ADMINISTRACIN EDUCATIVA

ASESOR: Luis Alfonso Polanco Terrquez

Colima, Colima. Julio 2012
1

ndice

Pg.

Objetivo General
Temas y Subtemas
Actividades de Aprendizaje
Criterios y Procedimiento de Evaluacin

4
4-5
5
6

Bibliografa
Introduccin

6
7-8

I. La Administracin y sus perspectivas.

9-21

I.1. Objeto y contenido de estudio de la administracin.

I.2. Orgenes de la administracin.
I.2.1. Influencia organizacin militar.
I.2.2. Influencia revolucin industrial.
I.2.3. Influencia economista liberal.
I.3. Estado actual de la teora general de la administracin.
I.3.1. La administracin en la sociedad moderna.

II. Principales Enfoques en la Administracin.

22-34

II.1. Clsico.
II.2. Neoclsico.
II.3. Funcionalista.
II.4. Sistemtico.
II.5. Humanstico.

III. PROCESO ADMINISTRATIVO.

34-54

III.1. Planeacin.
III.1.1. Concepto.
III.1.2. Caractersticas.
III.1.3. Principios.
III.1.4. Tipos de planes.
III.1.5. Planeacin de Recursos.
III.1.6. Planeacin en el mbito educativo.
III.2. Organizacin.
III.2.1. Concepto.
III.2.2. Importancia.

III.2.3. Principios
III.2.4. Tipologa de la Organizacin.

Pg.
34-54

III.2.5. Organigramas.
III.2.6. Departamentalizacin.
III.2.7. Manuales administrativos.

III.3. Direccin.
III.3.1. Concepto
III.3.2. Importancia.
III.3.3. Principios.
III.3.4. Etapas.
III.3.5. Liderazgo.
III.3.6. Motivacin.
III.3.7. Comunicacin.
III.3.8. Autoridad y mando
III.3.9. Supervisin.
III.4. Control.
III.4.1. Concepto.
III.4.2. Importancia.
III.4.3. Principios.
III.4.4. El proceso del control.
III.4.5. Medios de control.
ANEXO

55-

MATERIA: Administracin Educativa

CARRERA: Licenciatura en Pedagoga.
CLAVE DE LA ASIGNATURA: LP / IV / 20
VALOR: 8 Crditos
MATERIAS PRECEDENTES: Educacin Extraescolar
MATERIAS CONSECUENTES: Planeacin Educativa
REA DEL CONOCIMIENTO: Pedagoga

OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA

El alumno adquirir los fundamentos tericos metodolgicos de la administracin desde las
diferentes teoras y enfoques; comprender el desarrollo funcional de la administracin en el mbito
educativo.

TEMAS Y SUBTEMAS
I.

La Administracin y sus perspectivas.

I.1. Objeto y contenido de estudio de la administracin.

I.2. Orgenes de la administracin.
I.2.1. Influencia organizacin militar.
I.2.2. Influencia revolucin industrial.
I.2.3. Influencia economista liberal.
I.3. Estado actual de la teora general de la administracin.
I.3.1. La administracin en la sociedad moderna.
II. Principales Enfoques en la Administracin.
II.1. Clsico.
II.2. Neoclsico.
II.3. Funcionalista.
II.4. Sistemtico.
II.5. Humanstico.
III. PROCESO ADMINISTRATIVO.
III.1. Planeacin.
III.1.1. Concepto.
III.1.2. Caractersticas.
III.1.3. Principios.
III.1.4. Tipos de planes.
III.1.5. Planeacin de Recursos.
III.1.6. Planeacin en el mbito educativo.
III.2. Organizacin.
III.2.1. Concepto.
III.2.2. Importancia.
III.2.3. Principios
III.2.4. Tipologa de la Organizacin.
III.2.5. Organigramas.
III.2.6. Departamentalizacin.
III.2.7. Manuales administrativos.

III.3. Direccin.
III.3.1. Concepto
III.3.2. Importancia.
III.3.3. Principios.
III.3.4. Etapas.
III.3.5. Liderazgo.
III.3.6. Motivacin.
III.3.7. Comunicacin.
III.3.8. Autoridad y mando
III.3.9. Supervisin.
III.4. Control.
III.4.1. Concepto.
III.4.2. Importancia.
III.4.3. Principios.
III.4.4. El proceso del control.
III.4.5. Medios de control.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE:
Estrategias de enseanza

Estrategias de aprendizaje

(docentes):

(independientes)

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Recomendacin:
Al inicio de algunos prrafos encontraremos un pie de pginas y en algunos de ellos
vendrn algunas preguntas que deberemos contestar en nuestros cuadernos para
posteriormente debatir sobre las respuestas a cada uno de los cuestionamientos.
BIBLIOGRAFA

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1) Qu es la educacin y que se busca a travs de ella? a) En quin recae la responsabilidad de los servicios educativos? Y b)
actualmente A qu estn sometidos los sistemas educativos y de formacin?
2
2) Qu se espera de los sistemas educativos? a) y estas demandas y exigencias b) Qu efectos producen?
3
3) Cules son los dos niveles que existen en la administracin educativa y a qu se refiere cada uno de ellos?
4
4) Qu tipo de conocimientos haba que tener anteriormente un director? a) Cules son los aspectos importantes de la
Administracin educativa que se deben fomentar y mantener?
5
5) Por qu es crucial el desempeo de un administrador educativo? a) Por qu es significativo que un administrador
educativo ejerza el liderazgo?

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CONTENIDO
6

6) Por qu es importante que un pedagogo tengan conocimientos de administracin?

I.

LA ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA:
Procesos Etapas - Elementos

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7) Cules son las funciones primordiales de un gerente?

8 Cmo podemos percibiri la eficacia de una administracin? a) Qu es el proceso administrativo?
9
9) Cita las orientaciones primordiales en las metas dentro de las organizaciones mercantiles.. a) Menciona lo qu es esencial
que se conozca, tanto en las empresas mercantiles como las que no son
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1.1. Las funciones de la administracin y el proceso administrativo

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10 De qu depende el xito de una empresa independientemente de su giro u organizacin?

11. A qu llamamos funciones de la administracin?
12
12. Qu es la planeacin? Construye un cuadro sinptico con los aspectos que comprende la planeacin.
13
13. Qu es organizar y en qu consiste?
14
14. En qu consiste suministrar el personal y administrar los recursos humanos?
15
16. A qu se refiere el prrafo guiar la influencia interpersonal?
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El proceso administrativo.

LA ESENCIA DE LA PLANIFICACIN DIRECTIVA

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17 Qu implicar controlar un proceso?

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17

1. Cul es una de las primeras tareas de la administracin y cmo debe llevarse a cabo? a) Motivos por los cuales se cita en
el texto que es necesario que la retroalimentacin de los procesos administrativos requieren de procesos planificados
18
2. Da a conocer las fases que se requieren en los procesos de planeacin administrativos...
19
3.Qu entraa el proceso de toma de decisiones? a) De qu requiere el proceso? b) Menciona los enemigos de la toma de
decisiones c) Haz un cuadro sinptico los pasos del proceso de toma de decisiones.

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)Escoger un criterio S
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)Considerar preferencias de riesgo S
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o.Qu mayor rendimiento es necesario que brinde una alternativa
riesgosa para que pueda justificar su riesgo inherente?
6) Evaluar alternativas A la luz del men de opciones en el paso 2, las fuentes de incertidumbre
identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y las preferencias del riesgo precisadas en el
paso 5 determinan el resultado final asociado con la alternativa.
7) Elegir la mejor alternativa La evaluacin de alternativas en el paso 6, junto con una cuidadosa
consideracin de los objetivos y las metas de la empresa, tiene como resultado la eleccin de una
alternativa.
8) Implantar el curso de accin seleccionado Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa
escogida. Ninguna decisin eficaz ser posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la
hagan realidad.

ALGUNAS OPINIONES CONCEPTUALES ACERCA

DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACIN.
Un polo extremo respecto al verdadero papel de la administracin en entidades mercantiles o no mercantiles
ha sido designado como la teora del mercado, como polo opuesto a esta filosofa encontramos la teora de la
planificacin y el control. La teora del mercado mira el papel de la administracin bsicamente como
constituido por decisiones reactivas que responden a los sucesos ambientales a medida que stos tienen lugar.
Este parecer concede un papel pasivo a la administracin.
Por otro lado la teora de la planificacin y el control 20 percibe el papel de la administracin esencialmente
como uno de naturaleza activa que intenta acondicionar el estado de la empresa. Esta segunda teora destaca
la funcin de planificacin de la administracin. El concepto de la planificacin y control integral de utilidades
se apoya en la teora de la planificacin y el control; es decir, el factor primordial del xito en una empresa es la
competencia de la direccin para planificar y controlar las actividades de la organizacin, la administracin
debe tener confianza en su habilidad para establecer objetivos realistas y desarrollar eficientes estrategias para
alcanzar sus objetivos.
En el mundo real de los negocios, la administracin opera en algn punto intermedio entre los dos extremos.
De vez en cuando, algunas compaas se encuentran en situaciones en las que las variables no controlables
parecen ser lo bastante dominantes como para determinar el destino de la compaa. Esta observacin es
vlida en numerosas situaciones cuando se las mira en el corto plazo. Sin embargo, tales situaciones no niegan
la teora de la planificacin y el control. En prcticamente todos los casos, una administracin bien informada e
imaginativa puede manipular muchas variables que habrn de tener un impacto dominante sobre el xito
futuro de largo alcance de la empresa.

20

4. Desde las perspectivas de las teoras de la planificacin y control uno de los factores esenciales para asegurar el xito en la
empresa son

1
3

Por ejemplo, una competente administracin, que se encuentre en un entorno (industrial, rea del mercado,
lnea de productos, ubicacin geogrfica, situacin poltica) en el que el destino a largo plazo de la empresa se
vea dominado por las variables no controlables, idear muy pronto caminos que le permitan moverse a otros
medios en los que sean variables controlables las que tiendan a predominar. Los directivos competentes, al
igual que los inversionistas sensatos, generalmente no se interesan en operar en un medio ambiente que sea
del todo aleatorio.
Tal parece, pues, que una administracin, mientras ms cerca opere de acuerdo con la teora de la planificacin
y el control, mayores sern las oportunidades para reducir la naturaleza fortuita de los sucesos y mayor,
tambin, la importancia de la competencia de la administracin. Congruente con su visin conceptual del papel
de la administracin, Fayol (uno de los primeros observadores perceptivos de ese rol) escribi que todas las
actividades de una empresa industrial podran dividirse en seis categoras21:
1. Tcnicas (produccin),
2. Comerciales (comprar, vender, intercambiar),
3. Financieras (buscar y usar capital),
4. Seguridad (proteccin de la propiedad y las personas),
5. Contabilidad (incluyendo estadstica), y
6. Actividad directiva.

Identific, con gran percepcin, la actividad directiva, como el esfuerzo requerido para asegurar el
cumplimiento de los primeros cinco conceptos. La actividad directiva de Fayol abarcaba lo que ahora se
designa funcin de planificacin y control por la direccin(a la administracin)
La esencia de la planificacin y el control descansa en algunas opiniones fundamentales o filosficas sobre el
papel real de la administracin en una empresa. En armona con algunas de estas opiniones, la planificacin y
el control 22 de las utilidades se apoyan en la conviccin de que la administracin puede planear y controlar el
destino a largo plazo de la empresa llevando a cabo una corriente continua de toma de decisiones bien
concebidas.
El concepto habla de la prosperidad planeada, en oposicin a lo que pueda ocurrir por casualidad. Para el xito
de largo plazo, la corriente de decisiones de la direccin debe generar planes y acciones a fin de proveer los
flujos de entrada que se necesiten para soportar los flujos de salida planificados de la empresa, de modo que
se perciban niveles razonables de utilidades y de rendimiento sobre la inversin. La generacin continua de
utilidades por la manipulacin administrativa de los flujos de entrada y de salida constituye la sustancia de la
planificacin y control de utilidades.
Obsrvese23, que los flujos de efectivo de entrada esenciales son la gente, el capital y los materiales y que
generalmente constituyen factores generadores de ingresos. La responsabilidad esencial de la administracin
21

5. Segn Fayol las actividades de cualquier empresas sus trabajos pueden divirse en 6 paso a) Cules son? b) Cul de ellas
ern la ms importante y por qu?
22
6. Segn algunos tericos que conviccin existe sobre el verdadero papel de que a travs de la administracin que se puede
hacer.
23
7. Cul es la responsabilidad esencia de la administracin?

14

es manipular, a travs del proceso administrativo, las combinaciones planeadas de flujos de entrada y de salida
de manera que se cumplan los objetivos de largo plazo de la empresa. En una situacin de produccin de
utilidades, las medidas principales del cumplimiento de los objetivos de largo plazo normalmente son en
trminos de utilidades y rendimiento sobre la inversin.
En la explicacin que sigue, la manipulacin de las variables pertinentes por parte de la administracin implica
una corriente de decisiones bien concebidas dirigidas hacia el logro de los objetivos empresariales de largo
alcance. Las decisiones de la direccin deben ser deliberadas a la vez que futuristas. Por futuristas queremos
decir que las decisiones importantes de la administracin deben estar fundamentalmente relacionadas con el
futuro a largo plazo, en contraste con las decisiones tomadas a vapor; por deliberadas, debemos entender que
la corriente de decisiones importantes de la direccin debe ataer primordialmente al desarrollo de estrategias
realistas para alcanzar esos objetivos.

RECUADRO 1-4
Planeacin de los flujos de entrada y de salida de una empresa.

Tal serie de decisiones debe demostrar la confianza de la propia direccin de que el destino de la compaa
puede ser planeado y controlado con efectividad. La toma de decisiones exige imaginacin y coraje; cada
decisin importante de la administracin entraa un esfuerzo para crear o aprovechar una oportunidad
positiva o para escapar del inicio de la decadencia. La toma de decisiones para la direccin bsicamente
implica;
1. Manipular las variables controlables pertinentes y
2. Aprovechar la ventaja de las variables no controlables pertinentes que puedan influir en el xito
operacional a largo plazo.

15

Las variables pueden ser clasificadas bajo tres categoras: a) externas (PIB, competencia, poblacin etc.) o
internas (Mtodos de venta, publicidad, estructura de costos etc.), b) de acuerdo al tiempo (corto plazo,
mediano plazo, largo plazo), y c) controlables o no controlables. Conforme al anlisis de estas variables se
plantean las estrategias convenientes para el futuro de la empresa.
Las variables no controlables deben ser proyectadas y planificadas para lograr el pleno provecho de sus
consecuencias favorables previstas y manipular las consecuencias desfavorables. Pueden identificarse dos tipos
principales de planes de la direccin, como se muestra a continuacin:
TIPO
Estratgico
(desarrollado por la alta administracin)

Tctico u operacional
(desarrollado participativamente por
todos los niveles de la administracin)

DIMENSIN
DE TIEMPO
Largo plazo

Corto plazo

CARACTERISTICAS
Se concentra en los objetivos de la empresa y su
estrategia global; afecta a todas las funciones de la
administracin; entraa consecuencias de alcance
general y de largo plazo.
Afina los objetivos de la empresa para desarrollar
programas, polticas y expectativas de desempeo;
implica tiempos entre el mediano y el corto plazo;
se concentra en los niveles de autoridad y
responsabilidad asignadas; proporciona informacin
sobre el presupuesto para efectos de los informes
de desempeo

ORGANIZAR.
Organizar24 es una de las bases del proceso administrativo. La actividad de organizar depende de los planes de
la empresa. Consiste en:
a) la subdivisin de una empresa en unidades de trabajo manejables (es decir, divisiones y
departamentos),
b) la asignacin o delegacin de responsabilidades administrativas y,
c) la definicin del lugar de las decisiones.

La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas25. Casi todas las compaas necesitan
unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora (staff). Los gerentes de lnea contribuyen
directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la
cadena de mando. Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora
contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones
primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades
de staff no se halla en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad,
relaciones pblicas, personales y legales.
Las unidades de staff26 pueden ser:
24

1. Qu es organizar y en qu consiste?
2. Cmo se presenta por lo general la estructura organizacional y quines por lo general los gerentes de lneas?
26
3. Quines son o pueden ser del grupo staff?
25

16

a) de asesora nicamente
b) de asesora principalmente, pero con autoridad funcional dentro de su rea de pericia
c) de consultora y
d) requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de lnea y de staff.
Las estructuras organizacionales deben estar soportadas con la descripcin de puesto para el gerente de cada
unidad organizacional. Los datos bsicos que debe contener una descripcin de puestos son:

Titulo del puesto o de la unidad (rea o departamento)

A quien debe reportar

Requisitos especiales para poder ocupar el puesto (estudios requeridos, experiencia en rea laboral etc.)

Responsabilidad de supervisin. Puestos o unidades que le reportan y por los cules es responsable (flujo de
autoridad)

Resumen del puesto., indicando las actividades bsicas a desarrollar

Deberes. Analizando cada una de las operaciones y funciones por las que se es responsable.

Es importante una estructura 27 organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de
desempeo en forma sistemtica. Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura
organizacional.
FACTORES INTERNOS
1) Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones
descentralizada, con mayor delegacin de autoridad.
2) Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor)
3) Diversidad de productos y clase de operacin
4) Tamao de la organizacin
5) Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores)

FACTORES EXTERNOS
6) Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin)
7) Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes)
8) Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentacin, proveedores y
efectos del extranjero)

27

4. Construye un cuadro sinptico anotando los factores (externos e internos) que influyen en la estructura organizacional.

17

La estructura de organizacin 28 es fundamental para la planificacin y el control de utilidades porque tanto la

planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin de autoridad y responsabilidad
dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza comnmente en la estructura de la organizacin.
LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control 29 es la quinta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la planificacin, el control se
ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una
empresa. Controlar puede definirse como un proceso de medir y evaluar el desempeo (o resultados reales) de
cada componente organizacional de una empresa, efectuar la accin correctiva, cuando sea necesaria, para
asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, polticas y normas de la empresa, las cuales son
establecidas en la planeacin.
El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o de resultados
reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de
control como sigue:

Se ejerce previamente a la accin para asegurar que se preparen

los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para
iniciar las actividades.

2. Control coincidente
(generalmente a travs de informes peridicos de
desempeo)

Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las

actividades corrientes para asegurar que se cumplan las polticas
y los procedimientos, sobre la marcha.

3.Control por retroalimentacin

o Accin a posteriori (replanificacin), concentrando la atencin

1. Control preliminar:
(a travs de la alimentacin adelantada)

sobre los resultados pasados para controlar las actividades

futuras.

Un proceso de control 30 corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas de un negocio
y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:
1. Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas.
2. Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los resultados planificados y
cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las
variaciones.
4. Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los xitos.
5. Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en prctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; continuar con la
alimentacin adelantada para efectos de replanificacin.
28

5. Por qu es importante la estructura organizacional?

6. En s Qu es el control) a) Cmo se ejerce? b) Cmo se define en s el control?
30
7. Cules son las fases de un proceso de control?
29

18

El control eficaz 31 exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes,
las polticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las
correspondientes responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en
el concepto de la retroalimentacin, el cual exige mediciones del desempeo y dispara la accin correctiva
prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el
control para medir el avance.
En algunos casos, el control tiene tambin como resultado la modificacin de los planes y metas anteriores o la
formulacin de nuevos planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente. Deben desarrollarse
mtodos de control para las caractersticas particulares de la operacin y la estructura de organizacin. Un
importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el momento de la accin. El
control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no
puede deshacerse.
Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el compromiso.
Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna forma de
control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas y las normas deben haber
sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por ste con la anticipacin necesaria. La
comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medicin de la
efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz
retroalimentacin.
Los hechos que se muestran en un informe de desempeo no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medicin
histrica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que los
objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el proceso global de control, a saber:
1. La alimentacin adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la accin
2. La retroalimentacin - que representa una base para la medicin de la eficacia del control
posteriormente a la accin. Adems la retroalimentacin sirve para la replanificacin.

ALGUNOS ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

El comportamiento32 es la manera en que una persona se conduce. La direccin general debe preocuparse por
el comportamiento en el trabajo de los distintos gerentes y empleados. La administracin del ambiente de
conducta en una empresa es compleja, a la vez que sutil, porque debe tratar, simultneamente, con personas,
con grupos y con relaciones interpersonales dentro de los grupos. El creciente reconocimiento del impacto,
sobre la productividad, de la motivacin del comportamiento ha dado como resultado el desarrollo de
programas de administracin (o modificacin) del comportamiento. La administracin del comportamiento es
una tcnica dirigida a elevar la productividad y que busca crear una modificacin positiva a travs de
recompensas y castigos.
La administracin del comportamiento (llamada tambin modificacin del comportamiento, reforzamiento
positivo o acondicionamiento) se basa en la idea de que:
31

1. Un Control eficaz Qu exige y supone?

2. D la forma en qu se mira cmo es el comportamiento a) De qu otra forma se le llama a la administracin del
comportamiento? Y En qu se basa?.
32

19

1.

El comportamiento que conduce a una consecuencia positiva (recompensa) tiende a repetirse, en tanto
que el comportamiento que lleva a una consecuencia negativa (castigo) tiende a no repetirse y

2.

. Al conceder correctamente las recompensas, puede uno cambiar el comportamiento de una persona.

La administracin del comportamiento 33 se centra exclusivamente en dos cosas:

o

En el comportamiento del trabajador y

En las consecuencias de ese comportamiento

Uno de los supuestos de la administracin 34 del comportamiento es que el comportamiento real es ms

importante que su causa psicolgica, como la moral, la personalidad o las necesidades. Dessler hace hincapi
en que el comportamiento puede cambiarse de modo efectivo nicamente cambiando las consecuencias del
mismo. La administracin del comportamiento fija su atencin en las consecuencias positivas, a las que se les
denomina reforzamiento, no as en las consecuencias negativas. Sin embargo, existen situaciones en las que si
se hace necesario el castigo para disminuir el comportamiento indeseable. El castigo debe:
a) Emplearse cuidadosamente
b) Aplicarse de manera consistente
c) Suministrarse para reducir al mnimo la atencin de los fisgones
d) Relacionarse especficamente con un comportamiento en particular
e) Explicarse hablando sobre el comportamiento en el trabajo, no acerca de la gente

MANEJO DEL COMPORTAMIENTO

A TRVES DE INCENTIVOS ECONMICOS
La opinin del economista, o del defensor de la teora de la agencia, acerca de la administracin del
comportamiento 35 resalta la tesis de la existencia de un contrato entre la organizacin y los empleados. Este
contrato especifica explcitamente el sueldo, salario o bonificacin del empleado e incluye tambin
caractersticas implcitas tales como promociones o reconocimiento del trabajo. En la especificacin de dicho
contrato, deben tomarse en consideracin las actitudes de los empleados hacia el dinero, el trabajo y el riesgo.
El objetivo final es la especificacin de un contrato con el empleado de modo que ste desarrolle el mximo
esfuerzo hacia el logro de las metas organizacionales, al propio tiempo que los riesgos que afronta la
organizacin sean soportados colectivamente por todos los empleados de la misma. Este concepto de
compartir el riesgo es importante toda vez que cualquier organizacin opera en un mundo de incertidumbre.
De la misma manera en que las compaas de seguros permiten que los riesgos sean compartidos por los
asegurados a travs del cobro de primas y el pago de reclamaciones, los contratos organizacionales permiten,
de hecho, que los empleados compartan los riesgos a los que se enfrenta la organizacin.

33

3. En qu se centra la administracin del comportamiento?

4. Cmo debe emplearse el castigo?
35
1. Qu es un contrato, qu hay en l y qu debe tomarse en cuenta en el mismo?
34

20

Pasos en un programa de administracin del comportamiento.

LA ADMINISTRACIN APLICADA A LA EDUCACIN

Actualmente a la escuela36 no le basta con ser eficiente, debe adems ser eficaz. Ambas categoras son
necesarias y complementarias y hoy se necesita, adems, manejar criterios de calidad, para que la escuela
36

2. Cmo debe ser la escuela para ser de xito?

21

responda a las necesidades que satisfagan a su comunidad educativa, estando muy a tono con los criterios de
pertinencia. Estos cambios slo se logran si se transforman los estilos y las formas de direccin en los
diferentes niveles y, en especial, en la escuela, dndole una nueva orientacin a las formas tcticas y
operativas, es decir, en el mediano y corto plazos, por aqullas que se basan en el largo plazo, con un enfoque
estratgico.
Se define el enfoque estratgico como una actitud extrovertida, voluntarista, anticipada, crtica y abierta al
cambio, que se ha plasmado en los conceptos de estrategia organizacional, planificacin y direccin
estratgica, constituyendo su base fundamental. El enfoque estratgico, no hace obsoleta toda la direccin
tradicional, sino que da una nueva orientacin a las dimensiones tctica y operacional. El enfoque estratgico
para la actividad educacional se caracteriza por:

Tener una actitud extrovertida y abierta.

Ser prospectivo, prever los futuros posibles.

Sustentar una slida base de principios y valores que sirvan de marco axiolgico.

Pasar de reacciones reactivas a proactivas, desear y anticiparse a los cambios.

Satisfacer las necesidades de la comunidad educativa, en especial del estudiante..

Lograr la interrelacin entre los componentes de la escuela y de sta con el entorno.

Explorar la complejidad de la realidad, profundizar en el diagnstico estratgico..

Ajustar el rumbo de la escuela, saber hacia dnde se dirige la misma.

Propiciar una mayor participacin, comprometimiento, desarrollo individual y colectivo.

Preferencia por las decisiones colegiadas, en equipo, en especial, por el claustro.

Concebir las funciones de direccin de forma integrada, partes de un mismo proceso.

Establecer compromisos con el largo plazo; pero en una concepcin de futuro a presente. Este es el
sello distintivo de enfoque estratgico.

Construir una cultura estratgica en los que dirigen y, luego, en el claustro de profesores de la
escuela, es una necesidad de primer orden.

