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Asignatura:
Gestin Estratgica
Docente:
Carrera:
Ingeniera En Gestin Empresarial
Alumno:
ANTOLOGA
ITSJC
GARCIA
JHONATAN VAZQUEZ
IGEM
INDICE
INTRODUCCION................................................................................................... 4
Unidad 1 Fundamentos De La Gestin Estratgica.............................................5
1.1 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA...........................................................5
1.2 ORIGEN Y DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO.......................8
1.3 CONCEPTOS BSICOS Y CARACTERSTICAS DE LA GESTIN ESTRTGICA. 9
1.4 COMPARACIN DE MODELOS DE GESTIN ESTRTEGICA........................10
1.5 IMPORTANCIA Y BENEFICIO DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS.............16
1.6 PENSAMIENTO Y FILOSOFA DE LA EMPRESA...........................................18
Unidad 2 Anlisis estratgico del entorno.........................................................21
2.1 El entorno general de la empresa............................................................21
2.2 El anlisis del entorno general de la empresa (econmico, demogrfico,
cultural, poltico-legal, tecnolgico)...............................................................21
2.3 Tcnicas de anlisis del entorno: Entorno Poltico, Econmico, Social,
Tecnolgico (PEST), Matriz de Factores Externo (MEFE), Perfil Competitivo. .23
2.4 Anlisis del entorno especfico de la empresa.........................................24
2.5 Anlisis de la estructura de la industria...................................................26
2.6 Anlisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter)...................28
2.7 Pronstico del ambiente..........................................................................29
Unidad 3 anlisis estratgico interno................................................................29
3.1 Diagnstico interno de la empresa..........................................................29
3.2 Cadena de valor (del sector industrial y de la empresa)..........................31
3.3 Tcnicas de anlisis interno (Matriz de Factores Internos (MEFI), Matriz
DAFO) (FODA) Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.............32
3.4 Anlisis de recursos y capacidades..........................................................33
3.6. Establecimiento de objetivos organizacionales.......................................36
Unidad 4 Seleccin de estrategias....................................................................37
4.1 Modelos y herramientas para la formulacin de estrategias...................37
4.2 Tipos de estrategias................................................................................ 39
4.3 Estrategias y ventajas competitivas.......................................................41
4.4 Adopcin de un modelo para la formulacin de estrategias....................41
4.5 Mapas estratgicos.................................................................................. 43
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INTRODUCCION
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El presente trabajo trata acerca de estrategias o tcnicas que son tiles para la
vida de una organizacin o empresa, la cual puede ser moldeable de acuerdo a
sus necesidades internas y externas, ya que es de suma importancia tomar en
cuenta que sucede al tomar decisiones que favorezcan a la empresa, de tal forma
que no perjudique a los seguidores, esto ayuda a la mejora continua, pero para
llegar a ellos se tiene que hacer un anlisis interno y externo de la empresa, as se
podr inferir y sugestionar la estrategia idnea, de lo que se necesita cambiar.
Pero eso no quiere decir que solo es plantar la estrategia y que permanezca no,
se tiene que dar seguimiento ya que en el proceso de esta, surgen detalles lo
cuales se tiene que ir puliendo e ir mejorando hasta concebir lo esperado.
estratgica
integra
la
administracin,
mercadotecnia,
finanzas,
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mercadotecnia
matricial.
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proceso
de
pensamiento
estratgico
dividirlo
en
cinco
fases:
Reflexin: Reflexionar sobre los conceptos claves es vital, de forma tal que
perspectivas de futuro.
Decisin: Resultado de las anteriores y objetivo final del modelo, intentando
plantear la prctica total de las cuestiones claves para una empresa,
1.3
CONCEPTOS
BSICOS
Y CARACTERSTICAS
DE
LA GESTIN
ESTRTGICA
Caractersticas de la planificacin para una gestin estratgica.
