo.
Confianza en Dios
Es creer que hay un Ser superior que nos gua dndonos fortaleza para seguir
adelante.
VALORES
Todo comienza con valores. Los militares llegan al ejrcito con valores propios,
desarrollados desde su niez y reforzados por la experiencia. Todas las
personas se forman por lo que han visto, lo que han aprendido y por las
personas que han conocido. Pero tan pronto como un hombre se pone el
uniforme, se estn comprometiendo a practicar los valores del ejrcito. Son
ms que un sistema de reglas que rige el comportamiento en cada accin,
constituyen la identidad misma de sta institucin.
Lealtad
La lealtad significa compromiso, fidelidad con sus superiores y subalternos. El
militar jura defender la bandera; con este juramento se compromete a defender
la soberana, la independencia, la integridad del territorio nacional y del orden

constitucional, a ser leal al pas, a su ejrcito, a su unidad, a sus superiores,

compaeros y subalternos. Un militar es leal cuando:
Habla con la verdad.
Se compromete con las ideas de sus superiores.
No distorsiona informacin.
No hace comentarios o malas crticas del personal que integra la institucin.
Coloca las necesidades y las metas de la unidad por encima de las suyas.
Deber
El deber es una obligacin legal o moral de cumplir con las normas, funciones,
tareas o misiones encomendadas y deducidas. Los lderes militares cumplen
su deber cuando toman la iniciativa, anticipando lo que se necesita hacer antes
que se le ordene, cuando asumen con responsabilidad sus actos y el de sus
subalternos.
Si usted miente o dice una verdad a medias con el fin de que su unidad quede
bien, podra pensar que esta cumpliendo con su deber y que est siendo leal
con su jefe y su unidad. En realidad, est actuando deshonestamente y esta
faltando a la tica, descuidando su deber para con el ejercito y la nacin.
Indudablemente un jefe no puede llevara a cabo su deber si no es honesto.
Respeto
Es un sentimiento de aceptacin de las fallas, virtudes propias y las de sus
semejantes bajo los principios ticos y morales. Acto con respeto cuando:
Escucho a los subalternos y acepto sus recomendaciones.
Muestro ejemplo.
Empleo un lenguaje apropiado para dirigirme a mi equipo de trabajo.
Sirvo de confidente, oriento soluciones y soy leal a su confianza.
Me auto-estimo y me proyecto hacia los dems.
Enaltezco a mis subalternos y a su entorno familiar.
Servicio desinteresado
Es un sentimiento de responsabilidad hacia sus hombres y su Institucin;
donde se anteponen los intereses de la Nacin antes de los personales.
El servicio desinteresado es importante para el desarrollo colectivo, y el
servicio militar exige estar dispuesto al sacrificio.
Como jefe, debe ser el mejor servidor de su unidad. Su rango y su posicin no
son recompensas personales. Usted los ha ganado con el propsito de servir a
sus subordinados, a su ejercito y a su nacin.
Valenta

Ser valiente no quiere decir que no pueda sentir miedo; ms bien es la

capacidad de echar el miedo a un lado y hacer lo que hay que hacer. Se
requiere dos formas de valenta, la fsica y la moral.
La valenta fsica es el coraje que hace que un militar se arriesgue en combate
a pesar del temor a las heridas o a la muerte.
La valenta moral es lo que hace que un comandante defienda lo que cree que
es correcto, a pesar de las consecuencias. El comandante que asume la
responsabilidad por sus decisiones y acciones, aun cuando las cosas salen
mal, demuestra valenta moral.
La integridad
La integridad no es ms que la armona entre los sentimientos y las palabras,
sin malicia, ni engaos, ni deseo de aprovecharse de los dems, de
manipularlos, ni de controlarlos. Supone un empeo o una lucha perseverante
congruente entre lo que se piensa, se habla y se prctica.
La honestidad
Significa ser espontneo, abierto, veraz y franco con sus subalternos,
compaeros y superiores; darle a cada cul lo que se merece, es exponer su
punto de vista en busca del bienestar comn y no por conveniencia, es decir la
verdad cueste lo que cueste. Es ser claro y preciso en sus actuaciones y su
desempeo, se caracteriza por la verdad permanente.
Competencia
Es la capacidad de producir con calidad y excelencia necesaria tratando de
ofrecer lo mejor.
Consagracin
Es la dedicacin al ejecutar todas las misiones y difundir los valores del
ejrcito, de la unidad y de las personas. Es tambin el empeo y la dedicacin
al ejecutar misiones.
ATRIBUTOS
Los atributos son las cualidades y caractersticas fundamentales de una
persona. Las personas nacen con ciertos atributos; por ejemplo, la gentica
determina la estructura y el color de la piel, los ojos y el cabello. Sin embargo,
otros atributos son aprendidos y pueden cambiarse; los buenos lderes trabajan
precisamente para mejorarlos. Estos pueden clasificarse en mentales, fsicos y
emocionales.
Atributos Mentales

Los atributos mentales de un lder militar incluyen voluntad, autodisciplina,

iniciativa, discernimiento, confianza en s mismo, inteligencia, conciencia
cultural y persuasin.
La voluntad
Es la capacidad que debe tener todo lder de buscar el bien propio y el de
los dems sobreponindose a la adversidad hasta lograr un objetivo comn.
Autodisciplina
Es el control propio del lder que le permite dirigir su vida y proyectarse
hacia su equipo de trabajo; sirviendo como ejemplo para el logro de
objetivos, sobreponindose a los obstculos que se puedan presentar
Iniciativa
La iniciativa es la capacidad de ser de una persona llena de determinacin
para actuar cuando no hay instrucciones claras, cuando cambia la situacin
o cuando el plan se viene abajo. La iniciativa lleva al lder a buscar un mejor
mtodo, anticipar lo que se debe hacer y ejecutar la misin sin esperar
instrucciones.
Discernimiento
Es elaborar un buen juicio, es la capacidad de evaluar una situacin
rpidamente, determinar lo importante y hacer lo que hay que hacer.
Confianza en s mismo
La confianza en s mismo es producto del conocimiento, la educacin, el
entrenamiento, la capacitacin y la especializacin. Los lderes que
conocen sus propias capacidades y creen en s mismos o en sus propios
recursos y los aplica, tendrn xito.
Inteligencia
Los lderes inteligentes razonan, aprenden y aplican lo aprendido. Sin
embargo, inteligencia no es lo mismo que conocimiento, y la capacidad
para razonar no es lo mismo que la inteligencia que se adquiere de los
libros.
Conciencia cultural
La cultura es el conjunto de creencias, valores y costumbres compartidas
por un grupo. Los valores son parte de la cultura, un punto de partida para
guiarnos hacia la manera que debemos pensar y actuar.
Persuasin

Escuchar a los dems y compartir las razones, convenciendo a los hombres

para que crean, realicen o acepten una orden, defendiendo con firmeza su
posicin pero manteniendo el respeto autntico por las ideas y perspectivas
de sus subalternos.
Adems de los atributos mentales desarrollados en este captulo un
comandante podr implementar entre otros los siguientes:
La disposicin a aprender de los dems.
La aceptacin.
La bondad.
La actitud abierta.
La confrontacin compasiva.
La consistencia.
Atributos Fsicos
Los atributos fsicos buena salud, acondicionamiento fsico, porte militar y porte
profesional- pueden desarrollarse. Aunque no existen normas de
acondicionamiento fsico o porte militar para el personal civil, muchas de las
caractersticas de los cuatro atributos fsicos pueden aplicarse al mismo.
Buena salud
El acondicionamiento de la salud son todas esas cosas que hace un lder
para mantenerse en buen estado de salud, como por ejemplo someterse a
exmenes fsicos de rutina, practicar una buena higiene dental, mantener las
normas de higiene, el aseo y limpieza personal.
Acondicionamiento fsico
El acondicionamiento fsico es un elemento crucial; los militares que
poseen un buen estado fsico pueden controlar mejor la tensin, trabajan
ms tiempo, son ms fuertes y se recuperan ms rpidamente.
Porte militar
Como soldados ntegros, los militares portan apropiadamente, con orgullo,
altivez y respeto el uniforme que los identifica con la institucin.
Atributos Emocionales
Los atributos emocionales: Dominio de s mismo, equilibrio, estabilidad y moralcontribuyen con la forma de sentir del lder y por consiguiente, con su forma de
relacionarse con los dems. El lder sabe que la voluntad y la resistencia nacen
de la energa emocional y hace que sus subalternos utilicen la energa para
realizar actos asombrosos de valenta en momentos difciles.

 Dominio de s mismo
Los lderes mantienen un control sobre sus emociones. Saben demostrar la
calidad de la emocin y la pasin; ni demasiada, ni muy poca. El dominio de
s mismo bajo presin es muy esencial para el xito.
Equilibrio
El lder bien equilibrado muestra la emocin apropiada para la situacin y
puede tambin descifrar el estado emocional de los dems. Este
comandante sabe cul es el momento de informar que las cosas son
urgentes sin alterar necesariamente la unidad.
Estabilidad
El lder es una persona estable, juicioso bajo presin y sereno ante el
peligro. Con estas cualidades tranquiliza a sus subalternos, quienes
siempre estn pendientes de su ejemplo. Exterioriza las emociones que
quiere que sus soldados exterioricen, no se rinde ante la tentacin de hacer
lo que siente que es bueno para l.
Moral
Este es el elemento intangible decisivo y ms importante. Es un tipo de
medida que determina como se actan los militares sobre s mismos, su
unidad y sus lderes.
4. LO QUE UN LIDER DEBE CONOCER
El jefe se debe instruir antes de dirigir. Necesita CONOCER (entender) las
normas, a s mismo, la naturaleza humana, su trabajo y su unidad para ser un
jefe eficaz. El conocimiento ser una base fuerte de lo que usted debe SER y
lo que debe HACER.
DESTREZAS DEL LDER
Las destrezas se reflejan en la autoconfianza, la firmeza, la conviccin moral y
el carcter que le permiten al comandante satisfacer la prueba rigurosa de
liderazgo y poder llevar a cabo las acciones adecuadas. Lo que los superiores
o subalternos hagan, marcar la diferencia. Las destrezas representan la base
del entendimiento necesario para implementar la visin de lo que se requiere
hacer. stas, si se desarrollan eficazmente, proporcionan medios para
planificar y corregir el entrenamiento. An ms, stas apoyan a los que se
encuentran en niveles superiores en tiempo de crisis, permitindoles tomar
decisiones oportunas, impartir las rdenes apropiadas, y llevar a cabo los
planes con firmeza en ausencia de informacin detallada. El poseer una gran

