Professional Documents
Culture Documents
org/wiki/Cadena_de_suministro
Cadena de suministro
De Wikipedia, la enciclopedia libre
Saltar a navegacin, bsqueda
Cadena de suministro o Cadena logstica (en ingls, Supply Chain) es una expresin
figurada para designar en la compleja serie de procesos de intercambio o flujos de
materiales y de informacin que se establecen en cada organizacin o empresa con sus
respectivos clientes y sus mismos proveedores.
Cada empresa tiene definida una cadena de suministro o logstica propia cuya gestin se
consige aplicando las tcnicas de Logstica integral o Supply Chain Management.
La sincronizacin es muy importante en esta cadenas, para que no se produzcan fallos.
Tambin es importante un buena prediccin de la demanda para no provocar sobra ni
falta de productos terminados. Un fallo en esta prediccin provocar un denominado
efecto ltigo (tambin llamado efecto bullwhip, del ingls bullwhip effect).
Por ello, se dice que el impacto de una accin en una cadena de suministro es
directamente proporcional a su demora en la propagacin de la comunicacin.
Tabla de contenidos
[ocultar]
1 Etapas
o 1.1 Suministro
o 1.2 Fabricacin
o 1.3 Distribucin
2 Enlaces externos
3 Vase tambin
Etapas [editar]
Artculo principal: Logstica
Suministro [editar]
La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y
suministran las materias primas para fabricacin de los productos terminados. En primer
lugar, partamos de la defincin etimolgica: el vocablo suministro deriva del latn
SUBMINISTRARE que significa SUB (bajo) y MINISTRAERE servir, y se entiende
como "PROVEER LO NECESARIO". Doctrinariamente, podemos definir al Suministro
como un contrato de ejecucin o tracto sucesivo, peridico y continuo destinado a la
entrega de bienes materiales, en la que el suministrante o proveedor (que puede ser una
persona natural o jurdica) est obligada a entregar continua o peridicamente bienes y
la persona que los recibe "suministrado" a pagar el precio. (*) Segn su realizacin,
podemos sealar que el Suministro es un contrato por medio del cual una parte
(suministrante o proveedor) se compromete a cumplir con prestaciones peridicas o
continuadas frente a la otra parte (suministrado) durante un tiempo determinado o
cuando el suministrado segn sus necesidades las solicite, a cambio de un precio. (*)
Legalmente, (vale decir, en nuestro Cdigo Civil) se entiende que "por el Suministro, el
suministrante se obliga a efectuar en favor de otra persona, prestaciones peridicas o
continuadas de bienes". (*) El suministro constituye el acuerdo de voluntades destinado
a la entrega de cosas materiales en forma de tracto sucesivo y por el pago de un precio,
es decir, es honeroso. Es un contrato de prestaciones recprocas y diferidas que produce
la transmisin del dominio en la medida en que el objeto sea consumible y que esta
traslacin no se da cuando se proporciona un bien en uso o goce; y es de carcter
oneroso, empero se puede pactar que sea a ttulo gratuito sin q<uedar por ello
desnaturalizado. En su forma principal, el Suministro es un contrato por el cual una de
las partes se obliga a entregar a la otra a medida que las necesidades lo requieran, por un
precio invariable, no obstante sus oscilaciones en el mercado, las mercaderas
determinadas en el contrato, para que las consuma o las incorpore a otras, o las
transforme a fin de fabricar otras mercaderas. (*) Es el contrato por el cual una de las
partes se obliga mediante un precio, a ejecutar a favor de las otra prestaciones
(peridicas o continuadas) de cosas. Hay contrato de suministro cuando una persona se
obliga a entregar o promete entregar a otra, en pocas fijadas de antemano o a fijarse
generalmente en diversos periodos, y mediante el pago de un precio a establecerse sobre
uno o varios precios por unidades, cosas en propiedad y, eventualmente, slo para su
uso o goce, en cantidad o extensin conforme a las necesidades del cliente o la
posibilidad de produccin del proveedor, u otras referencias similares; por lo cual
siendo stas inciertas en su acaecimiento, de no ocurrir las obligaciones de ambas partes
no se cumplirn parcial o totalmente. (*) Es un contrato bilateral de prestaciones
recprocas, oneroso, sin duda el ms mercantil de los contratos regulado por el Cdigo
Civil, concebido y tratado tangencialmente por la tradicin jus filosfica humanista que
privilegia el aspecto personal sobre el patrimonial, sin merituar las implicancias del
plano econmico-social y la prctica comercial para definirlo como la entrega de bienes
o prestacin de servicios en forma peridica o continuada a ttulo oneroso o a cambio de
un precio y por excepcin puede celebrarse a ttulo gratuito. (*) Por ltimo,
Semnticamente, es la provisin consistente en facilitar lo necesario para un fin o para
fa satisfaccin de una determinada necesidad. (*)
Fabricacin [editar]
En esta etapa se convierten estas materias primas en productos terminados.