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MODELO EMPRENDEDOR
En marcado contraste con las escuelas anteriores, de la planificacin y del
posicionamiento, en las que la estrategia es el resultado de un proceso o la
eleccin entre un conjunto de alternativas genricas previamente definidas, en la
escuela emprendedora la estrategia existe implcitamente en la mente del lder. Es
considerada como una perspectiva integrada, como un sentido de direccin a
largo plazo, como una visin del futuro de la organizacin (Mintzberg et l., 1999).
En dos situaciones parece ms apropiada la aplicacin de los planteamientos de
la escuela emprendedora.
En primer lugar, en las etapas iniciales de un negocio, cuando son necesarios un
liderazgo fuerte y una visin estratgica para establecer una direccin adecuada.
En segundo lugar, en momentos difciles o situaciones de reconversin, cuando
incluso las grandes organizaciones requieren la presencia de lderes visionarios.
Estas empresas no han adoptado estrategias genricas, pero logran combinar
eficientemente conceptos de bajo coste y factores diferenciales.
MODELO DEL APRENDIZAJE
Sus races estn en la disciplina de la Psicologa; parte del supuesto de que el
ambiente es difcil de comprender y de que es muy cambiante. En la escuela del
aprendizaje o conocimiento es el individuo la unidad de anlisis, y la formacin de
la estrategia se basa en los mapas mentales; la estrategia se desarrolla
progresivamente. Estos planteamientos son coherentes con el proceso de
aprendizaje, la empresa aprende en forma continua e incremental.
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PENSAMIENTO ESTRATGICO
El pensamiento estratgico y, en consecuencia, su grado de presencia en una
organizacin se puede lograr a travs de varias pticas: actitud y cultura,
procesos, herramientas y cualidad.
IMPORTANCIA
Permite a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio
ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas
internas y vencer las amenazas internas.
Que son las estrategias?
GESTIN ESTRATGICA
Es el plan de accin que tiene la administracin para posicionar a la empresa en
el mercado, conducir sus operaciones competir con xito; atraer y satisfacer a los
clientes y lograr objetivos de la organizacin:
Consiste en toda una variedad de medidas competitivas y enfoques de negocios
que emplean los administradores en el manejo de una compaa.
Las decisiones estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva
de una empresa durante mucho tiempo.
Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un mtodo efectivo para
sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados.
Se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin
de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor
resistencia
al
cambio
una
visin
ms
clara
de
las
relaciones
desempeo/recompensa.
ACTITUD Y CULTURA
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Clientes.
Proveedores.
Nuevos entrantes
Se conoce como nuevos entrantes a aquellas empresas que deciden
introducirse en una actividad ya explotada por otras empresas. Los nuevos
entrantes son un elemento distorsionador muy importante ya que absorben una
parte de la cuota de mercado, aportan ms capacidad de produccin y aportan
numerosos recursos. El efecto de los nuevos entrantes sobre las empresas
establecidas es la reduccin de la cuota de mercado, bajadas de precios
provocadas por el nuevo entrante, o los competidores para mantener su cuota de
mercado, subidas de costes al reducirse el volumen de ventas, y como
consecuencia de las anteriores, una disminucin de la rentabilidad.
Las empresas ya establecidas cuentan con ciertas defensas ante la aparicin de
nuevos entrantes.
Algunas de estas defensas, llamadas barreras de entrada, pueden ser explotadas
o potenciadas.
Las principales barreras de entrada son:
Economas de escala.
Diferenciacin del producto.
Necesidades de capital.
Costes de cambio.
Acceso a los canales de distribucin.
Desventajas en los costes (independientemente de la escala).
Las economas de escala permiten a las empresas existentes tener mejores
costes gracias a los mayores volmenes. Las economas de escala pueden
potenciarse mediante las sinergias entre reas de la empresa o con otras
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La razn por la que debe definirse una estrategia competitiva para la empresa
es encontrar una posicin en su industria donde pueda hacer frente de la mejor
manera a las fuerzas competitivas o pueda influenciarlas en su favor, de modo de
hacer mximo su nivel de rentabilidad. Por ello, antes de definir la estrategia
competitiva es importante analizar la estructura de la industria en que se
desempea.
