INTRODUCCION

Si bien la evaluacin del desempeo es una de las ms antiguas y recurrentes tcnicas de administracin de
recursos humanos, cuyos orgenes se pierden en el tiempo, es tambin uno de los mtodos ms controvertidos
en la gestin de empresas. "El Evaluador Imperial de Nueve Grados, rara vez evala a los hombres de acuerdo
a sus mritos, pero casi siempre de acuerdo a sus preferencias y aversiones", plantea el filsofo chino Sin Yu
hace 1.700 aos.
El uso sistemtico de la evaluacin del desempeo comenz en los gobiernos y en las fuerzas armadas a
comienzos de siglo. Aqu tienen sus orgenes las versiones modernas de tcnicas como evaluacin por los
pares, la eleccin forzada y las escalas puntuadoras. Los primeros sistemas en las empresas se encuentran en
Estados Unidos alrededor de la l Guerra Mundial especialmente dirigidos a operarios y los sistemas para
evaluar ejecutivos se popularizaron despus de la 21 Guerra Mundial. En la mayora de las grandes empresas
norteamericanas ya se encontraba instaurado algn tipo de programa de evaluacin de desempeo a
comienzos de la dcada de los '50.
1.1. DEFINICIN Y UTILIZACIN DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO.
Un sistema de evaluacin de desempeo es el conjunto de mecanismos que permite definir el grado en que las
personas contribuyen al logro de los estndares requeridos para el cargo o puesto que ocupan en la
organizacin, as como para los objetivos de la empresa. Facilita las acciones necesarias para su desarrollo
profesional y personal, as como para aumentar su aporte futuro.
Como herramienta de gestin, es una instancia que da oportunidades para transmitir con claridad los objetivos
de la empresa y los estndares de desempeo individual requeridos, fortaleciendo el compromiso con la
consecucin de metas.
Como herramienta de comunicacin, permite una relacin ms clara, fluida y transparente entre jefes y
subordinados. Constituye una oportunidad para el desarrollo continuo de las personas en un sentido amplio, ya
sea manteniendo fortalezas como revirtiendo debilidades de desempeo mediante acciones de capacitacin y
otras.
Permite una mejor prctica de supervisin, facilitando el compromiso con metas y planes, la direccin
(coaching), la retroalimentacin y el reconocimiento, as como la continuidad de comportamientos. Facilita la
gestin de recursos humanos en aspectos como deteccin de necesidades de capacitacin, validacin de
criterios de seleccin, otorgamiento de bonos e incentivos al desempeo, ajuste de remuneraciones,
identificacin de candidatos para cargos de mayor responsabilidad, carrera y traslados o movimientos de
personal en general.
1.2. QU REACCIONES PROVOCA LA "EVALUACIN DEL DESEMPEO" O
CALIFICACIN DE MRITOS, COMO TAMBIN SE LA LLAMA?.
La reticencia es grande frente a la evaluacin del desempeo, aunque el grado de rechazo ha ido variando
segn la situacin y tambin en el tiempo. Hace un par de dcadas la evaluacin sola ser un procedimiento de
utilidad limitada destinado a distinguir entre buenos y malos trabajadores. Hoy, se le asigna un creciente y a
veces crtico valor y se le dan diversos usos. Su creciente importancia en un ambiente empresarial sometido a
las presiones de la globalizacin, cambio tecnolgico y altos niveles de competitividad, no objeta para que los
evaluados y los evaluadores en su gran mayora rechacen tales procedimientos. Un autor lo compara con el
dentista: Poca gente llega a una cita dental con entusiasmo, pero es una necesidad y la mayora de nosotros la
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aceptamos a regaadientes. Sin embargo, al menos el odontlogo se siente conforme con su trabajo, mientras
que la evaluacin de desempeo es igualmente desagradable para el supervisor y para el empleado. Las
posiciones al respecto varan y eso tambin se observa en nuestra realidad.
Rechazo / Boicot: Una foto y su comentario en un diario de Santiago un da de Agosto de 1996,
muestra cmo un grupo de empleados del ministerio de Obras Pblicas quema simblicamente, los
papeles que norman la evaluacin bajo un nuevo mtodo a que sern sometidos en el contexto de los
programas de modernizacin de dicho ministerio.
Indiferencia / Apata: es la expresin de 'lata' que refleja la cara del supervisor cuando tiene que
llenar los formularios de la evaluacin anual de sus subordinados la noche antes de la fecha tope de
entrega al departamento de recursos humanos.
Adhesin: es el reflejo de la esperanza que vemos en los rostros de evaluadores y evaluados durante y
al trmino de los programas de capacitacin en que se les muestran las mejoras introducidas en los
formularios y, mediante la representacin de roles, practican la mejor forma de realizar una entrevista
de retroalimentacin de la evaluacin.
Entusiasmo: es lo que vemos, las menos de las veces, en los evaluadores y evaluados cuando el
sistema se introduce por vez primera en una empresa, y la expresin "al fin tendremos un mtodo
objetivo para..." muestra una esperanza.
1.3. QU POTENCIALIDADES TIENE?
La "evaluacin del desempeo" ampliada y direccionada hacia un "programa" de "mejoramiento y gestin del
desempeo" (Performance Improvement Program) puede aumentar significativamente los resultados de la
empresa y la productividad y desarrollo personal.
En Estados Unidos y el Reino Unido el 90% de las empresas utiliza algn tipo de sistema formal de
desempeo.
En Chile se estima que lo hace el 60% de las empresas con ms de 100 trabajadores.
Menos son los que lo utilizan integrado, pero como componente central de un sistema de
mejoramiento y gestin de la organizacin.
Un estudio realizado por D. Mc Donald y S. Shield de la empresa consultora norteamericana Hewitt
Associates y el profesor A. Smith de la Universidad de Chicago, demuestra que los programas de gestin del
desempeo mejoran notoriamente el desempeo financiero del 47% de las compartas (de un total de 437) que
lo poseen entre 1990 y 1992. Las compaas con programas de mejoramiento del desempeo tienen ms
utilidades, cash flow y valor de mercado, adems de una mayor productividad (ventas por empleado). Ms
an, antes y despus de implementar estos programas, estas compaas aumentaron el valor para ms acciones
en un 25% real y en 94% lograron aumentar su productividad en promedio.
Desde una clsica crtica de Douglas Mc Gregor en el HBR de mayojunio de 1957 titulada: "Dudas sobre la
apreciacin del rendimiento", hasta nuestros das, se recomiendan casi las mismas cosas para mejorar la
evaluacin del desempeo y aprovechar sus potencialidades, dice Mc Gregor, antes de articular sus famosos
conceptos de la Teora "X" y la Teora "Y": Los administradores se sienten incmodos en el "papel de Dios".
En lugar de ste, aboga por un enfoque mediante el cual el mismo subordinado establece sus metas personales
a corto plazo y hace la evaluacin de su rendimiento, enfoque en cuya consecuencia las entrevistas con el
Gerente enfocan las fuerzas y no las debilidades del empleado y tienen menos tendencias a divagar y a entrar
en el mbito de las personalidades.
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Hoy en da, los especialistas concuerdan en que el potencial de la evaluacin est en que:
Los programas promuevan mayor compromiso e involucramiento de los empleados en el proceso.