2.1. Una nueva estrategia escolar para planear y dirigir

Las estrategias s 37urgen de tomar los elementos que la sociedad, durante siglos y aos, ha ido enriqueciendo y
pasando de generacin en generacin. La estrategia es el resultado del proceso de planeacin; pero, a su vez,
es la base para una correcta organizacin, direccin, control y evaluacin. Es por ello que la humanidad ha
seguido hablando de estrategias y la historia recoge que los grandes hombres siempre se han planteado
grandes estrategias. Recientemente, los estudiosos de la direccin reconocen a la estrategia como un factor
clave en el xito organizacional.

37

3. Las estrategias De qu son la base?

22

Esto tuvo su origen tardo en los cambios ocurridos despus de la Segunda Guerra Mundial38, con el
crecimiento de los mercados e incremento de la competencia y el crecimiento de las organizaciones, lo que ha
obligado a los directivos a planear y tambin a actuar estratgicamente. La esencia de toda estrategia es
propiciar el cambio, dar lugar a un proceso de toma de decisiones para la movilizacin de los recursos con que
cuenta la organizacin, para pasar de un estado actual a otro superior y deseado.
Con todos los elementos 39 que enriquecen el proceso de direccin, en lo conceptual y metodolgico de la
planeacin y, en particular, los que caracterizan a la estrategia, sus aspectos medulares, sus formas de
elaboracin, su incidencia y valor en el proceso de direccin, se est en condiciones de analizar de forma
concreta la Estrategia Escolar, llamada tambin Proyecto Educativo Institucional. Sobre esta temtica es amplia
y variada la literatura existente, son precisamente los espaoles los que acumulan las mejores experiencias. Se
seala que los Proyectos Educativos, deben adoptar las siguientes caractersticas:
o Adecuacin, a las demandas y condiciones de su propia realidad y la de su entorno.
o Flexibilidad, en su desarrollo deben poder ajustarse de acuerdo con la marcha del mismo.
o Viabilidad, tomando en cuenta los recursos disponibles, fijando prioridades de accin pedaggica.
o Participacin, debiendo adoptar una metodologa que involucre a todos los miembros de la institucin, en todas
sus etapas.
o La estrategia escolar es un programa general que permite impulsar la organizacin hacia el futuro deseado.
Puntualiza que la estrategia est encaminada a facilitar una direccin unificada.

Se hace necesario que la estrategia40 se convierta en un proyecto dinmico, flexible, integrador de todas las
acciones, abierto a la realidad de la escuela y que se concrete bajo los principios que rigen los diferentes
sistemas educacionales, tomando en consideracin la realidad actual del pas, para cada subsistema y escuela.
En su diseo se debe plasmar, de manera coherente, la proyeccin de trabajo de la escuela, donde quede
explcito: el qu, cmo, dnde, cundo, quin y con qu recursos se cuentan para cumplirla con calidad. Todo
ello permitir elaborar estrategias innovadoras, originales, propias de cada lugar, lo que no se logra con estilos
autoritarios, centralistas, cargados de normativas, regulaciones y de falta de confianza en los que ejecutan el
trabajo.
Qu es una Estrategia Escolar?
Es el programa a largo plazo de objetivos, acciones y despliegue de recursos, concebido con un
enfoque sistmico y prospectivo, que tomando en consideracin el anlisis interno y externo de la
escuela, se elabora con la activa participacin de la comunidad educativa y la direccin
institucional, y asegura la integracin de los esfuerzos de esa comunidad para el cumplimiento con
calidad del encargo social de la escuela.

El proyecto o estrategia escolar tiene como fin la transformacin institucional y del entorno41, involucrar a
todos para ayudar a enfrentar la democratizacin del proceso, la descentralizacin y la autonoma, la apertura

38

4. Cul es la esencia de todas estrategias?

5. De qu forma se les llama a la estrategias dentro del sector educativo? a) Qu caractersticas deben tener las mismas?
40
6. En qu se deben convertir las estrategias? a) Esto por consiguiente Qu permitir?
41
1. Qu es una estrategia escolar? a) Qu busca un proyecto o estrategia escolar?
39

23

de la escuela a la comunidad, la concepcin prospectiva del proceso y los procesos de cambio que en el orden
econmico y social, en especial enfrentan los pases.
La planeacin 42, es una de las cuatro funciones interactivas de la direccin, aunque hoy se debe hablar de cinco
funciones, ya que es necesario incluir la evaluacin. Para algunos autores la planeacin es una funcin
importante porque, si se ejecuta correctamente, es la que direcciona o asegura la materializacin de un proceso
exitoso de direccin. La planeacin es, por tanto, el proceso en el que se establecen los objetivos y las
directrices apropiadas para el logro de stos.
Los planes que hoy se elaboran deben permitir:
a) Saber hacia dnde se dirige la organizacin, definir y controlar el rumbo.
b) Conocer qu se necesita organizar, la utilizacin de los recursos.
c) Tener confianza en lo que se hace, conocer en qu tiempo.
d) Evitar la improvisacin, saber cundo y dnde se estn desviando los objetivos, saber qu est pasando.
e) Cumplir objetivos y metas, ganar en responsabilidad y cooperacin, coordinar esfuerzos, incrementar el trabajo
grupal y, en resumen, ganar seguidores.
f) Reducir la incertidumbre, ver el futuro, anticiparse al cambio y considerar su impacto.

Todas las organizaciones por su complejidad, los cambios que se presentan en su entorno y los nuevos roles
que hoy les toca jugar, no pueden ser dirigidas sin que sus superiores elaboren planes para su direccin. Estos
planes se han ido perfeccionando, en respuesta a las necesidades y, adems, al desarrollo que ha ido
alcanzando la teora de la direccin. En este anlisis, es necesario hacer una diferenciacin entre los planes a
largo plazo y los planes estratgicos, pues entre los que dirigen se pueden presentar esta confusin.
En la planeacin a largo plazo tradicional:
Se planea para la situacin futura ms probable, basndose en la extrapolacin del pasado. Es realizada por los
directivos y, en especial, por los asesores. Se separa el proceso de elaboracin, del proceso de implementacin.
Responde a una actitud reactiva.
Cules son los elementos que aportan los planes estratgicos43?
Anlisis sistmico de la organizacin y el entorno.
Diagnstico interno y externo.
Generar alternativas estratgicas.
Asumir el futuro como base y de all venir al presente para su proyeccin.
Tarea de la direccin.
Incorporar en el proceso a los que participan en el desarrollo de la actividad.
Integrar la elaboracin y la implementacin.
Actitud proactiva.
42
43

1. Por qu es importante la planeacin? a) Qu nos debe permitir la planeacin?

2. Cules son los elementos que aporta los planes estratgicos? Construye con la informacin un cuadro sinptico.

24

 Buscar alternativas de cambio que permitan darle flexibilidad al sistema.

Hoy se utilizan dos tipos de planes: los planes estratgico44s, que cumplen objetivos a largo plazo, proyectan el
desarrollo de la organizacin considerando su realidad interna y externa y los planes tcticos y operativos, que
indican cmo se implementan los planes estratgicos. Todo este proceso de direccin tiene su base en los
elementos que aporta la planeacin estratgica y sobre la que existe una multiplicidad de autores y puntos de
vista. En la actividad educacional, se destacan autores que han definido la planeacin estratgica educacional.
J. A. Bringas, (1997), plantea que planeacin estratgica es el proceso de direccin institucional que permite
estructurar un nmero determinado de actividades, acciones y operaciones para asegurar el futuro exitoso de
la institucin a tenor de las circunstancias presentes y futuras. Representa conceptualmente la unidad
dialctica de la estrategia y la tctica, por lo que ambos se complementan y excluyen mutuamente. En esta
definicin se destaca la estrecha relacin que debe lograr la planeacin estratgica al estructurar el proceso y
llegar a establecer objetivos que sean realizables a corto plazo, lo que permite que la estrategia elaborada
pueda implementarse en planes a ms corto plazo.
R. Palacios, (1997), expresa de forma categrica que, en la prctica, planeacin estratgica y estrategia son
trminos que se utilizan por separado; sin embargo, de hecho se refieren a una misma actividad, son la
expresin del proceso de proyectar resultados esperados y explica que la estrategia se basa en el desarrollo de
procedimientos y/o partes coherentes en flujos de decisiones organizativas, bien planificadas a priori o
desarrolladas a posteriori, referente a los medios y metas que la organizacin ha de llevar a cabo y que le
permitan enfrentarse a problemas externos, resolver los internos y medir el proceso logrado. La esencia de la
planeacin estratgica ser, entonces, la determinacin del rumbo de la escuela, construir el camino que
conducir hacia la misin que se ha planteado, en forma decidida, objetiva y ambiciosa.
La planeacin estratgica en la escuela? 45
Es el modo de concebir y desarrollar estrategias escolares que se distinguen de las dems
por la activa participacin de los diferentes factores de la comunidad educativa,
caracterizada por una concepcin sistmica que toma en consideracin la interaccin de
los diferentes elementos del sistema (factores internos) y de stos con el entorno
(factores externos), y su orientacin prospectiva hacia el futuro; proceso que se realiza
bajo la conduccin de los mximos directivos de la institucin.
La planeacin estratgica en la escuela es parte del proceso de direccin, que hace explcito:
El fijar principios y valores ticos, polticos y sociales que respondan a intereses sociales y necesidades de sus
miembros.
La participacin activa de la comunidad educativa, en particular del claustro de la escuela.
El anlisis de la situacin actual y futura, decidir su direccionamiento.
La unidad entre la misin, la visin y los objetivos estratgicos, tcticos y operativos.
Instrumentar estrategias especficas y acciones con las cuales cumplir los objetivos.
Un sistema para el control y la evaluacin de todo el sistema y sus resultados.
44

45

3. Cunto tipos de planes y qu implica cada uno de ellos?

4. Qu es la planeacin estratgica en la escuela? a) Qu se hace explcito en la planeacin estratgica?

25

Para la elaboracin de la estrategia escolar46 deben tomarse en consideracin los criterios que brinda la
planeacin estratgica. Estos son los siguientes:
Debe ser ejecutada con la activa participacin de todos los miembros de la comunidad educativa.
Es una forma de direccin participativa que, esencialmente, involucra a todos en la planificacin, ejecucin y
control de las transformaciones necesarias en la escuela para adaptarse a las exigencias del medio y lograr el
compromiso colectivo de asumir determinados signos de identidad, de comprometer y definir objetivos
educativos y pedaggicos y de contribuir en la direccin escolar de cada centro.
Su concepcin sistmica permite concebir y ejecutar las estrategias viendo la escuela en su interaccin con la
comunidad en que se desenvuelve, transformndose ella y transformando su entorno, este es el nuevo rol que le
corresponde jugar en el momento actual.

La estrategia que se elabore en cada escuela debe proyectarse de forma prospectiva y anticipadora, es decir,
de futuro a presente, teniendo como base para su concepcin partir del modelo u objetivos que cada nivel de
enseanza debe cumplir como institucin educacional y de ella derivar los objetivos a grados o aos, y a los
departamentos docentes y de ellos a cada uno de los profesores. Esta forma de planeacin es novedosa, ya que
tradicionalmente se planeaba partiendo de las experiencias y vivencias ocurridas, o sea de pasado a presente, y
ahora es de futuro a presente, teniendo como base el modelo y los objetivos que para cada enseanza se
establece, lo que permite ir a la bsqueda de soluciones superiores que la escuela tiene encomendadas hoy.
La planeacin estratgica ha demostrado ser la forma superior de planeacin, instrumento adecuado para la
solucin de los problemas de la escuela y su entorno, propios de la naturaleza y papel que debe desempear
en la sociedad y, en particular, en la comunidad educativa donde se encuentra enclavada. La direccin
estratgica vino a resolver un problema al que no poda responder la planeacin estratgica, ya que no basta
con planear, formular la estrategia; es necesario ejecutarla, controlarla y evaluarla.
La direccin estratgica, muy desarrollada en el mundo empresarial y de los servicios, en esta ltima dcada
empieza a ser estudiada y aplicada en el contexto educacional; de ah la necesidad e inters en su estudio y
aplicacin. Tiene su base en los elementos ms novedosos y actuales de la planeacin estratgica, y de otras
teoras y corrientes, ya que pretende abarcar la totalidad del problema estratgico.
A qu se le denomina direccin estratgica?
Los autores emplean distintos trminos y definiciones. Todas esas definiciones tienen aspectos significativos
que enriquecen la concepcin de la direccin estratgica y que demuestran el valor y actualidad de esta teora
de la direccin, la cual est integrada por fases esenciales que se encuentran relacionadas: la formulacin, la
implementacin, su puesta en prctica, el control y la evaluacin de los resultados.
Qu es la direccin estratgica? 47
Es un proceso completo y articulado mediante el cual la escuela, formula objetivos, estrategias y acciones,
que implementa, ejecuta, controla y evala, a travs de la estrategia escolar, tomando en consideracin
sus ventajas internas, aprovechando las posibilidades externas, mitigando las desventajas internas y

46
47

5. Qu criterios deben tenerse en cuenta durante la construccin de la estrategia escolar?

6. Qu es la direccin estratgica?

26

evitando o atenuando los retos externos, con el objetivo de generar cambios y por tanto resultados
positivos.

La direccin estratgica, para el autor, tiene significativo valor ya que:

Asegura continuidad en el proceso de reflexin estratgica, ya que ste se realiza en todos los momentos del
proceso de direccin y tiene como base el largo plazo.

Por plantearse la anticipacin de los miembros de la comunidad educativa, permite considerar e integrar las
relaciones y su estrecha interrelacin con el entorno.

Establece compromisos con los principios de la calidad total en todos los niveles, y realizar transformaciones
importantes e inteligentes que generen cambios significativos.

Permite que las acciones al ejecutarse se enfrenten como sistema en estrecha coordinacin e integracin,
centrndose en los estudiantes y trabajadores.

Posibilita el desarrollo del pensamiento creativo y estratgico, especialmente en aqullos que dirigen,
permite incrementar el liderazgo en los diferentes niveles de la organizacin.

Se pudiera resumir que la direccin estratgica, al encerrar los elementos de la planeacin estratgica y
llevarlos a todo el proceso de direccin es, por tanto, ms amplia, abarcadora y proyecta a la organizacin con
una nueva concepcin que tiene sentido de futuro, en la que participan los miembros de la institucin y el
entorno, y posee un enfoque sistmico al abordar objetivos, estrategias y acciones de la escuela para cumplir
objetivos superiores, mediante un esfuerzo organizado, consciente y continuo, que generen el cambio. Es por
ello que la direccin estratgica satisface en lo conceptual y metodolgico los elementos medulares del nuevo
paradigma de la direccin educacional.
El anlisis pone en evidencia un conjunto de requerimientos para el desarrollo de un buen planeamiento
estratgico de la escuela, segn las exigencias actuales. Pero no basta con las definiciones tericas para lograr
una buena proyeccin. Los directivos escolares necesitan de una metodologa que, a travs de diferentes
pasos, conduzcan el proceso de manera ordenada.
Los directivos educacionales necesitan de dos dimensiones para la utilizacin de la direccin y en particular de
la planeacin estratgica; una conceptual, que abarca los elementos tericos y metodolgicos que determinan
la actitud del ejecutivo hacia la necesidad de la proyeccin y su ocupacin por todo lo que debe hacerse para
alcanzar los resultados deseados, y otra operativa, vinculada a las herramientas esenciales que debe utilizar
para que la estrategia se elabore e implemente con calidad (Conocimientos y habilidades). Esto ltimo ha
parecido ser secundario, pero los resultados demuestran que no lo es, es necesario contar con una
metodologa, que siendo flexible, facilite este proceso.

2.1.1. Metodologa para una planeacin y direccin inteligente

La propuesta parte del criterio 48 que debe ser conformada con una concepcin de planeacin estratgica y se
toman los mejores criterios y propuestas metodolgicas que en la bibliografa existen sobre Planeacin y

48

7. Etapas de elaboracin de una estrategia y en qu consiste cada una de ellas, mediante un cuadro sinptico.

27

Direccin Estratgica, en este caso muy dirigidos a la labor de una escuela de cualquiera de los subsistemas de
educacin. El proceso de planeacin para la elaboracin de la estrategia escolar constituye una secuencia de
pasos para la toma de decisiones estratgicas, tcticas y operativas, formado por dos etapas con caractersticas
y particularidades que las diferencian; pero que se encuentran altamente integradas. Estas etapas son:
Elaboracin de la Estrategia Escolar e Implementacin de la Estrategia Escolar.
En la primera etapa, de Elaboracin de la Estrategia Escolar, predominan las decisiones de carcter estratgico,
de cumplimiento a largo plazo, y sus resultados principales son la definicin de la misin, la visin y los
objetivos estratgicos, as como las estrategias especficas que aseguran su materializacin. Estos cuatro
resultados son los componentes principales de la Estrategia Escolar, que se concibe para varios cursos
escolares (generalmente para tres). Esta primera etapa est conformada por seis fases:
Fase 1ra. Sensibilizacin, motivacin y preparacin.
Fase 2da. Anlisis estratgico.
Fase 3ra. Direccionamiento estratgico.
Fase 4ta. Proyeccin de los objetivos estratgicos.
Fase 5ta. Formulacin de estrategias especficas.
Fase 6ta. Aprobacin y divulgacin.

Esta segunda etapa est conformada por dos fases:

1ra. Fase. Establecimiento de los planes anuales de los diferentes niveles.
2da Fase. Aprobacin y divulgacin.

Esta propuesta de Metodologa para la elaboracin e implementacin de la estrategia escolar, se destaca

porque:
Integra de forma sistmica los procesos de elaboracin e implementacin de la estrategia escolar para la
direccin educacional de la escuela, lo que resuelve en el orden terico y prctico la integracin de la
planeacin estratgica y la planeacin tctica. Resulta de valor y utilidad a partir de su coherencia, rigor
cientfico, adaptabilidad a las condiciones concretas de la escuela colombiana, as como de las posibilidades
que ofrece para su aplicacin en centros educacionales de otros pases
Ofrece una alternativa para la solucin de la contradiccin entre los resultados del trabajo institucional y la
evaluacin individual del desempeo del docente, al plantear como concretar la estrategia escolar en el plan
individual de trabajo del docente, a partir de un proceso de derivacin que tiene en cuenta adems el
diagnstico de sus niveles de preparacin, desarrollo personal y desempeo profesional. Si se utiliza
correctamente propicia el desarrollo individual y colectivo de trabajadores y estudiantes, as como la unidad de
accin de todo el colectivo y con ello el sentido de pertenencia y de protagonismo estudiantil. Involucra a los
padres, familia centros tributarios, instituciones y organizaciones lo que contribuye al desarrollo escolar y
social.
La aplicacin prctica de esta propuesta exige de la preparacin terica y metodolgica de los directivos y
funcionarios de la escuela y de los niveles superiores de la estructura a fin de ganar en unidad de criterios y
28

contribuir al cambio de mentalidad que favorece el desarrollo del pensamiento estratgico y con ello del
liderazgo.

Los mtodos, tcnicas e instrumentos de gestin49

Los mtodos tericos son aquellos que permiten revelar las relaciones esenciales del objeto de gestin, son
fundamentales para la comprensin de los hechos y para la formulacin de la hiptesis de gestin. Los
mtodos tericos potencian la posibilidad de realizacin del salto cualitativo que permite ascender del
acondicionamiento de informacin emprica a describir, explicar, determinar las causas y formular la hiptesis
de gestin. Entre los mtodos tericos de gestin se encuentran:
o

Histrico lgico

Hipottico - deductivo.

Analtico - sinttico.

Modelacin.

Inductivo - deductivo.

Sistmico - estructural.

Holstico - configuracional.

Gentico.

Abstracto - concreto.

Cada mtodo est integrado por procedimientos que permiten, de forma ms especfica, materializar su
ejecucin. Los mtodos empricos de gestin permiten efectuar el anlisis preliminar de la informacin, as
como verificar y comprobar las concepciones tericas. De lo expresado se evidencia la estrecha vinculacin que
existe entre los mtodos empricos y los tericos. Entre los mtodos empricos tenemos:

Observacin.

Medicin.

Experimento.

Existen diversas tcnicas que posibilitan la recoleccin de informacin:

Entrevistas.

Encuestas.

Matriz FODA.

Brainstorming.

49

Haz en tu cuaderno un cuadro sinptico donde contemples los mtodos, tcnicas e instrumentos de gestin contemplados
para la construccin de una estrategia escolar.

29

Estos instrumentos y herramientas de recopilacin y anlisis de informacin pueden ser utilizadas a criterio del
lder pedaggico, permitiendo que desarrolle su creatividad en el diseo de los mismos, se admite la utilizacin
de todos los instrumentos que le permitan completar su gestin.
Detalles generales de los mtodos y tcnicas:
OBSERVACIN:
Es un mtodo de percepcin sistemtico y de descripcin de las manifestaciones sociopsicolgicas de la
personalidad y del grupo, permite el conocimiento, mediante el registro de los ndices objetivos de
comportamiento: expresiones verbales, los gestos, formas de proceder, otras, as como caractersticas del
medio en que tiene lugar el comportamiento y las circunstancias en que se producen.
Requisitos para su preparacin:

Objetivo definido.

Eleccin de la situacin.

Plan de la observacin.

Advertencia a los observados, de ser necesaria.

Seleccin y preparacin de los observadores.

Elaboracin de la gua de observacin:

La gua de observacin debe ser clara, precisa, sin ambigedad, no debe permitir ningn error de
interpretacin, por lo que ser confiable.
Algunas reas de observacin:
Participacin. Todo lo relacionado con la misma.
Influencia y control, normas del grupo, signo de status, participacin en la decisin y en la seleccin del objetivo.
Atmsfera del grupo, signos de amistad, invitacin, cooperacin.
Efectividad en la tarea, planificacin, organizacin del trabajo, utilizacin del talento y los recursos, otros.

Si se considera la observacin puede servir de retroalimentacin a los observadores. Esto facilita el reforzamiento
de sus capacidades actuales y modificacin de actitudes.
ENTREVISTA:
Es una tcnica estructurada para recopilar informacin a partir de individuos o grupos. Se obtiene informacin
de forma amplia y abierta.
Requisitos para la entrevista:

Claridad del objetivo.

Problemas o aspectos importantes a conocer.

30

Ejecutar con precisin y dinmica la conduccin de la entrevista.

Tener en cuenta a quin va a entrevistar.

Elaboracin de la gua de entrevista:

1. Confeccione una lista de preguntas.
2. Incluya preguntas de seguimiento para obtener toda la informacin que realmente se necesita.
3. Pregunte slo lo necesario.

Realizacin de la entrevista:
El entrevistador debe:
1) Ser preciso, riguroso, meticulosos, dinmico y flexible.
2) Ser capaz de mantener el curso de la entrevista y obtener toda la informacin que necesita.
3) Actuar con tacto y delicadeza.
4) Lograr la adecuada motivacin y estimulacin del entrevistado.

Cmo registrar la informacin de la entrevista:

1) Tome notas de las respuestas.
2) Cree su propio sistema de taquigrafa.
3) Verifique la respuesta.
4) Puede ir con alguien (uno pregunta y el otro toma notas).
5) Es posible la grabacin, siempre que se pida permiso y se expliquen sus razones.

ENCUESTA:
Cuestionario y listas de verificaciones que se utilizan para conocer los criterios y planteamientos de los
encuestados. Es una tcnica estructurada ya que hay que elaborar los tpicos del cuestionario. Recoge
informacin a gran escala y ahorra tiempo. Permite el anonimato.
Requisitos para la encuesta:
I.

Planifique con tiempo, qu informacin necesita, quin la va a procesar y cmo.

II.

Confeccione el cuestionario de forma sencilla, clara y concreta.

III.

Prevea con tiempo a quin se le va a aplicar (a una muestra o a todo el universo).

IV.

En ocasiones es conveniente realizar una prueba del cuestionario antes de garantizar su aplicacin.

V.

Busque preguntas claves para lograr la informacin requerida.

VI.

Utilice preguntas cerradas para precisar respuestas concisas: marcar con cruces, nmeros, etc.

31

VII.

En las preguntas para recoger informacin cualitativa o de mayor valoracin utilice preguntas abiertas.

LA FODA:
Se utiliza para considerar las fortalezas y debilidades del proceso en cuestin, as como las amenazas y
oportunidades del entorno, en relacin al asunto de estudio, el cual debe estar claramente definido.
Se emplea en situaciones como:
A. Diagnstico de una situacin problemtica.
B. Solucin de ideas de nuevos mtodos y estrategias metodolgicas.
C. Planeacin de cambios parciales en el currculo escolar.
D. Planeacin estratgica global o parcial de las instituciones educativas.

El anlisis de la MATRIZ FODA posibilita:

A. Sealar las combinaciones de mayor impacto en cualquier sentido y de ellas derivar lineamientos estratgicos para:
paralizar, anular, apoyar, desarrollar o hacer ms eficaz las de sentido positivo.
B. Identificar la clave de la situacin problmica actual, la que acta como el elemento control de las dificultades que
es necesario enfrentar y se define como problema estratgico.
C. Identificar la clave de direccin en que es necesario trabajar para lograr cumplir la misin y que se define como
solucin estratgica derivada.
D. Diferentes autores realizan adaptaciones en los valores de salida que pueden obtenerse de ella:
E. Enunciado de cuatro formulaciones estratgicas al atender condiciones pareadas D-A, F-A, D-D, y F-O, como cuatro
opciones de trabajo a desarrollar simultneamente, con tcticas especificas.
F. Condiciones tambin pareadas toman la fuente para una decisin de retirarse, sobrevivir, tomar una polticade
cautela o crecer en cambios.
G. Culminar el proceso con una formulacin nica tomando direcciones que integren todas las fuerzas.

En este material se sigue esta ltima y se explica a continuacin con los detalles de procedimientos.
Proceso de Construccin de la MATRIZ FODA.
a) Se identifican las fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades, por separado.
b) Se realiza el anlisis de los elementos identificados en el punto anterior, se precisa las incidencias y consecuencias
de las mismas y se reduce el listado de ser necesario.
c) Con el resultado de los cuatro listados de los elementos FODA, se conforma la tabla que muestra por columnas las
amenazas y oportunidades y por las filas las fortalezas y debilidades.
d) Se realiza un anlisis de pareamiento de cada elemento fila con cada elemento columna, buscando que
combinaciones tienen interdependencia o imparto, identificndose su existencia (reflejo de unos elementos
sobre otros) con una cruz en el escaque de cruce correspondiente.