variedad de destrezas altamente desarrolladas aumentarn las posibilidades

para alcanzar la victoria.
Las destrezas del liderazgo militar se pueden clasificar en: Personales,
Conceptuales, Tcnicas y Tcticas.
Destrezas personales
Las destrezas personales desarrollan los principios bsicos de liderazgo, de
conocimiento propio, de entendimiento de la naturaleza humana, de su trabajo
y de su unidad. A la vez, las destrezas de los lderes son diferentes. Primero,
proporcionan la capacidad para generar una accin necesaria para el xito en
un mundo de tecnologa y organizacionalmente complejo, donde los superiores
son los que motivan. Segundo, existen normas con las cules los soldados,
juzgan a sus inmediatos superiores. Tercero, las destrezas proporcionan los
medios para una expresin clara del propsito y direccin de los subalternos
de tal forma que se puedan llevar a cabo las operaciones con eficacia. Las
destrezas personales estn estrechamente relacionadas entre s, tienen que
ver con comunicar, fortalecer equipos, coordinar, supervisar y asesorar a los
subalternos, as:
Comunicar
Las destrezas de comunicacin son el medio principal de los lderes para
demostrar su organizacin y manifestar solidaridad con sus soldados. La
comunicacin afecta una gran diversidad de actividades. Especifica la
calidad y el tipo de informacin interna y externa que los comandantes
reciben para llevar a cabo el anlisis en la toma de decisiones.
Fortalecimiento de equipo
Sin duda ha escuchado muchas veces que el ejrcito es un equipo. El
fortalecimiento del equipo es una de las mayores responsabilidades del
lder si es que desea ser exitoso con su unidad.
Una cualidad de los equipos es su capacidad para coordinar; las
destrezas, que incluyen las actividades diseadas para mejorar la
capacidad de los elementos de la organizacin para un funcionamiento en
conjunto.
Supervisar
Los lderes deben encontrar el equilibrio entre supervisar y verificar lo
suficiente. Es muy importante entrenar a los hombres para que acten
independientemente. Por eso es que un lder debe impartir las rdenes y
luego debe permitir al subalterno hacer su trabajo independientemente.
Para el cumplimiento de la misin el lder verifica especialmente aquellas

condiciones indispensables para la misin, los detalles que el militar pudo

haber olvidado o aquellas tareas que el militar no est acostumbrado a
realizar.
Asesorar
Esta destreza es una de las ms importantes y el lder debe capacitar a
sus subordinados, vigilando su progreso, retndolo con nuevas
responsabilidades, sealndole cuando realiza un buen trabajo y hacerle
saber sus puntos dbiles.
Destrezas conceptuales
Estas abarcan la aptitud para manejar ideas, pensamientos y conceptos. Bien
desarrolladas le permiten a los lderes pensar y actuar en trminos de un
sistema total. Un enfoque conceptual ms amplio le permite a los superiores
establecer metas a corto, mediano y largo plazo que brinden propsito y
direccin a la visin de lo que se debe cumplir. De hecho, integran los
esfuerzos de muchos hombres, equipos, unidades y grupos que forman la
institucin. Aquellos que cuentan con destrezas conceptuales bien
desarrolladas son decididos y poseen sentido comn, discernimiento,
imaginacin. Estas destrezas conceptuales se dividen en: Inteligencia creativa,
Razonamiento analtico, Razonamiento moral y Visin de futuro.
Inteligencia creativa
Algunas veces, el lder se enfrenta a un problema nuevo para l, o algn
problema anterior requiere otra solucin. En ese caso, tiene que aplicar la
imaginacin, un escape radical del modo antiguo de hacer las cosas puede
ser refrescante en estos casos.
Razonamiento analtico
Ayuda a reflexionar a fondo sobre los problemas. Es la clave para
comprender situaciones, buscar los motivos, llegar a conclusiones
justificadas, tomar buenas decisiones y aprender de estas experiencias, en
resumen, resolver el problema. El razonamiento analtico ofrece un
procedimiento para resolver estas diferencias, a veces se reconoce un
problema, pero no se tiene la idea de cul puede ser la respuesta, en otras,
se llega a dos o tres conclusiones que parecen adecuadas.
Razonamiento moral
En todo momento, los lderes toman decisiones basadas en razones
adecuadas, inclusive cuando nadie est observando. Sin embargo,
considerar lo que es correcto, muchas veces es, en pocas palabras, una de
las tareas ms difciles. Para cumplir el legtimo deber como soldado de
servir honorablemente, se debe estar capacitado para razonar moralmente.

 Visin de futuro
En el mbito operacional la planificacin de una campaa es un tipo de
actividad de visin del futuro. En el mbito tctico, los planes en fases que
visualizan las diversas contingencias y los combates especficos es lo que
ms se asemeja a la visin. Un lder del ejrcito puede pensar y pronosticar
en trminos de meses; un comandante de divisin, en semanas; mientras
que los comandantes de brigada pronostican en trminos de das y horas.
Para que esa visin del futuro sea lgica se puede acudir a la elaboracin
de apreciaciones y de pronsticos.
Destrezas tcnicas
Es la capacidad que tiene una persona al aplicar tareas y cumplir funciones
relacionadas con su trabajo. Es la habilidad manual y corporal para manejar
cosas, equipo, armas y sistemas.
Se debe esmerar en aprender a utilizar su equipo de la forma ms eficaz posible
para apoyar el cumplimiento de su misin. Adems debe estar capacitado para
entrenar a sus subordinados en todas las tareas de su trabajo y piezas de su
equipo.
Para obtener este conocimiento, estudie y trabaje arduamente en las escuelas y
en su unidad. El estudio individual de los manuales y publicaciones del ejercito
tambin tiene un valor incalculable para adquirir tal pericia. No tenga temor de
solicitar a sus superiores, alumnos y subordinados que lo ayuden a educarse. Si
siente que sus conocimientos sobre algn tema no son eficientes, admtalo y
tome una accin correctiva de inmediato. Cualquier intento de engao solo
conducir a la perdida de su credibilidad personal y podra ocasionar un
accidente o lesin, si el soldado sigue un mal ejemplo.
Destrezas tcticas
La destreza tctica es la habilidad para combinar destreza tcnica, personal y
conceptual en el campo de combate. Incluye actividades tales como: la
capacidad para motivar a las personas, an en condiciones extremas (destrezas
interpersonales), entender y aplicar la doctrina tctica (destreza conceptual), y
ampliar situaciones de armas y tcnicas de campaa (destrezas tcnicas).
Las destrezas tcticas por lo general son de naturaleza rpida y dinmica, sin
importar si la unidad est o no en contacto con el enemigo. En la doctrina militar
y para reforzar la destreza tctica, el ejrcito cuenta con los principios de guerra
que deben ser aplicados de acuerdo con la situacin particular del lder en su
rea de operaciones, as:

Objetivo: Dirigir cada operacin militar hacia un objetivo especfico,

determinado y alcanzable.
Ofensiva: Tomar, retener y explotar la iniciativa.
Masa: Concentrar la potencia de combate en el lugar y hora
determinados.
Economa de fuerzas: Asignar la mnima potencia de combate esencial
en los esfuerzos secundarios.
Maniobra: Colocar al enemigo en una posicin de desventaja mediante la
aplicacin flexible de la potencia de combate.
Unidad de mando: Asegurar la unidad de esfuerzos bajo un comandante
responsable en cada objetivo.
Seguridad: No permitir que el enemigo tome una ventaja inesperada.
Sorpresa: Atacar al enemigo en la hora, lugar y forma inesperados.
Sencillez: Preparar planes claros y sencillos, y rdenes claras y concisas
para asegurar su total entendimiento.
Apoyo de la poblacin civil: Obtener de manera decidida el apoyo y
colaboracin de la poblacin que habita en un teatro de operaciones.

5. LO QUE UN LIDER DEBE HACER

Los jefes pueden perder batallas pero solo los soldados pueden ganarlas.
Tener los valores, las creencias, el carcter, la tica y el conocimiento
apropiados es necesario, pero no asegura el xito en el campo de batalla. Los
soldados deben estar correctamente entrenados, equipados y empleados
(dirigidos) por sus jefes para incrementar la posibilidad de xito. Adems, los
jefes deben ofrecer propsito, direccin y motivacin a fin de cumplir con las
exigencias de combate. Los requerimientos son los mismos, bien sea si dirige
una unidad de combate, una unidad de apoyo de combate o una unidad de
apoyo de servicio de combate.
LIDERAZGO COMPARTIDO
El liderazgo compartido hace referencia al trabajo en equipo; entendido ste
como una entidad social organizada y dirigida hacia la consecucin de una
tarea comn.
La compone un nmero de personas, que adoptan e
intercambian roles y funciones, con flexibilidad, de acuerdo con su
procedimiento y que disponen de habilidades para manejar su proceso socioafectivo, en un clima de respeto y confianza.
Un equipo de trabajo debe caracterizarse positivamente en elementos de
calidad, apertura, logros e interdependencia. La calidad debe darse en s
mismo y en cada uno de los grupos, la apertura en los pensamientos,
opiniones y sentimientos; los logros deben ser individuales y grupales; la

interdependencia no hace referencia a la competencia, ni a la dependencia (ir

en coche), sino a los procesos compartidos en el mbito laboral y personal. El
siguiente cuadro hace ms explcita las caractersticas de un equipo de trabajo.
Caractersticas positivas de un equipo de trabajo