Entreguen a los gerentes mediciones comunes y objetivas de desempeo.
Enfaticen el apoyo (coaching) y la retroalimentacin.
Preparen mtodos de entrenamiento y comunicacin hechos a la medida de sus necesidades.
Involucren a los directivos superiores en el diseo e implementacin de los programas.
Establezcan expectativas claras y buena retroalimentacin. stas son ms importantes que el monto y
tipo de compensacin otorgada.
II. DE LA EVALUACION AL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEO: UN ENFOQUE
ALTERNATIVO PARA LA EMPRESA.
Todo el mundo en la empresa est siendo evaluado constantemente por sus jefes, sus pares o iguales y sus
subordinados. Si bien la mayor parte de esta evaluacin es informal, no por ello deja de ser relevante. Sirve
para corregir desviaciones de las conductas buscadas y/o deseadas y recompensar el desempeo considerado
adecuado y competente, o castigar lo que se considera inadecuado. La informalidad, sin embargo, plantea un
primer problema, que es la falta de sistematicidad en cuanto a acuerdos sobre lo que se considera o no un
desempeo adecuado, inferior o superior. Al ser informal y asistemtico el sistema, as como la forma en que
se evala, las bases y los acuerdos pueden seguir pautas y criterios que no van a favor del inters y desarrollo
de la organizacin, sino de individuos particulares o grupos de poder dentro de ella. No ser un sistema de
medicin objetivo y racional.
La formalidad en la evaluacin del desempeo, si bien no asegura por s sola la racionalidad y el progreso de
la empresa, parece ayudar en esto, y es casi sinnimo de modernidad. Es muy frecuente encontrar hoy cierto
grado de formalizacin en las evaluaciones de desempeo al menos en casi todas las organizaciones medianas
y grandes. Y esta tendencia va en aumento tambin en nuestra realidad.
Una tendencia que marca el camino hacia una nueva visin de esta actividad, es un cambio de un tradicional
enfoque interno como una actividad gerencial ms, muchas veces considerada ni siquiera de la
responsabilidad de la lnea ejecutiva o de los supervisores, sino algo que hace y/o pertenece al rea o jefatura
de Personal o de Recursos Humanos, a una actividad enfocada externamente, que ayuda a la empresa a
competir mejor y obtener xito. Se habla as cada vez ms de Mejoramiento del Desempeo, como un
programa o proceso de carcter estratgico. El carcter estratgico de la Evaluacin del Desempeo, junto a
otras actividades y herramientas de administracin de recursos humanos, tiene su origen y justificacin en lo
que constituye hoy un verdadero 'agotamiento de la obtencin de ventajas competitivas' a travs de estrategias
y polticas comerciales, tecnolgicas y financieras. Las empresas, en la mayora de los sectores, tienen igual o
similar acceso a estos recursos y su utilizacin para competir, lo que no es igualmente vlido en lo referido a
capacidad organizacional y de Administracin de Recursos Humanos, donde la evaluacin del desempeo es
una herramienta clave y central.
Hay estudios que avalan el potencial de este enfoque. Un programa de Mejoramiento del Desempeo
(Performance Improvement Program) puede aumentar significativamente los resultados de la empresa y la
productividad del personal.
La Evaluacin del Desempeo se ha considerado tradicionalmente como una herramienta formal para medir,
de forma de tener una vara que sirva para asignar recompensas y castigos. La mayora de las veces son
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solamente recompensas traducidas en aumentos de salarios o de remuneraciones. En la mayor parte de las

empresas donde hay Evaluacin del Desempeo formal, se realiza como un medio para asignar aumentos de
remuneracin por mrito en desempeo o para otorgar participacin diferenciada de utilidades a ejecutivos. El
no dar u otorgar estos aumentos o participaciones respecto de los pares o de un perodo anterior de evaluacin,
es considerado un castigo. En algunas empresas el castigo llega ms all y hasta es posible su utilizacin para
justificar "despidos". Est, por esto, enfocada a evaluar el desempeo pasado, a dar reprimendas y a no
otorgar aumentos de remuneracin.
La nueva visin asigna diversos y mltiples propsitos a la Evaluacin del Desempeo que los autores ms
actuales sitan como el centro neurlgico de la direccin de recursos humanos, tanto en el plano de la
administracin de personal como en el plano de la supervisin. En el primer plano es, junto al manejo de las
recompensas, la forma de reforzar las competencias que le permiten a la organizacin tener ventajas en sus
capacidades organizacionales para competir, as como para decidir estratgicamente sobre las recompensas y
sobre el desarrollo de los recursos humanos y de revisin sobre las decisiones de obtencin de ellos, es decir,
sobre la planeacin del empleo. Desde el punto de vista de la supervisin, permite anualmente (o ms
frecuentemente, segn sea la periodicidad del sistema establecido) retroalimentar a sus subordinados sobre su
desempeo, ayudando a los procesos de "conduccin" (coaching) y "compromiso con metas y estndares
organizacionales", facilitando el reconocimiento, no slo econmico, sino tambin psicolgico y social,
asegurando en mejor forma la continuidad del desempeo superior.
El considerar la Evaluacin del Desempeo como un sistema y proceso simple, que se establece e impone una
vez y luego est ah siempre, hace que tanto los supervisores como los subordinados adopten generalmente
una actitud ambivalente frente a ella.
Aunque muchas veces le reconozcan cierto mrito, especialmente los supervisores, que la ven como una
herramienta potencialmente til para mejorar el desempeo de sus subordinados en su unidad; pero que al
mismo tiempo plantea peligros respecto a la motivacin de los subordinados y a su relacin con ellos. Un
autor la compara con el "pago de impuestos"; algo que los gerentes y supervisores se sienten obligados a
hacer, pero que no quieren realmente hacer. Los subordinados, que muchas veces piden y aoran la
retroalimentacin que provee la Evaluacin del Desempeo para saber en que pie estn frente a la direccin,
prefieren retroalimentacin positiva solamente, consistente con su autoimagen como buenos trabajadores.
La nueva tendencia en la Evaluacin del Desempeo, la considera como un sistema y un proceso complejo
que se establece con el concurso de todos sus usuarios, con una periodicidad dictada por la situacin
particular, y que requiere constantes modificaciones y perfeccionamientos. Las caractersticas que deben
dominar la construccin de un sistema de evaluacin del desempeo y su utilizacin deben estar orientadas a
considerarlo como eje del proceso de mejoramiento organizacional.
LA EVALUACION DEL DESEMPEO Y LA DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS
III. DISENO DE METODOS Y SISTEMAS DE EVALUACION.
El nuevo enfoque de la E.D. requiere primero el desarrollo de un sistema de papeleo y procedimientos
diseados por la organizacin para ser utilizados por sus gerentes y supervisores, y luego, un proceso
interpersonal mediante el cual supervisores y subordinados se comunican e intentan influirse mutuamente.
Nos referimos primero al sistema mismo, del cual derivan muchos de los problemas y limitaciones. El sistema
en su esencia consta de formularios y procedimientos, pero tampoco podemos olvidar que consta tambin de
objetivos que pretenden servir y de un sistema administrativo ms amplio del que forma parte.
