Escuela de Posgrado- UNMSM

GESTION DEL TALENTO HUMANO

TENDENCIAS EN LA GESTION HUMANA

Dr. PEDRO L. TITO
Email: pedrotito18@gmail.com

Prof. PEDRO L. TITO

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EVOLUCION EN EL DISEO ORGANIZACIONAL

Modelo mecnico

Centralizacin de decisiones
Jerarqua de autoridad y cadena de mando
Divisin del trabajo y especializacin
Divisin de departamentos
Gran formalizacin en las comunicaciones
Formato piramidal

Modelo orgnico

Descentralizacin de las decisiones

Nivelacin del poder
Integracin y coordinacin
Equipos multifuncionales de trabajo
Poca formalizacin en las comunicaciones
Formato circular

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EVOLUCION EN EL DISEO ORGANIZACIONAL

MODELO BUROCRATICO
Max Weber (1864 1920)

Divisin del trabajo

Jerarqua
Reglas y reglamentos
Comunicaciones formales

Seleccin y promocin
de personal

EXCESO
Superespecializacin
Orden

Exceso de mando
Autocracia
Exceso de disciplina
Falta de libertad
Exceso de papeleo
Impersonal
Exceso de exigencias

Procedimientos tcnicos
Rigidez
Mecanicismo

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EVOLUCION EN EL DISEO ORGANIZACIONAL

ENFASIS EN LA GLOBALIZACION
Caractersticas

Sistemas mecnicos

Sistemas orgnicos

Estructura

Burocrtica, rgida y permanente

Flexible, adaptable y transitoria

Autoridad

Basada en la jerarqua y en el mando

Basada en el conocimiento y en la
consulta recproca

Diseo de
puestos

Definitivo y permanente. Puestos

estables con especialistas

Provisional y cambiante. Puestos

constantes con ocupantes polivalentes.

Proceso de la
decisin

Centralizado en la cpula de la
organizacin

Descentralizado en la base de la
organizacin

Comunicaciones

Verticales y formales

Horizontales y laterales

Confiabilidad

Reglas o reglamentos formalizados por

escrito e impuesto por la organizacin

Personas emprendedoras.
Comunicacin informal e intensas.

Principios
predominantes

Tpicos de la teora clsica

Tpicos de la teora de las Relaciones

Humanas

Ambiente
favorable

Estable y permanente

Inestable, cambiante y dinmico

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LA GENERACIN Y
Nacidos en la dcada del 80
Recin incorporados al mundo laboral
Criados con las nuevas tecnologas (que
dominan ms que los mayores)

Cultura de la velocidad y el cambio

Espritu emprendedor, experimentacin
Ms dispuestos a cambiar de empleo

(si se aburren, escasean desafos, la carrera es lenta)

Buscan ms libertad, ms flexibilidad

y desarrollo personal (no la carrera)
Foco en proyectos con valor agregado (en

los que puedan aprender)

Privilegian el entorno del grupo humano con

el que van a trabajar
Necesitan un referente, un coach (que los

gue en el aprendizaje y les brinde contencin)

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QU BUSCAN HOY LOS TALENTOS?

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LO QUE CONVERSAMOS ESTOS DAS

El apuro, la impaciencia, todo ya
Limitaciones al esfuerzo adicional
La idea de divertirse (have fun) . Quieren ir a la
entrevista con sus amigos
El manejo flexible de los tiempos (yoga, trabajar
los viernes desde la casa)
El desarrollo personal ante todo
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EL NUEVO ACUERDO
(TRATO) LABORAL

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CAMBIOS EN EL
TRATO LABORAL
Los procesos econmicos y sus ciclos hicieron que el viejo
trato, antes tan eficiente, se resquebrajara a partir de los
nuevos modelos de gestin.
El trato laboral ha cambiado: NO HAY MS TRATO
PARA TODA LA VIDA.
Ante la inseguridad las personas prefieren trabajos que los
capaciten y que le agreguen valor a su empleabilidad (no
que se la disminuya anquilosndose en una estructura).
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EL TRATO LABORAL

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LA ORGANIZACIN DEL FUTURO

Charles Handy

Tele
Trabajo

Propio

Tercerizado

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DE MANOS A MENTES
Alto

CONOCIMIENTO

PROPORCIN
DE CAPITAL
INTELECTUAL

SERVICIOS
Medio

Etapa

INDUSTRIAL
Industrial

AGRCOLA
Bajo

GESTIN DEL
TALENTO

RECURSOS
HUMANOS

RELACIONES
INDUSTRIALES

1900-1970

1970-1990

1990-2008
TIEMPO

13

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TENDENCIAS DE LA GESTIN DEL

TALENTO HUMANO EN FRANCIA
La aumentacin de la productividad
Trabajar ms rpidamente, mejor y con menos
La bsqueda de los talentos
Hay profesiones que son ms en ms especializadas y que
necesitan competencias precisan. Como las empresas deben
hacer para atraer y fidelizar estos talentos Es mejor de reclutar
en interno o externo?
Cazatalentos para buscar cuadros dirigentes de grandes
empresas
Nuevas formas de formacin
Gamificacin o ludo pedagoga
Formaciones mas rpidas, mas comprometidas, mas gratuitas y
mas operacionales
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TENDENCIAS DE LA GESTIN DEL