En resumen un equipo de trabajo se da cuando varias personas comparten un

mismo objetivo y se proponen lograrlo mediante la interaccin efectiva de
todas ellas. Son varios los efectos de trabajar en equipo:
Efecto social.
Es el hecho de que permite fortalecer la tendencia gregaria de que esta
dotado el ser humano, adems de que facilita el desarrollo de las virtudes
sociales y militares. El trabajo en equipo constituye un reconocimiento
permanente a esa necesidad de interaccin con el otro y sirve a la vez
como excusa para aprender la leccin de convivencia armnica que luego
ser repetitiva en todos los escenarios de la vida.
Efecto aditivo
Consiste en unir todas las caractersticas heterogneas de un grupo de
trabajo, de tal forma que haga una simbiosis perfecta de contraste entre
diferencias; en donde cada uno pone lo mejor de s para cumplir con un
objetivo propuesto.
Efectivo factorial
Aparece cuando la interaccin de todos los miembros de un equipo es
perfecta; cuando todos los componentes se relacionan de manera sinrgica,
esto es la suma de todas sus partes la cul es mayor a las habilidades de
cada persona teniendo la certeza de que sin el otro es imposible llegar a la
meta.
LA COHESIN EN EL EQUIPO DE TRABAJO
Consiste en el grado de unin existente entre los miembros del equipo de
trabajo y se expresa en trminos de interrelacin, comprensin y cooperacin.
La cohesin es el resultado de frecuentes experiencias positivas en grupo, los
miembros que integran un batalln saben que deben reunirse a menudo a fin
de que sus miembros se encuentren como grupo creen ese frgil espritu de
equipo. Esta no es una receta infalible para lograr una cohesin fuerte, pero
jams habr cohesin si el grupo no tiene ocasin de reunirse. La integracin
es el fruto de referencias y discusiones frecuentes acerca de los objetivos del
grupo y de la organizacin. Los militares que integran el equipo de trabajo
deben disponer de muchas oportunidades para darse cuenta de que la
realizacin de los objetivos de la organizacin y de sus propios objetivos van a
la par y que pueden reforzarse mutuamente. La nica forma de llegar a eso

es hablar con frecuencia de los objetivos y permitir la participacin de los

miembros del equipo en la fijacin de esos objetivos. El compromiso surge de
la participacin.
Ayudar al crecimiento de un equipo
Para que el equipo de trabajo se fortalezca, se hace necesario que el lder
militar y los miembros de su equipo adopten una actitud de apoyo, para
esto es conveniente actuar de la siguiente manera:
Estimular
Hacer que otros participen libre y naturalmente, escuchar con atencin sus
intervenciones, analizarlas con gran consideracin y respeto.
Ser emptico
Tratar de compenetrarse con las emociones y sentimientos de sus
compaeros, tratando de entender a fondo sus aportes.
Actuar como mediador
Tratar de armonizar la actividad del grupo, buscando establecer puntos de
acuerdo, reforzar los aciertos comunes, descartar los errores sin que haya
ganadores ni perdedores.
Dirigir
Sugerir mtodos que ayuden al grupo, buscar la participacin de todos,
facilitar la comunicacin, hacer que no se pierda de vista el objetivo. La
maduracin del grupo se ir logrando progresivamente a medida que estos
principios alcancen su mayor vigencia. Es importante que tanto el lder
como los miembros de su equipo de trabajo analicen el papel que estn
desempeando dentro del mismo.
La finalidad del trabajo en equipo es moldear las personas con espritu de
grupo para que sean cooperantes y flexibles, que conozcan y se
identifiquen con los fines del grupo y respeten a sus compaeros. Todo
ello contribuir a mejorar su eficacia y efectividad en el trabajo, generando
mejores resultados.
Instrumentos de diagnstico del equipo de trabajo
Anlisis de la eficacia del equipo
Este instrumento de anlisis contempla varios criterios que contribuyen a
la eficacia del equipo de trabajo.
As podrn detectar los factores que hay que mejorar para aumentar la
eficacia de su equipo.

NIVELES DE LIDERAZGO
Los lderes militares ejercen el mando de diferentes formas en los distintos
niveles organizacionales. Los de nivel subalterno cumplen misiones y
desarrollan equipos principalmente mediante la tcnica directa de liderazgo
cara a cara, propiciando un liderazgo tctico. En los niveles superiores las
misiones son de carcter ms amplio y el ejercicio del mando es ms
complejo. Los lderes de nivel operativo y los de nivel estratgico aportan su
visin, influyen en forma directa e indirecta a travs de sus aportes.
Tctico
Requiere de un contacto cara a cara; directo y permanente con la tropa. Es
quien logra los resultados tangibles, positivos o negativos, de los niveles
operativo y estratgico. En el ejercicio del mando, corresponde a todos los
niveles del mando hasta el grado de Mayor o Teniente coronel, comandante
de unidad tctica.
Operativo
A este nivel llegan los mandos militares provenientes del nivel tctico, en l
convergen de abajo hacia arriba, las inquietudes, las demandas y las
necesidades con expectativas de solucin y cambio; de arriba hacia abajo
llegan provenientes del nivel estratgico, las polticas, las normas y las
estrategias. En este nivel se seleccionan las estrategias, los mtodos a seguir
siendo previsivos en el manejo de recursos y en las decisiones a seguir. En
este nivel se desempean los comandantes de unidades operativas menores,
ya sean Brigadieres Generales o Coroneles.
Estratgico
Su compromiso es ms administrativo y directo. De l depende todas las
acciones y cuenta con los dems niveles como elementos multiplicadores. En
este nivel se encuentran los Generales y les compete en esencia, el proceso
creativo de definir las relaciones entre fines y medios para encauzar y dirigir el
cambio. Sus tareas bsicas tienen que ver con: la apreciacin de la situacin
nacional e internacional; la formulacin de la estrategia militar nacional; la
coordinacin con los dems entes del gobierno y campos de poder nacional
sobre recursos, prioridades y niveles de riesgo; el diseo de las estructuras y
fuerzas necesarias para satisfacer la estrategia y la formulacin de los planes
de guerra.
Segn el nivel en el cul se ejerza el mando militar, el lder como tal requiere
una proporcin diferente de habilidades interpersonales, conceptuales,
tcnicas y tcticas. Las tres primeras
son importantes, y la habilidad de
combinarlas en funcin del cumplimiento de la misin en el terreno, la
encontramos en la tctica. En la medida que se asciende en los niveles del

liderazgo se emplean en mayor medida unas habilidades y se disminuye el

empleo de otras.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Es la forma en que los lderes militares interactuan directamente con sus
subordinados, ofreciendo propsitos, direccin y motivacin. La experiencia
ha enseado que no todas las personas se pueden tratar de la misma forma,
por ejemplo, no es correcto tratar a un soldado nuevo de la misma forma en
que se tratara a un soldado antiguo o a un comandante de escuadra
experimentado. De hecho en cada nivel debe existir un estilo de trato
diferente as como en cada uno de ellos se ejerce un estilo de liderazgo
diferente.
Por mucho tiempo se tuvo la creencia de que cuando la gente hablaba de
estilos de liderazgo se haca referencia a dos extremos opuestos: un estilo
autocrtico y uno democrtico. Los comandantes autocrticos usan la
autoridad legal y el poder de su posicin para obtener resultados, mientras los
comandantes democrticos usan su personalidad para persuadir a los
subordinados en el proceso de solucin de problemas y para la toma de
decisiones. Sin embargo, hoy en da se asume la posibilidad de que un
comandante use diferentes estilos y sea lo suficiente flexible como para ser
autocrtico algunas veces y democrtico en otras; o para combinar los dos
estilos en diferentes ocasiones. Existen cuatro estilos bsicos de liderazgo
militar: el directivo, el participativo, el delegatorio y el transformacional
transaccional.
Liderazgo directivo
Se presenta cuando un verdadero lder militar orienta a sus subordinados en
cuanto a la forma de llevar a cabo las acciones. El los gua en cuanto al cmo,
dnde y cundo para luego ser supervisados estrechamente y as asegurarse
de que estn siguiendo sus instrucciones; sobre todo cuando son inexpertos.
Los subalternos no sentirn la supervisin tan estrecha, ya que se les
suministra lo que ellos necesitan y desean; de hecho, al pedirle a
subordinados inexpertos que lo ayuden en la resolucin de problemas
complicados o en la planeacin de una operacin, se les causa un sentimiento
de frustracin e impotencia.
Liderazgo participativo
Se presenta cuando un lder militar involucra a sus subordinados en la toma
de decisiones. El comandante pide informacin y recomendaciones como

parte del proceso de integracin con su equipo de trabajo. Este estilo es

apropiado para muchas situaciones de liderazgo; si sus subalternos tienen
cierta habilidad y apoyan sus metas, permitirles participar puede ser un
poderoso proceso de cohesin al interior de su equipo de trabajo.
No piense que pedir asesoramiento o acudir a un plan o idea de un subalterno
demuestra debilidad, todo lo contrario, es una seal de confianza que ellos
respetarn. Por otro lado, usted es responsable por la calidad de sus planes y
decisiones.
Liderazgo delegatorio
Se presenta cuando un lder militar delega autoridad a un subalterno para
resolver problemas y tomar decisiones. Este estilo es apropiado al tratar con
personal capacitado que apoye sus metas.
Si un lder militar asigna a un subalterno diestro y motivado, la tarea de
planificar, organizar y llevar a cabo una misin, sta no lo exime de la
responsabilidad por el cumplimiento de la misma.
Algunas cosas son
apropiadas para delegarse otras no, la clave es aprovechar el potencial del
equipo de trabajo para resolver problemas, usted determina cules problemas
deben resolver y les ensea cmo hacerlo.
Liderazgo transformacional
En los niveles de liderazgo superiores, los lderes militares encuentran
subalternos experimentados que aportan buenas ideas sobre como se pueden
cumplir la misin. Un lder transformacional y transaccional aprovecha de la
mejor manera su equipo de trabajo. La clave para este estilo de liderazgo
transformacional es el estmulo intelectual, el crecimiento y la preparacin
continuada de sus subalternos.
Con el liderazgo transformacional, los lderes militares y subalternos actan no
slo para sus propios intereses o para obtener las recompensas esperadas,
sino que a menudo, se sacrifican en beneficio del equipo y por el bienestar de
la organizacin. Por lo regular se postergan los beneficios individuales
esperando los resultados de una misin mayor.
Al escoger el estilo de liderazgo es necesario comprender los cuatro factores
de liderazgo. El lder debe hacer un estudio preliminar de la situacin y del
subalterno para elegir el estilo correcto. Debe considerar la competencia, la
motivacin y la dedicacin del equipo de trabajo, para as distribuir la tarea a
realizar. El lder deber preguntarse Cmo se ha desempeado el equipo?,
Han tenido xito?, Necesitarn de una supervisin, direccin o motivacin
para cumplir la misin de acuerdo con las normas?. Las respuestas a estas
preguntas le ayudarn a escoger el mejor estilo de liderazgo y la forma de