3.1. LOS MTODOS Y SISTEMAS AL SERVICIOS DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO.

La nueva visin requiere que los formularios y procedimientos estn al servicio de objetivos corporativos y
prioridades estratgicas, de manera tal que el sistema de E.D. sea congruente y consistente con las conductas
esperadas y afines en el desarrollo de la estrategia del negocio. Si la estrategia, o la nueva estrategia redefinida
a veces despus de un arduo traba o de planificacin, no lleva aparejada la revisin del sistema de E.D., de sus
objetivos y de los factores a evaluar en el prximo perodo, lo ms probable es que los objetivos corporativos
no se cumplan y que la estrategia no se implemente. Los gerentes y trabajadores en estas circunstancias no se
comprometen y siguen apegados a la forma tradicional de hacer las cosas, a antiguas metas y estndares de
desempeo.
Si bien sabemos que se ha ideado un sinnmero de sistemas de E.D. formales, cuyas caractersticas
analizaremos a continuacin, hay algunos de stos que son ms tiles que otros en el desarrollo de lo que
denominamos el nuevo enfoque o visin de la E.D. Entre ellos debemos mencionar los sistemas de "incidentes
crticos", los de 'administracin por objetivos' y los de "escalas grficas con bases conductuales", o alguna
combinacin de stos. Lo anterior, no descarta el uso o complementacin de otros mtodos o sistemas cuando
los objetivos y las condicionantes situacionales lo ameriten (por ejemplo, la necesidad de forzar la distribucin
de los puntajes en un grupo para corregir efectos de tendencia central).
El sistema ms adecuado o la combinacin ms adecuada desde un punto de vista estratgico, obviamente
debiera estar centrado en metas y/o estndares de desempeo derivados de los objetivos corporativos y
conductas relevantes para lograr en buena forma las metas y estndares.
Al contrario de lo planteado en el punto anterior, los sistemas ms utilizados, y por lo tanto donde hay ms
experiencia para su diseo son los llamados "escalas punteadoras" complementados con otros mtodos, la
mayora de las veces orientados a evaluar y comparar rasgos y caractersticas personales no conductuales.
Las escalas grficas o punteadoras con bases conductuales (BARS) son poco usadas porque, por una parte
supone buena informacin sobre los cargos (descripciones completas lo que no siempre existe), y por otra
parte son difciles de construir, ya que se deben identificar las conductas y responsabilidades ms relevantes y
transformarlas en conceptos o frases descriptivas adecuadas. La complejidad de las organizaciones actuales
hace ms difcil la tarea, por la variabilidad entre cargos de una empresa, lo que requiere construir escalas
BARS para sus distintas reas, sectores, niveles, etc.
A partir de la dcada del cincuenta se comenz a utilizar la E.D. como una forma integrada de evaluar el logro
de metas individuales en los sistemas de 'gerencia por objetivos', que se popularizaron y aplicaron en muchas
empresas. La Gerencia por Objetivos postula que las organizaciones deben establecer, a travs de un proceso
anual sus objetivos, generales primero y luego departamentales (muchos llegan slo hasta aqu) para
finalmente asignar metas que los gerentes y supervisores deben cumplir en el ao. Las metas se establecen por
escrito, mediante procesos ms o menos participativos y negociados segn el estilo de la empresa, para luego
dejar que los supervisores los cumplan o superen con autonoma relativa a los mtodos y/o procedimientos
utilizados para lograrlas. A fin de ao se evala el logro contra indicadores cuantitativos y se premia a los que
han sido exitosos.
Las ventajas de evaluar el desempeo mediante esta modalidad se dan en dos planos: los gerentes y
supervisores actan y se ven obligados a hacerlo, ms como colaboradores y entrenadores de sus subordinados
en el logro de objetivos y prioridades estratgicas comunes, y menos como jueces (rol principal adoptado con
otros mtodos de E.D.); adems, se superan varios de los aspectos negativos de otros sistemas, porque obliga
a una medicin ms objetiva, contra indicadores cuantitativos. El hecho de contar con metas desafiantes y
lograrlas, tambin es una ventaja adicional, ya que acta como elemento motivador para la mayora de las
personas.
Sin embargo, el sistema tiene sus desventajas, ya que al enfocar la accin en metas, generalmente imnovativas
o de solucin de problemas, descuidan las responsabilidades ms permanentes de un cargo (que ocupan hasta
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dos tercios del tiempo de un supervisor tpico) o sea, las tareas de rutina, recurrentes. La gerencia por
objetivos es, adems, difcil de implementar, consume tiempo y demasiado especfica a cada cargo, para poder
hacer buenas comparaciones requeridas para otorgar aumentos por mrito, promociones y llevar a cabo otras
acciones de personal.
Al nivel de trabajadores involucrados en tareas rutinarias y repetitivas, se reemplazan las metas por estndares
personales que deben lograrse o sobrepasarse una y otra vez.
3.2. OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.
Hay varias razones para realizar evaluaciones formales de desempeo a travs de un set de mtodos y
sistemas. Primero que nada, las evaluaciones ofrecen informacin con base a la cual pueden tomarse
decisiones de promocin y compensacin. En segundo lugar, ofrecen una importante oportunidad para que el
supervisor y su subordinado se renan y revisen el comportamiento de ste relacionado con su trabajo. La
mayora de las personas necesitan y desean retroalimentacin con respecto a su desempeo. Esto permite a su
vez, que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia que la evaluacin haya descubierto y
les permite reforzar las cosas que el subordinado hace correctamente. Finalmente, la evaluacin puede y debe
ser central en el proceso de planeacin de carrera en la empresa, ya que ofrece una buena oportunidad para
analizar en que bases o anclas sustenta su carrera, su empleabilidad y el valor que agrega a los resultados de la
empresa.
El profesor Michael Beer de Harvard centra el anlisis de las dificultades de la E.D. en las relaciones
conflictivas entre los diversos objetivos que persigue la organizacin y los individuos a travs de la E.D.
La organizacin entra en conflicto a travs de sus dos grandes objetivos, muchas veces contrapuestos para la
E.D., la obtencin de informacin sobre el desempeo individual para efectos de decidir sobre recompensas
(aumentos por mrito, participacin, etc.), promociones e incluso despidos por una parte y la bsqueda de
desarrollo de los individuos mediante consejera, coaching y planeamiento de carrera. Los individuos entran
en conflicto a travs de la bsqueda en el proceso de E.D. tambin de objetivos contrapuestos;
retroalimentacin vlida sobre su desempeo para saber en qu pie estn y cmo pueden desarrollarse, y la
bsqueda de recompensas que consideran importantes y la mantencin para ello de una autoimagen positiva
de s mismo.
Mayor an es el conflicto entre ambos objetivos organizacionales y la bsqueda individual de autoimagen y
recompensas, lo que tiende a distorsionar casi todos los procesos de E.D. Los gerentes y supervisores evitan
tanto las altas como las bajas evaluaciones que daan la autoimagen y/o entregar recompensas demasiado
altas o demasiado bajas y los subordinados a todo nivel buscan afectar, diluir o complicar el proceso
distorsionando, la informacin o aparentando lo que no son. La reaccin ms generalizada toma forma de
EVITACION de la E.D. en que los supervisores la evitan, postergan, realizan a ltima hora o por cumplir. La
otra es la DEFENSIVIDAD que distorsiona los resultados. Ambas situaciones causan las tradiciones
tendencias a evaluar en el CENTRO, o dejarse llevar por el estilo RIGUROSO o BLANDO del evaluador,
junto a las caractersticas personales de los evaluadores y sus relaciones con los evaluados.