Distribucin [editar]
Se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de
distribuidores, almacnes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con
los proveedores de tus proveedores y finaliza con los clientes de tus clientes.
http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadenasuministros.shtml
La cadena de suministro
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Introduccin
Concepto de la cadena de suministro
Sistema de distribucin en la cadena de suministro
Los objetivos bsicos
Los paradigmas extrados de la nube
Gestin de la cadena de suministro
Principios para la gestin de la cadena de suministros
Modelo para realizar una revisin a la cadena de suministros
Conclusiones
Bibliografa
Diagrama #1
Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican productos que van al
consumidor final como: los productos para el aseo personal, los productos de
uso casero, la ropa, muchos de los alimentos, etc.
Cuando detectamos que nuestra restriccin ya no estaba en la planta y
concluimos que estara en el mercado, nos falta hacernos algunas otras
preguntas como:
a) Est la restriccin en el mercado porque as lo quiere la empresa o por que
tenemos fallas en nuestra cadena de suministro?
b) Tenemos fallas en nuestro sistema de distribucin? Es decir: no tenemos el
producto que el consumidor final quiere en la tienda en el momento que lo
quiere.
c) Acaso tenemos la restriccin en el mercado porque a menudo tenemos
faltantes de materias primas para poder producir a tiempo?
d) Estamos dejando que nuestros clientes finales se cambien de marca por las
fallas anteriores?
Estas preguntas nos pueden llevar a concluir que nuestra siguiente restriccin
no es el mercado sino nuestro sistema de distribucin o inclusive nuestra
cadena de suministro.
Vale la pena analizar con ms profundidad el problema de distribucin o toda la
cadena de suministro. Distribucin implica solamente de nuestra planta al
mercado final y la cadena de suministro implica desde nuestros proveedores (o
antes) hasta nuestro consumidor final.
Los objetivos bsicos de un sistema de distribucin de clase mundial
deberan ser los siguientes:
a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos).
b) Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros
clientes), toda la tubera. No tiene sentido bajar solamente nuestro inventario si
para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas (nuestros clientes).
c) Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y en
el momento que lo quiere.
d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto
anterior "c", ya que, en este tipo de escenarios, nuestro verdadero cliente es el
consumidor final.
Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al menos en lo que se refiere a
dar mejor servicio con menos inventario. Esta aseveracin nos indica la
presencia de un conflicto no resuelto, es decir balanceado, No damos el servicio
perfecto por que se requiere mucho inventario y tener mucho inventario es malo
para nuestra empresa; entonces estamos balanceando el inventario y el servicio.
En "Administracin Va Restricciones TOC" decimos que cuando hay un
conflicto de este tipo, es el momento de cuestionar los paradigmas involucrados,
y estos se cuestionan mediante uno de los procesos de pensamiento "TOC"
llamado "La Nube".
Esta nube nos permite analizar el conflicto con ms detalle y extraer los
paradigmas, los que al cambiarlos o ajustarlos nos deben generar una nueva
idea de solucin. Esta solucin no debe ser un nuevo balance del conflicto, sino
una que nos permita tener ambos lados del conflicto satisfechos, para este caso
sera: dar mejor servicio con menos inventario.
A continuacin presentaremos el diagrama de la "Nube" de este conflicto:
La pregunta que entonces surge, no es Por qu?, sino Cmo? Los gerentes
inteligentes reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan en la cadena de
su suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran en la
administracin del flujo de productos, servicios, informacin y fondos desde el
proveedor de su hasta el cliente de su cliente. Segunda, buscan continuamente
resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilizacin de activos y
reduccin de costos.