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dependa de los supuestos que existen en un solo pas, cultura o contexto. Las
personas que tienen una mentalidad global reconocen que sus empresas deben
contar con los recursos y las capacidades que le permitirn comprender las
situaciones de competencia que deben a las culturas sociales nicas y a los
factores especficos de un pas para poder responder de manera correcta.
El anlisis del entorno interno de una empresa requiere que los evaluadores
estudien el portafolio de recursos de la misma, esta perspectiva sugiere que cada
empresa tenga algunos recursos y capacidades que otras no poseen.
El reto del anlisis interno.
Las decisiones estratgicas que toman los administradores en cuanto a los
recursos, las capacidades y las competencias centrales de la organizacin no son
nada rutinarias. Antes de tomar decisiones estratgicas importantes, incluso las
relativas a entrar o salir de los mercados, invertir en nuevas tecnologas, crear
nueva capacidad productiva o aumentar la existente, o bien, formar sociedades
estratgicas, es esencial identificar las competencias centrales de la empresa.
Una empresa puede crecer por medio de sus errores, porque el aprendizaje que
se deriva de cometer y corregir errores es importante para crear nuevas ventajas
competitivas.
Las difciles decisiones que toman los gerentes en tanto de los recursos,
capacidades y las competencias centrales se caracterizan por tres condiciones: la
incertidumbre, la complejidad y los conflictos internos de la organizacin.
El diagnstico interno:
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empresa.
Trata de poner de relieve las fuerzas y debilidades o los puntos fuertes y
dbiles de la organizacin con objeto de precisar en qu grado estamos, en
condiciones de aprovechar las oportunidades y encarar las amenazas.
Despus de conocer el estado actual de la organizacin desde la
perspectiva de la gestin de los recursos.
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Los recursos intangibles son menos visibles y es ms difcil que los competidores
los puedan comprender, comprar, imitar o sustituir, las empresas prefieren recurrir
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Capacidades
Ejemplos
empresas.
de
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Competencias centrales.
Son las capacidades que le sirven a una empresa como fuente de ventaja
competitiva frente a los rivales.
Se distinguen de una en trminos de competencia y reflejan su personalidad, con
el transcurso del tiempo la empresa acumula diversos recursos y capacidades, la
capacidad para emprender acciones son las joyas de la corana de una empresa.
Las cuales le permiten agregar valor nico a sus bienes y servicios durante un
largo periodo, para tener xito las empresas deben encontrar en el entorno
externo aquellas oportunidades que puedan explotar utilizando sus capacidades,
al mismo tiempo que evitan la competencias en sus reas dbiles.
Cuatro criterios de la ventaja competitiva
Las empresas recurren a dos instrumentos para identificar y construir sus
competencias centrales. El primero est compuesto por cuatro criterios especficos
de la ventaja competitiva sostenible que las empresas pueden aplicar para
determinar que capacidades son competencias. El segundo instrumento es el
anlisis de la cadena de valor.
Las empresas lo utilizan para elegir las competencias que crean valor y que se
deben mantener, mejorar o desarrollar, as como aquellas que se deben
subcontratar.
Capacidades
Valiosas
Singulares.
Costosas de imitar
Insustituibles.
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Ventaja.
Ayuda a la empresa a neutralizar amenazas o
aprovechar oportunidades.
Son aquellas que pocos o ningn competidor
posee.
Histricas, una cultura organizacional, Marcas
nicas, las relaciones interpersonales.
Sin equivalente estratgico.
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Diseo de producto
Imagen de marca.
Avance tecnolgico.
Apariencia exterior.
Servicio de postventa.
Cadenas de distribuidores
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Consiste en crear un valor sobre el producto, dndole una identidad bien definida
para que este sea percibido como nico por el cliente. Esto puede hacerse sobre
la calidad, servicio, diseo, etc.; puede tratarse de un producto (o servicio) ms
caro pero el cliente percibe
pagarlo.