CONFLICTOS EN LA EVALUACION DEL DESEMPEO
Un buen diseo de mtodos y sistemas de evaluacin debe balancear y permitir correcciones a estas
distorsiones que estn arraigadas en el conflicto entre intereses y objetivos paradjicamente necesarios y
relevantes.
3.3. PRINCIPALES MTODOS Y SISTEMAS DE EVALUACIN.
Las tcnicas o mtodos de un sistema de Evaluacin de Desempeo se pueden clasificar en diversas formas:
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 Comparaciones, jerarquizaciones y ordenamiento de personas (comparacin entre individuos).

Escalas grficas o punteadoras de rasgos personales.
Escalas de calificacin basadas o ancladas en el comportamiento de las personas.
Evaluacin por objetivos y fijacin de metas.
Incidentes crticos.
Ensayos, graduaciones, informacin global e indicadores de gestin.
Integracin o mezcla de tctcas para configurar el sistema
A continuacin se llevar a cabo un breve anlisis descriptivo de cada uno de estos mtodos para postular
nuestra configuracin preferida a la luz de la experiencia y recomendacin bibliogrfica al respecto.
Tcnicas basadas en la Comparacin entre Individuos.
Aqu podemos agrupar una serie de tcnicas que tienen en comn la comparacin entre las personas que
forman parte de la organizacin en forma directa o a lo ms en torno a ciertos factores de comparacin
caractersticos de ellas. Bsicamente, hay tres mtodos de comparacin individuo a individuo.
Ranking directo u ordenamiento en relacin a quien tuvo el mejor y peor desempeo en el perodo. La
limitante aqu en casi todos los mtodos de comparacin de individuos o grupos es el mnimo de
individuos sometidos a comparacin (a medida que la organizacin o unidad es muy grande se
dificultan las comparaciones). Pueden agruparse por percentiles.
Comparacin de pares consiste en formar todas las posibles parejas de individuos de una unidad u
organizacin (pequea ojal) y a travs de una o varias matrices. Compararlos entre s, asignndoles
un puntaje (ej. 3 para 'mejor que', 2 para "igual que" y 1 para "peorque"). Tambin se pueden
comparar en funcin de alguna caracterstica o varias caractersticas mediante varias matrices.
Alternancia es una variante de los mtodos anteriores en que se clasifican u ordenan los empleados de
mejor a peor en torno a una caracterstica en particular. Se elige el mejor y el peor de la lista y luego
el segundo mejor y el segundo peor y as sucesivamente alternando mejor y peor hasta agotar la lista
clasificatoria.
Escalas Grficas o Punteadoras.
Tpicamente un formulario de escala punteadora contiene una lista de una variedad de caractersticas que se
pueden aplicar a un individuo que desarrolla un trabajo y una escala de grados o puntaje de desempeo en
cada una de estas caractersticas. El desempeo puede ser graduado mediante calificativos como: excelente,
bueno, regular, bajo lo aceptable y malo; o mediante notas (1 a 5, 1 a 7, 1 a 10 o en porcentajes). El tipo de
caractersticas tambin puede ser sencillamente una enumeracin de estas o una descripcin detallada de ellas
en trminos de rasgos o requisitos, o en trminos de conductas. A veces tambin se le pide al evaluador que
cite ejemplos de estas caractersticas que justifican el grado o nota asignada.
Estudios realizados en los Estados Unidos muestran que alrededor del 60% de las empresas usan este tipo de
tcnicas de tales escalas. Generalmente son preferidas por su simplicidad, facilidad de uso, su uniformidad,
fcil cmputo y posterior comparacin.
Ejemplo: Parte de una Escala Grfica o Punteadora
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Las escalas grficas o punteadores estn muy expuestas a errores y distorsiones en el proceso de evaluacin
que veremos ms adelante, por lo que se suelen complementar con otros mtodos o tcnicas como:
Incidentes Crticos: Comprende el recuento de desempeos mediante observacin y anotacin de
comportamientos especialmente buenos (positivos) y malos (negativos o de mritos) del subordinado.
Estas observaciones proveen un rcord escrito durante el perodo de evaluacin del desempeo
efectivo y pueden ser usadas para el proceso de graduacin o puntuacin. Hay dificultades con esta
tcnica, ya que los incidentes crticos pueden no ocurrir con una frecuencia suficiente para proveer
informacin adecuada. En segundo lugar, normalmente el supervisor estar ms atento a incidentes
negativos que a positivos. Finalmente, va a tender a acumular los incidentes o anotaciones negativas y
descargarlas sobre el subordinado en el momento de la revisin anual o semestral, con el consiguiente
impacto negativo y castigador que tender a desvirtuar el proceso. Se sugiere, por lo tanto,
retroalimentar las observaciones y anotaciones al subordinado a medida que sus incidentes crticos
ocurran.
Distribucin Forzada: Es una tcnica utilizada con la finalidad de disminuir la tendencia de los
evaluadores a dar puntuaciones extremas o centrales. Se basan en el supuesto de que las
caractersticas o factores evaluados se distribuyen entre los individuos evaluados siguiendo una curva
normal y que en cada rango de sta se clasifica un determinado porcentaje de ellos,
Por ejemplo:
Excelente 5%
Bueno 25%
Normal 40%
Inferior 25%
Deficiente 5%
Este mtodo es ms adecuado de utilizar como complemento de una escala punteadora, cuando hay un
nmero relativamente grande de evaluados. Se puede corregir los resultados y forzar mediante ajustes
estadsticos una curva normal para toda la poblacin de la empresa o una rea de ella. Este ajuste por
secretara generalmente produce un rechazo y deteriora el clima.
Escalas de Calificacin Basadas o Ancladas en el Comportamiento de las Personas (ECBC o BARS)
Este enfoque a la evaluacin del desempeo naci a partir del mtodo de los incidentes crticos, siendo
ampliamente discutido en la literatura ms actual. Su diseo permite que el evaluador se concentre en el
comportamiento real y reduzca as su subjetividad. Lo coloca ms bien en un rol de observador y en menor
medida en el rol de 'juez'. Requiere de cinco pasos para ser desarrollado.
Generacin de Incidentes Crticos: individuos que conocen el puesto a evaluar (ocupantes o supervisores)
generan ejemplos especficos de comportamientos efectivos y no efectivos de desempeo.
Dimensiones de Desempeo: las mismas personas agrupan estos incidentes en un conjunto pequeo de
dimensiones (5 a 10) las que luego se definen.
Reasignacin de Incidentes: otro grupo de personas conocedoras del puesto validan y refinan los dos
primeros pasos. Se les muestran los incidentes originales y las dimensiones, y se les pide reclasificarlos en
stas. Si un buen porcentaje de los nuevos validadores lo asigna a la misma dimensin, se retiene el
incidente en la escala.
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 Graduacin de los Incidentes: el grupo validador asigna luego grados en una escala (generalmente entre 7
y 9 puntos) a las conductas descritas en los incidentes, en relacin a su eficacia o ineficacia para la
dimensin evaluada.