32

e) Culminando el procesamiento de los contrastes, se totaliza por filas y columnas las cantidades del nmero de
reflejos considerados, lo que permitir distinguir en cada direccin los elementos que resultan decisivos o
prioritarios.
f) Con las combinaciones de dichos resultados seleccionados se formula la redaccin del problema estratgico (clave
de la situacin problmica).
g) Como contraposicin al reto del problema estratgico se responde con la solucin derivada que permitir
materializar el estado deseado a alcanzar.

EL BRAINSTORMING:
Es conocido con nombres como: "Tormenta de cerebros o Tormenta de ideas", otras. Es un mtodo
encaminado a aumentar la eficiencia del trabajo creativo. Como todo mtodo o tcnica creativa, hay que
organizar el trabajo, para lo cual se planifica, cuando y con qu objetivos vamos a aplicarlo.
Cundo se aplica?
Al momento de determinar un problema, analizar una situacin, elaborar determinadas concepciones, obtener
informacin que antecede a la aplicacin de otras tcnicas y otros motivos.
Etapas que contemplan
a)

Preparacin: Referirse al problema, con una pregunta concisa, la respuesta tiene que estar exenta de
sugestin.

b) Calentamiento: Utilizar una estimulacin se debe crear el clima psicolgico adecuado.

c)

Generacin de ideas.

TIPOS.
a. Frece wheeling (rueda libre) las ideas surgen de forma espontanea.
b. Round-Robin (Rueda por turno) las ideas se piden por turno.
c. Tira de papel: Las ideas se piden en una tira de papel (no existe la necesidad de poner el nombre de emisor).

Evolucin:
1. Reduccin del listado
2. Se analiza idea por idea
3. Aclaracin breve de esta
4. Se hacen preguntas "Filtros"
5. Vale la pena resolver este problema?
6. Se presta este problema para ser resuelto por nosotros?
7. Otras que se consideren.

Otros aspectos necesarios en la organizacin del Brainstorming.

33

1) Seleccin de los participantes

2) Se recomienda un grupo pequeo de 8-10 personas
3) Se seleccionan personas especializadas con el problema y tambin de laicos.
4) Seleccin del local
5) El lugar debe ser cmodo, que se vea bien el lugar donde sern registradas las ideas.
6) Fecha de citacin de los participantes para que no existan actividades que coincidan y perturben la sesin

Se realiza la invitacin que contiene:

Tema, Fecha y expresar la importancia de los invitados por causas profesionales. Se seala el tiempo como
mximo, una hora. Se le pide reflexiones sobre el tema.
Principales ideas a tener en cuenta.
1.

Est dirigido a la obtencin de una gran cantidad de ideas.

2.

El grupo es dirigido por alguien con experiencia, que lo incita mediante un plano la generacin de ideas.

3.

Se aspira a un mximo de ideas para aumentar la probabilidad de respuestas tiles, que despus pueden
ser combinadas y perfeccionadas.

4.

Ideal en grupos pequeos.

5.

Se aplica a cuestiones bien definidas.

6.

La generacin de ideas no es restringida.

7.

No se permite la crtica a una idea.

8.

El que dirige no da criterios.

9.

El anlisis de la idea se separa del que la gener.

III. SISTEMAS EDUCATIVOS GLOBALIZADOS Y DESCENTRALIZADOS

3.1. GLOBALIZACIN
La globalizacin50 afecta las esferas que de alguna forma pertenecen a la poltica educativa, pareciera
que los problemas tambin se globalizan pero desgraciadamente las respuestas poltica-educativas se
reducen e inclusive el factor Globalizacin se ve bombardeado por problemas que se le achacan y cuya
naturaleza tal vez no fuera ms, que de ndole local. Es patente que a la educacin se le reconoce al fin
su valor tanto econmico, como el que ya posee el propio conocimiento; as como de los mecanismos
activadores y diseminadores de ella.
Por lo tanto a las instituciones educativas se les exige nuevas demandas de eficacia y responsabilidad.
No podemos desligar tal fenmeno de expansin del factor tecnologa porque la capacidad de
50

1. Qu afecta la globalizacin?

34

aprovechamiento y de desarrollo tecnolgico de un pas depende estrechamente de la formacin de sus

recursos humanos. La educacin es pues un elemento crucial para sacarle provecho a la globalizacin o
por lo menos, no verse afectado por ella, sin embargo es necesario nuevos sistemas educativos flexibles
y adaptables a los mltiples cambios que se suscitan y a un ritmo tan acelerado; contemplar la opcin del
aprovechamiento de las redes para promover el desarrollo cuantitativo y cualitativo de la educacin,
poniendo al alcance de mayores capas de la poblacin productos y servicios educativos que en parte
completarn la labor de los mtodos tradicionales de enseanza y, en parte tambin, abrirn nuevos
caminos.
Es posible que la educacin51 se convierta, en pocos aos, en la industria del conocimiento de mayor
potencial de crecimiento. La educacin aporta adems, a la globalizacin la posibilidad de produccin
de expertos en el sector de las nuevas tecnologas, y como productor de paliativos de los efectos
negativos de la globalizacin, como lo es la segregacin, marginacin y exclusin; la educacin debe
continuar siendo el principal baluarte en la defensa de las identidades culturales y, a la vez, en la
preparacin para un mundo ms internacionalizado.
As, pues, sera reduccionista pretender que los sistemas educativos tienen tan slo una funcin
meramente secundaria o subsidiaria con respecto a otros fenmenos y a otras polticas, singularmente a
las econmicas. Precisamente, algunos de los trabajos publicados sobre las implicaciones de los
procesos de globalizacin en educacin se ocupan principalmente de denunciar este sometimiento de las
polticas y de los discursos educativos a los dictados de las polticas econmicas. Dos buenos ejemplos se
encuentran en Noam Chomsky y Heinz Dieterich, La aldea global (Tafalla: Txalaparta, 1997).
La coleccin de trabajos que se encuentran en el nmero monogrfico que la revista Perspectivas dedic
al tema del impacto de la globalizacin en educacin contiene perspectivas alternativas sobre la
cuestin, mucho ms centradas en las exigencias que el desarrollo de la globalizacin plantea. Ahora
bien, por medio de la educacin tendremos las herramientas necesarias para responder a
cuestionamientos tan particulares como: a qu punto la globalizacin nos afectar nuestra identidad,
cohesin etc.?, ya no digamos a nivel regional, estatal etc., sino a un nivel tan primario como lo es el
nivel familiar.
Es urgente pues hacer expansivas estas interrogantes de tal manera que la sociedad se involucre en los
nuevos modelos econmicos y sociales de manera activa, y esto no puede lograrse al margen de la
educacin. En este contexto es evidente que la relacin entre los procesos de globalizacin y los sistemas
educativos plantea importantes interrogantes, a la vez que sugiere enormes oportunidades para el
futuro de pases como el nuestro si se crea un proyecto educativo como Nacin que nos logre integrar y
a aprovechar las relaciones con pases tan desarrollados como Estados Unidos de Norteamrica.
Interrogantes y oportunidades son examinados a continuacin52.
La globalizacin del sistema mundial es un fenmeno complejo, hasta hoy, an no ha sido objeto de una
adecuada formalizacin. Intenta desarrollar mltiples vnculos e interconexiones que unen a los pases, y
contribuyen a la formacin del sistema mundial actual. De tal manera que los fenmenos,
acontecimientos, y decisiones experimentadas en un determinado lugar, repercutirn en cualquier otro
51
52

2. Cules son los efectos negativos de la globalizacin?

3. En s Cules son las interroganes y oportunidades planteadas en los prrafos siguientes?

35

punto, independientemente de la cercana o lejana de ste. Aquellos agentes operadores a nivel

mundial, podrn decidir nuestro futuro an lejos de donde nos encontremos.
Desde el punto de vista econmico 53 se obtendrn mltiples beneficios como accesibilidad a servicios y
productos de nivel internacional, satisfaciendo las, tan diversificadas necesidades. Y en este punto
tambin tenemos que mencionar las estructuras de sistemas por redes y las cuales seguramente
pertenecen a estrategias mundiales que contemplan por supuesto el fenmeno de globalizacin. El
proceso de globalizacin fue desencadenado, diseminado y profundizado por tres factores fuertemente
relacionados entre s: la liberalizacin de los movimientos de capitales ocurrida a comienzos de los aos
70, el movimiento de las privatizaciones y la no-reglamentacin.

En el marco de esta liberalizacin, los flujos de capitales (flujos monetarios y financieros asociados al
comercio internacional de bienes y servicios, las inversiones directas extranjeras, las aplicaciones
financieras internacionales y dems operaciones financieras que implican ttulos y divisas, gran parte de
las cuales es de naturaleza puramente especulativa) crecieron enormemente transformndose en un
verdadero motor de globalizacin, nunca hasta entonces, los recursos financieros para el desarrollo
haban sido tan abundantes. Las crisis del petrleo, el reciclaje de los petrodlares y el endeudamiento
del Tercer Mundo son episodios que marcan desde el comienzo el proceso de globalizacin
Por otro lado, la desreglamentacin redujo al mnimo la intervencin del Estado en la financiacin de
los mercados. Las privatizaciones se basaron en la idea de que las inversiones privadas garantizaban una
movilizacin de capitales ms adecuada para responder a las exigencias de los mercados. Ms
recientemente, el desarrollo sin precedentes de las tecnologas de la informacin dio un nuevo impulso
al proceso de globalizacin, constituyendo para algunos tericos, el propio ncleo de la globalizacin.
Castells 54propone una distincin entre sociedad de la informacin y sociedad informacional. Para l, el
trmino sociedad de la informacin es irrelevante para la comprensin del fenmeno de la globalizacin.
La informacin, en el sentido de comunicacin del conocimiento, es un atributo de todas las sociedades.
En efecto, todas las sociedades han dispuesto de sistemas propios de comunicacin de la informacin,
unos ms rudimentarios, otros progresivamente ms sofisticados.
El trmino "informacional" pretende subrayar el atributo de una forma especfica de organizacin social,
tecnolgicamente avanzada, en la que la generacin, procesamiento y transmisin de la informacin se
han transformado en las principales fuentes de productividad y de poder. Tomando sos dos conceptos,
se puede decir que la sociedad tiende a ser informacional y global, Informacional, porque la
productividad y la competitividad de las empresas, de esa economa dependen fundamentalmente de su
capacidad para generar, procesar y aplicar eficientemente informacin basada en el conocimiento.
Global, porque las actividades de produccin, circulacin y consumo, as como sus componentes (capital,
trabajo, materias primas, gestin, informacin, tecnologa, mercados) estn organizados a escala global,
tanto directa como indirectamente, a travs de redes de conexin entre los diversos agentes
econmicos. Todo esto genera consecuencias e impone barreras a la participacin, genera jerarquas
participativas, exige una actualizacin permanente y es potencialmente marginadora (hay agentes en la
misma que no consiguen participar y otros que, despus de haber entrado, no pueden seguir su ritmo).
53
54

2. Qu fue lo que provoco el fenmeno de la globalizacin?

3. Cul es la diferencia que propone Castells entre Sociedad de la informacin y la sociedad informacional?

36

No podemos cegarnos ante el hecho de que la estructura actual de la economa global, engloba
solamente a algunas de las estructuras econmicas de los pases y regiones, en proporciones que varan
segn las respectivas posiciones particulares en la divisin internacional del trabajo, y que la gran
mayora de los sectores econmicos, tanto del rea de produccin, como de distribucin o consumo,
estn lejos de estar adecuadamente interconectados con la economa global, lo que significa que sus
estrategias y polticas no estn integradas a nivel global; como lo es el caso de la Unin Europea que s
intenta a toda costa, defender los intereses de sus ciudadanos y que al menos de esa manera mantiene
cierta cohesin entre sus habitantes, preguntmonos si este hecho podra ser posible activarlo en
nuestro pas, siquiera como defensa nacional para atraer capitales, fuerza de trabajo y tecnologa.
Me es difcil imaginar que la globalizacin proporcione unidad, equidad y solidaridad, y menos por la
experiencia cotidiana que se vive en Mxico y en sus estados, ms por el contrario deberamos
proporcionar informacin a todos los mbitos de nuestro pas, motivando el constante escrutinio de los
objetivos, modus operandi y consecuencias de la globalizacin, no slo en niveles educativos de
posgrado. Pues no slo provee de potencialidades; la globalizacin nos puede daar en heridas, de por s
sangrantes como el desempleo, la fragmentacin y por ende, la pobreza.
Ya escuchamos en diferentes discursos polticos la prioridad que se le otorga a la innovacin tecnolgica
y a la automatizacin, sin ofrecer a la fuerza de trabajo otra alternativa ms que adaptarse, destinado a
convertirse en materia residual de las capacidades tecnolgicas, y tales capacidades tecnolgicas nos
pertenecern? O tal vez ni ello podremos poseer, as pues quin soportar el coste del desempleo? Y en
dado caso de la negatividad a la respuesta, en qu se convertirn todo este material humanodesempleado? Acaso es ste el inicio del descenso de la sociedad, y la regresin a la etapa en la que los
menos favorecidos sern, algo as como una especie de esclavos.
Finalmente, al cabo de cerca de cincuenta aos de polticas de cooperacin para el desarrollo, asistimos
a la fragmentacin de las trayectorias de desarrollo que fueron fijadas para los pases del Sur, lo cual
contrasta con la creciente integracin econmica de los pases ricos del Norte. Nuestro pas podra ser
uno de los tantos obligados a volver a una economa de subsistencia si permitimos nuestra exclusin de
procesos de creacin y operatividad de otros pases. La globalizacin tambin afecta, al igual que a otras
tantas esferas, la educativa; precipitndose problemticas semejantes, principalmente entre aquellos
pases subdesarrollados y en los cuales se observan polticas de solucin semejantes.
Como se mencion anteriormente la educacin55 podra contribuir al fenmeno de cohesin y disminuir
los fenmenos de exclusin consecuencia de la globalizacin; sin embargo existen problemticas
importantes que repercutiran en tal efecto de la educacin. La perspectiva de la globalizacin,
considerada como un fenmeno esencialmente econmico, plantea un importante reto a los sistemas
educativos contemporneos. En efecto, tradicionalmente se ha sostenido que la educacin es uno de los
motores, si no el ms importante, del desarrollo econmico y del bienestar de las naciones. No cabe
duda que los sistemas educativos contemporneos deben mucho al proceso de industrializacin y de
consiguiente urbanizacin de las sociedades modernas.
Incluso debemos de pensar que el sistema educativo de cualquier nacin pudiera verse presionado ya no
por un sistema econmico del su misma nacin, sino ms bien formar parte de alguna pieza o
55

4. A qu puede contribuir la educacin en el problema de la globalizacin?

37

herramienta que cumple su funcin especfica (y tal vez diferente a la funcin asignada al sistema
educativo de otra nacin) a favor de un sistema econmico totalmente extrao a su nacin.
Entendindose as a la educacin como inevitable para la creacin de una fuerza laboral
verdaderamente competitiva en el voltil contexto en el cual se encuentre inmerso. As pues un punto
de partida se presenta como conflicto entre dos sistemas axiolgicos, entonces el nuevo valor
competitividad deber ser adoptado por las polticas escolares, como pilar de todo su sistema?
As como la educacin 56 funge como uno de los principales desarrolladores de cohesin social, tambin
servira como motor de exclusin al contener en s y dentro d su sistema educativo el factor tecnolgico
y el papel crucial que juegan estas nuevas tecnologas como smbolos de poder, facilitando la
diferenciacin de niveles y estratos. No termina aqu los cuestionamientos y convergencias en cuanto a
problemticas se refiere; podemos insistir que, puesto que las nuevas tecnologas son herramientas
importantsimas en el fenmeno de globalizacin se introducirn inevitablemente en la esfera educativa
modificando an ms los sistemas educativos, exigiendo y presionando sin final a un proyecto educativo
que debiera competir al nivel del contexto y tiempo en que se presenta activo; aunque esto conlleve
necesariamente a la utilizacin y aprovechamiento de las nuevas tecnologas, resurgirn tres grandes
problemticas:
As como la educacin funge como uno de los principales desarrolladores de cohesin social, tambin
servira como motor de exclusin al contener en s y dentro d su sistema educativo el factor tecnolgico
y el papel crucial que juegan estas nuevas tecnologas como smbolos de poder, facilitando la
diferenciacin de niveles y estratos. No termina aqu los cuestionamientos y convergencias en cuanto a
problemticas se refiere; podemos insistir que, puesto que las nuevas tecnologas son herramientas
importantsimas en el fenmeno de globalizacin se introducirn inevitablemente en la esfera
educativa modificando an ms los sistemas educativos, exigiendo y presionando sin final a un proyecto
educativo que debiera competir al nivel del contexto y tiempo en que se presenta activo; aunque esto
conlleve necesariamente a la utilizacin y aprovechamiento de las nuevas tecnologas, resurgirn tres
grandes problemticas:

Los financiamientos necesarios para unas tecnologas cuya amortizacin es inaplicable debido a la
dinmica de proyectos tecnolgicos en los cuales la aplicacin de una determinada tecnologa en muy
corto tiempo es totalmente inocua u obsoleta.

Ser necesario cambiar paradigmas pedaggicos, luchando contra resistencias e intensificando por medio
de las nuevas tecnologas el aprovechamiento eficaz.

El hecho de que estas tecnologas y, lo que an es ms importante, los programas multimedia que se
utilizan por medio de ellas son producidas en el marco de una economa globalizada y, probablemente por
esta misma razn, poco predispuesta a aceptar la diversidad cultural. Ms all, incluso, podra llegarse a la
conviccin de que a travs de estos productos y tecnologas se vehiculan los valores y contenidos
culturales propios de aquellos sistemas y sociedades en que se han diseado y producido, y que no son
siempre, necesariamente, valores o contenidos incontestados.

3.2. DESCENTRALIZACIN57.
La descentralizacin:
56
57

5. En este mundo la globalizado qu otro papel juega la educacin?

1. Cules son las principales dificultades para la descentralizacin?

38

Un concepto ambiguo
A pesar de los numerosos ensayos sobre descentralizacin, todava subsisten ambigedades; Unesco y
OEA se preocupan por la incorporacin de los grupos marginados en los crculos de toma de decisiones; el
Banco Mundial parece favorecer la introduccin de mecanismos de mercado a travs de la
descentralizacin.
Dificultades para la descentralizacin
o

El Estado en Amrica Latina no es monoltico ni unitario y est penetrado e influido por diferentes grupos e
individuos.

El M. de Educacin no es el nico organismo que controla las escuelas pblicas de un pas.

En algunos pases, la educacin se administra a nivel Federal, Estatal y Municipal.

En otros pases, se ha delegado la administracin en organizaciones semioficiales o paralelas.

En muchos pases, las escuelas privadas sin fines de lucro reciben subsidios del Estado.

Finalmente, hay organizaciones educacionales que poseen un alto grado de autonoma (la mayor parte de las
universidades son autnomas).

La descentralizacin educacional no es un fenmeno reciente en la regin; en el pasado varios pases han

desconcentrado su autoridad central sin llegar a una entrega real de la autoridad.

Concepcin dominante de descentralizacin58

Proceso de transferencia o entrega del poder y la autoridad de una unidad de gobierno mayor a otra menor,

en el entendido de un continuo gobierno-individuo, donde ambos se relacionan por una jerarqua de

autoridad y los gobiernos centralizados son unitarios y monolticos. Los motivos esgrimidos para la
descentralizacin por la perspectiva no crtica son tres: mejorar la eficiencia de la administracin (dada la
pesadez de las burocracias centralizadas), aumentar la efectividad del sistema (por las fallas del sistema
centralizado), aumentar la participacin local. El autor infiere que se descentraliza no para repartir el
poder sino para mantener la eficacia central; o sea, la descentralizacin contribuye al fortalecimiento del
Estado centralizado.
Perspectiva alternativa

La descentralizacin es un proceso que aumenta la participacin de ciertos grupos (o individuos); esto

puede lograrse desplazando el poder del gobierno central hacia los gobiernos locales, de una institucin
centralizada a otra y/o del gobierno al sector privado. Cambia no la reparticin del poder sino su
ubicacin. Consecuentemente, las polticas de descentralizacin son promovidas por algunos grupos y
resentidas por otros; las reformas de descentralizacin fracasan porque algunos sectores oponen una
resistencia activa. Asimismo, una poltica de descentralizacin se produce para beneficiar a algunos
grupos que estn dentro del gobierno y porque las estructuras o procesos centralizados son un obstculo
para la realizacin de sus intereses (un grupo amenazado por un sindicato de maestros, puede ver en la
descentralizacin un medio para reducir el poder de dicho sindicato). El grupo debe estar convencido
58

2. Qu es la descentralizacin? a) Por qu descentralizar? b) Para qu descentralizar?

39

tambin de que su poder no se debilitar a causa de la descentralizacin (o sea puede mantener su

cohesin a travs de organizaciones extra gubernamentales).
El papel de la poltica

Hay consenso acerca de la importancia de los factores polticos en la ejecucin, pero hay poca conciencia
de la importancia de los mismos en los resultados reales de las polticas; una poltica de descentralizacin
puede conducir a la recentralizacin del poder o a una descentralizacin autntica; la descentralizacin es
una funcin del proyecto del grupo en cuestin y de su conocimiento de los resultados probables que
provienen de la ejecucin de esa clase de descentralizacin; un Estado puede compartir el poder slo con
aquellos grupos que tienen sus mismos proyectos y decisiones.
Slo una sociedad altamente participativa puede necesitar de un Estado poderoso que busque de manera
continua la redistribucin del poder. Los gobiernos no democrticos no usarn la descentralizacin para
ampliar la participacin democrtica; cualquier beneficio que resulte de una mayor eficiencia se
redistribuir injustamente en una sociedad injusta. O sea, el contexto nacional (y su grado de
democratizacin) establece el espacio de posibilidades de la descentralizacin.
Para qu descentralizar
Qu objetivos pretende lograr la descentralizacin y en qu grado es una medida eficaz para aquello que
espera lograr? Se presentan tres perspectivas: enfoque redistributivo, enfoque de la gestin y enfoque de
la relevancia (focalizado en contenidos pedaggicos). Se concluye la falta de pruebas respecto de las
consecuencias de la descentralizacin; tambin se alerta acerca de las consecuencias econmicas en el
corto plazo (es ms cara la descentralizacin porque se pierde la economa de escala) y de la posible
ruptura con contenidos de aprendizaje universalistas, necesarios en la sociedad moderna. En estas
condiciones, lo que se argumente en favor o en contra de la descentralizacin sern principalmente
ejercicios de opinin fundamentados en elementos de inters o en elementos de carcter ideolgico".
Nuevas funciones para el Estado
Se identifican aquellas funciones que le competera ejercer a un Estado moderno en un contexto de
descentralizacin: formulacin de objetivos y polticas nacionales y programas mnimos a nivel nacional;
disear e implementar polticas de discriminacin positiva; fortalecer la capacidad orgnica y la capacidad
de intervencin del nivel central en vistas a apoyar la autonoma de las unidades descentralizadas. A
mayor descentralizacin (o sea mayor fortalecimiento de la sociedad civil), se requiere una mayor
necesidad de fortalecer el nivel central del Estado, aunque con funciones diferentes.
Entre las principales medidas del gobierno democrtico para la descentralizacin con equidad, se
destacan: reforma del rgimen municipal, estatuto de la profesin docente, reforma de la ley de
subvenciones educacionales, descentralizacin pedaggica, reforzamiento de los rganos
desconcentrados de Educacin.
Descentralizacin curricular y democratizacin
Democratizar el currculo es descentralizar el currculo ; es una decisin del Estado que involucra
delegar autoridad en organismos intermedios de la sociedad civil y por sobre todo distribuir
equitativamente el poder que confiere el conocimiento y el currculo; implica tambin autonoma del
profesor (por oposicin a profesores dependientes y reproductores funcionales), escuela abierta a la
40

comunidad, participacin de las mayoras silenciadas (por ejemplo, los padres de familia), involucrar a los
profesores y a las organizaciones de profesores en el proceso de descentralizacin.
Esfuerzos de descentralizacin en Mxico
Creacin de unidades regionales descentralizadas (1973-78); estrategia de desconcentracin a travs de
las delegaciones generales de la SEP en todas las entidades de la Repblica (1978-82); descentralizacin
(1982-88) de la educacin pre-escolar, primaria, secundaria y normal; presiones del SNTE (Sindicato
Nacional de Trabajadores de la Educacin) -gremio poderoso, desarrollado en el marco del centralismo
educativo- que vio en la descentralizacin una amenaza e intent frenarla y controlarla; en la prctica,
reconcentracin del sistema y entrega al SNTE de toda iniciativa de desarrollo educacional; Plan
Nacional de Desarrollo (1989-1994) donde se propone la descentralizacin como objetivo orientador de la
modernizacin educativa; los objetivos, metas y estrategias a nivel de la educacin bsica ignoran este
objetivo (investigaciones, cursos de capacitacin y planes y programas desde el nivel central o controlados
por ste).
Experiencia internacional

Un grupo pequeo de pases cuenta con sistemas tradicionalmente descentralizados (Reino Unido, EE.UU.,
Canad y Alemania).

La mayor parte de los pases del mundo han empleado histricamente modelos centralizados (Francia,
Italia, Espaa, Portugal, Grecia, la mayor parte de los pases de A. Latina, pases rabes, nuevas naciones
africanas, China, Cuba, Vietnam, Corea del Norte, Unin Sovitica).

Pases que buscan la regionalizacin, desconcentracin, descentralizacin aun cuando tienen una tradicin
centralista; los ms destacados son: Austria, Japn, Blgica, Suecia, Dinamarca, Finlandia, Argentina, Costa
Rica, Brasil, Venezuela, Colombia, Mxico y Per (Ley 1972); estos pases haban adoptado el sistema
centralizado francs.