Ejemplo: Coca Cola Kola Real
Con respecto al Caso de Kola Real, esta bebida, en un inicio, buscaba seguir el
referente de imagen de Coca Kola, al optar por el mismo color del producto, el
color del empaque y hasta el sabor. Sin embargo, logr diferenciarse debido al
precio y con ello, conseguir posicionarse como un producto accesible y de
mediana calidad; para luego expandirse y consolidarse en el mercado
Estrategia de enfoque
Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades de mercado para ofrecer
productos o servicios especializados. Implica identificar un nicho de mercado que
an no ha sido explotado y de esa manera no enfrentarse directamente a todos los
competidores.
Se concentra en las necesidades de un segmento de mercado, sin pretender
dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor
que los competidores que se dirigen a todo el mercado.
Esta estrategia, implica diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero
nicamente respecto al segmento elegido
Por ejemplo:
Valencia, la ciudad ms rupturista y con un enfoque tecnolgico y moderno, ha
trabajado a travs de El Centro de Estrategias y Desarrollo (CEyD), que moviliza
al conjunto de actores de la ciudad y fortalece la capacidad de organizacin, para
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de
forma
diferencial.
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Las
capacidades
permiten
desarrollar
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tenemos que hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en cuenta la
satisfaccin de nuestros clientes; es decir, lograr satisfacer los clientes con la
venta de productos y/o prestacin de servicios para facilitar alcanzar las metas
planteadas en la perspectiva financiera (objetivos financieros).
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IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Es colocar a las fuerzas en sus Es administrar las fuerzas durante la
posiciones antes de entrar en accin accin
Es concentrarse en la eficacia
Es concentrarse en la eficiencia
Es un proceso primordialmente Es
un
proceso
primordialmente
intelectual
operativo
Requiere capacidades intuitivas y Requiere capacidades especiales para
analticas slidas
la motivacin y el liderazgo
Requiere que se coordinen unas Requiere que se coordine a muchas
cuantas personas
personas
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Perspectivas de la administracin.
En todas las organizaciones, exceptuando las ms pequeas, la transicin de la
formulacin de estrategias a la implementacin de las mismas, requiere que la
responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones.
Por tanto, es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para
formular estrategias y que los estrategas se involucren en las actividades para
poner en prctica las estrategias. Algunos aspectos administrativos bsicos para la
implementacin de estrategias:
matriz DOFA.
Determinar a dnde queremos llegar: esto implica establecer la misin,
visin, valores yobjetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad
de negocio.
Determinar como llegar hasta all: es decir, el plan estratgico la serie de
decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:
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cumplimiento.
g) Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.
h) Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa
(administracin por objetivos).
POLTICAS DE DISTRIBUCIN
La distribucin es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa
desde el momento en que el producto o servicio sale de la empresa hasta que
llega al consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar
indicado, en el momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio.
Los circuitos de distribucin:
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los detallistas
Detallistas. Su trabajo es poner los productos a disposicin del consumidor
final.
Cuanto ms corto es el circuito ms barata es la distribucin. Durante
mucho tiempo los canales de distribucin fueron muy estables y las diferencias
bien marcadas. Sin embargo, desde hace unos aos, se observa una fuerte
evolucin y aparecen nuevas formas de canales ampliando la distribucin.
Podemos distinguir tres formas de canales de distribucin:
1. El comercio independiente (detallistas)
2. El comercio asociado (ejemplo. Benetton, Mac Donald s)
3. El comercio integrado (comercio con sucursales
La poltica de distribucin
La poltica de distribucin consiste, para un productor, en escoger los
canales de distribucin ms indicados para la venta de su producto.
Varios factores influyen en esta poltica:
-
El consumidor
Las caractersticas del producto
La concurrencia
Los canales de distribucin existentes
La importancia de la empresa
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La rentabilidad
El endeudamiento
La solvencia
La rotacin
La liquidez inmediata
La capacidad productiva
Sus tcnicas de interpretacin son 2: El anlisis y la comparacin.