Instrumento Final: un grupo de incidentes, a partir del anlisis anterior se utiliza para construir las escalas
como base para el comportamiento en cada dimensin.
A pesar de que el desarrollo de este tipo de instrumentos requiere mucho ms tiempo y acuciosidad que los
otros, tiene ventajas importantes. Entre ellas est su precisin como indicadores de comportamientos en el
puesto, la mayor claridad de los criterios de puntuacin que, al estar referidos a conductas, permite ms
retroalimentacin y que es mejor para corregir conductas inconvenientes. Las dimensiones en que se agrupan
los incidentes, tienden tambin a ser ms independientes entre s, aminorando el efecto de 'halo o cuerno' en la
evaluacin. Tambin tienden a ser ms constantes las evaluaciones hechas por distintas personas usando este
modelo, que usando las escalas punteadoras.
Evaluacin por Objetivos y Fijacin de Metas.
Los procedimientos de formulacin de metas llamados generalmente "gerencia por objetivos" o
"administracin por objetivos" (APOR) y resultados funcionan en el plano de la evaluacin del desempeo
comparando el desempeo esperado con el actualmente logrado. En esencia, la administracin por objetivos
consiste en definir objetivos medibles especficos generalmente referidos a un amplio programa de evaluacin
y establecimiento de objetivos a nivel de la organizacin. Para estos efectos sin embargo, se llega al nivel del
individuo, pudindose derivar objetivos departamentales o de unidades a partir de los organizacionales y estos
desagregarlos y acordarlos para cada individuo involucrado. Consiste en:
Identificacin y descripcin escrita de metas (ms especficas que "objetivos", al tener responsable,
indicador y fecha de cumplimiento) a lograr, con cronograma e hitos intermedios.
Vinculacin vertical del individuo con las metas del grupo.
El subordinado se compromete a lograr las metas (de preferencia participando en su formulacin). Su
nmero vara, pero no debe ser muy grande (3 a 5) y su contenido se refiere a aspectos sustantivos,
innovativos (no rutinarios) del trabajo, donde exista aporte y valor agregado.
El superior debe asegurar un equilibrio horizontal que permita a los subordinados un esfuerzo equitativo
para lograr las metas.
Se entrega al subordinado evaluacin en tiempo real y retroalimentacin peridica para estimar los logros
en relacin a las metas establecidas.
Cierres anuales (con revisiones trimestrales y semestrales) miden el grado de logro de cada meta, y agregan
estos componentes a otro tipo de evaluaciones para dimensionar el desempeo en el puesto.
La evaluacin global es "ajustada" para compensar la estrictez o blandura del evaluador, para luego ser
expresada en nmeros o categoras, con e propsito de determinar el tamao adecuado de ajuste en la
compensacin (usualmente otorgada a travs de bonos o participacin en resultados).
Existen diversos problemas con el uso de objetivos y metas en la evaluacin. El principal es el establecimiento
de objetivos y metas poco claros y no medibles. Demanda adems, ms tiempo por parte del supervisor que
los otros mtodos, no en su diseo, pero s en la formulacin, seguimiento y evaluacin. Los objetivos y metas
deben ser justos y alcanzables y no estar sujetos a influencias ajenas al subordinado. Tienen ventajas sobre las
debilidades de los mtodos de escalas puntuadoras y conductuales. Son flexibles, objetivos y relevantes para
el xito de la organizacin y el evaluador. Facilitan la planificacin y la retroalimentacin. Se adaptan a tareas
no rutinarias de tipo gerencial y profesional.
Otros Mtodos.
Se utilizan tambin otros mtodos de evaluacin como la evaluacin mediante un "informe o ensayo global" o
una "graduacin general".
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En la evaluacin mediante informe o ensayo, al final del perodo el superior emite un comentario cuya
extensin depende muchas veces de los talentos literarios del evaluador. Puede escribir cualquier cosa,
posiblemente en un formulario con lneas en blanco y los datos del evaluado, con o sin ejemplos de
desempeo, o slo sus sentimientos y emociones.
Una variante es la calificacin sin informe como: "sobresaliente", "excelente", "bueno", "regular" o "malo".
Hay pocos argumentos a favor de estos mtodos, salvo su simplicidad y prueba de una no muy buena gestin
de recursos humanos.
En el otro extremo del continuo, a veces se utiliza en empresas ms sofisticadas el concepto de "Centro de
Evaluacin" (grandes corporaciones y multinacionales) (Assessment Center), donde se somete al evaluado a
una serie de mediciones y simulaciones de su trabajo, que pueden durar varios das, y con varios observadores
evaluadores expertos. El enfoque de estos mtodos est ms dirigido a evaluar el potencial del individuo
que su desempeo actual para fines de promocin, carrera y traslado.
3.4. ERRORES DE EVALUACIN FRECUENTES.
A continuacin describiremos los errores ms frecuentes cometidos por los evaluadores, especialmente en los
mtodos basados en escalas grficas o punteadoras. Generalmente, stos son atribuibles a distorsiones de
percepcin y otros elementos que interfieren en las personas que deben emitir juicios sobre otras personas.
Claridad de Criterios de Evaluacin: Los criterios de evaluacin, sean factores o caractersticas
consistentes en rasgos o dimensiones conductuales poco claros, son un serio problema para la evaluacin.
Incluso los objetivos y metas mal definidas o formuladas. Por lo tanto, hay que evitar escalas demasiado
abiertas a interpretacin. El recurrir a frases descriptivas para definir bien factores, dimensiones, conductas
y/o metas es, junto a la experiencia de quienes construyen los instrumentos, nica solucin.
En Efecto Halo y/o Cuerno: Este efecto o distorsin perceptual se refiere a la tenciencia a evaluar en las
dems caractersticas de la misma forma que se ha hecho en una que sobresale en la percepcin del
evaluador. La tendencia a una evaluacin positiva se conoce como efecto 'halo' y la tendencia a una
negativa, como efecto de
'cuerno'. Por ejemplo, si es 'respetuoso con su jefatura' tambin tiene una alta calificacin en 'Calidad de
Trabajo' etc...Especialmente afecta esta distorsin a los empleados muy amistosos' o 'poco amistosos' con
sus jefes.
Parcialidad Sistemtica: Son las tendencias que tienen los evaluadores a ser sistemticamente severos o
condescendientes (duros o blandos) en las evaluaciones de todos sus subordinados. Este error se da
especialmente en los mtodos de escalas grficas o de puntuacin. Tambin se dan personas que
sistemticamente califican al centro de la escala o en un punto neutro de ella a sus subordinados. Estos
errores como ya vimos se corrigen con el mtodo de distribucin forzada.
Influencia de Hecho: Recientes Otro error comn en las evaluaciones es la influencia que ejerce en el
evaluador la ocurrencia reciente de un hecho o incidente relevante (positivo o negativo), especialmente
cuando los perodos de evaluacin son muy largos (anual).
Preferencias o Evaluaciones Polticas y Prejuicios: Estos errores, a diferencia de los anteriores, los
comete el evaluador concientemente y no se deben a distorsiones perceptuales comunes al ser humano. Los
juicios aqu tienden a estar dominados por prejuicios en favor de afinidades o preferencias de sexo, raza,
edad, color poltico y otras.