Imagen objetivo al Ao 2000

(ejercicio proyectivo)

Si la descentralizacin se articula en Mxico con procesos de participacin social y replanteo de las

relaciones Estado-gobierno y estado-sociedad-civil, se podra lograr en los noventa: transferencia a los
Estados y municipios de los servicios de educacin bsica y normal (incluye infraestructura, recursos y
plazas); planes y programas complementados por los Estados y municipios; articulacin de funciones y
lneas de autoridad; creacin de instancias locales-intermedias de decisin (tales como Consejo Municipal
y Consejo Estadual de Educacin); autonoma de las instituciones de educacin superior; incremento de
los ndices de eficiencia, eficacia, calidad y relevancia de la educacin; articulacin entre la educacin
formal y no formal; el sector educativo habr establecido polticas de compensacin de los sectores
marginados; los programas de educacin de adultos funcionarn en forma descentralizada del sector
educativo formal, asignndose prioridad a la educacin bsica de adultos; Ley Nacional de Educacin
Pblica (sobre la base de consulta ampliada) y Consejo Nacional de Educacin Pblica con representantes
de todos los niveles de gestin.
Estas actividades se proponen los siguientes objetivos: democratizacin de la educacin pblica;
redistribucin y coordinacin de funciones; fomento de la participacin de la comunidad local y de las
organizaciones sociales, vinculacin con los procesos de desarrollo; valoracin de las culturas locales;
41

consolidacin de la unidad nacional(sin desmedro de la diversidad); aprovechamiento ms eficiente de los

recursos; generalizacin de la educacin bsica; articulacin de los niveles medio y superior con los
procesos y diversificacin de la educacin superior y de las oportunidades de educacin media para
jvenes y adultos.
Entre las principales condiciones para llevar a cabo este proceso se enfatiza la presencia de una voluntad
poltica nacional, reformas legislativas y apoyo del magisterio nacional y de las organizaciones sociales; el
correlato de polticas y lneas de accin se concentra en diagnsticos de situacin, procesos de
concertacin, descentralizacin del SNTE. En esta propuesta, descentralizacin se asocia con
democratizacin de la educacin y resguardo de la educacin pblica; asimismo implica costos sociales y
polticos en trminos de sacrificio de poder y no constituye una panacea para los viejos problemas.
En principio la descentralizacin no implica incrementos sustantivos del gasto ordinario en educacin,
sino una distribucin social ms equitativa y justa del mismo.
3.3. Las polticas educativas en los Programas Nacionales de Educacin en Mxico
Perodo 1982-1988
El Plan Nacional de Desarrollo (PND) propuesto durante la administracin de Miguel de la Madrid (19821988), estableca para el sector educativo tres propsitos principales: promover el desarrollo integral del
individuo y de la sociedad mexicana, ampliar el acceso de todos los mexicanos a las oportunidades
educativas, culturales, deportivas y de recreacin, y mejorar la prestacin de los servicios en estas reas.
Uno de los principios del pnd fue la denominada racionalidad funcional que, entre otras cosas, buscaba
promover la descentralizacin de la vida nacional y ser un componente importante de diversos proyectos
modernizadores. Pretenda tambin servir como un nuevo instrumento de asignacin y distribucin de
recursos en el corto y mediano plazos (Poder Ejecutivo Federal, 1983).
La descentralizacin era una propuesta que aspiraba a incluir toda la vida nacional. Se trataba de un
proyecto global que abarcara todos los sectores, que impulsara el desarrollo y permitira la consolidacin
de los municipios, con la promesa de una reforma fiscal que hiciera posible una mejor distribucin de los
recursos entre los tres niveles de gobierno: federacin, estados y municipios. No obstante lo planteado a
alcanzar en el mbito poltico y social, no se logr sobrepasar el discurso, pues solo hubo avances en el
sector educativo, fundamentalmente en el plano normativo-jurdico, con algunos logros en lo
administrativo (Soriano, 2007).
Derivado del PND, el gobierno de la madridista elabor el programa sectorial denominado Programa
Nacional de Educacin, Cultura, Recreacin y Deporte 1983-1988. Dicho programa consideraba que las
causas del rezago educativo en Mxico eran: lo precario de los servicios educativos en zonas deprimidas,
la marginalidad econmica y social, el desuso de la lectura y la escritura y la insuficiencia, en pocas
pasadas, de los servicios educativos, particularmente los de nivel primario (Conde, 1988).
Perodo 1988-1994
Uno de los gobiernos que ms claramente habl de impulsar la modernizacin del pas para llevar a
Mxico al primer mundo, fue el de Carlos Salinas (1988-1994). Para alcanzar ese objetivo, durante su
administracin se firm el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN o NAFTA), que
pretenda articular las economas de Mxico, Canad y Estados Unidos y se consigui el ingreso a la
42

Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmico (ocde). El programa del gobierno salinista para el
sector educativo, denominado Programa Nacional para la Modernizacin Educativa 1989-1994 (PNME),
estableca en su diagnstico del sistema de educacin la situacin siguiente:

Insuficiencia en la cobertura y la calidad.

Desvinculacin y repeticin entre los ciclos escolares.
Concentracin administrativa.
Condiciones desfavorables del cuerpo docente.

Sobre la base de estos puntos de diagnstico se plantearon cinco grandes orientaciones que seran
enfatizadas en las polticas educativas:
o
o
o
o
o

Ampliar la cobertura y redistribucin de la oferta.

Elevar la calidad, pertinencia y relevancia.
Integrar por ciclos.
Desconcentrar la administracin.
Mejorar las condiciones de los docentes.

Se propugn tambin una serie de medidas adicionales para enfrentar los retos a vencer dentro del
sistema educativo nacional (Poder Ejecutivo Federal, 1989), que contemplaba:

Aumentar la equidad para la ampliacin de la oferta.

Reformular contenidos y planes para superar el reto que implicaba lograr la calidad.
Integrar los niveles de preescolar, primaria y secundaria en un ciclo bsico.
Delegar, para la descentralizacin, responsabilidades por entidad, municipios, etc., as como incentivar
la participacin social por parte de los maestros, padres de familia, etctera.
Revalorar al docente y su funcin, el aspecto salarial, la organizacin gremial y la carrera magisterial.

Cabe agregar que tambin durante este gobierno, se firm el Acuerdo Nacional para la Modernizacin de
la Educacin Bsica (ANMEB), una de las reformas ms importantes al sistema educativo realizadas hasta
la fecha, y de la cual nos ocuparemos en detalle ms adelante. Asimismo, las reformas emanadas se
plasmaron en una nueva Ley General de Educacin (LGE) aprobada por el Congreso en 1993. En dicha ley
se establece el marco legal de las relaciones, derechos y obligaciones entre la federacin y los gobiernos
estatales y municipales, as como la participacin de los maestros, autoridades y padres de familia en los
llamados consejos de participacin social (Ornelas, 1998; Arnaut, 1999).
En contraposicin a estos intentos por integrar al pas de manera plena al capitalismo global, a principios
del ltimo ao de la administracin salinista surgi a la luz pblica el Ejrcito Zapatista de Liberacin
Nacional (EZLN), enarbolando como banderas la reivindicacin y el reconocimiento de los pueblos
indgenas. Pocos meses ms tarde, en marzo de 1994, fue asesinado quien era el candidato oficial a la
presidencia de la Repblica, Luis Donaldo Colosio. El entonces coordinador de la campaa y ex secretario
de Educacin Pblica, Ernesto Zedillo, ocup su lugar, triunfando en las elecciones celebradas el mismo
ao.
Perodo 1994-2000

43

El Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000 (PDE), planteado por el gobierno de Ernesto Zedillo
(1994-2000), consideraba la educacin como un factor estratgico del desarrollo, que hace posible asumir
modos de vida superiores y permite el aprovechamiento de las oportunidades que han abierto la ciencia,
la tecnologa y la cultura de nuestra poca (Poder Ejecutivo Federal, 1996). Los propsitos fundamentales
que animaron el PDE eran la equidad, la calidad y la pertinencia de la educacin. El programa intentaba
ampliar en forma creciente la cobertura de los servicios educativos para hacer extensivos los beneficios de
la educacin a todos los mexicanos, independientemente de su ubicacin geogrfica y condicin
econmico-social.
El PDE pretenda lograr servicios educativos de calidad, sobre todo aquellos que se prestaban en
situaciones de mayor marginacin. Se consideraba que el logro de la calidad implicaba una carrera
continua en la bsqueda del mejoramiento, que requera de un esfuerzo constante de evaluacin,
actualizacin e innovacin. En el programa tambin se postulaba que dicha calidad no poda estar
desvinculada de las necesidades e intereses del educando, sino que habra de ser pertinente a sus
condiciones y aspiraciones, y servir al mantenimiento y superacin de las comunidades y de la sociedad en
general. El PDE consideraba al maestro como el agente esencial en la dinmica de la calidad y, en este
sentido, se establecan como prioridades la formacin, actualizacin y revaloracin social del magisterio
en todo el sistema educativo.
Asimismo, determinaba dar atencin preferente a los grupos sociales ms vulnerables, como los
conformados por los habitantes de zonas rurales y marginadas, indgenas, personas con discapacidad,
entre otros. El programa estableca tambin un grupo de prioridades y acciones para cada nivel educativo,
por medio de las cuales consideraba que se poda enfrentar el rezago, ampliar la cobertura de los servicios
educativos, elevar su calidad, mejorar su pertinencia, introducir las innovaciones que exige el cambio, y
anticipar necesidades y soluciones a los problemas previsibles del sistema educativo mexicano (Poder
Ejecutivo Federal, 1996).

Perodo 2000-2006
El gobierno de Vicente Fox (2000-2006) fue el primero en provenir de un partido poltico de oposicin el
conservador Partido de Accin Nacional (PAN), despus de casi siete dcadas de dominio del Partido
Revolucionario Institucional (PRI). El Programa Nacional de Educacin 2001-2006 (PNE), elaborado por la
administracin foxista, reconoca, en primer lugar, que los avances alcanzados hasta entonces por el
sistema educativo mexicano haban sido insuficientes para enfrentar los retos que el crecimiento
demogrfico y el desarrollo cultural, econmico, social y poltico planteaban al pas. Tambin se admita
que la educacin nacional enfrentaba tres grandes desafos: cobertura con equidad, calidad de los
procesos educativos y niveles de aprendizaje e integracin y funcionamiento del sistema educativo (Poder
Ejecutivo Federal, 2001).
La educacin bsica
En el plan tambin se estimaba que al inicio del perodo 2001-2006 estaba matriculado en la escuela
bsica uno de cada cuatro mexicanos y la poblacin de ese nivel representaba el 79% del total de
estudiantes escolarizados. El gran objetivo de dicho nivel era lograr que todos los nios y jvenes del pas
tuvieran las mismas oportunidades de cursar y concluir con xito la educacin bsica y que lograran los
aprendizajes que se establecan para cada grado y nivel. Alcanzar la equidad en el acceso, la permanencia
44

y el logro de los objetivos de aprendizaje, era un imperativo de justicia social. Por esos aos, poco ms del
50% de la poblacin indgena de 15 aos o ms, no tena estudios completos de educacin primaria.
Las polticas que se pretendan promover en este nivel eran numerosas e incluan:

Compensacin educativa.
Expansin de la cobertura y diversificacin de la oferta.
Fortalecimiento de la atencin a las poblaciones indgenas.
Desarrollo de polticas de educacin intercultural.
Transformacin de la gestin escolar.
Fortalecimiento de contenidos educativos y produccin de materiales impresos.
Fomento del uso de tecnologas de la informacin y la comunicacin.
Fomento a la investigacin e innovacin educativa.
Formacin inicial, continua y desarrollo profesional de los maestros.
Funcionamiento eficaz de las escuelas.
Federalismo, evaluacin y seguimiento, participacin social.
Rendicin de cuentas.
Desarrollo organizacional y operatividad.

La educacin media superior

Para la educacin media superior (preparatoria o bachillerato), el PNE consideraba que de cada cien
jvenes que terminaban la secundaria, noventa y tres ingresaban a las escuelas de educacin media
superior. Sin embargo, se requera superar dos aspectos que caracterizaban a este nivel educativo: la falta
de una identidad propia diferenciada de los otros tipos educativos, y la discrepancia entre su alto grado de
absorcin de los egresados de la secundaria y su relativamente bajo desempeo en relacin con la
retencin y terminacin de estudios. As, pues, se consideraba inaplazable realizar en los aos siguientes
una reforma de la educacin media superior, para lo cual se plantearon tres objetivos estratgicos:
o
o
o

Ampliacin de la cobertura con equidad.

Calidad.
Integracin, coordinacin y gestin del sistema.

Para cada uno de ellos se plante un conjunto de polticas, entre las que se incluyeron la ampliacin y
diversificacin de la oferta, en particular con los grupos ms desfavorecidos de la sociedad mexicana,
reforma curricular, formacin y desarrollo de profesores, entre otras.
La educacin superior
En lo atinente a la educacin superior, el PNE consideraba necesario un sistema con mayor cobertura y
mejor calidad en el que se asegurase la equidad en el acceso y en la distribucin territorial. Durante el
perodo que nos ocupa, solo uno de cada cinco jvenes en edad de asistir a una institucin de educacin
superior lo consegua, y los porcentajes correspondientes a los grandes centros urbanos y las entidades
con mayor poblacin rural, mostraban grandes contrastes. Tambin se pretenda establecer un sistema
nacional de becas, denominado Programa Nacional de Becas para Educacin Superior (PRONABES). Los
retos y problemas que enfrentaba la educacin superior eran semejantes a los de los niveles educativos
que la antecedan: en primer lugar, el acceso, equidad y cobertura; en segundo lugar, la calidad y, por
45

ltimo, la integracin, coordinacin y gestin del sistema. Para superarlos y alcanzar los propsitos
especficos de este nivel educativo, el PNE propona un nmero muy considerable de objetivos y lneas de
accin.
IV. HABILIDADES DEL PERSONAL DIRECTIVO EN UNA INSTITUCIN EDUCATIVA.
Trataremos de exponer cinco habilidades: liderazgo, visin, innovacin, trato humano e imagen, y trabajo
en equipo; que se deben de tomar en cuenta para lograr ejercer una buena direccin, no importando el
tamao ni giro de sta. Procurando que stas se desarrollen y fortalezcan, para que un administrador
pueda ser ms exitoso.
Liderazgo
Un lder debe ser persuasivo, para lograr que su equipo colabore para lograr el fin o meta que l se haba
propuesto. A la vez de tener la persuasin, debe tener paciencia para poder aceptar sugerencias o
modificaciones a las ideas que presente, debe saber en qu momento presentar sus ideas para que
tengan el impacto que l esperaba. (Conger, 1998). Otro punto es que debe de tener credibilidad, las
cuales en el trabajo puede crearse por medio de la experiencia y las relaciones personales. (Conger, 1998).
Se debe seguir trabajando y apoyando a los miembros del equipo a realizar las metas que se haban
pactado. Es conveniente que se fijen altas expectativas, que deben de ser alcanzables, se hable con la
gente que an se resiste a la idea o al cambio y escuchar sus opiniones (Conger, 1998). No habr
resultados si los empleados que se tengan a cargo no confan. Hay que definir las responsabilidades y
roles de cada persona involucrada. Es tan importante la definicin de roles como la revisin de que se est
cumpliendo con lo establecido, para esto es necesario establecer criterios de medicin o
retroalimentacin, as no solo se esperar a que el administrador o jefe venga a revisar sino que los
mismos trabajadores podrn evaluarse por s solos para redefinir acciones a seguir.
De un lder tambin se espera que asuma tanto los logros como los fracasos tanto de l como de los
empleados que tiene a su cargo. Promover y premiar los xitos y los comportamientos deseados
psicolgica y financieramente. El que los empleados o miembros de un equipo sepan las metas, sepan
como evaluarse los motiva a hacer su trabajo. Tienen una expectativa acerca de lo que pueden esperar o
hacer. "Del lder se espera que realice muchas tareas. Pero el principal trabajo es el de dar resultados"
(Goleman, 2000).
Un lder actualmente debe aprender a delegar, no tener favoritismos, ya que los empleados estn
pidiendo este nuevo tipo de directivo y para poder competir a nivel mundial los liderazgos paternalistas
no funcionan bien. El lder debe de manejarse por medio de las cualidades que completan la inteligencia
emocional. La auto administracin, auto confianza, sociabilidad, y confianza y empata hacia los dems.
(Goleman, 1998) As mismo hay diferentes estilos de liderazgo, que segn el que se escoja va a haber un
determinado impacto en la organizacin, as mismo que no deben de manejarse solos, sino
preferentemente en combinacin. Los estilos son: el coercitivo, el autoritario, el afiliativo, el democrtico,
el hazlo como yo ahora, y el gua. (Goleman, 2000).
Es un estilo de direccin explcito y coherente que mejor responde a las caractersticas de la organizacin
y al medio ambiente de negocio en el que dicha organizacin se encuentra (Farkas y Wetlaufer, 1996), por
lo que debe de adecuarse al medio que le rodea. Es importante considerar que cuando la gente sabe lo
46

que se espera, entonces percibe cierto control personal en como alcance sus metas, es ms parecido a
tener un proceso y transicin de una forma de pensar manejada por otro a una manejada por uno mismo
(Geller, 2000, Pg. 39).
Visin
Para determinar la visin se deben seguir ciertos pasos:
1. Declaracin de la visin
2. Comprensin del impacto ambiental
3. Definicin de clientes 4. Seleccin de productos o servicios
5. Estimacin del potencial de la empresa
6. Identificacin y seleccin de los valores agregados
7. Determinacin de proveedores
8. Calificacin de los criterios de xito del producto (Geller, 2000).

Se puede tener visin nicamente si se conoce a fondo la compaa en la que se trabaja, obteniendo as
un panorama general de la misma. Heifetz y Laurie (1997) mencionan un ejemplo muy claro sobre lo
anterior. El caso de Earvin Magic Johnson, cuya grandeza en el liderazgo dentro de su equipo de
basketball, fue en parte de su habilidad de jugar fuerte cuando tena en mente toda la situacin del juego,
como si hubiera estado en un balcn al lado del campo de juego.
La mayora de los profesionales invierten la mayor parte de su energa en su rea de trabajo, los lderes
ven las oportunidades entre las reas de trabajo, entre departamentos (Avery, 1999). Otra forma de
revisar el tema visin es cuando el lder no es originario del pas donde se encuentra trabajando, esto
sucede mucho con los altos directivos de empresas transnacionales que deben de tener una visin muy
amplia para adaptarse a la cultura actual, adems de aportar nuevas estrategias, lineamientos de trabajo
o forma de hacer las cosas ya que de que sirve un lder con experiencia internacional si no aportan nada
nuevo? Por lo tanto se podra cerrar este prrafo con la frase se requieren lderes con sensibilidad
cultural (Snchez, 1998, Pg. 5).
Cuando una persona sabe lo que quiere, tiene una meta a seguir, es ms fcil conseguirlo, ya que pone
todos sus esfuerzos a luchar da con da por la persecucin de esos objetivos que se propuso. Ahora con
las nuevas tecnologas de informacin, como el Internet, el mundo cambia ms rpidamente que antes,
hay una gran evolucin en los procesos y el software. Con esta situacin es oportuno que estemos
conscientes de nuestro entorno, como la competencia actual que tengamos, y tambin quines podran
ser los competidores a corto y largo plazo para realizar acciones al respecto.
Un ejemplo muy claro de lo anterior es Barnes & Noble que siendo una librera prestigiada (usando el
mtodo tradicional de ventas) nunca imagin que alguien por medio de Internet pudiera desbancarlos,
de quin se est hablando? Amazon. Otro ejemplo son los diccionarios electrnicos Systran Personal
Translators, una filial de Altavista en Internet, que con la simple presin de un botn traduce en segundos,
en muchos casos sustituyendo a los diccionarios tradicionales, como lo es Appletons Dictionary que en
tiempo atrs tampoco se imaginaron que los iban a desbancar.
Hay que imaginarse cmo ser el tipo de negocios en el futuro, que se le puede pedir a la tecnologa para
poder llegar ms rpido o llegar primero a ese tipo de interaccin negocio-cliente o bien negocio-negocio.
No hay que subestimar ninguna idea. As como Eisner, CEO de Disney, escucha a sus empleados, ya que
47

ellos son los que han proporcionado las ideas que le han dado grandes ganancias a la empresa, claro todas
estas ideas han sido alineadas a los objetivos que l haba fijado. (Wetlaufer, 2000)
Innovacin. Un lder de empresa, un directivo, no debera estancarse en los procesos del negocio, ya que
siempre hay algn aspecto en el aspecto administrativo y de operacin. Cmo se pueden encontrar
oportunidades de innovar?.
"Innovacin es una funcin especfica de los emprendedores... Innovacin es el medio por el cual el
emprendedor crea un nuevo producto o dota a un nuevo producto con nuevas caractersticas" (Drucker,
1998, Pg. 149). Segn Drucker, los sucesos inesperados, las incongruencias, las necesidades dentro de la
operacin, cambios en el mercado, cambios demogrficos, nuevo conocimiento y cambios de percepcin
son algunos puntos clave donde la innovacin florece (Drucker, 1998).
Como directores o administradores en cualquier nivel, se debe estar alerta a cualquier idea ya sea propia
o de la gente con la que se labora. Con este punto se puede llegar a una diferenciacin en cuanto a
Innovacin se refiere. Al innovar se pueden afectar dos reas de la compaa: la estructural, que es
cualquier cambio de posiciones de trabajo o de departamentos y la innovacin de sistemas que se trata de
cualquier idea que se refiera al proceso del producto o servicio. (Hoffman, 1999) Escuchar a todos, no
desechar ideas por tontas que parezcan es una muy buena fuente de innovacin para la empresa, ya que
si el trabajador percibe que su idea fue escuchada y verificada se crear una confianza hacia la empresa. Y
la confianza es un valor muy preciado para sentar bases de honestidad y fidelidad en el trabajo.
Las personas negativas siempre tienen algn "buen" pretexto para detener el progreso de ellos mismos y
de los que los rodean, se auto influencian para que cualquier mejora que se encuentre no se lleve a cabo,
esto lo hacen con la conocida frase de: "Esa idea no cambia nada", "tiene que ser algo ms innovador",
etc. Pero las innovaciones pueden tambin ser muy simples, pequeas y muy especficas. No se necesitan
grandes cambios para ser innovadores. Si todos los integrantes de una empresa realizaran pequeas
mejoras en su trabajo las empresas trabajaran mejor y cuando menos se den cuenta la empresa habr
efectuado una gran innovacin.
Por otro lado Gary Hamel durante su pltica en la Universidad de Stanford, mencion que no es necesario
ser un experto en el tema para poder innovar en alguna rea especfica. De hecho si se es un experto en el
tema al trabajar como consultor se tiene la posibilidad de infectar con los mismos vicios la empresa en la
que se esta trabajando en ese momento (Hamel, 1998).
Trato humano e Imagen
Por lo general dentro del medio en el que se desenvuelve el director, entindase el trabajo, la familia
entre otros, al estar en contacto con el resto de la gente lo hace ser muy susceptible. Es fcil molestarse
por comentarios o formas de actuar de los que lo rodean. Entre posiciones del mismo nivel jerrquico al
ocurrir algn tipo de malentendido o molestia es ms fcil solucionarlo. Es muy diferente cuando la
persona a la que se le reporta o de la que se depende es la vinculada con la situacin en friccin. Ya que
las personas que son las dependientes se sienten menospreciadas y humilladas, ya que saben que el jefe
tiene "la sartn por el mango" y no se puede hacer mucho al respecto.
Es por eso que el tipo de informacin y educacin que sobre las relaciones interpersonales o humanas
tenga el director es un factor clave en el ambiente laboral de la empresa, puesto que de esta forma los
empleados rendirn mejor en su trabajo. Se debe tener tacto al dirigirse a las personas que se tienen a
cargo. Se deben pedir las cosas al empleado de buena manera de este modo l responder mejor que si
48

le gritamos o se lo decimos con enojo. Ya sea por sabidura o intuicin, este tipo de habilidades ayudan a
los ejecutivos a ver lo que otros no pueden. Estas cualidades son las que separan a verdaderos ejecutivos
de los miles de administradores (Khatri, 2000).
Si dos personas estuvieron trabajando al mismo nivel pero no se llevaban bien y a una de ellas la
ascienden no es tico seguir guardando esos malos pensamientos sobre la otra persona ya que ahora son
diferentes una tiene un puesto mayor y debe empezar desde cero con los dems, es decir no debe de
haber viejas fricciones pues obviamente ahora se tiene el sartn por el mango y la otra persona no. El
director debe actualizar sus conocimientos constantemente, as mismo debe permitir que sus empleados
lo hagan tambin, por medio de diplomados, cursos de comunicacin interpersonal, de superacin
personal; de esta forma se lograr un crecimiento personal y profesional, que redituar y se proyectar en
su trabajo dentro de la empresa.
As como el jefe debe de exigir a los empleados as debe estar consciente de las limitaciones de tiempo y
habilidades de los mismos, la flexibilidad es una caracterstica que un buen director debe tener, debe
saber cundo "jalar" y cuando "soltar" un poco.
El saber escuchar es una habilidad que todo buen director debe tener, poniendo un ejemplo la compaa
Disney con su CEO Eisner que ha logrado sacar a la compaa de un periodo muy malo, cmo hizo eso?
Escuchando a su gente, recibiendo ideas. Las personas se quedan conformes ya que saben que son
escuchadas, y que si la respuesta es una negativa confan en el director, y saben que la negativa es porque
no conviene al negocio ese proyecto, porque no va a aportar nada a la estrategia de la empresa o porque
tal vez falta pulir un poco ms el proyecto presentado y no porque simplemente no son los favoritos del
director.
Trabajo en equipo
Un equipo se define como un grupo de personas que hacen algo juntas, an cuando las actividades que
realicen y el fin que persigan sean muy diversas, lo que forma el equipo es el hecho de hacer las cosas
juntos. (Robbins y Findey, 1999). El trabajo en equipo es la realizacin de una tarea especfica por un
conjunto de individuos, que por su naturaleza multifuncional, la realizan de una forma ms eficiente. Para
realizar un adecuado trabajo en equipo, es necesario saber que ste exige responsabilidad y confianza en
cada uno de sus miembros, y que ste debe estar integrado por gente creativa, bien disciplinada y que
persiga las mismas metas, adems, dice Bill Walsh que si se quiere que el equipo sea ganador, es
necesario que todos sus miembros, participen en el proceso de toma de decisiones.
Para toda empresa es necesario tener un equipo de trabajo de varias funciones, el cual pueda reaccionar a
los nuevos requerimientos de una manera inmediata (Bartlett y Ghoshal, 1995); de esta forma el
administrador, al tener la habilidad de trabajar en equipo, logra enfrentar ms eficazmente los retos que
se le presenten, pues tiene el apoyo de un grupo y sabe aprovechar sus talentos conjuntos. Murata y
Harrison (1991) dice(n) que a pesar de que cada uno de los jugadores tiene su propia personalidad,
solamente por medio del trabajo en equipo se puede ganar la contienda. Por lo anterior, se afirma que
todo administrador debe tener un buen manejo del trabajo en equipo, ya que las habilidades personales
pueden ser insuficientes para resolver de la mejor manera una tarea.
Los gerentes necesitan saber trabajar en equipo ya que esto les permite realizar mejor sus
funciones, obtener mejores resultados y tomar decisiones ms acertadas debido que los diversos
49

puntos de vista del equipo enriquecen la visin y dan una perspectiva ms amplia de la tarea a
realizar.
Algunas percepciones sobre el MGGE

A diez aos de implementar el Programa Escuelas de Calidad se formaliza el modelo que le da origen,
el cual representa un conjunto de elementos articulados que propone nuevas formas de relacin entre
los actores educativos y prcticas novedosas en cada una de las dimensiones de la gestin escolar. El
desconocimiento del enfoque del Modelo de Gestin Educativa Estratgica (MGEE) origina afirmaciones
basadas en percepciones, opiniones y experiencias que han podido influir en el trabajo escolar cotidiano,
cuyo reto es llevar a cabo una gestin escolar diferente que conduzca a una escuela exitosa, dentro de
un proceso de mejora continua.