TALENTO HUMANO EN FRANCIA
Una bajada de las desigualdades hombres/mujeres
Reduccin de mitad de las diferencias de salarios en los 15 ltimos
aos
PERO
Por los puestos de cuadros superiores y dirigentes los hombres
quedan 5 veces ms presentes que las mujeres
Para los puestos de dirigentes los hombres ganan todava 7% de
ms que las mujeres.
Las nuevas tecnologas
La llegada de los Smartphone y tabletas en las empresas debera
cambiar la manera de evaluar a los colaboradores, 78% de las
empresas dan a sus colaboradores ordenadores portables y 75%
telfonos portables.
Utilizacin de las redes sociales como Facebook, Linkedin para
reclutar las personas. Legislacin imprecisa.
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TENDENCIAS DE LA GESTIN DEL

TALENTO HUMANO EN FRANCIA
El teletrabajo
Segn un estudio hecho por la sociedad de consejo
en management Hay Group sobre 551 empresas
francesas o implantadas en Francia hay una
generalizacin del teletrabajo. En 2014 36% de las
empresas autorizan el teletrabajo.
El Coworking
Es en Europa que los espacios de coworking son lo
ms numerosos (760). En Francia ms 100 000
personas trabajan o han trabajado en espacio de
coworking.
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Nuevos sistemas de
comunicaciones

Tecnologa Internet

Software ERP

Peer to Peer technology

Interactividad

Abaratamiento de
componentes

Cambio Tecnolgico

Cambio en
negocios
Negocios
tradicionales
Cambio en los
procesos
tradicionales

Teletrabajo

e-Business

Mercado global

Empresa virtual
Acceso universal

Aprendizaje a distancia

Slo una cosa es segura:

NADA VOLVER A SER COMO ERA .
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TIPOS DE
TELETRABAJO
Autnomos son aquellos que utilizan su propio domicilio o un
lugar escogido para desarrollar su actividad profesional, puede
ser una pequea oficina, un local comercial. En este tipo se
encuentran las personas que trabajan siempre fuera de la
empresa y slo acuden a la oficina en algunas ocasiones.
Mviles son aquellos teletrabajadores que no tienen un lugar de
trabajo establecido y cuyas herramientas primordiales para
desarrollar sus actividades profesionales son las Tecnologas de la
Informacin y la comunicacin, en dispositivos mviles.
Suplementarios, son aquellos teletrabajadores que laboran dos o
tres das a la semana en su casa y el resto del tiempo lo hacen en
una oficina.
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Seleccin del Personal para ejercer el Teletrabajo

Para seleccionar a un empleado y pueda cumplir labores a distancia, es necesario que las compaas
seleccionen a las personas por competencias tcnicas y personales y por potencial.
Para identificar las siguientes competencias personales necesarias para seleccionar un teletrabajador,
es importante tener en consideracin 10 caractersticas que debe tener esta persona:
Autonoma y capacidad para resolver problemas.
Capacidad para organizarse y gestionar el tiempo.
Iniciativa.
Responsabilidad.
Confianza y profesionalidad.
Comunicacin.
Capacidad de adaptacin.
Autodisciplina.
Capacidad para soportar el aislamiento.
Rigurosidad en cumplimiento de horas de trabajo.

El teletrabajo es una modalidad de prestacin laboral voluntaria. Son los postulantes o empleados
quienes deben adoptar tambin la iniciativa y expresar su voluntad por trabajar a travs de este
procedimiento.

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FASES DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIN

DEL TELETRABAJO EN ORGANIZACIONES

DIAGNSTICO

CAPACITACIN

Para determinar
las Capacidades
organizacionales
para el teletrabajo

Para preparar
a los Lderes
organizacionales y a
los teletrabajadores

Aspectos como:
Cultura
Procesos
Tecnologa
Factor humano

Aspectos como:
Liderazgo
Supervisin
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Planificacin

ACOMPAAMIENTO

Para darle
Sostenibilidad al
proceso
En aspectos
como
Coordinacin,
Coaching
Mentoring
GBR

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CLAVES PARA EL BUEN

DESARROLLO DEL TELETRABAJO
El Teletrabajo ser una herramienta eficiente en la medida que las personas y la
organizacin cuenten con la tecnologa necesaria para para cumplir con los objetivos
trazados, sin embargo existen dos puntos fundamentales para el buen desarrollo y la buena
utilizacin de este mtodo que son:

Flexibilidad

Responsabilidad

En la medida que estos puntos se unifiquen, el teletrabajo ser una solucin en muchos
casos.