3.5. Nuestra Configuracin Preferida.
En funcin de los anteriores conceptos y en base a la revisin y evaluacin de muchos mtodos y tcnicas en
operacin, nos hemos ido formando nuestro propio juicio sobre la combinacin ms adecuada de tcnicas y su
aplicabilidad a la realidad nacional. Las bases o tcnicas bsicas debern estar compuestas de los siguientes
elementos que conforman el sistema de evaluacin para que se constituya en herramienta central de un
10

proceso de Mejoramiento y Gestin de Desempeo:

Un sistema de objetivos y metas de desempeo especialmente relevante para niveles ejecutivos y
profesionales, que puede complementarse por un sistema basado en estndares de trabajo para puestos ms
operativos. Deben formularse, ojal a partir de objetivos estratgicos de empresa, al inicio del perodo de
evaluacin con revisiones parciales y finales.
Un sistema de escala descriptiva de dimensiones conductuales, ojal observables y anclada en
comportamientos tpicos de cada dimensin. Si no se tiene la posibilidad de un acabado estudio para
construir escalas conductuales por cargos, se pueden elegir las dimensiones o factores en funcin de
competencias claves o crticas para familias de cargos o sectores de la empresa y construir descriptores
conductuales a travs del trabajo con conocedores, jefaturas o "focus groups" de ocupantes de los diversos
cargos de la empresa.
Correccin de las distorsiones o errores a travs de ms de una fuente de informacin o evaluadores
mltiples (superiores, pares, dientes, subordinados) acercndose al concepto de evaluacin en 360. De todas
maneras mediante una previa autoevaluacin de la persona evaluada.
Complementar el sistema con registros de incidentes crticos durante el perodo y frecuentes reuniones de
seguimiento y evaluacin parcial, as como un rea del formulario para una apreciacin de potencial y
resumen de fortalezas y debilidades, as como de recomendacin de acciones correctivas y de desarrollo.
IV. EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE DESEMPEO.
El proceso de mejoramiento del desempeo propiamente tal, utiliza la evaluacin formal y la combinacin
elegida de mtodos o tcnicas de evaluacin como herramienta para obtener procesos y sintetizar informacin
sobre el empleado y su trabajo, para, en torno a ella, construir un proceso continuo de mejoramiento. Aqu, es
crucial la adopcin por parte de la empresa de una actitud y posicin frente a los instrumentos, para que se
utilicen peridicamente y regularmente la retroalimentacin de la informacin sobre desempeo para mejorar.
4.1. PROCESOS DE MEJORAMIENTO.
Se puede asimilar al proceso de mejoramiento continuo de los 'procesos', utilizado por los programas de
Calidad (Gestin de Calidad Total), donde mediante ciertas herramientas o tcnicas de analizar y redisear los
procesos de negocio de la empresa. En un proceso de mejoramiento de "Calidad", el nfasis est en mejorar el
"cmo" se lleva a cabo el trabajo, mientras que un proceso de evaluacin de desempeo se mejora el "qu". Se
fijan objetivos y metas, se comparten y luego se buscan satisfacer para evaluarse peridicamente sus
resultados, as como cumplimiento de estndares y aplicacin de 'competencias' y "capacidades" en el trabajo.
En un proceso de mejora continua, es clave tener tambin instancias formales de interaccin entre personas
involucradas (ej: lo crculos de calidad) sean estos grupos o pares de individuos. Es tambin importante,
adems de buenos instrumentos para catalizar el proceso, tener las instancias, disciplinarse en torno a ellas y
saber llevar a cabo la interaccin. Un facto crtico al proceso de mejoramiento es la reunin de grupos de
mejoramiento en "calidad" y la "entrevista" de evaluacin en "Evaluacin del Desempeo".
4.2. LA ENTREVISTA DE DESEMPEO.
Esta es la herramienta central mediante la cual el evaluador entrega retroalimentacin al evaluado sobre su
desempeo en el perodo analizado. Tiene lugar al final del perodo (s), a intervalos prefijados a los ms en un
lapso trimestral, pero ojal ms frecuentes. La formalidad se puede reducir a medida que nos acerquemos a
una forma de relacin que se haga ms frecuente y regular / natural.
La entrevista tambin se utiliza para generar colaboracin y apoyo del superior a su evaluado y viceversa. En
esta relacin mutua, se va creando una comunidad de inters por el perfeccionamiento, el desarrollo de los
cambios, la preparacin de planes para mejorar, y la mejor forma de ir agregando valor a la empresa.
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Como medio de comunicacin, la entrevista es el principal vehculo, y las reuniones intermedias o parciales
que operan en forma no muy diferente a sta permiten conducir el proceso de mejoramiento del desempeo.
Una entrevista puede ser de varios tipos, asumir diversas formas y estar compuesta por diversos elementos. En
todos ellos se produce una comunicacin, en la que se aborda el anlisis del ejercicio pasado, as como se
restablecen las metas y condiciones de trabajo del prximo y se preparan las planes de mejoramiento buscado.
Es en s un instrumento potente de motivacin del personal.
El rol del entrevistador o conductor de la entrevista puede adquirir suma importancia, ya que as pasa a ser el
centro focal del proceso de mejoramiento. Tambin el evaluado aporta significativamente al proceso, ya que si
el conductor es abierto a las opiniones, debiera tener muy en cuenta las series de situaciones crticas y
retroalimentacin sobre su conduccin que respecto a ellas recibe de parte del evaluado.
El superior debe demostrar cautela y prudencia para no crear falsas expectativas. Debe centrarse en el
comportamiento y no en los rasgos, ni tampoco debe juzgar la personalidad del evaluado. Otra destreza crtica
que debe desarrollar el superior es la de "saber escuchar" al subordinado activamente.
Hay muchas formas de clasificar las entrevistas de evaluacin, adems de las etapas o partes en que stas se
pueden dividir para fines descriptivos y/o correctivos. En general, se plantea la necesidad de aplicar diferentes
tcnicas de entrevista segn las caractersticas de los evaluadores: defensivo, agresivo, tmido, asertivo con
potencial, sin potencial, etc. Una forma ms til de tipificar las entrevistas y qu analizaremos a continuacin
es la que propone una tratadista del tema como Norman Maier. El especialista dice que hay que usar diversos
mtodos o enfoques para entrevistas con diferentes objetivos y distingue tres: decir vender, decir
escuchar, y resolver problemas.
El mtodo decir vender tiene por objetivo comunicar evaluaciones de la forma ms acuciosa
posible. Se supone la justicia de la evaluacin y el superior busca a) que el subordinado sepa como lo
est haciendo; b) ganarse la aceptacin de la evaluacin de parte de ste; y c) convencerlo de que siga
el plan de mejoramiento que le ha diseado el jefe. En esta entrevista el supervisor debe estar en
control absoluto de la situacin. Es el que lo habla casi todo, decide lo que el subordinado debe nacer
para mejorar el desempeo y lo persuade respecto a la validez de su observacin y evaluacin.
Este mtodo presenta peligros, pudiendo resultar en defensividad, falta de confianza e intercambio de
informacin no vlida y mal intencionada. Puede deteriorar las relaciones, en vez de mejorarlas,
especialmente si el superior no ha desarrollado las destrezas adecuadas y/o cuando el subordinado recibe
opiniones y puntos de vista disonantes con el concepto de s mismo. La motivacin al cambio aqu est
limitada porque sita al evaluado en una posicin de dependencia al no haber contribuido al plan.