A continuacin, se plantean las principales inquietudes sobre el tema y se argumenta al respecto,

para que quienes estn incorporando este modelo en su dinmica diaria tengan una mayor certidumbre
en su hacer y quienes ya estn inmersos en el proceso fortalezcan sus competencias, en relacin con la
gestin escolar con enfoque estratgico.

Las escuelas que no trabajan con el MGEE no son de calidad?

Lo que las investigaciones sealan es que las escuelas que se esfuerzan por ofrecer servicios de calidad
orientan su gestin hacia el aseguramiento de los propsitos educativos de todos sus alumnos, lo
cual implica, necesariamente, que alineen sus objetivos y acciones para garantizar el aprendizaje.
En ese sentido, cualquier plantel educativo que incluya tales formas de organizacin estar
trabajando con calidad educativa, est o no implementando el MGEE.

Este modelo requiere ms trabajo

En tanto se aprenden nuevas formas de trabajar en la escuela, implica ms dedicacin y mayor

esfuerzo; el cambio es as, no surge de lo mismo, y cuando se aprecia que los procesos y resultados
sern mejores, entonces todo se ver recompensado. Su enfoque redimensiona la gestin escolar
porque propone el trnsito de una gestin tradicional sustentada en rutinas, usos y costumbres a
una con bases democrticas, la cual impulsa el trabajo colaborativo, liderazgo compartido,
participacin activa de los padres de familia, planeacin estratgica de mediano plazo, evaluacin
para mejorar, en un marco de corresponsabilidad, transparencia y rendicin de cuentas, en favor de
hacer a un lado el trabajo burocrtico y aislado.

50

Es lo mismo, slo le cambiaron el nombre

La transformacin es fundamental en el reordenamiento de las organizaciones educativas. Hablar de

una nueva gestin implica reconocer la realidad en esta materia, generar cambios sustantivos en las
formas de desarrollar las prcticas escolares y de establecer las relaciones entre los actores
educativos. En nuestro pas, esta iniciativa se viene impulsando desde los aos noventa.

El Plan Estratgico es una carga administrativa

El Plan Estratgico de Transformacin Escolar (pete/pat) va ms all de ser un requisito

administrativo para incorporarse al PEC. El diseo de la planeacin escolar estratgica conlleva la
puesta en prctica del liderazgo directivo, del trabajo colaborativo, de la participacin de los padres
de familia y de la evaluacin. Si esos elementos no intervienen, es muy probable que la planeacin
no tenga significado para los actores escolares. Algunas escuelas ven en el PEC la posibilidad de
allegarse recursos; por ello, en muchos casos, siguen elaborando una planeacin burocrtica; es
decir, slo para cumplir, lo que lo convierte en un documento muerto o en una carga de trabajo
administrativa.
Tambin ha ocurrido que muchos colectivos escolares han mejorado su gestin, dndole al pete la
importancia que le corresponde como herramienta de planeacin estratgica para alcanzar la
escuela que se desea. El diseo de la planeacin estratgica es un medio fundamental para aplicar
los componentes del MGEE, y se convertir en carga administrativa cuando el colectivo escolar
no lo valore como elemento esencial para mejorar la gestin escolar.
Lo importante de la propuesta
es el apoyo econmico
Dadas las condiciones de los centros escolares, el PEC, como instrumento de poltica educativa, ha
financiado las planeaciones de las escuelas, con el propsito de que cuenten con las condiciones
bsicas que les permitan acceder a mejores procesos y resultados educativos. En muchos planteles
es evidente la mejora del aprendizaje; sin embargo, en otros slo es visible en la infraestructura y
equipamiento, lo que hace suponer, entre otras cosas, que la planeacin que se ha realizado sigue
siendo burocrtica.
El objetivo ms valioso del PEC no es resolver las necesidades de infraestructura y materiales sino
ofrecer el fomento de una cultura de trabajo, basada en las caractersticas de una nueva gestin que
permite la construccin de una escuela que aprende de manera continua y que considera el
aprendizaje de los alumnos como la razn de su existencia; que busca construir el escenario escolar
al que aspira, al definir estrategias que aprovechen las fortalezas, disminuyan las debilidades e
impidan que se obstaculice el avance. Es importante resaltar que el programa fomenta el

51

aprendizaje de una nueva gestin escolar, que sirva para asegurar el logro de los propsitos
educativos.
Haciendo el PETE se obtienen
mejores resultados
La planeacin estratgica contribuye al desarrollo del pensamiento estratgico, lo cual es
fundamental para reconocer lo que no puede dejar de atenderse y tomar decisiones con mayor
pertinencia; adems, garantiza una mayor eficiencia y eficacia en los resultados educativos, siempre
y cuando lo planeado corresponda a lo que la escuela necesita realizar para asegurar el aprendizaje
de todos sus alumnos; asimismo, propicia que se revisen, de manera sistemtica, las acciones
llevadas a cabo para que, en caso de no ser tiles, se corrija el rumbo hacia el logro de las metas
propuestas; de otra manera sera un excelente trabajo que se registrara nicamente en un
documento sin vida, el cual no tendr efectos en la gestin escolar, sino que se habr reducido a un
requerimiento administrativo para obtener recursos econmicos, los cuales no siempre impactan en
la mejora del logro educativo.
Es muy difcil cambiar los esquemas de los maestros

Siempre es difcil cambiar los esquemas de las personas, no slo de los profesores, mxime cuando
pensamos que lo que hemos hecho siempre nos ha dado resultado; sin embargo, reflexionar sobre
los estudiantes y sus logros es una obligacin. Por qu seguir organizndonos de la misma
manera?, por qu administrar el tiempo y los recursos del mismo modo?, por qu debemos seguir
manteniendo a los padres a la distancia?, por qu seguir con prcticas pedaggicas frontales y
discursivas?, si las necesidades de los estudiantes hoy son otras.

El cambio, por s solo no es sencillo; para cambiar, necesitamos estar dispuestos a aprender nuevos
modos de trabajo que nos lleven a ser coherentes con las necesidades de este siglo. Su xito
depende de que el colectivo escolar coincida en la visin de cambio y se atreva a modificar sus
estructuras personales y profesionales por una mejor escuela, la cual centra sus esfuerzos en el
beneficio de nias, nios y adolescentes, quienes confan en ser mejores por el simple hecho de ir a
la escuela y aprender de sus maestros.

El MGEE es la propuesta que mejora

La calidad educativa

El MGEEno es la varita mgica que cambiar la gestin educativa, sino un referente de la nueva
gestin que se ha propuesto a las escuelas y al sistema como tal; plantea una manera distinta de
hacer gestin y de identificar lo que es prioritario, y se constituye como la base para desarrollar una

52

cultura escolar con nfasis en la mejora continua. El MGEE, por s solo, no es la calidad educativa,
sino un medio para avanzar hacia ella, desde un enfoque organizacional distinto al tradicional. La
calidad educativa requiere procesos colectivos de aprendizaje permanente y el MGEE ofrece
referentes para ello.

El Plan Estratgico de Transformacin Escolar (PETE/PAT)

como eje articulador del MGEE

El Plan Estratgico de Transformacin Escolar (pete) y el Programa Anual de Trabajo (pat) cobran
especial relevancia porque contribuyen a definir, a mediano y corto plazos, el rumbo que cada
escuela deber asumir para lograr los objetivos del nivel en particular, y de la educacin bsica en lo
general, en relacin con su contexto. Eso implica un fuerte compromiso del colectivo para generar
prcticas y formas de relacionarse novedosas, encaminadas a definir acuerdos que sirvan para
concentrarse en las acciones que aseguren el mejoramiento permanente de sus ambientes
escolares, de la seguridad colectiva y del aprendizaje permanente.

El PETE/PAT es una herramienta esencial del Modelo de Gestin Educativa Estratgica (MGEE)
porque en su elaboracin, ejecucin, seguimiento y evaluacin integra todos los elementos del
modelo, de tal manera que el liderazgo compartido, el trabajo colaborativo, la corresponsabilidad en
la participacin social, entre otros componentes, se concretan en las diferentes acciones que la
escuela emprende para mejorar su gestin escolar

La escuela:
Centro de Transformacin Educativa
La gestin escolar constituye un medio fundamental para generar rumbo, identificar prioridades y
asegurar el logro de propsitos, objetivos y metas; y en ello estriba lo estratgico, en no perder de
vista lo que debe hacerse para lograr que la comunidad escolar alcance los aprendizajes requeridos,
los obtenga en los tiempos establecidos y en los mejores ambientes posibles. La gestin escolar
estratgica propone priorizar lo sustantivo; es decir, aquello que no puede dejar de atenderse para
asegurar los resultados esperados, a partir de un clculo de la situacin inicial que permita
reconocer hasta dnde es posible avanzar en el mediano plazo, lo cual toma direccin y sentido, al
clarificar la misin, visin, objetivos y metas del PETE.

Estndares de Gestin para la Educacin Bsica

53

De acuerdo con la gestin estratgica, el colectivo reconoce su realidad escolar, mediante un

proceso de autoevaluacin que le permite identificar las situaciones que debe atender para asegurar
el logro de las metas anuales, los objetivos de mediano plazo y el cumplimiento de la misin y el
logro de la visin. En este ejercicio de reconocimiento de su situacin actual, resulta fundamental la
revisin de los Estndares de Gestin para la Educacin Bsica (anexo 1).
Los Estndares de Gestin para la Educacin Bsica son referentes que el colectivo deber atender
en el nivel de la escuela y del aula para asegurar los aprendizajes de todos los alumnos y los
propsitos educativos de los diferentes grados y niveles de la educacin bsica. Asimismo,
favorecen la certidumbre de los resultados de la autoevaluacin porque permiten contrastar la
realidad escolar y el escenario deseable que plantean; es decir, el deber ser.
Por ello, se dice que los estndares son punto de partida, pero tambin de llegada porque a partir
del reconocimiento de la situacin escolar actual es posible visionar lo que cada colectivo se
compromete a lograr en el mediano y largo plazos para alcanzar los estndares que le permitan a la
escuela, como organizacin educativa, ofrecer servicios de calidad a sus beneficiarios.
Entre el punto de partida (situacin inicial de la escuela) y el de llegada (visin de la escuela a la que
se aspira) ser necesario disear, ejecutar, evaluar y dar seguimiento a evaluar varios planes de
mediano plazo, lo que depender de la situacin contextualizada de cada centro escolar. A partir de
la autoevaluacin, la informacin obtenida se puede organizar en las cuatro dimensiones de la
gestin escolar: pedaggica curricular, participacin social, administrativa y organizativa, para
realizar un clculo estratgico de la situacin que permita identificar qu tan lejos o cerca se
encuentra cada colectivo de alcanzar los estndares de gestin, los cuales aportarn los insumos
para la construccin de la visin de futuro.

Las dimensiones de la gestin escolar y

Su importancia en el diseo de la
Planeacin estratgica de la escuela

Responder la interrogante en torno a qu debe cambiarse en la escuela y cmo hacerlo para

ofrecer una educacin pertinente, eficaz, eficiente, relevante y con equidad requiere explicar
que esa propuesta se estructura con base en el desarrollo humano integral y pedaggico de los
estudiantes, pero tambin de los profesores, directivos, personal de apoyo y padres de familia,
entre otros.
Dimensin pedaggica curricular

La revisin de la dimensin pedaggica curricular es central porque refiere la necesidad de

fortalecer los procesos pedaggicos relacionados con el aprendizaje y las formas de enseanza
como un vnculo significativo para quien aprende y para quien ensea, al asegurar una
formacin fundamentalmente humana, esto es, que los temas de estudio que integran el plan y
programas se conciban como medios generadores de curiosidad, conocimientos, habilidades y
actitudes; es decir, instrumentos para desarrollar las competencias esperadas, basadas en los
valores humanos necesarios para vivir en sociedad, para respetar las leyes, conformar ciu54

dadanas responsables y para un estilo de convivencia que nos permita crecer en ambientes de
paz.

El fortalecimiento pedaggico, como estrategia para impulsar el desarrollo de las capacidades

humanas de los actores escolares, nos lleva a considerar los siguientes criterios: acciones que
permitan a los profesores profesionalizar su funcin, asesora pertinente, acompaamiento
oportuno, articulacin y vinculacin efectivas, reforzamiento de competencias docentes y
directivas, enfoque estratgico y sistmico, corresponsabilidad de los niveles de gobierno:
federal, estatal y municipal; evaluacin externa y compromiso social por los resultados
educativos, entre otras exigencias.

Dada la relevancia de la dimensin pedaggica curricular, es importante sealar que las formas
de organizacin y administracin de la escuela y el involucramiento de los padres de familia y
dems miembros de la comunidad en los asuntos educativos debern girar en torno a esta
dimensin, lo cual significa que tendrn sentido, si se asume como criterio esencial en la toma
de decisiones el aseguramiento del aprendizaje de los alumnos y su logro educativo para estar
en condiciones de cumplir con la razn de ser (misin) de la escuela pblica de educacin
bsica.

De otra manera, aun cuando exista una magnfica organizacin, administracin y participacin
activa de los padres de familia, si no se considera lo sustantivo como motor de su participacin
y de sus decisiones, difcilmente se obtendrn procesos y resultados educativos exitosos. Los
objetivos, metas y acciones que se diseen para atender cada una de las dimensiones de la
gestin escolar debern enfocarse en el fortalecimiento de las prcticas que prioricen el
aprendizaje de los estudiantes y su logro educativo. Para analizar la situacin actual respecto
del mbito pedaggico curricular, es necesario revisar los estndares correspondientes (anexo
1).

Dimensin de participacin social

En el marco de una nueva gestin, la escuela requiere compartir la responsabilidad formativa de

los estudiantes con los padres de familia, tutores y comunidad en general; hoy, ms que nunca,
se necesita su amplio apoyo y colaboracin, la ayuda tradicional que a lo largo del tiempo han
ofrecido a las escuelas es muy valiosa; sin embargo, todava no es suficiente, pues an falta un
mayor involucramiento en el aprendizaje de sus hijos, as como de la comunidad, mediante una
participacin social responsable y colaborativa.

55

Es necesario identificar las acciones en las que pueden participar una vez que conocen la
situacin acadmica de sus hijos, al inicio del ciclo escolar y lo que se pretende que consigan al
trmino del mismo, de tal manera que sean efectivos apoyos para los procesos de enseanza
de los profesores y de aprendizaje de los alumnos. Un punto clave es informar con regularidad
acerca de los avances en esa materia y orientar el involucramiento en la escuela y en el hogar,
con miras a disminuir las posibilidades de bajo aprovechamiento o de fracaso escolar.

En esa dimensin, adems, se consideran las relaciones que se establecen con instituciones y
organizaciones pblicas, privadas y sociales, entre las que se encuentran los Consejos
Escolares de Participacin Social, las asociaciones de padres de familia, los vecinos y comits
de la comunidad, barrio o colonia; as como. Para analizar la situacin actual de la escuela
respecto de la participacin de los padres de familia, tutores y comunidad, es necesario revisar
los estndares correspondientes (anexo 1).

Dimensin organizativa.

Asegurar el aprendizaje de los estudiantes y el logro de los propsitos educativos exige priorizar
la toma de decisiones, en cuanto a la manera en que tradicionalmente se organizan las
situaciones educativas relevantes en las escuelas. Es evidente que hace falta renovar las
prcticas y relaciones entre los profesores, con el fin de llegar a acuerdos en favor del
aprendizaje y del logro educativo. Un asunto fundamental es la creacin de ambientes
armnicos, y en ello tiene gran relevancia la organizacin de los profesores. Generar
condiciones que favorezcan las buenas relaciones entre todos, independientemente de sus niveles jerrquicos y responsabilidades, es determinante para garantizar el logro educativo.

En tal sentido, conviene preguntarse: para qu nos organizamos?, a quin se favorece con
nuestras formas de organizacin?, se aprovecha el tiempo; es decir, se destina a acciones
sustantivas que fortalecen el aprendizaje?, cul es el objetivo de las reuniones del Consejo
Tcnico Escolar, esto es, en qu favorecen a las prcticas docentes y al aprendizaje?, cmo
se organizan y se articulan los contenidos y los apoyos de los programas y proyectos que
operan en la escuela?, es conveniente seguir organizndose de la misma manera?, por qu
y para qu?

En las escuelas operan diversos programas y proyectos que ofrecen apoyos para mejorar
distintos aspectos de la escuela: cmo se organizan?, se articulan y orientan en funcin de
las necesidades y prioridades educativas?, se busca favorecer los procesos de enseanza y
aprendizaje? Es importante destacar que, tanto los programas como los proyectos de apoyo,
tienen sentido en tanto que respaldan la labor escolar sustantiva; si fuese de otra manera, slo
consumen tiempo y esfuerzo que no se reflejan en el mejoramiento educativo.

56

Dimensin administrativa

Por otro lado, la escuela, como institucin, debe responder a una serie de requerimientos
tcnico-administrativos, los cuales, de no ser atendidos con oportunidad, pueden convertirse en
factores negativos para los procesos de enseanza y aprendizaje, y tambin para sus
resultados. El anlisis de esta dimensin permitir reconocer el tipo de actividades que, desde
la administracin escolar, favorecen o perjudican los procesos de enseanza y aprendizaje. El
propsito es que puedan modificarse para mejorar los rendimientos educativos de los alumnos y
las prcticas de docentes y directivos, as como del personal de apoyo y asistencia.

Las acciones de esta dimensin consideran la coordinacin permanente de recursos humanos,

materiales y financieros; adems, pretenden garantizar el control sobre la informacin relativa a
los miembros de la escuela, al cumplimiento de la normatividad y la relacin con la supervisin
escolar, en cuanto a su carcter de enlace con las disposiciones de la autoridad educativa. Es
importante descartar todas las decisiones y acciones que no apoyan el cumplimiento de la
misin ni el avance hacia la visin de la escuela que se desea.

Conviene analizar, reflexionar y discutir la pertinencia de iniciativas; as, la dimensin

administrativa se atender con eficiencia y dejar de ser la urgencia que desplazaba al
verdadero propsito de los centros escolares (imagen 1). La escuela, concebida como centro de
transformacin educativa, parte de una realidad escolar y toma como referencia de mejora
estndares que le permiten identificar su situacin actual y visualizar lo que aspira para el
futuro; adems, en ella se puede llegar a acuerdos de manera colectiva, con el fin de integrar la
planeacin estratgica que dar rumbo a su trabajo cotidiano y de asegurar ambientes propicios
para aprender: seguros, saludables y libres de violencia.

En ese contexto el PETE/PAT se constituye como herramienta de la gestin escolar para

disear las acciones que le permitan al colectivo cumplir con su misin y alcanzar la visin de la
escuela a la que se aspira. El proceso de planeacin, su ejecucin y seguimiento conllevan la
aplicacin sistemtica del liderazgo, del trabajo colaborativo, de la participacin social activa y
de la evaluacin. El PETE/PAT, como herramienta de planeacin, permite articular los
contenidos y apoyos que ofrecen los programas y los proyectos educativos para eficientar el
tiempo y los recursos, con una visin integral y no por separado, como tradicionalmente se ha
hecho.

57

La idea es que no existan diversas planeaciones, sino slo una que integre lo sustantivo y
muestre con claridad lo que se va a hacer, lo que se va a lograr, en cunto tiempo, cmo, con
qu y quines. As, el colectivo escolar podr identificar lo que contribuya a alcanzar los
objetivos y metas que les darn direccin a la misin y a la visin de la escuela. Los programas
y proyectos educativos federales, estatales y municipales, as como las iniciativas de
instituciones y organizaciones de la sociedad civil que apoyan la transformacin escolar deben
considerarse como medios, cuyos beneficios sustentan el desarrollo de los diferentes
estndares educativos para la construccin de la escuela a la que se aspira.

58

Para que eso suceda es imprescindible tener en cuenta los principios de un modelo educativo
democrtico, sustento del Modelo de Gestin Educativa Estratgica, cuyos elementos han de
ponerse en prctica como ejes transversales en todas las acciones que emprenda el colectivo
escolar al momento de elaborar, ejecutar, dar seguimiento y evaluar su Plan Estratgico de
Transformacin Escolar y su Programa Anual de Trabajo. El MGEE se presenta como un
esquema integral, en el cual sus diferentes elementos se interrelacionan e interactan con base
en un principio sistmico que impacta en la gestin escolar y a los cuales podemos agrupar de
la siguiente manera:
Estndares de Gestin para la Educacin Bsica: Imagen 2.
Principios de Calidad Educativa: equidad, pertinencia, relevancia, eficiencia y eficacia.
Principios de la Gestin Educativa: autonoma responsable, corresponsabilidad,
transparencia y rendicin de cuentas y tlexibilidad en las prcticas y relaciones.

Gestin Educativa: institucional, escolar y pedaggica.

Componentes: liderazgo compartido, trabajo colaborativo, planeacin estratgica,

participacin social responsable y evaluacin para la mejora continua

Herramientas de Organizacin, seguimiento y planeacin: dimensiones, plan

estratgico, portafolio institucional y pizarrn de autoevaluacin.

Procesos: aprendizaje permanente y asesora, acompaamiento sistemtico.

Para concretar este conjunto de elementos en el PETE/PAT es imprescindible tomar en cuenta la

realidad escolar, la iniciativa y la creatividad de directivos, docentes, padres de familia y alumnos y, a
partir de esa base, desarrollar todas aquellas acciones que favorezcan el logro eficiente y eficaz de la
misin y visin que se ha planteado la escuela en beneficio del aprendizaje de los alumnos. Si bien
en el documento terico1 del MGEE se desarrollan conceptualmente cada uno de sus elementos, es
necesario hacer algunas acotaciones, en funcin del diseo, ejecucin, seguimiento y evaluacin del
PETE/PAT.

59

Documento que sirvi de Referencia. Programa Escuela de Calidad. Gobierno Federal. SEP. 2011.
Versin estenogrfica de la Conferencia Magistral:
Educacin: Del compromiso personal a la responsabilidad social
Sr. Carlos Kasuga Osaka 59
Queda con ustedes el contador Carlos Kasuga.
Sr. Carlos Kasuga Osaka: Muchas gracias, muy amables. En verdad, quiero agradecerles a todos ustedes y al 5
Congreso Nacional de Educacin la invitacin que me estn haciendo en la maana de hoy; la oportunidad para
poder platicar con ustedes, los maestros, los que moldean, cincelan, pulen y forman a los mexicanos del ao
2050. En verdad, por esa gran labor, mi respeto, mi agradecimiento y mi profunda gratitud. Primero, yo
quisiera presentarme. Mi nombre es Carlos Kasuga Osaka, soy hijo de unos inmigrantes japoneses que tuvieron

59

En el marco del 5 Congreso Nacional de Educacin y 3er Encuentro Nacional de Padres de Familia, llevada a cabo en el
Centro Cultural del Mxico Contemporneo.