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CONCLUSIN
Las empresas deben dotarse de estructuras flexibles, tanto en lo
que se refiere a sus tecnologas y procesos como en lo que se
refiere a la fuerza de trabajo. La flexibilidad es una necesidad de
negocio y un modo de entender las relaciones laborales en
beneficio de los empleados, de los clientes y de la propia empresa.

La flexibilidad es un arma para que las empresas ganen

efectividad y eficacia.
Para lograr la efectividad del teletrabajo la empresa debe
considerar a los trabajadores como recursos estratgicos.
El perfil del teletrabajador tiene que ver con personas muy
responsables, capaces de manejar sus propios tiempos, que sean
ordenados y metdicos y que cuenten con iniciativa a la hora de
realizar sus tarea.
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BREVES HISTORIAS DEL

TELETRABAJO EN EL MUNDO
En enero de 1994, pocas horas despus de producido el terremoto
de Northridge en California, se comprob la efectividad del
teletrabajo. Desde entonces, en San Francisco se alienta el trabajo a
distancia, favoreciendo con exenciones impositivas a aquellas
empresas que tengan un 25% de trabajadores en sus casas.
El atentado a las Torres Gemelas mostr al teletrabajo como una
solucin en otro momento de crisis. Algunas empresas
desaparecieron por completo luego de este doloroso incidente, y
otras tomaron conciencia de que era muy arriesgado tener a todos
sus puestos clave en un solo lugar.
El atentado extendi el pnico entre los norteamericanos. Esto
provoc que algunos empleados de las oficinas, ante el terror de que
algo similar pudiera suceder, pidieran trabajar desde sus domicilios.
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El 20 de Septiembre de 1994, unos 32.000 empleados de

AT&T se quedaron en sus casas. No estaban enfermos ni
en huelga de ningn tipo. Eran, simplemente, parte de un
experimento de teletrabajo que involucr a unas 100.000
personas.
Hoy, entre 30 y 40 millones de personas en los Estados
Unidos estn en rgimen de teletrabajo*.
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VENTAJAS - DESVENTAJAS

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Microsoft a la caza de nuevos talentos (externos)

La compaa tecnolgica estadounidense Microsoft

utilizar su red Live para distribuir videojuegos creados
por sus usuarios.
El gigante del software este ao comenzar a vender
juegos generados por los usuarios en su servicio online,
y compartir hasta el 70% de las Ganancias con los
desarrolladores.

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Estoy enfocada en la gestin de talento"

El talento es una conjuncin de habilidades de la persona,
conocimientos y aspiraciones. Estas son las tres aristas en las
que yo evalo y que varan dependiendo de las posiciones. En una
posicin como la ma, casi el 50% del tiempo estoy enfocada en
la gestin de talento. Estoy permanentemente en una modalidad
de head hunting.

Mara Garaa Corcs

Directora Regional
Cono Sur
Microsoft

Tienen programas para desarrollarlo?

El software es un intangible, se basa en un 99% en la gestin de
talento. Cada manager de la compaa tiene que estar pensando,
desde el da uno, en el plan de desarrollo de su gente. Debe
gestionar el talento desde las posiciones ms juniors en adelante.
Hay un gran foco en cmo atraer a los mejores, retenerlos,
asegurarnos de que contamos con las herramientas para motivarlos.
Antes, para una persona su meta en la vida era ser exitoso en una
compaa. Hoy es que pueda viajar por el mundo, y tenga un buen
balance entre vida y trabajo.
Cul es el mejor mtodo para retener el talento?
Creo que es un conjunto de cosas y no slo la propuesta econmica.
Creo que son oportunidades de desarrollo, orgullo de trabajar en la
empresa. Cuando hay que convencer demasiado a alguien para que
tome una posicin no es bueno para la empresa ni para el individuo.
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"La gran diferencia de Google es la gente

Alberto AREBALOS - Director de Comunicaciones para Amrica latina

- Qu tiene de diferente trabajar en Google?

- Trabaj en otras empresas que son o eran lderes en su rubro, como
Reuters o Cisco, PERO LA GRAN DIFERENCIA DE GOOGLE ES LA GENTE. Y
esto lo puedo decir desde adentro, aunque tambin era mi pensamiento
antes de ingresar a trabajar aqu. Cuando uno trabaja con gente
inteligente, que pas por muchas instancias de entrevista para cumplir su
sueo, todo se hace ms fcil.

- Cul es la unidad de medida de los logros para un

empleado?
- Se miden varias cuestiones, pero en general tenemos numerosos objetivos
que se van evaluando permanentemente con jefes y pares. ES UNA
COMPAA MUY ORIENTADA A RESULTADOS QUE INVIERTE
MUCHSIMO EN EL DESARROLLO Y EL BIENESTAR DE SUS
EMPLEADOS. A LA VEZ, SE EXIGE MUCHSIMO Y A TODA HORA.

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