El mtodo decir escuchar tiene como propsito comunicarle la evaluacin al subordinado y luego
dejarlo que opine al respecto. El superior describe sus fortalezas y debilidades. Por ejemplo: durante
la primera parte de la entrevista, postergando los puntos de vista no concordantes para ms adelante.
La segunda parte de la entrevista se dedica a explorar los sentimientos del subordinado respecto a la
evaluacin. El supervisor as acta como "juez", pero tambin escucha los descargos y objeciones del
evaluado sin contradecirlas. Al contrario debiera muchas veces fomentar sus desacuerdos, para
eliminar sentimientos negativos. La expresin de la frustracin se supone que reduce la hostilidad que
genera la retroalimentacin negativa. Aqu hay un cambio en la direccionalidad de la comunicacin
que deja de ser unidireccional.
El mtodo de solucin de problemas saca al supervisor del rol de juez y lo coloca en un rol de
apoyo/facilitador. El objetivo aqu es ayudarle al subordinado a describir sus propias deficiencias y
guiarlo para que tome la iniciativa en la elaboracin de un plan conjunto de desarrollo. Se presta ms
para objetivos de "Coaching" y desarrollo, donde la evaluacin es slo indicativa y un antecedente. Se
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acta bajo el supuesto de que el evaluado lograr mejor sus afanes de mejoramiento si su
autoconocimiento y motivacin para mejorar se dan en un ambiente de comunicacin abierta y de
influencia mutua. Se le delega mucho la capacidad de autocorregir su desempeo. Se pretende,
aunque el proceso es similar al de decir / escuchar en lo que a la etapa de escuchar se refiere que el
subordinado asuma el descubrimiento y la exploracin de soluciones alternativas a los problemas de
desempeo. Aqu hay que usar mucho la "pregunta", pero sta no debe ser paralizante sin sugerir el
deseo de ayudarle a lograr la solucin. Las preguntas de tipo explorativo ayudan en este cometido. La
entrevista tipo solucin de problemas elimina la defensividad y el evaluado estar en mejor
disposicin para desarrollar su creatividad, encontrar posibilidades de cambio en la organizacin y en
el mismo supervisor al practicar regularmente el mtodo.
El mtodo mixto resultante de los tres anteriores se presta para usarlos separados (dos o tres
entrevistas o integrados en uno, si no es factible por tiempo). Se debiera comenzar por una entrevista
exploratoria de solucin a los problemas de evaluacin de desempeo, para terminar con acuerdos y
planes de desarrollo donde se negocie y cierre utilizando la entrevista decir / escuchar / decir.
La entrevista de evaluacin como otro tipo de entrevistas que se usan en la direccin de empresas, se puede
analizar por etapas: preparacin y planificacin previa, el comienzo muchas veces determinante permite el
deshielo y tranquilizar al evaluado, el desarrollo en que se aprecia como crtica la capacidad de escuchar y
de mantenerse en una estructura dada a la entrevista, con la debida flexibilidad exigida por la temtica y la
situacin. El cierre de la entrevista es tambin bastante importante, ya que permite el logro de compromisos
de cambio, recapitular, resumir y construir el proceso de mejoramiento del desempeo.
La preparacin y buen manejo de cada una de estas etapas, incluso la eleccin del lugar y la documentacin
previa ( adems de la informacin recogida con los instrumentos de evaluacin) son todos aspectos que no se
deben descuidar.
V. LAS PROMESAS Y LAS BARRERAS DE LOS PROGRAMAS DE
EVALUACION MEJORAMIENTO DEL DESEMPEO.
Hay fuertes razones que explican los fracasos de la Evaluacin del Desempeo, muy arraigadas en las
caractersticas y en la dinmica psicosocial y poltica de las empresas. Por ello, la mayora de los estudios
culpan de los fracasos y dificultades ms al proceso de E.D. que a los sistemas, formularios y procedimientos,
aunque stos no estn exentos de culpa.
Tambin influyen en los fracasos directamente la dinmica de los procesos o reuniones de evaluacin. La
forma que sta adopta favorece un objetivo de evaluacin muchas veces en desmedro de otro y un buen
modelo de reunin debiera ser parte fundamental de un buen diseo del proceso.
5.1. RESULTADOS Y BARRERAS OBSERVADAS EN LA EXPERIENCIA CON SISTEMAS DE
EVALUACIN
Aunque los fracasos cualitativos, al menos de los procesos de E.D., parece darse en todas las latitudes, hay
ciertas caractersticas de nuestro medio cultural que hacen de ellos aparentemente an ms tpicos: la fuerte
tendencia a 'aparentar', especialmente en los niveles altos de nuestras empresas, a 'no confrontar', y a utilizar
ms para fines contingentes la E.D. por una orientacin "corto placista" que para desarrollar al personal para
el futuro. Estas normas culturales se juntan a la reticencia y dificultad para escuchar y, por ende,
retroalimentar correctamente a los subordinados, dada la poca formacin de los "supervisores" como tales,
cargo al que usualmente se accede por mrito tcnico.
Nuestras organizaciones, por lo dems, raramente toman en serio la E.D. como para invertir en el desarrollo
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de estos sistemas y en la capacitacin de los evaluadores, de modo de aminorar las tendencias y efectos de
"halo" tan distorsionadores. La nueva visin sobre la E.D. requiere, por lo dems, un alto grado de dedicacin
y constancia en el perfeccionamiento de los sistemas, desde el plan estratgico de negocios, la medicin, la
formulacin de metas y estndares, hasta la planeacin de las reuniones de evaluacin.
Algunas de las razones o causas de fracaso ms frecuentes que hemos detectado en muestras experiencias en
el diseo y la implementacin de sistemas de evaluacin y mejoramiento de desempeo, que son a su vez
grandes promesas si se corrigen y consideran en el diseo o rediseo de nuevos sistemas, son:
En Relacin a la Claridad de Objetivos del Sistema.
La persistencia en ligar la evaluacin a premios y castigos directos como aumento de remuneraciones o
asensos (el efecto de la nota) dificulta la clarificacin de los objetivos ms trascendentes como el
mejoramiento de desempeo, resultados y personal.
En Relacin a su Potencial como Herramienta de Gestin.
Al no integrarse con otras herramientas como la planificacin (estrategia), el despliegue de objetivos y metas,
el establecimiento de estndares, los indicadores de control de gestin, etc... se desaprovecha su potencial.
c) En Relacin a los Mtodos de Evaluacin Utilizados.
Al primar los mtodos de evaluacin basados en escalas punteadoras de notas y/o listas de mrito, su efecto se
remite a "pasar el examen". Lo anterior, se agrava al tenderse a definir los factores de evaluacin en funcin
de rasgos personales.
En Relacin a los Recursos Humanos Cmo se Percibe a las Personas en su
Trabajo y cmo se Evalan?.
A los tpicos errores en que los seres humanos incurren al emitir juicios sobre los dems: halo, cuerno,
rigurosidad, benevolencia, tendencia central, semejanza, hechos recientes o anecdticos, estereotipos o
prejuicios, no se les establecen o buscan medidas correctivas.