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En este sentido, Sierra Quesada y Taimy Hernndez, 2010, han propuesto una
nueva concepcin para los procesos de capacitacin La Capacitacin por
Proyectos, que asocia la actividad que se realiza para una Inversin Empresarial,
de Desarrollo Tecnolgico o una Construccin Civil, a los planes de capacitacin,
tomando como referencia que en cualquier proyectos inversionistas se fusionan
todas las actividades o reas para lograr un objetivo o meta comn, Carlos Sierra
define la Capacitacin por Proyectos como el diseo, puesta en marcha y
evaluacin de un programa de capacitacin que responde a los objetivos de una
accin o proyecto estratgico de la Empresa o Unidad y est encaminado a
garantizar que las personas implicadas reciban los conocimientos y habilidades
que les permitan materializar los cambios organizacionales o tecnolgicos que la
accin o proyecto producir en la Empresa o Unidad. Esta definicin establece la
base sobre la cual se realiza el sub-proceso de planificacin en la Empresa y
cumple con la premisa de no ver la capacitacin como un momento o con un fin
fsico, sino como un proceso continuo y cclico en el cual estn inmersos todos los
trabajadores en funcin de lograr el desarrollo de la organizacin:
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(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Dinmica de recursos
organizacionales
Capital humano
+ Capital de=informacin +
organizacional
= Capital
Procesos
de creacin de valor
+ Indicadores
+ Organizacin centrada estratgicamente.
DesempeoObjetivos
sobresaliente
=
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controlar
Insumos
Recursos
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PROCESO DE EVALUACIN
TIPOS DE EVALUACIN
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Control dispone de varias herramientas, que se ordenan segn las dos principales
modalidades de control que se practican: El control presupuestario El control no
presupuestario.
6.2.2 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIN Y SU APLICACIN
EL CONTROL PRESUPUESTARIO
Todo presupuesto es, a la vez, un instrumento de control y de planificacin. Un
presupuesto es un conjunto de resultados esperados, expresados en trminos
numricos. Los presupuestos son herramientas de gestin, que adems de servir
como instrumentos de la planificacin (de la que son la expresin final) y de
control, tambin sirven para descentralizar la toma de decisiones puntuales y para
definir las responsabilidades emergentes, desde el momento en que asignan a
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cada unidad operativa los resultados que debe alcanzar y los recursos que
necesita para ello.
Hay una gran cantidad de tipos de presupuestos, a partir de la divisin bsica
entre presupuestos monetarios (que se expresan en dinero y reflejan las
previsiones de ingresos y gastos) y los presupuestos no monetarios (que se
expresan en otras unidades, como tiempo, espacio, cantidad de productos, de
clientes, etc.):
PRESUPUESTOS MONETARIOS
Presupuesto de ingresos y gastos: Es el presupuesto bsico de toda organizacin,
e influye sobre la preparacin de otros presupuestos. Se confecciona siguiendo los
siguientes pasos:
Desglosar la organizacin en departamentos o reas de actividad.
Determinar los ingresos del ejercicio, desglosado por departamento o rea de
actividad.
Distribuir los costes, tanto asignables como no asignables, independientemente
de que sean fijos o variables.
Presupuesto de ingresos: Consiste en prever los ingresos futuros de la
organizacin, a partir de las previsiones de ventas, de ingresos tributarios, etc.
Presupuesto de gastos: Consiste en la determinacin de los gastos que se van a
producir para que la organizacin alcance sus objetivos. Esos gastos suelen
desglosarse por departamentos, o por lnea de productos o servicios, y por
perodos de tiempo acordes con los de otros presupuestos que maneja la
organizacin.
Presupuesto de capital: Consiste en el registro de los montos de las inversiones a
largo plazo que va a realizar la organizacin, de las fuentes de financiamiento que
van a proporcionar los capitales necesarios, y los momentos o perodos en que se
va a producir ese flujo de fondos, tanto de ingresos como de amortizaciones.
LOS PRESUPUESTOS NO MONETARIOS
Estos presupuestos no se expresan en dinero sino en otras unidades, como horas
de trabajo, metros cuadrados, horas mquina, unidades producidas o servicios
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Una parte del control se lleva a cabo sin usar presupuestos como herramientas,
aunque siempre como controles complementarios de los anteriores. Las
principales formas de control no presupuestario son:
La informacin estadstica: Relacionada con estndares y referida a los objetivos
de la empresa, la informacin estadstica, generalmente presentada mediante
grficos, permite predecir tendencias en funcin de la extrapolacin de datos
histricos.