comunicarse para que sus subalternos comprendan su intencin y nazca en

ellos el deseo de ayudarlo a cumplir la misin.
Como lder militar le conviene desarrollar y entrenar a sus subalternos de
manera que pueda tener en ellos suficiente confianza para delegarles
responsabilidades. El estilo delegatorio es el ms eficiente de los tres
primeros estilos de liderazgo, requiere la menor cantidad de tiempo y energa
para interactuar, dirigir y comunicarse con sus subordinados.
Un subalterno inexperto necesita direccin. Debe decirle qu necesita hacer y
cmo hacerlo. Despus de que esta persona haya adquirido cierta
experiencia, est motivado y comparta sus metas, se puede reducir el grado
de supervisin que le dedica. Anmelo, pdale su opinin y permtale ayudarlo
a hacer planes y a tomar decisiones. Con el tiempo, mediante la experiencia
y un lder ecunime, esta persona adquirir mayor aptitud, aumentar su
motivacin y dedicacin al cumplimiento de la misin de la unidad.
No hay un estilo que sea mejor, lo que surge efecto en una situacin puede no
hacerlo en otra. Se debe desarrollar la flexibilidad necesaria para usar los
estilos y el juicio para escoger el estilo que se ajusta mejor a la situacin y a
las necesidades del subalterno. Antes de escoger el estilo de liderazgo tenga
en cuenta que como lder militar usted debe preponderar por:
Alejarse por un momento del campo de accin y reflexionar sobre la
situacin.
Identificar el riesgo y el desafo.
Mantener la atencin de su equipo centrado en los temas y orquestar el
conflicto.
Desarrollar la capacidad del equipo de trabajo para que asuma la
responsabilidad del cambio.
Mantener el nivel de inquietud que provoca todo cambio dentro de un
rango productivo.
Impulsar y proteger a quienes estn deseosos de ofrecer el liderazgo
desde las bases.
Una vez analizados los diferentes estilos de liderazgo, se encuentra que en
cada uno de stos se puede ejercer un tipo de liderazgo diferente. El liderazgo
no es otra cosa que la capacidad de asumir responsablemente la conduccin
de grupos y personas hacia el logro de sus fines. El liderazgo es un
aprendizaje, un servicio, un compromiso; es arduo, es creativo para resolver
problemas, para ver las cosas de otra manera, para plantearse problemas
nuevos con nuevas soluciones, para reorientar la institucin.

Dentro de los diferentes tipos de liderazgo se destacan tres, segn el ejercicio

de la autoridad a travs de principios y valores, en forma utilitaria y en forma
restrictiva.
El liderazgo que ejerce la autoridad centrada en principios y valores.
Consiguiendo una autoridad moral, logrando la admiracin, el respeto y el
honor entre sus seguidores. Con este tipo de liderazgo se obtiene una
influencia proactiva y sostenida a lo largo del tiempo y a pesar de las
adversidades, pues se vuelve casi incondicional.
El liderazgo que ejerce la autoridad en forma utilitaria; en l yo te doy y
tu me das, se busca la equidad entre los seguidores y el comandante. Se
ejerce una influencia funcional pero reactiva. En este momento que no
haya una contraprestacin, no lo siguen. No hay un compromiso
desinteresado, no existe conviccin.
El liderazgo que ejerce la autoridad en forma restrictiva; en ste se
logra que la gente le siga por el miedo al castigo o a cualquier otra
represalia. Se logra tener un control temporal de sus seguidores en forma
reactiva.
Lectura El Lder
El Lder apoya a los dems.
Busca la opinin de otros.
Da
responsabilidades. Busca el desarrollo: Goza con los triunfos. Oye y
habla. Aconseja. Es compaero. Ensea. Es paciente. Cree en los
dems. Infunde respeto. Alegra con su presencia. Re. Reconoce sus
xitos. Pone soluciones. Es humilde y sencillo. Autoridad reconocida.
Puertas abiertas.
El Jefe: Vigila a los dems. Lo sabe todo. Lo hace l mismo. Se repara l
solo. Muestra sus triunfos. Habla y oye. Sanciona. Es inspector. Manda.
Es estricto. Slo cree en l. Infunde temor. Alegra con su ausencia. Hace
muecas. Slo ve los errores. Pone problemas. Es orgulloso y petulante.
Autoridad impuesta. Citas imposibles. Usted es lder o jefe?. Ningn
hombre encontrar oportunidades si no est preparado para verlas.
Un buen lder es mejor cuando la gente apenas conoce que existe; menos
bueno cuando lo alaban y le obedecen, y peor cuando le temen y le huyen.
Cuando los objetivos de un buen lder se cumplen, Lo hicimos nosotros!
Sociograma

OBJETIVO: Descubrir lderes dentro de un equipo de trabajo.

RECOMENDACIONES: Formar grupos de 10 personas con los cules puedes

trabajar mejor.
- Enumerarse de 1 a 10
- Individualmente contesta a las siguientes preguntas:
a. Cul compaero preferiras para trabajar estrechamente?
#
b. Cul compaero preferiras menos trabajar?
#
c. Quines desearan laborar contigo?
#
d. Quines desearan menos laborar contigo?
#
- Entre todos completen el Sociograma. Marque con una X

Teniendo en cuenta el grfico de Capoy, saca las conclusiones:

Quin se destaca como lder?
Qu sujetos pese a sus intentos de integracin en el grupo, son alejados por
ste? Porqu?
Quines no se integran?
Qu individuos se independizan del ncleo central y estrechan sus
relaciones?
- Dialoguen con los compaeros y traten de integrarse los unos a los otros.
CAPITULO IV
UN LDER MILITAR MOTIVADOR
Conducta de Entrada No. 5
Motivacin Laboral
Objetivo: Reconocer como se puede llegar a medir cualitativamente la motivacin
laboral de un equipo de trabajo.
Teniendo en cuenta los factores ms comunes de satisfaccin e insatisfaccin
laboral, individualmente identifique de acuerdo a su experiencia personal actual,
aquellos ms significativos.
Analice su equipo de trabajo o conforme subgrupos de 5 personas, compartan sus
experiencias e identifique un perfil de grupo, de acuerdo a los que sean
compartidos.
Anso realizar una tarea grande y noble, pero mi principal deber es
realizar pequeas tareas como si fueran grandes y nobles
Hellen Keller.
El xito o el fracaso de una misin depende en gran medida de la agilidad del lder
militar. De la eficiencia con que l cumpla con sus obligaciones depender la

motivacin del subalterno para ejecutar su trabajo. Adems para que esto ocurra,
el lder debe facilitar la obtencin comn de metas entre los subalternos,
favoreciendo su desarrollo, mejorando la calidad de vida en el lugar de trabajo. De
ah que el lder militar deba poseer ciertas caractersticas que lo hagan sobresalir
dentro de la Institucin, que lo remarquen como ser autnomo capaz de
trascender y tomar decisiones frente a cualquier situacin.
1. CARACTERSTICAS QUE AYUDAN A TRASCENDER AL LDER MILITAR
Ser activo
Incluye elementos fundamentales como la agilidad en el desarrollo de las
tareas, la eficacia y eficiencia en la ejecucin de trabajos asignados.
Aspirar a mejorar
Implica hacer las cosas de la mejor forma posible, dejando de lado las
posiciones simplistas y facilistas.
En las Fuerzas Militares este principio
equivaldra a la afirmacin de Sun Tzu segn la cul El objetivo de la guerra
no es destruir vidas y bienes, el objetivo es vencer de la manera menos
dolorosa que sea posible (11).
Reducir la complejidad
Es una manera de abordar con xito los procesos complejos, reduciendo el
alcance de nuestros actos, comprendiendo y controlando las partes del
proceso que tienen mayor repercusin sobre sus resultados.
Autodisciplina
El lder rige su vida por una serie de reglas o principios que ha interiorizado y
legitimado para l y para quienes lo rodea. El lder no necesita motivadores
externos; su autodisciplina y formacin son su mayor garanta de rendimiento.
Autocontrol
Se relaciona con el hecho de no exagerar los problemas, sino asumirlos con
madurez y dominio de s mismo, ya que un militar que no sea capaz de
controlarse no puede pretender el dominio sobre las situaciones y menos sobre
las personas.
Determinacin
Hacer las cosas de manera decidida. La decisin eleva la moral y el espritu
entre sus subalternos con lo cul el militar puede hacer uso eficaz del poder
para dirigir y controlar el trabajo de los dems.
Logro
El lder militar define los resultados en trminos de la satisfaccin de las
necesidades de sus subalternos. Para alcanzar el logro, el militar debe tener

en cuenta la decisin; la resolucin, la energa, la sencillez, el equilibrio y el

azar.
Responsabilidad
El lder militar acepta la misin que se le ha encomendado y las obligaciones
que se desprende de ella, ya que confa en el poder que se le ha otorgado.
Conocimiento
Se entiende que el lder militar deba abordar el conocimiento desde tres puntos
de vista. Lo primero es el conocimiento fundamental: Centrado en la ciencia,
la historia y la naturaleza humana. Lo segundo es el conocimiento estratgico
que equivale a comprender las necesidades y metas de sus subalternos, a fin
de planificar operaciones eficaces que lo lleven al xito. Lo tercero es el
conocimiento tctico lo lleva a descubrir las nuevas amenazas y oportunidades
y a reaccionar ante ellas de forma rpida y adecuada.
Cooperacin
El trabajo en equipo conduce al logro de fines colectivos y la cooperacin es el
eje central para la consecucin de metas.
Curiosidad y audacia
El lder militar siempre aprende de sus fracasos ya que est dispuesto a
aprender de la experiencia que le sirve para el fortalecimiento de su carcter.
Pasin
El militar como lder debe conocer su trabajo, amarlo y sentir gusto al hacerlo.
Fe en la misin
El lder que no cree en la misin que se le ha encomendado no merece ser
llamado lder.
Sentido de autoridad
El lder es en s mismo smbolo de autoridad, debe tener un concepto elevado
del papel y su misin. l representa la autoridad y tiene la obligacin de
hacerse respetar como lder y como persona.
Sentido de realidad
El lder militar trata de llevar sus sueos a la par con la realidad basados en
hechos concretos que lo sustenten, dando la veracidad por lo ms imposible
que parezca.
Competencia
Va ligada al sentido de autoridad moral, ya que aquel que no es competente no
puede exigir a sus subalternos la realizacin de su trabajo.