60

la visin, la dicha de escoger este hermoso pas y con moldes japoneses me hicieron aqu en Mxico. Soy de
fabricacin japonesa pero orgullosamente hecho en Mxico.
Esto me dio la gran oportunidad de vivir en un hogar netamente japons, con idioma, costumbres, comida,
tradiciones japonesas y, lgicamente, desarrollarme en el medio nacional. Somos empresarios desde los 20
aos, empezamos con una pequea fbrica de juguetes inflables, salvavidas, pelotas de playa, con la marca Kai,
y les puedo decir que en mi juventud nos atrevimos a fabricar los cinco Aros Olmpicos de la Olimpiada de
Mxico, que fueron unos salvavidotas de 25 metros de dimetro cada uno, los cuales se inflaron con helio y
que ese 12 de octubre de 1968 se soltaron, en esa poca todava cielo azul de la Ciudad de Mxico.
Y ahora estamos dirigiendo la empresa Yakult, una empresa que gracias al consumo de muchos de sus alumnos
estamos vendiendo ms de 3 millones 500 mil frasquitos diarios.
Pero para tener una empresa de calidad, una familia de calidad, una institucin de calidad, lo primero que
tenemos que hacer -maestros, maestras-, es empezar con nosotros y con nuestra gente de ir formando
hombres de calidad total, y para ello se necesitan seguir cuatro pasos: El primer paso es del Bien Ser, del ser
puntuales, del ser respetuosos, del ser honestos, del ser disciplinados, del ser trabajadores, del ser estudiosos.
Si aqu somos 600 gentes y empezsemos la conferencia 10 minutos tarde, son 600 por 10, seran 6 mil
minutos; 6 mil minutos entre 60 minutos que tiene cada hora, se hubiesen perdido 100 horas y las pierde
nuestro Mxico.
Si un maestro en su clase tiene 30 alumnos y empezase la clase 10 minutos tarde, son 30 por 10, son 300
minutos; 300 minutos entre 60 minutos que tiene cada hora, se han perdido cinco horas de clase, maestros, y
esas cinco horas de clases saben cundo se vuelven a recuperar, nunca ms en la vida. Por eso, el ser puntuales
es de vital, vital importancia. El segundo paso es el Bien Hacer. Todo lo que hagas hazlo bien desde un
principio. Si te vas a levantar, hazlo bien; si te vas a baar, hazlo bien; si te vas a despedir de tu pareja, de tus
hijos, hazlo bien, como si hoy fuera el ltimo da que lo vas a hacer, abrzalos, bsalos, dales lo mejor de ti.
Si vas a trabajar, hazlo bien; si vas a estudiar, hazlo bien; si vas a jugar ftbol, hazlo bien, mtele cinco goles al
Amrica, no es cierto. Y si en la noche, maestros, van a hacer el amor, tambin hganlo bien, hganla ver
estrellitas a la condenada y no nada ms porque se los pidi y al aventn. Hay que hacer bien las cosas
siempre. Y las personas que dan ms de lo que reciben, a su esposa, a su pareja, a sus hijos, a sus vecinos, a sus
alumnos, a sus compaeros, a su trabajo, van a sentir el tercer paso, que es el Bien Estar. Y ojal todos
terminemos, todos los das y antes de entrar a descansar a nuestras camas, sintiendo este bienestar, porque el
da de hoy di lo mejor de m a todas las personas con las cuales tuve contacto. Y eso, seores maestras,
maestros es sinnimo de felicidad.
Y las personas que siguen estos tres pasos del bien ser, bien hacer y bien estar tarde o temprano llegan al bien
tener. Por favor, no busquen el tener rpido y fcil sin haberlo hecho bien, y mucho menos de sentirse bien,
porque de eso, como ustedes saben, ya estn llenos los CERESOs en Mxico, y desgraciadamente ya no cabe
otro chango ms ah. Ahora, de estos cuatro pasos del bien ser, bien hacer, bien estar y que como resultado de
ello se llega al bien tener. Creo yo que el ms importante de todos ellos es el primero, el bien ser.
Miren el error que yo veo en lo personal que tiene el sistema educativo nacional, de la Secretara de Educacin
Pblica y de muchas universidades tanto pblicas, como privadas es que slo damos educacin de
conocimientos; nos preocupamos desde pequeos por el 5, el 8, el 10 que estemos sacando en lengua
nacional, en matemticas, ciencias sociales, ciencias naturales. Ya en las licenciaturas se preocupan por
61

qumica, por fsica, por clculo, por derecho, por contabilidad, por anatoma, por biologa; pero si se fijan son
puros conocimientos.
De lo que adolece el sistema educativo nacional es que no demos educacin formativa, educacin de valores.
Aunque en Mxico, como ustedes saben, hay dos instituciones muy poderosas, llamadas Televisin Azteca y el
canal de las estrellas, que tal vez con mucho ms poder que la propia Secretara de Educacin Pblica, porque
llegan hasta el rincn ms alejado de nuestra provincia; van haciendo creer a travs de sus telenovelas que as
es como se debe vivir, que as se adquieren los votos para ser diputado o senador, que as se adquieren los
ranchos, las haciendas o as se conquista el amor de una mujer a travs de intrigas, de malas jugadas, de
chismes, de traiciones y de falsedades. Y si yo estoy equivocado, acurdense, maestras, cuando estaba Mirada
de Mujer en todo su apogeo, cuntas seoras cincuentonas queran tener su peluchito en casa; y ltimamente
cuntas han querido ser las jimadoras para ser las novias de Enrique Pea Nieto o hacer bizcochitos con los
hermanos Reyes, o Soy tu Duea, Dos Hogares.
Esta es desgraciadamente la educacin que nuestra sociedad est absorbiendo, y creemos que as es como
debemos de vivir. Ah viene la labor de los maestros. Miren, hace 34 aos, cuando estbamos celebrando el 80
aniversario de la migracin japonesa a Mxico, hubo un grupo de lderes de la comunidad mexicana o japonesa
que nos reunimos para pensar cmo podramos agradecer a nuestro Mxico toda la hospitalidad, toda la
amabilidad con que Mxico haba recibido a nuestros padres y abuelos; se pens en un hospital, en un campo
deportivo, en un monumento conmemorativo.
Pero al final de cuentas concluimos que lo que ms haca falta en nuestro pas eran escuelas, y es por ello que
al sur de la Ciudad de Mxico hemos construido lo que se llama Liceo Mexicano Japons, una institucin
educativa donde hemos tenido el gran honor, pero tambin la gran responsabilidad de tener a hijos de
presidentes de la Repblica, a hijos de secretarios de educacin, a hijos de gobernadores que han mandado a
sus hijos a nuestra escuela, no porque la colegiatura sea barata o cara, eso para ellos no cuenta. Como ustedes
saben, los han mandado a nuestra escuela porque tratamos de dar mucha educacin formativa.
Por ejemplo, en el Liceo Mexicano Japons no hay gente que haga el aseo, son los mismos chicos los que hacen
el aseo de su escuela, se les ensea cmo agarrar la escoba, cmo palanquear una escoba, cmo barrer un
rincn, cmo poner el recogedor, cmo doblar una jerga, cmo exprimirla, cmo gastar menos agua, porque
maestros-, ustedes saben, que la calidad empieza siempre desde la limpieza; la productividad empieza siempre
desde la limpieza; la ecologa empieza siempre desde la limpieza; la salud empieza siempre desde la limpieza.
Pero vean ustedes cmo educamos en estas escuelas, a los chicos que ms mal se han portado en la hora de
recreo, que fueron Felipe, Marcelo, Andrs, Enrique y Juan, la maestra les dice: Ahora de castigo me van a
recoger toda la basura del patio. Y hacen creer a los chicos que recoger basura es castigo, que es para gente
mala, y es por ello que vean cmo tenemos nuestras calles, nuestros parques, nuestros ros, que parecen
drenajes; nuestros mares y nuestros bosques.
Cuando debemos de ensear a nuestros hijos, a nuestros alumnos, a nuestros trabajadores que la virtud ms
noble que debe tener el ser humano es la limpieza. Si nosotros tenemos la fortuna, la dicha y la plena libertad
de poder pisar esta bendita tierra de Mxico, al menos, al menos, maestros, tenemos la mnima obligacin de
no ensuciarla y no ensuciarla nunca.
Pero como los chicos van creciendo en escuelas donde siempre se van a encontrar dizque mexicanos de
tercera, que no tuvieron la oportunidad, como la tienen nuestros hijos de tener estudios, van creyendo que
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siempre va a ser as en Mxico, que siempre va a haber gente que va a estar recogiendo y barriendo la basura y
las cochinadas que nuestros hijos tiran en los salones, en los patios de las escuelas o enfrente de su escuela, y
van creyendo que siempre va a ser as en Mxico. Y es por ello que se van formando directores, ejecutivos,
empresarios, gerentes que sos s tienen su bao privado, espejos, relucientes, jabones perfumados, toallas
blancas y el bao del trabajador o del alumnado es un verdadero cochinero.
Ustedes creen que el trabajador de Mxico o los nios de Mxico no tienen dignidad, no tienen orgullo, no
tienen sentimientos, y al ver esta diferencia es por lo cual los nios y los alumnos y los trabajadores de una
empresa nunca se ponen la camiseta. Yo los exhorto a que vengan y conozcan mis empresas, para que en ellas
vean que todos hacemos pip y pop en los mismos baos, porque para mi manera de ver tanto la pop del
Presidente Felipe Caldern o del seor Marcelo Ebrard o de los candidatos a la Presidencia o de los seores del
sonido, los que tienen las cmaras, al final de cuentas o el mo, a final de cuentas huelen igual. Entonces, para
qu estar haciendo estas diferencias.
Tambin hablando del tiempo, les enseamos que cuando nosotros nacimos, cuando nacieron sus hijos,
cuando nacieron sus alumnos inmediatamente esos padres les abrieron un cuentn de medio milln, pero no
de medio milln de dlares, ni medio milln de pesos. Les abrieron un cuentn de medio milln de horas-vida,
y depende de cada uno de nosotros si esas horas las gastamos o las invertimos. Hoy, 31 de enero del 2012,
nunca ms va a volver a nuestras vidas, nunca ms. El da de hoy nada ms tiene 24 horas, las cuales no las
podemos guardar para las vacaciones de Semana Santa, no las podemos guardar para nuestra vejez. No
tenemos ms que dos oportunidades de invertirlas o de gastarlas.
Y yo quiero agradecerles a todos ustedes que estn invirtiendo esta hora y media con un servidor que espero
en verdad sea de lo ms productiva. Primero, para sus personas; segundo, para sus familias, para sus escuelas,
para nuestro Mxico. Tambin no quisiera que llegasen a ser directores, ejecutivos, gerentes o empresarios de
esos que se atreven a poner reglamentos que se va a sancionar al trabajador que llegue 10 minutos tarde, y t
llegas una hora o dos horas despus en carro ltimo modelo, y condenado empresario vives a ocho cuadras de
distancia del changarro, no la jodas.
El pobre trabajador que se tuvo que levantar muy temprano, caminar ocho cuadras, tener que tomar el
colectivo, tener que venir soportando el olor del peluche del sobaco del vecino por ms de 40 minutos, y que
por un accidente de trnsito llega un minuto tarde: sancionado, te regresan a tu casa. Qu crees que siente
ese trabajador? Lo nico que siente es rabia, coraje, injusticia. El buen jefe, el buen director, el buen ejecutivo,
el buen empresario debe ser siempre el primero en llegar y el ltimo en irse.
El ejemplo arrasa, seores. El ejemplo es lo que causa admiracin. El ejemplo es lo que va creando la disciplina.
El ejemplo de las cabezas, porque recuerden -maestras, maestros-, que los pescados se pudren siempre por la
cabeza, nunca por la cola; los pescados se pudren por la cabeza, nunca por la cola. Como est arriba estar
abajo; como est afuera estar adentro, es por ello que la cabeza siempre debe ser la que sea congruente con
lo que pide, con lo que ordena.
Cuando un director llega a su escuela, cranme que maestros, alumnos, todos lo estn observando. Si el
director agarra, recoge la basura y la va a tirar al basurero, ese es mejor ejemplo para decir a todos los
alumnos, a todos los maestros que quiere una escuela limpia, no es con gritos, con manotazos como la escuela
se va a poner limpia. Tambin no s si de aqu alguien haya ido al Japn, que levante la mano. Bueno, no me
van a dejar mentir, Quin creen ustedes, primero que sea ms rico, Japn o Mxico?

63

Japn hasta el ao pasado era la segunda potencia econmica mundial, fjense. Japn solo produce la riqueza
de Alemania, Inglaterra y Francia juntos. Pero a pesar de eso, a pesar de ello este pas, nuestro Mxico, es
mucho ms rico que el Japn. Para empezar, es cinco veces ms grande que el Japn. Del subsuelo de Japn no
sale una sola gota de petrleo, ni de goterito y eso que tenemos los ojitos chiquitos, mano. Y esta bendita
tierra nos regala tres millones de barrilotes diarios, a los mejores precios internacionales, y decimos que hay
pobreza. De las tierras de Japn no sale acero, no sale cobre, no sale oro, mucho menos plata, y esta bendita
tierra nos da toneladas y toneladas de acero, de hierro, de oro y de plata, y decimos que hay pobreza.
No seremos que lo que est mal somos nosotros?, pregunto. Ocho mangos, seores, en Japn valen 100
dlares; ocho mangos, 100 dlares, mil 300 pesos. En Chiapas, con mi amigo lvarez, se tapizan los pisos de
mangos. Le dices a los chiapanecos: Oye, Por qu no lo recoges?, no, son un montn; -recgelos para
venderlos, -no, nadie mes los compra, todos tienen. En Japn en estas fechas, donde hay dos metros de nieve,
no consigues un jitomate crudo, menos una papaya o un pltano, y esta bendita tierra nos los da, sin reclamar
nada.
Y quin se lo sabe agradecer, quin lo sabe aprovechar, quin le da gracias y agradecimiento a esta bendita
tierra por todo lo que este Mxico nos regala con creces, seores. Por eso debemos de amar a Mxico,
debemos de luchar por esta tierra, porque tenemos todo, todo para salir adelante. Vean ustedes, hasta en
amor somos mucho ms ricos. La seorita que estuvo en Japn me puede asegurar que nunca vio ah
abrazndose a los japoneses, besndose y menos cachondendose. Todos trabajando. Y aqu llegas y todo
mundo te saluda, todo mundo te abraza, hay amor, hay cario.
En la Navidad pasada, me acuerdo, mi vecino, ya con unas copitas me agarr aqu de la nuca, puso su frente
con mi frente y me dice: te amo, chino, le digo: oiga, yo no soy chino. Pero as de rico en amor es nuestro
Mxico. En verdad, es un pas que es rico en todo: En paisajes, en recursos naturales, en alimentos, en
minerales, en amor. En todo, seores. Lo que tenemos es una mentalidad de pobreza, de que somos
tercermundista, que nos ponen contra el Brasil ya perdimos, nada ms por or que nos pusieron contra el
Brasil, ya perdimos; ya derrotados, de ante mano.
Seores, no, por favor, tenemos todo para salir adelante y todo esto se puede revertir con la educacin nada
ms, con amor a Mxico, con cario, con esfuerzo, con ejemplo de parte de nosotros los maestros para sacar a
este pas adelante. Porque s se puede, tenemos todo, son 15 horas de vuelo desde Mxico a Japn, siempre
van a llegar en la tarde o al anochecer o muy temprano, porque en Japn despus de las 10 de la noche hasta
las 6 de la maana del da siguiente, sobre los cielos de Japn no vuela un slo avin, porque con el ruidero de
los motores del avin van a levantar a los ancianos, a los enfermos o a los bebitos que duermen en los pueblos
en las ciudades del Japn. Siempre es el respeto a las mayoras, por lo tanto, van a llegar en la tarde, en el
anochecer, chense un buen bao, una buena cena y descansen de estas largas 15 horas de vuelo.
Pero a la maana siguiente yo quisiera que hicieran la siguiente prueba, saquen su camisa o su blusa a lavar,
pero antes de sacarla a lavar pnganle un billetote de cien dlares, mtanla en la bolsa a la lavandera y
ustedes vyanse de turistas, vyanse de compras, vyanse a trabajar, a estudiar, a lo que hayan ido en Japn, y
cuando regresen en la noche van a encontrar una camisa perfectamente lavada y planchada y al lado los 100
dlares. Si no aparecen estos 100 dlares, yo en apuesta pblica les pago mil, y teniendo aqu al Secretario
(Ejecutivo del CEN del SNTE) de testigo de que no me les hecho para atrs.
Cuando salgan a la calle van a ver estaciones del metro que alrededor de la estacin hay cientos, miles de
bicicletas y de motocicletas con que la gente va de su casa a la estacin, deja su bici, deja su moto sin cadenas,
64

sin llaves, sin candados; agarra el tren, se va a trabajar 8, 10, 12, 14 horas, regresa en la noche, agarra su bici,
agarra su moto con la cual regresa a su casa. Si est lloviendo en la delegacin Benito Jurez, la Miguel Hidalgo,
Coyoacn, Iztapalapa, ponen alrededor de la estacin cantidad de paraguas que la gente agarra, se va a su casa
y al da siguiente regresa ese paraguas a la estacin; tal y como sucede en la estacin de Nezahualcyotl aqu
en la Ciudad de Mxico.
Nos da risa, verdad maestros?, cuando nos deberamos de preguntar como maestros, Por qu lo podrn
hacer los japoneses si son mucho ms feos que nosotros, y por qu no lo podemos hacer nosotros? Saben
ustedes por qu maestros, porque all se educa bajo un principio, de que si no es tuyo debe ser de alguien, si
no son tus crayolas, niito, deben ser de alguien; si no es tu baloncito, debe ser de alguien; si en la normal, en
el bao te encuentras un celular, una cartera, un reloj, no son tuyos, deben ser de alguien. Maestros, si en la
fiesta de fin de ao se encuentran a una seora y no es suya, pues debe ser de alguien; no se trata que yo la vi
primero.
Si yo aqu en el Centro, aqu en el Zcalo me encuentro una cartera, chin, yo la vi primero, veo inmediatamente
cunta lana trae y me volteo hacia la Iglesia, hacia la Catedral, gracias, Diosito, cmo supiste que estaba tan
jodido, y tiene la credencial de tmate la foto, y no es la 03, es la nueva, Y la regresaste Kasuga? Qu bruto
eres!. Pero cuando te educan bajo el principio de que si no es tuyo debe ser de alguien, las cosas cambian
rotundamente. Y ustedes como maestros Saben lo que nuestro pas tiene que gastar en tener policas?, y
sobre todo policas que tengan que vigilar a esos policas, en alarmas, en cajas fuertes, en candados, en llaves,
simplemente porque no se invirti en la educacin, de que si no es tuyo debe ser de alguien. Tan sencillo como
eso.
Me van a decir: es que en Mxico as somos, es muy difcil. No es cierto. Miren, les deca que yo tena una
empresa. A los 20 aos estaba estudiando en la Escuela Bancaria y Comercial, que aqu est en Reforma con
Insurgentes, y tena clases de las 7 de la maana a las 9 de la maana, despus de 6 de la tarde a 9 de la noche.
En las tardes cuando yo iba a la Bancaria en las avenidas de Mxico, en los semforos siempre van a encontrar
a jovencitos que venden la Extra y el Ovaciones, los peridicos de la tarde. Yo les compraba el Esto y el
Ovaciones cuando estos valan 35 centavos y les pagaba con un billetote de 100 pesos.
Me decan: Oiga, no tengo cambio, estoy empezando, yo les responda: No te preocupes, 9:30, 10 de la noche
que pase de regreso por aqu me regresas el cambio y no va a haber ninguna bronca. Muchos no me
regresaron el cambio, pero otros me dijeron: Joven, aqu est. Todava me decan joven. Joven, aqu est su
cambio. Y esos cuates que me dijeron: Joven, aqu est su cambio, son actualmente los ejecutivos de las
empresas, tienen casa particular, coches ltimo modelo, mandan a sus hijos a las mejores universidades de
Mxico y todava se dan el lujo de tener una casa de campo en Morelos o en el Estado de Mxico.
Es por ello que yo me auto-autorizo para poderme parar en un foro tan prestigiado como ste para decirles:
Maestras, maestros que con Mxico, con su gente se puede, siempre y cuando se imparta educacin formativa,
educacin de valores. Para qu quieres tener en tu negocio o en tu empresa o en tu institucin a un contador,
un mecnico, un licenciado, con dos maestras y un doctorado si no es puntual, si no es honesto, si no sabe
trabajar en equipo? Mientras ms aos lo tienes en tu negocio ms dao te va a ocasionar.
Los valores maestros-, no tienen ttulo, no tienen maestras, no tienen doctorados, pero es lo que hace a las
familias ser de calidad. Es lo que hace al individuo ser de calidad. Lo que hace a una institucin ser de calidad,
lo hace a un pas ser de calidad: Los valores. Tambin han escuchado cmo se dice en nuestro idioma espaol:
Se cay, se rompi, se perdi, se quebr, se manch. Quin lo hizo? Quin sabe. Nadie dice yo lo romp, yo lo
65

quebr, yo lo descompuse, yo lo perd, yo lo manch. Vamos a suponer en la imaginacin que goleamos 4-0 a
Brasil en el Mundial, aunque sea en sueos, pero puede ser realidad. Entonces, al da siguiente en todas las
primarias de Mxico cranme que se va a estar jugando futbol, todos creyndose los Pichichis del saln, los
Chicharitos, los Rafa Mrquez, todos bien emocionados jugando ftbol.
Esto chicos que tengo aqu enfrente son de cuarto ao de primaria, total y rompen el cristal de la Direccin.
Viene lo maestra Anita y dice: Quin de ustedes fue? Cmo se llama usted? Leopoldo, que tiene la cara de
ser el ms honesto de los nios levanta la mano y dice: Yo fui maestra. Pobre de Leopoldo, le ponen una
regaada, lo castigan, hacen que vengan sus paps, que paguen el cristal de la Direccin y es castigo tras
castigo. Los dems compaeritos de Leopoldo no lo dicen, pero lo piensan: ay qu pendejo Leopoldo, para qu
dijo el guey. Bueno, as hablan los nios de cuarto ao de primaria, por si no saban.
Pero despus crecemos y trabajamos en una empresa que ha adquirido esta maquinaria que es 20 veces ms
productiva que la mquina que haba adquirido el fundador, y ah ponemos a nuestro mejor tcnico que se
llama lvaro, nuestro mejor tcnico al frente de esta mquina. lvaro se siente muy contento, muy reconocido,
lvaro dice: Despus de trabajar cuatro aos en este pichurrienta empresa, hasta que se dan cuenta los
brutos que soy el ms chilaquil de los tcnicos, se aprende estos manuales y esta mquina no vuelve a
funcionar sin que lvaro le meta mano.
Pero a esta empresa le ha llegado un gran pedido de exportacin que tiene que cumplir en tiempo y en forma.
El dueo y todos los gerentes van con lvaro y le dicen: lvaro confiamos en ti, sabemos que s nos vas a sacar
del atolladero, le echas todos los kilos, por favor. lvaro esa noche no duerme y a la maana siguiente dice.
Si yo le muevo esto, seguro que va a producir ms, le mueve y chin, se para la mquina. Todo mundo se
asusta, lvaro, Qu le hiciste?, dijo: Nada, se par. Se los juro que se par. Viene nuestro tcnico, no le
da, hay que traer al tcnico de Alemania para que diga: Es que alguien movi esto. Y saben qu hacen con
lvaro? Lo corren. Pero vean maestros-, la verdadera intencin de lvaro era meter el gol del gane, pero
chanfle mal y rompi el cristal y por eso es castigado.
La de lvaro, era producir ms, esa era su verdadera intencin, y lo corren. Por eso, de nuestros alumnos, de
nuestros hijos, slo vamos haciendo elefantes de circo. Han visto a los elefantes de circo? Cmo son unos
animalotes as, grandototes, que estn amarrados con una cuerda y anclados a una estaca y que no se escapan
y que fueron creciendo desde pequeos en la suciedad, malos olores, llenos de moscas y que salen a trabajar
como sale a trabajar el 86 por ciento de la fuerza laboral de mi pas, sale a trabajar por necesidad, a un msero
sueldo, por miedo a que no lo corran, por temor a que no lo sancionen.
Levanta la trompita, levanta la patita, hace el trabajo que debe de hacer, ni un movimiento de ms, ni un
movimiento de menos. Y una vez que termina de trabajar lo vuelven a anclar, y as es hoy y as es maana, la
semana entrante, el mes entrante, el ao entrante, hasta que se mueren, o a los 40 aos lo cambian por otro
elefantito ms joven. Cranme maestros, que este elefante cuando era chico, como lo son sus alumnos, quiso
ser libre y estuvo luchando da y noche por zafarse de esta cuerda, pero en ese momento la cuerda fue ms
fuerte que l, le lastim la manita, se la sangr, le sale costra, le sale callo; pero no slo cay en la manita, lo
triste es que le va saliendo cay en la cabezota de: no puedo, no debo; no puedo, no puedo, no puedo; no
debo, no puedo.
Ya de grandote le quitas la cuerda y el elefante grandote no sabe ni para dnde irse porque le metieron tanto
en el disco duro: no puedes, no debes, no puedes. Y miren, esto es lo que me preocupa en verdad en la
educacin, porque no son nios problema, son padres problema. Me preocupa eso en la educacin: de que no
66