En Relacin a la Retroalimentacin y Gua para Mejorar el Desempeo (cohaching).
La falta de preparacin en la conduccin de la 'entrevista de desempeo', junto a la preponderancia de la
crtica sobre el feedback positivo y/o constructivo; hacen de la retroalimentacin y gua una amenaza para el
evaluado y una tarea desagradable y frustrante para el evaluador.
En Relacin a las Decisiones Relativas a Recursos Humanos.
El poco aprovechamiento para decisiones de: Seleccin (Evaluacin de perfiles y competencias crticas) de
capacitacin y desarrollo (anlisis de necesidades) ascensos, variaciones de dotacin, cambios estructurales,
etc...; As como la falta de visibilidad de estos usos, perjudican la imagen de utilidad del sistema.
g) En Relacin al Impacto en Recompensas.
La falta de transparencia del sistema en este aspecto es crtico, siendo tambin muy negativo su ligazn con
aumentos de remuneracin o revisiones peridicas de sta.
h) En Relacin a la Administracin del Sistema .
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La falta de rigurosidad, cumplimiento de plazos y constancia en la evaluacin, as como el desorden

(archivos) y mal manejo de la informacin que genera el sistem, se han observado como los elementos que
muchas veces terminan por destruirlo Murphy siempre est presente).
5.2. CUNDO SE REQUIERE CAMBIAR EL SISTEMA?
Hay diversas razones para intentar un cambio en el sistema de E.D., siendo las ms importantes la
incoherencia entre ste y los dems sistemas gerenciales y, luego, la falta de confiabilidad en el sistema
existente.
Cuando la empresa emprende cambios en sus sistemas de gestin, responde a un nuevo plan estratgico, una
orientacin a objetivos y metas (GPO), un programa de Calidad Total, reingeniera o reestructuracin, o
cuando decide enfocarse a premiar y compensar el desempeo (participacin en utilidades), redefinir sus
centros de responsabilidad, etc... es natural que requiera cambiar su sistema de E.D. si no es compatible con
estos otros sistemas (o al menos hacerle significativos ajustes).
Cuando no hay confiabilidad en el sistema de E.D., lo cual es bastante comn y se da por razones como: poca
claridad respecto a los objetivos que persigue, tareas muy complejas, metas de tareas y cargos poco claros,
resultados difciles de predecir, interdependencia entre cargos y tareas organizacionales, dificultad para
observar el desempeo, criterios de evaluacin ajenos a quienes evalan y/o evaluadores inseguros y
orientados a perjudicar a los evaluados, tambin se hace necesario cambiar el sistema.
Para que el cambio sea exitoso, deber haber bastante energa para llevarlo a cabo. Es decir, se deben dar las
condiciones que acompaan a los que llamamos la nueva visin sobre la E.D., adems de bastante
insatisfaccin sobre el sistema actual de evaluacin. Esta precondicin obviamente requiere conocimiento y
capacidad de diseo del nuevo sistema y un proceso de implementacin del cambio que involucro a los
principales actores con l, incluyndose una profunda capacitacin en los elementos comunicacionales y de
manejo de reuniones de retroalimentacin.
5.3. DISEO Y REDISEO PARA UNA NUEVA VISIN.
Un buen diserto o rediseo para la visin de un sistema formal, estratgico, que satisface mltiples propsitos,
de carcter complejo, situacional y dinmico de E.D. requiere que el diseador (o equipo de diseo) ponga
nfasis en los siguientes aspectos:
Bsqueda de ms de una fuente de datos para alimentar la E.D. Hay estudios que avalan la ventaja de
obtener la informacin al menos de una fuente adicional. Por ejemplo: los subordinados (que evalan
a su vez a sus supervisores) o de autoevaluaciones, que se comparan con las que realizan los
supervisores. Tambin se puede recurrir a evaluacin de los pares o iguales o a fuentes externas a las
partes involucradas (registros, asesores, etc.).
Iniciar el diseo o rediseo como consecuencia o reaccin ante un problema serio que produzca gran
satisfaccin. Esto har que gerentes y supervisores aborden los desafios de mejorar las competencias
interpersonales, de dar feedback y fijar metas y estndares al percibir que son necesarias. Problemas
como baja productividad, calidad, fuerte rotacin y ausentismo y malas comunicaciones, pueden ser
fuente inspiradora de diseo de sistemas, incluso para distintas reas de la empresa, los que ms
adelante pueden ser uniformados.
El sentido de propiedad y de compromiso con el o los sistemas y procesos de E.D., aumenta
notoriamente si supervisores y subordinados, mediante fuerzas de tarea, participan en el diseo y en la
implementacin del sistema.

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 Debe obtenerse un fuerte compromiso de la alta direccin en el diseo y rediseo de un sistema como
precondicin de xito, a travs de un modelaje efectivo. La posibilidad de xito es mayor, si la
introduccin es gradual de arriba hacia abajo en la pirmide organizacional, aunque demore ms.
Mucho nfasis y esfuerzo se requiere en el entrenamiento de destrezas sociales en los supervisores y
subordinados que usarn el sistema. Y especialmente en la conduccin de reuniones de E.D. (con
ayuda de tcnicas de role playing y modelaje conductual u otras).
Los anteriores conceptos estn condicionados por el marco de la nueva visin de un sistema de evaluacin de
desempeo. sta deber ser formal, estar orientado externamente a obtener ventajas estratgicas competitivas,
para mltiples propsitos de la gestin de Recursos Humanos. Y deber estar disecado sobre la base de un
sistema y un proceso complejo situacional y dinmico.
BIBLIOGRAFIA
LIBROS
G. Dessler "Administracin de Personal" 6 Edicin, Prentice Hall, 1996.
W.B Werther Jr., H.Davis "Administracin de Personal y Recursos Humanos,
25
Decisiones
De Dotacin
Criterios de
Seleccin
(Validacin)
Movimientos
de Personal
Capacitacin
(Necesidades)
Continuidad
y Correccin
Comportamiento
Retroalimentacin
(feedback)
Direccin

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(Coaching)
Fijacin
Metas y
Planes
Desarrollo
Y Carrera
Comunicacin
Reconocimiento
de incentivos
Remuneracin
Supervisin Y
Practicas de Direccin
Estrategia/
Objetivos valores
de la Empresa
Sistema de
Evaluacin del
desempeo
Organizaciones
Individuos
Conflicto
Mayor
Conflicto
Mayor
Conflicto
Conflicto

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Autoimagen
Reconocimiento
Amor Propio
Recompensas
Informacin Para
Recompensas (Metas)
Promociones
Retroalimentacin
Validacin sobre su desempeo
Correccin
Desarrollo Personal
Consejera
Coaching
Carrera

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POSIBLES FUENTES PARA EVALUAR DESEMPEO

DENTRO LINEA FUERZA
DE LA JERARQUICA DE LA
ORGANIZACIN ORGANIZACIN
DEPARTAMENTO GERENTE CLIENTES
DE SUPERIOR
RECURSOS

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SUPERVISOR
DIRECTO
EMPLEADO
PARES/IGUALES EVALUADO PROVEEDORES
COMITS SUBORDINADOR CONSULTORES

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