Espritu de previsin
La previsin de las situaciones futuras hace que la misin se vea ms
despejada, visualizando las oportunidades y las amenazas que pueden impedir
la realizacin del logro.
Bondad de corazn
El lder militar ante todo debe crear una atmsfera de respeto, de aprecio, de
armona en sus relaciones laborales como base primordial a la confianza de
sus subalternos hacia l. El respeto se gana no se impone.
Justicia
Nada hay que pueda hacer que un subalterno pierda la confianza en su lder
ms que un acto de injusticia. Nada es ms digno de aquel que manda, que
reconocer a cada cul lo suyo.
Firmeza
El lder militar debe saber que al mandar debe hacerlo de una manera segura,
con tacto, sin llegar a ser una persona autoritaria, ni dbil.
Buenas relaciones personales
El lder debe conocer a las personas que estn a su alrededor como individuos
y como profesionales sin llegar a familiarizarse tanto con ellos que impida el
ejercicio de la autoridad.
De hecho todos estos elementos en igual medida caracterizan un lder y hacen
que se constituya en un ser especial cuya voz y mando sean legitimados por
sus subalternos, ya que de hecho un lder no es aquel que es jefe por mandato
externo sino por conviccin, vocacin y naturaleza.
Apoyado en sus condiciones el militar como lder planea su visin, dando un
matiz de prioridad a la consecucin de sus metas personales y laborales; ya
que slo as l puede constituirse en el dueo y seor de la situacin teniendo
en claro el norte de sus pasos y el de su equipo de trabajo.
Es de notar que un buen lder militar que desee llegar a la meta propuesta,
debe crear un ambiente motivado en su equipo de trabajo, si quiere que ste
funcione. La motivacin se empieza a ganar cuando el lder pasa del juego
del poder al juego de la Confianza.
2

PASAR DEL JUEGO DEL PODER AL JUEGO DE LA CONFIANZA

El ejrcito como organizacin busca abandonar relaciones convencionales de
tipo confrontacional y construir un ejrcito nuevo con canales de distribucin
con base en la confianza. Para que esta transicin se d se debe jugar al

juego de la confianza. Esta se gana cuando las relaciones interpersonales

del equipo de trabajo funcionan maravillosamente. Las personas no necesitan
recomendaciones de cmo llevarse bien con la gente; Pero cmo reacciona
Usted como lder militar ante su equipo de trabajo?.
-

Los grita
Los critica
Los culpa por algo que ellos no han hecho
Los mantiene esperando
Los interrumpe
Los explota

Frecuentemente la gente reacciona defendindose o excusndose (no tengo

tiempo, no saba, no fue mi culpa, estaba tratando de hacerlo mejor) o
atacando (yo estoy aqu solo por veinte aos, usted ver lo que hace, de
malas es su problema y no es mi problema, sino le gusta de malas; pase la
baja, no, hasta tres para no verlo).
Cuando se asume el primer comportamiento son faltos de carcter,
desinteresados. Cuando se ataca, se est siendo agresivo. Pero existe una
tercera alternativa que es el de ser un lder militar "ASERTIVO".
El Lder Militar Asertivo
El comportamiento asertivo se da cuando el lder militar defiende sus derechos
de forma que no se violen los derechos de su equipo de trabajo; que exprese
sus puntos de vista de manera honesta, directa y abierta; que demuestre que
l entiende la posicin de la otra persona.
Ejemplo: Imagine que llegaron sus vacaciones y se le pide que trabaje en
algunas tareas extras por el exceso de trabajo. Implicar posponer unos das
sus vacaciones, cambiar su tiquete; Usted ya tiene planeado milimtricamente
sus (30) das.
Cul sera una respuesta desinteresada, una agresiva y una asertiva.
- Desinteresada
Bueno son mis vacaciones, pero supongo que se las puede arreglar. Si
puedo Cambiar algunas cosas y espero....Ok.
- Agresiva
No entiendo! Justo antes de mi viaje? Estoy de trabajo hasta el
cuello....Creo que no lo puedo hacer, busque a otra persona.
- Asertiva

Entiendo que necesita que se hagan esas tareas, pero son mis
vacaciones. Me gustara ayudarlo y si le parece podemos buscar
algunas alternativas para sacarlas adelante.
Una persona se comporta desinteresada o agresiva cuando su nivel de
Autoestima es bajo; la persona se siente ansiosa cuando surge un conflicto, se
sienten inseguros y amenazados, huyen o atacan. El comportamiento asertivo
permite:
-

Mejores relaciones de trabajo

La gente trabaja mejor con nosotros en vez de en contra de nosotros.

Mayor confianza en s mismo

Se desarrolla una mayor Autoestima y un mejor concepto de s mismo,
reduciendo el riesgo de alardear o de humillarse.

Mayor confianza en otros

Se hace un reconocimiento saludable de las capacidades de los otros.

Se incrementa la responsabilidad por nosotros mismos

Tomamos la responsabilidad por nuestros sentimientos, opiniones,
creencias, necesidades, etc., en vez de culpar a otros o excusarnos.

Se incrementa el Autocontrol
Se canalizan los sentimientos y pensamientos para producir un sentimiento
controlado.

Se ahorra tiempo y energa

Se toman decisiones ms fcilmente, cuando se tiene control de la
situacin.

Se incrementa la posibilidad de que todos ganen

La asertividad incrementa la probabilidad de que todas las partes satisfagan
sus necesidades.
Dentro del juego de ganar confianza se necesita tener en claro los
principios bsicos que rigen sta.
El siguiente figura explica el
funcionamiento y los principios bsicos de cada uno.

Tcnicas de la Comunicacin Asertiva

A continuacin se presentan brevemente tcnicas que han probado ser de utilidad
para ayudar a mejorar la comunicacin asertiva.

Disco Rayado (Broken Record)

La tcnica del disco rayado conlleva decir lo que queremos una y otra vez en
forma calmada y repetitiva.
Ejemplo:
En una tienda deseamos cambiar un articulo por otro. El empleado nos dice que
no es posible.
Empleado: No es posible cambiar ese articulo por otro.
Persona Asertiva: Puede usted llamar al supervisor
Empleado: Nunca se hacen en la tienda esos cambios.
Persona Asertiva: Puede usted llamar al supervisor
Empleado: Yo le sugiero se lleve nuevamente el articulo.
Persona Asertiva: Puede usted llamar al supervisor
Efectos positivos de la tcnica.
a. Nosotros ignoramos las trampas manipulativas verbales.
b. Nosotros no somos enganchados en argumentos infructuosos.
c. Nos mantenemos en la posicin que queremos.
Neblina (Fogging)
Esta tcnica conlleva el reconocer a la otra persona que podra haber alguna
verdad en lo que el o ella esta diciendo acerca de nosotros, pero nos permite el
que seamos el juez de nuestra propia conducta.
Ejemplo:
Viajamos en nuestro automvil con otra persona y repetidamente nos critica.
Compaero (a) de viaje: Maneja muy rapido.
Persona Asertiva: Es probable que eso sea cierto
Compaero (a) de viaje: Podramos tener un accidente.
Persona Asertiva: A lo mejor, podra ser
Compaero (a) de viaje: Un polica podra detenernos.
Persona Asertiva: Quizs, es posible
Otra forma de aplicar la tcnica de la neblina es reconocer la probabilidad de que
hay alguna verdad en la critica y luego establecer limites.
Ejemplo:
Compaero (a) de viaje: Manejas muy rpido. Persona
Asertiva: es probable que eso sea cierto Compaero
(a) de viaje: Podramos tener un accidente.
Persona Asertiva: Me parece que aun cuando voy rpido estoy manejando en el
limite de velocidad permitida. Si esto te perturba mucho, por favor dmelo
directamente y reducir un poco la velocidad.

Efectos positivos de la tcnica.

a. Nosotros indicamos disposicin para recibir criticas y de esa manera disminuir
las criticas de la otra persona.
b. Aceptamos la critica sin ponernos ansiosos o defensivos.
c. No permitimos que la otra persona nos aparte del asunto a la mano por medio
de sus criticas.
La Asercin Negativa
Esta tcnica conlleva el que nosotros fuerte y simpticamente estemos de acuerdo
con la critica hostil o constructiva de nuestras conductas o cualidades.
Ejemplo:
1. La madre a la hija:
Madre: Nilda, no te queda bien ese vestido.
Hija:
Tienes razn mama. No me queda bien.
2. El jefe al empleado:
Jefe: Ral, te equivocaste al facturar esta cuenta.
Empleado: Eso es correcto. Que cree usted que podemos hacer para
corregirlo?
3. Un amigo a otro amigo:
Amigo No.1: Perdimos el juego de tenis por tus constantes errores.
Amigo No. 2: tienes razn, estuve jugando muy mal. Espero hacerlo mejor la
prxima vez.
Efectos positivos de la tcnica.
a. Nos ayuda a lucir tranquilos ante comentarios negativos de nuestra conducta y
personalidad sin sentirnos defensivos y/o ansiosos. Es decir, nos ayuda a
aceptar asertivamente las cosas negativas acerca de nosotros mismos.
b. No negamos errores reales, pero, sin embargo, no permitimos que la otra
persona nos haga sentir culpable acerca del error.
c. Aceptando el error y la critica reducimos el enojo y la hostilidad de la otra
persona.
d. Nos ayuda a reaccionar de manera constructiva y mantener la dignidad y el
respeto de nosotros mismos cuando alguien nos critica por cometer un error.
La Interrogacin Negativa
Esta tcnica envuelve la incitacin o provocacin activa de criticas de parte de la
otra persona en orden de usar la informacin o agotar las criticas.
Ejemplo:
1. Esposo y esposa.
Esposo: No debieras salir tan frecuentemente a saludar a tus amigas.