s si con razn o sin razn, actualmente los padres de familia, la sociedad mexicana le ha perdido todo respeto
a los maestros en Mxico, nos guste o no nos guste. Y ahora cualquier seora en delantal va a la guardera, va
al knder, va a la primaria a gritonearle a la maestra, a ponerla en ridculo ante la Asociacin de Padres de
Familia o acusarla con la directora.
Entonces, nuestras maestras estn educando a mis nietos con mucho temor, empiezan a decirle: no corras, no
brinques, no saltes, no te quites el suter, no te comas esto, no saltes, no te trepes, no, no no, no, desde
chiquito, puro no, no, no debes, no puedes, no debes, no puedes. No hay: s puedes, rale, avintate, no no
puedes, no, no, no, no y contesta adems bien, nio contesta bien, di mande usted, ordene usted, como
usted diga, diga usted, para que seas un gatito bien educadito en el futuro. Fjense, por eso no hay empresarios
en Mxico, por eso no es gente que se aviente, porque le han metido tanto el no debes, no puedes, no puedes,
no debes, no puedes, que cuando sale ya de grandote, pues ya no sabe qu hacer.
Un nio en guarderas, en knder, en primaria debe de correr, debe de saltar, debe de sentir hambre, debe de
rasparse, debe de saltar, debe sentir fro, debe saber vivir; porque Dios hizo al ser humano de tal forma que
puede crear sus anticuerpos para la autodefensa. Pero con tanto autoproteccionismo, nios de invernadero,
que cuando los sacan al solecito se les quema la piel, que cuando florean las jacarandas les da alergia, que
cuando se comen un mango se le forma el hocico de puerco; ay, maestra, no le d mango porque mi hijo es
alrgico al mango, no hagas esto y no le quites el suter porque se va a enfriar. No les damos chance de crear
anticuerpos a nuestros hijos; esto es un gran error.
Ahora, tambin como maestros, ojal uno pudiera ser maestro, yo como empresario trato de ser, porque
podemos cambiar el mundo, podemos cambiar a nuestro Mxico. Miren, el que cumple con sus obligaciones y
da ms de lo que debe convierte su mundo en un paraso; el que slo pide y slo exige convierte su mundo en
un infierno. Y yo quiero que hoy mismo hagan la siguiente prueba. El da de hoy cuando regresen a su casa, por
favor, dganle a su mam, oye, mam, qu guapa te veo el da de hoy! Oye, mam, qu rica sopa me
preparaste! Oye, mam, qu bonito arreglaste la mesa! Y vern que convertirn su mundo en un paraso.
Maestros, tambin cuando regresen a su casa dganle a su seora, oye, vieja, qu guapa te veo el da de hoy!,
oye, qu bonito arreglaste las cortinas, vieja!, oye, vieja, qu rico guiso me preparaste. La seora si no est
acostumbrada a estos halagos va a decir: Ahora, ste que se trae, a lo mejor quiere su noche buena y acaba de
pasar. Cranme que la mam o la seora que reciba este tipo de halagos para maana, sin que nadie se lo
ordene, sin que nadie se lo pida, sin que nadie se lo exija ella solita se va a arreglar mejor, ella solita va a tener
su casa ms hermosa, ella solita va a experimentar en cocinar otra sopa, otro guiso ms sabroso.
Y es as, maestros, como nace la calidad, cuando t como maestro aprendes de tus alumnos, en tu gente la
chispa que sean hombres de calidad total, para que t seas el que le prendas la chispa, para que ellos se
sientan necesarios, tiles, queridos y respetados. Tambin como maestros podemos hacer gente triunfadora o
gente fracasada, bueno, aqu hay un montn de maestras bien guapas, Cmo se llama usted? Patricia, una
mujer muy guapa. Vamos acompaar a Patricia, cuando ella tena 11 aos y le invitan al primer baile de su vida,
una niita de 11 aos, Patricia bien contenta, bien feliz, bien emocionada, no sabe cmo vestirse, si ya se pinta,
si se pone tacones altos, si se pone medias, si se pone brassier, no se pone brassier; tiene 11 aos.
Llega el da de la gran fiesta y Patricia se arregla lo mejor que puede en su recmara, sale de su recmara y
pasa por la sala donde desgraciadamente se encuentra una ta que tan pronto la ve le dice: Ay, Patricia, que
mal te ves, oye, mi amor ya te fijaste que tienes las medias chuecas, ese peinado no te queda y te pintaste
horrible adems, parece que te echaste la tlapalera encima, mi amor. Puros defectos. Pues la pobre de Paty
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desde el primer defecto que le marca su ta empieza a perder confianza, empieza a perder seguridad la nia de
11 aos. Y cuando llega a la fiesta y se le aparece, nada ms ni nada menos que William Levy o Leonardo Di
Caprio, le dice: Bailamos, Patricia?. Dice: No, muchas gracias, yo no s bailar. Y esa noche Paty fracasa.
Pero si la misma Patricia se arregla, pasa por la sala y su ta le dice: Qu guapa ests, qu bonita, eres la ms
linda de la familia, qu de la familia, del Sindicato de Trabajadores completo, mi amor. De grande Paty vas a ser
mucho ms linda que Paty Manterola. Esa noche Patricia triunfa, y quin hizo a Patricia una triunfadora, una
fracasada, pues la maldita ta, hombre.
Y no saben ustedes la cantidad de padres de familia, de maestros, de jefes, de ejecutivos y de empresarios que
tal vez sin saber lo nico que hacen todos los das es a gente fracasada, a gente insegura. Pero bendito sea
Dios, hay cantidad de padres de familia, de maestros, de jefes, de ejecutivos y de empresarios que todos los
das de su gente est haciendo a gente triunfadora, y lo que necesita nuestro Mxico es que formemos a gente
triunfadora, que se sienta amada, respetada y querida. Si desde las casas empezamos a decirle a nuestros hijos
eres un tonto, eres un bruto, siempre repruebas, eres un tonto, entonces dice el nio pues si ya soy tonto para
qu estudio.
A eso se le llama Efecto Pigmalin, que le dices tanto que s lo vas haciendo: Es un mentiroso, tramposo,
mentiroso, tramposo. Se hace mentiroso y tramposo el nio. Efecto Pigmalin. Hay mams que dicen: Eres un
desgraciado maldito, eres un desgraciado maldito, ya te pareces a tu pap. Y el pobre nio se llega a parecer al
pap. Y esto, saben ustedes maestros, por qu sucede, maestras, porque en la cultura oriental se nos ensea
que cada uno de nosotros los seres humanos somos un sol, que estamos irradiando todos los das energa, y
esa energa puede ser positiva o energa negativa.
Si t das sonrisas la vida te regresa sonrisas, si das amarguras la vida te regresa puras amarguras, si das caras
jetonas. Vean a la cara a la gente que tienen caras jetonas, pues todo mundo lo saluda de forma jetona, y al
frente siempre. El que da felicidad recibe felicidad y siempre al triple. El que es simptico, recibe simpatas.
Siempre, siempre es al triple. Y por eso den todos los das lo mejor de s a toda la gente, porque cranme que
en verdad somos un ente de una gran energa de tal forma que cambia, que transforma a todo mundo.
Han visto ustedes a la gente miserable, esa gente que no est dispuesta a dar nada de nada? Nada, nada, bien
miserable. Slo quiere pedir para l, y nunca est dispuesto a dar. Vanlo para los que sean catlicos, observen
los domingos en misa cuando viene el aclito a pedir limosna con su charolita, el miserable empieza luego
luego a buscar la monedita ms chiquita, la ms chiquita, carajo. Pasa el aclito y hasta la avientan para que
suene clink. Pero a Cristo no lo podemos hacer tonto. Cristo de la cruz te est observando, y te dice: Te la
triplicar. Y te triplican tus miserias y al triple siempre, maestros. Por eso siempre den lo mejor maestros a sus
alumnos, a sus compaeros, a su escuela den lo mejor.
Ahora que estamos en plena efervescencia poltica de las elecciones, yo nada ms quiero dejar un mensaje a
los maestros de Mxico de tres problemas que tiene mi Mxico, y que si no los sabemos resolver de raz
nuestro Mxico no va a poder salir adelante, as tenga gobiernos priistas, panistas, perredistas, verde
ecologista, panelistas, de Convergencia, aunque venga el doctor Simi, no nos sacan adelante. El mayor
problema que tiene mi Mxico, maestros, maestras, es que no somos autosuficientes en nuestros propios
alimentos. Somos grandes importadores de granos.
El que les habla ha sido Presidente en la Federacin Panamericana de Lechera y con tristeza le tengo que decir
que somos un pas de los que ms leche en polvo importa en el mundo, pero tambin somos un pas que se
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atreve a vender este tipo de aguas, ms caras que la leche. Esto vale ms caro que la leche, seores. Slo a
Mxico se le ocurre vender el agua ms cara que la leche. Al pobre campesino que tiene ocho, diez vacas, que
se tiene que levantar en estas madrugadas de mucho fro y a ordear, pues ya no le conviene echarle agua a la
leche, porque le sale ms cara el agua.
Somos un pas que compra a 8.50, 11 pesos el kilo de tortilla, sin entender que se necesitan de ocho a 12
mazorcas para hacer un kilo de tortilla. Cunto le estamos pagando al pobre campesino? Le estamos pagando
una verdadera miseria. Y seores maestros, lo nico que estamos haciendo es obligndolos a que tengan que
abandonar sus tierras, abandonar a sus familias, a sus hijos, a sus costumbres y tradiciones e irse a buscar
trabajo al otro lado. Yo soy hijo de inmigrantes y s lo difcil que es llegar a un pas extrao, sin idioma, sin
dinero y sin amigos y tener que trabajar 14, 16 horas diarias, sbados y domingos para mandar dinero a los
municipios ms pobres que dejaste en la Repblica Mexicana es de gente valiente.
Y gracias a esas remesas, maestros, tenemos una estabilidad socioeconmica ms o menos pasable, que si no
llegasen esas remesas otro gallo estara cantando en nuestro Mxico. Pero el problema no es que tengamos
que traer los granos que nos hagan falta, que ya actualmente ocupan el 50 por ciento de lo que nos estamos
comiendo. Lo triste es que se pongan a pensar como maestros a quin obedece una mascota, a quin obedece
un perrito, A quin? Al que le da de comer. Y eso, maestros, es perder libertad. Eso es perder independencia.
Una independencia hecha en Mxico en muchas batallas, por muchas vidas y muchos hroes y que por estarle
pagando una miseria al campesinado mexicano estemos perdiendo esa libertad, cranme que no se vale, no se
vale. Y vean cmo le hacen los pases primermundistas: al campesino lo protegen, porque saben que con eso
pueden ir a cualquier lugar de negociaciones, de hablar del t por t y no nada ms a recibir imposiciones por
hambre. Por favor, maestros, den respeto hacia los campesinos, a los productores primarios, para que sepan
autodefenderse, para que sepan vender sus productos a buenos precios y de buena calidad.
Segundo problema que tiene mi Mxico: yo s que de aqu va a haber muchos que van a querer sus hijos sean
maestros de primaria, pero cranme que yo he ido a muchas universidades, tanto pblicas como privadas y he
hecho la siguiente pregunta: Quin de ustedes quisiera que su hijo fuera maestro de primaria o de
secundaria? Y Saben qu? No hay nadie que levante la mano. Desgraciadamente no hay nadie que levante la
mano. Entonces, yo pregunto: Quin va a educar el futuro de mi Mxico, quin va a educar a esta Nacin?
Quin va a educar a sus hijos, a sus nietos?
Si los mejores individuos, los ms preparados, nadie, nadie quiere que su hijo sea maestro de primaria o
secundaria. Y Confucio dijo: La nacin que no sepa respetar a sus ancestros, a sus padres y a sus maestros ser
una nacin o un individuo que se ir a la decadencia. Nosotros estaremos yendo a la decadencia por ello?
Porque hemos perdido respeto a los ancestros, a nuestros padres y, sobre todo, a nuestros maestros.
Nadie quiere ser maestro porque saben que como maestro no se puede ser rico, no se puede ser millonario; la
culpa la tenemos todos nosotros, sociedad mexicana, de que le hemos dado tanta importancia al que tiene y
nos hemos olvidado totalmente del que es; admiramos al que tiene, sale en las mejores revistas, con las
mejores entrevistas, con los mejores automviles, en los mejores centros vacacionales, en los mejores
restaurantes. Y el que es cientfico, el que es investigador, el que es maestro no saben ni cmo se llama el
pobre.
Cuando los premian salen en los noticieros un da y al tercer da ya nadie se acuerda de ellos, porque
desgraciadamente la sociedad mexicana, y tenemos que reconocerlo, le hemos dado importancia al que tiene y
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no hemos fomentado una educacin de enaltecer al que es. Y es ah donde ustedes, maestros, tienen que
enaltecer a los que son, a los hroes annimos que este Mxico tiene en gran cantidad, los que dan tiempo,
esfuerzo y cario por Mxico sin pedir de l nada.
En la sociedad mexicana sale el pap, fjense en la educacin, sale el pap a educar con el nio de ocho aos,
cuarto ao de primaria empieza el pap luego luego: Ya te fijaste, hijito, en qu carrazo anda ese gey, ya te
fijaste, hijito, con qu chamacona anda ese gey, ya te fijaste, hijito, en qu casern se acaba de meter ese
gey; hijito, qu quieres ser de grande? Pues gey, pap. Y vean cmo hablan los chicos actualmente, qu
hiciste el fin de semana, gey? A dnde te la pasaste, gey? A poco no hablan as, gey? Verdad que s,
gey? Pues as hablan, todo mundo quiere ser gey.
De veras, no saben qu es lo que es el ser, nadie sabe lo que es el ser. Y eso es lo que ms nos hace falta en
nuestra educacin de fomentar esos valores del ser humano. Ser maestro es una profesin similar a la que
tuvieron Scrates, Aristteles; maestro le llamaron a Vasconcelos, maestro le llamaron a Gandhi, maestro le
llamaron a Buda, maestro le llamaron a Cristo. Y uno slo de estos maestros, con su enseanza y su
congruencia en su enseanza, han sido los que han cambiado media humanidad, de esa altsima profesin es el
ser maestro.
Y mi padre me ense, si quieres riqueza para un ao siembra maz; si quieres riqueza para 10 aos siembra
rboles frutales; pero si quieres riqueza para ti y para toda la gente que trabaje contigo siembra, siembra en ti,
en ellos educacin, educacin tecnolgica, educacin vial, educacin civil, educacin moral, educacin
nutricional, educacin deportiva. Educacin es lo que nos hace falta, maestros, educacin; no slo la de
conocimientos, de saber ms para fregar al que no sabe. Todos hemos tenido experiencias, en grandes
profesionistas que aprovechndose del saber nos asustan: Que nos van a meter al bote, que se va a morir tu
mam. Bueno, por el tener rpido y fcil, y se nos olvidan los valores; qu los conocimientos fue para el tener
nada ms rpido y fcil, o es para servir a la sociedad?
Ustedes estn en esa gran labor, en esa gran responsabilidad de cambiar nuestro Mxico. Si nuestros
gobiernos, maestros, actualmente pueden pagar buenos sueldos a los maestros de Mxico. Creo que es
obligacin de toda la sociedad mexicana brindarle a nuestros maestros mucho sueldo moral, de
agradecimiento, de reconocimiento y de profundad gratitud. Y aprovecho la maana de hoy para brindar un
fuerte aplauso de agradecimiento, de reconocimiento y de profunda gratitud a todos nuestros maestros que
tuvimos en la primaria y secundaria, y decirles una vez en la vida: Gracias, maestros, gracias, maestros, por
todo lo que hiciste por m. Gracias. A nombre de ellos, en verdad, muchas gracias.
Les voy a contar un ancdota que me pas con el Presidente Salinas de Gortari, para que sepan en dnde
invierte un pas primermundista. Era padre de familia en nuestro Liceo Mexicano-Japons, lleg a ser
candidato, lleg a ser Presidente de la Repblica Mexicana, y como a los seis meses de ser Presidente de la
Repblica Mexicana lo vino a visitar un Primer Ministro del Japn. La cita que tenamos con el seor Presidente
a las 4 de la tarde en Los Pinos. Pero esa tarde haba una gran manifestacin de maestros que queran llegar
hasta Los Pinos a como diera lugar a exigirle al seor Presidente aumento de sueldo.
La comitiva japonesa, a pesar de tener cuerpo de seguridad, patrulleros y motociclistas llegamos 15 minutos
tarde a la cita con el seor Presidente. El Ministro Japons llegando echando lumbre, porque para ellos la
puntualidad es ley de oro, en donde no caben pretextos ni mucho menos excusas, porque saben que de
excusas siempre estn llenos los excusados. Lleg molestsimo. Lo vio tan molesto el seor Presidente que le

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dijo: No se preocupe, seor Ministro, sabemos que hay una gran manifestacin all afuera de maestros que
nos estn pidiendo aumentos de sueldo.
El Ministro japons se volte con el seor Presidente y le dijo: Mire, seor Presidente, en mi gobierno, en mi
burocracia el mejor pagado es el maestro de primaria y secundaria, porque si a ellos slo les paga salarios
mnimos, slo hombres de salarios mnimos les van a poder entregar. rale, tradcele eso al seor Presidente.
Pues a tragar camote en Puebla y ah le va. No le qued ms que decir: Tiene usted toda la razn. Pero fjense,
maestros, en la burocracia japonesa como en la mexicana hay licenciados, hay ingenieros, hay arquitectos, hay
mdicos, hay de todas las profesiones. Por qu creen ustedes que en Japn el mejor pagado es el maestro de
primaria y secundaria? Saben ustedes por qu? Porque ellos son los que ahorita, hoy ya estn moldeando,
puliendo, cincelando a los futuros polticos del Japn, a los futuros empresarios, a los futuros deportistas, a los
futuros cientficos. Ya los estn formando hoy. Por eso se merecen eso.
Qu estamos haciendo nosotros con todo el, perdn, seores, en nuestra querida Oaxaca? Cerrando
carreteras, quemando autobuses, para que los nios chiquitos oaxaqueos crean que as es como se siguen las
cosas en nuestro Mxico, y lo sigamos consiguiendo as en el ao 2050. Yo creo que estamos mal, y eso
tenemos que cuidarlo, porque ustedes son como una luz, como un faro en que los alumnos viendo su aptitud,
viendo su manera de ser, viendo su limpieza y su justicia es el ejemplo de vida que van a seguir. Ahora, qu
podemos hacer nosotros? Miren, cada acto importante de tu vida por favor planta un rbol. Cuando nazca un
hijo plntale un rbol. Cuando entren a la primaria que planten arboles. Cuando se graden que planten un
rbol. Cuando se casen planten un rbol. Cuando consigan un trabajo planten un rbol. Cuando inauguren una
escuela no dejen de plantar un rbol. Cuando construyan su casa planten un rbol. En cada acto importante de
tu vida, por favor, planten un rbol.
-Cmo se llama usted? -Carmen, cundo cortara usted el rbol que su pap y su mam plantaron enfrente
de su casa cuando usted naci? Nunca, verdad? Lo amara, lo cuidara, claro que s. Pero si ese rbol, doa
Carmen, hubiese sido plantado, usted de dnde es, del DF? Si hubiese sido plantado por un Jefe de Gobierno
de hace, como le calculo unos 36 aos, s, verdad? No se acuerda ni cmo se llamaba el condenado Jefe de
Gobierno y son dos rboles iguales, fjense, uno lo plant mi pap, mi mam, lo amo, lo quiero y mientras ms
aos pasa, ms lo amo y ms lo quiero; el otro lo plant pap gobierno y me importa un reverendo comino lo
que pase con l.
Y por eso las cosas que hace pap gobierno nadie las cuida, nadie las ama, nadie las protege. Y vean ustedes
cmo estn nuestras escuelas primarias oficiales, porque todos esperamos que venga el gobierno a arreglarla y
nosotros no hacemos nada. No hacemos nada. Y yo quisiera que se hiciese, como se hace en el Liceo Mexicano
Japons y se hace en todas las escuelas del Japn, primarias, secundarias, que una vez al ao se renen un fin
de semana maestros, alumnos y padres de familia y entre todos pintan la escuela, entre todos pulen los pisos,
entre todos barnizan las bancas, entre todos hacen los trabajos de jardinera y entre todos los trabajos de
plomera y las escuelas parece que se inauguraron ayer.
Pero vean ustedes, a nosotros nos han metido tanto la cultura de que todo lo tiene que hacer el gobierno y
nosotros no hacemos nada, ni por el lugar donde trabajamos. Hay muchos maestros que les dicen: bueno, hay
que venir el domingo, vamos a pintar toda la escuela entre todos y Cunto me van a pagar?, luego, luego la
lana por delante. Se llama prostitucin, perdnenme. Hay que hacer algo voluntariamente en sacrificio por el
lugar donde trabajas, por donde educas a los futuros mexicanos que van ser a este pas grande. Yo he ido a
universidades, me paro en el foro y veo y los focos fundidos, pero en el edificio de al lado estn Ingeniera
Electrnica.
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Acabo de estar en Matehuala, ustedes saben que hay una gran sequa en mi estado de San Luis Potos, les digo
a unos jovencitos: oigan, agarren esas cubetas y vayan a regar esos arbolitos que se estn secando, Ah! No,
eso es trabajo del jardinero, Y, ustedes qu estn estudiando?, nosotros estamos estudiando
Bioagronoma. Puro pinche papel, nada de efectividad; nada de efectividad y el Rector pidiendo y rogando
presupuesto para su universidad.
Lo consigue y saben quin hace el trabajo de electricidad? El maestro del pueblo, que apenas si termin la
secundaria y, Quin hace los trabajos de jardinera? El que no sabe ni leer ni escribir y que es el jardinero del
pueblo es el que hace las cosas. Y los alumnos, los prximos a egresar no hacen nada. En la cultura de pedir,
que nos den, que nos den, que nos aumenten. Seores: Mxico ya no puede dar. Es momento en que nos
obliga a tener que dar. Y, perdn, seor Secretario, voy a hablar de la actitud de los sindicatos mexicanos.
Miren, en el ao 64 Mxico realiz una de las Olimpiadas ms hermosas que hubiese visto la humanidad, fue
un fiestn deportivo, juvenil y cultural; la primera olimpiada cultural que realizaba el mundo. Cuatro aos antes
la haba realizado Tokio, y que un pas latinoamericano hubiese superado la olimpiada de Tokio, porque se les
gan de todas a todas, menos en puntualidad; hizo que muchos empresarios viniesen a conocer a Mxico.
Un grupo de empresarios fue entrevistado por el Canal Once del Politcnico. Y una de las preguntas que les
lanzaron es: Cul es la diferencia entre el trabajador mexicano y el trabajador japons? Cuchichearon y el jefe
de la misin levant la mano y dijo: Venimos sorprendidos de la gran habilidad manual que tiene el trabajador
mexicano. Si se vienen todas las maquiladoras, todas las fbricas de automviles a Mxico, por qu creen que
se vienen, maestros? Muchos dicen que por sueldos baratos.
Yo les puedo demostrar que en 100 pases que pagan sueldos ms baratos que en Mxico, se vienen a Mxico
porque contamos con una mano de obra de excelente calidad, y como ejemplo les puedo poner el siguiente
ejemplo, si ustedes se toman una sopa de fideo en Mexicali, en Hermosillo, en Chihuahua, en Durango, en
Zacatecas, en San Luis Potos, en Aguascalientes, en Guanajuato, en Quertaro, en Toluca, en Tlaxcala, en
Puebla, en Jalapa, en Villahermosa, en Campeche, en Mrida o en Chetumal todas las sopas de fideo saben
diferente. Pero ustedes pidan un chicken sopa en gringolandia y vern que todas las sopas saben igual, porque
son de lata, ac estn hechas a mano, una por una y casa por casa; de esa calidad de mano obra tiene el
mexicano. Adems nos dijeron, el promedio de edades de gente muy joven, y adems el mexicano tiene mucho
ingenio.
Pero ayer domingo que anduvimos de turistas y que conocimos el Zcalo, la Catedral, la Plaza de las Tres
Culturas, las Pirmides de Teotihuacn y terminamos en la Villa de Guadalupe. En la Villa de Guadalupe nos
dimos cuenta que ante la religin somos iguales, nos gustan las peregrinaciones igual que a ustedes; llevamos
tamboras, llevamos danzantes, aventamos cohetes. Igual en el Japn, y que enfrente del templo hay muchos
templos con fritangas, amuletos, rosarios y estampitas. Igual en el Japn. La nica diferencia que hemos
notado es que van ustedes siempre a los templos a pedir y a esperar. Y nosotros en el shintoismo siempre
vamos a ofrecer. Ah nos dimos cuenta, porque esos sindicatos: CTM, CTC, todos con c de camaradas.
Presentan pliego de peticiones,
Y por qu los sindicatos japoneses presentan pliego de ofrecimientos? Pliego de peticiones, pedimos menos
horas de trabajo, pedimos ms permisos para faltar, pedimos ms permisos para llegar tarde, pedimos ms
aguinaldo, ms despensa, pedimos ms aguinaldo, bueno, pedimos y pedimos, a cambio de qu? A cambio de
nada. Y pliego de ofrecimientos estuvimos en promedio 15 retardos, ofrecemos reducirlos a cinco, qu ofrece
la empresa? Tuvimos tres por ciento de errores en la fabricacin; ofrecemos trabajar con ms cuidado para que
esto reducirlo al uno por ciento, qu ofrece la empresa? Tuve cinco reprobados en mi clase; ofrezco dar mejor
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mi ctedra para que el ao entrante mximo sean slo dos los que puedas reprobar, qu ofrece la institucin?
A base de ofrecimientos es como ellos llegan a calidad total, entrega justo a tiempo, error cero.
Por eso les vuelvo a repetir, maestros, que en este mundo el gann, el fuerte, el poderoso va ser siempre el
que ofrece, no el que pide; el que pide es cuestin de tiempo, se va a perder todo. Confucio dijo: Si a la tierra
nada ms le sacas, le quitas, la extraes; la vas a volver un desierto. A la tierra siempre hay que regresarle lo que
la tierra te dio. Ustedes, maestras, saben que el gann fue el que le dio, no el que pidi, a poco no? Se
acuerdan de sus primeros novios en la adolescencia esos que queran meter mano por todos lados como si
fueran lderes sindicales; no es cierto. O se acuerdan del otro que les ofreci un caramelito, un dulcecito, que
les hizo una poesa con las letras de su nombre, creyndose el Amado Nervo. O se acuerdan de ese cumpleaos
que les ofreci un gran ramo de rosas o una serenata.
O se acuerdan de ese 14 de febrero, ese da de los novios, de los enamorados, ese Da de Valentn, que lleg
como a las 9:30 de la noche bien cursi al frente de su casa con su globito de I love, o les ofreci tanto que
terminaron ustedes ofrecindoles todo. Pero eso ya no es mi bronca. Por eso el gann siempre es el que
ofrece. Acurdense el que ofrece es el que gana. Tambin por qu en las empresas japonesas llegan a ser
grandes? Porque nunca les traen dinero a la empresa, siempre es inversin tras inversin. Siempre es inversin
tras inversin. Y de qu viven los dueos?
De qu vivimos los dueos de Yakult? Vivimos de una regla moral, de 1 a 7. Si yo no le puedo pagar ms que
mil pesos al de menor jerarqua la empresa nada ms que puede pagar a m 7 mil. Y s que no me alcanza,
tengo pensar primero en cmo aumntales a los de menor jerarqua 5 mil, para que a m me puedan aumentar
35 mil, para que la empresa me pueda pagar 35 mil.
Todava no estoy de acuerdo. Cmo le puedo pagar al de menor jerarqua 10 mil, para que a m me pueda
pagar la empresa 70 mil, ms los 70 mil de repartos de utilidades, ya con 140 mil puedo ir al 5 Congreso de la
Educacin sin cobrar nada y a todo dar, sin presiones econmicas? Por eso las empresas japonesas llegan a ser
tan grandes. Y tambin tengo la costumbre y ojal lo hagan sus maestros tambin, que todos los jueves agarre
a cualquiera de mis trabajadores, empleados que estn en la fbrica o en la oficina, en donde me encuentre le
diga: Hoy me voy a cenar a tu casa. Patricia, hoy me voy a cenar a tu casa, me auto invito. Claro que se ponen
bien nerviosos porque en su casa nadie sabe que el Presidente de Yakult va a ir a gorronear la cena.
Le digo: No te preocupes, Leonardo, no te preocupes, en la primera panadera o en el primer Oxxo que
encontremos compramos unas conchitas, unas donitas y al llegar a tu casa que tu mam, tu seora, tu ta, tu
sobrina, tu vecina, tu comadre o tu hija o lo que tengas en tu casa con esta nueva Ley de Convivencia nos haga
un cafecito y me estoy hasta las 11, 12 de la noche platicando con toda la familia de mis trabajadores. Y ah he
entendido cul es la carencia y la angustia que tiene el trabajador mexicano. La mayor angustia que tiene el
trabajador mexicano, seores, es que no tiene seguridad de trabajo. No sabe cundo lo van a correr.
Y vean ustedes cmo acta un animalito que tiene miedo, pela los dientes, siempre est en posicin de huir, de
atacar, desconfa de todo, cualquier movimiento se pone nervioso, porque no tiene seguridad. Den seguridad a
su gente y el trabajador mexicano es de lo ms noble, de lo ms leal. Y la carencia que tena el trabajador
mexicano es que nunca tiene sueldo moral. Fjense, muchas veces los directores, los gerentes, los ejecutivos,
los inspectores creen que el trabajador est contento por su sueldo. Y dganme quin est contento con su
sueldo, que levante la mano aqu. Ah, pues aqu estn los jefes, con razn.