Informes y anlisis especiales: Los anlisis particulares de actividades o
situaciones bien delimitadas suelen permitir la deteccin de oportunidades de
ahorro o mejoras, que pasan inadvertidos en anlisis ms genricos.
La auditora interna: Se trata de anlisis sistemticos de las diversas actividades,
realizados por el personal staff de la organizacin.
La observacin personal: Es la supervisin directa, por observacin in situ y
comunicacin interpersonal con los empleados, actividad que los directivos deben
realizar, aparte del anlisis de los datos y los grficos.
Las encuestas de satisfaccin: Las que se dirigen a clientes o usuarios permiten
medir la satisfaccin real, en lugar de la simple no formulacin de reclamos; las
que se dirigen a los empleados permiten medir el ambiente laboral y la motivacin
del personal en su trabajo.
La evaluacin del desempeo: Es una tcnica de control de los trabajadores en
cuanto a su desempeo a lo largo del tiempo, que a la vez permite establecer
metas de superacin y dar ocasin a explicaciones pertinentes.
Consiste en realizar el anlisis y dictamen de las actividades que lleva a cabo una
unidad administrativa para verificar que se ajusten a los objetivos y polticas
establecidas, comprobar la utilizacin racional de los recursos tcnicos, materiales
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Principales objetivos
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Al contrario que los modelos que solo incluyen indicadores financieros, el CMI es
un modelo equilibrado de gestin a largo plazo que no se centra nicamente en la
rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para conseguir una
rentabilidad futura.
Beneficios:
manera gil
Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo
6.2.2.2 AUDITORAS
Instrumento clave y fundamental para el xito de los empresarios. Con una serie
de actividades relacionadas entre s para el comienzo o desarrollo de una
empresa o proyecto con un sistema de planeacin tendiente alcanzar metas
determinadas. Es un proceso por la que pasan organizaciones fiscales, donde se
dan a conocer cada uno de los procesos que tienen estas con respecto a los
lineamientos de las normas ISO.
6.3 CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN EFICAZ Y
PLANEACIN DE CONTIGENCIA
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2. Planificacin.
3. Pruebas de viabilidad.
4. Ejecucin
6.4 OTRAS PERSPECTIVAS DE LA GESTIN ESTRATGICA
Hoy da muchas empresas han desarrollado el Cuadro de Manto Integral o
Balanced Score Card (BSC), por su nombre original, pero algunas de ellas no han
podido lograr los beneficios reales que esta nueva herramienta brinda a la
administracin moderna.
Como muchos saben el BSC, fue desarrollado por el Dr. Robert Kaplan,
reconocido Profesor en Harvard University conjuntamente con su socio David
Norton.
El BSC es una herramienta que permite implementar la estrategia y la visin de
una organizacin a partir de un conjunto de indicadores. Pone nfasis en la
consecucin de una serie de objetivos, e incluye los inductores de actuacin futura
para el logro de esos objetivos.
Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin. El modelo
muestra cmo es posible trasladar la visin a la accin, organizando los temas
estratgicos a partir de cuatro perspectivas:
La perspectiva financiera:
Vincula los objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque
para todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas.
La perspectiva cliente:
Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y
rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.
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La perspectiva procesos:
Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias
explcitas para satisfacer las expectativas de los clientes.
La perspectiva aprendizaje y crecimiento
Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores
perspectivas. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de
los sistemas de informacin, y el clima organizacional para medir la motivacin y
las iniciativas del personal.
ITSJC
GARCIA
JHONATAN VAZQUEZ
80
IGEM
Conclusin
La gestin estratgica es un mundo de toma de decisiones las cuales se deben de
tomar en tiempo y forma, con pensamientos fros y cautelosos, ayuda en que no
importa en la situacin en que se encuentre, podr analizar las cosas bien y tomar
la mejor decisin, para mejorar las cosas.
ITSJC
GARCIA
JHONATAN VAZQUEZ
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