Esposa: Que tiene de malo?

Esposo: En realidad es que despus regresas muy tarde.
Esposa: Acaso te molesta que regrese tarde?
Esposo: No exactamente.
Esposa: Puedes decirme especficamente lo que te molesta?
Esposo: Es que cuando visitas a tus amigas y llegas tarde tengo que cenar
fuera de casa y no me agrada.
Esposa: Si te dejo preparada en casa alguna comida antes de salir a visitar a
mis amigas, Estara eso bien contigo?
Esposo: Si, creo que s.
2. Amigo a la amiga.
Amigo: Ese peinado no te queda bien.
Amiga: No te agrada el estilo?
Amigo: No s exactamente lo que es.
Amiga: Quizs no te agrada el largo del cabello
Amigo: Si, es probable que sea el largo del cabello.
Amiga: Hay algo mas que no te agrade?
Amigo: No, no hay nada ms.
Efectos positivos de la tcnica.
a. Provocamos a la otra persona a que exprese verbalmente sus sentimientos
negativos de manera que nosotros podamos lidiar con ellos.
b. Nos comportamos como si las criticas no fuesen nada como para sentirse
trastornados.
c. Es probable que la otra persona abandone las criticas negativas de estructura
manipulativa y sea entonces asertiva de lo que le preocupa respecto de
nuestra conducta o personalidad
d. Ayuda a reducir el uso de estructuras morales por parte de la otra persona en
su trato con nosotros, inducindola a decir asertivamente lo que desea, con lo
que se hace el probable el llegar a un compromiso a satisfaccin de ambas
partes.
e. Mejoramos la comunicacin entre nosotros y la otra persona.
El Auto Descubrirse
Esta tcnica conlleva el aceptar e iniciar una discusin de nuestras cualidades
positivas y negativas para mejorar la comunicacin y reducir la manipulacin.
El auto-descubrirse tambin puede definirse como la destreza para presentar
sentimientos, ideas, preferencias, necesidades etc., en una forma abierta y
efectiva para que las dems personas puedan conocer esos aspectos.
Ejemplo:
1. La Esposa a su esposo.

Esposa: Francisco, me agradara que cooperaras mas en los trabajos

domsticos de la casa. Cuando no lo haces me siento frustrada y resentida
contigo y no me gustara seguirme sintiendo de esa manera.
2. El padre a su hijo.
Padre: Antonio, veo que has mejorado en tus calificaciones. Me alegro mucho
y me siento muy orgulloso de ti.
3. El empleado a su jefe.
Empleado: Jefe, desde hace un ao estoy trabajando fuerte en el desarrollo del
nuevo programa. Considero que merezco un aumento de sueldo.
Efectos positivos de la tcnica.
a. El beneficio ms importante es que la auto-revelacin nos permitir
mantenernos mas en contacto con nosotros mismos y conocer mejor las
propias necesidades, opiniones, sentimientos, ideas, etc. El comunicar a los
dems estos aspectos es un proceso por completo diferente del hecho de
solamente pensarlos. El acto de decir algo lo transforma.
b. Permite satisfacer nuestras necesidades en mayor grado, ya que los dems, al
estar enterados de ellas, pueden volverse mas cooperadores. El suponer que
los dems deben saber lo que sentimos o necesitamos puede tener efectos
negativos severos en nosotros mismos y en nuestras relaciones con los
dems.
c. Al auto evaluarnos nos quitamos las mascaras y somos ms autnticos.
Permite que los dems nos conozcan realmente como somos.
El Negociar un Compromiso
Esta tcnica conlleva el UTILIZAR NUESTRAS TECNICAS DE COMUNICACIN
ASERTIVA para llegar a una negociacin o convenio con la otra persona. Esta
tcnica no deber usarse cuando el resultado final de una negociacin afecte
negativamente nuestro auto-respeto.

Ejemplo:
1. Dos amigos al salir de clase.
Juan: Vamos a comer espagueti.
Enrique: Me gustara comer una hamburguesa, dejemos el espagueti para otro
da.
Juan: La verdad es que no deseo comer hamburguesa. Por que no dejas t la
hamburguesa para otro da?
Enrique: bueno, tendr que ir solo a comer
Juan: Que te parece si compramos la hamburguesa y el espagueti para llevar y
comemos en mi apartamento?
Enrique: Muy buena idea, estoy de acuerdo.
2. Un mecnico y un cliente.
Cliente: Deseo que me devuelva el dinero. La reparacin no qued bien.
Mecnico: No acostumbramos dar garanta en las reparaciones y no
devolvemos el dinero.
Cliente: Me parece que eso es un abuso, deseo mi dinero.
Mecnico: Le repito que no se hacen devoluciones.
Cliente: Me ver obligado a poner una demanda judicial.
Mecnico: Le propongo un acuerdo, deje nuevamente su automvil y le
haremos otra revisin.
Cliente: muy bien, se lo traer el sbado.
Efectos positivos de la tcnica.
a. Mostramos nuestro deseo de ser razonables y cooperadores.
b. Evitamos perder todo lo que se halla envuelto en la situacin por mantenernos
en una posicin que a la otra persona no le agrada.
Sermonear y dar Instrucciones (Preach And Lecture)
Esta tcnica conlleva el sermonear a la otra persona y decirle lo que ella debera
hacer
Ejemplo:
Al ser entrevistado (a) para un trabajo:
Entrevistador: Es claro que usted no califica para el trabajo. No creo que sea
necesario que llene una solicitud.
Solicitante: Me parece que usted tiene el deber de darme ayuda para llenar la
solicitud. Ese es su trabajo.
Entrevistador: Pero es que usted no parece ser elegible.
Solicitante: No puede determinar si soy elegible solamente sobre las bases de
esta entrevista, eso es errneo. Usted no tiene derecho a hacerme eso. Debe
tomar en cuenta mi solicitud.

Efectos positivos de la tcnica.

a. Es frecuentemente efectiva.
b. Demostramos claramente a la otra persona que el asunto a la mano
importante para nosotros.
c. Nos hace sentir bien. Lucimos asertivos y en control.

es

Disparador de Culpa (Guilt - Triping)

Esta tcnica debers usarse en situaciones especiales como un ultimo recurso. De
lo contrario seria una tcnica de manipulacin y no de comunicacin asertiva. El
disparador de culpa conlleva el apelar al sentido de justicia y humanidad de la
otra persona.
Ejemplo:
Al solicitar una ayuda econmica denegada:
Solicitante: Entiendo muy bien las reglas. Sin embargo, yo creo que soy la
excepcin a la regla.
Empleado: Lo siento.
Solicitante: Si usted no me ayuda no podr dar de comer a mis hijos todos los
das.
Empleado: Pero las regulaciones....
Solicitante: Usted sabe lo que es un nio hambriento. Tiene usted hijos. Es
desesperante ver llorar a los nios.
Efectos positivos de la tcnica.
a. Puede ser muy efectiva, sobre todo si la otra persona es una buena persona.
b. Es una buena tcnica como un ultimo recurso.
c. Permite que la otra persona desarrolle simpata por nuestra posicin.
Una Nota de precaucin sobre el uso de las Tcnicas de la Comunicacin
Asertiva.
No se debe enfocar el uso de las tcnicas asertivas como algo que le aplicamos
a las dems personas, mas acertadamente deben enfocarse como estrategias de
comunicacin que al utilizarlas en nuestra relacin con otras personas, mejoran la
calidad de la relacin (al menos potencialmente) y de la comunicacin. Son como
el puente que puede ayudarnos a cruzar la distancia comunicativa que
obstaculiza la relacin armoniosa y efectiva con todos aquellos individuos con los
que nos relacionamos o podemos llegar a relacionarnos en las diversas esferas de
nuestra vida diariamente.

Las Relaciones Humanas vistas desde la Direccin

En efecto nada hay ms funesto para una organizacin que la direccin exclusiva
dirigida por una sola persona.
Los tiempos han cambiado paulatinamente. Aquella desconfianza que era lgica,
segn parece cuando nicamente las ideas luminosas del Jefe o Director podan
llevar al xito un asunto, no tienen cabida hoy en da en ninguna empresa de tipo
medio ni grande.
Hoy en da es importante reconocer que la base principal de lo que se entiende
por relaciones humanas en cualquier circunstancia, laborar, familiar etc., esta
fundamentada en la confianza. De ella depende no solo la posibilidad de una
desviacin en los resultados de una sociedad, sino el que dentro de esta el
personal se sienta satisfecho. Es decir, cuando una persona trabaja y sabe que
tiene toda la confianza de su Jefe inmediato, es indudable que procura siempre
hacerse acreedor de la misma por dos razones: La primera para no perder su
estimacin y la segunda para lograr su propia satisfaccin.
Una persona se siente a gusto en un cargo cualquiera cuando advierte que es
necesaria, es decir, cuando sus superiores le consultan y a veces admiten sus
razonamientos. Desde ese momento, se establece una corriente de simpata entre
el Jefe y el Subalterno. El primero porque se ve asistido por su personal, el
segundo porque advierte que su trabajo es comprendido.
Por tanto es muy importante comprender que la buena marcha de toda empresa,
no depende exclusivamente de la capacidad de quien los rige, sino ms bien de
que sapa formar un equipo con fe, fe en l, seguros de que sabr llevarlos a la
victoria porque saben que l cree en ellos.
Podemos hablar de anti-rrelaciones humanas en el mando cuando:
- Se dan ordenes Ilgicas.
- Se tiene a un subalterno hasta altas horas de la noche por si se necesita, sin
pensar que el tambin tiene una familia y una obligacin que atender.
- Conceder un estimulo a un subalterno olvidando que hay otros, que han hecho
lo mismo o ms por merecerlo.
- El no admitir la discusin de una orden; La discusin sistemtica debe
rechazarse, pero la critica constructiva aunque puede ser equivocada, ha de
agradecerse y mejora las relaciones con los subalternos.
Podramos continuar enumerando y no concluiramos con todas las posibilidades
de error que hacen que las relaciones humanas no funcionen entre Jefes y
Subalternos.
Es importante tener en cuenta que para mantener unas relaciones interpersonales
cordiales entre Jefes y Subalternos, de forma que ambas partes se sientan bien