Principios para la gestin de la cadena de suministros
Accenture(((una de las empresas ms grandes en el campo de la consultora,
con ms de 10.000 millones de dlares de capital, oficinas en 46 pases y cerca
de 70.000 empelados))) ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de
la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora
de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras
y detallistas.
La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un
excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y
crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se
coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas
demandas ms rpido, ms barato y mejor.
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes
grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o
canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los
clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de
servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los
servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2:
Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de
los segmentos de clientes.
Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El
enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa
gestin de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas
industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes
redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y
competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros
para todas las industrias.
Principio No. 3:
Qu necesito revisar?
No les enve a las compaas en su cadena de suministros un cuestionario o una
carta circular. Propicie un verdadero dilogo a fin de que ambos puedan
asegurar los niveles de servicio existentes, o an mejores, en el futuro. La
exigencia de cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de
algunas compaas para que se les proporcionen declaraciones contractuales o
de hacer amenazas en el sentido de que emprendern acciones legales.
Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e
internacionales, al igual que su grado de dependencia de stas.
Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontacin y para
promover los beneficios mutuos.
Su personal de ventas y de compras puede enterarse de informacin sobre el
estado a travs de sus contactos usuales con clientes y proveedores.
Asegrese de que toda esta informacin se registre en los archivos que usted
haya establecido sobre el estado de las empresas.
Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna
empresa, somtalos a la prueba, haciendo preguntas ms detalladas sobre la
organizacin de sus programas, con base en lo que usted requiere de ellas.
Constate lo anterior cara a cara.
Est preparado para compartir su propia experiencia.
Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector especfico de
negocios, la cual podra tal vez estar siendo liderada por una de las principales
empresas.
Outsourcing
La cadena de suministro
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Introduccin
Concepto de la cadena de suministro
Sistema de distribucin en la cadena de suministro
Los objetivos bsicos
Los paradigmas extrados de la nube
Gestin de la cadena de suministro
Principios para la gestin de la cadena de suministros
Modelo para realizar una revisin a la cadena de suministros
Conclusiones
Bibliografa
que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con
los clientes de tus clientes.
Sistema de distribucin en la cadena de suministro
Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribucin; es decir su
producto pasa primero por una pequea bodega en la planta, despus por una
de varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las bodegas de las
tiendas que hacen la venta al consumidor final (ver diagrama #1). Hago notar
que las tiendas no son propiedad de la empresa que fabrica el producto o
productos, mientras que las bodegas regionales s son de su propiedad.
Diagrama #1
Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican productos que van al
consumidor final como: los productos para el aseo personal, los productos de
uso casero, la ropa, muchos de los alimentos, etc.
Cuando detectamos que nuestra restriccin ya no estaba en la planta y
concluimos que estara en el mercado, nos falta hacernos algunas otras
preguntas como:
a) Est la restriccin en el mercado porque as lo quiere la empresa o por que
tenemos fallas en nuestra cadena de suministro?
b) Tenemos fallas en nuestro sistema de distribucin? Es decir: no tenemos el
producto que el consumidor final quiere en la tienda en el momento que lo
quiere.
c) Acaso tenemos la restriccin en el mercado porque a menudo tenemos
faltantes de materias primas para poder producir a tiempo?
d) Estamos dejando que nuestros clientes finales se cambien de marca por las
fallas anteriores?
Estas preguntas nos pueden llevar a concluir que nuestra siguiente restriccin
no es el mercado sino nuestro sistema de distribucin o inclusive nuestra
cadena de suministro.
Vale la pena analizar con ms profundidad el problema de distribucin o toda la
cadena de suministro. Distribucin implica solamente de nuestra planta al
mercado final y la cadena de suministro implica desde nuestros proveedores (o
antes) hasta nuestro consumidor final.
para medir el progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el
mundo tiene el mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto,
la colaboracin es ms provechosa que la confrontacin o el litigio.
Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de
grupos y asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a
fin de publicar el estado de su grado de preparacin. Existen esquemas similares
en otras industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en
lugar de que estn repitiendo el mismo proceso de revisin. Si usted pertenece a
alguna asociacin industrial o gremial, solicteles informacin acerca de
cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar participando.
Si usted no pertenece a alguna asociacin, considere la posibilidad de conformar
su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la informacin.
Qu necesito revisar?
No les enve a las compaas en su cadena de suministros un cuestionario o una
carta circular. Propicie un verdadero dilogo a fin de que ambos puedan
asegurar los niveles de servicio existentes, o an mejores, en el futuro. La
exigencia de cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de
algunas compaas para que se les proporcionen declaraciones contractuales o
de hacer amenazas en el sentido de que emprendern acciones legales.
Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e
internacionales, al igual que su grado de dependencia de stas.
Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontacin y para
promover los beneficios mutuos.
Su personal de ventas y de compras puede enterarse de informacin sobre el
estado a travs de sus contactos usuales con clientes y proveedores.
Asegrese de que toda esta informacin se registre en los archivos que usted
haya establecido sobre el estado de las empresas.
Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna
empresa, somtalos a la prueba, haciendo preguntas ms detalladas sobre la
organizacin de sus programas, con base en lo que usted requiere de ellas.
Constate lo anterior cara a cara.
Est preparado para compartir su propia experiencia.
Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector especfico de
negocios, la cual podra tal vez estar siendo liderada por una de las principales
empresas.
Outsourcing
Reduccin de espacio.
Beneficios adquiridos
Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que
mantendr un inventario, para realizar suministros de ms de 6000 referencias
para aseo, cafetera equipos y muebles de oficina de las marcas ms preferidas
en el mercado.
Reduccin de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de
comprar entre estos se tienen los siguientes:
Costo de Almacenamiento, costo de distribucin, de contabilizacin y pagos,
as como el costo financiero.
Articulo entrevista a una administradora
Cuales son los alcances de Outsourcing?
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.
Que riesgos presenta el Outsourcing?
No negociar el contrato adecuado.
Eleccin del contratista.
Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Incrementa en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Proceso de compra
Cuando la compaa anfitriona elabora una orden de compra, inmediatamente
se convierte en un pedido a uno o ms proveedores miembros de la cadena. La
solicitud, a su vez, debe pasar por todo el proceso del sistema de produccin o
abastecimiento y culmina en el despacho de mercanca junto con la emisin de
una factura que, al mismo tiempo, debe convertirse en una cuenta por pagar en
el sistema del cliente. Todo el proceso se lleva a cabo con sistemas de cmputo y
comunicacin.
Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart entre otros, son
cabezas de grandes cadenas de suministro que abren sus puertas a empresas de
mltiples sectores y tamaos que abastecen sus inventarios y centros de venta
con diversos productos.
Algunos de estas organizaciones establecen acuerdos y ofrecen apoyos a los
proveedores para que renueven su equipo tecnolgico y puedan incorporarse a
su cadena productiva u optimarla.
Para que una cadena de suministro tenga en sincrona sus operaciones, los
expertos recomiendan a las empresas abastecedoras que busquen adaptarse a
las necesidades del mercado que atendern.
Para la Asociacin Mexicana de Comercio Electrnico (AMECE), organizacin
que apoya a las pequeas y medianas empresas que operan va internet, la
cadena de suministro exige realizar inversiones en tecnologa e involucrar a toda
la organizacin, adems de obligar a realizar la medicin, en trminos de
resultados, de los cambios que se realicen.
CONCLUSIONES
Se puede finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas
buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar
por un lado los estndares de calidad y servicio al cliente.
Actualmente no existe legislacin gubernamental especfica que exija
ordenamiento de la cadena de suministros. No obstante, es de inters para las
empresas que lo hagan para sus accionistas. En razn de que se trata de
autodeclaraciones de funcionamiento eficiente
BIBLIOGRAFIA
http://www.upct.es/~gio/cadena%20de%20suministro.htm
Revista Industria Peruana N741
http://www.soyentrepreneur.com/cadena%20de
%20suministros%201.htm#top
Accin 2000 en el Reino Unido.
http://www.aecoc.es
Comentarios
Agregar un comentario