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Cuando trabajo en el Magisterio. Hay, qu bueno que lleg el 15 de mayo, me aumentaron el sueldo, qu
bueno que trabajo en la Toyota, qu bueno que trabajo en la Nissan, qu bueno que trabajo en Yakult, y al
segundo mes me acostumbro a ese sueldo y al tercer mes me hace falta ms que antes, y al cuarto mes
empiezo a renegar: Ah, yo tengo muchos ms aos que aquel buey y a m me pagan muy poquito. Yo me friego
en el segundo turno y a m me pagan una bicoca. No, pues a sa le pagan ms, pues la querida del inspector,
pues cmo no. Y a renegar los otros nueve meses del ao.
Los sueldos econmicos nunca motivan a la gente, maestros. Lo que motiva a la gente es que les des sueldo
moral, de reconocimiento, de gratitud y que los hagas sentir a tu gente til, necesaria, querida y respetada.
Cuando se siente as el trabajador mexicano o cualquier ser humano da lo mejor de s. Por eso, ustedes que son
las cabezas en muchos lados, por favor, a sus alumnos, a sus hijos, a su esposa, a sus parejas, denles mucho
sueldo moral de reconocimiento, de agradecimiento, de que se sientan tiles y necesarios, y vern que
cambiamos nuestro Mxico; cambiamos nuestro Mxico. Y denle seguridad de trabajo, por favor, a los
trabajadores.
Tambin quiero decirles que tenemos que ensear a nuestra niez, a nuestros maestros jvenes, a nuestra
sociedad el ser, el acostumbrase a ser ricos, a tener mentalidad de triunfadores, mentalidad de grandeza. Por
qu creen que cuando se habla del japons todo mundo sabe que el japons tiene dinero, que es gente rica?
Saben ustedes, siendo un pas pobre hay gente millonaria, y Mxico es un pas extremadamente millonario,
donde vivimos muchos pobres. Por cada nio desnutrido, yo les puedo presentar 10 obesos. Fjense, es falta es
de educacin nada ms, falta de educacin.
Pero ante el mundo no demos esa imagen de tristeza, de fracaso, de tercermundistas, de asesinatos, de
sicarios. Yo me pregunto: sicarios entre 15 y 30 aos, qu padres de familia educaron a esos hijos, qu
maestros educaron a esos hijos, qu sociedad, o fue el gobierno nada ms, o fuimos nosotros, yo me incluyo,
fuimos los responsables de formar a esa gente. Tenemos la gran responsabilidad de revertir y hacer a los
jvenes que se sientan respetados, queridos y que tienen gran futuro en esta nacin, creando fuentes de
trabajo, creando empresarios para que se genere riqueza y no estar en la costumbre de slo estar pidiendo y
pidiendo y pidiendo que el gobierno lo componga, que el gobierno lo haga, echndole la culpa a los dems
porque yo soy perfecto; no, la culpa empieza por ti.
Para ser grande t debes de hacer el cambio, no esperes que cambie tu director, no esperes que cambie tus
autoridades, cambia t y hars un gran cambio en tu gente, en tu mundo. Por eso tenemos que crear la cultura
del ahorro, de no desperdicio, de saber aprovechar las cosas al mximo. Por qu los japoneses llegan a ser
ricos? Por qu tienen dinero? Saben ustedes por qu? Porque se nos ensea desde pequeos que en la vida
como en la naturaleza hay una primavera, un verano, un otoo, un invierno y todos vamos a llegar al invierno
de nuestra vida.
Han pensado ustedes cmo quieren llegar al invierno de su vida? Ojal lleguen siendo unos seorones como
ese viejito de Karate Kid I, Karate Kid II, que trascienden la juventud, que sepa agradecer cada amanecer, que
sepa aprovechar todo y no lleguen siendo, como llegan muchos de nuestros ancianos, con una mano adelante
y una mano atrs, sin nada, endeudados, enfermizos, mal queridos y deprimidos; pero es que nadie les ense
que iba a llegar el invierno de la vida. Para los japoneses las estaciones de la vida son la primavera, desde que
uno nace hasta los 20 aos, donde hay que crecer fsica, moral e intelectualmente a toda tu plenitud. Si t
partes un pltano en forma perpendicular y lo observas, vas a ver que est dividido en tres gajos, todos iguales,
todos parejos, no hay uno que sea ms chipotudo que otro.

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Pero los jvenes de la actualidad con tanta televisin, con tantas revistas semipornogrficas, con tanto Latin
Lover y Fernando Colunga y Willian Levy creen que lo ms importante es lo fsico, y se van tres, cuatro horas
diarias a que le salgan bolas en los brazos, en el pecho, en las nachas, en las pantorrillas, se abren la camisa y
andan presumiendo el slo para mujeres. Claro que esto impresiona a cualquier chica, la chica le invita a tomar
una tacita de caf, pero las chicas de la actualidad no son nada tontas, no se acaban de tomar media tacita de
caf, inmediatamente se dan cuenta que el brutote que tienen enfrente tiene todo el coco vaco y le faltan
bolas donde las debera de tener bien puestas, se dan la gran decepcin.
Despus viene de los 20 a los 40 el verano, donde los rboles son frondosos, dan flores, dan fruta. As tambin
el ser humano es cuando se casa, cuando tiene hijos, cuando puede trabajar 72 horas sin dormir, cuando est
en todo su apogeo. Pero despus viene el otoo de los 40 a los 60, en el otoo vean ustedes cmo los rboles
empiezan a cambiar de color sus hojas y cmo poquito a poquito se van cayendo sus hojas; as tambin en el
ser humano se nos cambie el color del pelo, se nos cae el pelo, se nos cae la vista, se nos caen los dientes, se
nos caen muchas cosas ms en el otoo de la vida.
Despus de los 60 en adelante empezamos el invierno de la vida, ojal lleguemos siendo unos seores que
podamos viajar por todo el mundo, por donde se nos antoje, podamos entrar a cualquier clnica, excepto
chequeos mdicos o entrar a cualquier juguetera, comprar los juguetes de tus nietos y no llegues siendo un
esclavo de la vida, de esos que se tienen que formar un da al mes a ser una colotas para recibir una msera
pensin, o ir a los centros de salud para que de malas formas te nieguen tus medicinas o que te arrumben en
cuarto bien hmedo, bien fro de lo que fue tu casa.
Y para no llegar as al invierno de la vida, maestras, maestros, el secreto est en lo siguiente. Que quisiera que
enseen a sus alumnos, a sus maestros jvenes, que desde el primer ingreso que tengan en su vida, por favor,
se paguen as mismo un 10 por ciento; el otro 90 por ciento no es suyo, el otro 90 por ciento se lo tienen que
dar al que les presta la casa, les presta la luz, les fabric la ropa, les cosech los alimentos; a ellos se los tienen
que dar. Pero si ustedes trabajaron desde muy temprano hasta muy noche, es justo y necesario que se paguen
as mismo ese 10 por ciento, y pguense los 20 aos del verano y los 20 aos del otoo durante 40 aos; han
visto rboles que tienen 40 aos cmo tienen un troncotote as y que dan mucha sombra, mucho follaje, y en
los tiempos de mayo que por ac hace un calorn van a ver cuntos bueyes vienen a tomar sombra debajo de
este rbol llamadas nueras y yernos.
Y este arbolote que tiene un troncotote as no naci de una semillotota as, nace de una pequea semillita as
chiquita, como mi primer pequeo suelo. Pero yo los tuve regando quincena con quincena, abonando en las
vacaciones, en las prestaciones y este rbol crece, crece y crece y ahora me da toda la tranquilidad del mundo;
y s adems que este rbol aun de muerto va a tener mucha lea para seguir calentando muchos hogares. Ya
estoy viendo aqu unas caritas otoales que dicen: Por qu no trajeron a este tacataca hace 20 aos, lo que
tendramos ahorita. Les aseguro a los que tengan ms de 40 aos si hubiesen seguido esa disciplina, ahorita en
inters compuesto estaran ganando ms de lo que estn ganando de sueldo actualmente.
Esa es la disciplina, para ello hay que tener mucho coraje, mucho empeo, mucha disciplina, y saben ustedes
que esto se obtiene teniendo un espritu combativo, espritu positivo. El da de hoy saben ustedes para qu fue
a trabajar el 86 por ciento de la fuerza laboral de mi Mxico, llamados empleados, empleados, burcratas,
obreros y uno que otro maestro. Con qu objetivo fueron a trabajar el da de hoy? El nico objetivo a que va
el 86 por ciento de la gente laboral de mi pas desgraciadamente es que d la hora de la salida, para eso van,
porque no saben ni para qu van a trabajar.

75

Voltean y: Chin, hijo, falta un montn. Media hora antes empiezan a escurrirse al bao. Llegan al objetivo que
es la hora de la salida y salen como chiflido. As haya nios en los salones, as haya mercanca tirada, as haya
pblico en los mostradores, les importa un comino. El objetivo de hoy era la hora de la salida. Y miren, para
que un pas, nuestro Mxico, sea extraordinario y dejemos de ser gente ordinaria la diferencia entre ser
ordinario y ser extraordinario slo est en el extra. De ordinarios estn llenos los panteones, de gente
extraordinaria, como son ustedes, hay muy pocos, hay muy pocos. Y son la gente que ha dado un poco ms, un
extra a la vida, al trabajo, a la familia, a los compaeros, a la educacin.
El extra que le den los va a ser extraordinarios, gente que se le recuerde y que pueda trascender en este
mundo. De gente ordinaria estn llenos los panteones. Entonces la diferencia entre ser gente ordinaria y
extraordinaria est slo en el extra, maestros. Y recuerden que ustedes, maestros, por favor, son los que van
moldeando, los que van haciendo a los futuros polticos de Mxico. Los que van haciendo los empresarios, los
cientficos, los deportistas y los investigadores de nuestro pas. Para una buena educacin, como para una
buena toma, como el ser humano debe de crecer en lo fsico, en lo moral y en lo intelectual, as tambin para
una buena educacin se necesita el alumno, el maestro y el apoyo familiar.
Si alguno de ellos falla ya no se puede dar una buena educacin. Es un tripi, como para tomar una buena toma
de las cmaras que estn all, estn sobre un tripi, y como seres humanos debemos de crecer en lo fsico, en
lo moral y en lo intelectual, siempre en un tripi, bien slido para que nuestro Mxico salga adelante.
Maestros, en verdad, estn orgullosos de ser maestros, es una de las profesiones de mayor importancia en
cualquier nacin. Son los que hacen el pas, los que forman este Mxico, los que construyen nuestro futuro.
Ustedes, no son los polticos, no son las polticas, no somos los empresarios. No. Ustedes, maestros, son los
que hacen a los futuros mexicanos.
Maestros, esa labor no hay poder que se los pueda pagar de agradecimiento y reconocimiento y profunda
gratitud. Yo en lo personal quisiera haber sido maestro, para poder cooperar con mi Mxico en hacer hombres,
nios nobles, orgullosos de su pas, con miras a un futuro. Estn orgullosos de poder tener a este Mxico, el
Mxico del desierto, el Mxico del altiplano, el Mxico de las cosas, el Mxico de la selva, el Mxico de las
pennsulas. Estn orgullosos de nuestro Mxico, de sus multipaisajes, de sus multiclimas, estn orgullosos de
sus canciones, de sus corridos, de sus fiestas, estn orgullosos como mexicanos de nuestras comidas llenas de
sabores, llenas de olores, llena de tradiciones.
Estn orgullosos de nuestra historia, de ser mexicanos, que aunque les quemaran los pies nunca, nunca se
atrevan a traicionar a su pueblo. De esa estirpe es el mexicano. Es por ello que yo les pido que siempre anden
por este mundo con la frente en alto y el pecho erguido, de haber nacido en esta bendita tierra mexicana. Y por
ltimo quiero terminar con un cuento que me cont mi padre y con el cual cierro todas mis conferencias: Haba
un bosque muy hermoso, donde vivan muchos animalitos. De repente este bosque se empieza a incendiar y
todos los animalitos empiezan a huir. Slo hay un gorrioncito que va al ro, moja sus alitas, vuela sobre el
bosque incendiado, revolotea y deja caer una o dos gotitas de agua, tratando de apagar este incendio.
Va al ro, moja sus alitas, vuela sobre las llamas, revolotea y deja caer una o dos gotitas de agua. Pasa el
elefante y le dice: gorrioncito, no seas tonto, huye, huye como todos nosotros, nos ves que vas a achicharrar
y el gorrioncito se voltea y le dice: no, este bosque me ha dado todo, este bosque me ha dado hogar, este
bosque me ha dado familia, este bosque me ha dado alimento, este bosque me ha dado amigos, pero sobre
todo este bosque me ha dado felicidad y no va a importar que yo me muera, pero por simple lealtad voy a
tratar de salvar a mi bosque.

76

Y as va al ro, moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado, revolotea y deja caer una o dos gotitas de
agua. Pasa el elefante y le dice: gorrioncito, no seas tonto, huye, huye, como todos nosotros. Ante esta
actitud de lucha constante de querer apagar el incendio Dios se compadece y deja caer un fuerte tormentn y
felizmente el incendio se apaga y al poco rato este bosque vuelve a reverdecer y a florecer y todos, todos,
vuelven a ser felices y tal vez ms felices que antes eran. Maestras y maestros de Mxico:
A este bosque yo lo comparo con mi Mxico. Tal vez estemos en un gran incendio poltico, econmico y social,
pero yo les pido a todos y a cada uno de ustedes que, por favor, en verdad, por favor, por favor, sean como ese
gorrioncito y que todos los das, todos los das dejen caer una o dos gotitas de sudor, de trabajo y de estudio, y
as lo hacen, si as lo hacen Mxico, Mxico se los agradecer y Dios, Dios los bendecir. Muchas gracias.
Muchas gracias muy amables, muchas gracias.
Presentadora: Maestro Juan Daz de la Torre, seor Carlos Kasuga, solamente informarles que la conferencia
est siendo vista por ms de 220 mil invitados a travs de 560 redes en todo el pas. Y tenemos una serie de
preguntas que nos estn llegando a travs de los estados. La primera dice, es de la Seccin 27 del estado de
Sinaloa, qu conocimiento y habilidades debe comprender una educacin integral como la que usted propone
para que los nios estn mejor preparados tanto para su desarrollo personal, como profesional?
Sr. Carlos Kasuga Osaka: Yo creo que la educacin fija en lo instructivo, en los conocimientos lo que fija la
Secretara de Educacin Pblica es ms que suficiente. Pero tenemos que agregarle otro 50 por ciento de
educacin, que es en la educacin formativa, en la educacin de valores, como es la puntualidad, la
honestidad, la limpieza, el trabajo en equipo, ver lo bueno de las gentes, de los compaeros, de sus maestras,
de su escuela, el servicio social dentro de la escuela. Todo eso, creo yo, que es lo que va formando en forma
integral al individuo para formar mexicanos de mucha calidad.
Pregunta: A los maestros nos toca la tarea de imaginar para ser capaces de construir un mejor futuro,
formando mejores alumnos en este Mxico que busca ser ms plural, ms justo, que requiere prosperar y
demandar resultados; el papel del maestro vuelve a ser pieza clave. Nos lleg una pregunta de un padre de
familia del estado de Morelos lo cual expresa lo siguiente: Desde su experiencia como empresario y promotor
activo de una mejora educacin, qu valores son fundamentales para una sociedad ms justa prspera?
Sr. Carlos Kasuga Osaka: Los que acabo de nombrar: ser puntuales, ser honestos, ser limpios, saber trabajar en
equipo, tener trabajos sociales en bien de la comunidad, en amar a Mxico y dar reconocimiento al ser, en
lugar del hombre que tiene.
Pregunta: De la Seccin 26 de San Luis Potos el profesor Crisgeno Snchez le pregunta: Vivimos cambios
acelerados en donde el trabajador no se puede quedar anclado en el pasado, sino ser ms competitivo, qu
debe ofrecer la autoridad para que los trabajadores tengan sentido de pertenencia y satisfaccin por lo que
hacen y cmo se puede contribuir para que los jvenes, en cualquiera que sea su rol social, se esfuercen y se
empeen en dar ms con una nueva actitud y compromiso para superar los desafos de este siglo XXI?
Sr. Carlos Kasuga Osaka: Efectivamente, actualmente la tecnologa est avanzando en forma extraordinaria, ya
es la poca de tener en las escuelas pizarrones electrnicos, en capacitar constantemente a los maestros, no
slo en la tecnologa, pero en muchas otras cosas como es en la educacin, y a los alumnos en la educacin
nutricional, en la educacin civil, en la educacin deportiva. Todas las fallas que tiene mi Mxico, creo yo, que
es por la falta de educacin, otro tipo de educacin que no sea nada ms la de los conocimientos, lo que como
requisito mnimo fija la Secretara de Educacin Pblica.
77

Pregunta: Las escuelas deben de ser el lugar ms apreciado por la sociedad donde los padres de familia sientan
que existe no slo el espacio adecuado para que sus hijos aprendan. El maestro Efrn de los Ros de la Seccin
36 pregunta: La filosofa de dar, ofrecer sera la va del cambio para un pas rico en recursos naturales, pero
pobre en buenas costumbres?
Sr. Carlos Kasuga Osaka: Yo creo que debemos de dar la educacin, de ofrecer. Pero no es en dar dinero, de
dar bienes en donde no se han formado todava la educacin moral. Creo yo que es dar el ejemplo de los
maestros, el ejemplo, sobre todo de los padres de familia. Entender que el binomio padres de familia y
maestros deben de caminar como si fuera las vas del tren, en paralelo para llevar al pasajero, que es lo ms
importante, que es su hijo, que es su alumno a un destino correcto. Pero saber en qu est marchando la
escuela, qu est pidiendo la escuela y qu est pidiendo la Asociacin de Padres de Familia.
Si, por ejemplo, nosotros hacemos las visitas en la empresa, les deca, las visitas a los hogares de nuestros
trabajadores para saber en qu ambiente vive, cmo vive, qu impresin tiene la familia de la empresa. Todo
eso me sirve de mucho para dar una buena direccin de la empresa. Por ejemplo, maestros, si la maestra va a
festejar el Da del Padre, en un ejemplo. Da del Padre y no sabe que entre sus alumnos, entre sus 30 alumnos
hay dos que ni siquiera conocieron al padre, que nadie sabe.
Saben ustedes el dao moral, psicolgico que de por vida, no con intencin, pero por falta de conocimientos,
de conocer a quin ensea uno, a quin gua uno como empresario, lo destrocen de por vida? Es por ello que
los maestros deben de conocer, tambin visitando a sus alumnos en sus casas para saber en qu tipo de
hogares, con qu padres de familia, en qu ambiente social se estn desarrollando sus alumnos. Si de veras
queremos ser muy buenos maestros.
Pregunta: Esperanza Iris Ochoa, pregunta, cmo hacer congruente una educacin humanista en una sociedad
eminentemente capitalista? Cules pueden ser las alternativas para poder hacerlo?
Sr. Carlos Kasuga Osaka: Yo creo que empezando como con la maestra, empezando con los compaeros.
Nosotros debemos de hacer el cambio. Ustedes, maestros, tienen la gran oportunidad de estar ante 30
alumnos, ante 500 alumnos para fomentar este cambio de dar importancia a los valores humanos y olvidarnos
un poquito del tener, del comercialismo, de que si no me pagan no voy a trabajar, del que si no me dan dinero
por delante no doy nada.
Y miren, me permit traer un ramillete de lpices de colores que ustedes tienen en sus salones, para que
entiendan lo que es un sindicalismo correcto. En un sindicato debe de haber gente de todos los colores, de
todos los valores. En diferentes regiones, se crearon en diferentes hogares, con diferentes padres, con
diferentes religiones, con diferentes partidos polticos, con diferentes compaeros, y as hay de muchos
colores.
Cada uno es un color. Uno solo lo parto, uno solo lo voy partiendo. Pero en lo que es sindicalismo es reunirnos
todos unidos, entendiendo que habemos de todos los colores, de todos los valores y principios, pero trabajar
para un mismo fin. Y ya juntos, unidos, con el mismo valor, con el mismo principio hacia el mismo objetivo ya
no hay poder que los pueda quebrar. Este es un sindicalismo correcto.
ADMINISTRACIN EDUCATIVA
Principios fundamentales y conceptos de la Administracin Educativa
78

Teora organizacional Clsica

La administracin cientfica se enfoca a la administracin del trabajo y los trabajadores.

La administracin directiva se orienta a cmo la organizacin como un todo debera estar

estructurada.

Administracin cientfica de Frederick W Taylor

Principios:

Anlisis cientficos del trabajo

Seleccin de Personal

Administracin de la cooperacin

Supervisin funcional

Los cuatros principios de la administracin cientfica fueron diseados para maximizar el trabajo
productivo.
Administracin Directiva

Principales precursores de la Administracin.

Henry Fayol

Luther Guilck

Max Weber

Principios de Henry Fayol

No
1

Divisin del Trabajo

Centralizacin

Autoridad

Jerarqua

Disciplina

Orden

Unidad de mando

Equidad

79

Unidad de direccin

Estabilidad del personal

Subordinacin de los intereses individuales a los de la organizacin

Iniciativa

Remuneracin

Espritu de grupo o unin del

personal

Principios de Henry Fayol

La divisin del trabajo: La persona que realiza todos los das la misma tarea el jefe
constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una
precisin que incrementan su rendimiento. Cada cambio de ocupacin o de tarea implica
un esfuerzo de adaptacin que disminuye la productividad.

La autoridad: Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se

distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad personal
formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando,
etec.

La disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la presencia y los

signos exteriores de respeto realizado conforme a las convenciones establecida entre la
organizacin y su personal. Para Fayol dicho concepto se expresa en el mundo militar y se
debe tener en cuenta el concepto de convenio para llegar a la armona en la organizacin
y el cumplimiento cabal de las normas.

La unidad de mando: Para la ejecucin de un acto cualquiera una persona solo debe
recibir rdenes de un jefe. Fayol afirma: esa es la regla de la unidad de mando, que es
de necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de la organizacin
es por lo menos igual, a mi criterio a la de cualquier otro principio

La Unidad de direccin: Este principio puede expresarse as: un solo jefe y un solo
programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.

La subordinacin de los intereses particulares al inters general: Este principio nos

recuerda que en una organizacin el inters de una persona o de un grupo de personas,
no debe prevalecer contra el inters de la organizacin.

Dos intereses de orden valioso, pero igualmente respetables pueden ser resueltos bajo
conciliacin:

80

Los medios para realizarla son:

La firmeza y el buen ejemplo de los jefes

Convenios tan equitativos como sea posible

Una atenta vigilancia

La jerarqua: Est constituida por una serie de jefes que va desde la autoridad superior al
persona. El va jerrquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la
jerarqua, las comunicaciones que parten de la autoridad superior a las inferiores.

El orden: Un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar

La equidad: Para Fayol, la justicia es la realizacin de los convenios adquiridos; anhelo de

igual y equidad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato personal con el
personal.

La estabilidad del personal: Una persona necesita tiempo para iniciarse en una funcin
nueva y llegar a desempearla bien, admitiendo que est de las aptitudes necearias. Si la
persona es desplazada cuando apenas ha concluido su etapa de aprendizaje, no habr
tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable.

La Iniciativa: Una de las ms vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre

inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen xito, es tambin uno de los ms
poderosos estimulantes de la actividad humana.

La unin personal: La unin hace la fuerza

Aportaciones de Luther Gulick

Gulick y Urwick mostraron mayor preocupacin por el tratamiento de los principios

tratando de lograr una aplicacin al real problema de las organizaciones.

Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos ms que Fayol
(planear, coordinar, organizar, dirigir y controlar).
Planificacin
Organizacin
Formacin del Plantel (Staffing)
Direccin
Coordinacin
81

 Rendicin de cuentas
Confeccin de presupuestos.

Con las iniciales de stos elementos se forma la palabra POSDCORB, con la cual se
denomina su modelo de administracin.

Aportaciones de Max Weber

Defini una serie de principios:

Estructura jerrquica

Divisin del trabajo

Control con base en reglas

Relaciones impersonales

Orientacin hacia la profesionalizacin

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