satisfechas entre si es necesario hacer un anlisis de las causas por las cuales
estas no funcionan en una relacin laboral, por tanto se mencionaran aquellas
partes que merecen un especial estudio por parte de las personas que dirigen un
grupo, con el fin de que no se produzcan motivos de friccin en las relaciones y
repasando peridicamente estos puntos que vamos a citar, se habr eliminado en
un noventa por ciento las causa productoras de las discordias dentro de las
relaciones laborales:
El Paternalismo: Es todo cuanto se hace para ganarse la simpata de los
subalternos, pero que puede suscitar espritu de rebelda entre los que consideren
que su esfuerzo vale mas que unas simples palabras de consuelo.
El Despotismo: No creemos que este punto tenga gran comentario, no obstante
pretender que quien lo es cambie su forma o actuacin ante sus subalternos es
totalmente imposible, creciendo as uno de los obstculos para entablar las
buenas relaciones.
La Desorganizacin: Se podra decir al respecto que una buena organizacin no
caben malas relaciones humanas porque organizar es prever y en buena previsin
no se esconde nada que pueda afectar el bienestar de cuantos trabajan.
Falta de estmulos.
Mala formacin de mandos medios..
Salario.
Seguridad en el trabajo.
Peligrosidad.
Cambios frecuentes de sitio de trabajo.
Injusticia y favoritismo.
Exceso de trabajo.
Herramientas de trabajo en malas condiciones.
Para mantener buenas relaciones humanas entre los miembros de una
organizacin es importante tener en cuenta los siguientes factores:
Factores que facilitan las Relaciones Interpersonales
Empata

Ponerse en el lugar del otro. Es agradable sentirse entre personas que nos
comprenden, elevan nuestra autoestima, nos hacen sentir seguros y tranquilos.
Sensibilidad - Flexibilidad
Pero tambin hay que aprender a ceder razonablemente.
Adaptarse a las
diferentes personas, sexos, edades, situaciones; Respetar las normas de
urbanidad y de civismo en el aseo, vestido, manera de comer, de jugar y de
hablar, etc. Respetar las demandas y expectativas de cada rol propio o ajeno.
Comunicacin
Cultivar las habilidades de una comunicacin efectiva.
Como transmisor:
Apertura, claridad, precisin, espontaneidad. Como receptor: Dejar hablar al otro
atendiendo a sus palabras, gestos, tono de voz, escucha activa, y escucha
emptica para comprender los sentimientos sin juzgarlos. Aprender el arte de dar
y recibir retroalimentacin.
Respeto y aprecio
Reconocimiento del valor y dignidad de cada ser humano: de sus derechos, de
sus necesidades fsicas, psicolgicas y espirituales, sin pretender usarla,
dominarla o absorberla.
Aceptacin
Acepta al otro tal y como es: con su herencia, su historia familiar y personal, sus
cualidades, defectos y limitaciones, sus logros y sus derrotas.
Estmulo
Todo el mundo tiene algo que merezca sincero reconocimiento sin adulacin. El
demostrar a la otra persona una alta estimacin ayuda a que ella se esfuerce en
merecerla.
Transmitir los buenos comentarios de otros nos convierte en
sembradores de paz y de optimismo. Cuidado con el perfeccionismo, resultante
de aspiraciones difciles de alcanzar.
Comprender
Seamos comprensivos, as como nosotros deseamos comprensin de los dems.
Nadie es perfecto. Cada defecto tiene su explicacin.

MOTIVACION AL INTERIOR DE LA INSTITUCIN MILITAR

Una buena motivacin engloba muchas respuestas positivas por parte del
subalterno, ya que no solo basta que el lder militar se sienta motivado por su
trabajo, su Institucin. Se necesita que ambas partes se sientan estimuladas
a provocar acciones positivas en pro del ejrcito.
Una accin positiva es generada por estmulos personales, laborales, etc. ya
sean conscientes o inconscientes. Estos marcan la pauta de conducta del
militar encaminada a lograr un objetivo; por tanto no se puede prescindir de
ella, se busca eficacia y productividad en el desarrollo de tareas.
Si en un momento determinado el personal militar ignora conductas motivadas
encaminadas a suplir necesidades personales o laborales, provocan la
aparicin de subalternos informales como recurso a la anonmia (anulacin del
yo), adoptando conductas no conformistas.
La satisfaccin o no-satisfaccin en el trabajo la determinan los sentimientos
del militar hacia el contenido de su trabajo, hacia lo que l hace.
FACTORES QUE PRODUCEN SATISFACCIN EN EL TRABAJO
La oportunidad de conocer los resultados logrados
Incluye tanto los aspectos positivos como negativos. El subalterno le llama la
atencin conocer los resultados del trabajo desarrollado. Esta actitud hace
que l se sienta importante dentro del proceso laboral.
Reconocimiento por las metas alcanzadas
Este puede ser verbal, escrito o simblico. No incluye promociones, sueldo o
recompensas concretas como permisos, etc. A un militar como persona le
gusta sentirse adulado por su trabajo y sobre todo si el resto del equipo se
entera de esto.
Inters por el trabajo en s mismo
El trabajo en s mismo es interesante y retador para el subalterno. Si ste ha
sido estimulado a reconocer que tan importante es el ejrcito como
Institucin, el hecho de portar un uniforme y el desarrollo de su trabajo dentro
de la institucin.
Asignacin creciente de responsabilidades
La asignacin gradual de responsabilidades que eleven la importancia del
trabajo que est haciendo el militar; lo hace sentir preponderante dentro de la
Institucin.

Posibilidad de avance y capacitacin

Este factor se refiere a las posibilidades de que el individuo se haga ms
capaz dentro de la profesin que desempea. Esta se logra con una buena
instruccin, una excelente asesora, etc.
El tipo de supervisin que recibe en el trabajo
Un buen lder militar busca ser competente y justo a la hora de evaluar el
trabajo del subalterno.
Condiciones existentes en el trabajo.
Se refiere a los medios para ejercer el trabajo, al bienestar que el subalterno
reciba por parte de sus lderes militares.
Relaciones interpersonales
Estas relaciones se refieren a la naturaleza misma de la interaccin entre los
militares y a su condicin de agradables, satisfactorias, tolerables, etc. Una
buena relacin por parte del lder militar y su equipo de trabajo hace que los
resultados sean satisfactorios.
Estabilidad en la toma de decisiones
El cumplimiento en la ejecucin de acciones, el respeto a la promesa crea un
sentimiento de seguridad y respeto hacia el lder militar.
Vida personal
Se refiere a la vida del subalterno en cuanto a su efecto sobre la manera como
percibe el ambiente de trabajo. El lder debe preponderar por mantenerse
informado sobre la vida de cada uno de los integrantes de su equipo, no como
comandante, sino como amigo una mano amiga en un momento oportuno,
vale ms que mil palabras.
Rango, posicin, nivel o status
Sea cul fuere el rango del lder militar, ste debe mantener su papel de
persona ante todo. Todo militar es humano y necesita ser respetado.
Como lder militar Usted puede generar muchas otras acciones encaminadas
a lograr unos buenos resultados con la ayuda de su equipo de trabajo, pero
ante todo debe tener en cuenta:
-

Distinguir entre poder, autoridad y liderazgo.

Conocerse a s mismo y respetar los valores.
Crear una visin clara y no aparte de ella.
Transmitir mensajes.
Ser parte del equipo de trabajo.
Jugar al ftbol pero no al americano.

Tener una integridad a toda prueba.

Conocer los costos y el peligro del liderazgo.

Ejercer su papel de lder puede ser difcil cuando se dificulta quebrar patrones
de comportamiento ya estipulados o por el trabajo adaptativo; se hace
inquietante asumir nuevos roles, relacionarse con los dems de otro modo,
adoptar nuevos valores, comportamientos y formas de trabajar. El hecho de
convertirse en un VERDADERO LIDER lo convierte en un individuo
ejemplizante y humano. A partir de esta situacin su equipo de trabajo ya no
tendr que demostrar la responsabilidad para ganarse la libertad de tomar
decisiones, por el contrario se les otorgar libertad para que demuestren que
son responsables.
Adems aqu se le presentan ocho claves a tener en cuenta en su vida de
lder:
-

Reflexin y anlisis.
Asegrese del papel que cumple.
Saber escuchar.
Establecer y aprovechar ocasiones.
Orquestar el conflicto y la diversidad.
Inspiracin.
Creatividad y curiosidad.
Coraje y fibra.
Cmo motivo?

Objetivo: Conocer mediante situaciones planteadas, el punto de vista de los

militares respecto de la forma cmo es posible motivar a los Soldados an en
circunstancias de adversidad.
Recomendaciones: Lea las siguientes instrucciones y plantee para cada una de
ellas una situacin motivacional.
-

Forme pequeos grupos y discuta las propuestas de cada uno.

Resuma sus apreciaciones en una sola y presntela al grupo.

SITUACIONES
1. Un soldado no est desarrollando bien su trabajo debido a que tiene problemas
de ndole personal que usted desconoce.
2. Ante un fracaso operacional en el que hay hombres capturados y muertos, la
moral de su tropa est seriamente afectada.

3. Un soldado que antes siempre trabaj apropiadamente; se encuentra

asumiendo actitudes extraas ltimamente, luego de indagar usted encuentra
que l est siendo mala influencia para el resto del personal ya que ha perdido
la fe en la causa.
Un Comandante ideal
OBJETIVO: Desarrollar habilidades de expresin oral como parte fundamental en
el proceso de liderazgo militar.
RECOMENDACIONES: Organizar grupos de (4) personas.
1. Escojan entre los cuatro, uno para que represente el grupo como EL
COMANDANTE IDEAL
2. Elaboren entre todos un plan de accin para ese comandante.
3. Organicen ese plan de accin en un discurso para ser presentado por el
comandante en una plenaria.
4. Escuche cada uno de los discursos y tome atenta nota de lo positivo y negativo
en ellos.
5. Comparta las observaciones con todo el grupo.
Lectura Para una Correccin Provechosa
1. Ante todo, corrija buscando el bien de la otra persona; nunca por desahogar
sus propios sentimientos de ira, disgusto, antipata, etc.
2. Haga de la correccin un medio de comprometerse ms con la otra persona,
procurando que su relacin quede mejor que antes.
3. Antes de corregir, tome conciencia de sus propios prejuicios a favor o en contra
del otro; no deje de hacerle frente porque le cae bien, ni tampoco use la
correccin como medio de castigo, venganza u opresin, cuando se siente
predispuesto contra l.
4. Esfurcese por comprender qu clase de relacin existe entre usted y el otro,
esfurcese para que la correccin sea proporcionada a lo que dicha relacin
puede soportar sin daarse.
5. Trate de tomar en cuenta los efectos secundarios negativos que puede causar
su correccin y procure evitarlos o prevenirlos.
6. Asegrese que la energa y la vehemencia de su correccin son proporcionales
a la resistencia, a las necesidades, a la sensibilidad de la persona corregida.
7. Corrija principalmente los comportamientos (observables, externos)
8. Sea claro al corregir: indique los hechos como hechos; diferncielos de los
sentimientos y de lo que puede ser una simple suposicin. Nunca afirme las
suposiciones como hechos.
9. Mustrese usted tambin humildemente dispuesto a aceptar las razones o
disculpas de la persona corregida y a aceptar las correcciones que usted
mismo merece.

10. Todo lo anterior se resume en la Regla de Oro:

Haga usted con los dems como quiera que los dems hagan con usted
CONCLUSIONES
Cuando el comandante se humaniza se convierte en un lder militar, un individuo
cargado de valores ticos y morales instaurados en el respeto propio y hacia los
dems. De ah que su energa se vea reflejada en su trabajo; capaz de
trascender hacia el equipo al cul lidera.
El lder militar no es un individuo que capture la mente y la accin de sus
subalternos a travs de su poder. Es un militar que se integra al subalterno y que
en un momento dado se hace slo uno dentro de un equipo de trabajo.
Todo ser humano necesita de un accionador que lo conduzca hacia el
cumplimiento de metas. Esta le da significado a su trabajo. Le crea propsitos
que lo llevan a creer por lo que lucha Su fe en la causa.
El militar a partir del liderazgo se ve en la necesidad de cambiar el paradigma en
torno al grupo de trabajo.
Militares organizados con metas y necesidades
comunes; pero independientes. El ejrcito como institucin de hecho es un equipo
altamente organizado que adopta roles e intercambian habilidades y funciones en
un proceso de respeto y autoconfianza como parte complementaria al desarrollo
de tareas.
La comunicacin es un factor preponderante en el proceso de liderazgo. El lder
necesita mantener una informacin expresando sus ideas al subalterno, a la vez
se convierte en un receptor de mensajes, los cules giran entorno a la persona y
al trabajo que desempea cada uno dentro del equipo, manteniendo una
comunicacin fluida en doble va; por medio de la cul se intercambian opiniones
experiencias y sugerencias claves a la hora de tomar una decisin.
La conformacin de una escuela de liderazgo debe ser la culminacin de un
proceso que se inici con la construccin de este trabajo; que aunque no
pretende, ni es la solucin de un problema tan arraigado, es el inicio para la
cristalizacin de un propsito sentido al interior de las Fuerzas Militares.

BIBLIOGRAFI
A
DALE, Carnegie & Associates. Inc. Descbrase como lder. Colombia.
Editorial
Sudamericana S.A. 1994

ADAIR, Jhon. Lderes no jefes. Legis S.A. 1994

J.M Kouzes y B.Z Posner - Jossey - Bass. A991. El reto del liderazgo.
San
Francisco C.A. Publisher.

Escuela de la Amricas. Manual FMI 22 - 100 liderazgo militar. Ejrcito de

los
EE.UU, fuerte Benning, Georga.30 de junio 1989.

FRITZEN Silvio Jos. Adiestramiento de lideres. Coleccin pedaggica

grupal, Bogot. Agosto de 1989.

Tenientes Escuela de Armas y servicios. Noviembre 22 de 1996.

Fundamentos de liderazgo y tica militar. "Etica profesional y pedagoga del
mando".

KRAUSE G. Donald. El camino del lder. Edap, Madrid. 1997. Pg. 196.

Revista Oficina Eficiente. Institucional de Carvajal SA. No. 69,

Enero- Febrero.1996. Pg.52-62

SANCHEZ, Beltran Edgar. Calidad Superior. Talleres grficos de xyz.

Impresores Cali. 1996. Pg. 99

JUNGO GOMEZ, Sixto Tirso. Dinmica de grupos. USTA. Bogot. Pg. 341

COVEY R. Stephen. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva.

Paidos, Barcelona. 1997. Pg.381.

ROSENBAUM, Bernard L. Cmo motivar a los empleados de

hoy?
McGrawHill. Mxico, 1995. Pg. 206

BENNIS, Warren. Cmo llegar a ser lder?. Editorial Norma. Bogot.

1990.
Pg. 184.

Revista Universidad Abierta Universidad Del Tolima. Ibagu, julio 1995.

Pg.
17-28.

CHAMPY, James. Ambicin. Editorial Norma. Bogot, 2000. Pg. 219.

LIDERAZGO. Manual de Capacitacin. Medelln 1986. Pg. 28.

RODRIGUEZ, Carlos y otro. Etica Militar. K-well Editores. Bogot 1998. Pg.
92.

Cdigo de tica del Comportamiento Militar. Fuerzas Militares de

Colombia.
Comando General Pg. 67.

INDICE GENERAL
Pag.
OBJETO Y ALCANCE.................................................................................

CAPITULO I
DESCUBRIENDO EL LIDER QUE HAY EN MI

Conducta de Entrada No. 1 ..........................................................................

Conducta de Entrada No. 2 ..........................................................................

5
6

Conocerse a S mismo .................................................................................

Estructuras internas de la conducta .............................................................
La Inteligencia ..............................................................................................
Elementos de la Inteligencia.........................................................................
Las Emociones .............................................................................................
Lectura Soldados en Patrulla .....................................................................
Grupos de Emociones ..................................................................................
Los pensamientos ........................................................................................
La vivencia ...................................................................................................
Autoestima y Autocontrol .............................................................................
El Carcter ...................................................................................................
Lectura El Cabo Snchez ..........................................................................
Importancia del Carcter ..............................................................................
Valores ticos y morales ..............................................................................
Dilemas Eticos Complejos............................................................................
Dilemas Eticos en Combate .........................................................................
Taller de Refuerzo No.1 ...............................................................................

7
11
11
11
13
14
16
17
18
19
20
20
24
25
25
26
30

CAPITULO II
HACIA DONDE VOY Y CMO LOGRARLO
Conducta de Entrada No. 3 ..........................................................................
Lectura Como se puede progresar ............................................................
Plan de vida..................................................................................................
Pasos para la elaboracin del plan de vida ..................................................
Cmo lograr la misin propuesta..................................................................
Capacidades Indispensables para actuar.....................................................
Pasos para la accin ....................................................................................
Estrategias de accin ...................................................................................
Motivacin ....................................................................................................
Taller de Refuerzo No.2 ...............................................................................

31
31
32
33
34
36
36
38
39
40
43

CAPITULO III
LIDERAZGO MILITAR
Conducta de Entrada No. 4 ..........................................................................
Lectura Batalla de Ayacucho .....................................................................
El lder ..........................................................................................................
Liderazgo......................................................................................................
Factores del Liderazgo .................................................................................
Principios del Liderazgo ...............................................................................
El Lder Militar ..............................................................................................
Pilares del Lder Militar .................................................................................
Creencias, Valores y Normas .......................................................................
Importancia de las creencias, los valores y las normas ...............................
Ejercer influencia sobre las creencias, los valores y las normas ..................
Lo que un Lder debe Ser.............................................................................
Virtudes ........................................................................................................
Valores .........................................................................................................
Atributos .......................................................................................................
Lo que un Lder debe Conocer .....................................................................
Destrezas del Lder ......................................................................................
Personales ...................................................................................................
Conceptuales ...............................................................................................
Destrezas Tcnicas ......................................................................................
Destrezas Tcticas .......................................................................................
Lo que un Lder debe Hacer.........................................................................
Liderazgo compartido ...................................................................................
Cohesin en el equipo de trabajo .................................................................
Niveles de liderazgo .....................................................................................
Estilos de liderazgo ......................................................................................
Lectura El Lder..........................................................................................
Taller de Refuerzo No.3 ...............................................................................

45
45
45
53
54
54
57
60
60
60
63
64
65
66
67
69
72
72
72
74
75
75
76
76
77
79
81
84
85

CAPITULO IV
UN LDER MILITAR MOTIVADOR
87
Conducta de Entrada No. 5 ..........................................................................
Caractersticas que ayudan a transcender al Lder Militar ...........................
Pasar del Juego del poder al juego de la confianza ................................
El lder militar asertivo ..................................................................................
Tcnicas de la comunicacin asertiva ..........................................................
Las relaciones humanas...............................................................................
Factores que facilitan las relaciones interpersonales ...................................
Motivacin al interior de la institucin militar ................................................

87
88
91
92
94
100
102
103

Factores que producen satisfaccin en el trabajo ........................................

Taller de Refuerzo No.4 y 5 .........................................................................
Lectura Para una correccin provechosa ..................................................
Conclusiones ................................................................................................
Bibliografa ...................................................................................................

103
106
107
108
109